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Estruturas e Processos Organizacionais
Faculdade de Administrao e Finanas FAF
Universidade do Estado do Rio de Janeiro UERJ
Bacharelado em Administrao
Prof. Paulo Massillon ([email protected])
Conceitos de Processos
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Definio de Processos
Segundo Michael Hammer & Champy em Reegenharia
Revolucionando a Empresa e Agenda: Conjunto de atividades que
representam os mtodos de execuo de um trabalho necessrio para
alcanar um objetivo empresarial.
Segundo Thomas H. Davenport - em Reegenhariade Processos:
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar
um produto especificado para um determinado cliente.
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Definio de Processos
Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache em Melhores
Desempenhos das Empresas:Uma srie de etapas criadas para produzir
um servio ou um produto.
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sada).
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Definio de Processos
Uma definio simples e objetiva:Processo um conjunto de
atividades relacionadas que tem o objetivo de atingir
resultados.
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Principais Componentes
Com um pouco de imaginao, podemos identificar em cada processo
presena de trs elementos:
Entrada: pode ser uma requisio, uma solicitao (exemplo: um
pedido), produto, aquilo que vai ser transformado em outra
coisa.
Sada: resultado da transformao, que pode ser um produto e/ou
servio
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Principais Componentes
entrada processo sada
Feedback
MateriaisServiosInformaes
MateriaisServiosInformaes
Transformao
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Principais Componentes
Entretanto, para transformar uma entrada em uma sada
(resultado), a transformao depende de dois novos elementos:
Recursos: So os recursos necessrios para fazer a transformao.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro
(dinheiro) e infra-estrutura (equipamentos, instalaes, etc.)
Regras: So os documentos (poltica, procedimentos, manuais,
regras de negcio, regulamentaes, especificao) que guiam (orientam)
o processo Exemplo: Poltica da Qualidade
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Principais Componentes
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Principais Componentes
Entradas so planejadas Sadas tm indicadores e metas para
medir o desempenho do processos Recursos so controlados Regras
orientam o processo
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Evoluo
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Evoluo
Recursos Materiais - otimizar o uso de recursos
Organizao - trocar as estruturas hierrquicas rgidas para
estruturas dinmicas e horizontais
Processos - comeou com a Reengenharia de Processos de Negcios
[BPR], e evoluiu para a Gesto por Processo (BPM)
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Como implantar a Gesto por Processos
Para ter sucesso na implantao:
Fazer um bom planejamento Utilizar ferramentas de produtividade
Utilizar as melhores prticas Trabalhar a comunicao, motivao e
conscientizao Capacitar as pessoas
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Como implantar a Gesto por Processos
Para se obter resultados:
Trabalhar a expectativa Preparar a mudana (choque do novo)
Premiar o bom desempenho So necessrios recursos, esforo,
comprometimento e dedicao...
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Fatores Crticos de Sucesso
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Diferena
Gerenciamento de Processos:
Tornou-se uma prtica conhecida como a melhoria continua dos
processos
Gerenciamento por Processos
a prtica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de
negcios mudando a estrutura da organizao
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Benefcios da Gesto por Processos
Simplificao das operaes: reduo do clico das operaes, eliminao
das
atividades que no agregam valor (exemplo: aprovaes
desnecessrias, retrabalhos, desperdcios e relatrios)
Reduo de Custos: Usar os recursos com eficincia ajuda na
reduo
de custos, na otimizao de recursos e no aumento da margem
operacional
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Benefcios da Gesto por Processos
Aumento da satisfao do cliente: Ajuda a ter foco no cliente,
entregando um
produto e/ou servio com a qualidade esperada, no entregando no
prazo certo
Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade dos
produtos/servios so
desdobramento da melhoria contnua dos processos, o que resulta
em um aumento do valor agregado em cada operao
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Benefcios da Gesto por Processos
Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e
suas dependncias
externas facilitam a Gesto de Contratos com Fornecedores, o
estabelecimento de parcerias e formao de alianas
Foco no negcio: A partir da identificao dos processos da
cadeia
de valor, a empresa tende a focar no seu core business e a
terceirizar os processos que no so estratgicos para seu negcio
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Estrutura de um Processo
Macroprocesso um processo que usualmente envolve mais que
uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um
impacto significativo na forma como a organizao funciona
Processo um conjunto de atividades sequenciais
(conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um evento como
entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma sada
(output) para um cliente
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Estrutura de um Processo
Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica
com outro sub-processo, realiza um objetivo especfico em apoio
ao macroprocesso e contribui para a misso deste
Atividade so coisas que ocorrem dentro do processo ou
sub-processo. So geralmente realizadas por uma unidade (pessoa
ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas
constituem a maior parte dos fluxogramas
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Estrutura de um Processo
Tarefa
uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do
processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma
atividade. Geralmente, est ligada a de que maneira um item
desempenha uma incumbncia especfica.
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Estrutura de um Processo
