Universidad Andina del Cusco
carrera profesional de administracin
Gestin estratgica
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULPresentado por: Julio Hernndez
Crdova Lyly Karina Curiza
Cusco Per2013
Introduccin.-El ensayo que presento a continuacin da a conocer
mi apreciacin personal acerca del libro La estrategia del ocano
azul escrito por W. Chin Kim y Rene Maouborgne, Uno alumno y el
otro docente de INSEAD en Francia; publicado por la Escuela de
negocio de la universidad de Harvard en el 2005.Como punto
referente principal este texto nos sugiere dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un
ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y
generando valor a travs de la innovacin. W. Chin Kim y Rene
Maouborgne se valen de una relacin anloga para diferenciar las dos
situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de
industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos
representan todas las industrias que existen en la actualidad,
mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy
desconocidas.
Desarrollo.-
Desde mi punto de vista en los ocanos rojos los lmites de las
industrias estn perfectamente definidos y son aceptados. Adems, las
reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este
mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a
poco cuota de mercado. A medida que aparecen ms competidores, las
posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos
se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta (de
ah el color rojo de los ocanos). Por el contrario los ocanos
azules, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no
estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo, el hecho
fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn
esperando a ser fijadas. Los autores toman un ejemplo prctico como
el del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canad en
1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido
llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de
todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea
montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el
circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico
natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los
juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa. La
industria del circo desde el punto de vista estratgico, era a todas
luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du
Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para
ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores
domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su
elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en
medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos.
Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no
poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin
teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria,
tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la
diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos
tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios
acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del
teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay
danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin,
etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se
dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados
de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus
giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo
de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas
a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo
tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul
caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente
diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha
reducido los costes en aquellos factores en que la industria a vena
compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del
mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.Los
principios de del ocano azul son cuatro: Crear nuevos espacios de
consumo; El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste
en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a
travs de un ejercicio meramente adivinatorio. El primer principio
para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es
establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del
mercado tal y como se concibe hoy en da. Centrarse en la idea
global; no en los nmeros Una vez examinados los itinerarios que
pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente paso habr de ser
cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para engendrar una
autntica estrategia transformadora. En la mayora de las empresas,
la planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados
actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado,
cmo reducir continuamente los costes. En la elaboracin de cualquier
plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo
haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo
alejarse cada vez ms de la competencia. Ir ms all de la demanda
existente; Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los
ocanos rojos para encontrarse nadando en un ridculo charco de agua.
Cmo podemos maximizar el tamao del mercado que estamos creando?
Esta pregunta conduce a la formulacin del tercer principio de la
estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda existente.
Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir
dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en
centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes
actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los
mercados. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul; El
objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin
de una estrategia de este tipo. La necesidad de ofrecer una
utilidad excepcional a los clientes con el nuevo ocano azul parece
algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al
obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo
si una tecnologa innovadora forma parte de l.
Conclusin.-Dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso
esttico, cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias,
tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte.
Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los
xitos actuales. Para navegar con xito en un mercado sobresaturado
es ineludible mantenerse en alerta permanente. En la ltimas tres
dcadas, las escuelas de negocios nos han enseado un camino centrado
en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido ese
camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estratgico est
dominado por la idea de quedarse con una orientacin basada en la
competencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto
crecimiento alto han prestado poca atencin a comparacin o batalla
con sus rivales. En cambio, han procurado hacer de sus competidores
algo irrelevante por una lgica estratgica que los autores denominan
la innovacin de valor (Value Innovation).Yo considero a la
estrategia del ocano azul como una alternativa conceptual y
analtica para resolucin de problemas gerenciales actuales ya que la
estrategia convencional del ocano rojo se sigue instruyendo y
aplicando.
Bibliografa.- La estrategia del ocano azulAutores: W. Chan Kim y
Rene MauborgneAo: 2005Editorial: Norma s.a
