Energy M&A Outlook Transaktionen und Kooperationen …€¦ · B Treiber für den Wandel in der Energiewirtschaft ... strengen Effizienzvorgaben, die sie schon jetzt zum Teil nicht

Energy M&A OutlookTransaktionen und Kooperationen als strategische Antwort auf die Energiewende

Energieversorgungsunternehmen (EVUs) und Stadtwerke setzen auf Transaktionen und Kooperationen. Der Energy M&A Outlook beschreibt die wesentlichen Trends und Treiber der Veränderung.

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Energy M&A OutlookTransaktionen und Kooperationen als strategische Antwort auf die Energiewende

Energieversorgungsunternehmen (EVUs) und Stadtwerke setzen auf Transaktionen und Kooperationen. Der Energy M&A Outlook beschreibt die wesentlichen Trends und Treiber der Veränderung.

Energy M&A Outlook

Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

Von Dr. Jan-Philipp Sauthoff, PwC

Januar 2017, 24 Seiten, 1 Abbildung, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

© Januar 2017 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.„PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Energy M&A Outlook 5

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

A Editorial ..........................................................................................................7

B Treiber für den Wandel in der Energiewirtschaft ............................................81 Regulierungsdruck: Energiewende 2016 ........................................................81.1 Messstellenbetriebsgesetz (MsbG) ..................................................................81.2 Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) ............................................91.3 Novelle der Anreizregulierungsverordnung (ARegV) .....................................91.4 Novelle des Erneuerbare Energien Gesetzes (EEG) .......................................102 Kostendruck: steigender Aufwand, sinkende Einnahmen .............................11

C Wie sich Energieversorger jetzt strategisch neu ausrichten ...........................121 Energieversorger werden zu Dienstleistern ...................................................122 Stadtwerke bauen Breitbandnetz aus ............................................................133 Digitalisierung ist ein Muss ...........................................................................134 Erneuerbare Energien bieten Wachstumschancen ........................................ 145 Mit Contracting Kunden langfristig binden ...................................................15

D Mit Transaktionen und Kooperationen den Wandel vorantreiben .................161 Transaktionen ...............................................................................................161.1 Wo Transaktionen sinnvoll sind ....................................................................161.2 Transaktionen erfolgreich gestalten ..............................................................172 Kooperationen ..............................................................................................192.1 Wo Kooperationen sinnvoll sind ....................................................................192.2 Kooperationen erfolgreich gestalten .............................................................203 De-Merger.....................................................................................................20

E Fazit ..............................................................................................................21

Ihre Ansprechpartner .............................................................................................22


A Editorial

Das Marktumfeld für EVUs und Stadtwerke ist schwierig. Auf breiter Basis brechen Erträge ein und der Kostendruck nimmt zu. Mit der Energiewende und dem damit verbundenen Ausbau Erneuerbarer Energien sinken die Großhandels strompreise. Viele konventionelle Energieanlagen lassen sich nicht mehr wirtschaftlich betreiben. Die Betreiber legen Kapazitäten still oder setzen die Anlagen nur bei Bedarf ein. Stadtwerke und EVUs wenden sich der dezentralen Energieerzeugung zu. Gefragt sind neue Geschäftsfelder, um Erlösquellen zu erschließen. Zudem müssen Kosten reduziert werden.

Das regulatorische Umfeld verschärft den Druck. So unterliegen Netzbetreiber strengen Effizienzvorgaben, die sie schon jetzt zum Teil nicht erfüllen können. Mit dem Beginn der neuen Regulierungsperiode 2017/18 sinkt die regulatorische Verzinsung des Eigenkapitals und schmälert damit die Ertragsbasis weiter. Auch das Messstellenbetriebsgesetz mit den Preisobergrenzen für Messgeräte und strengen regulatorischen Auflagen kann ein Großteil der Stadtwerke und Energieversorger alleine nicht wirtschaftlich umsetzen.

Kooperationen und Transaktionen können die richtige Antwort auf den Umbruch in der Energiewirtschaft sein. Mit dem Energy M&A Outlook zeigen wir die aktuell wichtigen Treiber für den Wandel in der Branche auf und wie sich Zusammenschlüsse optimal gestalten lassen. Kooperationen bieten vor allem die Chancen, Kosten zu senken und Synergien zu heben. Mit Transaktionen können Stadtwerke und EVUs dagegen vor allem neue Geschäftsfelder erschließen oder sich von weniger attraktiven Unternehmensteilen trennen. Wir rechnen mit einer weiteren Zunahme von Kooperationen und Transaktionen bei Stadtwerken und EVUs, die sich damit zukunftsfähig aufstellen möchten.

Ich wünsche Ihnen eine anregende und informative Lektüre!

Editorial

Dr. Jan-Philipp SauthoffPartner und Leiter Energy Transactions

8 Energy M&A Outlook

Treiber für den Wandel in der Energiewirtschaft

B Treiber für den Wandel in der Energiewirtschaft

1.1 Messstellenbetriebsgesetz (MsbG)

Der Bundestag hat das Messstellenbetriebsgesetz unter dem Mantel des Gesetzes zur Digitalisierung der Energiewende verabschiedet. Bereits 2017 wird die Verpflichtung zum Einbau von modernen Messeinrichtungen und intelligenten Mess systemen beginnen. Der Wettbewerb wird durch die Einführung von Preis-obergrenzen erhöht und bedeutet eine Abkehr von der bisherigen Praxis, mit der die Kosten auf die Verbraucher umgelegt werden. Gleichzeitig müssen Mess stellen-betreiber weitreichende Auflagen für Technik und Prozesse erfüllen. Die technische und prozessuale Komplexität für die IT-Infrastruktur nimmt deutlich zu. Innovative Telekommunikationskonzepte, IT-Sicherheit und Big-Data-Management werden beim Messstellenbetrieb stark an Bedeutung gewinnen.

Nur größere Stadtwerke sind eigenständig in der Lage, die Auflagen des Gesetzes wirtschaftlich tragfähig umzusetzen. Kleinere EVUs und viele Stadtwerke werden die Herausforderung nur schwer im Alleingang bewältigen können. Zudem wird erwartet, dass sie sich mit neuen Akteuren auseinandersetzen müssen, die auf den Markt drängen: Diese bieten integrierte Produktlösungen an, die intelligente Mess systeme mit innovativen Stromlieferverträgen und Smart-Home-Produkten verknüpfen. Zwar macht der Messstellenbetrieb nur einen kleinen Anteil am Gesamt umsatz von Energieversorgern aus, doch ist er strategisch von großer Bedeutung. Deswegen werden die meisten Stadtwerke diese Grundzuständigkeit bewahren wollen. Hier steigt der Bedarf an Kooperationen, die über den Mess-stellen betrieb hinaus Ansatzpunkte für Dienstleistungen bieten.

Abb. 1 Das Umfeld ändert sich radikal

Kompensation rückläufiger Erträge im Kern geschäft

durch Ausbau Erneuerbarer Energien

neue Geschäftsmodelle im Messwesen

Digitalisierung

steigender Kostendruck im Netzbereich durch ARegV

Wandel der Geschäfts-modelle – vom Erzeuger zum Dienstleister

Transaktionen und Kooperationen sind

zentral für die strategische Neu ausrichtung der Energiewirtschaft

1 Regulierungsdruck: Energiewende 2016

Zahlreiche regulatorische Änderungen wirken sich stark auf das Geschäftsmodell von Energieversorgern aus und verschärfen den Handlungsdruck.


1.2 Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG)

Mit der Novelle des Paragrafen 46 des EnWG will die Bundesregierung das Verfahren zur Vergabe von Konzessionen für kommunale Versorgungsnetze vereinfachen. Immer wieder kam es in der Vergangenheit zu Rechtsunsicherheiten, vor allem was den Kaufpreis angeht. Die Novelle legt den objektivierten Ertragswert als den relevanten Kaufpreis für Netze bei Übergängen der Konzession fest und nicht den Sachzeitwert. Damit zeichnet sich das Ende eines lange bestehenden Streitthemas ab. Zudem wird im Rahmen der Novelle die Auskunftspflicht des Konzessionsinhabers konkretisiert und damit die Informationslage für den Käufer verbessert. Mit der neuen Methode zur Ermittlung des Kaufpreises, den Pflichten zur Offenlegung von Informationen sowie der Beschneidung von Klagefristen dürfte sich die Neuvergabe von Konzessionen beschleunigen. Damit können sich kommunale Versorgungsunternehmen einfacher an Ausschreibungen beteiligen.

1.3 Novelle der Anreizregulierungsverordnung (ARegV)

Der Bundesrat hat im Juli 2016 die Novelle der Anreizregulierungsverordnung beschlossen. Die Netzentgelte stellen die wesentliche Einnahmequelle dar. Basis für die Kalkulation sind die Kosten des Netzbetreibers zuzüglich eines Aufschlags für die Eigenkapitalverzinsung. Die Netzbetreiber unterlagen noch nie so strengen Effizienzvorgaben durch die Bundesnetzagentur, die viele nicht umsetzen können. Sie haben große Probleme, entsprechend Kosten abzubauen, und müssen daher teilweise erhebliche Einbußen bei den Erträgen in Kauf nehmen. In Zukunft fallen Sonderregelungen weg. Das erhöht den Druck auf viele Stadtwerke und Versorger. Sie brauchen spezielle Expertise und Beratung, um die Vorgaben umzusetzen.

Mit der neuen Regulierungsperiode für die Anreizregulierung, die 2018/19 beginnt, wird die kalkulatorische Verzinsung des Eigenkapitals von derzeit 9,05 Prozent für Neuanlagen aufgrund des niedrigen Zinsniveaus auf einen Wert von 6,91 Prozent gesenkt. Mit der niedrigeren Eigenkapitalverzinsung reduzieren sich die Gewinne aus dem Netzbetrieb also langfristig deutlich. Ein Dilemma für viele Stadtwerke, denn die Einnahmen sind fest in die kommunalen Haushalte eingeplant, um Ausgaben für den öffentlichen Personennahverkehr oder Schwimmbäder zu finanzieren. Damit müssen viele Energieversorger nach neuen Ertragsquellen Ausschau halten oder Kooperationen eingehen, um Synergien zu heben und die Kosten im Netzbetrieb zu senken.

6,91 % beträgt der Wert, auf den die kalkulatorische Verzinsung des Eigenkapitals für Neuanlagen gesenkt wird.




1.4 Novelle des Erneuerbare Energien Gesetzes (EEG)

Der Bundestag hat am 8. Juli 2016 die Novelle des EEG verabschiedet. Ziel ist es, bei möglichst niedrigen Kosten den Ausbaukorridor für Erneuerbare Energien einzuhalten. Ihr Anteil an der Stromerzeugung soll von derzeit 33 Prozent bis 2025 auf 55 bis 60 Prozent und bis 2050 auf mindestens 80 Prozent steigen. Um mehr Wettbewerb zu ermöglichen, werden ab 2017 Ausschreibungen bei neuen Projekten eingeführt. Sie ersetzen die bislang üblichen Fördersätze im EEG.

Aufgrund des steigenden Wettbewerbs durch die Ausschreibungen zeichnen sich sinkende Renditen bei Erneuerbare-Energien-Projekten ab. Gab es vorher eine feste Vergütung, ist diese nun variabel und hängt stark von der Konkurrenz situation ab. Um sich an einer Ausschreibung erfolgreich zu beteiligen, bedarf es effizienter Abläufe. Von dieser Entwicklung werden in erster Linie große Betreiber von EEG-Anlagen profitieren. Für kleinere Stadtwerke bietet sich auch die Möglichkeit, mittels einer Kooperation an Ausschreibungen teilzunehmen. Mit großer Wahrscheinlichkeit werden die Renditen bei Ausschreibungen gegenüber dem Status quo nachgeben, doch damit werden die Projekte grundsätzlich nicht unattraktiv.

Photovoltaik-Anlagen mit einer installierten Leistung unter 750 kW unterliegen nicht der Ausschreibungspflicht. Für sie gilt nach wie vor das EEG 2014 mit festen Fördersätzen. Auch für Biogasanlagen mit einer installierten Leistung von mehr als 150 kW gilt seit Anfang 2017 das Ausschreibungsverfahren. Bei Offshore-Windparks sollen wegen des langen Planungsvorlaufs Ausschreibungen erst ab der Inbetriebnahme im Jahr 2021 gelten. Bei Projekten, die bis Ende 2016 genehmigt wurden und die bis Ende 2020 in Betrieb gehen, gelten die Regelungen des EEG 2014. Das Ausschreibungsverfahren wird ebenfalls bei Onshore-Projekten eingeführt. Davon ausgenommen sind Windenergie-Anlagen, die bis Ende 2016 immissionsschutzrechtlich genehmigt und bis Ende 2016 in Betrieb genommen wurden, sowie Anlagen mit einer geringeren Leistung als 750 kW.

All diese Änderungen sind Teil des Gesetzes zur Weiterentwicklung des Strommarktes, das der Bundestag am 8. Juli 2016 verabschiedet hat. Das Gesetz soll die Versorgungssicherheit beim Übergang der Energieversorgung zu Erneuerbaren Energien gewährleisten.

Anteil der Erneuerbaren Energien an der Stromerzeugung

Bis 2050:

80 %Bis 2025:

55 bis 60 %


2 Kostendruck: steigender Aufwand, sinkende Einnahmen

Der Kostendruck steigt im aktuellen Marktumfeld weiter. Vor allen Dingen sinkende Erträge setzen den Energieversorgern erheblich zu.

Ein zentraler Grund für die schwierige Ertragslage vieler EVUs und Stadtwerke ist der Rückgang der Erträge bei der konventionellen Stromerzeugung durch das stark steigende Angebot an Erneuerbaren Energien. Der Einspeisevorrang für Strom aus regenerativen Quellen verdrängt zunehmend die konventionelle Erzeugung. Mit den sinkenden Großhandelspreisen lassen sich Altanlagen nicht mehr kostendeckend betreiben. Die Zahl der Volllaststunden sinkt pro Anlage.

Der starke Wettbewerb im Gas- und Stromvertrieb belastet die Ertragskraft vieler EVUs und Stadtwerke. Nach einer aktuellen Untersuchung des Bundesverbandes der Energie- und Wasserwirtschaft e. V. (BDEW) haben seit der Liberalisierung im Jahr 2005 bis zum dritten Quartal 2016 rund 42 Prozent der Haushalte den Stromanbieter gewechselt.1 Auch im Gassektor ist die Wechselbereitschaft groß: Rund 32 Prozent der Haushalte hatten seit der Öffnung der Märkte 2007 bis September 2016 den Anbieter gewechselt. Vergleichsportale wie Verivox erleichtern den Wechsel und sorgen dafür, dass die Bindung zwischen Energieversorger und Kunden immer stärker an Kraft verliert. Ein Grund mehr für EVUs und Stadtwerke, nach neuen Wegen zu suchen, um Kunden durch attraktive Dienstleistungen stärker an sich zu binden.

1 Siehe BDEW Wechselverhalten im Energiemarkt 2016 (Stand: 04.10.2016).2 Vgl. PwC, Finanzierungsfähigkeit kommunaler Energieversorger, 2016.

Anteil der Haushalte, die den Stromanbieter gewechselt haben

Von 2005 bis 2016:

42 %Anteil der Haushalte, die den

Gasanbieter gewechselt haben

Seit 2007:

32 %

Die verschärfte Regulierung der Netze übt Druck auf die Ertragssituation der Netzbetreiber aus. Dies führt zu einem Abschmelzen der Erlöse, welche auch durch Kostensenkungen oftmals nicht kompensiert werden kann. Zudem sorgen die strengen aufsichtsrechtlichen Auflagen für steigende Kosten. Sinkende Einnahmen und steigender Kostendruck machen sich in den Bilanzen der EVUs und Stadtwerke bemerkbar. Die Rentabilität gibt insgesamt nach: Bei Unternehmen, die Aufgaben der öffentlichen Daseinsfürsorge übernehmen, lag die EBITDA-Marge 2014 nur noch bei 11,8 Prozent. Bei den übrigen Versorgern betrug sie dagegen 15,3 Prozent, wie die PwC-Studie „Finanzierungsfähigkeit kommunaler Energieversorger“ zeigt.2

Der finanzielle Spielraum von EVUs und Stadtwerken wird immer geringer, weil sie einen Großteil ihrer Gewinne an die kommunalen Haushalte abführen. So lag die Ausschüttungsquote der EVUs laut der Studie bei 92,7 Prozent. Damit fehlen den Unternehmen die notwendigen Mittel, um aus eigener Kraft in neue, attraktive Geschäftsmodelle zu investieren. Insgesamt hat sich die finanzielle Lage vieler Stadtwerke deutlich verschlechtert.

Die PwC-Studie „Finanzierungs-fähigkeit kommunaler Energie-versorger“ analysiert die Jahres überschüsse von 300 Energie- und Versorgungs-unternehmen im Jahr 2014. Sie zeigt, wie sich die finanz-wirtschaftliche Situation der Energie- und Versorgungs-wirtschaft im Querschnitt entwickelt hat.2



Wie sich Energieversorger jetzt strategisch neu ausrichten

1 Energieversorger werden zu Dienstleistern

Das Selbstverständnis von EVUs und Stadtwerken ändert sich. Aus Produzenten von Energie werden Dienstleister.

Energie in großen Einheiten produzieren und an die Kunden verkaufen – das war bisher das Credo der meisten Energieversorger. Mit der steigenden Bedeutung der Erneuerbaren Energien rückt die dezentrale Energieerzeugung mit kleinen Anlagen in den Vordergrund. Dabei übernehmen Prosumer eine wichtige Funktion. Denn Haushalte oder Unternehmen sind nicht mehr nur Konsumenten, sondern werden auch dank der eigenen Erzeugung von Erneuerbaren Energien zu Produzenten. Den produzierten Strom verbrauchen sie selbst und speisen ihn auch ins Netz ein. Damit geht ein tiefer Wandel im Selbstverständnis von Energieversorgern einher. Sie müssen sich viel stärker als bisher auf Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden ausrichten und maßgeschneiderte Dienstleistungen entwickeln. Nicht mehr der Verkauf von Energie, sondern kombinierte Dienstleistungspakete werden zur Ertragsquelle der Zukunft. Ein Beispiel dafür ist das Angebot Smart Home von innogy SE, bei dem die Kunden nicht nur Strom oder Gas beziehen, sondern auch ihre Heizung oder elektrische Geräte mit ihrem Smartphone, Tablet oder dem PC steuern können.

Die Digitalisierung der Branche macht eine Vielzahl von neuen Angeboten möglich. In Zukunft werden Energieversorger ihren Kunden bei unterschiedlichen Fragestellungen zur Seite stehen, um sie zum Beispiel bei der Energieeffizienz zu beraten. Dienstleistungen im Bereich der Elektromobilität, dezentrale Energielösungen oder neue digitale Energieplattformen sind denkbar. So eröffnet Smart Energy neue Perspektiven für Energieversorger. Das Spektrum reicht von der Planung, der Konzeption, der Überwachung von dezentralen Erzeugungsanlagen über Energiekonzepte für einzelne Gebäude und Fabriken bis hin zu Speicherdienstleistungen. Eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle ist denkbar.

Um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, reicht das eigene Know-how oft nicht aus. Er kann nur erfolgreich bewältigt werden, wenn die Unternehmen bereit sind, sich gegenüber anderen Branchen zu öffnen und Allianzen einzugehen. Investitionen in neue Technologien, in die IT und die Digitalisierung stehen an. Strategische Partnerschaften, Kooperationen oder auch Transaktionen ebnen den Weg.

C Wie sich Energieversorger jetzt strategisch neu ausrichten


2 Stadtwerke bauen Breitbandnetz aus

Ein potenzielles neues Geschäftsfeld für Stadtwerke ist die Erweiterung der Breitbandnetze. Häufig fehlt es aber am Know-how.

Die Bundesregierung möchte die flächendeckende Versorgung mit schnellem Internet landesweit fördern. Damit will sie die Basis schaffen für wirtschaftliches Wachstum und mehr Beschäftigung. Gerade auch für Kommunen sind Hochleistungs netze ein gewichtiges Argument, um Unternehmen anzusiedeln. Dabei sehen viele Kommunen ihr Stadtwerk in der Pflicht. Allerdings verfügen die meisten nur über ein geringes Know-how im Hinblick auf die Breitbandtechnologie. Eine mögliche Lösung ist eine Kooperation zwischen Stadtwerken in eigenständigen Gesellschaften, um Synergien zu heben und den Aufwand für Investitionen zu senken.

3 Digitalisierung ist ein Muss

Die Digitalisierung ist für EVUs und Stadtwerke ein unverzichtbarer Schritt, um sich zukunftstauglich aufzustellen.

Energieversorger sollten die Digitalisierung nicht auf Geschäftsprozesse und Kundenschnittstellen beschränken. Gefragt ist eine digitale Agenda, die das Thema umfassend betrachtet und analysiert. Ein Ansatz könnte darin bestehen, Möglichkeiten für die Digitalisierung im gesamten Unternehmen zu identifizieren, im nächsten Schritt Maßnahmen zu priorisieren und sie dann gezielt anzugehen. Damit der Umbau gelingt, ist eine digitale Unternehmenskultur ohne Silodenken notwendig. Die Digitalisierung kann Prozesse bei den Stadtwerken deutlich vereinfachen und Kosten senken. Sie bietet aber auch das Potenzial für neue Geschäftsmodelle. Bei digitalen Produkten und Dienstleistungen rücken Kunden mit ihren spezifischen Wünschen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Entscheidend wird es sein, mittels Big Data Kundendaten umfassend auszuwerten und zu analysieren. Hier können Partnerschaften mit spezialisierten Anbietern für beide Seiten eine Win-win-Situation bedeuten und erfolgreiche Strategien zum Laufen bringen.

Welche Rolle wird der Energieversorger in einer Welt spielen, in der viele kleine Produzenten die Stromerzeugung und internationale IT-Unternehmen das Netzmanagement übernehmen?

Die Zukunft könnte für klassische Energieversorger schwierig werden, da die bisherigen Geschäftsmodelle nicht mehr zukunftsfähig sein dürften. Allerdings benötigen viele neue Marktteilnehmer fundierte Unterstützung. Eine solche Qualifikation bringen klassische Energie versorger mit. Sie könnten also eine sehr zentrale Rolle spielen. Dabei dürfte es für die meisten klassischen Energie versorger hilfreich sein, dass sie sich von ihren Verteilnetzen nicht getrennt haben, die eine stabile Geschäftsgrundlage darstellen. Es wird sehr spannend, wer sich auch die Kundennähe, Agilität und das Kosten bewusstsein eines erfolgreichen Dienstleisters aneignen kann.

Welche Unternehmen wären Ihrer Meinung nach ideale strategische Partner für weiteres Wachstum?

Meist stellt sich diese Frage für uns nicht. Im Prinzip benötigen wir für die Mehrzahl unserer Investitions-vorhaben nicht grundsätzlich einen strategischen Partner. Ausnahmefälle könnten Investitionen in eine Kompetenz erfordern, über die wir nicht selbst verfügen, der potenzielle strategische Partner aber schon. Dabei kommt es aber nicht vorrangig darauf an, ob es sich um einen klassischen Energieversorger handelt. Ferner sind relevante strategische Partner solche Unternehmen, die sich von einem Geschäftsfeld trennen und dieses an uns veräußern, dabei aber noch für eine Übergangszeit mit uns im Geschäft bleiben. Sie können damit an der Wertsteigerung partizipieren, die durch Kombination der Kompetenzen erreicht werden kann.

Investment professional, Value added Infrastructure Fund

Die Sicht eines Infrastruktur-Investors




4 Erneuerbare Energien bieten Wachstumschancen

Erneuerbare Energien bleiben das Wachstumsgeschäft der Energiebranche. Neue Kooperationsmodelle sind für Stadtwerke und EVUs gefragt.

Mit der schwindenden Bedeutung der traditionellen Energieerzeugung rückt nun auch bei Stadtwerken und EVUs die dezentrale Stromerzeugung stärker in den Fokus. Für sie geht es darum, das Projektportfolio zu erweitern, um den Rückgang bei der traditionellen Energieerzeugung auszugleichen. Hatten bislang vor allen Dingen Landwirte und private Anleger die Energiewende getragen, investieren seit zwei bis drei Jahren auch traditionell konservative Anleger in Wind- und Solarparks. Neben Energieversorgern und Stadtwerken setzen auch zunehmend institutionelle Anleger wie Versicherungen und Pensionskassen auf dieses Segment. In einem Niedrigzinsumfeld suchen sie nach stabilen und verlässlichen Renditen, wie sie Erneuerbare-Energien-Projekte bieten.

Der stark steigende Wettbewerb unter den Kaufinteressenten von Windparks sorgt derzeit für einen hohen Druck auf die Renditen, da die Projektanbieter im vorherrschenden Verkäufermarkt vergleichsweise hohe Transaktionspreise erzielen können. Umso wichtiger wird es für Energieversorger und Stadtwerke, bei Projekten und Transaktionen die Annahmen kritisch zu analysieren und auf den Prüfstand zu stellen.

Partnering-Modelle bieten Energieversorgern die Möglichkeit, sich als Dienstleister zum Beispiel im Projektmanagement zu positionieren. Generell werden Photovoltaik- und Windenergie-Projekte immer größer. Die Kapazitäten liegen zwischen 1 und 10 Megawatt im Photovoltaik-Markt, in der Windenergie sind es 10 bis 15 Megawatt. Die Komplexität der Projekte nimmt zu. Damit betreten viele Unternehmen Neuland.

EVUs konzentrieren sich auf den Bereich Offshore. Mit dem Bau von Offshore-Windparks stellt sich für viele Investoren eine neue Herausforderung. Daher müssen sie Chancen und Risiken aus unterschiedlichen Blickwinkeln umfassend analysieren. Dabei sind die technische Umsetzung sowie die Finanzierung, die Genehmigung und Wirtschaftlichkeit zentrale Themen. Dagegen stehen bei Stadtwerken häufig kommunale Projekte im Mittelpunkt. Ein Beispiel sind die Stadtwerke München, die ihren Kunden in einer Kooperation mit Trianel Photovoltaik-Anlagen und Batteriespeicher anbieten.

Im aktuellen Umfeld müssen für Stadtwerke Kooperationsmodelle im Bereich der Erneuerbaren Energien entwickelt werden, um sich bei geringerer Kapital-aufbringung an größeren Projekten zu beteiligen oder diese zu realisieren. Als Beispiele sind hier die Thüga Erneuerbare Energien als Stadtwerke-Gemeinschaftsunternehmen für Investitionen in Onshore-Windparks zu nennen und die Beteiligung von Stadtwerken an dem Offshore-Windpark EnBW Baltic 1.


5 Mit Contracting Kunden langfristig binden

Langfristige Dienstleistungsverträge sind attraktiv: Sie sorgen nicht nur für einen stabilen Zahlungsfluss, sondern verstärken auch die Bindung zum Kunden.

Dezentrale Energieerzeugung und Energieversorgung werden vor dem Hintergrund steigender Energiepreise für Kunden attraktiv. Contractingmodelle sind daher gerade auch bei Unternehmen sehr gefragt. Großer Vorteil: Wer selbst als Stromerzeuger auftritt, bleibt von der EEG-Umlage befreit. Stadtwerke dienen dabei als Dienstleister. Sie beliefern das Blockheizkraftwerk mit Gas und bieten ein umfassendes Servicepaket an. Bei einer Vertragslaufzeit von mehreren Jahren bedeutet das eine starke Bindung des Kunden an das Stadtwerk und regelmäßige Zahlungsströme. Auch Nahwärmenetze gewinnen zunehmend an Interesse. Bei kleineren Stadtwerken sind Kooperationen sinnvoll, um Prozesse effizient zu gestalten und Kosten zu senken.

• EVUs und Stadtwerke müssen sich stärker als bisher auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ausrichten.

• Aus Produzenten von Energie werden Dienstleister.• Die Erweiterung der Breitbandnetze kann ein neues Geschäftsfeld eröffnen. • Die Digitalisierung kann Prozesse deutlich vereinfachen und Kosten senken.

Sie bietet auch Potenzial für neue Geschäftsfelder. • Erneuerbare Energien bleiben das Wachstumsgeschäft der Energiebranche.• Langfristige Dienstleistungsverträge sind attraktiv: Sie sorgen nicht nur für

einen stabilen Zahlungsfluss, sondern verstärken auch die Bindung zum Kunden.

Zentrale Aspekte für die strategische Neuausrichtung von Energieversorgern



Mit Transaktionen und Kooperationen den Wandel vorantreiben

D Mit Transaktionen und Kooperationen den Wandel vorantreiben

1 Transaktionen

Mit Käufen und Verkäufen stellen sich Energieversorger auf den Wandel ein und positionieren sich neu. Die Entscheidungen müssen zur langfristigen Strategie passen.

1.1 Wo Transaktionen sinnvoll sind

Mit Transaktionen können EVUs und Stadtwerke verschiedene Ziele verfolgen. Sie können vor allem neue Geschäftsbereiche erwerben und erschließen, sich von alten trennen, zum Teil aber auch Synergien erzielen. Vor dem Hintergrund sich stark verändernder Rahmenbedingungen, ist mit einer steigenden Zahl von Transaktionen zu rechnen.

Transaktionen können für EVUs und Stadtwerke ein wichtiges Instrument sein, um ihre Geschäftsmodelle zu erweitern oder umzubauen. Akquisitionen oder der Zusammenschluss mit Unternehmen, die sich mit neuen digitalen Technologien in einer zunehmend dezentralen Energieerzeugung beschäftigen, gewinnen an Attraktivität. Gerade der Zusammenschluss von Smart-Energy-Anbietern und EVUs bietet beiden Seiten Vorteile. Wie vielfältig die Möglichkeiten sind, zeigt das Beispiel E.ON: Das Unternehmen hat in der jüngsten Vergangenheit zahlreiche Übernahmen getätigt, um neue digitale Angebote zu realisieren. Im Juni 2016 hat das Unternehmen seine Beteiligung am Start-up Autogrid erhöht, das Datenmanagement in der dezentralisierten Energiewelt anbietet. Dank der neuen Technologie kann E.ON die Kundenwünsche besser analysieren. Auch bei Thermondo handelt es sich um ein Start-up, an dem sich E.ON beteiligt. Auf dieser Plattform können Kunden verschiedene Heizungsanlagen miteinander vergleichen und die für sie individuell passende Lösung wählen. Komplettiert werden die jüngsten Übernahmen durch den Kauf von Greensmith im Dezember 2015, einem US-Anbieter von Energiespeichersoftware.

Aber auch Start-ups könnten von sich aus aktiv nach Transaktionen suchen. Auf diesem Weg bietet sich die Möglichkeit, die Finanzierung zu sichern und ein größeres Kunden netzwerk zu erreichen.

Weiterer wichtiger Treiber für Transaktionen sind Investitionen in Erneuerbare Energien, um Ertragsrückgänge im Kerngeschäft zumindest teilweise auszugleichen. Zahlreiche Zukäufe gehen in diese Richtung: so zum Beispiel die Mehrheits übernahme des Windparkprojektierers Juwi durch den Energiekonzern MVV aus Mannheim. Der Energieversorger EnBW steigt mit dem Kauf des Dienstleisters Connected Wind Services A/S in das Wartungsgeschäft für Windenergieanlagen.

Die Sicht eines Asset Managers

„Für uns ist es nicht relevant, welche Rolle zukünftig ein klassischer Energieversorger spielt, sondern welche Marktteilnehmer eine für unser Geschäft relevante Aufgabe übernehmen können. Als strategische Partner kommen für uns Unternehmen infrage, die einen besonderen Beitrag zu unseren jeweiligen Investitionsvorhaben leisten können. Derzeit haben wir es mit einem Kapitalüberhang zu tun. Wir beobachten in Anbetracht der großen Nachfrage einen Mangel an Investitionsmöglichkeiten für Transaktionen im Energiesektor.“

Executive Director eines Asset Managers


Transaktionsimpulse könnten auch von Unternehmen auf der Verbraucherseite ausgehen, die sich durch einen besonders hohen Energieverbrauch auszeichnen und für die Energie ein zentraler Kostenfaktor in der Wertschöpfungskette ist. Sie könnten selbst die Initiative ergreifen und mittels einer Transaktion in smarte Zukunftstechnologien investieren mit dem Ziel, sich bei der Energieversorgung autark aufzustellen.

Das Ziel von Fusionen oder Übernahmen kann es auch sein, Synergien zu heben und die Kosten weiter zu senken. Eine Fusion von Stadtwerken kann in Anbetracht der mehr als 1.000 Stadt werke in Deutschland eine wirtschaftlich sinnvolle Lösung sein. Der Zusammenschluss kann einen Weg darstellen, sich schlanker aufzustellen. Dabei ist eine Entwicklung denkbar, wie sie bei den Sparkassen sowie den Volks- und Raiffeisenbanken zu beobachten war. Entscheidend für eine erfolgreiche Transaktion ist eine ähnliche Struktur der beteiligten Unternehmen, die von ihrer Kultur, aber auch von ihrer wirtschaftlichen Stärke zueinander passen sollten.

1.2 Transaktionen erfolgreich gestalten

M&A-Aktivitäten müssen Stadtwerke und EVUs ganzheitlich angehen. Dabei ist entscheidend, dass das Zielunternehmen in die strategische Ausrichtung passt und es einen Beitrag leisten kann, langfristige Ziele zu erreichen. Deswegen kann eine Transaktion nur erfolgreich sein, wenn vorab die strategischen Leitlinien klar definiert sind.

Erst im nächsten Schritt geht es an die operative Umsetzung der Transaktion. Hier ist gute Vorbereitung der zentrale Erfolgsfaktor. Befindet man sich auf der Buy Side, gilt es vorab, kritische Wertbandbreiten für Parameter festzulegen, die vom Target eingehalten werden müssen, um den Erfolg des Vorhabens zu ermöglichen. Eine Buy-Side-Due-Diligence ist notwendig, um die Chancen und Risiken des Targets zu identifizieren und die Kaufpreisverhandlungen erfolgreich führen zu können. Wer auf der Sell Side aktiv ist, sollte eine sogenannte Vendor Assistance mit Fact Book durchführen. Im Fact Book finden Investoren dabei eine Übersicht, in der vergangenheitsbezogene und zukunftsgerichtete Finanzdaten übersichtlich strukturiert und zusammengefasst sind. Darüber hinaus besteht auf der Sell Side die Möglichkeit, eine Vendor-Due-Diligence inbesondere bei Auktionsprozessen durchzuführen.

EVUs:• Geschäftsmodelle erweitern oder umbauen• Innovationen vorantreiben

Start-ups:• Finanzierungen sichern• Kundennetzwerk ausweiten

Unternehmen auf der Verbraucherseite:• in smarte Zukunftstechnologien investieren• sich bei der Energieversorgung autark aufstellen

Treiber für Transaktionen




Aufgrund der politisch geprägten Eigentümerstrukturen finden M&A bei Stadtwerken in einem komplexen Umfeld statt. Sie können nur gelingen, wenn die Verantwortlichen von ihren kommunalen Eigentümern unterstützt werden. Diese Prozesse laufen oft langsam ab und unterliegen politischen Zwängen. So sind Kommunen zwar langfristige und verlässliche Eigentümer, aber sie erwarten regelmäßige Zahlungsströme gerade in Zeiten mit geringem finanziellem Spielraum. Hier gilt es, Überzeugungsarbeit zu leisten, damit die Kommunen bereit sind, vorübergehend auf Dividendenzahlungen zu verzichten, um in Innovationen und attraktive Geschäftsfelder zu investieren. Deswegen ist es unverzichtbar, kommunale Entscheidungsgremien frühzeitig ins Boot zu holen.

What role will traditional energy providers play in a world in which many small decentralized producers take over electricity generation and international IT companies take on management of grid operations?

This question is hard to answer. The traditional energy providers we used to know will need to evolve. But no one is clear how the decentralisation will be playing out, and it is hard to predict whether we will really have a world in which „superconsumers“ or „prosumers“ will take over the energy production. On the IT side it is clear that IT companies will play an ever increasing role but the pace is not. It might be the case that utilities have cooperations with large IT companies or Energy companies might become IT companies in the end. The development in general and time frame of this development cannot be foreseen at the moment.

Will the transition from a traditional energy provider to an energy service provider take place through organic growth in new business segments or rather through M&A initiatives?

From the M&A side I see a three stage process: Stage 1: Initially there will be a strong organic growth, in which traditional energy companies will do a high number of small scale deals to acquire capabilities, which are not yet inhouse. With these acquisitions traditional energy companies

Die Sicht eines großen, internationalen Energie versorgungsunternehmens

will close the gaps that they have in their network. Stage 2: Based on the stage 1 process energy companies will then do larger acquisitions to scale up these new business models: This might go into the direction of entering new territories or other customer groups. Stage 3: In stage 3, as business models mature, we will see a consolidation play. Players in the market might plan larger takeovers to enhance their business models, save costs or realize synergies.

Overall M&A will have an important role in this process of reshaping the business model of traditional energy companies

What are the key factors for a successful transaction in the energy sector?

Very important factors for a successful transaction in the energy sector are the following: flexibility, approach, speed, deep understanding of the business you acquire and clarity why you are doing it. To put in other words: You have to do your homework first; every acquisition requires a good preparation upfront. After that a high degree of flexibility is needed to close the deal.

Leiter M&A eines großen, internationalen Energie-versorgungs unternehmens


2 Kooperationen

Die Ansatzpunkte für Kooperationen sind vielfältig. Sie kommen auf vielen Geschäftsfeldern infrage. Sie lassen sich auch ohne komplexes Rahmengebilde bewerkstelligen.

2.1 Wo Kooperationen sinnvoll sind

Kooperationen bieten unterschiedliche Ansatzpunkte, um Kosten zu sparen und Synergien zu heben. So bietet die Zusammenarbeit zum Beispiel mit Shared-Service-Centern im administrativen Bereich die Chance, Verwaltungs kosten zu senken. Möglichkeiten ergeben sich bei der Abrechnung, im Netzbetrieb sowie bei anderen technischen und kaufmännischen Dienstleistungen. Kooperationen bieten die Chance, Prozesse zu standardisieren und zu verschlanken. Auch beim Messstellenbetrieb sind Kooperationen wegen der steigenden regulatorischen Anforderungen sinnvoll. Einige Stadtwerke bilden zudem Einkaufsgemeinschaften, um Kostenvorteile zu realisieren.

Der Zusammenschluss der IT in eigenständige Gesellschaften eröffnet die Chance, Synergien zu heben, Kosten zu reduzieren und Investitionen auf breiterer Basis zu finanzieren. Vorbild sind hier wiederum die Volks- und Raiffeisenbanken sowie Sparkassen, die ebenfalls erhöhten und verschärften Wettbewerbs- und Regulierungsbedingungen unterliegen und die ihre IT bereits zentralisiert haben.

Die Finanzierung des Ausbaus der Erneuerbaren Energien können Energieversorger und Stadtwerke nicht alleine bewältigen. Hier sind Kooperationen ein wichtiges Instrument. Mit Kooperation können Energieversorger auch ihr Produktportfolio erweitern. Sie können zum Beispiel mit Spezialisten aus dem Bereich Smart Home zusammenarbeiten und damit ihre Kompetenzen erweitern. Auf diese Weise können sie neue Produkte auf den Markt bringen, ohne große Investitionen oder eine Transaktion tätigen zu müssen. Auch andere kommunale Unternehmen, Hochschulen oder Start-ups sind potenzielle Kooperationspartner.

• Prozesse standarisieren und verschlanken• Einkaufsgemeinschaften zur Realisierung von Kostenvorteilen• Zusammenschluss der IT in eigenständige Gesellschaften:

Synergien heben, Kosten senken und Investitionen finanzieren• Finanzierung von Erneuerbaren Energien• Produktportfolio erweitern

Treiber für Kooperationen




2.2 Kooperationen erfolgreich gestalten

Eine schonungslose Analyse der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation. Nur dann kann deutlich werden, in welchen Bereichen eine Kooperation eine gute Lösung ist. Die grundsätzliche Eignung der Unternehmen füreinander bildet die Basis. Eine ähnliche Unternehmenskultur, vergleichbare Strategien und Führungs kultur sowie Vertrauen sind wichtig. Hier sollten die Verantwortlichen der kooperierenden Unternehmen von ähnlichen Vorstellungen ausgehen.

Transparenz ist wichtig, um die Vorteile einer erfolgreichen Kooperation, aber auch die Nachteile darzustellen und zu erörtern. Dabei gilt es, sowohl die Anteilseigner als auch die Arbeitnehmervertreter frühzeitig einzubinden und realistische Entwicklungs chancen durch die Kooperation aufzuzeigen. Die Unternehmens-leitung ist Dreh- und Angelpunkt: Sie muss Überzeugungsarbeit in den Gremien leisten und Mitarbeiter und Betriebsrat einbeziehen. Wichtiger Erfolgsfaktor für eine Kooperation ist eine konsequente Kommunikation mit Mitarbeitern und Betriebs räten. Ein Change Management kann eine Kooperation erfolgreich begleiten.

3 De-Merger

Abspaltungen von Firmenteilen können ein wichtiger Ansatzpunkt sein, um sich strategisch neu aufzustellen und sich in eine neue Startposition zu begeben. Die beiden größten deutschen Energieversorger E.ON und RWE trennen Alt- und Neugeschäft konsequent, um die strategische Neuausrichtung voranzutreiben. Bei E.ON bleiben der Bereich Erneuerbare Energien, Netze, Vertrieb und Kunden-lösungen in der Altgesellschaft, während RWE die Erneuerbaren Energien, die Netze und den Vertrieb in der neuen Gesellschaft innogy SE bündelt. Im letzten Jahr haben sich die beiden größten deutschen börsennotierten Energieversorger aufgespalten. Mit den 2016 vollzogenen Börsengängen steht der Lackmustest an.

Aber auch die veränderte Investmentpolitik kann ein Grund für De-Merger sein. Denn viele institutionelle Anleger investieren nicht mehr in CO2-verursachende Industrien. Verkäufe von konventionellen Kraftwerken wie zum Beispiel der Braunkohle kraftwerke bei Vattenfall sind aber darüber hinaus ein wichtiger Schritt, um neue Mittel für Investitionen freizusetzen.


Die Energiewende erzwingt einen Umbau der Geschäftsmodelle und der strategischen Ausrichtung von EVUs und Stadtwerken. Eine Strategie wird im Regelfall scheitern: eine Politik des Weiter-so. Wer nicht bereit ist, sich von traditionellen Strukturen zu verabschieden, wird den Wandel in der Energiewirtschaft nicht erfolgreich bewältigen. Veränderungsbereitschaft ist eine wichtige Voraussetzung, um Transaktionen und Kooperationen konsequent anzugehen.

Nur wer bei Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen neue Wege geht, wird sich in der Energiewelt von morgen behaupten können. Fehlende Innovationsfreude kann den Wandel und damit auch Kooperationen und Transaktionen verhindern. In den Geschäftsmodellen der Zukunft rücken immer stärker die Kunden in den Vordergrund. Sie wechseln nicht nur häufiger den Anbieter, sondern werden mit ihren Solaranlagen zu Produzenten von Strom. Energieversorger müssen ihren Fokus stärker in Richtung Prosumer verändern und maßgeschneiderte Lösungen für sie entwickeln. Diese Überlegung muss auch bei anstehenden Transaktionen oder Kooperationen im Zentrum stehen.

Die Zeit eilt. Der finanzielle Spielraum für viele Stadtwerke und EVUs wird enger. Sie sollten nicht zu lange warten, um zu handeln.

E Fazit

Veränderungsbereitschaft ist eine wichtige Voraussetzung, um Transaktionen und Kooperationen konsequent anzugehen. Wer bei Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen neue Wege geht, wird sich in der Energiewelt von morgen behaupten können.

Kernaussage

Fazit

Ihre Ansprechpartner

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Dr. Jan-Philipp SauthoffPartnerLeiter Energy Transactions Tel.: +49 211 [email protected]

Christoph BertenSenior ManagerEnergy TransactionsTel.: +49 211 [email protected]

Frank LeiberSenior ManagerEnergy TransactionsTel.: +49 711 [email protected]

Andreas KoletzkoPartnerEnergy TransactionsTel.: +49 211 [email protected]

Michael BockSenior ManagerUtilities & RegulationTel.: +49 211 [email protected]

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Oliver MoßSenior ManagerRenewables TeamTel.: +49 40 [email protected]

Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchen kenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Experten netzwerks in 157 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.

PwC. Mehr als 10.300 engagierte Menschen an 22 Standorten. 1,9 Mrd. Euro Gesamt leistung. Führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland.

Unsere Branchenexpertise in der EnergiewirtschaftPwC ist Markt führer in der Bereitstellung professioneller Dienstleistungen in der Energie wirtschaft. Im Bereich Energie betreuen wir Mandanten aller Größen – von großen börsennotierten Energie konzernen bis hin zu regionalen Stadtwerken. Als Prüfungs- und Beratungs haus für die Energie versorgung besitzt PwC das Know-how, um seinen Kunden auf nationaler und internationaler Ebene zu allen Themen der Energie wirtschaft beratend zur Seite zu stehen. Die Energiebranche ist eine der wichtigsten Branchen bei PwC. Gemessen am Umsatz der geprüften Unternehmen sind wir in Deutschland mit 56 Prozent der Marktführer. Zu unseren Mandanten gehören einige der größten Energieversorger Deutschlands.

Unsere Branchenexperten sind eng in unser nationales und internationales Netzwerk integriert. Hier arbeiten rund 4.000 spezialisierte Mitarbeiter im Bereich Energie. Allein im deutschen Kompetenz zentrum Energie sind über 400 Experten aktiv. Im Zusammen spiel mit unseren internationalen Kollegen zeigen wir unseren Mandanten Besonderheiten in einzelnen Märkten auf. Gemeinsam können wir so Lösungen erarbeiten und Herausforderungen begegnen. Wir verfolgen einen interdisziplinären Ansatz, daher arbeiten in unserem Kompetenz zentrum neben Wirtschafts prüfern und Steuerberatern unter anderem auch Ingenieure, Wirtschaftsinformatiker und Juristen mit energierechtlichem Fokus.


www.pwc.de

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Energy M&A Outlook Transaktionen und Kooperationen …€¦ · B Treiber für den Wandel in der Energiewirtschaft ... strengen Effizienzvorgaben, die sie schon jetzt zum Teil nicht