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recursos humanos
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INTRODUCCION
El tema que se desarrolla a continuación es de gran importancia ya que
debe de ser implementado en todas las organización como una medida de
prevención contra la salida de personal de la empresa en momentos
inesperados.
Con las cartas de remplazo se busca conocer las habilidades y
capacidad del personal para desarrollar cierto trabajos para que estos puedan
ser promovidos de puesto en caso de que exista alguna vacante en puestos
inferiores al que estos se encuentran desarrollando en ese momento, lo cual se
puede considerar como un estímulo y una oportunidad para crecer, con esto los
empleados sienten que son tomados en cuenta y la organización no se paraliza
ante la salida de su personal.
La promoción y sucesión consisten en la elección por parte de la
dirección de los colaboradores que previsiblemente les sustituirán y por lo tanto
hay que prepararles para la sucesión de su cargo para lo cual es indispensable
seguir una serie de pasos para que el trabajo nos brinde un mayor beneficio.
Es importante identificar a las personas adecuadas para cubrir la
vacante y esto dependerá del departamento para el cual se busque personal,
además de las habilidades y conocimientos requeridos.
No olvidemos que frente a cualquier diseño de planes de carrera
profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que
funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las
organizaciones a saber utilizar y sacar el máximo provecho a estas
herramientas.
Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional,
deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como
un objetivo tan prioritario como el de la obtención de resultados, para conseguir
que estas políticas tengan éxito.
DESCRIPCIÓN
Planeación de recursos humanos
La planeación de Recursos Humanos es el proceso para dictaminar los
requerimientos de la fuerza de trabajo y los medios para lograrlos con el fin de
realizar los planes integrales de la empresa.
Sus elementos son:
Inventario de Recursos Humanos
Es una lista de personas que están prestando actualmente sus servicios
en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá
proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce
la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.
Sumario de Sustitución Potencial
Documento en el que se ponen todas las oportunidades de reemplazo
que existe para cada puesto de la organización, donde se incluyen todas sus
posibles ventajas y sus posibles desventajas. Este documento nos da más
información que algunas formas de reemplazo potencial.
Tablas de Remplazo.
Documento que nos expresa las posibilidades específicas de sustitución
en la organización. El remplazo de potencial se compone de dos variables:
desempeño actual que se determina por la evaluación periódica y la idoneidad
de promoción, que se basa en el desempeño actual y en las provisiones de los
superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un puesto nuevo.
Inventario de recursos humanos
Nombre: _________________________________________________
Puesto: __________________________________________________
Edad: ________Años.
No. De Empleado: ____________
Experiencia: ____________Años.
Fecha De Contratación: _____________________________________
Puestos Anteriores: ________________________________________
Calificaciones Especiales
Conocimientos En: _________________________________________
Máquinas: _________________________________________________
Herramientas: ______________________________________________
Empleo Actual: _____________________________________________
Áreas De Responsabilidad: ___________________________________
Equipo De La Compañía: _____________________________________
Aspectos De Seguridad: ______________________________________
Supervisión: _______________________________________________
Educación Y Capacitación:
Primaria: ___________________
Secundaria: ________________
Preparatoria: ________________
Comercial: __________________
Técnica: ___________________
Universidad: ________________
Capacitación En El Trabajo: ___________________________________
Cursos Especiales: __________________________________________
Evaluación De Desempeño: ___________________________________
Potencial Para Promoción: ____________________________________
Aspectos De Desempeño: ____________________________________
Supervisor: ________________________________________________
FECHA: _____________________
FIRMA:_____________________
Sumario de sustitución de personal
Puesto: ________________________________________________
Ocupante actual:
Edad: ________ años.
Fecha probable de sustitución:
Razón: _________________________________________________
Nivel salarial: ____________________________________________
Experiencia: _____________________________________________
Candidato 1:_____________________________________________
Edad: ____________________
Puesto actual: _______________________________________
Experiencia: ________________________________________
Desempeño actual: ___________________________________
Comentarios:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Potencial de promoción:______________________________
Comentario:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Necesidades de capacitación: ____________________________________
_____________________________________________________________
Candidato 2:___________________________________________________
Edad: ____________________
Puesto actual: _________________________________________________
Experiencia: _____________
Desempeño actual: _____________________________________________
Potencial de promoción:__________________________________________ Comentario:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Necesidades de capacitación: _______________________________________
Tablas de remplazo
CLAVES
A Listo para ser promovido B Necesita capacitación o desarrollo.
C No apto para el puesto 1 Desempeño sobresaliente.
2 Desempeño encima del promedio 3 Desempeño aceptable.
4 Desempeño bajo.
Sistemas manuales y cuadros de reemplazo
Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para
mantener un registro de las calificaciones de los empleados. En el registro de
desarrollo e inventario de personal. Se reúne la información sobre cada
empleado y después se coloca en el inventario. Esta información incluye
educación, cursos a los que haya asistido patrocinado por la compañía,
intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia. Información como ésta
se puede utilizar posteriormente para determinar cuáles de los empleados
actuales están disponibles para una promoción o transferencia a las posiciones
que se proyecta que se abrirán.
Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para
llevar un registro de los candidatos internos para sus posiciones más
importantes. Estas tablas muestran el desempeño y la posibilidad de promoción
actual para cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la
empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de reemplazo por
puesto.
En este caso, se elabora una tarjeta para cada posición, que muestre
posibles reemplazos así como el desempeño actual, el potencial de promoción
y la capacitación requerida por cada candidato posible.
La información se registra en un documento que recibe el nombre de
formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos.
Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los
empleados la certidumbre de que pueden progresar.
El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para
la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los
registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado,
su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran
las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del
empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El
desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que
adolezca son descritas en esta parte.
La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que
corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de
conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV
se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto
y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más
información sobre su desempeño.
Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano
disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe
llevarse a cabo por lo menos una vez al año.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En
estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad
del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo,
deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación
gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representación
visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.
La información se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen
varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El
potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la
idoneidad de promoción.
El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las
opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a
la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el
desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el
éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal
puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas,
entrevistas y otros métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida.
El aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin
de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones,
documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que
existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta
información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
decisiones más documentadas.
Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de
un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede
alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las
posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una
promoción interna requiere una contratación externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución
potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la
privacidad de los empleados y evitar el descontento de las personas
consideradas no promovibles.
Sistemas computarizados de información
Para las empresas grandes, puede ser una labor difícil de manejar
manualmente y mantener inventarios de calificaciones de cientos o miles de
empleados. Por lo tanto, muchas empresas han computarizado esta
información, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en
paquete para lograr esta computarización.
En un sistema así, los empleados responden a un folleto de doce
páginas en el que describen sus antecedentes y experiencia en una forma tal
que se preste a la computarización. Toda esta información se almacena en la
computadora. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir
una posición, describe la posición (por ejemplo, en términos de la instrucción y
habilidades que requiere) y en seguida alimenta esta información en la
computadora. Después de analizar su banco de posibles candidatos, el
programa presente al gerente una lista computarizada de candidatos
calificados.
ANALISIS DE PUESTOS
Consiste en la obtención evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puestos realiza esta función. Tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y la de personas que lo desempeñan.
Cuestionario de análisis de puestos, su meta es identificar las labores, responsabilidades, conocimientos, de desempeño necesarios en un puesto específico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser válidos en los procedimientos estadísticos.
ANALISIS DE PUESTOS
Clave: ________________
Fecha: _____de____200__
GENERALES
Denominación del puesto: ______________________________________________________________
¿Qué otra(s) denominación(es) tiene? _______________________________
Localización en la organización
Elabore un organigrama que muestre la posición del puesto dentro de la organización:
Jefe inmediato superior
Nombre: _________________________________
Puesto: ________________________________
Jornada de trabajo
De _________ a _________.
Alimentación de ________ a _________ de ________ a ________
Observaciones: (Jornada u horarios extraordinarios):________________________________
Localización física (señalar el edificio, piso, alineación, y orientación donde se encuentre el puesto)
DESCRIPCIÓN ANALÍTICA
Actividad Días Quincena Meses Eventuales
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
1º
2º
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
(especificar)
Descripción Genérica
Función
Unidad, grupo, articulo o persona afectada
Sistema, procedimiento
o técnica utilizada
Objetivo o razón de la
funciónObservaciones
REQUERIMIENTOS
Habilidad
Escolaridad
Primaria
Secundaria
Bachillerato o Vocacional
Carrera Técnica o Comercial
Especificar: _______________________
Profesional
Especificar: _______________________
Post grado
Especificar: _______________________
Conocimientos especiales necesarios:
Especificar: ___________________________________________________
Idiomas:
IdiomaRequiere
LeerloRequiere leerlo
y escribirloRequiere hablarlo
Requiere dominarlo
Experiencia:
Necesaria
Deseable
No necesaria
En caso de ser necesaria:
En puesto similar
En el área no hace
Marcar GradoEspecificar claramente la
habilidad requerida
No hace falta más de un mes
Es necesario más de un mes; promedio de 3
Más de 3 meses, pero menos de un año (especificar)
Más de un año (especificar)
Capacitación requerida: (marcar sólo un concepto).
Menos de un mes
Más de uno, pero menos de 3 meses
3 meses, pero menos de 6
Más de 6 meses
Especificar: _________________________________________________________
Observaciones: ____________________________________________
Iniciativa
Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarla adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan eventualmente en el trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan constantemente en el trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se presenten en el trabajo.
Esfuerzo
.Mentual y/o visual
Solo requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo.
Requiere mucha atención, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc.
Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares; por ejemplo, al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.
Se requiere una atención constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia.
Físico
El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.
El trabajo requiere un esfuerzo físico bastante intenso, pues las operaciones se repiten con mucha frecuencia.
Se realizan esfuerzos físicos intensos, pero no de manera constante.
El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.
Responsabilidad
.En la dirección de personas
Tipo de responsabilida
d
Niveles
Total
Gerencial
Funcionarios
Empleados
Obreros calificados
Obreros no calificados
Directa
Indirecta
En trámites y procesos
Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la sección.
La marcha del departamento.
La marcha de la división.
La marcha de la organización.
En valores y/o equipo
Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $1000.00
Los perjuicios pueden ser por más de $1000.00 por menos de $5000.00
Por más de $5000.00, pero por menos de $25000.00
Por más de $25000.00 (especificar)
Condiciones de trabajo
Ambiente
Pésima (os) Deficiente (s) Bueno (a) Excelente (s)
Aspectos
Iluminación
Olores
Emanaciones
Humedad
Resequedad
Corrientes
Ventilación
Frío
Calor
Limpieza
Ruido
Tipo
Riesgos
Accidentes de trabajo
ElevadasConsiderable
Escasas
Remotas
Caídas
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choques
100 %75 %
50 %
25 %
10 %
Eventual
Interior
Exterior
Escritorio
Máquina
Restirado
Mostrador
Vehículo
De pie
Sentado
Caminando
Manejando
eléctricos
Raspaduras
Machucaduras
Envenenamiento
Otros
Enfermedades profesionales
ElevadasConsiderables
Escasas
Remotas
Alergias
Oído
Vista
S. Respiratorio
Saturnismo
Otro
Perfil
Edad: ___________años.
Sexo:
Masculino
Femenino
No importa el sexo
Estado civil:
Soltero
Casado
No importa el edo. Civil
Rasgos físicos deseables: ________________________________________
Características psicológicas deseables: _____________________________
Nombre del entrevistado_________________________________________
Antigüedad en el puesto: ________________________________________
Revisó:
Nombre: _____________________________________________________
Puesto: ______________________________________________________
Modificaciones ________________________________________________
Aprobó: ______________________ Fecha: _______de _________200____
FIRMA __________________
Entrevistador: ____________
Observaciones: _______________________________________________
Proyección del suministro de candidatos internos
La proyección de los requerimientos de personal responde a la pregunta,
"¿Cuántos empleados se necesitarán?" sin embargo, antes de determinar
Cuántos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es
necesario saber primero cuántos candidatos para las vacantes proyectada
vendrán de los empleados existentes dentro de la organización; determinar
esto es el propósito de proyectar el suministro de candidatos internos.
Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitará
primero alguna manera de reunir la información sobre sus calificaciones. Estos
inventarios de calificaciones contendrán información sobre elementos como el
historial de desempeño del empleado, sus antecedentes educativos y sus
posibilidades de ser promovido. Esta información puede ser reunida ya sea
manualmente o en un sistema computarizado.
"El suministro interno se compone de los empleados actuales que
pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones
que se requieren llenar".
Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos
humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite
prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los
empleados actuales.
PROBLEMÁTICA.
Saber identificar los puestos clave de la organización, que están
bloqueados o sin evolución por falta de sustitutos adecuados, es en esta parte
donde pueden suscitarse los problemas al no identificar a los candidatos
idóneos o mejor preparados para cubrir la vacante, para esto la empresa debe
de estar capacitando constantemente a los empleados en función de que no
sabe que pueda ocurrir el día de mañana, para esto es necesario que la
empresa este prevenida aunque esto le esté generando costos. A futuro estos
serán mínimos a que se tenga que parar la producción o algo mayor por
escasez de personal.
PROPUESTA
PLANES DE SUCESIÓN
La promoción y sucesión consisten en la elección por parte de la
dirección de los colaboradores que previsiblemente les sustituirán y por lo tanto
hay que prepararles para la sucesión de su cargo.
Vamos a ver que los planes de sucesión y promoción persiguen unos
objetivos comunes como son:
- Anticiparnos a las carencias de dirección, es decir, saber identificar los
puestos clave de la organización, que están bloqueados o sin evolución por
falta de sustitutos adecuados.
- Reducir por otro lado, el impacto brutal, que tiene en cualquier organización,
el cambio de dirección.
- Estimular la progresión profesional en función de la continuidad de la empresa
y de la adquisición de experiencia por parte de los profesionales más
adecuados.
Pero no olvidemos, que los planes de sucesión también se diferencian, en
algunos puntos claves a los planes de promoción, ya que los planes de
sucesión:
- Tiene carácter individual frente a los planes de promoción que son de carácter
más general.
- Se centran en el personal clave, olvidando al resto de la plantilla, cosa que no
hacen los planes de promoción interna.
- Sin diseñados a medio/largo plazo: de 3 a 10 años, ya que los planes de
promoción interna son diseñados a corto/medio plazo.
- El director se responsabiliza de capacitar a su potencial sustituto, para que
pueda asumir en el futuro, las nuevas funciones adecuadamente, cosa que no
ocurre en los planes de promoción interna.
- Por último el potencial sucesor puede asumir directamente la posición de
adjunto.
Después de esta diferenciación necesaria, hay que ponerse manos a la
obra, de cara a saber identificar en la organización, a las personas con alto
potencial que puede ser objetivo de planes de carrera individuales. El resto de
profesionales podrán seguir promocionando según las rutas profesionales
definidas en el mapa especifico de cada organización, pero sin un plan
personalizado a medio y largo plazo.
Posteriormente a esto, tenemos que localizar los puestos caracterizados
por un gran déficit de personal a largo plazo, con objeto de cubrirlos mediante
planes de carrera individuales.
Identificadas y seleccionadas las personas con alto potencial y
detectadas las necesidades del personal por puesto, a medio y largo plazo, lo
siguiente que tenemos que realizar, es diseñar los planes que nos van a
permitir el desarrollo de las personas elegidas en el tiempo y la forma más
adecuada.
Para empezar es necesario, que entrevistemos a las personas con alto
potencial de desarrollo seleccionadas, para poder contrastar sus propios
intereses profesionales: su actitud hacia la organización, su capacidad para
asumir puestos de responsabilidad y sus inquietudes de desarrollo profesional
y personal.
De estas entrevistas vamos a sacar la selección definitiva de personas a
incorporar a nuestros planes de carrera individual. Debido a que en función de
estos parámetros que acabamos de analizar, vemos que ha personas
primeramente seleccionadas, que no están preparadas o que no encajan.
Seguidamente hay que relacionar los puestos finales de destino y las
posibles rutas profesionales ya definidas, que mejor puedan encajar con cada
persona seleccionada, con el objetivo fundamental, de saber diseñar el plan de
carrera individualizado para cada candidato, sin olvidar de conjugar las
necesidades de cada organización con los intereses profesionales del
trabajador involucrado en este plan.
En estos planes individuales hay que saber establecer un programa
específico de desarrollo y formación, a la medida personal de cada candidato.
Por último es importante tener en cuenta, antes de implantar estos
planes de sucesión, el coste/beneficio del mismo, analizando y sopesando lo
siguiente:
1.- Determinar el tiempo específico que pensamos y que podemos invertir en el
diseño y desarrollo de estos planes. Así como los recursos técnicos y humanos
necesarios para llevarlo a efecto y por otro lado los recursos reales con los que
cuenta la organización a día de hoy.
2.- Estimar el presupuesto económico, pasando a desglosarlo en diferentes
grupos y partidas.
3.- Previsión del impacto real del plan de sucesión, es decir, total de objetivos
planteados cumplidos; y por otro lado transcribir, en la medida de lo posible, los
resultados reales a resultados compresibles por todos los miembros de la
organización, es decir, tras la implantación, adjuntamos la comparativa de
antes y después sobre el descenso de la rotación y el absentismo en esta
organización.
Y finalmente sirva de reflexión, que los departamentos de recursos
humanos, somos los encargados del importante papel de diseñar estas
herramientas, pero esto de nada sirve, si los mandos de la organización no
saben ponerlo en práctica de la forma adecuada.
Ya que esta herramienta, puede equiparse a un autobús, pero…!! Los
autobuses los conducen personas! Muchas veces, se pone en manos de los
responsables de la organización verdaderos autobuses modernos, sin que
hayan aprobado el examen teórico del carnet de conducir de los mismos.
Siguiendo con este ejemplo comparativo a la vida real, es necesario
acompañar el autobús con un manual de uso, que nos ayude a comprender su
funcionamiento u otras cuestiones tan triviales como la sustitución de una
bombilla, etc.
Así que no olvidemos que frente a cualquier diseño de planes de carrera
profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que
funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las
organizaciones a saber utilizar y sacar el máximo provecho a estas
herramientas.
Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional,
deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como
un objetivo tan prioritario como el de la obtención de resultados, para conseguir
que estas políticas tengan éxito.
CONCLUCION
En conclusión este tema nos hablo de que la planeación de recursos humanos
va junto con pegada con las cartas de reemplazo para dictaminar los
requerimientos de la fuerza de trabajo.
Los elementos que la integran son el inventario de recursos humanos, en este
se reúnen requisitos establecidos y así se conoce la participación que se ha
tenido, sumario de sustitución potencial, este es un documento en donde se
ponen todas las opciones de reemplazo para cada puesto y las tablas de
remplazo que es un documento que nos expresa las posibilidades específicas
de sustitución en la organización.
El análisis de puesto también está muy relacionado porque gracias a él
podemos saber como el puesto está siendo desarrollado o va a hacer
desarrollado y si existe una falla con el personal o alguna otra cosa es donde
entra las cartas de reemplazo o se lleva a cabo un plan de sustitución.
En pocas palabras las cartas de reemplazo y el plan de sustitución en recursos
humanos sirven para que una vez que se reviso a los departamentos
analizando cada puesto y al personal en general, si se detecto un error, una
falla, un retraso, algo anormal recursos humanos implementa rápidamente el
cómo solucionar ese problema mediante un plan de sustitución o cartas de
remplazo.
Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos19/recursos-humanos/recursos-humanos.shtml
http://html.rincondelvago.com/rrhh_planeacion.html
http://www.elblogderrhh.com/2007/04/planes-de-sucesin.html
http://www.buenastareas.com/materias/cartas-de-reemplazo/0
http://portales.intelexion.com/Productos/DiferenciadoresIntelexion/Especializaci%C3%B3nRH/tabid/142/language/es-MX/Default.asp