ERP Project Management - Bausoftware · b e s t p r a c t i c e E R P i m p l e m e n t a t i o n k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G • ERP-Systeme bieten aufgrund ihres

b e s t p r a c t i c e E R P i m p l e m e n t a t i o n

k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G

ERP "Project Management

P L A N | B U I L D | R U N



Das angesprochene Projekt hat relativ wenig Anteil an der Präsentation.

Schwerpunkt ist, Ihnen das ERP-Projekt-Management nahezubringen.

Projekt-Manager = Architekt und Bauleiter bei der Einführung



Vorstellung



Jochen Knapp

Dorfstr. 17 Apfeltrach-Köngetried

0172 5433121

[email protected]

www.knapp-be.de

87742



Business Engineering •  ist die methodische Umsetzung von Unternehmenszielen in Organisation und Informationstechnologie •  samt dem Empowerment der Mitarbeiter. •  Der Grundsatz lautet: PLAN - BUILD – RUN

Portfolio •  Leitung von ERP Software Projekten

(Enterprise Ressource Planning = integrierte, betriebswirtschaftliche Software) •  Software-Lösungen (mit Partner)

Erfahrung •  30 Jahre, diverse Branchen (Finanzdienstleister, Automotiv, Bekleidung, Druck und Papier, Geräte, Meinungsforschung) •  Best Practice

Derzeit Einführung einer Bau-Software bei einem Wasserbau-Unternehmen


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G •  Entscheidung gefallen, FIBU im Einsatz •  Mengenproblematik verbunden mit Systembrüchen

•  Vorgehensweise •  Analyse + Ziele (Durchsatz!)

•  Scope + Realisierung •  BTB/AM (größter Hebel wg. Faktura und Lohn) •  FAKTURA

•  LOHN •  EK/LOG

•  KALK/LV •  Partizipation

(Einbindung der BL bei Prozessfestlegung und Tests))

•  Erste Resultate •  Gute Akzeptanz

•  BTB/AM läuft •  Faktura + Lohn sehr große Erleichterung

SCHARPF WASSERBAU

Quellfassungen Quellsanierungen



Einleitung



Integrierte Systeme



•  ERP-Systeme bieten aufgrund ihres hohen Integrationsgrads nicht nur viele Chancen,

•  sie sind mittlerweile die Voraussetzung für eine erfolgreiche Firmenentwicklung.

•  Ihre Einführung ist jedoch komplex, nicht billig und bindet viele Ressourcen.

•  Sie sind also eine nicht zu unterschätzende Herausforderung.

•  Profunde Kenntnis des IT-Gesamtkontexts, insbesondere Projekt-Management-Know-How sind daher für eine Einführung unabdingbare Voraussetzungen.

•  Die folgenden Ausführungen gelten sowohl für kleinere als auch für größere Unternehmen.



ERP-Systeme bieten operative Vorteile

Qualität

wenig Systembrüche

durch ERP-SW

Durc

hsat

z



ERP-Systeme sind Voraussetzung für die Firmenentwicklung

Wissensmanagement Vision & Mission Empowerment Projektmanagement

Zielvereinbarung Mitarbeitergespräch Potentialentwicklung Moderation Coaching

Führungsgrundsätze Leitbilddiskussion Zielsetzung Teamarbeit Feedback Strategie

Berichtswesen Kompetenz-Regelung Aufbau- u. Ablauf-Organisation formelle Kommunikation

‚Einzel- Kämpfertum‘

SD Organ.

Lernende Organisation

Team- Intelligenz

Transparente Organisation

Einzel- Intelligenz



Kontext



Skylla und Charybdis und

die Komplexität in 6 Dimensionen





KURZE LEBENSZYKLEN

KOSTEN

KNOW HOW ANFORDERUNGEN

ZEITDRUCK

MOVING TARGETS

RESTRIKTIONEN

USEBILITY

FUNKTIONEN

INDIVIDUALITÄT EINFLUSS BEI ENTWICKLUNG

PROZESS INTEGRATION WENIGE SYSTEMBRÜCHE

DATENSCHUTZ DATENINTEGRITÄT

DURCHSATZ AUSFALLSICHERHEIT

OFFENE ARCHITEKTUR FLEXIBILITÄT

DYNAMISCHES WACHSTUM

INVESTITIONSSCHUTZ

UNSERE WÜNSCHE



UNSERE WÜNSCHE RESTRIKTIONEN CHANCEN RISIKEN

HOSTING SAS

CLOUD

EIGEN- VERANTWORTUNG

SERVICE VERTRAG

KURZE LEBENSZYKLEN

KOSTEN

KNOW HOW ANFORDERUNGEN

ZEITDRUCK

MOVING TARGETS

USEBILITY

FUNKTIONEN

INDIVIDUALITÄT EINFLUSS BEI ENTWICKLUNG

PROZESS INTEGRATION WENIGE SYSTEMBRÜCHE

DATENSCHUTZ DATENINTEGRITÄT

DURCHSATZ AUSFALLSICHERHEIT

OFFENE ARCHITEKTUR FLEXIBILITÄT

DYNAMISCHES WACHSTUM

INVESTITIONSSCHUTZ


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G BENUTZER

ORGANISATION

BETRIEB

PLATTFORM

APPLIKATION

PROZESS

Beim Einsatz eines ERP-Systems wie NEVARIS müssen diese Dimensionen berücksichtigt werden.



ORGANISATION

BETRIEB

PLATTFORM

APPLIKATION

PROZESS

UMSETZUNG DER TECHNOLOGIE IN

DIE ORGANISATION

USEBILITY

NETZ BACK ENDS

VIRTUALISIERUNG BETRIEBS-SYSTEM

DATENBANKEN

PC SFON/TABLET

BACK BONE VERBUND

ERP-SYSTEM

BEST OF BREED

INTERN EXTERN

ZENTRAL STATISCH

DEZENTRAL MOBIL

DESIGN PLANUNG

REALISIERUNG

BEREITSTELL. BETRIEB

SERVICE SUPPORT

WARTUNG

EIGEN ENTWIICKLUNG

BW/KFM

CAD/BIM

PP/PROJEKT

BDE

BI

B2B

OFFI/COM/COLL

WEB

SOCIAL MEDIA



ORGANISATION

BETRIEB

PLATTFORM

APPLIKATION

PROZESS

UMSETZUNG DER

TECHNOLOGIE IN DIE

ORGANISATION

EASY TO USE

NETZ BACK ENDS

VIRTUALISIERUNG BETRIEBS-SYSTEM

DATENBANKEN

PC SFON/TABLET

BACK BONE VERBUND

NEVARIS BUILD | FINANCE

BEST OF BREED

INTERN EXTERN

ZENTRAL STATISCH

MOBIL OFFLINE

DESIGN PLANUNG

REALISIERUNG

BEREITSTELL. BETRIEB

SERVICE SUPPORT

WARTUNG

BW/KFM

CAD/BIM

PP/PROJEKT

BDE

BI

B2B

WEB

SOCIAL MEDIA

OFFI/COM/COLL

EIGEN ENTWIICKLUNG

Themenschwerpunkte der nahen Zukunft



Projekt-Management



Bermuda Triangle und

Magisches Dreieck





in time

in scope in budget



Führung

Kapazität

Akzeptanz

Ziele

in time

in scope in budget



Führung

Kapazität

Akzeptanz

Ziele

in time

in scope in budget



Koordinaten und Navigation des

Projekt-Managers



Führ

ungs

stil

Parti

zipat

ion,

offe

ne K

omm

unika

tion

Messbare Ziele

Mannschaft •  Dedizierte u. kompetente Projektleitung •  Rollen basierte Projekt-Organisation mit klaren Kompetenzen •  Einbindung von Geschäftsleitung und Fachabteilung •  Mitarbeiter-Kapazität und Know How

Strategien und Vorgehen 1.  Phasenbezogene Vorgehensweise 2.  Einführungs-Strategie 3.  Quick Wins

Regel Keine Zusatzprogram

mierung im

ERP-System Werkzeuge



Führ

ungs

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tion

Messbare Ziele

Mannschaft •  Dedizierte u. kompetente Projektleitung •  Rollen basierte Projekt-Organisation mit klaren Kompetenzen •  Einbindung von Geschäftsleitung und Fachabteilung •  Mitarbeiter-Kapazität und Know How

Strategien und Vorgehen 1.  Phasenbezogene Vorgehensweise 2.  Einführungs-Strategie 3.  Quick Wins

Regel Keine Zusatzprogram

mierung im

ERP-System Werkzeuge


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Projekt-Aufbau-Organisation 1.  Der System-Lieferant ist nicht für den Erfolg des Projekts verantwortlich!

2.  Die Gesamt-Verantwortung einer ERP-Einführung liegt bei der Geschäftsleitung des einführenden Unternehmens. 3.  Die Fachbereiche müssen in die Verantwortung in den Rollen Process Owner. Key User, Teilprojekt-Leiter 4.  Der IT-Bereich ist Dienstleister. •  Alle Einheiten der Organisation sollten möglichst von beiden Seiten, Kunde und Lieferant, besetzt sein. •  Die Rollen dürfen nicht nur Tätigkeiten beinhalten, sondern vor allem auch Kompetenzen.

•  Wer entscheidet wann was unter welchen Bedingungen, •  bzw. wann und wie muss eskaliert werden, hinsichtlich fachlichen Fragen, Budget, Terminen oder Mitarbeitereinsatz (Management by

Exceptions)?

Lenkungs-Ausschuss/Stake Holder

Projekt-Leitung

Scope Management Project Marketing

System-Architektur und -Aufbau SW-Entwicklung

Aufgaben •  Changes •  GAPs, Requirem. •  Set Up •  Test •  Training

Rollen •  Teil-Projekt-Leiter •  Process Owner •  Key User •  Consultant extern •  IT-Consultant

Proz. 1 Proz. 2 Proz. ... Proz. n


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Scope Management •  Die Umsetzung von Zielen und Changes durchläuft, mit oder ohne Zusatzentwicklungen, eine komplexe Metamorphose (siehe

unten).

•  Die Rückverfolgbarkeit muss aber jederzeit sichergestellt sein. Insbesondere unter dem Aspekt, dass sich Anforderungen im Laufe des Projekts häufig ändern.

•  Die Sicherstellung der Zielerreichung erfolgt daher in einem eigenen Verantwortungsbereich ‚Scope Management‘.

•  Da die vollständige Zielerreichung letztendlich erst im laufenden Betrieb überprüft werden kann, erstreckt sich seine Gültigkeit sich bis in die Betriebsphase hinein.

Process Changes: Was muss auf Prozess-Schritt-Ebene verändert werden, um die Ziele zu erreichen? Die Changes müssen anhand messbarer Kennzahlen bzgl. Durchsatz und Qualität festgemacht werden.

Targets/Mission & Vision: Unternehmensziele auf Basis einer SWOT-Analyse

GAPs: Feststellung der ‚Lücken‘ einer in Betracht gezogenen Lösung

Requirements: Aus GAPs werden funktionale Anforderungen an die ausgewählte Lösung.

Specifications: Aus Anforderungen werden technische Spezifikationen für die Entwicklung.

DEVs proofed: Aus entwickelten Funktionen werden getestete und abgenommene Funktionen.

Processes proofed: Aus abgenommen. Funktionen werden getestete und abgenommene Prozesse.

Changes Proofed: Aus abgenommenen Prozessen werden umgesetzte Veränderungen.

Targets proofed: Aus umgesetzten Veränderungen werden erreichte Ziele.

1

2

3

4

5


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Führungsstil

Partizipation

Anweisung Delegation

Führungs- Entscheidung

Eine ERP-Implementierung betrifft aufgrund des hohen Integrationsgrades fast alle Mitarbeiter im Unternehmen.

Partizipation heißt, die Betroffenen zu Beteiligten machen. Wer beteiligt wird, identifiziert sich mit den Ergebnissen.

Partizipation heißt nicht, die Führung aus der Hand zu geben. Das wichtigste Hilfsmittel des partizipativen Führungsstils ist der moderierte Work Shop.

Anzahl der Betroffenen

Kom

plex

ität


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Strategien

Best of Breed ERP-Strategie All in One (ERP)

Big

Bang

Einf

ühru

ng

mod

ulweis

e

Back Bone:

•  Es ist weder möglich noch sinnvoll, alle benötigten Prozess-Funktionen in ein einziges System abzubilden.

•  Die Best of Breed Option muss gewahrt bleiben.

•  Selbst eine Eigenentwicklung, allerdings außerhalb des ERP-Systems, soll nicht von vorne herein abgelehnt werden.

1.  FIBU 2.  BDE, Baustelle 3.  Einkauf, Lager 4.  Angebot, Auftrag

Back Bone


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Phasen-Modell •  Bei der ERP-Einführung stehen eine Fülle von von einander abhängigen Tätigkeiten zur Bearbeitung an. Wie bei einer Stückliste setzen

sich Bauteile zu Komponenten, Komponenten zum Gesamtsystem zusammen. •  Zieht man dazu den naturgegebenen Life Cycle in Betracht ergibt sich als ordnendes Schema automatisch ein strenges Phasen-Modell.

•  Jede Phase wird durch ERP-spezifische Aufgabenpakete genau definiert. Jedes Paket hat ERP-spezifische abzuliefernde Ergebnisse zum Inhalt.

Process Engineering

Project Marketing

Project Management Scope Management

Lösungs-Evaluierung

Realisierung Cut Over Go Life Betrieb

Vorbereit. Betrieb

Iteration

Analysen Ziele Strategien Konzepte Vorgaben

Anforderungen Sizing Produkte Lieferanten GAPs TCO

Installation Entwicklungen Set Up

Trainings Tests Abnahmen

IT-Anpassung

Count down

Daten-Übernahmen



Beispielhafte Deliverables


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Projekt-Leitung

Projekt-Aufbau-Organisation

•  Team-Struktur und Rollen (Projekt-Aufbau-Organisation) •  Meeting- und Kommunikations-Struktur, Protokolle •  Methoden, Werkzeugen, Plattformen •  Eskalations-Regeln •  Dokumentations-Konzept

Strategien Konzepte

•  ERP-Architektur •  Projekt-Vorgehen •  Test + Abnahme •  Training •  Produktivsetzung (Cut Over + Go Life)

Regel-Tätigkeiten

PDCA

•  Phasen-Modell, sequentiell (Projekt-Ablauf-Organisation) •  Definition/Anpassung der Arbeits-Pakete samt Ergebnissen innerhalb der Phasen •  Reihenfolge und Terminierung (vorwärts vs. rückwärts) •  Budget, Cash Out Plan, Abschreibungs-Plan •  Mitarbeiter-Allokation und Mitarbeiter-Auslastung


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Lösungs-Evaluierung

Software Plattformen

Grundlagen •  Funktions-Modelle •  Daten-Modelle •  Kriterien-Katalog mit Priorisierung

•  System-Anforderungen •  Sizing

Auswahl-verfahren

•  Liste von Anbietern und Produkten •  Festlegung des Auswahlverfahrens (Unterlagen,

Präsentation, Prototyping) •  Ausschreibung •  Einweisung der Anbieter, Teilnehmer und Entscheider in

das Auswahlverfahren •  Moderation der Anbieter-Präsentationen bzw. des

Prototypings •  Aufnahme der ‚Lücken‘ (GAPs)

•  Liste von Anbietern und Produkten •  Ausschreibung

Entscheidungs-findung

•  Ergebnisauswertung •  Entscheidung bzgl. Einführungsstrategie (Architektur,

Vorgehen) •  Kosten-Betrachtung (TCO, Total Cost of Ownership) •  Beurteilung + Vorschlag

•  Ergebnisauswertung •  Entscheidung bzgl. Hardware, Betriebssystemen und

Datenbanken •  Kosten-Betrachtung (TCO, Total Cost of Ownership) •  Beurteilung + Vorschlag


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Realisierung

System-Bereitstellung

•  Entscheidungen, Festlegungen •  Hardware, Infrastrukturen, Betriebs-Systeme und Daten-Banken •  System- und Mandanten-Struktur (Entwicklung, Prototyping, Test-Training, Produktion) •  System-Leistung (Sizing)

•  Umsetzung Betriebskonzept und System-Aufbau

Entwicklungen Schnittstellen, Formulare, Berichte, Datenübernahmen, Zusatzentwicklungen

•  Training eigener Entwickler •  Ausarbeitung der Anforderungen/Requirements (REQs) •  Ausformulieren der Spezifikationen bzw. der Programmiervorgaben (SPECs) •  Ausführung der Entwicklungen auf Basis der SPECs (DEVs) •  Isolierter und funktionaler Test der Entwicklungen/DEVs und deren Abnahme

System-Vorbreitungen

•  Installation der Entwicklungen •  Training der IT-Mitarbeiter •  Training der Key User •  Parametrierung des Systems (SET UP)

Tests •  Daten-Übernahmen (Stammdaten, Bewegungsdaten) •  Integraler Test aller CASEs und deren Abnahme •  Validierung Preisfindung und Bedarfsermittlung und deren Abnahme •  Last-Test zur Überprüfung der Architektur und des Sizings


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Process Engineering

•  Produkt- und Kundenstrukturen mit Kennzahlen •  SWOT-Analyse •  Mission & Vision

•  Organigramme •  Mission & Vision auf Bereichs-/Abteilungsebene •  Mitarbeiter-Zahlen-Ansätze •  Leitlinien + Führungsgrundsätze

•  Prozess-Landkarten mit Leistungs-Austausch •  Aufnahme des Maximal-Prozesses mit Kennzahlen, Output, SLAs, QM-Vorschriften, Teilstrategien und Potentialen •  Materialflussdiagramme •  Infofluss-/Datenstrukturdiagramme •  Aus Maximal-Prozess abgeleitete Geschäftsvorfälle (CASEs) •  Aufnahme angestrebter, messbarer Veränderungen (CHANGEs)

•  Vertikale und horizontale Meeting-Strukturen •  Formulare, Anweisungen, Reports

•  Bebauungsplan •  Plattformkonzept •  Betriebskonzept


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Vorbereitung Betrieb

End User Training

•  Systembedienung •  Neue Abläufe

Prozess-Anpassung IT

•  Teil-Prozesse neu organisieren •  Prioritäten neu setzten

•  Config Management (Admin der IT-Umgebung) •  Operations (Betrieb und Monitoring) •  Service Management (Fehlerbehebung, Support) •  Change Management (Wartung, Release, Projekte, Austausch)

Cut Over, Go Life

Count Down Planung

•  Abläufe des Count Downs bis zum Start (Was, wann wer) •  Leitstand (Besetzung, Kommunikation und Eskalation)

Count Down Cut Over

•  System OK •  Übernahmen Stammdaten •  Übernahmen Bewegungsdaten

Go Life •  Start Bearbeitung


k n a p p B U S I N E S S E N G I N E E R I N G Scope Management

Die Umsetzung von Zielen und Changes durchläuft, mit oder ohne Zusatzentwicklungen, eine komplexe Metamorphose.

Die Rückverfolgbarkeit muss aber jederzeit sichergestellt sein. Insbesondere unter dem Aspekt, dass sich Anforderungen im Laufe des Projekts häufig ändern.

Die Sicherstellung der Zielerreichung erfolgt daher in einem eigenen Verantwortungsbereich ‚Scope Management‘.

Da die vollständige Zielerreichung letztendlich erst im laufenden Betrieb überprüft werden kann, erstreckt sich seine Gültigkeit sich bis in die Betriebsphase hinein.

Projekt Marketing

Ein ERP-Projekt betrifft alle Mitarbeiter im Unternehmen.

Ein wesentlicher Bestandteil des Projekterfolgs ist die spätere Mitarbeiterakzeptanz.

Ein ERP-Projekt weckt große Erwartungen, aber auch Ängste.

Daher müssen auch die Mitarbeiter, die nicht aktiv beim Projekt mitmachen, über Fortschritte, Höhen und Tiefen, vom Anfang bis zum Ende regelmäßig informiert werden.

Dafür kommen Informationsveranstaltungen wie auch News Letters in Frage.



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