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Ponencia sobre los errores identificados de forma recurrente en los proyectos.Presentada en el congreso del PMI - Cartagena 2015.
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Errores más comunes en los proyectosIng. Diego Pulido M. - PMP, CISA, AIRM
Grupo Puerto de Barranquilla
• El modelo de auditoría de proyectos.
• Definición del proyecto
• Los errores más comunes por áreas
• Conclusiones
• Preguntas y comentarios
AGENDA
Auditoría en los proyectos
Inicio
Planeación
Ejecución
Cierre
Post-Implementación
Auditoría≠ Interventoría
• Ofrecer apoyo al director del proyecto.
• Brindar a la dirección una opinión independiente del estado de los proyectos.
• Alertar de riesgos no gestionados.
• Identificar oportunidades de mejora.
• Estimar la realización de beneficios.
Definición del proyecto
Caso de negocio
• Inexistencia: Omisión de la definición del un caso de negocio.
• Supuestos no validados
• Desarrollo del caso sin el contexto suficiente.
Esquema de gestión
organizacional
• Falta de claridad de la estructura necesaria para el proyecto.
• Confusión en la asociación Portafolio, Programa, Proyectos
Falta de caracterización de
proyectos
• I+D
• Construcción
• Ágiles
1. Gestión de los riesgos
Cultura
Bajo nivel de análisis
Falta de una gestión
“real” de riesgos
Escaso seguimiento
al riesgo
Gestión de eventos de
riesgo
Escasa o nula gestión de riesgos.
Falta de indicadores claves de riesgo.
Eventos de riesgo materializados que no se gestionan hasta tener impacto sistémico.
Estrategias de control débiles (ej. Descovertura en seguros).
2. Gestión del alcance
Cambios
Claridad
Claridad
• La definición del alcance no es concreta y explícita.
• No se genera una asociación entre el alcance y el caso de negocio.
• Falta de análisis al establecer el alcance (qué impactos tendrá en la organización/entorno, cómo se puede llegar a traslapar con alcances de otros proyectos).
Cambios
• La gestión de cambios al alcance no incluye un análisis completo de las implicaciones del cambio, de forma que quien lo aprueba tome la decisión bien informado.
• Falta de autoridad en definir el punto límite hasta el que se aceptan cambios.
• Cambios que desfiguran el objetivo y alcance del proyecto por completo.
3. Gestión de la calidad
“Calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue acometido”. PmBoK
Insatisfacción
Calidad “cosmética”
Aseguramiento de la calidad
Definición de criterios de
calidad
Problemática Ej. Situación
No es claro qué es calidad El gerente de proyecto considera que elresultado fue satisfactorio, y el clientelo ve como “bueno” en el mejor de loscasos.
La calidad como valor agregado
Se termina el software, y se entiende los defectos como parte del proceso de mantenimiento.
Visión parcial de la calidad Se entrega la obra, pero quedaronbordes mal pintados, puertas mal alineadas, etc.
Pobre control de calidad El control se orienta hacia el logro del hito, pasando por alto suscaracterísticas.
4. Gestión de la integración
Plan de dirección
No se tiene un plan
Dirigir el trabajo
Enfoque al micro-
gerenciamiento.
No se realiza lo definido en el
plan
Control de cambios
Cambios sin el análisis sufiente.
No se actualizala
documentación.
No se actualizanlas lineas base
de gestión
Cierre Abandono del proyecto.
Falta de planear el Go Live:
Cabos sueltos
Cierre “orgánico” del
proyecto.
• No se realiza el cierre de las compras.• No se califica el proveedor.• Se dejan de solicitar los entregables complementarios.
• Realización de compras sin la valoración de riesgos del proveedor.• Compras no contempladas en el plan, ni soportadas en una gestión de cambios.• No se constituyen los incumplimientos del proveedor (términos contractuales)
• Escasa planeación de las compras, que no incluye el conocimiento del proceso de compras.
• No se planea la gestión de los contratos.
5. Gestión de las adquisiciones
Planear
Efectuar
Cerrar
6. Gestión de la comunicación
La mayor parte del tiempo del director de proyectos se debe emplear en comunicarse con miembros del equipo y otros interesados.
Planear
Gestionar
Controlar
• No se identifican adecuadamente las necesidades de comunicación para cada interesado.
• Partir de supuestos u obvidad “es obvio que los de X área saben que necesitamos X tiempo sin servicio”.
• Pobre comunicación de los cambios.• Enviar información sin pensar en cómo la va a entender el otro.• Falta de escucha efectiva.• Falta de control documental (versiones y backups)
• No confirmar información clave. “es que no ví el correo sino hasta hoy”.
• Comunicación extemporánea.• Comunicación parcial o incompleta.
7. Gestión de partes interesadas
Análisis
GestiónNegociación
Identificar y clasificar basado en riesgo a todos los interesados.
Definir las necesidades de cada interesado frente al proyecto.
Negociar las diferencias con los interesados (enfoque autoridad vs negociación).
Monitorear los cambios en la posición de los interesados.
8. Recursos Humanos
Competencias Habilidades
Desempeño Relacionamiento
• No medir el desempeño.• Falta de decisiones oportunas
frente al cambio de un miembro del equipo.
• Involucrar personal sin las habilidades necesarias (alto enfoque en las competencias o hard skills.)
• No identificar todas las competencias requeridas en el proyecto.
• Experiencia no siempre es sinónimo de competencia.
• Efecto “tribal”, el equipo se desconecta de la organización.
9. Tiempo
• Definición incompleta de actividades.
• No incluir dentro de la duración de las actividades los tiempos de los procesos definidos.
Actividades
• Definición de recursos sin validar disponibilidad y características.
• No incluir recursos necesarios para la actividad.
Recursos de actividades
• Asumir la existencia de unas condiciones “ideales”.
• Usar las holguras como parte del tiempo implícito a la actividad.
• No incluir tiempos de no disponibilidad de recurso (vacaciones, feriados, mantenimientos, etc.).
• Hitos orientados a actividades y no a entregables.
Cronograma
10. Costo
Estimación de costos
Control de costo
Línea base de costo
• Definición de costos sin referencias de mercado.
• Partir del presupuesto como única base de la planeación
Costeo que no incluye costos fijos (ej. Nómina, Telco).
Gestión basada sólo en presupuesto.
Distorsionar costos reales al trasladar ahorros a sobrecostos.
Conclusiones
Las “zonas erróneas” en los proyectos
Integración
Alcance
Tiem
po
Costo
Calid
ad
RRHH
Comunicación
Riesgos
Adquisición
Interesados
Inicio
Plan
Ejecución
Control
Cierre
Fuente: Desarrollo propio. Diego Pulido
Conclusiones
Sobre las organizaciones y los proyectos
• Se presenta una tendencia hacia la saturación de proyectos que va en contra de la efectividad de los mismos.
• No se cuenta con una cultura de gestión de proyectos en los diferentes niveles organizacionales.
Sobre la gestión de proyectos
• Los errores no se dan por falta de herramientas o elementos metodológicos, sino por la pocadisciplina en su uso.
• Existe en general un nivel de análisis muy pobre.
Sobre los directores de proyectos
• Se tienden a dedicar más a hacer que a dirigir.
• Se carece comúnmente de visión sistémica frente al proyecto.
• Falta fortalecer las habilidades de auto-gestión.
• Se debe evitar la “obviedad”.
¿Preguntas?