Erfolgsfaktor Empowerment – Ein Leitfaden für die ......zu dem, was die einzelnen Teile in „ihrem ersten Leben“ einmal waren und welche Bedeutung sie dort hatten, es braucht

I. PATCHWORK – (Über-)Lebenskunst in einer veränderten Arbeitswelt

Entwicklungspartnerschaft Wandel – Innovation – Botschaft Teilprojekt PATCHWORK Dr. Felizitas Pokora

Erfolgsfaktor Empowerment – Ein Leitfaden für die Beratungspraxis in Sozialwirtschaftsunternehmen

Die Entwicklungspartnerschaft Wandel – Innovation – Botschaft wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds.

I. PATCHWORK – (Über-)Lebenskunst in einer veränderten Arbeitswelt .......................... 31. Selbstmanagement kompetenzen – Mehr Integrationschancen auf dem Arbeitsmarkt .. 52. Empowerment – Menschen zur Selbst bestimmung anstiften ............................................... 53. Selbstmanagement – Die eigene Lebensqualität maximieren .............................................. 6II. Coaching – professionelle Begleitung auf dem Weg zum Ziel ...................................... 81. Coaching Basics ............................................................................................................................... 8Was ist Coaching? ....................................................................................................................................................8Die Rolle des Coachs ..............................................................................................................................................8Der Ablauf eines Coachings ................................................................................................................................9Coaching-Varianten ................................................................................................................................................9Kommunikation im Coaching .............................................................................................................................9KlientInnen-Typen ................................................................................................................................................ 10Coaching-Konzept ............................................................................................................................................... 112. Coaching-Toolbox für die Beratungspraxis ..............................................................................12Methodische Bausteine von A-Z .................................................................................................................... 12n Awareness-Übungen .................................................................................................................. 12n Doppelgänger ............................................................................................................................ 12n Experimente .............................................................................................................................. 13n Hausaufgaben ............................................................................................................................ 14n Imaginationsübungen ................................................................................................................ 15n Imaginative Rollenspiele ............................................................................................................ 15n Spiegeln ..................................................................................................................................... 16n Sprachspiele ............................................................................................................................... 16n Rollentausch .............................................................................................................................. 17n Rollenwechsel ............................................................................................................................ 17n Zukunftsexploration .................................................................................................................. 18Der Einsatz kreativer Gestaltungsmittel ....................................................................................................... 18 Zeichen- und Malutensilien ...................................................................................................... 18 Bau- und Magnetsteine ............................................................................................................. 18 Puppen, Stofftiere und andere Materialien für szenisches Spiel .................................................. 19 Collagen .................................................................................................................................... 19 Ton............................................................................................................................................ 19 Musikinstrumente ..................................................................................................................... 19 Masken ..................................................................................................................................... 19 Andere Materialien .................................................................................................................... 20

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3. Systemische Beratung im Coaching .........................................................................................20Phasen lösungsorientierter Beratung ........................................................................................................... 20Systemische Fragen ............................................................................................................................................. 22Systemische Interventionen und Techniken .............................................................................................. 25 Hypothesenbildung ...................................................................................................................................... 25 Reframing ........................................................................................................................................................... 25III. Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM® – ein spezielles Training zur Erweiterung der Selbstmanagementkompetenzen .................................................... 27Zielsetzungen und Methoden des ZRM®-Trainings ................................................................................. 27Regieanweisung für ein ZRM®-Training ........................................................................................................ 28n Zeitrahmen und Setting ............................................................................................................ 28 Didaktische Hinweise und „Spielregeln“ für das Training .......................................................... 28 Die Trainingsphasen des ZRM®-Trainings ................................................................................. 29 Konkrete Arbeitschritte in den einzelnen Phasen ....................................................................... 29Der ZRM®-Prozess – Individuelle Themen-, Ziel- und Strategienbeispiele aus einem durchgeführten Training ................................................................................................................................... 34IV. Evaluation von Empowerment – Social Scoring und die Social Balanced Scorecard ............................................................................................. 35V. Paradigmenwechsel in der Industriegesellschaft – Alternative Konzepte zur Zukunft der Arbeit .................................................................... 36VI. Literatur ........................................................................................................................... 38Literatur zu Systemischer Beratung ............................................................................................... 39Handbuch zum Zürcher Ressourcen Modell ................................................................................. 40Impressum .................................................................................................................................... 40


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Um aus vielen einzelnen Stoffflicken – im Engli-schen Patches genannt – eine farbenfrohe Decke oder Ähnliches herzustellen, braucht es Distanz zu dem, was die einzelnen Teile in „ihrem ersten Leben“ einmal waren und welche Bedeutung sie dort hatten, es braucht Kreativität und eine gute Organisation, damit aus den vorhandenen Ele-menten ein neues, in sich stimmiges und funk-tionierendes Ganzes entstehen kann. Patchwork-arbeit erfordert Mut, auch ungewohnte Muster und Kombinationen zu wagen und die richtigen Teile auszuwählen. Nicht zuletzt sind auch Ge-duld und Selbstvertrauen nötig, um die Flicken tatsächlich Stich um Stich zusammenzufügen und sich nicht entmutigen zu lassen.

Das uralte Kunsthandwerk des Patchworkens ist zu einem Sinnbild für unser modernes Le-ben und zu einem Synonym für gesellschaftliche Veränderungen geworden. Jede siebte Familie, so schätzt man, lebt heute bereits als sogenannte Patchworkfamilie zusammen. Doch nicht allein unser familiäres Leben gleicht oft zunehmend ei-nem bunten Flickenteppich.

Die Globalisierung der Arbeitswelt und die Fort-schritte moderner Unternehmen haben zum einen zu einem geringeren Arbeitskräftebedarf und zum anderen aber auch zu gestiegenen Qua-lifikationserwartungen und zunehmenden Belas-tungen der einzelnen Mitarbeitenden durch die Verdichtung der Arbeit geführt. Viele Aufgaben-bereiche werden immer weiter aufgesplittet und als Teilzeitjobs oder freiberufliche Aufgaben ver-geben. Der „Lebensarbeitsplatz“ wird in vielen Biografien inzwischen durch neue mosaikartige

Erwerbsarbeitsmuster abgelöst. Da gilt es häufig einen ganz individuellen Mix aus unterschiedli-chen Projekten, Aufträgen, Mini-Jobs, Neben-erwerbsgründungen, Weiterbildungen und Ar-beitsgelegenheiten „unter einen Hut zu bringen“ und gegebenenfalls darüber hinaus noch mit familiärem und ehrenamtlichem Engagement zu vereinbaren. Work-Life-Balance bekommt hier eine neue Dimension – nicht nur die beiden Le-bensbereiche Erwerbs- und Privatsphäre müssen ausbalanciert werden, sondern häufig müssen zudem auch verschiedene „Jobs“ im Erwerbsbe-reich miteinander in Einklang gebracht und mit dem privaten Bereich koordiniert werden.

Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen haben auch zu einem Paradig-menwechsel in der Arbeitsmarktpolitik geführt. Stärker denn je wird mit der Umsetzung des So-zialreformpaketes und der Philosophie des „För-derns und Forderns“ die Eigenverantwortung des Einzelnen vorausgesetzt und eingefordert. Im Rahmen der SGB-II-Gesetzgebung wurden zu-dem die sog. Zusatzjobs eingeführt. Mit diesem Instrument sollen BezieherInnen von Arbeitslo-sengeld II wieder an den Arbeitsmarkt herange-führt und ihre Beschäftigungsfähigkeit gesichert bzw. wiederhergestellt werden. Die Chance, dass diese Integration gelingt oder Ausgrenzungspro-zesse weitgehend abgefangen werden können, steht und fällt wiederum mit dem Grad des vorhandenen persönlichen Selbstorganisations-vermögens.

Die wenigsten von uns werden jedoch bereits als „Patchwork-Genie“ geboren oder haben eine



unter Einbezug von Methoden systemischer Be-ratung konzipiert.

In den Workshops für Unternehmen der Sozi-alwirtschaft wurden SozialarbeiterInnen vor al-lem mit den Methoden des Zürcher Ressourcen Modells vertraut gemacht. Inhalte des Trainings waren sowohl die wissenschaftlichen Grundlagen des Modells als auch praktische Elemente. Ziel war es, Aspekte des Trainings effektiv in die Be-treuungskonzepte zu integrieren. Gerade bei der Zielgruppe der Arbeitslosengeld-II-Empfänge-rInnen hat sich gezeigt, dass die vorausgesetzten und geforderten Selbstmanagementfähigkeiten bei den KlientInnen häufig in der Realität nicht vorhanden oder nur wenig ausgeprägt sind und dass es nicht selten auch an adäquaten Betreu-ungs- und Begleitangeboten mangelt. Hier gilt es, vorhandene Konzepte entsprechend zu mo-difizieren oder zielgruppenspezifische Coaching-Konzepte neu zu entwickeln.

In den Workshops für PatchworkerInnen auf dem ersten Arbeitsmarkt konnte stärker auf bereits vorhandene Fähigkeiten des Selbstmanagements aufgebaut werden. Die Teilnehmenden aus dieser Zielgruppe haben ein dreitägiges Training nach dem Zürcher Ressourcen Modell absolviert und haben dabei individuelle Strategien zur erfolgrei-chen Umsetzung der eigenen Wünsche – sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext – entwickelt.

Im vorliegenden Leitfaden finden Sie einen zu-sammenfassenden Überblick über die im Rah-men des PATCHWORK-Projektes eingesetzten und weiterentwickelten Konzepte und Instru-mentarien zur Erhöhung der Selbstmanagement-kompetenzen.

Sie erfahren, was Empowerment ist, was Selbst-management im Einzelnen bedeutet, wie ein Coaching abläuft und was ein Coaching-Konzept beinhaltet. Neben grundlegenden Informationen zu verschiedenen Aspekten und Ansätzen des Coachings finden Sie auch konkrete Coaching-Tools, mit denen Sie Ihre Methoden-Sammlung ergänzen und die Sie direkt in der Coaching-Pra-xis anwenden können. Eine detaillierte Regie-anweisung für ein Selbstmanagement-Training nach dem Zürcher Ressourcen Modell gibt Ih-nen die Möglichkeit, Ablauf und Inhalte dieses

persönliche Fee zur Hand, die ihnen die Koor-dination der vielen unterschiedlichen Lebens-teilbereiche im Alltag abnehmen kann. Doch die Kunst, die unterschiedlichen Aufgaben aus Berufs- und Privatleben möglichst optimal zu in-tegrieren, lässt sich lernen und verbessern. Zen-traler Ansatzpunkt hierfür ist die Entdeckung und Stärkung bereits vorhandener persönlicher Ressourcen und der damit einhergehende Auf-bau und die Erweiterung der Selbstmanagement-kompetenzen. Dabei geht es um wesentlich mehr als nur um die Frage: „Wie kann ich mehr Auf-gaben in weniger Zeit schaffen?“ Selbstmanage-ment umfasst vielmehr auch Techniken zur Ent-deckung und zum Ausbau eigener Fähigkeiten, zum Finden von Zielen, zur optimalen Planung und zum effektiven Handeln. Ein professionelles Coaching oder Training kann die Entwicklung dieser Fähigkeiten wirksam begleiten und den Lernprozess beschleunigen.

Die professionelle Vermittlung von Selbstma-nagementkompetenzen und die Entwicklung passgenauer Coaching-Modelle bietet vor dem aufgezeigten Hintergrund deshalb gerade für Unternehmen der Sozialwirtschaft erfolgverspre-chende Möglichkeiten, den gestiegenen Anforde-rungen in der Arbeitsgesellschaft kompetent zu begegnen, Integrationschancen für Teilnehmen-de in Qualifizierungs- und Beschäftigungsmaß-nahmen wirksam auszubauen und in der Sozi-alwirtschaft eine Vorreiter-Rolle mit innovativen Betreuungskonzepten einzunehmen. Auch für freie TrainerInnen eröffnet sich mit dem Thema Selbstmanagementkompetenzen ein interessan-tes Aufgabenspektrum.

netz NRW e.V., der Verband für ökologisches und soziales Wirtschaften in Nordrhein-Westfa-len, hat speziell zu diesem Themenkomplex das Teilprojekt PATCHWORK durchgeführt. Das Projekt wurde von der EU-Gemeinschaftsinitia-tive Equal gefördert. Im Rahmen von PATCH-WORK hat netz NRW e.V. Workshops für die So-zial- und Privatwirtschaft zum Themenkomplex „Erhöhung der Selbstmanagementkompetenzen für PatchworkerInnen und ZusatzjobberInnen“ entwickelt und angeboten. Die Workshops wur-den auf der Grundlage des sogenannten Zürcher Ressourcen Modells – eines speziellen Trainings für Selbstmanagement – in Anlehnung an die Coaching-Ansätze von Astrid Schreyögg und


Qualifikations- und Koordinationsanforderun-gen aus Beruf und Privatleben gerecht werden zu können. Die Erfahrung der Erwerbslosigkeit, die damit verbundenen finanziellen und gesellschaft-lichen Nachteile und aufkommende Stigmatisie-rungen von Arbeitslosigkeit in der öffentlichen Debatte schwächen häufig die Eigenmacht der Betroffenen. Eigenmacht ist wiederum jedoch genau das Mittel der Wahl, um das eigene Le-ben in einer solchen Belastungssituation wieder in die Hand nehmen und produktiv gestalten zu können.

In der Beratung und Betreuung von Arbeitssu-chenden macht es daher wenig Sinn, die Klien-tInnen – wie es weitgehend immer noch passiert – aus einem Defizit-Blickwinkel als hilfebedürf-tige Menschen zu betrachten, die einer gewis-sen Art von pädagogischen Fürsorglichkeit und Rundum-Versorgung bedürfen. Ein solcher Be-ratungsansatz vermag den Teufelskreis der Ent-wertung von vorhandenen Ressourcen nicht zu durchbrechen und führt lediglich zu einer wei-teren Abhängigkeit von Fremdhilfe. Wie die Er-fahrung in den Sozialbetrieben bzw. in Beschäfti-gungs- und Qualifizierungsgesellschaften gezeigt hat, sind viele Menschen jedoch damit überfor-dert, ein individuelles Selbstmanagement wieder allein aus sich selbst heraus zu entwickeln.

2. Empowerment – Menschen zur Selbst-bestimmung anstiftenDas Fundament für eine wirksame Beratung sollte deshalb grundsätzlich ein Konzept von Empower ment bilden. Empowerment bedeutet wörtlich übersetzt Ermächtigung, Befähigung oder Stärkung der Eigenkräfte. Damit ist zum einen die aktive Aneignung von Macht, Kraft und Gestaltungsvermögen durch die von Macht-losigkeit und Ohnmacht Betroffenen selbst ge-meint. Unter dem Begriff Empowerment fasst man jedoch auch alle Arbeitsansätze in der psy-chosozialen Praxis zusammen, „die Menschen zur Entdeckung der eigenen Stärken ermutigen und ihnen Hilfestellungen bei der Aneignung von Selbstbestimmung und Lebensautonomie vermitteln. Ziel der Empowerment-Praxis ist es, die vorhandenen (wenn auch vielfach verschütte-ten) Fähigkeiten der Menschen zu kräftigen und

Konzeptes nachzuvollziehen und in Trainings-Gruppen anzuwenden.

Als Produkt des PATCHWORK-Projektes ist in Kooperation mit der Werkstatt Frankfurt und der Universität Hamburg ein spezifisches Evalu-ierungsinstrument – das Social Scoring – entwi-ckelt worden, mit dem es erstmals möglich ist, den Erfolg von Empowerment zu bestimmen. Der Praxis-Leitfaden stellt dieses innovative Tool vor.

Die Themen um Arbeitswelt und Selbstmanage-ment beschäftigen nicht nur den Alltag in der Sozialwirtschaft, sondern auch die sozialwissen-schaftliche Forschung. Seit dem Ende des 20. Jahrhunderts gibt es eine breite Debatte über den Wandel der Arbeitsgesellschaft. In diesem Kon-text wird auch ein erweiterter Arbeitsbegriff dis-kutiert, zu dem im Rahmen von PATCHWORK ein eigener Ansatz entwickelt wurde. Eine kurze Einführung in die Thematik finden Sie im Kapi-tel „Paradigmenwechsel in der Industriegesell-schaft – von der Zukunft der Arbeit“.

netz NRW e.V. berät Sie gerne bei weiteren Fra-gen zum Thema Coaching und unterstützt Sie bei der Entwicklung und Implementierung eines Coaching-Konzepts in Ihrem Unternehmen.

1. Selbstmanagement-kompetenzen – Mehr Integrationschancen auf dem ArbeitsmarktDer Verlust des Arbeitsplatzes stellt für eine Viel-zahl der Betroffenen einen massiven Einschnitt im Leben dar, einen „Schock“, der häufig von Selbstzweifeln und Zukunftsängsten begleitet wird. Insbesondere wenn sich über längere Zeit keine neue Möglichkeit der Erwerbstätigkeit bie-tet, führt das nicht selten zu einem Verlust an Selbstwertgefühl und zu schwindendem Vertrau-en in die vorhandenen eigenen Kompetenzen.

Gleichzeitig ist jedoch in dieser Situation ein ak-tiver Einsatz und ein wirksames Management der eigenen Ressourcen unbedingt und mehr denn je notwendig, um die Situation der Erwerbslosigkeit angemessen bewältigen, die Integrationschancen in den Arbeitsmarkt erhöhen und den steigenden


• Den Blick auf Menschenstärken: das Ver-trauen in die Fähigkeit jedes Menschen zu Selbstaktualisierung und Wachstum.

• Die Akzeptanz von Eigen-Sinn, die Achtung vor der Autonomie und der Selbstverant-wortung des Klienten und den Respekt vor unkonventionellen Lebensentwürfen.

• Das Verständnis der eigenen Arbeit als „Lebensweg-Begleitung“, das bedeutet Res-pekt vor der eigenen Zeit und den eigenen Wegen des Klienten und der Verzicht auf enge Zeithorizonte und standardisierte Hilfspläne.

• Die normative Enthaltsamkeit der HelferIn-nen, d.h. der Verzicht auf Expertenurteile im Hinblick auf die Definitionen von Lebens-problemen, Problemlösungen und Lebensper-spektiven.

• Die Grundorientierung an einer „Rechte-Per-spektive“: Menschen mit Lebensschwierigkei-ten verfügen – unabhängig von der Schwere ihrer Beeinträchtigung – über ein unveräußer-liches Partizipations- und Wahlrecht im Hin-blick auf die Gestaltung ihres Lebensalltags.

3. Selbstmanagement – Die eigene Lebensqualität maximierenZentrales Anliegen aller Empowerment-Ansätze – sei es als selbstinitiierter Prozess oder in Form der professionellen Unterstützung – ist die Stär-kung der Selbstmanagement-Kompetenzen.

Selbstmanagement greift zwar in seiner Me-thodik vielfach auf Instrumente des klassischen Zeitmanagements zurück, geht jedoch weit über das Ziel, die eigene Zeit effektiv zu nutzen, hi-naus. Es integriert vielmehr auch die persönli-che Lebensplanung (Zielentwicklung), die kri-tische Selbstreflexion sowie die Umsetzung der gesetzten Ziele im täglichen Leben und die da-mit verbundene persönliche Weiterentwicklung. Zum Selbstmanagement gehören auch eine gute Selbst organisation und ein wirksames Stress-management.

Selbstmanagement ist somit die Kunst, sein Le-ben gemäß den eigenen Vorstellungen und Be-dürfnissen in Abstimmung mit dem Umfeld zu entwerfen und zu verwirklichen. Kurzum: Selbst-management bedeutet Lebensmanagement. Es

Ressourcen freizusetzen, mit deren Hilfe sie die eigenen Lebenswege und Lebensräume selbstbe-stimmt gestalten können. Empowerment – auf eine kurze Formel gebracht – ist das Anstiften zur (Wieder-)Aneignung von Selbstbestimmung über die Umstände des eigenen Lebens.“ (so Nor-bert Herriger in „Grundlagen Empowerment“, www.empowerment.de).

Selbstbestimmung hat dabei viele Facetten. So geht es u.a. um die Fähigkeit, aus einer bunten Vielzahl von Lebensentwürfen eigene Optionen auswählen zu können. Selbstbestimmung bedeu-tet auch, für die eigenen Bedürfnisse, Interessen, Wünsche und Fantasien aktiv einzutreten und anderen gegenüber Grenzen aufzuzeigen; sie ist mit der Erfahrung verbunden, die Umstände des eigenen Lebens produktiv gestalten und Verän-derungen selbst bewirken zu können. Darüber hinaus meint Selbstbestimmung die Bereitschaft und Kompetenz, sich Problemen aktiv zu stel-len und eine kritische Denkhaltung jenseits von Alltagsroutinen, Handlungsgewohnheiten und Konditionierungen einzunehmen. Selbstbestim-mung umfasst auch die Fähigkeit, hilfreiche Res-sourcen zu mobilisieren, insbesondere sich aktiv Zugang zu Informationen, Dienstleistungen und Unterstützungsmöglichkeiten zu eröffnen. Zur Selbstbestimmung gehört nicht zuletzt auch die Bereitschaft, Einsamkeit zu überwinden, sich in solidarische Gemeinschaften einzubinden, und die eigenen Rechte auf Teilhabe und Mitwirkung an der Gesellschaft aktiv einzufordern.

Das Empowerment-Konzept basiert auf einem Menschenbild, bei dem das Vertrauen in die Stärken der Menschen im Zentrum steht. Die KlientInnen werden deshalb in der Beratungspra-xis – auch in Lebensetappen der Belastung – in der Rolle von kompetenten AkteurInnen wahr-genommen, die über das Vermögen verfügen, ihre Lebenssettings in eigener Regie zu gestalten, in produktiver Weise die Belastungen und Zu-mutungen der alltäglichen Lebenswirklichkeit zu verarbeiten und so Lebenssouveränität zu ge-winnen. Diese sog. „Philosophie der Menschen-stärken“ umfasst nach Norbert Herringer in der Beratungspraxis folgende Bausteine:

• Die Abkehr vom Defizit-Blick auf Menschen mit Lebensschwierigkeiten und zugleich den Verzicht auf Zuschreibung von Hilfebedürftigkeit.


gut gemacht haben. Denken Sie an alles, was Sie in der Ausbildung, in Kursen gelernt haben und vergessen Sie nicht die „soft skills“ wie z.B. „Ich kann gut zuhören, gut trösten …“. Was fällt Ihnen dagegen schwer? Mit welchen Aufgaben quälen Sie sich? Wo müssen Sie sich „durchbei-ßen“? Welches Bild ergibt sich aus Ihren Ant-worten? Wo stehen Sie heute und was möchten Sie entwickeln und ausbauen? Nutzen Sie Ihre Fähigkeiten?

Raus aus dem Kopf, rein in den KalenderHalten Sie Ihre konkreten Handlungsziele und Aufgaben in Monats-, Wochen- und Tagesplä-nen schriftlich fest. Das hat den Nachteil, dass Sie sich noch einmal Zeit zum Aufschreiben nehmen müssen. Der Vorteil ist jedoch: Wenn Sie Ihre Ziele schriftlich definieren, entlasten Sie Ihren Kopf und behalten im Wirrwarr des All-tags den Überblick für das, was Ihnen wichtig ist – und kommen schließlich dort an, wo Sie hinwollen.

Erfolge festhalten und feiernDas Motto „Tue Gutes und erinnere dich daran“ ist ein guter Weg, das Selbstbewusstsein zu stär-ken. Halten Sie fest, welche Teilziele Sie erreicht haben und welche Arbeiten Ihnen gelungen sind. Feiern Sie Ihre Erfolge und planen Sie auch ge-nügend Zeit zum Entspannen und Erholen ein. Überprüfen Sie regelmäßig anhand Ihres Ziel- und Visionsnavigators, ob Sie noch auf dem richtigen Kurs sind oder ob Sie Ihre Richtung korrigieren müssen.

bezieht sich auf alle Bereiche, die das Mensch-sein ausmachen: auf erfolgreiches Arbeiten und auf körperliche Gesundheit, auf beglückende Beziehungen ebenso wie auf die Frage nach dem Sinn. Nur eine gute Balance aller vier Bereiche ermöglicht echte Lebensqualität.

Selbstmanagement-Strategien können im Rah-men eines Coaching-Prozesses, in einer Psycho-therapie oder eigenständig z.B. mit Hilfe von Ratgeberbüchern gelernt werden.

Typische Übungen zur Optimierung des Selbst-managements sind zum Beispiel die folgenden Aufgaben:

Der 80. GeburtstagBeantworten Sie sich zunächst die beiden Grund-fragen: Was ist mir wirklich wichtig? Was will ich in meinem Leben erreichen? Nehmen Sie sich die Zeit, um alle ihre Gedanken und Ideen wert-frei festzuhalten – in welcher Form auch immer. Kurze Mind-Maps können genauso hilfreich sein wie ausführliche Texte und Konzepte. Sie kön-nen aber auch Skizzen, Zeichnungen oder Colla-gen anfertigen. Was sind Ihre Visionen? Worauf möchten Sie an Ihrem 80. Geburtstag zurückbli-cken? Worauf möchten Sie dann stolz sein? For-mulieren Sie Ihre Ziele aus diesem Blickwinkel!

Stärken-/Schwächen-ProfilErkunden Sie Ihre Stärken und Schwächen. Notieren Sie alles, was Sie gut können. Tragen Sie alles zusammen, was Sie irgendwann einmal

SpitzensportlerInnen, PolitikerInnen und Ma-nagerInnen buchen ihn regelmäßig: den persön-lichen Coach, der sie professionell unterstützt und konsequent voranbringt, der sie motiviert und der ihnen hilft, ihr eigenes Potenzial zu ent-falten und ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Coaching wird in Deutschland von Unterneh-men und Selbstständigen verstärkt als externe Dienstleistung in Anspruch genommen und ist für viele Spitzen- und Führungskräfte längst zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Doch Coaching ist mittlerweile nicht mehr nur ein be-währtes Instrument zur Beratung von High-Pro-fessionals. In einer immer komplexeren Arbeits-welt, in der die Qualifikationsanforderungen auf allen Ebenen steigen und der oder die Einzelne mehr und mehr „UnternehmerIn in eigener Sa-che“ wird, wächst der Bedarf an professioneller Unterstützung quer durch alle Branchen und Hierarchieebenen. Coaching wird deshalb in-zwischen in allen beruflichen und persönlichen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen ge-winnbringend eingesetzt.

1. Coaching BasicsWas ist Coaching?Der Begriff Coaching kommt aus dem Ameri-kanischen und leitet sich von Coach = Kutsche ab. Die Kutsche bringt jemanden von einem Ort an einen anderen. Das Wort Coach bezeichnet nicht nur die Kutsche selbst, sondern auch den Kutscher, der die Pferde auf ihrem Weg zum Ziel lenkt. Ausgehend von diesem sprachlichen Hintergrund kann Coaching demnach als indi-

viduelle Begleitung einer Person mit Problem-lösungsorientierung verstanden werden. Im Zentrum der Betrachtung steht dabei meist die berufliche Entwicklung, wobei der private und persönliche Hintergrund immer mit einbezogen wird.

Die Rolle des CoachsAnders als in der klassischen Beratung entwickelt der Coach im Coaching-Prozess jedoch keine fertigen Lösungen oder Ratschläge für die Pro-bleme seiner Klienten. Er ist vielmehr ein neu-traler Gesprächs- und Interaktionspartner – ein „Reisebegleiter“, der seine Klienten auf dem Weg ihrer individuellen (Weiter-)Entwicklung anlei-tet und unterstützt.

Ausgehend von einem Konzept der Selbstver-antwortung sieht der Coach seine KundInnen als ExpertInnen für eigene Problemlösungen. Er stellt dabei seine eigene Wertematrix zurück und vermeidet es, die Wahrnehmungsraster und Handlungsmuster der KlientInnen zu be-urteilen. Im Coaching-Prozess geht es ihm nicht um „richtige“ oder „falsche“ Lösungen, sondern darum, gemeinsam mit den KlientInnen zu er-kennen, ob die jeweiligen Möglichkeiten für das Erreichen der festgelegten Ziele förderlich oder eher hinderlich sind. Der Coach unterstützt die KlientInnen, genauer hinzusehen und zu beob-achten. Aus dem neu gewonnenen Verständnis heraus sehen der Klient oder die Klienten wie-der „klarer“ und findet die Lösungen und Wege selbst. Coaching ist somit eine Methode, die Hil-fe zur Selbsthilfe gibt.

II. Coaching – professionelle Begleitung auf dem Weg zum Ziel

II. Coaching – professionelle Begleitung auf dem Weg zum Ziel | Seite 9


Coaching-VariantenCoaching kann in Form des Einzel-Coachings oder Gruppen-Coachings durchgeführt wer-den. Das Einzel-Coaching zeichnet sich dadurch aus, dass eine Person von einem Coach beraten wird. Gruppen-Coaching bedeutet, dass sich der Coaching-Prozess auf eine Gruppe von Personen bezieht, die in einem bestimmten Funktionszu-sammenhang stehen können (z.B. beim Team-Coaching), aber nicht müssen. Eine Coach ing-Gruppe sollte sinnvollerweise nicht mehr als 15 Personen umfassen, wenn der Coach alleine arbeitet, um eine Überforderung des Coachs zu vermeiden. Das Setting des Gruppen-Coachings ermöglicht es häufig weniger, an sehr vertrauli-chen persönlichen Themen zu arbeiten, bietet aber den Vorteil, dass sich durch die unterschied-lichen Erfahrungshorizonte häufig Synergieef-fekte ergeben. Gruppen-Coaching kann auch mit Einzel-Coaching für einzelne Gruppenmit-glieder ergänzt werden.

Kommunikation im CoachingEgal in welcher konkreten Form das Coaching durchgeführt wird und welche Methoden zum Einsatz kommen: Zentraler Erfolgsfaktor für je-den Coaching-Prozess ist der professionelle Ein-satz von Kommunikation.

Menschliche Kommunikation ist ein hochkom-plexes Phänomen. Im Gespräch miteinander gibt es nicht nur denjenigen, der sich äußert – den Sender – sondern gleichzeitig auch einen, der zuhört – den Empfänger. Jede Aussage enthält zudem unterschiedliche Botschaften.

So geht der Kommunikationswissenschaftler Schulz von Thun in seinem sog. Kommunikati-onsquadrat oder Vier-Seiten-Modell davon aus, dass in jeder Äußerung vier Botschaften enthal-ten sind:

1. Im Vordergrund steht häufig die Sachinforma-tion, hier geht es um Daten, Fakten und Sachver-halte. Dabei gilt zum einen das Wahrheitskrite-rium (zutreffend oder nicht?), zum anderen das Kriterium der Relevanz (sind die aufgeführten Sachverhalte für das anstehende Thema von Be-lang oder nicht?).

2. Jede Äußerung enthält auch eine Selbstkund-gabe, einen Hinweis darauf, was in demjenigen,

Der Coach unterstützt den Veränderungsprozess seiner KlientInnen insbesondere durch

• aktives Zuhören • konstruktives Feedback • gemeinsame Reflexion und Klärung • Vermittlung von Informationen sowie • die Förderung der Eigenwahrnehmung und des Selbstausdrucks.

Der Ablauf eines CoachingsDer Ablauf eines Coachings ist dabei mit einer „Entwicklungsspirale“ zu vergleichen. In den ers-ten Coaching-Sitzungen findet eine Standortbe-stimmung statt. Der Coach klärt gemeinsam mit der Klientin oder dem Klienten die Ausgangssi-tuation. In der Analyse des Status quo wird das Selbst- und Fremdbild des Coachees und seine momentane Befindlichkeit thematisiert. An-schließend formuliert die Klientin oder der Kli-ent Visionen und konkrete Ziele. Die Bestands-aufnahme mündet in einer Beratungsphase, in der das weitere Vorgehen verabredet und die Form der Betreuung festgelegt wird. Der Coa-chee kann dann in einer „Probezeit“ zwischen den einzelnen Coaching-Terminen neue Verhal-tensmuster in seinem Alltag ausprobieren und verabredete Maßnahmen umsetzen. Wie es ihm damit ging und was sich gegebenenfalls bereits verändert hat, wird in einer der weiteren Coa-ching-Sitzungen gemeinsam reflektiert. Auf der Basis dieser erneuten Bestandsaufnahme werden weitere Teilschritte vereinbart: der Coachee be-wegt sich in dieser „Entwicklungsspirale“ Runde um Runde vorwärts, bis er das vorab definierte Ziel erreicht hat.

Die einzelnen Coaching-Sitzungen sollten mög-lichst so lange dauern, bis die Klientin oder der Klient in der Lage ist, die nächsten Schritte auch tatsächlich selbständig umzusetzen. Erfahrungs-gemäß ist dafür ein Zeitraum von 50 Minuten bis 2 Stunden gut geeignet. Coaching findet in der Regel in mehreren Sitzungen statt, es kann auch über einen längeren Zeitraum stattfinden, ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Ziel des Coachs ist es schließlich, sich im Laufe des Pro-zesses überflüssig zu machen. Für ein komplet-tes Coaching haben sich ca. zehn Sitzungen als günstig erwiesen.


nach. Dadurch werden die KlientInnen ermu-tigt, mehr zu diesem Thema zu erzählen. Sagt der Klient/die Klientin zum Beispiel „mein Leben ist ein Chaos“, können Sie nachfragen, was er oder sie konkret unter Chaos versteht.

• Stellen Sie offene Fragen. Als offene Fragen werden solche Fragen bezeichnet, die dem Gegenüber eine freie Assoziation innerhalb seiner Antwort erlauben. Mit offenen Fragen versetzen sie die KlientInnen in die ExpertIn-nen-Rolle für ihr Leben und dessen Beschrei-bung.

• Fassen Sie das Gehörte zusammen und geben Sie damit eine Rückmeldung über das Gehörte. So können Sie auch für sich her-ausfinden, ob Sie den Klienten/die Klientin richtig verstanden haben, und signalisieren gleichzeitig, dass Sie aufmerksam zugehört haben. Sie können auch den Zusammenhang in Kurzform paraphrasieren.

• Halten Sie das Schweigen Ihres Gegenübers respektvoll aus und geben Sie ihm so Zeit, seine Gedanken zu ordnen oder aus seiner momentanen Verwirrung herauszufinden.

• Offenbaren Sie eigene persönliche Beobach-tungen, Erfahrungen, Eindrücke etc., sofern sie hilfreich für die Lösungsfindung sind.

• Benennen Sie die Qualitäten und Stärken der KlientInnen.

• Bestätigen Sie die Wahrnehmung und Emo-tionen der KlientInnen, indem Sie ihnen das Gefühl vermitteln, es ist in Ordnung, wie sie in der Vergangenheit gedacht, gefühlt, gehan-delt und eine Situation erlebt haben.

• Zeigen Sie Empathie, ohne die notwendige innere Distanz zu verlieren.

• Respektieren Sie, wenn KlientInnen sich in Situationen als ohnmächtig erleben und beschreiben, aber lenken Sie den Fokus stets wieder auf die Übernahme von Eigenverant-wortung.

• Weiten Sie die „Lösungssprache“ aus: Klien-tInnen verharren oft in einer Problemsprache, sie schildern ausschließlich, was sie nicht können oder was nicht möglich ist. Durch Fragen nach Ressourcen rücken Lösungsmög-lichkeiten wieder in den Blick.

KlientInnen-TypenCoaching setzt immer die Bereitschaft des Coa-chees voraus, sich auf den Coaching-Prozess ein-

der sich äußert, vorgeht, wie es ihm ums Herz ist, wofür er steht und wie er seine Rolle auffasst. Das kann explizit („Ich-Botschaft“) oder implizit geschehen. Jede Nachricht ist somit auch immer eine kleine Kostprobe der Persönlichkeit.

3. Wenn sich jemand äußert, gibt er auch (durch Formulierung, Tonfall, Begleitmimik etc.) zu er-kennen, wie er zu seinem Gesprächspartner steht und was er von ihm hält. In jeder Äußerung steckt somit auch ein Beziehunghinweis.

4. Ergreift jemand das Wort und richtet es an einen anderen, will er in aller Regel etwas da-mit bewirken, Einfluss nehmen, sein Gegenüber nicht nur erreichen, sondern auch etwas bei ihm erreichen. Offen oder verdeckt geht es auf dieser Ebene um Appelle an den anderen.

So wie der Sender mit den dargestellten „vier Schnäbeln“ spricht, hört auch der Empfänger mit den entsprechenden „vier Ohren“, d.h. auch er kann vier verschiedene Botschaften empfan-gen. Oftmals entsprechen die vier Seiten der gesendeten Nachricht nicht den vier Seiten der empfangenen Nachricht. Das macht zwischen-menschliche Kommunikation spannend, aber auch anfällig für Störungen. Einzelne Äußerun-gen können darüber hinaus auch in sich mehr-deutig und widersprüchlich sein: Manchmal passen z.B. non-verbale Signale nicht mit den verbalen Botschaften zusammen.

Es ist für den Coach daher wichtig, seine Wahr-nehmung für die unterschiedlichen Botschaften einer Äußerung zu schärfen, die einzelnen Im-pulse auseinanderzuhalten und mehrdeutige Si-gnale zu identifizieren.

Zur Optimierung der Gesprächsführung im Coaching tragen auch die folgenden „goldenen Regeln“ bei:

• Hören Sie der Geschichte der KlientInnen ohne Verfälschung durch den eigenen Bezugs-rahmen und ohne Wertung zu.

• Unterstützen Sie das aufmerksame Zuhören durch eigenes non-verbales Verhalten wie Blickkontakt, Tonfall, Nicken etc.

• Wiederholen Sie Schlüsselwörter, d.h. Wörter, mit denen die KlientInnen versuchen, ihren Bezugsrahmen zu vermitteln, oder fragen Sie


frontiert, die ein sinnvolles Coaching -Gespräch unmöglich machen, können Sie die KlientInnen zunächst auf Qualifizierungsmodule zum Sprach-erwerb verweisen.

Haben Sie Ihre KlientInnen überzeugt, sich auf ein Coaching einzulassen, gilt es in aller Regel, die Selbstwahrnehmung, den Selbstausdruck und das Selbstbewusstsein zu fördern. Hierzu steht Ihnen eine breite Palette an praktischen Möglichkeiten zur Verfügung.

Coaching-KonzeptBevor Sie in die Coaching-Praxis konkret einstei-gen, empfiehlt es sich, ein Coaching-Konzept zu erstellen. Unter einem Coaching-Konzept ver-steht man das Beratungskonzept eines Coachs, das sein Selbstverständnis klärt und die zentralen Grundlagen seines Angebots festlegt.

Ein Coaching-Konzept sollte (mindestens) über die folgenden fünf Bereiche Auskunft geben

• Die eigene Definition des Coachings/das Coaching-Verständnis

• Die Methoden und die Wirkungszusammen-hänge im Coaching-Prozess

• Die Rahmenbedingungen, die für ein Coach-ing notwendig sind

• Das konkrete Coaching-Angebot und seine Besonderheiten

• Die Kompetenzen, die Haltung und das Men-schenbild des Coachs

zulassen. Der amerikanische Psychotherapeut und Autor de Shazer ordnet in seinem Buch „Der Dreh – überraschende Wendungen und Lösungen in der Kurzzeittherapie“ (Heidelberg 1995) die KlientInnen drei Gruppen zu:

• Die Besucher. Besucher sind die KlientInnen, die von dritter Seite zu einer Therapie oder ei-nem Coaching geschickt werden oder von sich aus neugierig sind, die aber kein tatsächliches Problem haben.

• Die Klagenden. Klagende sind KlientInnen, die echte Probleme haben, für diese Probleme jedoch ihre Umwelt verantwortlich machen und wenig Veränderungsbereitschaft mitbrin-gen.

• Die Kunden. Kunden haben ebenfalls tatsäch-liche Probleme, sind aber bereit, dafür Verant-wortung zu übernehmen und glauben daran, das eigene Verhalten wirksam verändern zu können.

In Ihrem Arbeitsalltag als Sozialwirtschaftsun-ternehmen oder freie TrainerIn kommen mögli-cherweise häufig KlientInnen vom Typ der Be-sucher oder der Klagenden zu Ihnen. Lassen Sie sich davon nicht entmutigen: nicht selten haben diese KlientInnen eine Reihe negativer Erfahrun-gen mit Arbeits- und Sozialämtern gemacht und bedürfen einer besonders sorgfältigen Betreu-ung. Gerade in der ersten Phase des Kontakts ist hier viel Vertrauens- und Motivationsarbeit not-wendig. Machen Sie Ihren KlientInnen deutlich, was Coaching ist, wie es abläuft, was es bewirken kann und welche Themen dabei angegangen wer-den können. Sind Sie mit Sprachproblemen kon-


n Awareness-ÜbungenAwareness bedeutet Bewusstsein oder Kenntnis. Awarenessübungen sind dementsprechend Aufga-ben, in denen der Klient/die Klientin gebeten wird, sich so intensiv wie möglich auf innere Prozesse zu konzentrieren oder mit voller Aufmerksamkeit die äußere Umgebung wahrzunehmen. Auf diese Weise können prärationale, also vorbewusste Deutungsmuster bewusst gemacht, angeschaut und verändert werden. Die Methode basiert auf Erfahrungen mit fernöstlichen Meditationsformen und zielt auf eine spontane Umstrukturierung eigener Deutungssysteme durch das bewusste und konzen-trierte Verweilen im Augenblick.

EinsatzmöglichkeitenAwarenessübungen eignen sich, um Themen – insbesondere solche mit einem prärationalen Ge-halt – zu konkretisieren und zu präzisieren.

PraxisbeispielEin 47-jähriger Abteilungsleiter eines Großunternehmens berichtete über ständige Querelen mit einem ihm gleichgestellten Kollegen. Beide betreuten im Unternehmen als Mentoren jüngere MitarbeiterInnen. Im Laufe des Coachings konnte der Abteilungsleiter erkennen, dass er – nicht zuletzt, weil er keine eigenen Kinder hatte – unbewusst eine ausgesprochen väterliche Haltung ge-genüber den jüngeren KollegInnen eingenommen hatte; er wurde deshalb von den Jüngeren sehr viel öfter als sein Kollege um Rat gefragt. Sein Kollege war zunehmend eifersüchtig geworden und aus diesem Grund kam es zu den Streitigkeiten. Mit dem Wissen um diesen Hintergrund konnte der Abteilungsleiter das Problem gezielt auflösen.

n DoppelgängerBei dieser Methode fühlt sich eine zweite Person in die Gedanken und vor allem auch Gefühle des Klienten/der Klientin ein und wird so zum Doppelgänger. Der Doppelgänger stellt sich hinter den Klienten/die Klientin, verbalisiert quasi als „Hilfs-Ich“ die Emotionen und Vorstellungen des Klienten/ der Klientin und macht sie ihm auf diese Weise bewusst.

Die Doppelgänger-Methode kann in verschiedenen Varianten durchgeführt werden:

2. Coaching-Toolbox für die Beratungspraxis

Coaching-Tools sind einzelne Methoden, Tech-niken, Instrumente oder Konzepte, die im Coa-ching-Prozess zum Einsatz kommen; sie sind so-zusagen die „Werkzeuge“, mit denen der Coach arbeitet.

Coaching ist zwar keine Psychotherapie, bedient sich aber teilweise durchaus der Techniken, wie sie auch in verschiedenen psychotherapeutischen Schulen verwendet werden. Die methodischen Bausteine für die Coaching-Praxis stammen u.a. aus der Gestalttherapie, dem NLP, der Transakti-

onsanalyse, dem Psychodrama oder der Systemi-schen Beratung.

Methodische Bausteine von A-Z Im Folgenden finden Sie eine Auswahl an unter-schiedlichen methodischen Bausteinen aus dem Kontext der Gestalttherapie und des Psychodra-mas, die Sie in ihrer Beratungspraxis einsetzen können. Damit Sie sich schnell einen Überblick über die einzelnen „Werkzeuge“ verschaffen kön-nen, finden Sie für jedes Tool jeweils eine kur-ze Definition der Methode, eine Beschreibung charakteristischer Situationen, in denen Sie mit diesem Baustein wirksam arbeiten können, sowie ein Beispiel aus der Coaching-Praxis.


• TelischesDoppel In dieser Variante versucht der Doppelgänger mit dem Klienten/der Klientin eine maximale psychische „Verschmelzung“ zu erreichen, so dass er psychische Inhalte formulieren kann, die der Klient/die Klientin so noch nicht zum Ausdruck zu bringen vermochte.

• EinfühlendesDoppel Das einfühlende Doppel ist eine emotional distanziertere Form als das telische Doppel, in der der Doppelgänger weniger tiefgreifende Gefühle, sondern vielmehr eher vorbewusste Themen artikuliert, die für den Klienten/die Klientin bereits zugänglich und damit leichter nachvollzieh-bar sind.

• SuggestivesDoppel In dieser Variante suggeriert die zweite Person dem Klienten/der Klientin Gefühlsqualitäten.

• PersuasivesDoppel Das persuasive Doppel ist eine Steigerung des suggestiven Doppels, in der der Doppelgänger versucht, den Klienten/die Klientin zu bestimmten Gefühlen bzw. Handlungen zu überreden.

• KonfrontativesDoppel Beim konfrontativen Doppel artikuliert der Doppelgänger in provokanter Weise Emotionen, über die der Klient/die Klientin in dieser Form noch nicht reden wollte.

• ParadoxesDoppel Formuliert der Doppelgänger geradezu entgegengesetzte Gefühle zu denen, die der Klient/die Klientin gerade spürt, bezeichnet man die Variante als paradoxes Doppel.

• MultiplesDoppel Beim multiplen Doppel können zwei oder mehr Doppelgänger eingesetzt werden, die jeweils unterschiedliche Persönlichkeitsanteile des Klienten/der Klientin verkörpern und mal mehr und mal weniger in den Vordergrund treten.

EinsatzmöglichkeitenDie Arbeit mit Doppelgängern bietet sich in allen Situationen an, in denen es darum geht, noch nicht bewusste Persönlichkeitsanteile wie z.B. nicht geäußerte Wünsche oder Hemmungen, Am-bivalenzkonflikte oder kollidierende Gefühle bewusst zu machen. Indem der Doppelgänger innere Muster der KlientInnen „zur Sprache bringt“, werden diese geradezu gezwungen, sich mit den artikulierten Mustern auseinanderzusetzen und sie ggf. zu verändern.

PraxisbeispielEin Klient gab sich große Mühe, den Anforderungen auf der Arbeitsstelle und den Anforderungen seiner Familie gerecht zu werden. Zwischen beiden Aufgabenbereichen fühlte er sich hin- und hergerissen und mit der gesamten Situation komplett überfordert. Die Überforderung löste am-bivalente Gefühle in ihm aus. Im Coaching verkörperte je ein Doppelgänger seine positiven und negativen Empfindungen. Nach und nach konnte der Klient seine negativen Empfindungen ak-zeptieren und beschloss, seine Arbeitszeit zukünftig um einige Stunden zu reduzieren.

n ExperimenteExperimente sind aktionsorientierte Arbeitsformen, die den KlientInnen im geschützten Rahmen des Coachings die Möglichkeit geben, neue Handlungsmuster, die sie künftig im Alltag realisieren wollen, auszuprobieren. Nach und nach können auf diese Weise die Wirkungen neuer Hand-


lungsformen austariert und alte, erfolglose Muster aufgegeben werden. Um einen unproduktiven Widerstand bei den KlientInnen zu vermeiden, ist es wichtig, das Experiment so auszuwählen, dass es bei den Coachees keine zu große Angst erzeugt, ihnen aber dennoch eine neue, interessante Erfahrung ermöglicht.

EinsatzmöglichkeitenExperimente bieten sich als Methode in allen Situationen an, in denen eine Problematik bereits präzisiert ist und nun auf der Handlungsebene gefestigt oder modifiziert werden soll. Sie können eingesetzt werden, um das Repertoire an Handlungsmustern wirksam zu erweitern. Auf diese Weise können hindernde Deutungsmuster indirekt umstrukturiert werden. Die Methode ist vor allem zur Vorbereitung auf eine bestimmte berufliche Aufgabe oder auf anstehende andere pro-blematische Situationen geeignet. Experimente können auch gut in einem Gruppen-Coaching durchgeführt werden und können die Basis für weitere Rollentrainings bilden.

PraxisbeispielEin Gruppenleiter berichtete, dass er niemandem aus seiner Gruppe einfach einmal etwas Freund-liches sagen könne. In der Coaching-Gruppe experimentierte er mit Bemerkungen gegenüber den anderen. Er begann damit, zunächst neutrale Sätze zu formulieren. Nach ein paar Runden traute er sich mit Unterstützung und Beifall durch die anderen Gruppenmitglieder, auch positive und freundliche Bemerkungen laut auszusprechen.

n HausaufgabenHausaufgaben sind Experimente, die die KlientInnen nicht (nur) im Schonraum der Coaching-Situation ausprobieren, sondern die sie direkt in ihrem Alltag am Arbeitsplatz oder in anderen Lebenszusammenhängen in die Tat umsetzen. Bevor die KlientInnen neue Handlungsformen „in vivo“ einsetzen, bedarf es einer sorgfältigen Analyse des gesamten Kontexts, einer angemessenen Staffelung der Schwierigkeitsgrade einzelner Interaktionen und einer intensiven Begleitung, damit es nicht zu eher kontraproduktiven Überforderungssituationen kommt.

EinsatzmöglichkeitenHausaufgaben können während des gesamten Coaching-Prozesses eingesetzt werden, um das bis-her Erarbeitete in die reale Praxis umzusetzen und neue Verhaltensweisen Schritt für Schritt ein-zuüben und zu festigen. Mit Hilfe gezielter Vor- und Nachbereitung in den Coaching-Sitzungen können so z.B. Handlungsmuster gegenüber Kollegen, Kunden oder Vorgesetzen prozessual bear-beitet und verändert werden. Die Hausaufgaben werden in einer der folgenden Coaching-Stunden besprochen, so dass einerseits die KlientInnen ihre Erfahrungen fortlaufend reflektieren können, anderseits aber auch der Coach überprüfen kann, wie erfolgreich seine Herangehensweise bzw. seine Unterstützung waren. Insofern sind Hausaufgaben auch ein gutes Instrument zur Evaluation des Coaching-Prozesses.

PraxisbeispielEine stark übergewichtige Frau traute sich nicht, öffentliche Veranstaltungen, Schwimmbäder und andere Gelegenheiten, bei denen sie sich „zeigen“ musste, zu besuchen. Während des Coaching-Prozesses stellte sie sich die Aufgabe, mehr und mehr öffentliches Auftreten zu wagen. Dazu stellte sie gemeinsam mit dem Coach einen Plan auf, bei welcher Gelegenheit sie sich zuerst „unter die Leute mischen“ könnte und was wann folgen sollte. Am Ende des Coachings gelang es ihr, mit ih-rer Freundin in das nahe gelegene Schwimmbad zu gehen und den Sommertag mit Sonnenbaden und Schwimmen zu genießen.


n ImaginationsübungenImaginationsverfahren nutzen die Kraft der inneren Bilder, um in Kontakt mit unbewussten In-halten zu kommen und um neuronale Strukturen zu verändern. Im menschlichen Gehirn werden dieselben Neuronenverbände mit nahezu gleicher Intensität angesprochen unabhängig davon, ob man eine Situation tatsächlich erlebt oder „nur“ in der Fantasie. Gelingt es dem Klienten/der Kli-entin zum Beispiel, sich intensiv einen Ort vorzustellen, an dem er/sie sich sicher fühlt, stellt sich automatisch auch ein Gefühl von Sicherheit und Geborgenheit ein. Das Gehirn verarbeitet diese Erfahrung so, als ob er/sie gerade wirklich an einem sicheren Ort wäre. Dadurch verstärkt sich die Hirnregion, die für das Gefühl von Sicherheit verantwortlich ist, und kann in einer späteren Situation leichter aktiviert werden. Vielleicht stellt er/sie z.B aber auch fest, dass es nicht gelingt, einen sicheren Ort zu visualisieren, und er/sie bekommt auf diesem Weg wichtige Hinweise über die aktuellen eigenen Deutungsmuster und inneren Strukturen.

EinsatzmöglichkeitenImaginationsübungen können zu Beginn eines Coaching-Prozesses zur Fokussierung von Themen eingesetzt werden. Der Vorteil von Imaginationen besteht darin, dass die eigenen Erfahrungen weit über jede sprachliche Darstellungsmöglichkeit hinaus an Plastizität gewinnen und damit das jeweilige Thema „raumgreifender“ und klarer wird. Im weiteren Verlauf der Beratung können Visualisierungen zur Präzisierung und Verdeutlichung und schließlich zur gezielten Veränderung innerer Muster und zum Aufbau neuer Strukturen genutzt werden. Imaginationsübungen, z.B. in Form von Fantasiereisen, bieten sich auch in Entspannungsphasen zur Vertiefung der Entspan-nung und Erholung an.

PraxisbeispielEine Klientin hatte am Tag zuvor eine nachhaltig belastende Situation erlebt. Als sie aufgefordert wurde, sich diese Situation ins Gedächtnis zu rufen, konnte sie sich an viele Details erinnern und anhand dieser Bilder herausfinden, was die Ursache der Störung war.

n Imaginative RollenspieleRollenspiele machen es möglich, sich schnell in andere Menschen und Lebenssituationen hinein-zuversetzen und die Welt aus anderen Blickwinkeln zu betrachten. Beim imaginativen Rollenspiel nimmt der Klient/die Klientin ein Gespräch mit einer nicht anwesenden konkreten Person auf, indem er/sie diese Person auf einem „leeren Stuhl“ visualisiert. Während des Gesprächs findet ein mehrfacher Rollenwechsel mit dem Antagonisten statt. So wird ein Dialog bzw. eine Beziehung in der Beratungssituation erzeugt. Der Klient/die Klientin kann sich mit Hilfe dieser szenischen Konstruktion mit der eigenen ebenso wie mit der Position des anderen identifizieren und bislang vermiedene Verhaltensweisen ausprobieren. Das imaginative Rollenspiel kann auch in der Vari-ante durchgeführt werden, dass der Dialog nicht mit einer anderen imaginierten Person geführt wird, sondern dass einzelne Persönlichkeitsanteile des Klienten oder der Klientin auf dem „leeren Stuhl“ Platz nehmen.

Einsatzmöglichkeiten Imaginative Rollenspiele sind die Methode der Wahl, wenn KlientInnen eigene oder fremde Deu-tungs- und Handlungsmuster untersuchen wollen und wissen möchten, durch welche „Brille“ sie ihre Umwelt oder andere Personen wahrnehmen. Sie können im Dialog mit der imaginierten Person auch eigene Rollenzuweisungen besser erkennen. Besonders hilfreich ist die Methode bei Ambivalenzkonflikten und aktuellen Auseinandersetzungen mit Konfliktpartnern.

PraxisbeispielEin Mann spürte im Kontakt mit Frauen stets eine gewisse Ambivalenz. In der Coaching-Sitzung


wurde er gebeten, auf zwei leeren Stühlen unterschiedliche Anteile von sich selbst zu platzieren. Auf dem einen Stuhl erlebte er Gefühle von Wut und Ärger, auf dem anderen Stuhl bekam ein Gefühl von Sehnsucht Raum. Im weiteren Verlauf des Coachings konnte er die unterschiedlichen Anteile analysieren, deren jeweiligen Hintergrund verstehen und die Ambivalenz nach und nach überwinden.

n SpiegelnBeim Spiegeln können die KlientInnen sich selbst als ZuschauerInnen betrachten, ihnen wird im wahrsten Sinne des Wortes das eigene Verhalten „vor Augen geführt“. Nach einer kurzen Rollen-spielsequenz, in der der Klient/die Klientin selbst mitspielt, übernimmt ein anderer Teilnehmer die Rolle des Klienten/der Klientin. Der Klient/die Klientin beobachtet jetzt aus der Zuschauer-position im weiteren Verlauf des Spiels sein bzw. ihr eigenes Rollenverhalten.

EinsatzmöglichkeitenSpiegeln ist eine sehr intensive und hochkonfrontative Feedback-Übung. Sie kann eingesetzt wer-den, um Handlungsmuster, die der Klient/die Klientin noch nicht richtig eingeschätzt hatte, für ihn/sie (zum Teil auch durch Überzeichnungen) deutlicher zu machen, und ermöglicht so die Rekonstruktion eigener Verhaltensmuster. Der Klient/die Klientin kann mit Hilfe des Spiegelns die Wirkung seines/ihres Handelns auf Interaktionspartner erkunden und verändern. Die Spiegel-Methode wird ausschließlich in Gruppen-Coachings angewandt und setzt eine bereits bestehende vertrauensvolle Atmosphäre in der Gruppe voraus.

PraxisbeispielEin Abteilungsleiter wurde in Sitzungen immer wieder durch einen Kollegen gestört und beschrieb in der Coaching-Gruppe dieses Problem. In einer Spielszene übernahm ein anderer Teilnehmer aus der Coaching-Gruppe die Rolle des Abteilungsleiters. Der Abteilungsleiter war entsetzt, wie unsicher und linkisch er sich in den Sitzungen verhalten hatte, und er erarbeitete sich in der Grup-pe eine Reihe von Handlungsalternativen. Die Störungen in den Sitzungen nahmen daraufhin stark ab.

n SprachspieleSprachspiele beruhen auf der Annahme, dass sich im sprachlichen Handeln, in bestimmten Re-dewendungen, Stereotypen und Floskeln innere Deutungsmuster dokumentieren, die über das Experimentieren mit alternativen Formulierungen verändert werden können. In Sprachspielen können kommunikative Muster durch Extremisieren oder durch Umkehrungen bewusst gemacht werden. Ziel der Verwendung von Sprachspielen ist es u.a., unpersönliche Redewendungen wie z.B. „man könnte“ zugunsten unmittelbarer wie z.B. „ich möchte“ einzutauschen.

EinsatzmöglichkeitenSprachspiele eignen sich als Coaching-Methode immer dann, wenn die kommunikativen Muster des Klienten/der Klientin in der Beratung defizitär oder erweiterungswürdig erscheinen. Dem Klienten/der Klientin können mit Hilfe von Sprachspielen kommunikative Gewohnheiten und die inneren und äußeren Wirkungen der sprachlichen Handlungsmuster wirksam aufgezeigt und gezielt korrigiert werden.

PraxisbeispielEin Seminarleiter klagte im Coaching über „schwierige“ Teilnehmende in seinen Kursen. Bei der szenischen Darstellung von Seminarsituationen fiel auf, dass er sich sehr unklar ausdrückte und


eine Vielzahl von komplizierten Sätzen benutzte. Nach einigen Übungen mit „einfacherer Spra-che“ gelang es ihm, eine angemessenere Wortwahl zu finden. Mit der Veränderung seiner sprachli-chen Gewohnheiten wurde auch der Umgang mit den SeminarteilnehmerInnen leichter für ihn.

n RollentauschBeim Rollentausch handelt es sich im eine Methode des Rollenspiels, bei der – anders als im ima-ginativen Rollenspiel – der Klient/die Klientin mit einem realen Spielpartner arbeitet und mit die-sem während der szenischen Darstellung die Rolle wechselt. Wenn z.B. in einem Rollenspiel ein Dialog mit der Chefin dargestellt wird, kann der Klient/die Klientin gebeten werden, die Rolle der Chefin einzunehmen und in dieser Rolle weiterzuspielen. Durch diese Arbeitsmethode kommt der Klient/die Klientin automatisch in die Lage, sich mit einer anderen Rolle, hier also z.B. mit der der Chefin, zu identifizieren. Er/sie gewinnt auf diese Weise nicht nur Distanz zu seiner/ihrer eigenen Rolle als Angestellte/r, sondern erfährt auch die interaktive Dynamik zwischen sich selbst und der Chefin.

EinsatzmöglichkeitenDer Rollentausch ist als Coaching-Methode immer dann angezeigt, wenn es darum geht, die Dynamik innerhalb eines sozialen Systems erlebbar zu machen und autonome Handlungsmög-lichkeiten zu mobilisieren.

PraxisbeispielEine Klientin hatte in ihren Teamsitzungen immer wieder Ärger mit zwei Kolleginnen, mit de-nen sie sonst ein gutes Verhältnis hatte. Im Rollentausch mit den beiden wurde ihr bewusst, dass der Ärger mit einem dritten Kollegen im Zusammenhang stand. Mit diesem Kollegen hatte die Klientin in der Vergangenheit bereits wiederholt Auseinandersetzungen gehabt, glaubte jedoch, die Kontroversen seien längst beigelegt. Als ihr dieser alte Konflikt durch die beiden Kolleginnen wieder nahegebracht wurde, entschied sie sich, den Kollegen um eine erneute Klärung zu bitten. Nach diesem Gespräch entwickelten sich die Teamsitzungen mit den beiden Kolleginnen zu an-genehmen Arbeitstreffen.

n RollenwechselBeim Rollenwechsel übernimmt der Klient/die Klientin nicht – wie beim Rollentausch – die Rol-le einer anderen Person, sondern er/sie verkörpert eine andere Rolle als bisher aus seinem/ihrem eigenen Rollenrepertoire. Hat eine Klientin z.B. in der szenischen Darstellung eine Situation als Mutter dargestellt, spielt sie anschließend ihre Rolle als berufstätige Frau aus. Die unterschiedli-chen Rollen können so in einen Dialog treten und die Klientin kann sich mit beiden Rollen in-tensiv auseinandersetzen. Wie beim imaginativen Rollenspiel nimmt der Klient/die Klientin mal den einen, mal den anderen Rollenpart auf einem leeren Stuhl ein.

EinsatzmöglichkeitenIm Coaching-Prozess bietet sich ein Rollenwechsel immer dann an, wenn verschiedene interne oder externe Rollen kollidieren und/oder Konflikte bereiten. Geeignet ist diese Methode auch, um alle Formen von Rollenüberlastungen plastisch darzustellen und zu bearbeiten.

PraxisbeispielEine Managerin, die zudem Mutter und Vorstandsfrau einer Elterninitiative ist, geriet zuneh-mend in Situationen, die sie als Konflikt für ihre Person erlebte. Sie beschrieb im Coaching alle ihre verschiedenen Rollen und konnte sich so mit der Vielfalt ihres Rollenspektrums und den


verschiedenen Aspekten und Widersprüchlichkeiten der Rollen auseinandersetzen. Es gelang ihr zunehmend, Präferenzen festzulegen und neue Klarheit zu gewinnen.

n ZukunftsexplorationDie Zukunftsexploration, das „Erforschen“ der Zukunft, ist ein Imaginationsverfahren, das in die Zukunft gerichtet ist. Dabei kann sowohl ein zukünftiges konkretes Ereignis als „Szenario“ fanta-siert oder das zukünftige Leben allgemein visualisiert werden.

EinsatzmöglichkeitenZukunftsexplorationen sind eine unverzichtbare Methode, wenn es um „Karriereberatung“ oder die Neuentwicklung von Systemen geht. Die Arbeitsform eignet sich besonders, um Ängste vor speziellen Ereignissen zu konkretisieren und zu bearbeiten. Sie kann auch eingesetzt werden, um zukünftige Handlungsformen angemessen auszumodellieren.

PraxisbeispielIm Entscheidungsprozess der Stellen-/Berufswahl wurde ein Klient aufgefordert, sich den ent-sprechenden Alltag und die Anforderungen an ihn detailliert auszumalen. Dabei visualisierte er nicht nur seinen zukünftigen Arbeitsplatz, sondern auch die Auswirkungen auf seine komplette Lebenssituation, d.h. auf sein Familien- und Freundesleben.

Der Einsatz kreativer GestaltungsmittelWenn es zum Coaching-Thema, zu den ausgewählten Methoden und der Intention der jeweiligen Sit-zung passt und genügend Zeit zur Verfügung steht, können kreative Gestaltungsmittel den Coaching-Prozess wirksam unterstützen und einzelne Coaching-Schritte beschleunigen. Die folgende Übersicht gibt Ihnen einige Anregungen, welche Medien Sie einsetzen können und wie Sie damit Ihren „Werk-zeugkasten“ komplettieren können.

n Zeichen- und MalutensilienZum Zeichnen und Malen eignen sich u.a. Blei- und Buntstifte, Filzschreiber und Wachsmalkrei-den, Plaka-, Abtön-, Finger- oder Wasserfarben. Gemalt werden kann auf Blöcken oder großfor-matig auf Tapetenrollen. Der Einsatz von Mal- und Zeichenutensilien bietet sich an, um die aktu-elle Lebens- und Arbeitssituation der KlientInnen bildhaft darzustellen. Eine Möglichkeit besteht z.B. darin, die KlientInnen ein sog. phänomenologisches Organigramm anfertigen zu lassen: sie werden z.B. eingeladen, sich selbst in ihrem Unternehmen zu malen, so wie sie es gefühlsmäßig erleben. Anschließend wird das Bild im gemeinsamen Gespräch ausgedeutet. Malutensilien eig-nen sich auch, um Entwicklungen und prozesshaftes Geschehen zu verdeutlichen. So können die KlientInnen z.B. ein Panorama anfertigen, indem sie verschiedene bislang erlebte Stadien auf eine Tapetenrolle aufmalen. Panoramen können zu unterschiedlichen Themen angefertigt werden, z.B. als „Arbeitspanorama“ oder als „Leistungspanorama“, und geben dann den individuell erlebten Entwicklungsprozess der eigenen Berufs- oder Leistungsgeschichte wieder.

n Bau- und MagnetsteineBausteine, wie man sie aus dem Kinderzimmer kennt, oder Magnetsteine, die in vielen Büros an Magnettafeln hängen, sind immer dann die Medien der Wahl, wenn es darum geht, schnell eine


Übersicht über formale Strukturen zu bekommen. Gerade in strukturell nur schwer fassbaren Systemen oder bei unternehmensinternen Interessensgegensätzen können mit diesen Bausteinen sog. flexible Organigramme angefertigt werden, die sich im Laufe des Coachings immer wieder neu verändern lassen. So kann z.B. der Unterschied zwischen der formalen Hierarchie in einem Unternehmen und der informellen Kommunikationsstruktur mit verschiedenenfarbigen Steinen dargestellt werden.

n Puppen, Stofftiere und andere Materialien für szenisches SpielEine spielerische Auseinandersetzung mit Rollen und Komplementärrollen ist mit Puppen oder Stofftieren möglich. Sie ermöglichen häufig eine angenehme Verfremdung von sozialen Situatio-nen, die im Spiel weitaus weniger bedrohlich als in der Realität erscheinen. So kann es z.B. für den Klienten/die Klienten sehr vergnüglich sein, sich mit ihrem Chef als Kasperlefigur in der Rolle des Teufels auseinanderzusetzen und zu üben, sich ihm gegenüber Respekt zu verschaffen. In manchen Coaching-Situationen ist auch der sogenannte Szeno-Test ein gutes Arbeitsinstrument. Ursprüng-lich für die Therapie mit Kindern entwickelt, kann der Szeno-Holzkasten, in dem eine Vielzahl von Materialien enthalten sind, die zu den unterschiedlichsten Konfigurationen aufgebaut werden können, auch im Coaching von Einzelnen und Gruppen eingesetzt werden. Bauprozess und -er-gebnis fördern häufig eine Vielzahl von Hinweisen auf Muster und Probleme zutage.

n CollagenCollagen sind Bilder, bei denen aus Zeitschriften oder anderen Materialien Elemente ausgeschnit-ten und neu zusammengeklebt werden. Collagen können in den unterschiedlichsten Coaching-Situationen zu den verschiedensten Themen angefertigt und gemeinsam besprochen werden.

n TonTon ist ein Material, das stark regressionsfördernd wirkt. Mit Ton lassen sich deshalb rational nur schwer fassbare Themen gut bearbeiten. Tonarbeit bietet sich besonders an, wenn KlientInnen bereits Erfahrungen mit dem Material gesammelt haben und die Verwendung keiner langen Er-klärungen bedarf.

n MusikinstrumenteMusikinstrumente werden bislang in Coaching-Prozessen eher selten eingesetzt. Sie können aber durchaus hilfreich sein, wenn es z.B. darum geht, Stimmungen und Gefühle am Arbeitsplatz zu artikulieren oder um im Rahmen eines „Gruppen-Orchester“ auszuprobieren, wer „den Ton an-gibt“ und wer immer „die zweite Geige spielt“.

n MaskenAuch die Arbeit mit Masken nimmt bisher in Coaching-Verfahren keinen großen Raum ein und ist in diesem Kontext noch wenig erprobt. Maskenarbeit kann jedoch den KlientInnen sehr wir-kungsvoll deutlich machen, welches Gesicht sie in unterschiedlichen beruflichen und gesellschaft-lichen Positionen zeigen oder meinen zeigen zu müssen und inwieweit es dabei zu „persönlichen


3. Systemische Beratung im CoachingJeder Mensch ist in Systeme eingebunden: die Familie, das Team, das Unternehmen. Wo immer Menschen gemeinsam handeln, spricht man von einem lebendigen System. Oft sind die Kräfte des Systems jedoch blockiert. Manchmal ist das Geben und Nehmen unausgeglichen. Oft fühlen sich Menschen nicht gesehen. Manchmal ver-letzt. Systemische Beratung fragt nach der Kom-munikation in einem System und ihren Wechsel-wirkungen. Sie schaut, was Menschen tun, damit ein System erhalten bleibt oder in Bewegung ge-rät. Systemische Beratung ist lösungsorientiert: sie unterstützt den Einzelnen in seinem Beitrag und aktiviert gleichzeitig die Kräfte im System, damit eine Zukunft entsteht, an der alle sich be-teiligen wollen.

Die systemische Betrachtungsweise wurde zuerst in der Psychotherapie angewendet. Mitte der 50erJahre begannen in den USA PsychologIn-nen anstelle von Einzelpersonen die ganze Fami-lie zu therapieren. Grundsatz aller Familienthe-rapien ist die Beobachtung, dass das Verhalten eines einzelnen Familienmitglieds nicht für sich isoliert betrachtet werden kann, sondern dass das gesamte Beziehungsgefüge der Familie das Han-deln der einzelnen Mitglieder bestimmt. Ist die Familienbalance gestört, entwickelt häufig ein Familienmitglied Verhaltensauffälligkeiten, eine Heilung ist nur durch Veränderung der Verhal-tensweisen des gesamten Systems möglich. Aus der systemischen Therapierichtung haben die Psychotherapeuten Steve de Shazer und seine Frau Insoo Kim Berg das Modell der lösungsori-

Verformungen“ kommt. Die Arbeit mit Masken kann sehr intensive Gefühle hervorrufen und bedarf deshalb einer besonders sorgfältigen Begleitung.

n Andere MaterialienNeben den genannten Medien eigenen sich natürlich auch viele weitere Alltagsgegenstände zum Einsatz im Coaching. So kann z.B. ein einfaches Wollknäuel, das mit jedem Kontakt weiterge-geben wird, dazu dienen, ein Interaktionsnetz in einer Gruppe deutlich zu machen. Entscheidend für den Einsatz kreativer Gestaltungsmittel ist lediglich, dass sie mit Blick auf das jeweilige Coach-ing-Ziel dazu beitragen, subjektive Erfahrungen intensiver zu vergegenwärtigen. Ihrer eigenen Kreativität und Intuition sind dabei keine Grenzen gesetzt.

entierten Kurzzeittherapie entwickelt. Zentrales Grundprinzip der lösungsfokussierten Beratung ist die Überzeugung, dass bereits kleine Verän-derungen eines einzigen Menschen erhebliche und weitreichende Veränderungen aller übrigen Beteiligten nach sich ziehen können. Sie bleibt dabei deshalb nicht bei den Problemen und de-ren Entstehung stehen, sondern nimmt die Aus-nahmen von Problemen und damit mögliche Lösungen in den Blick. Der Ausbau einer schon vorhandenen Änderung – wie klein sie auch im-mer sein mag – wird als wichtiger betrachtet als darüber nachzudenken, wie sich falsches Verhal-ten korrigieren oder verändern lässt. Die Kern-fragen lauten: Unter welchen Bedingungen tritt das Problem nicht auf? Was ist dann anders? Wie kann der Klient/die Klientin erreichen, dass die förderlichen Bedingungen häufiger werden und das Problem seltener auftritt? Auf diese Weise helfen systematisch Denkende und Arbeitende ihren KlientInnen beim Ausspüren und Ausbau-en von Lösungen, die sie bereits in sich tragen.

Phasen lösungsorientierter Beratung

Lösungsorientierte Beratung kann in vier Phasen unterteilt werden:

Phase 1In der Anfangsphase geht es darum, das Anlie-gen des oder der Beratungssuchenden in pro-fessionellen Interviews möglichst umfassend zu identifizieren und den Auftrag präzise zu definie-ren. Die Ergebnisse können in einem Kontrakt festgelegt werden, der Ziele, Beteiligte, Dauer


der Beratung, Abstände zwischen den einzelnen Sitzungen sowie weitere Absprachen und Regeln enthält.

Phase 2Phase 2 dient dem genauen Verstehen des Anlie-gens oder Problems. Der Coach fragt aus seiner Position des Nichtwissens die KlientInnen un-voreingenommen nach ihren Wahrnehmungen. Dabei wird der gesamte Kontext der jeweiligen Situation, wie z.B. das Umfeld oder weitere Betei-ligte, in den Blick genommen. Der Schwerpunkt der Analyse liegt auf den bisherigen Lösungsver-suchen der KlientInnen. In dieser Phase können systemische Fragen oder Hypothesenbildungen den Beratungsprozess wirksam unterstützen.

Phase 3In Phase 3 gilt es, gemeinsam ein zukünftiges Bild von der Lösung zu entwickeln und gleichzei-

tig das notwendige Potential der KlientInnen zu mobilisieren. Der Druck einer Problemsituation reicht nicht, um tatsächlich Veränderungen in Gang zu setzen: Menschen brauchen für Verän-derungen Ziele und Visionen. Dabei ist es wich-tig, den Wünschen und Träumen der KlientIn-nen Raum zu geben und bei der Lösungsfindung auch externe Ressourcen wie andere Personen, Haustiere oder aber auch Glaubensgewissheiten etc. mit einzubeziehen. In dieser Phase kann eine spielerische Herangehensweise, z.B. die Vorstel-lung „was, wenn ein Wunder geschieht“, sehr hilfreich sein.

Phase 4 Steht die Vision, kann mit der Umsetzung in konkrete Schritte begonnen werden, die von der Zielsetzung abgeleitet werden. In der Praxis kön-nen die neuen Verhaltensweisen mit Hilfe von „Hausaufgaben“ trainiert werden.

Phasen lösungsorientierter Beratung im Überblick

4. LösungsrealisationKonkreter erster Schritt

„Handle, als ob“„Beobachte die Ausnahmen vom

Problem“

1. Anliegen und Auftrag„Was?“„Wer?“

„Worüber?“

3. Lösungssuche„Was sollte stattdessen sein?“

„Wie ist dein Ziel?“„Was würden andere tun?“

2. ProblemdefinitionBeschreibung

KontextProblem in neuem Rahmen sehen

Grundhaltung:Anerkennung und Würdigung des Problems mit Blick auf die mög-

lichen Lösungen


Systemische Fragen„Wer nicht fragt, bleibt dumm.“ Das gilt in der Sesamstraße wie im allgemeinen Leben und es gilt insbesondere im Coaching. Fragen gehören zum grundlegenden Handwerkszeug des Coachs und spielen in der systemischen Beratung eine besondere Rolle. Mit ihrer Hilfe gewinnt nicht nur der Coach Stück für Stück einen Einblick in das Beziehungsgefüge und die Lebenswirklich-keit des Klienten oder der Klientin. Fragen lei-ten auch den Coachee an, sich seiner Gedanken, Stimmungen und Befindlichkeiten bewusst zu

werden, neue Einsichten zu gewinnen und Lö-sungsmöglichkeiten zu entdecken.

Im Folgenden finden Sie eine Übersicht mit sys-temischen Fragen, die in den unterschiedlichen Phasen des Beratungsprozesses helfen können, den aktuellen Auftrags- und Problemkontext zu klären und mittels unterschiedlicher Möglich-keitskonstruktionen den Weg zu potentiellen Lösungen zu eröffnen.

Die Ergebnisse aus den einzelnen Phasen können in einem Verlaufsbogen wie im folgenden Beispiel dokumentiert werden:

Sitzung 1 Sitzung 2 Sitzung 3 Sitzung 4 usw.

Ausgangssituation

Aufgabenstellung KlientIn

Aufgabenstellung Coach

Problemdefinition

Lösungsansätze

Mentale Veränderungen

Verhaltensänderungen

Umfeldänderungen

WirklichkeitskonstruktionAuftragskontext

n ÜberweisungskontextWer hatte die Idee zu diesem Kontakt? Was möchte er/sie, das hier passieren soll? Warum gerade dieser Klient, warum zu mir, warum jetzt?

n ErwartungenWer will hier was von wem? Wer ist optimistisch, wer skeptisch? Was müsste ich/müssten wir tun, um die Erwartungen zu erfüllen? Was müsste ich/ müssten wir tun, damit es ein Misserfolg wird?


Problemkontext

n Problempaket auspackenAus welchen Verhaltensweisen besteht das Problem? Wem wird dieses Problem gezeigt, wem nicht? Wo wird es gezeigt, wo nicht? Wann wird es gezeigt, wann nicht? Woran würden Sie erkennen, dass es gelöst ist?

n Beschreibung des ProblemsWer hat es zuerst als Problem bezeichnet? Wer würde am ehesten bestreiten, dass es sich um ein Problem handelt? Was genau meint xy, wenn gesagt wird „verhaltensgestört“?

n Tanz um das ProblemWer reagiert am meisten auf das Problemverhalten, wer weniger? Wie reagieren welche anderen darauf? Wie reagiert die „Problemperson“ auf die Reaktionen der anderen (bis es ein Kreislauf wird)?

n Erklärungen für das ProblemWie erklären Sie sich, dass das Problem entstanden ist; wie, dass es dann und dann auftritt und dann und dann nicht? Welche Folgen haben diese Erklärungen?

n Bedeutung des Problems für BeziehungenWas hat sich in den Beziehungen verändert, als das Problem begann? Was würde sich in den Beziehungen verändern, wenn das Problem wieder aufhören würde?

Möglichkeitskonstruktion

Verschlimmerungsfragen

Was müssten Sie tun, um Ihr Problem zu behalten oder zu verewigen oder zu verschlimmern? Was könnte ich/könnten wir tun, um Sie dabei zu unterstützen? Wie könnten Sie sich so richtig unglücklich machen, wenn Sie dies wollten? Wie könnten die anderen Sie dabei unterstützen? Wie könnten die anderen Sie dazu einladen, es sich schlecht gehen zu lassen?


Verbesserungsfragen (Lösungsorientierte Fragen)

n Ausnahmen vom ProblemWie oft, wie lang, wann ist das Problem nicht aufgetreten? Was haben Sie und andere in diesen Zeiten anders gemacht? Wie haben Sie es geschafft, in diesen Zeiten das Problem nicht auftreten zu lassen? Ressourcen: was möchten Sie in Ihrem Leben gern bewahren, so wie es ist? Was machen Sie gern, gut? Was müssten Sie tun, um mehr davon zu machen?

n WunderWenn das Problem plötzlich weg wäre (weil eine Fee Sie geküsst hat, durch ein Wunder, durch Gottes Wirken oder aus sonstigen Gründen) Was würden Sie am Morgen danach als Erstes anders machen? Was danach? Wer wäre am meisten überrascht davon? Wie würden sich andere verhalten? Was würden Sie am meisten vermissen in Ihrem Leben, wenn das Problem plötzlich weg wäre?

Kombinationen Verschlimmerungs- und Verbesserungsfragen

n NutzenWofür wäre es gut, das Problem vorläufig noch zu behalten oder gelegentlich noch einmal einzu-laden? Was würde schlechter, wenn das Problem weg wäre?

n ZukunftWie lange noch werden Sie Ihrem Problem noch Platz in Ihrer Wohnung gewähren? Wann werden Sie es vor die Tür setzen? Wie lange wäre es dafür noch zu früh?

n Bewusster RückfallWenn Sie Ihr Problem schon längst verabschiedet hätten, es aber noch einmal einladen wollten: wie könnten Sie das tun?

n Als-obWenn Sie gegenüber anderen nur so tun wollten, als ob Ihr Problem wieder zurückgekehrt wäre, ohne dass es da ist, wie müssten Sie sich dann verhalten? Würden die anderen erkennen, ob Ihr Problem tatsächlich wieder da ist oder ob Sie nur so tun, als ob?


n Hypothesenbildung Hypothesen sind vorläufige Annahmen. Sie können in der systemischen Beratung dazu eingesetzt werden, um Informationen zu gewinnen. Der Coach formuliert eine Hypothese und überprüft zusammen mit den KlientInnen, ob seine Annahme zutrifft oder nicht. Zu den Aussagen der KlientInnen kann er wiederum neue Hypothesen aufstellen und so einen zirkulären Bewusstwer-dungsprozess in Gang setzen.

Hypothesen können helfen:• einGesprächzustrukturieren• einProblemunddessenBedeutungzuerfassen• Erwartungshaltungenzuklären• dieMotivationunddenWillenzurVeränderungzuerkunden

Hypothesen sollten im Beratungsgespräch auch tatsächlich als Vermutungen formuliert werden wie in folgenden Beispielen:• Ichgehejetzteinmaldavonaus…• IchstellejetzteinmaldieHypotheseauf,dass…• IchhabejetztdieFantasievorstellung,dass…Siediesnurtun,weil…Siesichwünschen…• Könnteessosein?WasglaubenSie?

PraxisbeispielEine 18-jährige Klientin, die sich bisher als sehr zuverlässig gezeigt hat, fehlt nach einem einwö-chigen Urlaub auffallend oft.

1. Hypothese:Bei so einer plötzlichen, sich negativ auswirkenden Veränderung muss etwas Besonderes vorange-gangen oder vorgefallen sein – wahrscheinlich im Urlaub.

Überprüfung:„Frau Schmitz, was genau ist seit ihrem Urlaub anders, woher kommt es, dass Sie nach einem so guten Start nun so viele Fehlzeiten haben?“

Information:Durch das Gespräch kommt heraus, dass die Mutter von Frau Schmitz krank ist und Frau Schmitz sich in ihrem Urlaub um die kranke Mutter und um ihre 12-jährige Schwester gekümmert hat.

2. Hypothese:Frau Schmitz hat eine enge Bindung an ihre Familie.

Überprüfung:„Welche Bedeutung hat es für Sie, Frau Schmitz, einen guten Kontakt zu Ihrer Familie zu haben?“

Systemische Interventionen und Techniken

Neben den systemischen Fragen können im Rahmen der systemischen Beratung auch noch

weitere Interventionen und Techniken zum Ein-satz kommen. Beispielhaft werden im Folgenden zwei spezifische Gesprächsführungsmethoden näher beschrieben: die Hypothesenbildung und das Reframing.


Information:Es war immer schon die Aufgabe von Frau Schmidt, ihre Mutter zu unterstützen, sie kann und will die Mutter nun nicht im Stich lassen.

3. Hypothese:Frau Schmitz fühlt sich überfordert mit der Unterstützung der Mutter und den Anforderungen ihres Jobs.

Hypothesen ermöglichen ein unbedrohliches Entwickeln von Lösungsmöglichkeiten und lassen häufig auch Raum für Humor im Gespräch.

So könnte der Coach im aktuellen Beispiel mit Hilfe folgender Fragen die Lösungssuche einlei-ten:

„Angenommen die Krankenkasse würde eine Haushaltshilfe bezahlen, wäre es dann möglich, Frau Schmitz, dass sie ihre Fehlzeiten reduzieren?“

Frau Schmitz könnte ausgehend von diesem Vorschlag eigene Lösungsideen entwickeln und sich für eine passende Möglichkeit entscheiden.

n ReframingSo wie ein Bild in einem neuen Rahmen einen ganz anderen Eindruck als vorher vermitteln kann, können auch bestimmte Situationen ganz verschiedenartig wahrgenommen und erlebt werden, wenn man einen neuen „Bezugsrahmen“ für ein zu deutendes Verhalten anbietet. Denn die Be-deutung, die einem Ereignis zugemessen wird, hängt wesentlich von dem „Rahmen“ ab, innerhalb dessen wir die Dinge betrachten. Durch Reframing („neu rahmen“) wird einer Situation oder einem Geschehen durch die Betrachtung in einem anderen Rahmen oder Kontext eine andere Bedeutung bzw. ein anderer Sinn zugewiesen.

Dabei kann sowohl das an sich unerwünschte Verhalten in einen neuen – für die Situation pas-senden – Kontext gestellt werden (sog. Kontextreframing) oder aber auch eine andere „passendere“ Bedeutung für das als problematisch erlebte Verhalten gefunden werden (sog. Bedeutungsrefra-ming).

Reframing geht von folgenden Grundannahmen aus:

• JedesVerhaltenistinirgendeinemKontextsinnvoll.• JedemVerhaltenwirdeineBedeutungzugeschrieben.• HinterjedemVerhaltensteckteinepositiveAbsicht.

Mit Hilfe des Reframings kann beiden Seiten eines Verhaltens die gebührende Wertschätzung gegeben werden. Die KlientInnen können ihr Verhalten durch eine „andere Brille“ betrachten und sich aus dieser Perspektive häufig auch mit einem vermeintlich „unpassenden“ Verhalten aus-söhnen. Damit ändert sich die Qualität des Erlebens und es kann neue Energie freigesetzt werden für den nächsten Schritt in Richtung Lösung.

Wichtig ist, dass das Reframing mit dem Wertesystem des Gegenübers übereinstimmt; dadurch wird die Akzeptanz für das weitere Vorgehen in der Beratung gesteigert.


Praxisbeispiel

Problem/Klage:Ich werde wütend, wenn meine Praxisanleiterin mir ständig sagt, was ich tun soll.

Kontext:Jemand sagt mir, was ich tun soll.

Verhalten:Ich werde wütend.

Art der Umdeutung:Das ist gut so; so bekommt sie mit, dass es irgendetwas gibt, was dich ärgert.

Mögliches Reframing:Ihre Praxisanleiterin kümmert sich sehr intensiv um Sie und möchte Ihnen eine ausführliche Ein-weisung in Ihr Aufgabengebiet geben.

III. Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM® – ein spezielles Training zur Erweiterung der Selbstmanagementkompetenzen | Seite 29

Zielsetzungen und Metho-den des ZRM®-TrainingsFür Gruppen, in denen die Förderung der Selbstmanagement-Kompetenzen im Mittel-punkt steht, ist das Zürcher Ressourcen Modell ZRM®-Training eine sehr wirkungsvolle und nachhaltige Methode.

Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM® ist ein praxisorientiertes Selbstmanagement-Training, mit dem die Teilnehmenden durch eine ab-wechslungsreiche Folge von systemischen Ana-lysen, Coaching, theoretischen Impulsreferaten und interaktiven Selbsthilfetechniken ihre per-sönlichen Ressourcen stärken und ihre Selbst-management-Kompetenzen verbessern können. Das Training wurde von den Psychologen Maja Storch und Frank Krause Mitte der 90er Jahre entwickelt und beruht auf aktuellen neuro-biolo-gischen und psychologischen Erkenntnissen zum menschlichen Lernen und Handeln. Es bezieht in den Entwicklungsprozess gleichermaßen den Verstand, die Emotionen und den Körper der Klienten mit ein. Das ZRM®-Training setzt nicht bei den Blockaden, deren Ursachen und deren Beseitigung an, sondern baut auf die Aktivierung und den Ausbau der in jedem Menschen bereits vorhandenen positiven und gesunden Kräfte. Im Mittelpunkt des Trainings stehen deshalb die persönlichen Ressourcen, die Kraftquellen und Lösungskompetenzen, aus denen jeder Mensch schöpft, um den beruflichen und privaten All-tag zu meistern. Das Zürcher Ressourcen Mo-dell geht davon aus, dass die Menschen in aller Regel genügend Ressourcen in sich tragen, um ihre Probleme selbst bewältigen zu können, das

ZRM®-Training hilft, diese eigenen „Quellen“ wieder zu entdecken, zu stärken und für Verän-derungen zu nutzen.

Damit der Trainingseffekt nicht nach dem Se-minar direkt wieder verpufft und die neuen Erfahrungen nachhaltig in den Alltag integriert werden können, enthält das ZRM®-Modell eini-ge Elemente, die eine sog. Transfereffizienz ge-währleisten:

ZRM®-Training macht Spaß ZRM®-Training lädt die Teilnehmenden ein, ihre eigenen Stärken (wieder) zu entdecken. Das lust-volle Ausprobieren und Experimentieren macht Spaß und ist ungemein motivierend – auch über die einzelnen Sitzungen hinaus.

ZRM®-Training ist praxisorientiertIm ZRM®-Training werden genau die Res-sourcen aktiviert, die „draußen“ im Alltag not-wendig sind, um konkrete Situationen und Handlungsmuster zu verändern. Mit der richtigen Unterstützung ist es leichter, an Veränderungen „dranzubleiben“: Im ZRM®-Training werden die Teilnehmenden angeleitet und ermutigt, soziale Netze aufzubauen, die den eigenen Veränderungsplänen gegenüber offen sind und – gerade wenn’s mal nicht so gut klappt – den notwendigen „social support“ geben können.

ZRM®-Training macht den Trainer über-flüssigDas ZRM®-Training macht die Teilnehmen-den zu ExpertInnen in eigener Sache. Schritt für Schritt wird der Trainer oder die Trainerin

III. Das Zürcher Ressourcen Modell ZRM® – ein spezielles Training zur Erweiterung der Selbstmanagementkompetenzen


Das Training kann zum einen als Blockseminar durchgeführt werden. Für diese Form empfiehlt es sich, zwei Tage mit sechs bis sieben Stunden Arbeitszeit einzukalkulieren. Ist die Gruppe der Teilnehmenden größer als zehn, kann die Semi-nardauer bis zu fünf Tagen aufgestockt werden. Möglich ist es auch, das Training in einzelnen Se-quenzen durchzuführen. Ratsam sind z.B. fünf bis sechs halbe Arbeitstage mit je drei Stunden Arbeitszeit. Zwischen den einzelnen Treffen soll-ten jeweils einige Tage liegen, der Abstand sollte aber nicht größer als zwei Wochen sein.

Für das Training benötigen sie einen Plenums-raum für die gesamte Gruppe, 2-3 kleinere Räu-me für Gruppenarbeitsphasen und folgende Aus-stattung:

• 1-2Flipcharts• 1Pinnwandpro4Teilnehmende• 1MusikabspielgerätmitentsprechenderEnt-

spannungs- und Pausenmusik•Zeichenpapier,MalkreidenundFilzschreiber• einenSatzArbeitsblätterund• einpersönlichesHandbuchfürjedenTeilneh-

menden

Didaktische Hinweise und „Spiel-regeln“ für das Training

Das ZRM®-Training geht nach den Grund-annahmen der humanistischen Psychologie da-von aus, dass jeder Mensch seine Ziele in aller Regel selbst bestimmen und Probleme selbst lösen kann. Deshalb wird im gesamten Training das sogenannte „Hebammenprinzip“ angewen-det. Hebammen sind ja Geburtshelferinnen, die der Gebärenden mit all ihrem Wissen und ihrer Erfahrung während einer Geburt zur Sei-te stehen. Abnehmen können sie die Geburt der Gebärenden bekanntlich jedoch nicht. Ange-lehnt an dieses Bild sind die Teilnehmenden im ZRM®-Training aufgefordert, einander aufmerk-sam und verständnisvoll zuzuhören, die ande-ren wertschätzend zu akzeptieren und auf diese Weise individuelle „Geburtsprozesse“ während des Trainings nach besten Kräften zu begleiten. Auch für den Trainer oder die Trainerin bedeutet das, dass er/sie Entwicklungsprozesse nicht vor-gibt, sondern die Teilnehmenden lediglich bei der Erforschung der eigenen Ansätze fachkundig unterstützt.

weniger nötig. Die Vermittlung von Experten-wissen durch Impulsreferate oder Lehrbeispiele, die in verschiedenen Übungen vertieft werden, schaffen bei den Teilnehmenden die Sicherheit, anstehende Aufgaben eigenständig in Angriff zu nehmen.

ZRM®-Training bahnt neue neuronale Netze Neurowissenschaftliche Forschungen haben ge-zeigt, dass das Gehirn in Stresssituationen grund-sätzlich auf automatischen Betrieb umschaltet – ein Erbe aus der Vorzeit. Diese Musterhand-lungen und -reaktionen werden von sog. neu-ronalen Netzen gesteuert, die im Laufe unseres Lebens auf der unbewussten Ebene unseres Ge-hirns geknüpft werden. In manchen Situationen haben diese Automatismen durchaus Vorteile: wir müssen so z.B. nicht jeden Tag neu darüber nachdenken, wie wir eine Tasse an den Mund führen, sondern können entspannt bei einem guten Kaffee ein interessantes Buch lesen. Wenn uns aber ungewollte Verhaltensweisen in die Sackgasse führen, erkennen wir zwar häufig, was gerade passiert, können aber unsere Handlungs-muster oft nicht ohne weiteres ändern, weil noch keine entsprechenden neuen neuronalen Netze vorhanden sind. ZRM®-Training hilft dabei, un-erwünschte Automatismen bewusst zu machen und neue neuronale Strukturen aufzubauen. Die KlientInnen bekommen so eine Idee, wie sie selbst Prozesse verändern können und erwünsch-te Verhaltensweisen entwickeln können.

Regieanweisung für ein ZRM®-TrainingWenn Sie gerne wissen möchten, wie ein ZRM®-Training konkret abläuft, oder Lust bekommen haben, ein solches Training oder Elemente da-raus in Ihr Konzept einzubauen, finden Sie im Folgenden Informationen zum organisatorischen Rahmen, zum Ablauf und zu den Inhalten des Trainings.

Zeitrahmen und Setting Der Zeitaufwand für ein ZRM® -Training variiert je nach Anzahl der Teilnehmenden, eine ideale Gruppengröße sind acht bis zehn Teilnehmende mit einem Trainer/einer Trainerin.


Phase 2: Vom Thema zum ZielNach der Festlegung des Themas wird das ge-wünschte Ziel formuliert.

Phase 3: Vom Ziel zum RessourcenpoolPassend zum Ziel werden eigene Ressourcen multiperspektivisch „erforscht“.

Phase 4: Zielgerichtetes Arbeiten mit den eigenen RessourcenAnhand von bisherigen Handlungsabläufen wird eine Strategie für zukünftig optimierte Verhal-tensweisen erprobt.

Phase 5: Integration, Transfer und Ab-schlussReflektion über die neu entworfene Perspektive und Knüpfen sozialer Netze zur Unterstützung.

Konkrete Arbeitschritte in den einzelnen Phasen

In den einzelnen Arbeitsphasen finden folgende Arbeitschritte statt:

Phase 1: Das Thema1. Begrüßung und Einstieg in die Thematik

2. Visualisierung und Erläuterung der folgen-den Trainingsziele:•DieTeilnehmendenentscheiden,wasinihrer

aktuellen Lebenslage besonders wichtig ist.•DieTeilnehmendenerlebeneineressourcenori-

entierte Art, mit sich und anderen umzugehen.•DieTeilnehmendenlernen,eigenevorhande-

ne Stärken und Ressourcen zu entdecken und systematisch zu nutzen.

•DieTeilnehmendenerweiternihrenEntschei-dungsspielraum und ihr Handlungsrepertoire.

•DieTeilnehmendeneignensicheinlustvollesVerfahren des Selbstmanagements an.

3. Entspannungsübung mit Musik

4. Strukturierte Vorstellungsrunde mit Ein-satz der BildkarteiJede/r Teilnehmende wählt sich ein Bild aus, das sie/ihn spontan anspricht.

5. Impulsreferat zum Thema „Bilder und somatische Marker“

Der Trainer oder die Trainerin vermittelt zu-dem in einer Reihe von kurzen Impulsreferaten im Verlauf des gesamten Trainings theoretisches Hintergrundwissen. Mit Hilfe dieser Inputs wird der Trainingsprozess für alle Teilnehmenden transparent gemacht und Experten-Know-how an die Gruppe weitergegeben. Auf diese Weise wächst die Eigenkompetenz der Teilnehmenden und der Trainer oder die Trainerin werden Schritt für Schritt „entbehrlicher“.

Die Trainingsgruppe wird im ZRM®-Training in den einzelnen Arbeitsgruppenphasen immer wieder in neue kleine Lerngruppen eingeteilt. Damit ergeben sich in wechselnden Konstellati-onen auch immer wieder neue Synergiemöglich-keiten untereinander und die Trainingsgruppe selbst kann als Ressource genutzt werden.

Häufig sind die Themen, die im Training bear-beitet werden, sehr persönlicher Natur; dennoch macht es oft Sinn, einen Teil der Ergebnisse mit der Gruppe zu teilen. Im ZRM® -Training gibt es deshalb sowohl private als auch öffentliche Be-reiche für die Teilnehmenden. Öffentlich wird nur das thematisiert, was der/die Einzelne in der Gruppe mitteilen oder diskutieren möchte. Die-se Aspekte werden als sog. Ergebnisgalerien auf Pinnwänden visualisiert. Zusätzlich gibt es aber auch Raum für intime Details: was nicht öffent-lich gemacht werden soll, aber dennoch wichtig für den persönlichen Prozess ist, kann in einem persönlichen Handbuch festgehalten werden.

Die Eigenwahrnehmung ist eine wichtige Vor-aussetzung, um Strategien zur Veränderung von Verhaltensmustern zu entwickeln. Deshalb begleiten Impulse, die die Selbstwahrnehmung fördern, das gesamte Training und insbesondere auch die Gestaltung der Pausen.

Die Trainingsphasen des ZRM®- Trainings

Das ZRM®-Training besteht insgesamt aus fünf Phasen:

Phase 1: Das ThemaZu Beginn des Trainings klärt und entscheidet jeder Teilnehmende, welches konkrete Thema er/sie bearbeiten möchte.


6. Übung „Ideenkorb“Bei der Übung „Ideenkorb“ liefern zwei oder drei Teilnehmende einem anderen Gruppenmitglied Ideen zu dem Bild, das sie/er für sich ausgewählt hat, in Form von Assoziationen, Beobachtungen oder sonstigen Eindrücken. Aus diesem Ide-enkorb kann kombiniert mit den eigenen Ein-sichten die Auswahl des aktuellen Hauptthemas erfolgen.

7. Plenumsgespräch „Themenlandschaft“Im Plenum wird anschließend die „Themenland-schaft“ für das Training gemeinsam besprochen.

8. ErgebnisgalerieDie Themen werden für alle sichtbar auf Pinn-wänden als „Ergebnisgalerie“ visualisiert.

Phase 2: Vom Thema zum Ziel1. Impulsreferat „Ziele handlungswirksam formulieren“Ein zweiter Input zeigt auf, wie Ziele so formu-liert werden können, dass sie auch tatsächlich in wirksame Handlungen umgesetzt werden kön-nen: denn das beste Ziel taugt nicht, wenn man es gar nicht erreichen kann oder will. Drei Krite-rien zeigen den Weg zum wirksamen Ziel:

•DasZielmussalssog.Annäherungszielfor-muliert sein

Ein Annäherungsziel beschreibt positiv den ge-wünschten Zustand, dem sich jemand annähern möchte – Vermeidungsaspekte haben hier nichts zu suchen. Ein Annäherungsziel heißt deshalb nicht: „Ich bin frei von Angst“ oder auch nicht „Ich gehe sorgenfrei meinen Weg“, sondern z.B. „Ich bin gelassen“.

•DasZielmussausschließlichuntereigenerKontrolle stehen

Das Ziel kann nicht davon abhängig sein, dass irgendetwas oder irgendjemand anderes sich än-dert oder zuerst ändert, sondern muss hundert-prozentig unter eigener Kontrolle stehen. Bei der Zielformulierung muss derjenige, der das Ziel avisiert, somit sowohl die Zone lähmender Ohnmacht einerseits als auch die Zone (oft un-bewusster) Allmachtsanwandlungen anderseits verlassen und eine angemessene Verantwortung für sein Handeln übernehmen.

Ein maximal fünfzehnminütiges Impulsreferat liefert Informationen zum Thema „Bilder und somatische Marker“. Neue Erkenntnisse aus der Hirnforschung und Psychologie rütteln an einer bislang selbstverständlichen Annahme: Entschei-dungen sind reine Vernunftsache. Wirklich gute Entscheidungen entstehen vielmehr – wie neu-rowissenschaftliche Forschungen belegen – aus einem gelungenen Zusammenspiel von Vernunft und Gefühlen. Das menschliche Gehirn – so Maja Storch, Mitbegründerin des ZRM® – bewertet nämlich die Erfahrungen, die ein Individuum macht, nach dem Schema: „Gut gewesen, wie-der tun“ oder „Schlecht gewesen, bleiben lassen“. So hat jedes Gehirn seine persönliche „Stiftung Warentest“. Codiert wird diese Bewertung über Gefühle im emotionalen Erfahrungsgedächtnis. Wenn eine Entscheidung ansteht, erzeugt das Gehirn blitzschnell Vorstellungen von möglichen Lösungsszenarien und deren Folgen. Im emotio-nalen Erfahrungsgedächtnis wird dann zu jedem Szenarium nach Erinnerungen gesucht und de-ren Bewertung abgefragt. All das geschieht un-bewusst. Das emotionale Erfahrungsgedächtnis teilt sich über ein körperliches Signalsystem – die sog. somatischen Marker – mit. Somatische Mar-ker äußern sich unterschiedlich, sie können als Körperempfindung oder als starkes Gefühl wahr-genommen werden. Jeder kennt die „Schmetter-linge im Bauch“ oder die „weichen Knie“. Hat der Verstand eine bestimmte Lösung favorisiert, wird diese im emotionalen Erfahrungsgedächtnis überprüft. Handlungsbereit ist der Mensch erst dann, wenn die somatischen Marker den „Go-Befehl“ gegeben haben. Gute Entscheidungen sind – so Maja Storch – die, bei denen der Ver-stand und die somatischen Marker zum selben Ergebnis kommen.

Bei der Bildauswahl in der Vorstellungsrunde ha-ben die Teilnehmenden „unbewusst“ die Bilder ausgewählt, die die Themen reflektieren, die gera-de für sie von Bedeutung sind. Beim Anschauen der Bilder kann diese unbewusst ausgelöste The-menwahl nun ins Bewusstsein treten und bearbei-tet werden. Die Teilnehmenden können mit Hil-fe des Impulsvortrags dafür sensibilisiert werden, dass mit ihrer Bildauswahl körperliche Signale verbunden waren, und können ihre somatischen Marker kennen lernen und näher erforschen.


3. Ressourcenaufbau II: Impulsreferat „Neuronale Plastizität – Vom Trampelpfad zur Autobahn“Direkt danach folgt ein Input zum Thema „Neu-ronale Plastizität“. Unsere Handlungen und Reaktionen erfolgen nach bestimmten individu-ellen Mustern, die von sog. neuronalen Netzen im Gehirn gesteuert werden. Diese neuronalen Netze werden im Laufe unseres Lebens auf der unbewussten Ebene des Gehirns „geknüpft“. Sie speisen sich sowohl von archaischen Impulsen als auch von erlernten Erfahrungen und sind wie Verkehrsadern: man kann sie nicht ohne weite-res – sozusagen querfeldein – verlassen. Das ist in vielen Fällen auch gut so und hilft uns, bestimmte Vorgänge nicht immer wieder komplett neu ler-nen zu müssen – oft werden jedoch aufgrund lan-ge zurückliegender negativer Erfahrungen auch neuronale Netze gebildet, die z.B. in bestimmten Situationen Flucht- und Panikimpulse aktivieren, die nicht mehr angemessen sind und die uns das Leben schwer machen. Glücklicherweise ist das Gehirn kein starrer Organismus: Neuronale Net-ze können selbst in höherem Alter noch aufgedrö-selt und neu geknüpft werden. Das nennt man neuronale Plastizität und funktioniert folgender-maßen: Der erste Schritt besteht darin, alte Ver-haltensprogramme, d.h. eingefahrene neuronale Netze als solche zu erkennen. Maja Storch ver-gleicht sie mit „gut ausgebauten Autobahnen mit vielen stabilen synaptischen Verbindungen“. Das erwünschte neue Verhaltensmuster, das die alten Automatismen ersetzen soll, stellt sich demgegen-über zunächst als „kleiner, zarter Trampelpfad im Dschungel“ dar. Um ein starkes neues neuronales Netz zu knüpfen, muss man zunächst ein neues Bild, eine Zielvorstellung, eine Vision entwickeln. Und dann heißt es üben und nochmals üben. Das bedeutet: Situationen suchen, die alte Mus-ter aktivieren, und dann andere Verhaltensweisen probieren. So lange, bis sich die breite Autobahn ganz allmählich in einen schmalen Trampelpfad zurückverwandelt und neue Hauptstraßen ent-stehen. Ganz banale Gedächtnisstützen, die an den gewünschten Zustand erinnern, können da-bei helfen, den Prozess zu beschleunigen.

4. Einzelarbeit In einer Einzelarbeit suchen die Teilnehmenden für sich bewegliche und unbewegliche Erinne-rungshilfen, die sie dabei unterstützen können, ihr gewähltes Ziel möglichst häufig zu aktivieren.

•DasZielmusserkennbarmotivierendwirken Ob das „richtige“ Ziel formuliert ist, kann mit Hilfe der somatischen Marker bestimmt werden. Die machen sich bei dem einen vielleicht als spon-tanes Lächeln, beim anderen als Aufatmen, bei ei-nem dritten als deutliches Aufrichten des Körpers und bei wieder einem anderen in einer erkennba-ren Veränderung der Tonlage bemerkbar.

2. GruppenarbeitDie Teilnehmenden versuchen gemeinsam spon-tane erste Formulierungen ihres Ziels und korri-gieren den Entwurf im Rahmen einer systemati-schen Zieloptimierung. Dabei helfen Fragen wie: „Wann, wo, mit wem und wie oft möchte ich mein Ziel erreichen – in der Arbeit, in meinem Privatleben?“, „Was passiert, wenn ich mein Ziel erreiche, was wird sich in meinem Leben ändern (Situationen, Beziehungen)?“, „Was wird mein Gewinn sein und wie äußert er sich?“, Gibt es Dinge, die ich bei der Verfolgung meines persön-lichen Ziels aufgeben oder loslassen muss?“

3. Plenumsarbeit ZieleIm Plenum werden die Zielformulierungen noch einmal gemeinsam überprüft und ggf. optimiert.

Phase 3: Vom Ziel zum Ressourcenpool1. Impulsreferat zum Thema „Ressourcen und Ressourcenpool“Nach der Zielformulierung folgt ein Input zum Thema Ressourcen und Ressourcenpool. Ressourcen sind alle Mittel, um eine Handlung zu tätigen oder einen Vorgang ablaufen lassen zu können. Ressourcen können sowohl ma-terielle wie immaterielle Güter sein. Die Gesamtheit der Ressourcen, die benötigt werden, um ein Ziel zu erreichen, werden im ZRM®-Training als Ressourcenpool bezeichnet. Im Ressourcenpool können sich demnach sehr viele unterschiedliche Dinge befinden wie z.B. Einstellungen, Interaktionsstile, Geschmack, Bildung, physische Merkmale oder finanzielle Möglichkeiten.

2. Ressourcenaufbau I: In Phase 3 wird der persönliche Ressourcenpool jedes/jeder Teil-nehmenden mit Hilfe eines entsprechenden Arbeitsblattes aufgefüllt. Als erstes tragen die Teilnehmenden dazu ihr handlungswirksam formuliertes Ziel ein.


Phase 4: Zielgerichtetes Arbeiten mit den eigenen Ressourcen1. Impulsreferat „ZRM®-Strategie zur Reali-sierung von Zielen“Ein weiterer Input leitet zum zielgerichteten Ar-beiten mit den eigenen Ressourcen hin.

Das ZRM® geht davon aus, dass es Menschen ohne Druck, wenn sie selbst in einer optimalen körperlichen und emotionalen Verfassung sind, am leichtesten und besten ihre Ziele realisieren können. Übungsfeld Nummer eins für die Reali-sierung des eigenen Ziels sind deshalb bekannte, vertraute Situationen, in denen es selbstverständ-lich erscheint, das angestrebte Ziel zu erreichen.

2. EinzelarbeitDie Teilnehmenden wählen geeignete Situati-onen aus, legen konkrete Handlungen fest und planen ihren Ressourceneinsatz für diese Situa-tionen.

3. Austausch im PlenumAnschließend tauschen sich die Teilnehmenden über die von ihnen ausgewählten Situationen aus.

4. Impulsreferat „Unerwünschte Belastungs-routinen, Vorläufersignale, Stopp-Befehle“Nachdem die Teilnehmenden sich mit vorher-sehbaren Situationen beschäftigt haben, folgt ein weiterer Input zum Thema „Belastungsrou-tinen, Vorläufersignale, Stopp-Befehle“. Lassen sich neue Verhaltensweisen in vorhersehbaren, vertrauten Situationen noch relativ einfach um-setzen, gelingt es in überraschend eintretenden oder belastenden Situationen häuft nicht mehr, ziel realisierend zu handeln. Kognitive Steue-rungselemente treten in den Hintergrund und emotionale Anteile werden verstärkt, die alten neuronalen Datenautobahnen werden aktiviert und führen zu spontan ablaufenden automati-sierten Belastungsroutinen, die das Handlungs-spektrum auf zwei zentrale Möglichkeiten redu-zieren: Kämpfen oder Fliehen, „an die Decke gehen“ oder „innerlicher Rückzug“.

Damit auch schwierige und überraschend eintre-tende Situationen zielorientiert bewältigt werden können, müssen die alten Belastungsroutinen erkannt und neue Automatismen aufgebaut wer-den, die die Handlungssteuerung in den besag-

5. PlenumsgeprächDanach folgt ein Austausch über die Erinne-rungshilfen im Plenum.

6. Ressourcenaufbau III: Impulsreferat „Das Handlungsmodell des ZRM“Mit dem Impulsreferat „Das Handlungsmodell des ZRM® bekommen die Teilnehmenden einen weiteren Input, wie die erwünschten neuronalen Netze optimal aufgebaut werden können. Bei den „Peanuts“ gibt es eine kleine Geschichte, in der Charlie Brown sagt: „Wenn du dich wirklich schlecht fühlen willst, dann darfst du dich auf keinen Fall aufrecht hinstellen, sondern du musst dich gebeugt hinstellen, damit es dir weiterhin schlecht geht …“

Dass an Charlie Browns Lebensweisheit etwas dran ist, wird von den Neurowissenschaften be-stätigt: Die Körperhaltung wirkt ins Psychische und umgekehrt. Das liegt daran, dass neuronale Netze auf verschiedenen Lernebenen abgespei-chert werden; man kann auch sagen, sie sind mul-ticodiert. Wenn zum Bespiel jemand den Wunsch hat, selbstbewusster zu sein, ist es – so Maja Storch – nicht allein damit getan, dass er sich in einer bewusst gefassten Absicht vornimmt: Ich möchte jetzt selbstbewusster sein. Oder es sich in einer Art Affirmation jeden Tag vorsagt. Funktionieren wird sein Vorhaben nur, wenn er sich auch die entspre-chende Körperhaltung erarbeitet. Erst dann hat er das neue neuronale Netz „selbstbewusst auftreten“ multicodiert: er hat es sprachlich kodiert, er hat es vielleicht noch in einem Bild symbolisiert und er hat es auf der Körperebene kodiert. Jetzt kann er das neue Netz zuverlässig aktivieren – je besser ein neuronales Netz multicodiert ist, desto besser ist es auch aktivierbar.

7. Fantasiereise durch den KörperIm Anschluss an das Impulsreferat gehen die Teilnehmenden des Trainings auf eine Fantasie-reise durch ihren Körper. Dabei werden die kör-perlichen Empfindungen, die die Zielvorstellung auslöst, beschrieben, in einem Bild dargestellt und der individuelle Ressourcenpool um die ent-deckten körperlichen Ressourcen ergänzt.

8. Austausch im PlenumEin oder zwei der entdeckten Merkmale werden im Plenum veröffentlicht und gemeinsam be-sprochen.


ich unter Druck?“, „Welche Merkmale weisen diese Situationen auf?“ „Welche inneren und äußeren Vorläufersignale lassen sich im Vorfeld ausmachen?“, „Mit welchen Stopp-Befehlen kann ich die sich anbahnende Routine unterbre-chen?“

Mit den Ergebnissen der Einzelarbeit wird der eigene Ressourcenpool noch einmal ergänzt. Anschließend findet ein Austausch im Plenum statt.

Phase 5: Integration, Transfer und Ab-schluss1. Reflexion In Phase 5 wird das gesamte Training noch ein-mal reflektiert. Anhand des ausgewählten Bildes vom Anfang werden die Teilnehmenden aufge-fordert, sich ihre Verfassung zum Beginn des Trainings noch einmal in Erinnerung zu rufen, sich die Veränderungen während des Prozesses zu vergegenwärtigen und für sich selbst zu be-stimmen, wo sie jetzt stehen. Ein Austausch im Plenum darüber erfolgt nicht.

2. Impulsreferat „Transfer“ Die Entwicklung neuer neuronaler Netze er-fordert eine möglichst häufige und erfolgreiche Nutzung der neuen Bahnen. Der Prozess des Umlernens ist ein zartes Pflänzchen, das auch nach dem Training weiter gehegt und gepflegt werden muss. Dabei ist es hilfreich, sich unter-stützende Beziehungen aufzubauen, die einen im Alltag motivieren, emotional begleiten oder auch wertvollen fachlichen Input geben können. Hierzu bieten sich sowohl „Tandems“ als auch Netzwerke mit mehreren Personen an. Drei Be-dingungen sollten bei der Bildung solcher Trans-ferteams erfüllt sein: Die Personen sollten sich sympathisch sein, ihre Wohnorte sollten nicht weit voneinander entfernt sein und sie sollten verbindliche Vereinbarungen über ihre Zusam-menarbeit treffen.

3. Plenum Bei Bedarf Bildung von Transferteams und Be-kanntgabe im Plenum, Abschlussrunde und Ab-schied.

ten Situationen übernehmen. Betrachtet man die als überraschend erlebten Situationen mit etwas mehr Distanz, so sind viele nicht ganz so unerwartet, wie es scheint, im Grunde genom-men enttarnen sich viele dieser Situationen sogar durchaus als „alte Bekannte“. Jeder Mensch erlebt typische wiederkehrende, emotional belastende Drucksituationen, auf die er oder sie spontan mit wiederum typischen, relativ gleich ablaufen-den Automatismen reagiert. Diese Lieblingssitu-ationen gilt es noch genauer unter die Lupe zu nehmen: denn die Belastungssituationen weisen in der Regel ganz bestimmte Merkmale auf, die ankündigen, dass ab sofort die zielgerichtete Handlungsebene verlassen wird und die alten Belastungsroutinen die Regie übernehmen. Die-se potentiellen Warnungen werden Vorläufersig-nale genannt. Gelingt es, die individuellen Vor-läufersignale aufzuspüren, wird es möglich, den Belastungsautomatismus mit einem sog. Stopp-Befehl zu unterbrechen. Stopp-Befehle können mit Hilfe von individuell festgelegten Begriffen oder Bildern in einem inneren Dialog erteilt wer-den. Erst wenn die Belastungsroutine gestoppt ist, kann der eigene Ressourcenpool wieder zum Einsatz gebracht werden, um das neue neuronale Netz zu aktivieren.

Auch hier gilt: Übung macht den Meister oder die Meisterin, der Umgang mit Belastungssitu-ationen muss immer wieder neu eingeübt und trainiert werden. Ehemalige Teilnehmende des ZRM®-Trainings berichten, dass sie nach unge-fähr einem Jahr ihr Ziel erreicht hätten und über eine ausreichend gefestigte neue Routine verfü-gen. Das Wissen darüber, dass in unvorhersehba-ren und überraschend eintretenden Situationen zielrealisierendes Handeln erschwert wird, kann für einen Menschen, der damit beginnt, auf eine neue Art zu handeln, sehr entlastend wirken. Die Gefahr, aus einer Enttäuschung heraus das ein-mal ins Auge gefasste Ziel zu früh aufzugeben, wird damit gesenkt und gelegentliche „Ausrut-scher“ können so als Teil der Persönlichkeit ak-zeptiert werden.

5. Einzelarbeit und anschließender Austausch im PlenumIn einer Einzelarbeit entwickelt jede/r in meh-reren Schritten individuelle Bewältigungsmecha-nismen für Belastungssituationen. Dabei helfen folgende Fragen: „In welchen Situationen gerate


einem Band für sich aus. Wenn sie Verhaltens-automatismen bemerkt, die sie von ihrem neuen Ziel abhalten, will sie demnächst sofort eine An-ekdote ins Gespräch einbringen.

Utes Thema war „Ins Fließen kommen, Platz schaffen, eine klare Sicht entwickeln und neue Wege gehen.“ Sie entschied sich für das Ziel: „Ich möchte aus meinem Inneren heraus agieren und mich authentisch positionieren können.“ Ein ganz bestimmtes Schmuckstück soll ihr im All-tag helfen, sich immer wieder an dieses Ziel zu erinnern. Und wenn es gerade einmal nicht so klappt wie geplant, wird sie zukünftig mit einem entschiedenen „Moooment mal“ ihre Gesprächs-partnerInnen stoppen.

Simone sah sich zu Beginn des Trainings wie „ei-nen Wellenbrecher oft am Rand“. Sie wünschte sich, ihre „Talente noch mehr zu entdecken“ und sich „zu stärken“. Als Ziel nahm sie sich vor: „Ich sortiere aus und stärke mich für neue Ent-scheidungen.“ Ihre Erinnerungshilfen sind eine grüne Kette und ein Bild. Auch Simone nahm sich vor, Gespräche, die nicht so laufen wie ge-plant, in Zukunft zielgerichtet zu unterbrechen und darum zu bitten, das Thema noch einmal zu fokussieren. Simone wird zudem von ihrer neuen Tandempartnerin Monika dabei unterstützt, ihr Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Monika hatte folgendes Bild für sich vor Augen: „Ich suche frei wie ein Zugvogel meine eigene Position aus, sehe den Fokus und bringe eine kraftvolle Ordnung in den Tumult von Ideen und Möglichkeiten.“ Als Ziel benannte sie: „Ich vertrete aktiv in selbstbewusster Haltung meinen Marktwert.“ Jedes Mal, wenn sie ein großes Bild in ihrem Wohnzimmer sieht, das ein bestimm-tes Gebäude in New York zeigt, will sie sich an dieses Ziel erinnern. Für „unterwegs“ wird sie ei-nen kleines Foto von diesem Bild machen – und immer wieder mal das Lied „New York, New York“ von Frank Sinatra hören. Ihr „Stopp“-Befehl heißt Bewegung. Um eingefahrenen Mus-tern zukünftig im wahrsten Sinne des Wortes zu entgehen, will Monika sich z.B. ein paar Schritte durch den Raum bewegen oder einfach mal vom Flipchart oder der Metaplanwand zurücktreten.

Der ZRM®-Prozess – Individuelle Themen-, Ziel- und Strategienbei-spiele aus einem durchgeführten Training

Sechs konkrete Beispiel aus einem bereits durch-geführten Training verdeutlichen, wie unter-schiedlich die Themen sein können, die in einer Trainingsgruppe parallel bearbeitet werden kön-nen, und geben einen Einblick in individuelle Ergebnisse aus den einzelnen Arbeitsphasen.

Bettina hatte für sich als Thema „Meine Stärken erkennen, spüren und nutzen! In der Ruhe liegt die Kraft, neue Perspektiven zu öffnen“ gewählt. Als Ziel formulierte sie: „Ich beginne damit, meine persönlichen Bedürfnisse und Stärken in meinem beruflichen Umfeld mehr zu erkennen zu geben“. Sie wählte als Erinnerungshilfe für den Berufsalltag ein im Workshop selbstgemaltes Bild für sich aus. Zusätzlich wollte Bettina das Bild, das sie in der Einstiegsrunde ausgesucht hatte, als Fototapete produzieren und an der Wand in ihrem Büro anbringen lassen. Bettina nahm sich vor, alte Belastungsroutinen zukünftig zu stoppen, indem sie um etwas zu trinken bittet bzw. einen Schluck trinkt.

Brigitte fragte sich: „Wie kann ich mich freiberuf-lich positionieren – und zwar sowohl inhaltlich/thematisch als auch mit Bezug auf die Zielgrup-pe?“ Sie setzte sich zum Ziel: „für die Neuakquise kann ich mein Angebot in ein bis zwei Sätzen beschreiben und ich kann zwei bis drei Zielgrup-pen benennen, denen ich es anbieten kann.“ Eine bestimmte Melodie und die Farbe Rot sollen ihr helfen, sich an dieses Ziel zu erinnern. Wenn sich alte Muster einschleichen, wird sie zukünftig ein-fach das Thema wechseln. Brigitte hat zusätzlich ein Tandem mit Annette gebildet. Brigitte und Annette werden sich zukünftig gegenseitig bei der Realisation ihrer Ziele unterstützen.

Annette hatte Sehnsucht nach einer Gemein-schaftspraxis, sie wünschte sich, mehr „aus dem unendlichen Solo-Planen rauszukommen und mehr im Austausch mit anderen zu arbeiten.“ Ihr Ziel: „Ich werbe Mitglieder für eine kollegi-ale Coaching-Gruppe mit Frauen und Männern und freue mich auf den regelmäßigen Austausch zu Fragen der Selbständigkeit.“ Als Gedächt-nisstütze wählte sie drei Halbedelsteinkreise an

Integrationsquoten lassen sich in Zahlen mes-sen. Doch wie kann die Qualität von Beschäfti-gungs- und Qualifizierungsmaßnahmen jenseits dieser „harten“ Kennziffern evaluiert und damit auch sichtbar gemacht werden? Wie lässt sich feststellen, ob die KlientInnen durch Coaching-Leistungen nachhaltig stabilisiert werden und ihre Selbstmanagementkompetenzen wirksam ausbauen konnten? Wie lässt sich der Erfolg von Empowermentstrategien messen? Und auf welcher Grundlagen können Strategien zur Op-timierung der Beratungsqualität in Sozialwirt-schaftsunternehmen entwickelt werden?

Mit der Balanced Scorecard – eine Scorecard ist eine Bewertungsliste – haben Robert S. Ka-plan und David P. Norton in den 90er Jahren ein Instrument entwickelt, das einen umfassen-deren Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität eines Unternehmens oder einer Or-ganisation ermöglicht, als es das herkömmliche Finanzkennzahlen-Controlling leisten konnte. Das neue Element bestand darin, dass die Ba-lanced Scorecard neben der Finanzperspektive auch Kennzahlen zu menschlichen Faktoren ein-bezieht, die maßgeblich zum Unternehmenser-folg beitragen. Mit den Methoden der Balanced Scorecard sollte das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspek-te gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle für den Unternehmenserfolg relevanten Faktoren gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen („balanced“) Bild führen. Durch die umfassen-dere Sicht konnten auch konkretere Maßnah-men zur Ausrichtung einer Organisation an der Unternehmensvision und den vorgegebenen Un-ternehmenszielen getroffen werden. Die Dimen-sionen der Balanced Scorecard werden für jede

Organisation individuell festgelegt, typischer-weise werden in einer Balanced Scorecard Ziel-beschreibungen für folgende Ziele entwickelt: Finanzen, Kundenbeziehungen, interne Prozesse und Potential/MitarbeiterInnen.

Im Rahmen der Projekte PATCHWORK und „Innovationen in der Sozialwirtschaft“ (Werk-statt Frankfurt) wurde in Kooperation mit der Universität Hamburg ein Modell entwickelt, bei dem die traditionelle Balanced Scorecard an die speziellen Fragestellungen in Sozialwirtschafts-unternehmen angepasst und zu einer sogenann-ten Social Balanced Scorecard erweitert werden soll. Die Social Balanced Scorecard soll folgende Perspektiven abbilden: die Finanzperspektive, den Bereich Stammpersonal/Lernen und Ent-wickeln, die Perspektive interne Prozesse, die Kunden- und Gemeinwesenperspektive und den Bereich Empowerment, zu dem die Faktoren Basis- und Kernkompetenzen, soziale Integrati-on und Vernetzung, psychosoziale Veränderung und Gesundheit, Veränderungsbereitschaft und Arbeitsmarktintegration gehören. Zur Entwick-lung der Social Scorings, der Erhebung zum Empowerment, wurden zunächst Indikatoren zu den einzelnen Facetten des Begriffs Empower-ment festgelegt und in einer Pilotphase mit Hilfe quantitativer und qualitativer Verfahren der Sozialforschung getestet und optimiert. Mit dem Social Scoring steht den Unternehmen der Sozialwirtschaft ein innovatives Evaluierungs- und Steuerungsinstrument zur Verfügung, mit dem erstmals die anfangs aufgeworfenen Fragen zuverlässig beantwortet werden können. Nähe-re Informationen zum Social Scoring und zur Social Balanced Scorecard erhalten Sie bei netz NRW e.V.

IV. Evaluation von Empowerment – Social Scoring und die Social Balanced Scorecard

IV. Evaluation von Empowerment – Social Scoring und die Social Balanced Scorecard | Seite 37

V. Paradigmenwechsel in der Industriegesellschaft – Alternative Konzepte zur Zukunft der Arbeit | Seite 38

lance, Alltagstherapie etc. kümmert. Die Soziolo-gin Elisabeth Beck-Gernsheim prägte dafür den Begriff der 1,5-Personen-Jobs. Das bedeutet, dass zur Erbringung der Leistung einer Vollzeitstelle eine weitere Person die Reproduktionsarbeiten erbringen muss, die zur Erhaltung der Leistungs-fähigkeit notwendig sind. Diese Vorstellung wird auch von der Wirtschaft vorausgesetzt und spie-gelt sich unseren Gesellschafts- bzw. den sozia-len (Sicherungs-)Systemen wider. Das Ausmaß dieser unentgeltlich erbrachten Reproduktions-leistungen ist von beachtlicher wirtschaftlicher Dimension. Wie eine statistische Berechnung aus dem Jahr 1992 auf der Grundlage des effek-tiven Durchschnittslohns einer Hauswirtschaf-terin (14,70 DM/Stunde) zeigte, belief sich die Nettowertschöpfung der deutschen Haushalte im Bereich der Reproduktionsarbeiten zu diesem Zeitpunkt auf 3,3 Billionen DM. Dies machte 36% der gesamten Wertschöpfung aus; ein hö-herer Anteil als das produzierende Gewerbe.

Das herkömmliche Bild „Ernährer und Haus-frau“ greift jedoch schon längst nicht mehr, um die aktuellen Arbeitsrealitäten angemessen zu be-schreiben. Das Arbeitsleben von Männern und Frauen wird immer mehr zu einem individuellen Mosaik aus klassischer Erwerbstätigkeit, Teilzeit-beschäftigungen, Existenzgründungen, Famili-enarbeit und ehrenamtlichem Engagement. Ein zukunftsfähiges Arbeitskonzept muss sich daher von dem in den traditionellen Denkmodellen enthaltenen Antagonismen von „Produktion und Reproduktion“ sowie „Arbeit und Freizeit“ verabschieden.

In der sozialwissenschaftlichen Debatte werden unterschiedliche neue Konzepte der Arbeitsge-sellschaft und Vorschläge zu einer Erweiterung

Wie steht es um die Zukunft der Arbeit? Geht der Arbeitsgesellschaft die Arbeit aus? Täglich er-reichen uns neue Nachrichten über anstehende Entlassungen, über Betriebsverlagerungen und Firmenschließungen – die vielbeschworene Voll-beschäftigung bleibt auch in Phasen wirtschaftli-chen Wachstums allenfalls ein frommer Wunsch.

Doch Arbeit und Arbeitsgesellschaft sind nicht etwa deshalb in der Krise, weil es nicht genügend zu tun gäbe – ganz im Gegenteil. Woran es man-gelt, ist nicht Arbeit an sich, sondern Arbeit in Form von Erwerbsarbeitsmöglichkeiten. Der Be-griff Arbeit wird aktuell immer noch mit bezahl-ter Lohnarbeit gleichgesetzt. Der „Restbereich“, das heißt die Arbeit, die in Familie und Gesell-schaft – ganz überwiegend von Frauen – geleis-tet wird, die sogenannte Reproduktionsarbeit, bleibt weiterhin privat, unbezahlt und angeblich unbezahlbar. Menschen, die außerhalb bezahlter Lohnarbeit Arbeiten verrichten, werden nicht zu denjenigen gezählt, die „Arbeit“ haben: Was nicht entlohnt wird, erscheint auch nicht als Ar-beit. In der gesellschaftlichen Realität führt diese Auffassung zu dem paradoxen Phänomen, dass dieselbe Tätigkeit je nach Kontext einmal als Ar-beit, die sich am Markt verkaufen lässt, gesehen wird und ein andermal als Nächstenliebe, Nach-barschaftshilfe, Ehrenamt, persönliche Neigung oder biologische Notwendigkeit, die nicht als Arbeit anerkannt wird.

Unsere Arbeitsgesellschaft ist im Wesentlichen immer noch so strukturiert, dass das traditionelle Bild der bürgerlichen Kleinfamilie durchscheint. Sie geht von einem Normalarbeitsverhältnis aus, in dem der Mann einer Erwerbsarbeit nachgeht und die Frau sich um das Übrige – Haushalt, Kinder, Essen, Waschen, Putzen, emotionale Ba-

V. Paradigmenwechsel in der Industriegesellschaft – Alternative Konzepte zur Zukunft der Arbeit

V. Paradigmenwechsel in der Industriegesellschaft – Alternative Konzepte zur Zukunft der Arbeit | Seite 39

Die Diskussion um den Begriff Arbeit ist im-mer auch mit der Frage der Existenzsicherung verknüpft. In der derzeitigen Kopplung von Erwerbsarbeit und Existenzsicherung zeigt sich zugleich auch eine Abwertung der Versorgungs-arbeit (Familien-, Haus- und Sorgearbeit), die immer noch meist von Frauen geleistet wird. Un-ter anderen Vorzeichen führt aber aktuell gerade der Ausbau sog. personennaher Dienstleistungen – wie er im Zuge der Hartz-Gesetze insbesonde-re im Bereich der sog. Arbeitsgelegenheiten er-folgt ist – zu einer Perpetuierung der Abwertung frauentypischer Kompetenzen und Betätigungs-felder. Obwohl personennahe Dienstleistungen aufgrund der interaktiven Arbeit eine hohe so-ziale Kompetenz erfordern, sind sie wenig aner-kannt und werden schlecht bezahlt.

Die Entkopplung von Erwerbsarbeit und Exis-tenzsicherung und die damit verbundene Auf-wertung anderer Arbeitsbereiche ist nur möglich, wenn zugleich ein System der Grundsicherung geschaffen wird, wie es auch im Konzept der Bürgergesellschaft von Ulrich Beck gefordert wird. Erwerbsarbeit soll nach diesem Entwurf als eine Tätigkeit neben anderen wie „Familien-arbeit, Elternarbeit, Selbstarbeit, ehrenamtlichen Tätigkeiten und politischem Handeln“ gelten. Diese Tätigkeiten werden nicht wie Erwerbsar-beit bezahlt, aber belohnt und damit anerkannt und aufgewertet. Die Höhe des Grundeinkom-mens oder Bürgergeldes bleibt auszuhandeln, sie sollte aber mindestens auf Arbeitslosen- und So-zialhilfeniveau liegen.

Die Zukunft der Arbeitsgesellschaft hängt we-sentlich von einer Verständigung darüber ab, was Arbeit ist und wie die soziale Grundabsicherung für ein konsensfähiges Konzept ausgestaltet wer-den kann. Fest steht, dass auch die akademischen Diskurse über neue Konzepte der Arbeitsgesell-schaft davon ausgehen, dass alle Bürgerinnen und Bürger zukünftig verschiedenartige Arbeitstätig-keiten miteinander in Einklang bringen müssen und dass dies wiederum ein gewisses Maß an Selbstmanagement voraussetzt. Der Bogen von der akademischen Ebene zu den Workshops von PATCHWORK spannt sich an dieser Stelle so-mit vom soziologischen Gesellschaftsentwurf zur ganz praktischen Vermittlung von Selbstmanage-mentkompetenzen.

des Arbeitsbegriffs diskutiert. Der Soziologe Ul-rich Beck schlägt in seinem Konzept der „Bür-gergesellschaft“ vor, das gesamte Arbeitsvolumen der Gesellschaft umzuverteilen. Es soll dabei so-wohl die Erwerbsarbeit gerechter verteilt als auch die Familien-, ehrenamtliche und sonstige gesell-schaftlich notwendige Arbeit entlohnt werden. Die Verteilung der gesamten bisher bezahlten und unbezahlten Arbeit auf beide Geschlech-ter ist eine Forderung, die auch die Soziologin Gisela Notz, die Volkswirtschaftlerin Adelheid Biesecker, die GendA – Forschungs- und Koope-rationsstelle Arbeit, Demokratie und Geschlecht – und andere Forscherinnen im Sinne der Ge-schlechtergerechtigkeit fordern.

Im Rahmen des PATCHWORK-Projektes hat netz e.V. einen weiteren Vorschlag für ein zu-kunftstaugliches Konzept des Arbeitsbegriffs ent-wickelt. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Ar-beit nicht da aufhört, wo sie unentgeltlich geleistet wird, dass andererseits aber auch nicht jede belie-bige Tätigkeit als Arbeit bezeichnet werden kann.

Menschliche Tätigkeiten können nach diesem Entwurf drei Bereichen zugeordnet werden: dem Bereich der „Arbeit“, dem Bereich des „Le-benslangen Lernens“ und dem Bereich der „Re-generation“. Zur Kategorie der Arbeit gehören die Erwerbsarbeit, d.h. Tätigkeiten, die als Ar-beitskraft entlohnt werden, sowie Versorgungs-arbeit, Eigenarbeit und Gemeinschaftsarbeit als Tätigkeiten, die von gesellschaftlicher Relevanz sind. Der Bereich der Regeneration dient der individuellen Erholung und persönlichen Wei-terentwicklung. Er ist charakterisiert durch die freie Verfügung von Zeit nach persönlichen Vor-lieben ohne gesellschaftliche Relevanz und bildet somit den Gegenpol zur Arbeit. In den Bereich „Lebenslanges Lernen“ können Tätigkeiten ein-geordnet werden, die im Hinblick auf Arbeit ge-schehen und der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit dienen, wie z.B. der Erwerb von Qualifikationen und persönlichen Kompetenzen, die in Zukunft für gesellschaftlich relevante Arbeit eingesetzt werden können. Wurden die Dimensionen der Entlohnung und der gesellschaftlichen Relevanz von Arbeit in vorangehenden Entwürfen bereits eingeführt, wird im PATCHWORK-Konzept zusätzlich noch eine dritte akteurInenbezogene Dimension zur Kategorisierung von menschli-chen Tätigkeiten als Arbeit herangezogen.

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ImpressumVerantwortlich: Dr. Felizitas Pokora netz NRW Geschäftsstelle Köln Biegerstr. 22 51063 Köln

Textredaktion und Gestaltung: neues handeln GmbH, Köln/Berlin

Für Nachfragen und Anregungen: [email protected]

Oktober 2007

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Erfolgsfaktor Empowerment – Ein Leitfaden für die ......zu dem, was die einzelnen Teile in „ihrem ersten Leben“ einmal waren und welche Bedeutung sie dort hatten, es braucht