대학 학장의 직무수행 및 분산적 지도성 실행 설계 및 분석에 관한 연구´석열-검토완료.pdf · 부 기금 확보 및 운영 동창회 관리 장기 단과대학

교육행정학연구

Korean Journal of Educational Administration

2013, 제31권, 제1호, pp. 1~29

대학 학장의 직무수행 및 분산적 지도성 실행 설계 및

분석에 관한 연구*

1)2)

이 석 열(남서울대학교)

요 약

우리나라는 외국과 달리 학장의 직무에 대한 연구가 명확하게 이루어지지 않았다. 이에 대

한 탐색적 연구로써 직무수행의 진단척도를 개발하고, 직무수행 정도에 따른 분석적 지도성

실행을 분석하고자 했다. 이 연구를 위해서 예비문항 검토 작업과 2차에 걸친 델파이 조사를

실시하였고, 확정된 학장의 직무수행과 분산적 지도성 진단 척도를 103명(학장 58명, 교수 45

명)에게 적용했다. 연구결과를 요약해서 제시하면 다음과 같다. 첫째, 학장의 직무수행을 측정

할 수 있는 변인을 교육계획수립, 교육과정 및 학습환경 조성, 교직원 인사, 학생업무, 대내외

활동, 재정 및 사무관리 등 6개 하위요인에 총 32개 문항으로 구성된 ‘학장 직무수행 진단 척

도’를 개발했다. 확정된 학장의 직무수행 진단 척도의 신뢰도는 Cronbach α계수 .95로 나타났

다. 둘째, 분산적 지도성 실행을 측정할 수 있는 변인을 지도자, 구성원, 상황, 의사소통 등 4

가지 하위 요인에 총 46개 문항으로 구성된 ‘분산적 지도성 진단 척도’를 개발하였다. 분산적

지도성의 신뢰도는 Cronbach α계수 .96으로 나타났다. 셋째, 확정된 학장의 직무수행과 분산

적 지도성 진단 척도를 103명(학장 58명, 교수 45명)에게 적용한 결과, 직급별, 설립별, 규모별

등 배경변인에 따라 일부 유의한 차이가 있었다. 사립대학보다 국립대학이, 소규모 대학보다

대규모 대학에서 학장의 직무수행과 분산적 지도성이 더 활발하게 이루어지고 있었다. 넷째,

학장의 직무를 성공적으로 수행하는 데 있어 분산적 지도성이 중요한 준거가 될 수 있음을

시사하고 있었다.

[주제어]：학장, 직무수행, 분산적 리더십, 단과대학, 대학행정

Ⅰ. 서 론

고등교육의 중요성을 인식한 주요 국가들은 고등교육의 경쟁력을 강화하기 위해 다양

* 이 논문은 2012년 정부(교육과학기술부)의 재원으로 한국연구재단의 지원을 받아 수행된 연

구임 (NRF-2012-018508) 1)

▣ 접수일(2013. 02. 27), 심사일(2013. 03. 30), 게재확정일(2013. 04. 15) 2)

2 교육행정학연구

한 개혁을 추진하고 있다. 이러한 고등교육의 역할 변화에 적응하기 위한 변화가 불가

피한 상황에서 대학행정은 점차 복잡해지고 분권화 되는 경향을 보이고 있다. 이와 함

께 기존의 대학 조직이 갖고 있던 관료화나 경화현상을 최소화하기 위한 방안으로 새롭

게 하부단위로의 권한이양과 책임경영제가 강조되고 있다. 이는 대학의 경쟁력을 높이

고자 종전의 총장 및 본부 중심의 하향적(top-down) 경영 체제에서 벗어나 행정 업무를

분권화시키는 사고의 전환에 의한 것이다. 따라서 대학행정은 단과 대학이나 학과차원

에서 학문적 특수성에 부합하는 특성화된 교육 프로그램을 편성 운영하며 경쟁력을 강

화시켜가고 있다(Ameijde, Nelson, Billsberry, & Meurs, 2009; Middlehurst, 2004;

Gayle, Tewarie, & White, 2003).

이제 단과대학 및 학과의 운영은 대학 경쟁력 확보의 출발점이 되고 있고, 대학 내

학장은 중요한 핵심 인물(key person)이 되고 있다. 각 단과대학의 혁신과 구조 개편의

성패는 곧 학장이 직무를 어떻게 인식하고 지도성을 발휘하느냐에 달려 있다(Bolden,

Petrov, Gosling, 2008; Lumby, 2003). 대학경쟁력 확보를 위한 대학특성화의 추진이 타

대학에 비해 비교우위가 있는 분야를 중심으로 이루어지는 상황에서 앞으로 단과대학

단위가 강조되고, 그에 따른 학장의 역할이 중요해질 수 밖에 없다.

선진 외국의 경우는 이미 학장 중심의 단과대학 운영 책임제를 실시하고 있으며, 이

에 따라 학장의 역할 및 직무, 리더십 및 조직 운영 등에 대한 연구가 활발하게 이루어

지고 있다. Wolverton, Gmelch, Montez와 Nies 등(2001)은 재정확보, 책무성 압력, 교육

프로그램의 효과성, 질 보증 등 변화하는 고등교육의 환경 속에서 일상 업무의 관리자

이면서 학문 리더인 학장들이 수행해야 하는 직무와 역할, 직면하게 될 도전 과제와 그

해결 전략 및 지원 대책을 제시했다. Wepner, D'Onofrio와 Wilhite 등(2008)은 단과대학

조직 운영에 있어서 직면하는 딜레마 및 문제들을 처리하기 위해 활용되고 있는 리더십

을 분석하였고, 바람직한 리더십은 무엇인가를 탐색하였다. Montez, Wolverton와

Gmelch 등(2002)은 학장들이 경험해 온 역할 갈등과 모호성, 향후 학장들이 수행해야

하는 역할과 직면하게 될 도전 과제들을 분석하였다. Montez와 Wolverton(2000)은 학장

들이 직면하였고 앞으로 그렇게 될 도전과 과제들이 시간의 변화에 따라 어떻게 인식되

고 있는가를 분석하여 재정, 행정, 교육과정 및 프로그램 개발을 주로 직면하게 될 과제

들로 확인하였다.

우리나라의 경우 아직까지 대학본부 중심의 행정이 이루어지고 학장에게는 형식적인

권한만을 수여하는 대학들이 많으나 최근에 학장의 역할과 권한이 강화되는 학교들도

늘고 있다. 서울의 D대는 단과대 학장 권한 강화 차원에서 지난 2008년부터 단과대별

자율예산제도를 실시하고 단과대학 자체적으로 발전계획을 세우고 학사관리 운영을 하

게 했다(서울경제, 2011. 10.10). 실제 D대학에서는 학장이 강의료 산정에서부터 비전임

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교원이나 외래강사, 연구원의 임면은 물론 교육과정 편성 및 조정, 연구비 책정과 집행

등의 권한을 수행하고 있다. 이는 단과대별로 특성화된 성과를 창출할 수 있는 기반이

마련되었음을 의미한다. 이렇게 D대학처럼 단과대 학장의 역할이 커지는 대학들이 점차

늘어나고 있다. K대와 H대 등의 경우도 학장에게 학과 및 교수 평가, 학과별 예산 배

부, 학과 예산안 및 결산 심사권 등의 권한을 위임하고 있다.

한편 국공립대의 경우 지난 2011년 교육공무원임용령의 개정으로 대학의 총장이 학장

을 선출의 절차를 거치지 아니하고 해당 단과대학 소속 교수 또는 부교수 중에서 직접

지명하여 임명하도록 했고, 2012년에 2단계 국립대학 선진화 방안으로 단과대학 학장을

내부 혹은 외부 인사를 포함해 공모하는 방식이 도입되었다.

이처럼 변화하는 대학의 동향과 학장의 역할을 고려해볼 때 학장에 대한 연구가 보다

체계적으로 이루어질 필요성이 제기된다. 그러나 우리나라 학장에 관한 연구는 충분히

논의 되지 않고 있는 실정이다. 이러한 상황에서 이석열(2009)과 양승실․김일혁(2009)의

연구에서 부총장 및 실․처장 등을 일컫는 보직교수 중심으로 이루어졌다. 두 논문은 행

정부서를 담당하는 보직교수의 경영활동에 대한 직무환경과 인식 등에 초점을 두면서

단과대학의 권한 위임과 책임 경영을 제안한 바 있다.

학장의 연구에서 우선적으로 선행되어야 하는 것은 과연 우리나라 학장의 직무가 무

엇인지를 구명하는 것이다. 미국의 경우는 학장의 직무에 대한 연구가 명시되어 있지만,

우리나라는 대학의 위임전결규정에 대략적으로 단과대학의 업무만이 제시되어 있을 뿐

구체적으로 학장의 직무를 명시하고 있지 않다. 따라서 단순히 행정업무 절차상의 위임

전결규정을 벗어나 실제적으로 학장의 직무를 명시하고, 이러한 직무가 어떻게 수행되

는가를 분석하는 연구가 필요한 것이다. 또한 이러한 직무를 수행하는데 있어 학장의

지도성이 중요한 관건이다. Middlehurst(2004)는 대학 경영 구조가 신축적 구조, 수평적

의사소통, 평평한 구조, 핵심활동에 대한 초점, 네트워크화 된 직무설계, 책무성 강화,

파트너십 증가 및 공유된 의사결정 등의 변화로 인하여 대학 내부의 거버넌스 구조가

개편됨으로서 대학 내 리더십 및 경영 구조가 변화할 것이라고 주장했다. 이는 대학 내

부조직에서 상호의존 및 상호협력을 통한 전략적 기획과 효과적인 의사결정이 필요함을

시사하는 것이다(Taylor & Machado, 2006).

이러한 대학 내 조직 및 경영 구조의 변화는 종전의 리더십의 형태와 방식의 개편을

요구한다. Bolden, Petrov와 Gosling(2008)은 고등교육기관에서 개인 특성과 역할을 강조

하는 영웅적 리더에서 협동과 사회적 자본과 영향력을 강조하는 관계지향 리더십으로

전환되고 있음을 지적하였다. Ameijde, Nelson과 Billsberry(2009)는 대학의 리더십 실행

이 전문적 자율성과 경영 효과성의 결합, 즉 교수진의 전문 리더십과 행정직 관리 리더

십의 공유 및 연계, 수직적 및 수평적 권위와 전문성의 결합, 조직 및 팀과 개인 간의


상호의존 강화 등을 특징으로 하는 분산적 지도성이 출현할 것임을 지적했다. Bolden,

Petrov와 Gosling (2009)은 대학에서의 리더십 분산은 총장이 학장 등 단위책임자에게

리더십을 분산하는 하향식 탑다운 형태의 이양적 형태와 조직 및 개인 단위에서 리더십

이 생성되고 출현되는 상향식 수평적 형태가 공존한다고 지적했다.

이상의 내용을 볼 때, 조직화된 무정부 또는 이완결합체제의 특징을 함께 가지고 있

는 대학행정조직에서 새롭게 논의되고 있는 분산적 지도성을 적용하기 위한 논의가 필

요하다. 결국 대학 자체의 경쟁력을 높이기 위한 방안의 하나인 단과대학 경쟁력 강화

를 위해 학장의 직무가 무엇이고, 직무수행과정에서 지도성 실행이 제대로 이루어지는

지에 대한 연구가 필요한 것이다. 따라서 본 연구는 학장의 직무를 분석하고, 학장이 실

제 대학행정조직에서 담당하는 직무수행 정도와 그 과정에서 사용되는 분산적 지도성

실행을 밝히는 데 목적이 있다.

Ⅱ. 이론적 배경

1. 학장의 직무수행의 의미

가. 학장의 직무수행 분석

직무라는 개념을 살펴보면, ‘직무’라는 용어는 일, 과업, 업무, 작업 등과 혼용하여 사

용되는 경우가 많은데 ‘일’은 일상적인 생활용어로 사용되고, 과업은 직무보다 구체적이

고 한정적인 좁은 의미로 사용된다. 직무(job)란 조직의 목표를 달성하기 위하여 어떤

직위에 부여된 일(duty)을 의미하는 것으로 계속적으로 수행하게 되는 업무를 일반적으

로 지칭한다. 아울러 직무는 같은 조직 내에서 여러 사람에 의해 수행되면서도 충분히

동질성 확보가 가능한 일련의 활동으로 볼 수 있다.

또한 여기서 ‘수행’이라는 것은 잠재된 상태이기 보다는 실제로 나타나는 상태를 의미

한다. 따라서 ‘직무수행’이란 주어진 직무를 성공적으로 실행한 결과(performance)를 의

미하는 것으로 부과된 직무 상태라기보다는 실제로 그 일을 수행함으로써 나타나는 상

황을 주시한다. 결국 ‘직무수행’이라는 의미는 ‘직무를 실제로 행한 결과’에 역점을 두는

것으로 학장에게 요구되는 직무수행이라 할 때는 ‘학장에게 주어진 직무 하에서 그에게

요구되는 기능적 수행을 발휘하여 나타난 결과(performance)’를 의미한다.

Montez, Wolverton, & Gmelch(2002)는 학장의 직무를 크게 6가지로 구분하여 측정도

구(Deans' Task Inventory: DTI)를 개발하여 제시했다. 첫째, 외부 및 정치관계( External


and Political Relations)에 대한 직무는 외부 공동체 및 이해 관계자 와의 관계 형성, 외

부 기금 확보 및 운영, 동창회 관리, 장기 단과대학 목표 수립 및 실천, 재정계획, 예산

확보 및 의사결정, 대학 내의 성, 인종 다양성, 행정에 있어서 대학의 대표자 등을 수행

한다. 둘째, 개인 학술활동(Personal Scholarship) 직무는 학술 프로그램 및 관련 전문

활동, 학술 분야의 최신 이론 습득, 정기적인 학술논문 및 발표, 개인적인 전문성 신장

등이다. 셋째, 리더십(leadership)은 대학 개선 아이디어를 대학 및 공동체에 전달, 대학

리더십 팀 모임 계획 및 실시, 학과장들 및 디렉터에 대한 과업 할당, 구성원들과 대학

활동들의 조정, 전문성 모임에서 대학을 대표하는 직무이다. 넷째, 자원관리 직무는 비

학문 계열 스텝 관리, 정확한 대학 문서관리, 대학 자원 관리 (기금, 시설 및 장비), 공

학기술 변화, 국가 및 인정기관 가이드라인 준수 등이다. 다섯째, 내부 생산성에 대한

직무는 학과 및 학부간의 효과적인 의사소통 유지, 질 높은 수업 제공, 대학 직원 및 구

성원에 대한 목표 및 사명 전달, 업무환경(갈등관리), 교수 학과장 및 직원의 전문성 개

발 지원, 단과대학 및 본부 협의회 활동 참여 하는 일이다. 여섯째, 인사(personal

management)에 대한 직무는 학과장 및 교수 임용 및 선발, 학과장 및 교수업적 평가,

학과장 및 디렉터 감독 등이다. 또한 Seagren, Creswell, & Wheeler(1993)은 학장의 역

할과 책임 체크리스트를 개발했는데 이들은 학장의 책임영역을 교수진(faculty), 직원

(staff), 학생(student), 학사(academic affairs), 대외관계(external affairs), 재정 및 시설

(finance and facilities), 학과 기능(department functions) 등으로 구분 했다. 그 외의 선

행연구에서 제시된 학장 직무척도 개발을 위한 하위변인 구성요소를 정리해 보면 다음

과 같다.

<표 1> 직무척도 개발을 위한 하위변인 구성요소 정리

Tuker(1992)Hetch, Higgerson,

Gmelch & Tuker(1999)

Wolverton, Wolverton

& Gmelch,(1999)Lucas(1994)

거버넌스 거버넌스 리더십 생산성 향상을 위한 동기부여

강의 교육과정과 프로그램 개발 학과행정 강의효과성을 위한 동기부여

교직원 업무 교수관리 교직원개발 교수평가와 피드백

학생업무 학생관리

대외 의사소통 대외관계자와 의사소통 지원적인 의사소통 풍토조성

예산 및 자원 재정 및 시설관리 자원개발 학과를 이끎

사무관리 사무관리 자원관리

갈등관리

데이터 관리

기관운영 지원 서비스제공을 위한 동기부여

개인적 학술연구 학과장 생존을 위한 기술 개발

전문성 개발 학문을 위한 동기부여


그러나 우리나라의 경우 학장의 직무수행에 대한 많은 연구가 이루어진 미국 등 일부

국가와 달리 이에 대해 명확하게 이루어진 연구가 없다. 따라서 우리나라 충남대를 비

롯한 3개의 국립대학과 경희대를 비롯한 5개의 사립대학의 위임전결 규정에 제시된 사

항과 앞에서 고찰한 외국의 선행연구를 토대로 학장의 직무수행의 준거를 도출하였으며

그 내역은 다음과 같다.1)

<표 2> 우리나라 학장의 직무수행의 준거

하위 요인 내용

1. 발전계획

수립 및 시행

단과대학의 사명, 목표설정 및 합의도출, 발전계획의 계획 및 목표 이행,

단과대학의 비전을 촉진하는 일

2. 교육과정 및

학습환경

단과대학의 교육과정을 운영하고, 수업 프로그램을 위한 학습 환경을 조성

하며, 단과대학 평가의 인증 기준을 유지하는 일

3. 교직원 인사새로운 교수요원을 선발을 관리하고 필요한 경우 교직원 업적평가를 하며,

교수 간 또는 직원 간의 갈등 관리와 협력을 유도하는 일

4. 학생업무단과대학 차원의 학생을 모집하고 선발을 관리하며, 단과대학 전체학생들

의 지도 및 상담을 관장하고, 학생들의 학사관리(졸업사정 등)를 하는 일

5. 대내외 활동단과대학의 행정 대표자로서의 교내외 활동과 단과대학 이미지를 개선하고

관리하는 일

6. 재정 및

사무관리단과대학 예산편성 및 운영, 단과대학 사무행정을 관리하는 일

나. 학장의 분산적 지도성

급변하는 환경과 리더에 대한 역할기대가 높은 상황에서 효과적인 리더십은 예전보다

더욱 요구되고 있다(이석열 외 ,2011). 과거의 수직적이고 위계적인 지도성 실행과는 다

른 차원에서 다뤄지고 있는 분산적 지도성을 수평적이고, 비공식적 리더십과 관련이 있

다고 보는 측면이 많다. 그러나 단지 그런 의미로만 분산적 리더십을 해석되는 것은 바

람직하지 않다. 지도성 분산에 대한 관심의 증가에도 불구하고 분산적 지도성에 대한

이해와 용어의 해석에 있어서는 종종 모순된 측면도 있어 온 것이 사실이다(이석열 외,

2011).

분산적 지도성은 지금까지 지도성 연구 주제로서의 행동과학적 접근, 상황이론, 변혁

지도성, 참여적 지도성, 도덕적 지도성 등의 지도성과는 입장을 달리한다(Bass & Bass,

1) 이론적 배경을 검토할 때는 ’발전계획 수립 및 시행‘ 대신에 ’교육계획 수립‘이였고, ’재정 및

사무관리‘ 대신에 ’행정사무 및 직원관리‘ 였으나 델파이 조사 과정에서 명칭 변경이 있었음.


2008). Gronn(2002)과 Leithwood(2007) 등은 이러한 지도자의 역할, 지위, 권위에 초점을

맞춘 지도성 연구를 분산적 지도성 이론과 비교하여 '집중된 지도성'(focused

leadership)이라고 명명하였다. 집중된 지도성이 공식적 권위, 영웅적이고 카리스마적인

특성을 지닌 지도자에 초점을 두는 반면(Leithwood et al., 2007), 분산적 지도성은 '혼재

성(mixed)’과 ‘혼합적 지도성(hybrid leadership)'의 속성을 지니고 있다고 보았다(Gronn,

2009). 왜냐하면 분산적 지도성을 공유적, 협동적, 민주적, 참여적 지도성의 개념이 투영

된 것으로 보았으며(Gronn, 2008), 아울러 이산적, 공유적, 협동적, 민주적 지도성과의

연계성을 강조했기 때문이다(MacBeath, 2005).

따라서 분산적 지도성이란 “ 어느 한 사람 중심의 상징적이고 위계적인 지도성 차원

이 아닌 조직의 구성원들까지도 리더로서 책임을 다하는 리더십 실행의 확대를 의미한

다. 궁극적으로 분산적 지도성은 “지도자, 구성원과 그들이 놓여 있는 상황 간 상호작용

의 산물로서의 지도성 실행”에 초점을 둔다(Spillane et al., 2004). 분산적 지도성은 상호

작용하는 개인들의 그룹 또는 네트워크에서 출현된 속성으로서 사람들이 함께 일을 할

때 발생하는 공조행위(concertive action) 이며, 이것은 ‘지도자들’로서의 구성원 간의 상

호작용에 의해 이루어진다(Gronn, 2000; 박선형, 2003; Copland, 2003; Harris, 2008; 라

연재 외, 2010). 이러한 점에서 분산적 지도성은 지도자와 구성원의 경계가 허물어져 지

도성의 망이 확대되고 개방된다는 지도자확대(leader-plus)를 통해 지도성이 실현된다는

점을 강조한다(Leithwood et al., 2009).

또한 분산적 지도성 이론을 이해하는데 있어서 중요한 핵심중 하나는 “지도성이 분산

되어 있다”는 것을 이해하는 것이 아니라 “지도성이 어떻게 분산 되는가”를 이해하는

것이다(Spillane et al., 2004). 지도성이 대학 조직에 분산되는 방법에 대해서는 분산적

지도성 이론 구축에 큰 공헌을 한 것으로 평가받고 있는 Spillane의 관점(박선형, 2003;

Harris, 2008)에서 지도성 분산의 방법을 논의할 수 있다. Spillane 외(2004)와

Spillane(2006)은 지도성을 분산하기 위한 전제로써 학교 개선 및 수업 효과 극대화를

위해 학교 구조, 프로그램 및 과정 등이 어떠해야 하며, 학교의 일상생활에서 지도성 과

업, 행위자, 행위와 상호작용이 왜, 어떻게 일어나고 있는가에 우선 초점을 맞추어야 한

다고 하였다.

아울러 분산적 지도성은 실행의 방법에 있어서 학생 학업성취도 제고, 효과적인 조직

구성 및 네트워킹 구축, 조직 내외의 요구와 압력에 대한 신축적인 대응, 조직 내의 지

도자와 구성원들의 가치와 비전 공유, 이들이 공식적 및 비공식적 권위를 함께 나누면

서 공동으로 지도성을 수행할 것을 강조한다(Harris & Muijs, 2004; Hallinger & Heck,

2009; Timperley, 2009).

한편 김규태․주영효(2009) 등은 분산적 지도성을 조직이 가지고 있는 고유한 특성을


반영하면서 책무성과 교수-학습 개선, 학생의 학업성취도 향상에 대한 조직 내외의 환경

변화에 대처하기 위한 지도성 실행에 초점을 맞춘 대안적인 접근으로 보았다. 기존의

리더십이 새로운 리더십으로 대체되기 위해서는 용기와 변화가 필요하다. 이렇듯 분산

적 리더십은 학교 내외부의 조직과 시스템 전역에 걸쳐 새로운 질서의 구축과 인적 자

원의 변화를 요구하기도 한다.

다음으로 분산적 지도성 영역의 구성 및 확산은 지도자와 구성원이 각 상황 속에서의

상호작용을 통해 이루어진다(이석열 외, 2011). 이러한 지도성 구성 및 확산을 위한 상

호작용 과정은 궁극적으로는 의사소통을 통해 이루어진다. 따라서 본 연구에서 분산적

지도성의 하위요인을 지도자, 구성원, 상황, 의사소통으로 구성하였다. 지도자는 자신의

권한과 책임을 구성원에게 위임하고, 그들이 위임받은 권한과 책임을 잘 수행할 수 있

도록 지원해주는 지도성을 발휘한다, 구성원은 자신의 역할을 인식하고, 동료교수들과

상호이해 속에서 자신에게 주어진 권한과 책임을 바탕으로 자신의 지도성을 발휘할 수

있어야 한다. 상황은 크게 3가지로 구분되는데, 상황1은 단과대학 내의 정례화 된 활동,

조직운영의 도구나 구조이고, 상황2는 단과대학 내의 공동체 공조행위이며, 상황3은 단

과대학을 둘러싸고 있는 사회적 문화적 환경을 의미한다. 의사소통은 대학에서 지도자

와 구성원의 상호작용 및 네트워크의 핵심이 되는 요인이다. 다음은 분산적 지도성의

하위 영역 관련 내용이다.

<표 3> 분산적 지도성의 하위 요인 및 내용

영역 내용

지도자조직구성원을 공동지도자로 인식하고 조직 내에 자신이외에 비공식적인 다수의 지

도자를 인정하며, 구성원에게 지도성을 발휘하도록 지원하면서 지도성을 발휘한다.

구성원조직의 비전과 목표를 공유하면서 조직의 중요한 변화에 동참하고 스스로 자긍심을

갖고 자율적으로 조직의 문제를 해결하기 위해 노력하고 그에 대한 책임을 진다.

상황조직 상황은 ① 정례화 된 활동, 조직도구나 구조에 대한 상황, ②조직 내의 구성원

들의 공동체 의식에 관한 상황 ③조직을 둘러싸고 있는 외부적 상황 등을 의미한다.

의사

소통

지도자와 구성원이 주어진 상황에 대해 서로 상호작용이 이루어지도록 하는 네트워

크가 어떻게 구성되어 있는지를 의미하며, 의사소통은 정확성, 개방성, 수용성의 속

성을 갖는다.


Ⅲ. 연구방법

1. 연구의 대상

학장의 직무수행과 분산적 지도성 실행에 대한 척도 개발과 최종 척도를 적용하기 위

한 연구의 대상은 <표 4>와 같다.

<표 4> 연구의 대상

학장 교수 계

예비척도 문항의 내용 검토 작업 3 3 6

1차 델파이 조사

(진단 척도의 적합성 검토)20 20 40

2차 델파이 조사

(진단 척도의 타당성과 중요도 검토)20 20 40

최종 척도의 적용 58 45 103

계 101 88 189

예비척도 문항의 내용 검토 작업을 위해서 학장 3명과 교수 3명 총 6명이 검토 작업

을 수행해서 1차 델파이 조사 문항을 확정을 했다. 이를 바탕으로 학장 및 교수 40명을

대상으로 진단 척도의 내용타당성과 중요도에 대한 2차례 델파이 조사를 거친 후 최종

진단 척도를 확정했다.2) 내용타당성은 영역 구분이나 문항 내용이 타당한지 여부를 ○

또는 ×로 응답하도록 했고, 중요도는 ‘전혀 중요하지 않다’부터 ‘매우 중요하다’까지 5점

척도를 사용했다. 확정된 진단 척도는 대학 소재지(수도권, 충청권, 영남권, 호남권)를

구분해서 각 소재지별로 2개 대학을 선정해서 각 대학의 학장들에게 질문지 작성을 요

청했으며, 2차례 걸친 응답요청을 거쳐 58부(회수율 65%)를 회수했고, 교수들은 델파이

조사에 참여했던 교수들을 포함해서 질문지 작성을 요청해서 45부(회수율 85%)를 회수

하여 총 103부를 가지고 통계처리를 했다.

학장의 직무수행과 분산적 지도성 실행에 대한 척도 개발과 실행에 대한 분석을 위해

서 이루어진 연구 절차는 다음과 같다.

2) 델파이 조사 대상을 1차와 2차를 동일 대상으로 유지하고자 했으나 1차 델파이 조사 이후에

2차 델파이에 응답이 없는 대상자 3명은 새로 대체했음.


문헌연구→예비문항 구성→예비문항 적합도 검토 작업→1차 델파이 조사(내용타당도와 중요

도)→2차 델파이 조사(내용타당도와 중요도)→최종 척도의 적용

2. 자료 처리

두 차례의 문항 적합도 검증을 위해서 델파이 조사를 했는데, 1차의 경우는 각 문항

별로 내용타당성이 1.70미만(최대 2.0)이고, 중요도가 3.5미만(최대 5.0)인 문항을 삭제했

으며, 2차의 경우는 보다 더 엄격한 기준을 적용해서 각 문항별로 타당성이 1.90미만(최

대 2.0)이고, 중요도가 3.7미만(최대 5.0)인 문항을 삭제했다. 척도의 신뢰도를 알아보기

위해 Cronbach α를 산출하였고, 하위요인간의 상관관계를 구하였다. 실제 학장과 교수

를 대상으로 진단 척도를 적용하였고, 배경 특성에 다라 차이를 알아보기 위해 일원변

량분석과 t검증을 하였다. 마지막으로 학장의 직무수행 정도가 높은 집단과 낮은 집단의

학장들을 선정하여 그들 간의 분산적 리더십의 차이를 t검증하였다.

Ⅳ. 연구 결과

1. 학장의 직무수행 척도의 개발

가. 학장의 직무수행에 대한 1차 델파이 조사 결과

학장의 직무수행 척도개발에서 가장 중요한 문제는 학장의 직무수행을 구명하는 준거

이다. 따라서 앞의 <표 2>에 제시한 학장의 직무를 바탕으로 직무수행에서 나타날 수

있는 예비 문항을 작성하였고 이에 대한 검토를 델파이 방식으로 조사하였다. 예비문항

에 대한 사전 검토를 위해서 교육행정 전공 교수 3명과 학장 2명과 학장 보직 경험이

있는 교수 1명 총 6명과 작업을 해서 5개 영역에서 6개 문항씩을 선정하였고, 1개 영역

만 7개 문항을 선정해 총 37개 문항으로 1차 델파이 조사 질문지를 구성하였다.

학장의 직무수행에 대한 1차 델파이 조사 결과에서 타당도와 중요도는 대체로 높게

나타났지만, 영역의 명칭을 더욱 명확하게 구분해야 한다는 의견이 제시되어 ‘교육계획

수립“을 ‘발전계획 수립 및 시행’으로 했고, ‘행정사무 및 직원관리’를 ’재정 및 사무관

리’로 변경했다. 영역별로 학장의 직무 수행 문항을 검토하는 과정에서 문항을 삭제하거

나, 다른 영역으로 이동했으며, 내용을 구체적으로 표현하기 위해 진술을 수정하였다. 1

차 델파이조사 결과를 반영한 구체적인 내용은 다음과 같다.


<표 5> 학장의 직무수행에 대한 1차 델파이 조사 결과 문항의 수정 사항

영역 내용 이유

1영역:

발전계획의

수립 및

시행

추가 - 단과대학의 자체평가를 통해 교육의 질을 개선한다. -2영역에서 이동 변경 - 단과대학의 사명 및 목표 설정→발전계획 설정 진술 내용 수정

삭제 - 정기적 또는 필요시 단과대학 교수회의를 개최하여 합의

를 도출해 낸다.

-5영역으로 이동

- 단과대학의 구성원들이 갖고 있는 불만족을 해소하려고

노력한다.

-3영역으로 이동

2영역:

교육과정

및

학습환경

추가 - 단과대학 교수-학습 기자재 등 강의실 환경을 개선한다. -6영역에서 이동변경 - 좋은 수업을 위해서 지원하고 학습환경을 조성한다→교

육과정 운영에 필요한 학습 공간을 확보한다.

- 수업개선(수업기술 등)→수업개선을 위해 교수개발을 지

원한다.

진술 내용 수정

삭제 - 단과대학내의 대학원과정을 운영 및 개선 대학원장 직무- 단과대학의 자체평가를 통해 교육의 질을 개선한다. 1영역으로 이동

3영역:

교직원

인사

추가 - 단과대학의 직원들의 사기 진작 및 능력개발을 지원한다. 신규 추가- 소속 행정 직원 및 조교들을 효율적으로 지도 감독한다. 6영역에서 이동

변경 - 새로운 교수를 선발하는 일→ 신임교수를 모집 및 임용

하는 일

- 연구 및 출판을 장려하고 학술활동의 동기를 유발한다→

연구 및 학술활동을 지원한다.

- 단과대학의 구성원들이 갖고 있는 불만을 해결하고자 한다.


4영역:

학생업무

변경 - 교수들과 협력하여 학생을 모집하고 선발을→학생을 모집

및 선발을

- 단과대학 교수들과 협력하여 졸업생의 취업률을 →졸업생

의 취업률을


삭제 - 단과대학의 학생회 운영을 지도하고 지원을 해준다. 학과별 학생회

중심으로 운영- 단과대학 졸업생 및 동문회로부터 지원을 이끌어 낸다. 대학본부 및

동창회 업무

5영역:

대내외

활동

추가 - 정기적 또는 필요시 단과대학 교수회의를 개최하여 합의

를 도출해 낸다.

-1영역에서 이동

- 학과 간 조정과 갈등 관리 역할을 수행한다. -3영역에서 이동

변경 - 이미지 및 평판을 개선하고 관리→이미지 및 평판을 개선

하고 홍보매체를 관리


삭제 - 단과대학의 홍보 매체(홈페이지, 소식지, 뉴스레터 등)에

관심을 가지고 활용한다.

이미지개선과

통합

- 단과대학 발전기금(장학금 유치 포함)을 모금하고 이를 적

절하게 운용한다.

대학본부 차원의

업무6영역:

재정 및

사무관리

변경 - 예산을 신청하고, 이를 확보→예산을 확대하기 위해 노력

- 시설에 대한 유지 보수가 효율적으로 이루어지도록 한다

→ 시설 개선 및 유지 보수를 관리한다.

- 행정 업무 분장을 직원들에게 효율적으로 한다.→행정 업

무를 효율적으로 분장한다.


삭제 - 단과대학 교수-학습 및 기자재를 확보한다. -2영역으로 이동- 소속 행정 직원 및 조교들을 효율적으로 지도 감독한다. -3영역으로 이동


영역 내용 이유

1. 장단기

발전계획의

수립 및

시행

변경 단과대학 특성화의 방향을 설정하고 이를 추진하기 위한 전

략을 도출한다.

→단과대학 특성화의 방향을 설정하고 이를 전략적으로 추

진한다

단과대학의 자체평가를 통해 교육의 질을 개선한다.

→단과대학의 자체평가를 통해 발전계획을 점검한다

내용을 구체

적으로 진술

2. 교육과정 및

학습환경

조성

변경 단과대학 차원에서 필요하면 교육과정협의회를 구성하고 이

를 활용한다.

→단과대학 교육과정위원회를 구성하고 이를 활용한다

내용을 구체

적으로 진술

3. 교직원인사 삭제 신임 교수를 모집 및 임용하는 일을 관리한다. 대학 본부 또

는 학과 사항

4. 학생업무 변경 단과대학 졸업생의 취업률을 관리하고 향상시키기 위해 노력

한다.

→단과대학 학생의 취업률을 관리하고 향상시키기 위해 노

력한다.

내용을 구체

적으로 진술

<표 5>의 수정작업에서 타당성이 1.70미만(최대 2.0)이고, 중요도가 3.5미만(최대 5.0)

인 4개 문항을 삭제했다. 삭제된 내용을 보면 대학원 과정 운영 및 개선(타당성 1.57, 중

요도 2.97)은 대학원 업무이고, 졸업생 및 동문회와의 관계(타당성 1.62, 중요도 3.72)와

발전기금의 모금(타당성 1.65, 중요도 3.77)은 대학본부 및 동창회 업무로 구분하였으며,

학생회 지도 및 지원(타당성 1.72, 중요도 3.49)은 학과별 업무로 구분하였다. 또한 대내

외활동 영역의 이미지 개선과 홍보매체와 관련한 2개 문항을 1개 문항으로 통합해서

“단과대학 이미지 및 평판을 개선하고 홍보매체를 관리 한다”로 변경했다. 반면에 교직

원 인사 영역에는 “직원들의 사기진작과 능력개발을 지원 한다”의 문항을 추가했다. 그

외에 중요도가 4.0이상이 되지 않는 문항은 학장의 직무수행에 대한 표현을 수정하였다.

나. 학장의 직무수행에 대한 2차 델파이 조사 결과

1차 델파이 조사를 결과를 바탕으로 2차 델파이 조사 질문지를 작성하여 1차와 마찬

가지로 40명에게 델파이조사를 실시하였다. 각 영역에 대한 타당성과 중요도는 1차와

비교해서 더 향상 되었지만, 교직원 인사영역에서 “신임 교수를 모집 및 임용하는 일을

관리 한다”는 타당성이 1.88이고 중요도가 3.31로 나타나 삭제했다. 1차와 마찬가지로

문장의 수정이 필요하다는 의견이 있어 이에 대한 사항을 중점적으로 검토를 했다. 2차

델파이 조사 결과를 바탕으로 다음과 같이 문항 수정이 이루어졌다.

<표 6> 학장의 직무수행에 대한 2차 델파이 조사 결과 문항의 수정 사항


5. 대내외 활동 변경 단과대학 이미지 및 평판을 개선하고 홍보매체를 관리한다.

→단과대학 이미지 및 평판을 위해서 홍보매체를 관리한다

내용을 구체

적으로 진술

6. 재정 및

사무관리

변경 단과대학 예산을 확대하기 위해 노력한다.

→단과대학 예산을 충분히 확보하기 위해 노력한다.

또한 지금까지 학장의 직무수행에 대한 예비문항부터 최종문항까지의 영역별 내용 타

당도와 중요도 그리고 학장의 직무수행 척도에 대한 신뢰도는 다음과 같다.

<표 7> 학장의 직무수행의 측정도구 개발 내용

영역1차 델파이 2차 델파이 최종 설문 문항

문항수 타당성 중요도 문항수 타당성 중요도 문항수 신뢰도

1. 교육계획 수립 6 2.00 4.32 5 2.00 4.45 5 .88

2. 교육과정 및 학습환경 6 2.00 4.34 5 2.00 4.39 5 .85

3. 교직원인사 6 1.91 4.03 8 1.96 4.15 7 .84

4. 학생업무 6 1.91 3.97 4 2.00 3.85 4 .82

5. 대내외 활동 6 1.97 4.11 6 1.96 4.19 6 .82

6. 행정사무 및 직원관리 6 1.91 4.00 5 2.00 4.24 5 .91

계 36 33 32 .95

학장의 직무수행의 최종 척도는 32문항으로 구성되었고, 신뢰도는 Cronbach α계수를

산출한 결과, 하위요인별 Cronbach α계수가 .82~.91 범위에 걸쳐 있고, 전체의

Cronbach α계수는 .95로 나타나 본 척도의 신뢰도는 높은 것으로 판단되었다.

다음은 학장의 직무수행의 최종 척도의 하위요인들의 상호 관련성을 알아보기 위하여

상관관계를 구한 결과이다.

<표 8> 학장의 직무수행의 전체 및 하위요인 간의 상관계수

발전계획 교육과정 교직원 학생 대외활동 재정 학장직무

발전계획 1

교육과정 .815** 1

교직원 .668** .695** 1

학생 .491** .488** .568** 1

대외활동 .694** .624** .711** .557** 1

재정 .655** .680** .690** .497** .809** 1

학장직무 .860** .858** .870** .700** .872** .866** 1

** p <.01


위의 표에 나타난 하위요인들 간 상관계수는 .488~.815로 모두 정적 상관으로 나타났

다. 학장의 직무수행 하위요인과 학장 직무 전체와의 상관도 모두 .700 이상으로 높은

상관을 보이고 있는데 이는 학장의 직무수행을 이루고 있는 하위요인들이 학장의 직무

와 밀접한 관련이 있다는 사실을 보여준다.

2. 분산적 지도성 측정도구 개발

가. 분산적 지도성의 델파이 1차 결과 분석

학장의 분산적 지도성 측정도구를 개발하는 과정은 ‘분산적’이란 용어의 의미가 생소

했기 때문에 특히 이에 대한 세심한 접근을 하였다. 예비문항을 작성하고 이를 검토하

는 과정에서 앞의 <표 3>에 제시된 분산적 지도성의 정의와 하위변인에 대한 설명을

사전에 제시했다. 예비문항에 대한 사전 검토는 학장의 직무수행 척도를 검토했던 6명

과 작업을 해서 지도자 13문항, 구성원 9문항, 상황(Ⅰ, Ⅱ, Ⅲ) 25문항, 의사소통 8문항

으로 해서 총 55문항을 선정해서 1차 델파이 조사 질문지를 작성했다.

분산적 지도성에 대한 1차 델파이 조사 결과에서 영역 구분에 대한 내용타당성과 중

요도는 긍정적으로 나타났지만, 세부적인 문항에 대한 내용은 다양한 의견이 제시되었

다. 구체적으로 제시된 의견을 반영하여 문항을 수정한 내용은 <표 9>와 같다.

<표 9>의 내용을 보면, ‘지도자’ 영역에서 1문항, 상황Ⅰ에서 3문항, 상황Ⅱ에서 4문

항, 의사소통에서 2문항 총 10문항이 삭제되었다. 삭제된 문항들은 타당성이 1.70미만(최

대 2.0)이고, 중요도가 3.5미만(최대 5.0)인 문항도 있지만, 가급적 서술식의 의견을 반영

하여 삭제를 했다.

상황Ⅰ에서 ‘제도’와 관련된 상황은 단과대학보다는 대학 전체의 상황이라는 의견을

반영하여 3개 문항(강의평가, 교육과정 개편, 교원업적평가)을 삭제했다. 상황Ⅱ에서는

공동체 의식, 공조행위, 지식공유, 갈등해소에 관한 문항이 2개씩이었지만 내용의 중복

성이 있다는 의견을 고려해서 각각 1개 문항씩으로 재조정해서 4개 문항을 삭제했다.

의사소통영역에서 방향성에 관한 2개 문항을 정확성과 수용성에 통합하면서 2개 문항을

삭제했으며, 추가로 만든 문항은 3개 문항(피드백 중시, 학과간의 관계 고려, 수업운영)

이었다.


<표 9> 분산적 지도성 실행에 대한 1차 델파이 조사 결과 문항의 수정 사항

영역 내용

지도자

추가 - 단과대학 운영에 대한 구성원의 피드백을 중시한다.(신규)

변경

- 교수들이 학과중심으로 하고자 할 때→학과중심으로 일을 하

도록

- 단과대학 운영에 문제가 있으면 방법을 주도적으로 결정하고

해결한다.→단과대학 운영에 합의가 이루어지지 않고 갈등이

있을 경우에 적극적으로 대안을 제시한다.

삭제 - 단과대학의 운영 방향을 분명히 정하고 행정업무를 처리한다.--9번 문항과 유사

하여 삭제

구성원

추가- 타 학과의 전공을 이해하려고 노력하면서 학과간의 관계를

고려한다.-

학과간의 관계 고

려 의견 반영

변경- 맡겨진 일이 있으면 리더로서 생각하고 문제를 해결한다.→

가능한 남에게 미루지 않고 적극적으로 해결하려고 한다.-

9번 문항과의 차별

성 고려

상황Ⅰ

추가 - 수업운영을 지원할 수 있는 체제나 조직이 있다수업운영 구조 추

가 요청

삭제

- 교수들의 강의평가 결과를 공개한다(평균: 3.24).

- 주기적으로 교육과정 개편이 이루어진다(평균: 3.89).

- 교원업적평가 기준이 점차 강화되고 있다(평균: 3.70).

‘제도’와 관련된 문

항은 대학차원의

상황이라는 의견을

반영하여 삭제

상황Ⅱ 삭제

- 구성원들이 하나라는 공동체 의식을 갖고 있다.(평균:3.76) 공동체 문항 통합

- 문제해결을 할 때 구성원들이 서로를 도와주려고 한다.(평균:

3.68)공조행위 통합

- 자신의 전문적 지식을 필요로 하면 서로 공유하며 알려준다

(평균: 3.54)지식공유 통합

- 개인 간에 불필요한 경쟁이나 갈등이 거의 없다(평균:3.37) 갈등해소 통합

상황Ⅲ 변경- 대학의 특성화가 대외적으로 잘 알려져 있다.→단과대학의

특성화 계획을 수립하여 성과관리를 하고 있다.구체적으로 표현

의사

소통

변경- 교수들이 상호간의 의견을 교환하고 수용한다.→교수들 간에

도 상호간의 의견 교환이 원활하게 이루어진다.구체적으로 표현

삭제

- 대학경영에 관한 정보가 구성원 모두들에게 제공된다.(평균:

3.81)정확성과 통합

- 학과나 전공뿐만 아니라 단과대학 차원에서 교수들의 의견교

환이 쉽게 이루어진다.(평균: 3.70)수용성과 통합

- 의사소통이 잘 안되어서 어려운 문제나 갈등이 생기는 경우

가 거의 없다.(평균: 3.42)


나. 분산적 지도성의 델파이 2차 분석 결과

1차 델파이 조사를 결과를 바탕으로 48개 문항으로 구성된 2차 델파이 조사를 실시하

였다. 2차 델파이 조사 결과를 바탕으로 다음과 같이 문항을 수정하였다.

<표 10> 분산적 지도성 실행에 대한 2차 델파이 조사 결과 문항의 수정 사항

영역 내용 비고

지도자

추가- 단과대학의 중요한 사안은 그 진행과정과 결과를 구성원들에

게 알려준다.피드백의 강조

변경

- 개인적인 어려움이 있는 교수들을 도와주고 지원하려고 한다

→개인적인 어려움이 있는 교수들을 도와주고 지원한다.

- 단과대학 운영에 문제가 있으면 구성원들과 공동으로 방법을

결정하고 해결한다.→단과대학 운영에 문제가 있으면 구성원

들과 협의해서 해결한다.

구체적으로 표현

구성원 변경- 가능한 남에게 미루지 않고 적극적으로 해결하려고 한다→문

제가 생기면 가능한 남에게 미루지 않고 해결한다.구체적으로 표현

상황Ⅰ 삭제- 수업운영을 지원할 수 있는 체제나 조직이 있다(타당도 1.82,

중요도 3.70.내용타당도 낮음

상황Ⅱ

변경- 교수들 간에 학사운영이나 전문적 지식에 대한 정보나 지식을

서로 나눈다.→교수들 간에 학사운영에 대한 정보를 나눈다.

삭제- 개인이나 학과, 부서간에 불필요한 경쟁이나 갈등이 거의 없다

(타당도 1.80, 중요도 3.61).

상황Ⅲ 삭제- 국가적 및 사회의 요구를 반영한 교육과정 편성 및 운영이 이

루어진다(타당도 1.85, 중요도 3.61).

의사

소통변경

- 대학경영에 대한 정보가 구성원 모두에게 의사소통이 정확하

게 이루어진다.→대학경영에 대한 정보가 구성원들에게 정확

하게 전달된다.

2차 델파이 조사에서 각 영역에 대한 내용타당도와 중요도는 1차와 비교해서 더 향상

되었다. 삭제된 문항은 3개 문항인데, 모두 타당성이 1.90이하이고, 중요도가 3.70미만이

었다. 신규로 추가한 문항은 지도자와 관련된 문항으로 지도자가 정보를 구성원에게 제

대로 알려주는 문항이 필요하다는 의견을 반영하여 “단과대학의 중요한 사안은 그 진행

과정과 결과를 구성원들에게 알려 준다”를 포함시켰다. 결국 2차 델파이 조사 결과, 총

48문항 중에서 3개 문항을 삭제했고, 1개 문항을 추가했다. 분산적 지도성의 예비문항부

터 최종문항까지의 영역별 타당도와 중요도 그리고 최종적으로 학장의 분산적 지도성

척도에 대한 신뢰도를 보면 다음과 같다.


<표 11> 분산적 지도성의 측정도구 개발 내용

영역1차 델파이 2차 델파이 최종 설문 문항

문항수 타당성 중요도 문항수 타당성 중요도 문항수 신뢰도

1. 지도자 13 2.00 4.69 13 2.00 4.74 14 .95

2. 구성원 9 2.00 4.54 10 2.00 4.58 10 .91

3. 상황 25 1.96 4.24 19 1.95 4.19 16 .89

4. 의사소통 8 2.00 4.58 6 2.00 4.68 6 .89

계 55 48 46 .96

분산적 지도성의 최종 척도는 46문항으로 구성되었고, 신뢰도는 Cronbach α계수를

산출한 결과, 하위요인별 Cronbach α계수가 .89~.95 범위에 걸쳐 있고, 전체의

Cronbach α계수는 .96으로 나타나 본 척도의 신뢰도는 높은 것으로 판단되었다.

다음은 분산적 지도성 척도를 구성하고 있는 하위 요인들의 상호 관련성을 알아보기

위하여 상관관계를 구한 결과이다.

<표 12> 분산적 지도성의 전체 및 하위요인 간의 상관계수

지도자 구성원 상황 의사소통 전체

지도자 1

구성원 .514** 1

상황 .674** .606** 1

의사소통 .813** .543** .734** 1

전체 .903** .744** .876** .885** 1

위의 표에서 나타난 하위요인들 상관계수는 .514~.813으로 모두 정적 상관을 보이고

있는데, 그 만큼 분산적 지도성의 범주 변인으로 속성을 보여준다고 볼 수 있다.

3. 학장의 직무수행 정도 및 분산적 지도성 실행에 관한 분석

가. 전반적인 경향

본 연구에서 사용된 측정도구가 학장의 직무와 분산적 지도성을 제대로 측정하고 있

는지 그 범주를 예측해보기 위해서 우리나라 학장은 어느 정도 직무수행을 하고 있으

며, 분산적 지도성이 실행되고 있다고 지각하는지를 알아보았다. 만약 학장의 직무수행


과 분산적 지도성을 낮게 지각한다면 최종 측정도구의 타당성을 제고해볼 필요가 있을

것이다. 학장의 직무수행 정도와 분산적 지도성 실행에 대한 전반적인 경향을 제시해보

면 다음과 같다.

<표 13> 학장의 직무수행 및 분산적 지도성에 대한 전반적인 경향

구분 하위요인 M SD 5점척도 M5점 척도

SD

직무수행

발전계획 19.21 4.05 3.84 0.81

교육과정 및 학습환경 18.19 4.12 3.63 0.82

교직원 인사 26.65 4.74 3.80 0.67

학생업무 14.32 3.52 3.58 0.88

대내외활동 24.20 3.79 4.03 0.63

재정 및 사무관리 19.28 4.42 3.85 0.88

전체 121.86 20.76 3.80 0.64

분산적

지도성

지도자 56.21 10.45 4.01 0.74

구성원 39.54 6.04 3.96 0.60

상황 63.76 8.91 3.93 0.55

의사소통 23.24 4.13 3.87 0.68

전체 182.76 25.59 3.97 0.55

<표 13>에서 보듯이 학장에 대한 직무수행은 5점 척도에서 전체 평균 3.80으로 나타

났고, 하위요인들도 전체 평균과 아주 동떨어진 요인들이 없이 4.03~3.58사이를 보이고

있다. 구체적으로 보면 대외활동이 4.03으로 가장 높았으며, 다음으로 ‘재정 및 사무관

리’가 3.85로 나타난 반면 ‘학생업무’는 3.58로 상대적으로 가장 낮게 나타났다. 학장은

주로 단과대학의 대표자로서 활동에 가장 초점을 두면서 내부적으로 재정 및 사무 관리

를 관장하는 것에 주안점을 두고 있는 것으로 볼 수 있다.

분산적 지도성에 대한 전반적인 경향을 보면 5점 척도에서 전체 평균이 3.97로 나타

났고, 하위요인들의 5점 척도상의 평균도 4.01~3.87로 전체 평균과 근접하게 나타나고

있어 대체로 분산적 지도성의 하위요인이 잘 측정되었다고 볼 수 있다. 분산적 지도성

에서도 하위요인들 중에서 ‘지도자’가 가장 높게 나타난 점도 역시 지도성이 지도자에

가장 초점이 맞추어져 있기 때문인 것으로 볼 수 있다.


나. 학장의 배경 변인에 따른 직무수행 및 분산적 지도성의 차이

응답자의 배경변인에 따라 학장의 직무수행에 차이가 있는지를 알아본 결과는 <표

14>와 같다.

<표 14> 학장의 배경변인에 따른 직무수행의 차이 검증

N발전계획 교육과정 교직원 인사 학생업무 대내외활동

재정 및

사무관리

M SD F(t) M SD F(t) M SD F(t) M SD F(t) M SD F(t) M SD F(t)

구

분

학장 58 20.3 3.8 **

3.25

19.2 3.9 **

3.14

27.9 4.1 *

3.13

15.0 3.4 *

2.38

25.7 3.1 **

5.31

21.5 3.2 **

6.88교수 45 17.8 3.8 16.8 3.9 24.9 5.0 13.4 3.4 22.2 3.6 16.4 4.0

설

립

국립 32 19.7 3.6.84

18.5 4.3.50

28.0 4.81.96

15.5 3.6 *

2.46

25.0 3.61.43

21.4 3.4 *

3.43사립 71 18.9 4.2 18.0 4.0 26.0 4.5 13.7 3.3 23.8 3.8 18.3 4.5

규

모

소 27 18.0 4.9

2.09

17.0 4.3

1.42

25.0 5.1

*

3.55

13.9 3.9

.56

22.5 4.0

*

3.92

17.8 4.6

*

3.28

중 21 18.7 3.6 18.0 3.4 25.8 4.3 13.8 3.4 24.0 3.6 18.3 4.3

대 54 19.9 3.6 18.7 4.1 27.7 4.5 14.6 3.2 24.9 3.4 20.2 4.1

계 102 19.2 4.0 18.1 4.1 26.6 4.7 14.2 3.4 24.1 3.7 19.2 4.4

소

재

지

1 21 18.0 4.8

.87

17.0 4.0

.74

26.7 5.1

.47

12.6 3.7

2.13

22.5 4.4

1.59

16.7 5.1

*

3.53

2 25 19.4 3.7 18.5 3.3 26.2 4.3 14.6 3.1 24.4 3.3 19.0 3.9

3 31 19.1 4.3 18.5 4.3 27.3 4.7 14.3 3.8 24.7 3.7 20.5 4.0

4 21 20.0 3.1 18.2 4.4 25.9 5.1 15.1 3.0 24.4 3.6 19.9 4.0

계 98 19.2 4.0 18.1 4.0 26.6 4.7 14.2 3.5 24.1 3.8 19.2 4.4

* p< .05, ** p < .01

※ 규모에서 소(1만 명 미만), 중(1만~1만 5천명 미만), 대(1만 5천명 이상), 소재지에서 1(수도권), 2(충청권),

3(영남권), 4(호남권)

학장의 배경 특성에 따른 직무수행에 있어서의 차이를 보면, 직급별에서 모든 하위요

인에서 학장이 교수보다 직무수행을 더 높게 지각하고 있으며 통계적으로 유의한 차이

가 있었다. 설립별로 보면 학생업무와 재정 및 사무 관리에서 사립보다 국립이 학장의

직무수행을 더 높게 지각하고 있으며 통계적으로 유의한 차이가 있었다. 규모별에서는

교직원 인사, 대외활동, 재정 및 사무 관리에서 소규모 대학(1만 명 미만)보다 대규모

대학(1만 5천명 이상)이 학장의 직무수행을 더 높게 지각하고 있으며 통계적으로 유의

한 차이가 있었다. 소재별에서는 재정 및 사무 관리에서 수도권대학보다 영남권 대학이

더 높게 지각하고 있으며 통계적으로 유의한 차이가 있었다.

이와 같이 학장들이 교수들보다 직무수행을 더 높게 인식하는 것은 당연하다고 볼 수

있다. 설립별에서 사립보다 국립이 학생업무와 재정 및 사무 관리에 더 직무수행을 하

고 있다는 것은 그 만큼 국립이 사립보다 학장 직무에 대한 자율권이 부여되고 있기 때


문으로 볼 수 있다. 또한 규모별에서도 소규모 대학보다는 대규모 대학에서 학장의 직

무수행이 보다 활발하게 이루어지고 있어, 대규모의 종합대학일수록 학장의 직무에 대

한 중요성이 강조되고 있다고 볼 수 있다.

다음 <표 15>는 응답자의 배경변인에 따라 학장의 분산적 지도성 실행에 차이가 있

는지를 알아본 결과이다.

<표 15> 학장의 배경변인에 따른 분산적 지도성 실행의 차이 검증

N지도자 구성원 상황 의사소통 전체

M SD F(t) M SD F(t) M SD F(t) M SD F(t) M SD F(t)

직

급

학장 58 61.3 7.3 **

6.79

41.1 5.6 **

3.12

67.6 7.2 **

5.76

25.1 3.3 **

6.08

25.1 3.3 **

6.73교수 45 49.6 10.1 37.4 5.9 58.7 8.4 20.8 3.7 20.8 3.7

설

립

국립 32 58.7 9.81.66

40.0 5.6.61

66.4 9.0 *

2.09

24.4 4.0 *

2.05

189.7 25.01.89

사립 71 55.0 10.5 39.2 6.2 62.5 8.6 22.6 4.0 179.6 25.3

규

모

소 27 53.5 12.4

2.23

39.1 6.9

.25

60.2 10.2

*

3.31

22.2 4.3

*

3.26

175.1 29.6

2.58중 21 54.1 9.6 39.2 5.7 63.3 7.5 21.9 4.0 178.7 22.3

대 54 58.1 9.4 40.0 5.7 65.5 8.4 24.1 3.8 187.8 24.0

계 102 56.1 10.4 39.6 6.0 63.7 8.9 23.1 4.1 182.6 25.6

소

재

지

1 21 53.0 11.2

.95

39.0 5.7

1.37

59.7 10.3

2.55

22.4 4.0

.99

174.2 27.5

1.68

2 25 55.8 9.9 38.3 6.7 63.8 8.1 22.4 4.1 180.3 24.8

3 31 58.0 11.1 41.2 6.0 66.6 8.3 24.0 4.1 190.0 25.8

4 21 56.2 9.5 38.8 5.0 63.5 8.8 23.4 4.4 182.1 24.0

계 98 56.0 10.5 39.5 6.0 63.7 9.0 23.1 4.1 182.5 25.8

* p< .05, ** p < .01

※ 규모에서 소(1만명 미만), 중(1만~1만 5천명 미만), 대(1만 5천명 이상), 소재지에서 1(수도권), 2(충청권), 3

(영남권), 4(호남권)

배경 변인에 따라 분산적 지도성 실행을 보면, 직급별에서 학장이 교수보다 분산적

지도성 실행을 더 높게 지각하고 있으며, 통계적으로 유의한 차이가 있었다. 설립별로

보면 상황과 의사소통에서 사립보다 국립이 분산적 지도성 실행을 더 높게 지각하고 있

으며 통계적으로 유의한 차이가 있었다. 규모별에서 상황과 의사소통에서 소규모 대학(1

만명 미만)보다 대규모 대학(1만 5천명 이상)이 분산적 지도성 실행을 더 높게 지각하고

있으며 통계적으로 유의한 차이가 있었다. 소재별에서는 하위요인에 따라 통계적으로

유의한 차이가 없었다.

이와 같이 학장들이 교수보다는 분산적 지도성 실행을 더 높게 인식하는 것은 지도성

을 행사하는 입장에서 더 긍정적으로 나타냈다고 볼 수 있다. 설립별에서 사립보다 국


립이 상황과 의사소통에 있어 더 분산적 지도성 실행을 하고 있다는 것은 그 만큼 국립

이 지도성 실행에 있어 자율권이 부여되고 있음을 알 수 있다. 또한 규모별에서도 소규

모 대학보다는 대규모 대학에서 학장의 분산적 지도성이 보다 활발하게 이루어지고 있

어, 대규모의 종합대학일수록 학장의 분산적 지도성의 의미가 강조된다고 볼 수 있다.

다. 직무수행에 따른 분산적 지도성 실행에 관한 분석

학장의 직무수행 정도에 따른 분산적 지도성 실행에 차이가 있는지를 확인하기 위해서

는, 학장 직무수행 정도가 낮은 집단과 학장 직무수행 정도가 높은 집단을 선별하여 이 두

집단의 분산적 지도성 실행 점수를 비교하는 방법을 사용하였다. 직급 구분에서 학장이 아

닌 교수들이 응답한 학장의 직무수행 결과 중에서 직무수행 정도가 낮은 하위 15명(학장의

직무수행이 3.03 이하-A집단)과 직무수행 정도가 높은 상위 15명(학장의 직무수행이 4.02

이상-B집단)을 구분해서 이들 두 집단 간의 분산적 지도성 실행에 차이가 있는지를 분석하

였다. 직무수행에 따른 분산적 지도성 실행의 차이를 검증한 결과는 다음과 같다.

<표 16> 학장의 직무수행에 따른 분산적 지도성 실행의 차이 검증

하위요인 세부요인 A집단(N=15) B집단(N=15)t

M SD M SD

지도성

위임 3.17 .83 4.37 .51 -4.73**

지원 2.91 .64 3.97 .55 -4.83**

수행 2.65 .68 4.21 .42 -7.53**

유형 2.85 .60 4.20 .35 -7.46**

소계 2.89 .57 4.19 .27 -7.87**

구성원

역할 3.55 .59 4.11 .44 -2.87**

상호 3.46 .48 4.10 .58 -3.20**

발휘 3.60 .60 4.15 .72 -2.28*

소계 3.54 .45 4.12 .49 -3.34**

상황

정례활동 3.17 .87 4.24 .84 -3.41**

도구 3.57 .64 3.97 1.04 -1.26

구조 3.33 .65 4.02 .55 -3.10**

공동체 3.08 .64 3.71 .56 -2.81**

환경 3.61 .60 4.16 .74 -2.21*

소계 3.35 .40 3.98 .52 -3.68**

의사소통

수용성 3.10 .60 3.93 .59 -3.81**

신속성 3.23 .62 3.90 .63 -2.90**

정확성 2.53 .76 3.73 .59 -4.79**

소계 2.95 .49 3.85 .55 -4.67**

전체 전체 3.20 .33 4.07 .38 -6.64**

** p < .01

※ 하위요인들간의 비교를 쉽게 하기 위하여 5점 척도 평균으로 환산하여 제시함.


<표 11>에서 보는 바와 같이 B집단 학장들이 A집단 학장들보다 ‘도구’를 제외하고

모든 하위요인에서 통계적으로 유의하게 나타났다. 분산적 지도성 실행의 전체 평균을

비교해 보면 A집단은 3.20인데 비해 B집단은 4.07로 A집단에 비해 월등하게 높은 것으

로 나타났다.

Ⅴ. 결론 및 제언

1. 결론

이 연구는 학장의 직무수행과 분산적 지도성 실행을 진단할 수 있는 척도를 개발하

고, 실제 학장의 직무수행과 분산적 지도성의 실행에 적용해 보는데 있었다. 구체적으로

연구의 목적에 따른 연구결과의 요약 및 결론을 제시하면 다음과 같다. 첫째, 학장의 직

무는 발전계획 수립 및 시행, 교육과정 및 학습환경, 교직원 인사, 학생업무, 대내외 활

동, 재정 및 사무관리 등 6개 하위요인으로 구분하였고, 이를 진단하기 위한 측정도구로

예비 문항 작업과 2차에 걸친 델파이 조사 과정을 거쳐 총 32개 문항을 추출하였다. 확

정된 학장의 직무수행 진단 척도에 대한 신뢰도는 하위요인별 Cronbach α계수가

.82~.91 범위에 걸쳐 있고, 척도 전체의 Cronbach α계수는 .95로 나타나 본 척도의 신

뢰도는 높은 것으로 판단되었다.

둘째, 분산적 지도성 실행을 진단하기 위한 척도 개발은 선행연구를 통해서 하위요인

을 지도자, 구성원, 상황, 의사소통 등 4개 하위요인으로 구분되었고, 이에 대한 예비 문

항 작업과 2차에 걸친 델파이 조사 과정을 거쳐 총 46개 문항을 추출하였다. 확정된 분

산적 지도성 진단 척도에 대한 신뢰도는 하위요인별 Cronbach α계수가 .89~.95 범위에

걸쳐 있고, 전체의 Cronbach α계수는 .96으로 나타나 본 척도의 신뢰도는 높은 것으로

판단되었다.

셋째, 학장의 직무수행 정도와 분산적 지도성 실행 정도를 알아보기 위해 학장 58명

과 교수 45명 총 103명을 대상으로 적용한 결과, 학장의 직무수행은 대체로 적절하게

추출되었으며, 학장들은 대내외활동과 재정 및 사무관리에 대한 직무수행 정도가 높았

다. 분산적 지도성의 경우도 대체로 적절하게 실행이 이루어지고 있으며, 특히 지도자에

대한 부분이 가장 높았다.

넷째, 개인배경 변인에 따라 학장의 직무수행과 분산적 지도성 실행 정도에 의미 있

는 차이를 보였다. 사립보다 국립이, 소규모 대학보다 대규모 대학이 학장의 직무수행이

나 분산적 리더십 실행이 더 높게 나타났다. 그 만큼 대학의 자율권이 부여되어 있고,


학장의 직무에 대한 중요성이 더 강조되고 있다는 점을 보여준다.

다섯째, 학장의 직무수행이 낮은 집단과 높은 집단을 구분해서 분산적 지도성 실행에

대한 차이를 분석한 결과, 직무수행이 높은 집단이 직무수행이 낮은 집단에 비해서 분

산적 지도성 실행이 더 높았다. 이는 학장이 직무를 성공적으로 수행하는데 있어 분산

적 지도성이 중요한 준거가 될 수 있음을 시사한다.

2. 제언

이상의 연구 결과를 토대로 추후 연구를 위한 제언을 하면 다음과 같다.

첫째, 대학행정에서 학장의 중요성과 학장의 역할을 보다 세심하게 밝히는 일이다. 본

연구에서 학장의 직무수행을 진단하는 척도를 개발하고 적용했지만 아직은 학장과 관련

한 보다 세부적이고 다양한 연구가 필요하다. 앞으로 학장의 직무수행 정도에 대한 실

증적인 연구가 이루어진다면 단과대학의 위상이나 역할, 환경 변화에 대한 학장의 역할

변화를 더 구체적으로 제시할 수 있을 것이다. 또한 이런 후속 연구가 계속된다면 학장

의 중요성과 학장이 지녀야할 능력(competence) 등도 더 추가적으로 연구될 것이다.

둘째, 학장의 직무수행에 대한 준거관련 타당성을 위한 다양한 실증 연구가 필요하다.

본 연구에서는 학장의 직무수행과 관련하여 분산적 지도성 실행을 준거로 설정해보았지

만 앞으로 대학에서도 조직이론과 연결하여 추후 연구를 수행할 필요가 있다. 예를 들

어 학습조직의 개념이 대학에서도 적용가능한지를 검토해볼 필요가 있다(이석열 2007;

김규태․주영효, 2009; 김희규․주영효, 2012). 분산적 지도성은 지도자와 구성원들이 조직

의 상황과 맥락에서 조직이 직면한 문제 및 이슈에 대한 의사결정의 공유를 통해 조직

역량과 개인의 전문성을 극대화하기 위한 지도성 이론이다.

셋째, 본 연구에서 학장의 직무수행 진단 척도를 개발하였으나, 개발한 직무수행 진단

척도의 정상분포곡선의 규준(norm)은 설정하지 못했다. 따라서 본 척도를 통해 얻은 학

장의 직무수행의 점수가 어느 정도까지 실제 적정한지를 추정하기 어렵고 다만 개인 간

의 점수를 가지고 상대적으로 비교를 할 수 있을 뿐이었다. 그러므로 척도의 활용성을

높이기 위해서는 보다 광범위한 대상을 통해서 모집단 평균을 가지고 예측한 직무수행

규준 설정에 대한 후속 연구도 이루어져야 한다.

지난 2012년에 국공립대학에서 대학 학장의 직선제에서 간선제로 전환되어 단과대학의

학장들의 자율적인 운영에 그 한계가 있을 수 있다는 지적이 없지 않다. 그러나 급변하는

대내외 환경 속에서 대학 행정도 기존의 패러다임에서 벗어나 분권화를 추구해갈 필요성

이 점차 대두되고 있다. 조직의 혁신과 분권화를 통한 대학 특성화야 말로 대학경쟁력을

극대화 시킬 수 있다는 점에서 앞으로 대학 학장의 중요성은 더욱 더 높아지리라 본다.


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Abstract

Analysis of the College Deans' Job Performance and

Distributed Leadership Practice

Lee, Suk-Yeol(Namseoul Univ.)

The purpose of this study is to analyze college deans' job performance and

distributed leadership.

For the completion of survey items, Delphi method was used. A total of 103

participants(58 of college deans and 45 of professors) responded to the survey. The

followings' findings were drawn from the study:

First, the variables of deans' job performance were investigated planning, academic

affairs, faculty & staff, student affairs, external affairs, and finance & facilities. The

finalized survey form was composed of 32 items. The Cronbach alpha of the survey

form ranged from .82 to .91.

Second, the variables of distributed leadership were investigated of leader,

follower, situation, and communication. The finalized survey form was composed of

46 items. The Cronbach alpha of the survey form ranged from .91 and .95.

Third, the survey results revealed significant differences in deans' job performance

and distributed leadership according to individual background.

Fourth, the higher the job performance quality of college deans is, the better the

quality of distributed leadership is.

[Key words] Dean, Job Performance, distributed Leadership, College, University

Administration,


지

도

자

권한

위임

1. 교수들이 맡은 일에 대해서 가급적 권한을 위임한다.

2. 특별한 사항이 있을 때 위원회를 구성해서 권한을 위임한다.

3. 교수들이 학과중심으로 일을 하도록 학과에 권한을 위임한다.

지원

4. 교수들이 학과 문제를 해결하고자 할 때 지원한다.

5. 특별한 사안에 적합한 교수가 있으면 리더로 인정하고 지원한다.

6. 개인적인 어려움이 있는 교수들을 도와주고 지원한다.

[부록]

【학장의 직무수행 척도】

발전

계획

추진

1. 단과대학의 발전계획을 수립하고 추진한다.

2. 단과대학 특성화의 방향을 설정하고 이를 전략적으로 추진한다.

3. 단과대학의 비전을 구성원들에게 전달하고 공유한다.

4. 발전계획을 추진하는데 구성원들의 의견을 수렴하여 반영한다.

5. 단과대학의 자체평가를 통해 발전계획을 점검한다.

교육

과정

및

학습

환경

조성

6. 단과대학의 교육과정을 검토하고 방향을 설정한다.

7. 단과대학 교육과정을 위해서 위원회를 구성하고 이를 활용한다.

8. 단과대학의 교육과정 운영에 필요한 학습 공간을 확보한다.

9. 단과대학 교수들의 수업개선을 위해 교수개발을 지원한다.

10. 교수-학습 기자재 등 단과대학의 강의실 환경을 개선한다.

교직원

인사

11. 단과대학 교수 및 직원들의 업적평가를 관리한다.

12. 교수들의 연구 및 학술활동을 지원한다.

13. 교수들 간 또는 교수와 직원들 간의 갈등관리를 담당한다.

14. 단과대학의 구성원들이 갖고 있는 불만을 해결하고자 한다.

15. 단과대학 발전을 위해 구성원들의 헌신과 협력을 유도한다.

16 단과대학 직원들의 사기 진작 및 능력개발을 지원한다.

17. 소속 행정 직원 및 조교들을 지도 감독한다.

학생

업무

18. 단과대학의 학생 모집 및 선발을 관리한다.

19. 단과대학 재학생들의 등록률을 관리하고 중도탈락률을 최소화하도록 노력한다.

20. 단과대학 학생들의 장학금 수혜를 확대하기 위해 노력한다.

21. 단과대학 학생의 취업률을 관리하고 향상시키기 위해 노력한다.

대내외

활동

22 각종 회의에 참석하여 단과대학의 대표자이자 대변인으로서 역할을 수행한다.

23. 단과대학 요구 및 필요․개선사항을 총장에게 요청하여 대학행정에 반영하도록 한다.

24. 단과대학 이미지 및 평판을 위해서 홍보매체를 관리한다.

25. 단과대학의 외부기관 및 지역사회(봉사)와의 연계를 유지하고 활성화 한다.

26. 정기적으로 또는 필요시 단과대학 교수회의를 개최하여 합의를 도출해 낸다.

27. 학과 간 조정과 갈등 관리 역할을 수행한다.

재정

및

사무

관리

28. 단과대학 예산을 충분히 확보하기 위해 노력한다.

29. 단과대학 예산을 효율적으로 편성하고 운영한다.

30. 단과대학의 시설 개선 및 유지․보수를 관리한다.

31. 단과대학의 안전사고를 점검하고 예방한다.

32. 단과대학 내 행정 업무를 효율적으로 분장한다.

【분산적 지도성 실행 척도】


지도성

수행

7. 단과대학 운영 전반에 대해 구성원들에게 이해와 협력을 이끌어 낸다.

8. 과제가 주어지면 무엇을 어떻게 해야 하는지 그 방향을 분명히 제시한다.

9. 단과대학의 중요한 사안은 그 진행과정과 결과를 구성원들에게 알려준다.

10. 단과대학 운영에 대한 구성원의 피드백을 중시한다.

지도성

유형

11. 주어진 과업을 달성하는데 역점을 둔다.

12. 과업수행에 있어 인화적이고 인간관계 측면을 염두에 둔다.

13. 단과대학 운영에 문제가 있으면 구성원들과 협의해서 해결한다.

14. 단과대학 운영에 합의가 이루어지지 않고 갈등이 있을 경우에 적극적으로 대안

을 제시한다.

구

성

원

역할

인식

15. 무엇을 해야 하는지 교수의 역할을 분명히 알고 있다.

16. 단과대학의 비전과 방향에 맞게 행동한다.

17. 단과대학 및 학과에 대한 소속감과 긍지를 갖고 있다.

상호

이해

18. 동료 교수들의 개인적 사정을 이해하려고 노력한다.

19. 동료 교수들의 전공을 존중하고 필요성을 이해한다.

20. 타 학과의 상황을 이해하려고 노력하면서 학과 간의 관계를 고려한다.

21. 학장을 단과대학의 리더이자 파트너로 생각한다.

지도성

발휘

22. 문제가 생기면 가능한 남에게 미루지 않고 해결한다.

23. 단과대학의 일이나 학과의 일을 할 때 주도적으로 한다.

24. 주어진 일을 할 때, 리더라는 인식을 하고 책임있게 행동한다.

상

황

Ⅰ

활

동

25. 단과대학의 교수회의가 운영된다.

26. 단과대학의 세미나 또는 연수 등이 이루어진다.

27. 대학운영에 관한 중요한 사항은 교수회를 통해서 의사결정이 이루어진다.

도

구

28. 단과대학내에 필요한 위원회가 구성되어 있다.

29. 단과대학의 업무 수행에 맞게 행정 조직이 갖추어져 있다.

30. 단과대학 차원의 의사결정 기구 및 절차가 있다.

구

조

31. 학과중심으로 조직이 운영되고 있다.

32. 학사행정 정보를 공유할 수 있는 네트워크 체계가 되어 있다.

33. 학생 진로 및 취업지도 조직이 운영되고 있다.

Ⅱ

공동체

34. 행사가 있을 때 교수. 직원, 학생 등이 함께 어울리는 공동체 의식이 있다.

35. 문제해결을 할 때 구성원들이 같이 해결하려는 분위기가 있다.

36. 교수들 간에 학사운영에 대한 정보를 나눈다.

Ⅲ

외부

환경

37. 단과대학의 특성화 계획을 수립하여 추진하고 있다.

38. 신입생 유치와 충원율 제고가 대학의 중요한 문제이다.

39. 대학의 취업률에 대한 책무성이 강조되고 있다.

40. 대학의 경쟁력을 위해서 대학의 변화가 필요하다.

의

사

소

통

수용성41. 학장이 교수들의 의견이나 건의를 수용한다.

42. 교수들 간에도 의견 교환이 원활하게 이루어진다.

신속성43. 필요하면 학장이나 동료 교수를 만나 바로 의견을 나눈다.

44. 대학의 지시나 전달사항이 신속하게 이루어진다.

정확성45. 대학경영에 대한 정보가 구성원들에게 정확하게 전달된다.

46. 학장의 의견이 대학 구성원에게 정확하게 전달된다.

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대학 학장의 직무수행 및 분산적 지도성 실행 설계 및 분석에 관한 연구´석열-검토완료.pdf · 부 기금 확보 및 운영 동창회 관리 장기 단과대학