ERSIDADE CANDIDO MENDES AVM - Pós-Graduação · de forma direta, produto por produto, exigindo uma dupla coincidência de desejos. Depois, passaram a acontecer trocas indiretas,

UNIVERSI

AVM –

PÓS-GR

A Reengenhari

ERSIDADE CANDIDO MENDES

FACULDADE INTEGRADA

GRADUAÇÃO LATO SENSU

nharia gerando Vantagem Compe

setor Bancário Nacional.

Ana Maria Martins Ferreira

Prof. A

Niterói - Rio de Janeiro

2016

ompetitiva no

ORIENTADOR:

rof. Antonio Medina

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A Reengenharia gerando Vantagem Competitiva no

setor Bancário Nacional.

Apresentação de monografia à AVM

Faculdade Integrada como requisito parcial

para obtenção do grau de especialista em

MBA – Gestão Empresarial.

Por: Ana Maria Martins Ferreira

Niterói - Rio de Janeiro

2016

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e aos meus pais Manuel (in Memorian) e Fátima (in Memorian) pelo presente da vida, do amor e da coragem.

Agradeço ao Professor Antonio Medina pelo profissionalismo, disponibilidade e acompanhamento exercido durante toda a execução desta monografia.

Agradeço a minha irmã Claudia por presentear-me com seus aplausos em momentos de vitórias e, principalmente, com seus abraços em momentos de derrota.

Agora, tenho o prazer de retribuir o agradecimento ao meu filho Gabriel, por me incentivar e acreditar em meu potencial.

A minha Coordenadora Olga Juliana M M Fonseca por sua enorme compreensão e apoio ao longo deste trabalho e a todos os funcionários do Banco do Brasil SA.

Também quero agradecer a Fátima Nevares e Karlheinz Weichert por suas amizades e dedicação na revisão deste material.

DEDICATÓRIA

Para Gabriel,

com todo o meu amor.

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo principal compreender as

mudanças e suas implicações nas organizações bancárias, procurando

detectar a importância da reengenharia como parte da intervenção estratégica

para o ganho de vantagens competitivas nos novos processos de gestão

empresarial perante um mercado altamente concorrente e de serviços

homogênios como os do setor financeiro nacional.

Ao final, é apresentado um estudo de uma instituição financeira com

208 anos de existência e que se destaca no segmento por um conjunto de

diferenciais competitivos, adquiridos através de várias reengenharias

realizadas ao longo de sua existência e que foram fundamentais para obtenção

de performance nos seus processos de negócios, além de serem relevantes

para incrementar o desenvolvimento nacional.

Palavras Chaves: Reengenharia, Vantagem Competitiva, Setor Bancário

Nacional.

METODOLOGIA

Para o estudo deste tema, “A Reengenharia gerando Vantagem

Competitiva no Setor Bancário Nacional”, foi realizada uma pesquisa de

natureza qualitativa de base bibliográfica e documental, de cunho descritivo,

procurando abordar desde a criação da moeda ao atual Sistema Financeiro

Nacional, incluindo as reengenharias aplicadas ao setor bancário e as

consequentes vantagens competitivas. Aproveito para apresentar um estudo de

caso das vantagens competitivas adiquiridas pela trajetória da maior instituição

financeira da América Latina em ativos e que oferece soluções, serviços e

produtos nos segmentos bancários, de investimento, gestão de recursos,

previdência e capitalização, meios de pagamento, dentre outros, aos setores

públicos (governo federal, governos estaduais e municipais), setores

empresarias, industriais e de comércio, que variam de empresas de grande

porte até Micro e Pequenas Empresas, além dos setores de agronegócio,

clientes Pessoas Físicas e funcionários.

A coleta de informações foi realizada em pesquisas bibliogáficas de

renomados autores em livros, revistas especializadas, jornais, teses, simpósios

e artigos acadêmicos e estudos econômicos. Os meios utilizados foram tanto

impressos, como disponíveis via meio eletônico.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN 09

CAPÍTULO II

Reengenharia aplicada ao Setor Bancário 28

CAPÍTULO III

Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA 44

CONCLUSÃO 78

BIBLIOGRAFIA 80

WEBGRAFIA 81

ÍNDICE 83

8

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a competição se intensificou praticamente em

todos os setores da economia globalizada. Consumidores mais exigentes,

novas tecnologias, intenacionalização das empresas e preocupação com a

sustentabilidade do meio ambiente e dos negócios empresarias, dentre outros

fatores, têm obrigado as organizações a desenvolverem um processo contínuo

de monitoramento e de adaptações às novas condições negociais e

ambientais.

Compreender essas mudanças e as implicações na gestão

empresarial das organizações em novos processos de geração de vantagem

competitiva, perante um mercado altamente competitivo e homogêneo como é

o do setor bancário nacional, é o ponto-chave para o sucesso de melhora da

qualidade e da eficiência dos serviços bancários, possibilitando um fluxo de

recursos financeiros, mais ágil e seguro, entre os poupadores e os investidores.

Para o Capítulo I, abranjo, de maneira sintetizada, desde a criação

da moeda monetária até a atual composição do Sistema Financeiro Nacional.

Já no Capítulo II, busco desenvolver o que é a Reengenharia, o

porquê de sua necessidade no âmbito das instituições financeiras nacionais e o

que se pode obter através da visão atual e dinâmica de novos processos.

No Capítulo III, procuro apresentar um estudo de caso de uma das

maiores instituições financeiras nacionais – Banco do Brasil SA, que soube

reinventar-se e obteve a vantagem competitiva, distinguindo-o ao longo de

seus 208 anos de existência.

9 Capítulo I – Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN

Capítulo I

Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN.

“Melhor do que roubar bancos é fundar um. O que é roubar um banco comparado a fundar um?”

Bertholt Brecht1.

1.1 Do surgimento da Moeda à Criação dos Bancos.

Históricamente, o escambo2 evoluiu em duas etapas: primeiramente,

de forma direta, produto por produto, exigindo uma dupla coincidência de

desejos. Depois, passaram a acontecer trocas indiretas, com o ingresso de um

produto ou mercadoria como referencial de troca, introduzindo o conceito de

moeda-mercadoria. Como exemplos, encontramos: o gado e o sal. Estes,

largamente utilizados, deixaram suas marcas como instrumento de troca, pois

empregamos palavras como pecunia (dinheiro) e pecúlio (dinheiro acumulado)

derivadas da palavra latina pecus (gado) e a palavra salário (remuneração) tida

como origem da utilização do sal, pelos romanos, para pagamento de serviços

prestados.

Além da indivisibilidade de certas moedas-mercadorias, outro

complicador era a deterioração das mesmas com o manuseio e o passar do

tempo. Como alternativa, passou-se a adotar os metais preciosos, ouro, prata,

cobre, bronze e níquel, como meio de troca. Cunhados em moedas metálicas,

garantiam sua homogeneidade em termos de qualidade, derivada do metal

utilizado e do seu valor em metal precioso.

Assim, “A moeda pode ser conceituada como um bem econômico

qualquer que desempenha as funções básicas de intermediário de trocas, que

serve como medida de valor e que tem aceitação geral. (I). Um produto só se

converte em um ativo monetário se os membros do grupo o aceitarem em

pagamento das transações que se efetivam. (...) Além disso, como a moeda

representa um poder de aquisição, desde o momento em que é recebida até o

1Eugen Bertholt Friedrich Brecht (1898 – 1956) Destacado dramaturgo e poeta alemão do século XX. Seus trabalhos artísticos e teóricos influenciaram profundamente o teatro contemporâneo. 2Escambo – permuta, troca direta ou, simplesmente, troca é a transação em que cada uma das partes entrega um bem ou presta um serviço para receber da outra parte um bem ou serviço em retorno, como forma de crédito, sem que os bens sejam moeda.


momento em que é dada em pagamento de outra transação, ela também se

caracteriza como uma reserva de valor” (LOPES & ROSSETTI, 2005: p.18).

Com o surgimento da moeda, ocorre a introdução de duas

operações distintas: uma de “Compra” e outra de “Venda”. Isso permitiu que a

moeda passasse a desempenhar três funções básicas, válidas até os dias

atuais:

• Intermediação de trocas: a moeda pode ser trocada por bens ou

serviços em qualquer ocasião;

• Medida de valor: a moeda estabelece uma unidade-padrão de

medida, à qual são convertidos os valores de todos os bens e

serviços disponíveis na economia;

• Reserva de Valor: do momento em que é recebida até o instante

em que se gasta, a moeda representa um valor retido, que se

traduz numa forma alternativa de acumulação de riqueza.

A intensificação das trocas entre as regiões e países diferentes,

após o Renascimento, trouxe alguns incovenientes para o uso da moeda

metálica, como o transporte pelas precárias estradas e a utilização de meios de

transportes inadequados e frágeis e, sobretudo, o grande aumento dos riscos

de roubos.

De tal modo, desenvolveram-se esforços para a criação e a difusão

de instrumentos monetários mais flexíveis que, ao mesmo tempo,

contornassem os incovenientes da moeda metálica e facilitassem a efetivação

das operações de crédito. Assim sendo, foram criadas pequenas firmas,

chamadas – Casas de Custódias3, que se comprometiam em guardar as

moedas e como prova de recolhimento emitiam um recibo, chamado –

Certificado de Depósito, registrando a quantia guardada. Nasciam, assim, os

primeiros “bancos” e as primeiras moedas-papéis, dotadas com lastro de 100%

e com garantia de plena conversibilidade, já que os seus detentores podiam, a

qualquer tempo e sem prévio aviso, trocá-las pelos metais preciosos que

3Casas de Custódias – Os judeus, os cambistas, os ourives, as abadias e as Casas bancárias italianas passaram a custodiar ouro e prata, tornando-se precursores das instituições bancárias.


deram origem à sua emissão. Essa garantia, confirmada pelo nome e honradez

das casas de custódia de maior tradição, transformou a moeda-papel em

instrumento preferencial de troca e de reserva de valor, acarretando a

generalização e ampliação de seu uso com o passar do tempo.

Os guardiões dessas firmas resolveram diversificar suas funções ao

verificarem que os metais ficavam guardados em seus cofres por longo período

e sem qualquer utilização. De forma cautelosa, apesar de progressiva,

perceberam que poderiam emitir os chamados bilhetes de banco negociáveis,

ou seja, certificados não lastreados em metais preciosos, cuja validade

dependia única e, exclusivamente, de sua aceitação geral como meio de

pagamento em função da confiança do público, ensejando a criação da moeda

fiduciária. Na realidade, esse processo significou a passagem da moeda-papel

(moeda representativa, com 100% de lastro em metais preciosos) em papel-

moeda (moeda fiduciária, com lastro inferior a 100% e menor garantia de

conversibilidade).

Os problemas com as emissões audaciosas de papel-moeda

conduziram à própria falência do sistema monetário e financeiro, o que levou o

Estado a regulamentar as emissões, estabelecendo três sistemas básicos:

• Sistema de cobertura integral – confeccionado com emissões

iguais ao montante do encaixe metálico, adotado pela Ingaterra,

em 1844 e Estados Unidos, em 1874, quando as emissões

passaram a ser limitadas pelo montante dos depósitos dos

bancos no Tesouro Nacional Americano;

• Sistema de reserva proporcional – representado pela relação legal

entre a emissão e o encaixe metálico. Esta relação variou muito

entre os países, dentro de uma faixa de 30% (Alemanha e

Bélgica) até 40% (Estados Unidos, com a implantação, em 1913,

do Banco Federal de Reserva Americano e nos países Itália,

Suíça e Holanda);

• Sistema de teto máximo – versa na fixação de um teto máximo de

emissão, sem relação com o encaixe metálico. Foi praticado pela


França, de 1870 a 1928. Esse sistema apresenta maior facilidade

que os anteriores, principalmente, quanto à regulação da oferta

monetária em relação às necessidades da economia.

Após a crise de 1929-1933 (Grande Depressão), os esforços de

conversão/lastro dos papéis-moedas foram abandonados, com exceção do

dólar americano, que manteve até 1971 a tradição e a garantia do lastro

metálico proporcional, tornando-se uma moeda utilizada no mundo inteiro, tanto

em reservas internacionais, como em livre circulação em alguns países.

Atualmente, a sua expedição é controlada pela Reserva Federal dos Estados

Unidos.

As moedas nacionais deixaram de ter garantias metálicas, os

lastros, sob a forma de metais preciosos, ficaram no passado. Atualmente, os

sistemas monetários são fiduciários, prevalecendo as seguintes características:

• Inexistência de lastro metálico;

• Inconversibilidade absoluta;

• Monopólio estatal das emissões.

Ao lado dessa moeda, de emissão não lastreada, desenvolveu-se

outra modalidade: a moeda bancária ou escritural4, surgida com

desenvolvimento dos bancos comerciais, equivalente à moeda de curso legal

(moeda que, por força de lei, não pode ser recusada como meio de

pagamento).

Hoje, a moeda escritural representa a parcela maior dos meios de

pagamento. Essa forma de moeda é criada pelos bancos comerciais e

corresponde ao total dos depósitos à vista e a curto prazo nesses

4Moeda escritural é a soma dos depósitos à vista disponível no sistema bancário como meio de pagamento. É representada pelos depósitos à vista nas instituições financeiras monetárias (bancos), e encontram-se à livre disposição dos seus depositantes. A partir do século XIX começaram a surgir os serviços de compensação bancária e de transferências (diretas ou através de cheques) entre contas correntes dos depositantes. Com isso, os depósitos à vista passaram a ter valor de moeda - a chamada "moeda escritural". Seu principal meio de movimentação, hoje em dia, são os cartões eletrônicos e os cheques. Outras formas de movimentação são as transferências de crédito, as ordens de pagamento, as transferências eletrônicas disponíveis (DOCs/TEDs) e os documentos (boletos) de cobrança/pagamento.


estabelecimentos de crédito. Sua movimentação é feita por cheques ou ordens

de pagamento.

1.2 Intermediação Financeira.

Intermediação financeira é o nome que se dá à transferência de

recursos de um agente superavitário (poupador) para um agente deficitário

(tomador).

Dentro do Sistema Financeiro Nacional, sempre teremos os agentes

superavitários disponibilizando recursos aos agentes deficitários. A

transferência destes recursos entre os participantes da economia gera uma

remuneração, chamada de taxa de juros. A existência destas transferências

traz ao sistema financeiro grandes vantagens como uma maior transparência e

confiabilidade nestas operações, além de colaborar com o desenvolvimento

econômico, atendendo desde o pequeno poupador às maiores empresas do

país. É graças aos intermediários financeiros que possuímos também o

Sistema de Pagamentos Brasileiro5.

Ocupam posição de destaque no âmbito da intermediação financeira

os bancos comerciais, os bancos múltiplos com carteira comercial, as caixas

econômicas e, em plano inferior, as cooperativas de crédito. Essas instituições

captam depósitos à vista e, em contrapartida, oferecem a seus clientes,

pessoas físicas e jurídicas, contas de depósito, as quais são utilizadas para

movimentação de recursos, investimentos e pagamentos. Além dessas

instituições, é importante citar que, atuando em nome dos bancos, os 5Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) compreende as entidades, os sistemas e os procedimentos relacionados com o processamento e a liquidação de operações de transferência de fundos, de operações com moeda estrangeira ou com ativos financeiros e valores mobiliários. São integrantes do SPB, os serviços de compensação de cheques, de compensação e liquidação de ordens eletrônicas de débito e de crédito, de transferência de fundos e de outros ativos financeiros, de compensação e de liquidação de operações com títulos e valores mobiliários, de compensação e de liquidação de operações realizadas em bolsas de mercadorias e de futuros, e outros, chamados coletivamente de entidades operadoras de Infraestruturas do Mercado Financeiro (IMF). A partir de outubro de 2013, com a edição da Lei 12.865, os arranjos1 e as instituições de pagamento2 passaram, também, a integrar o SPB. 1 Arranjo de pagamento: conjunto de regras e procedimentos que disciplina a prestação de determinado serviço de pagamento ao público, aceito por mais de um recebedor, mediante acesso direto pelos usuários finais, pagadores e recebedores; 2 Instituição de pagamento: pessoa jurídica não financeira que presta serviço de pagamento, tais como gerir conta de pagamento, emitir instrumento de pagamento, credenciar para aceitação desses instrumentos, fazer remessa de fundos e outras atividades previstas na Lei.


correspondentes bancários, tipicamente casas lotéricas, farmácias,

supermercados, agências do correio e outros estabelecimentos varejistas,

oferecem alguns serviços bancários e de pagamentos inclusive em locais não

atendidos pela rede bancária convencional.

1.3 Origem e Composição do SFN.

Até meados de 1964, os principais agentes financeiros eram

instituições públicas. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

(BNDE) operava à base de recursos compulsórios e repasses de recursos

externos, sendo o principal financiador da infraestrutura e dos setores de bens

intermediários, concentrando-se no setor de transportes e na siderurgia. Já o

Banco do Brasil operava por meio de Carteira de Crédito Agrícola e Industrial

(Creai), com base em depósitos à vista e na própria expansão monetária. Além

destes, os recursos da Previdência Social também constituiam importantes

fontes de investimento, principalmente, para a infaestrutura.

O biênio 1964/1965 marcou a definição da atual estrutura do

Sistema Financeiro Nacional – SFN, pela aprovação de duas leis:

• A Lei 4.595, de 31/12/1964, chamada Lei de Reforma Bancária,

que criou, estruturou e regulou o SFN, disciplinando a política e as

instituições monetárias, bancárias e creditícias.

• A Lei 4.728, de 14/07/1965, conhecida como Lei do Mercado de

Capitais, que normatizou o mercado de capitais e estabeleceu

medidas para seu desenvolvimeto.

Em 22 de setembro de 1988, pela Resolução nº 1.524, o Conselho

Monetário Nacional (CMN) regulamentou os bancos multiplos, possibilitando as

instituições financeiras organizarem-se como única instituição com

personalidade jurídica própria.

Atualmente, o SFN é composto por um conjunto de instituições

financeiras e não financeiras e direcionado para a gestão da política monetária

do governo federal, sendo constituido por órgãos normativos, supervisores e

operadores que atuam no mercado nacional.


De acordo com o artigo nº 192 da Constituição Federal do Brasil: "O

Sistema Financeiro Nacional, estruturado de forma a promover o

desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade,

em todas as partes que o compõem, abrangendo as cooperativas de crédito,

será regulado por leis complementares que disporão, inclusive, sobre a

participação do capital estrangeiro nas instituições que o integram”.

Órgãos

Normativos

Entidades

Supervisoras Operadores

Conselho Monetário

Nacional (CMN)

Banco Central do Brasil

(BCB)

Instituições

financeiras

captadoras de

depósito à vista.

Demais instituições

financeiras.

Outros

intermediários

financeiros e

administradores

de recursos de

terceiros. Comissão de Valores

Mobiliários (CVM)

Bolsas de

Mercadorias e

Futuros.

Bolsas de Valores.

Conselho Nacional

de Seguros

Privados (CNSP)

Superintendência de

Seguros Privados

(SUSEP)

Resseguradores.

Sociedades Seguradoras.

Sociedades de Capitalização.

Entidades Abertas de Previdência

Complementar.

Conselho Nacional

de Previdência

Complementar

(CNPC)

Superintendência

Nacional de Previdência

Complementar

(PREVIC)

Entidades fechadas de previdência

complementar (fundos de pensão).

Fonte: Banco Central do Brasil – Composição e segmentos do Sistema Financeiro

Nacional


1.4 Entidades Normativas.

As entidades normativas são responsáveis pela definição das

políticas e diretrizes gerais do Sistema Financeiro Nacional e sem função

executiva.

Em geral, são entidades colegiadas, com atribuições específicas e

tiram proveito de estruturas técnicas de apoio para a tomada das decisões.

Atualmente, no Brasil, funcionam como entidades normativas o Conselho

Monetário Nacional – CMN, o Conselho Nacional de Seguros Privados - CNSP

e o Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC.

1.4.1 Conselho Monetário Nacional – CMN. O Conselho Monetário Nacional exerce o papel mais importante de

todo o sistema. É o CMN quem expede normas e diretrizes para todo o sistema

e foi instituído pela Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964.

Integram o CMN o Ministro da Fazenda (Presidente), o Ministro do

Planejamento, Orçamento e Gestão e o Presidente do Banco Central do Brasil.

Dentre as funções do CMN estão: adaptar o volume dos meios de

pagamento às reais necessidades da economia; regular o valor interno e

externo da moeda e o equilíbrio do balanço de pagamentos; orientar a

aplicação dos recursos das instituições financeiras; propiciar o aperfeiçoamento

das instituições e dos instrumentos financeiros; zelar pela liquidez e solvência

das instituições financeiras; coordenar as políticas monetária, creditícia,

orçamentária e da dívida pública interna e externa.

1.4.2 Conselho Nacional de Seguros Privados – CNSP. O Conselho Nacional de Seguros Privados é o órgão normativo das

atividades de seguros no Brasil, vinculado ao Ministério da Fazenda.

Sua composição é integrada pelo Ministro da Fazenda (Presidente),

representante do Ministério da Justiça, representante do Ministério da

Previdência Social, Superintendente da Superintendência de Seguros Privados,

representante do Banco Central do Brasil e representante da Comissão de

Valores Mobiliários.


Dentre as funções do CNSP estão: regular a constituição,

organização, funcionamento e fiscalização dos que exercem atividades

subordinadas ao Sistema Nacional de Seguros Privados (SNSP), instituído pelo

Decreto-Lei nº 73, de 1966, bem como a aplicação das penalidades previstas;

fixar as características gerais dos contratos de seguro, previdência privada

aberta, capitalização e resseguro; estabelecer as diretrizes gerais das

operações de resseguro; prescrever os critérios de constituição das

Sociedades Seguradoras, de Capitalização, Entidades de Previdência Privada

Aberta e Resseguradores, com fixação dos limites legais e técnicos das

respectivas operações e disciplinar a corretagem de seguros e a profissão de

corretor.

1.4.3 Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC.

Conselho Nacional de Previdência Complementar (CNPC) é um

órgão colegiado que integra a estrutura do Ministério da Previdência Social e

possui a incumbência de regular o regime de previdência complementar

operado pelas entidades fechadas de previdência complementar (fundos de

pensão). Mais informações poderão ser encontradas no endereço eletrônico

www.previdenciasocial.gov.br.

1.5 Entidades Supervisoras.

As entidades supervisoras desenvolvem diversas funções

executivas, como a fiscalização das instituições sob sua responsabilidade, e

também, funções normativas, quando regulamentam as decisões tomadas

pelas entidades normativas ou nas atribuições outorgadas a elas diretamente

pela lei.

São compostas pelo Banco Central do Brasil (BCB), Comissão de

Valores Mobiliários (CVM), Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) e

Superintendência Nacional de Previdência Complementar (PREVIC).

http://www.previdenciasocial.gov.br/


1.5.1 Banco Central do Brasil – BCB. Criado em 31 de dezembro de 1964, por meio da Lei n.º 4.595, e

vinculado ao Ministério da Fazenda, o Banco Central do Brasil é uma autarquia

federal, que tem, como principal missão institucional, assegurar a estabilidade

do poder de compra da moeda nacional, além de um sistema financeiro sólido

e eficiente, tornando-se o principal executor das políticas estabelecidas pelo

CMN e de ser o fiscalizador do SFN. O BCB recebeu esta competência de três

instituições diferentes: da Superintenência da Moeda e do Crédito (SUMOC),

do Banco do Brasil (BB) e do Tesouro Nacional.

A Constituição Brasileira estabelece dispositivos importantes para a

atuação do Banco Central, dentre os quais se destacam o exercício exclusivo

de competência da União para emitir moeda e a exigência de aprovação prévia

pelo Senado Federal do Brasil, em votação secreta, após arguição pública, dos

nomes indicados pelo Presidente da República para os cargos de presidente e

diretores da instituição. Além disso, vedou ao Banco Central a concessão direta

ou indireta de empréstimos ao Tesouro Nacional.

O artigo nº 192, da Constituião de 88 prevê a elaboração de Lei

Complementar do SFN, ainda não editada, que deverá substituir a Lei 4.595/64

e redefinir as atribuições e a estrutura do Banco Central do Brasil.

A instituição do Banco Central desempenha papel crucial na política

econômica do país e tem por competência exclusiva:

• Emitir a moeda (observação: a Casa da Moeda do Brasil –

empresa pública - fabrica o papel moeda e moeda metálica, mas

o ato de emissão - colocar em circulação - é responsabilidade do

Banco Central);

• Executar serviços de meio circulante;

• Receber os recolhimentos compulsórios dos bancos comerciais;

• Realizar operações de redesconto e empréstimos de assistência à

liquidez às instituições financeiras;


• Regular a execução dos serviços de compensação de cheques e

outros papéis;

• Autorizar, normatizar, fiscalizar e intervir nas instituições

financeiras;

• Controlar o fluxo de capitais estrangeiros.

1.5.2 Comissão de Valores Mobiliários – CVM. A Comissão de Valores Mobiliários foi criada em 07/12/1976 pela Lei

6.385, com o objetivo de fiscalizar, normatizar, disciplinar e desenvolver o

mercado de valores mobiliários no Brasil, sendo uma autarquia federal, em

regime especial, vinculada ao Ministério da Fazenda, com personalidade

jurídica e patrimônio próprio, dotado de autoridade administrativa

independente, autonomia financeira e orçamentária, ausência de subordinação

hierárquica, mandato fixo e estabilidade de seus dirigentes.

1.5.3 Superintendência de Seguros Privados – SUSEP. A Susep é o órgão responsável pelo controle e fiscalização dos

mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização e resseguro.

Está vinculada ao Ministério da Fazenda e foi criada pelo Decreto-lei nº 73, de

21 de novembro de 1966.

A SUSEP é administrada por um Conselho Diretor, composto pelo

Superintendente e por quatro Diretores. Também integram o Colegiado, sem

direito a voto, o Secretário-Geral e Procurador-Geral. Compete ao Colegiado

fixar as políticas gerais da Autarquia, com vistas à ordenação das atividades do

mercado, cumprir e fazer cumprir as deliberações do CNSP e aprovar

instruções, circulares e pareceres de orientação em matérias de sua

competência.

A presidência do Colegiado cabe ao Superintendente que tem,

ainda, como atribuições, promover os atos de gestão da Autarquia e sua

representação perante o Governo e à sociedade.


1.5.4 Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC.

A Previc é uma entidade governamental autônoma constituída sob a

forma de autarquia especial vinculada ao Ministério da Previdência Social,

instituída em 2009 (Lei nº 12.154), com a finalidade de fiscalizar e

supervisionar as entidades fechadas de previdência complementar e de

executar políticas para o regime de previdência complementar. De acordo com

o Decreto nº 7.075, de 2010, é dirigida por uma Diretoria Colegiada, composta

pelo Diretor Superintendente (Disup) e quatro diretorias:

• Diretoria de Análise Técnica (Ditec);

• Diretoria de Fiscalização (Difis);

• Diretoria de Assuntos Atuariais, Contábeis e Econômicos (Diace);

• Diretoria de Administração (Dirad).

Possui ainda, em sua estrutura, Procuradoria Federal (PF),

ouvidoria, corregedoria e auditoria interna, além de cinco órgãos

descentralizados: Escritório Regional de São Paulo (ERSP); Escritório Regional

do Rio de Janeiro (ERRJ); Escritório Regional do Rio Grande do Sul (ERRS);

Escritório Regional de Minas Gerais (ERMG); Escritório Regional de

Pernambuco (ERPE).

1.6 Entidades Operadoras.

As entidades operadoras, que são todas as demais instituições

financeiras, monetárias ou não, oficiais ou não, como também as demais

instituições auxiliares, responsáveis, entre outras atribuições, pelas

intermediações de recursos entre poupadores e tomadores, ou pela prestação

de serviços.

Podemos dividi-las em Órgãos Oficiais e Demais Entidades

Operadoras.


1.6.1 Órgãos Oficiais.

- Banco da Amazônia S.A. – BASA. Banco comercial de economia mista, organizado sob a forma de

sociedade anônima de capital aberto, onde o Governo Federal Brasileiro detém

a maioria das ações.

Fundado durante a II Guerra Mundial por Gatúlio Vargas sob o nome

de Banco de Crédito da Borracha, sendo sua criação resultado da estratégia de

guerra dos aliados e contava com a participação acionária dos Estados Unidos

e Brasil. Inicialmente, seu objetivo era reativar a atividade seringueira, matéria-

prima da borracha, em declínio desde a I Guerra Mundial na Amazônia, já que

era a única região - livre do conflito - que detinha condições de produzir látex

nas proporções desejadas no período do Segundo Ciclo da Borracha. Em 1966

o governo militar muda seu nome para Banco da Amazônia S/A.

Na atualidade, é a principal instituição financeira federal de fomento

com a missão de promover o desenvolvimento da região amazônica. Possui

papel relevante tanto no apoio à pesquisa quanto no crédito de fomento,

respondendo por mais de 60% do crédito de longo prazo da Região. Com 120

Agências distribuidas em nove Estados diferentes, incluindo, Brasília e São

Paulo. Sua atuação está voltada para o desenvolvimento sustentável da

Amazônia Legal, através da definição de critérios rigorosos na análise do

crédito, de modernização tecnológica, na expansão da rede de atendimento e

foco no cliente, tanto Pessoa Física como Pessoa Jurídica, de novas fontes de

recursos e nova marca para reforçar seu importante papel para o crescimento

econômico da região baseado na sustentabilidade, passando a diversificar

suas fontes de financiamento de longo prazo, inclusive com recursos

internacionais. Também amplia sua responsabilidade sócio-ambiental, através

de programas corporativos, bem como no patrocínio a ações culturais,

esportivas e sociais.


- Banco do Brasil S.A. – BB. O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no País, sendo

criado em 12 de outubro de 1808, pelo Príncipe-regente D. João de Bragança,

futuro Rei D. João VI de Portugal. Quando o BB foi fundado, só havia três

bancos emissores no mundo: Suêcia, França e Inglaterrra. Hoje, é a maior

instituição financeira em ativos da América Latina. É uma empresa de capital

aberto e possui ações cotadas na Bolsa de Valores de São Paulo, além de ser

também, uma empresa de sociedade de economia mista com a predominância

de capital público sobre o privado.

O BB opera como agente financeiro do Governo Federal e é o

principal executor das políticas de crédito rural e industrial, além de ser um

banco comercial do governo que, a cada dia mais, tem se ajustado a um perfil

de banco múltiplo tradicional.

- Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES.

Fundado em 1952, como autarquia federal, hoje é uma empresa

pública vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior, com personalidade júridica de direito privado e património próprio. É

responsável pela política de investimentos de longo prazo do Governo Federal,

visa o fortalecimento da empresa privada nacional, sendo um dos maiores

bancos de desenvolvimento do mundo.

Para isso, apoia empreendedores de todos os portes, inclusive

pessoas físicas, na realização de seus planos de modernização, de expansão e

na concretização de novos negócios, tendo, sempre em vista, o potencial de

geração de empregos, renda e de inclusão social para o País.

Por ser uma empresa pública e não um banco comercial, o BNDES

avalia a concessão do apoio com foco no impacto socioambiental e econômico

no Brasil. Incentivar a inovação, o desenvolvimento regional e o

desenvolvimento socioambiental são prioridades para a instituição.

Os instrumentos de apoio financeiro incluem o financiamento, a

concessão de recursos não reembolsáveis a projetos de caráter social, cultural

e tecnológico e instrumentos de renda variável.


Os finaciamentos são feitos com recursos próprios, empréstimos e

doações de entidades nacionais e estrangeiras e de organismos internacionais,

como o Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID. Também recebe

recursos do Programa de Integração Social – PIS e Programa de Formação de

Patrimônio do Servidor Público - PASEP.

Conta com duas subsidiárias integrais: Agência Especial de

Financiamento Industrial (FINAME) e BNDES Participações (BNDESPAR),

criadas, respectivamente, com objetivos de financiar a comercialização de

máquinas e equipamentos industriais, além de possibilitar a subscrição de

valores mobiliários no mercado de capitais brasileiro. As três empresas, juntas,

abrangem o chamado “Sistema BNDES”.

O BNDES oferece condições especiais para micro, pequenas e

médias empresas, assim como linhas de investimentos sociais, direcionadas

para educação e saúde, agricultura familiar, saneamento básico e transporte

urbano.

Em situações de crise, o Banco também tem fundamental atuação

anticíclica e auxilia na formulação das soluções para a retomada do

crescimento da economia. O BNDES está presente para apoiar o crescimento

do País, onde é necessário.

- Banco do Nordeste do Brasil S.A. – BNB. Instituição financeira estadual, constituída na forma de sociedade de

economia mista, de capital aberto. É controlada pelo Governo Federal, que

detinha, em 2013, 98,63% de seu capital. Sua sede é localizada na cidade de

Fortaleza, CE. É um banco múltiplo com características de um banco de

desenvolvimento e tem por finalidade promover o desenvolvimento sustentável

da Região Nordeste do Brasil, por meio do apoio financeiro aos agentes

produtivos regionais. Sua missão, segundo sua filosofia corporativa, é atuar na

promoção do desenvolvimento regional sustentável, como banco público

competitivo e rentável.

Em 2012, iniciou uma nova fase de expansão, aumentando em mais

de 50% a sua rede de agências.


Maior instituição da América do Sul voltada para o desenvolvimento

regional, o Banco do Nordeste opera como órgão executor de políticas

públicas, cabendo-lhe a operacionalização de programas como o Programa

Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF) e a

administração do Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste (FNE),

principal fonte de recursos operacionalizada pela Empresa. Além dos recursos

federais, o Banco tem acesso a outras fontes de financiamento nos mercados

interno e externo, por meio de parcerias e alianças com instituições nacionais e

internacionais, incluindo instituições multilaterais, como o Banco Mundial e o

Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).

- Caixa Econômica Federal e outras caixas econômicas estaduais.

A Caixa Econômica Federal – CAIXA, criada em 1861, está regulada

pelo Decreto-Lei 759, de 12 de agosto de 1969, como empresa pública

vinculada ao Ministério da Fazenda. Trata-se de instituição assemelhada aos

bancos comerciais, podendo captar depósitos à vista, realizar operações ativas

e efetuar prestação de serviços. Uma característica distintiva da Caixa é que

prioriza a concessão de empréstimos e financiamentos a programas e projetos

nas áreas de assistência social, saúde, educação, trabalho, esporte e

transportes urbanos. Pode operar com crédito direto ao consumidor,

financiando bens de consumo duráveis, emprestar sob garantia de penhor

industrial e caução de títulos, bem como tem o monopólio do empréstimo sob

penhor de bens pessoais e sob consignação além de ter o monopólio da venda

de bilhetes de loteria federal. Centraliza o recolhimento e posterior aplicação de

todos os recursos oriundos do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

(FGTS), integra o Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE) e o

Sistema Financeiro da Habitação (SFH).

Atualmente, não há, no Brasil, caixas econômicas estaduais.


1.6.2 Demais Entidades Operadoras.

Instituíções financeiras

captadoras de depósitos à vista

(Monetárias).

Bancos Multiplos com carteira comercial;

Bancos Comerciais;

Cooperativas de Crédito.

Demais instituíçoes financeiras. Agências de Fomento;

Associações de poupança e empréstimo;

Bancos de Desenvolvimento;

Bancos de Investimento;

Companhias Hipotecárias;

Cooperativas Centrais de Crédito;

Sociedades de Crédito, financiamento e

investimento;

Sociedades de Crédito Imobiliário;

Sociedade de Crédito ao

micrempreendedor.

Outros intermediadores

financeiros

Administradores de Consórcio;

Sociedades de Arrendamento Mercantil;

Sociedades Corretoras de Câmbio;

Sociedades corretoras de Títulos e Valores

Mobiliários;

Sociedades de Crédito Imobiliário;

Sociedades Distribuidoras de Títulos e

Valores Mobiliários.

Fonte: Banco Central do Brasil – Composição e segmentos do Sistema Financeiro

Nacional

Para maiores informações, consulte o sítio do Banco Central do Brasil, no endereço

eletrônico http://www.bcb.gov.br/?SFNCOMP.

http://www.bcb.gov.br/?SFNCOMP


1.6.3 Instituições de Pagamento. As Instituições de Pagamento não compõem o SFN, mas são

reguladas e fiscalizadas pelo BCB, conforme diretrizes estabelecidas pelo

CMN.

Instituição de Pagamento (IP) é a pessoa jurídica que viabiliza

serviços de compra e venda e de movimentação de recursos, no âmbito de um

arranjo de pagamento, sem a possibilidade de conceder empréstimos e

financiamentos a seus clientes. As instituições de pagamento possibilitam ao

cidadão realizar pagamentos independentemente de relacionamentos com

bancos e outras instituições financeiras. Com o recurso financeiro

movimentável, por exemplo, por meio de um cartão pré-pago ou de um telefone

celular, o usuário pode portar valores e efetuar transações sem estar com

moeda em espécie. Graças à interoperabilidade, o usuário pode, ainda, receber

e enviar dinheiro para bancos e outras instituições de pagamento. Importante

lembrar que serviços de pagamento são prestados não só por IPs, mas

também por instituições financeiras, especialmente, bancos, financeiras e

cooperativas de crédito. Nesse tipo de transação, é necessário haver:

• Uma instituição de pagamento ou uma instituição financeira que

tenham aderido a um arranjo de pagamento;

• O instrumento de pagamento, que é o dispositivo utilizado para

comprar produtos/serviços ou para transferir recursos, como o

cartão de débito ou de crédito, o boleto ou o telefone celular;

• O instituidor do arranjo de pagamento, que é a pessoa jurídica

responsável pela criação e organização do arranjo, como as

bandeiras de cartão de crédito;

• Os arranjos de pagamento criados pelo instituidor, que são as

regras e procedimentos que disciplinam a prestação de serviços

de pagamento ao público; entre estas regras estão:

o Os prazos de liquidação que disponibilizam as condições

para uma instituição de pagamento ou financeira aderir ao

arranjo;


o As regras de segurança para proteger consumidores e

lojistas de riscos, fraudes, clonagem de cartões, etc.

Todos os envolvidos no pagamento devem aderir e aceitar as regras

do arranjo (emissores dos instrumentos de pagamento e credenciadores

desses instrumentos). A participação em um arranjo une todos os integrantes

da cadeia de pagamento, permitindo que, por meio de suas instituições, o

pagador e o recebedor consigam concretizar suas transações.

Instituições de pagamento não são instituições financeiras, portanto

não podem realizar atividades privativas destas instituições, como empréstimos

e financiamentos. Ainda assim, estão sujeitas à supervisão do Banco Central.

Devem constituir-se como sociedade empresária limitada ou anônima.

28 Capítulo II – Reengenharia aplicada ao Setor Bancário

Capítulo II

Reengenharia aplicada ao Setor Bancário.

Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes,

e sim, as mais suscetíveis às mudanças. Charles Darwin.6

2.1 Mudança Organizacional.

Ao longo do tempo, as empresas conviveram com mudanças.

Nasceram, cresceram e morreram como se fossem organismos vivos frente a

uma seleção natural das espécies. Assumiram diferentes formas e basearam-

se em diferentes valores.

No ambiente atual, nada é constante ou previsível – nem o

crescimento do mercado, a demanda dos clientes, os ciclos de vida dos

produtos, o grau de mudança tecnológica ou a natureza da competição. Com a

globalização da economia, ocorrida a partir da década de 80, os mercados

passaram de regionais/nacionais para internacionais. A competição – que

antes era local e circunscrita – tornou-se, igualmente, mundial e generalizada.

Para poder enfrentar a forte competição do mercado mundial, as

empresas precisaram adaptar-se rapidamente às demandas de qualidade,

produtividade, confiabilidade na entrega, preço, margem, flexibilidade e baixo

ciclo de produção, além de criação e desenvolvimento de novos produtos ou

serviços. Essa rápida adaptação exigiu das empresas grandes esforços, cuja

envergadura variava na relação direta do tamanho das novas exigências e do

lapso de tempo necessário para atendê-las. Obviamente, as empresas que, ao

longo do tempo, conseguiram realizar, paulatinamente, as modificações

necessárias e reduziram, continuamente, suas discrepâncias com o ambiente

externo, tiveram a feliz oportunidade de utilizar técnicas de mudanças

organizacionais suaves, lentas, graduais, contínuas, evolutivas e incrementais.

Foram transformações que ocorrem de baixo para cima por meio do consenso

6Charles Robert Darwin (1809 – 1882) Naturalista britânico que alcançou fama ao convencer a comunidade científica, de sua época, com a proposta teórica da ocorrência da evolução das espécies, por meio da seleção natural.


e da iniciativa das pessoas, devido ao estilo participativo, grupal, solidário e

democrático de administração.

Entretanto, as empresas inertes ou pouco atentas ao que ocorria ao

seu redor, que não acordaram em tempo para a nova realidade ambiental e

que não se puseram a realizar as mudanças necessárias, viram-se às voltas

com enormes discrepâncias e dissonâncias. As transformações necessárias

que não foram realizadas acumularam-se com o tempo e tornaram-se enormes

e complicadas, difíceis, sobretudo, devido à criação de limitações, barreiras e

obstáculos que se solidificaram e perpetuaram no comportamento rotinizado

das pessoas. Para realizar e acelerar tais mudanças e compensar o enorme

tempo perdido, as empresas desatentas precisavam correr e, ao mesmo

tempo, mudar rapidamente seu negócio, seus processos e o pensamento/

procedimento das pessoas que nelas trabalhavam.

As técnicas de intervenção e mudanças organizacionais mais

suaves – como a melhoria contínua (Kaizen)7 e a gestão de qualidade total

(TQM)8 – estão centradas na atividade em grupo das pessoas e visam

basicamente à qualidade de produtos e serviços dentro dos programas de

longo prazo, que previlegiam a melhoria passo a passo por meio da

participação e colaboração das pessoas.

Já as técnicas de intervenção e de mudanças organizacionais

intermediárias – como os programas de racionalização e de produtividade e os

de desenvolvimento de processos – estão centradas no fluxo dos processos

empresarias e visam, basicamente, à produtividade por meio de projetos

específicos. Alguns deles envolvendo a participação de grupos de pessoas

com mudanças que vêm de baixo para cima, enquanto outros vêm de cima

para baixo, por meio de decisões da cúpula empresarial.

7Kaizen – do japonês, ("melhoria" ou "mudança para melhor"), refere-se à filosofia ou práticas que incidem sobre a busca da melhoria contínua dos processos de manufatura, engenharia, gestão de negócios ou qualquer processo como até mesmo na área da saúde, governos, bancos e outras indústrias. 8Gestão da Qualidade Total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.


Por fim, as técnicas de intervenção e mudanças organizacionais

mais radicais – como a reengenharia de processos e a reengenharia do

negócio – estão centradas nos processos empresarias e visam,

essencialmente, ao negócio da empresa, abrangendo decisões de cúpula da

empresa, com ações de cima para baixo e o redesenho de processos por meio

de grupos multifuncionais de trabalho aliado a sua rápida e drástica

implementação.

2.2 O que é Reengenharia?

A Reengenharia é um sistema administrativo apresentado no início

da década de 90 por Michael Hammer em artigo para Harvard Business

Review. Por volta de 1993, publicou, juntamente com James Champy, o livro

best-seller internacional “Reengineering the Corporation”.

“A Reengenharia”, propriamente, é “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresárias que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.” (MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, 1994, p. 22).

Dessa definição decorrem quatro palavras-chave:

• Fundamental à a reengenharia primeiro determina O QUÊ uma

empresa precisa fazer, depois em COMO fazê-lo. Ela ignora o

que EXISTE e se concentra no que DEVERIA existir;

• Radical à a reengenharia desconsidera todas as estruturas e os

procedimentos existentes e procura inventar novas maneiras de

realizar o trabalho;

• Drástica à a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais

ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de

desempenho;

• Processos à a reengenharia orienta o trabalho para os processos

e não para as tarefas, ou para os serviços, nem para as pessoas

ou para a estrutura organizacional. A reengenharia impõe uma

renovação dos processos. Busca entender o “quê” e o “porquê” e

não o “como” do processo.


Visto como um sistema inovador para a época, hoje, é muito

utilizado, pois comprova a necessidade de atualização constante dos

processos principais da organização, como forma de manutenção no foco de

seus objetivos e metas, tornando-se, continuadamente, como empresas

competitivas em um mercado cada vez mais global. Assim, busca transformar

seus procedimentos e atividades de negócio através da “ruptura” de costumes

obsoletos.

Fonte: A Melhoria Contínua de Processos X Reengenharia de Processos.

(IDALBERTO CHIAVENATO, 1995, p. 26)

Segundo Michael Hammer & James Champy é necessário

“reinventar as empresas” e “os gerentes precisam se desfazer de suas antigas

noções sobre como as empresas devem ser organizadas e geridas. Eles

precisam abandonar os princípios e procedimentos organizacionais e

Melhoria Contínua de

Processos Reengenharia de Processos

Tipo de mudança Gradual, lenta e contínua.

Incremental e Evolutiva.

Radical, planejada e drástica.

Mudança total e

Revolucionária.

Ponto de partida Processo atual existente.

Melhorar o que já existe.

Estaca zero.

Reinvenção do processo.

Começar tudo de novo.

Frequência da

mudança Contínua e cotidiana. Periódica e de uma só vez.

Tempo necessário Curto prazo de tempo para

avaliar o processo atual.

Longo prazo de tempo para

avaliar e projetar um novo

processo.

Envolvimento Participativo e envolvente.

De baixo para cima.

Impositivo.

De cima para baixo.

Risco Moderado Elevado

Habilitador Controle Estatístico do

Processo.

Tecnologia da Informação /

Pessoas.


operacionais até então usados e criar outros inteiramente novos. As novas

organizações não se parecerão muito com as atuais empresas, e as formas

como compram, produzem, vendem e entregam produtos e serviços serão bem

diferentes.” (Michael Hammer & James Champy, 1994).

As bases da Reengenharia estão alicerçadas sobre três

componentes significativos do processo de negócio da empresa, a saber:

• As Pessoas, que servem como facilitadores, passando a trabalhar

de forma diferente de como faziam antes;

• A Tecnologia, que serve como facilitador da mudança para a

criação de novos processos;

• Os novos Processos empresariais, que, totalmente,

redesenhados, substituem as funções tradicionais por uma visão

atual e dinâmica.

Enquanto os Princípios podem ser verificados nas seguintes

premissas:

• A missão de uma empresa é criar valores para os seus clientes;

• São os processos da empresa que criam valores para seus

clientes;

• O sucesso empresarial vem da excelência no desempenho;

• Obtém-se o desempenho superior do processo através do projeto

superior do processo, das pessoas certas para executá-lo e do

ambiente de trabalho adequado.

2.3 O que a Reengenharia não é.

A reengenharia nada ou pouco tem em comum com qualquer um

dos programas até então existentes e difere, significativamente, mesmo

daqueles com os quais compartilha alguma premissa comum. Assim sendo:

• A Reengenharia não é o mesmo que automação, já que

automação é apenas uma forma mais eficiente de continuar

fazendo os mesmos procedimentos. Tampouco, deve confundir-


se com engenharia de software, a qual produz sistemas

computadorizados sofisticados para automatização de processos

existentes;

• A Reengenharia não é reestruturação ou downsizing, pois estes

termos significam a redução de capacidade a fim de se adaptar à

diminuição da demanda, procurando “fazer menos com menos”,

enquanto que, a reengenharia busca “fazer mais com menos”;

• A Reengenharia também não equivale à reorganização, des-

hierarquização ou nivelamento de uma organização, não

resultando de suas estruturas organizacionais, mas sim, um

“começar de novo”, das estruturas e de seus processos;

• Tampouco, a Reengenharia equivale à melhoria da qualidade,

gestão da qualidade total (TQM) ou qualquer outra manifestação

do movimento em prol da qualidade, pois procura a substituição

dos processos existentes por processos inteiramente novos.

A Reengenharia trata do “começar de novo”, ela rejeita a sabedoria

convencional e as suposições herdadas do passado, concebendo novas

soluções para a estrutura dos procesos, nada semelhantes às praticadas

anteriormente.

2.4 Modalidades de Reengenharia.

A palavra “engenharia” é associada à “construção”,

consequentemente, por analogia, a palavra “reengenharia”, representa

“reconstrução”, sendo assim, tudo que havia é abandonado e reconstruído algo

novo, como se saíssemos do zero. Por isso, que, na atualidade, discutem-se as

reengenharias em três modalidades distintas: a estratégica ou de negócios, a

organizacional e a de processos de negócios.

A reengenharia estratégica ou de negócios acontece quando uma

empresa opta por mudar de forma radical sua área de atuação, com mudança

nas prioridades de sua linha de negócios, obtendo uma nova visão para

empresa, tendo, por base, a atratividade de mercado e seu conhecimento.


Muitas vezes, este conhecimento pode ser adquirido com a compra de

empresas detentoras de know-how na área desejada.

O segundo tipo de reengenharia, a organizacional, é a que mais se

aproxima da que ocorreu nas décadas de 80/90, e tem, por objetivo, a

mudança da estrutura da organização, em geral, através da “horizontalização”

(redução de níveis hierárquicos). É através deste tipo de reengenharia que se

promove as radicais mudanças culturais nas organizações, pois, em geral, os

líderes são substituídos.

Finalmente, a reengenharia de processos de negócios é a que vem

sendo realizada nas organizações, nos dias atuais, seja com apoio de

consultorias especializadas ou com equipe própria. É através desta

reengenharia que as empresas mudam a forma de fazer negócio. E por que

mudam? Resposta única: competitividade! E para uma empresa ser

competitiva, deve ter em seus produtos e serviços: qualidade elevada e custos

compatíveis.

Assim, para atingir elevação/aumento de qualidade e custos

consistentes, há necessidade de se pensar a todo tempo em melhorar a forma

de fazer negócio. Por exemplo, um consumidor que compra um livro pela

Internet e obtém como resultado de pesquisa preços equivalentes em duas

livrarias eletrônicas, certamente optará por aquela com melhor prazo de

entrega. Neste caso, reduzir os ciclos (tempo) nos processos é também ser

mais competitivo.

Atualizar-se, tecnologicamente, também é fator de competitividade.

Como exemplo, temos os dispositivos de segurança para realizações de

transações eletrônicas que vêm sendo disponibilizados pelos bancos

brasileiros.

O mercado está cada vez mais competitivo, por isso, as empresas

estão predispostas a mudar. Há, hoje, no mercado, softwares específicos para

mapeamento dos processos, com anúncios de empregos que solicitam

profissionais com vivência na área de redesenho de processos, inclusive, com

conhecimento em gestão de processos, gestão de riscos e outros indicadores.

Entretanto, um lembrete: a reengenharia de processos de negócios é diferente


de “melhoria”, pois a reengenharia muda o processo de forma radical, enquanto

a melhoria visa obter incrementos de performance dos processos existentes.

Qualquer que seja o tipo de reengenharia a ser utilizado pela

organização, ela deve ter, como base, o mercado, a competitividade da

organização, as estratégias, o conhecimento e táticas. Por isso, necessita

ocorre de forma top-down na empresa, pois envolvem estudos, pesquisas,

riscos, investimentos em tecnologia e capacitação de profissionais, além de

criatividade e coragem.

2.5 Reengenharia do setor Bancário Nacional.

O processo de reengenharia do setor Bancário Nacional abrangeu

reestruturação legislativa, alterações acentuadas no perfil do mercado

consumidor bancário e modernização do parque tecnológico. Iniciou-se ao final

dos anos 70, intensificando-se em meados dos anos 80 e acelerou bastante a

partir dos anos 90. Assim, ao longo das últimas décadas, ocorreram processos

de mudanças sucessivas no interior das instituições financeiras e ambiente do

setor bancáro nacional, que se referiram tanto à adoção de inovações

tecnológicas, organizacionais e econômicas em graus de profundidade e

extensão, quanto à percepção e reação dos atores envolvidos – governo,

clientes e bancos.

2.5.1 Reestruturação Legislativa. Quanto à reestruturação legislativa, as mudanças realizadas pelo

governo foram desenhadas através de resoluções, normativos e circulares do

Conselho Monetário Nacional – CMN, Banco Central do Brasil – BCB e de

proposições do Ministério da Fazenda, que deram corpo a um conjunto de

medidas direcionadas a uma menor participação do Estado na economia, como

um todo, incentivando a liberalização, a desregulamentação e as privatizações.

Estas ações de política econômica implantadas no Brasil com o intuito de

estabilizar a economia nacional e retomar o rumo do crescimento econômico,

como por exemplo: o Plano Nacional de Desestatização – PND9, o Programa

9Plano Nacional de Desestatização - PND. A primeira fase ocorreu nos anos 80, durante os governos militares e do Presidente José Sarney (1985-1989), e o foco principal era apenas desfazer-se de empresas deficitárias, diminuindo, a presença do Estado no setor produtivo e


de Incentivo à Redução da Presença do Estado na Atividade Bancária -

PROES10 e o “Plano Real”11, modificaram, totalmente, o status quo existente e

permitiram a criação de uma nova relação no mercado bancário.

Dentre as mudanças e as medidas tomadas, e com o intuito de

permanecer dentro dos objetivos do presente estudo, serão analisadas aquelas

que tiveram maior reflexo no setor bancário:

• A desregulamentarização bancária, ocorrida em 198812, via

Resolução nº 1.524 – CMN, extinguiu a compartimentação legal

permitindo a renegociação com o FMI e o Banco Mundial do pagamento da dívida externa. Já na segunda fase, durante o governo Collor (1990-1992), a política privatista torna-se parte integrante das reformas estruturais do governo – fase esta iniciada com a criação do Plano Nacional de Desestatização (PND) aprovado pelo Congresso Nacional, através da Medida Provisória 115 e logo em seguida transformado na Lei 8.031, em 12 de abril de 1990 – dessa maneira, entre 1991 e 1993, o Estado concentrou esforços na venda de empresas estatais consideradas estratégicas. Em sua terceira fase, durante o governo de Itamar Franco (1992-1994), foram introduzidas mudanças na legislação, tais como: ampliação do uso do crédito do Tesouro Nacional; moeda para compra de empresas; liberalização para a participação de investimento estrangeiro. O objetivo era reduzir o endividamento do setor público e conter a inflação crescente após o fracasso do Plano Collor. No entanto, é no governo de Fernando Henrique Cardoso que o PND se fortalece, com a transferência da coordenação do programa para o planalto e a criação do Conselho Nacional de Desestatização (CND), ligado ao Ministério do Planejamento, que objetivava dar maior agilidade à política privatista. Sendo assim, em 09 de setembro de 1997, o PND abrange também o Setor Bancário, pois através da Lei 9.041/97, Art. 2º, determinava que pudessem ser objeto de desestatização “empresas, inclusive instituições financeiras, controladas direta ou indiretamente pela União, instituídas por lei ou ato do Poder Executivo”, bem como “instituições financeiras públicas estaduais que tenham tido as ações de seu capital social desapropriadas, na forma do decreto-lei nº 2.321, de 25 de fevereiro de 1987”. O governo FHC formaliza assim, a política de “ajuste dos bancos estatais, reforçando a intervenção nos bancos para posterior privatização”. (SILVA, 2006) 10Programa de Incentivo à Redução da Presença do Estado na Atividade Bancária - PROES, lançado em 07/08/1996 pelo governo através da Medida Provisória 1.514 – e por um conjunto de sucessivas Medidas Provisórias: MP nº 1590, 1612, 1654, 1702, 1773, 1900, 1983, 2023, 2044, 2119, 2139 2 2192 – tinha como objetivo preparar os bancos estaduais para a privatização, cujo intuito era reestruturar as finanças dos governos estaduais, e solucionar os problemas de liquidez e deterioração patrimonial dos bancos estaduais. SILVA (2006) 11Plano Real foi um programa brasileiro com o objetivo de estabilização e reformas econômicas, iniciado em 27/02/1994 com a publicação da medida provisória nº 434. Tal medida provisória instituiu a Unidade Real de Valor (URV), estabeleceu regras de conversão e uso de valores monetários, iniciou a desindexação da economia e determinou o lançamento de uma nova moeda, o Real. O programa foi a mais ampla medida econômica já realizada no Brasil e tinha como objetivo principal o controle da hiperinflação que assolava o país. Utilizou-se de diversos instrumentos econômicos e políticos para a redução da inflação que chegou a 46,58% ao mês, em junho de 1994, época do lançamento da nova moeda. A idealização do projeto, a elaboração das medidas do governo e a execução das reformas econômica e monetária contaram com a contribuição de vários economistas, reunidos pelo então Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso. O presidente Itamar Franco autorizou que os trabalhos se dessem de maneira irrestrita e na máxima extensão necessária para o êxito do plano, o que tornou o Ministro da Fazenda o homem mais forte e poderoso de seu governo, e seu candidato natural à sua sucessão. Assim, FHC elegeu-se Presidente do Brasil em outubro do mesmo ano.


que havia através da carta-patente, admitindo a criação de

bancos múltiplos. O objetivo principal da citada reforma foi

racionalizar o sistema financeiro e reduzir custos, obtendo

maiores rentabilidades aos bancos por meios de fusões de

instituições.

• Resolução do CMN nº 1.832, de 1991, que regulamentou os

investimentos estrangeiros em títulos e valores mobiliários,

permitindo o aumento consideravel do ingresso de recursos

estrangeiros. Todavia, o governo manteve a proibição de

depósitos em moeda estrangeira no sistema bancário doméstico,

ao contrário do que ocorreu em grande parte dos países da

América Latina.

• Resolução nº 2.099, de 1994, em que o Banco Central coloca o

sistema financeiro nacional em consonância com as 25

resoluções do Acordo da Basiléia, estabelecendo limites mínimos

de capital para a constituição de um banco. Essa norma também

estipulou que as instituições financeiras deveriam manter um

patrimônio líquido ajustado equivalente a 8% do valor de seu ativo

ponderado de risco.

No segundo semestre de 1995, o governo adotou medidas mais

expressivas:

• Estabeleceu incentivos fiscais para a incorporação de instituições

financeiras;

• Instituiu o Programa de Estímulo ao Fortalecimento e

Reestruturação do Sistema Financeiro Nacional (PROER)13,

através da resolução nº 2.208 de 03/11/95;

121988 - Ano da promulgação da nova Contituição da República Federativa do Brasil, em 05/10/1988. É a Lei fundamental e suprema do Brasil, servindo de parâmetro de validade a todas as demais espécies normativas, situando-se no topo do ordenamento jurídico. 13PROER regulamentou a aquisição de bancos com problemas patrimoniais e de solvência, por meio da criação de linhas de crédito, destinada a financiar reorganizações administrativas, operacionais e societárias de instituições financeiras que resultem na transferência de controle ou na modificação de objeto social para finalidades não privativas de instituições financeiras. (SILVA, 2006)


• Regulamentou o Fundo Garantidor de Créditos (FGC)14;

• Dificultou a constituição de novas instituições, permitindo o

processo de fusão, incorporação e transferência de controle

acionário (16/11/95);

• Aumentou o poder de intervenção e fiscalização, proporcionando

uma ação mais preventiva por parte do Banco Central (MP 1.182

de 17/11/95);

• Instituiu a responsabilidade das empresas de auditoria contábil

em casos de irregularidades (13/06/96);

• Permitiu cobrança de tarifas pela prestação de serviços

(25/07/96);

• Criou a Central de Risco de Crédito15 (22/05/97);

• Elevou a exigência mínima do valor do patrimônio líquido para

10% do ativo ponderado pelo risco (Junho/97);

• Permitiu o aumento da participação de instituições estrangeiras no

sistema financeiro e a Resolução da CMN nº 2.212 eliminou a

exigência de que o capital mínimo para implantação de um banco

estrangeiro fosse o dobro daquele exigido para um banco

nacional.

2.5.2 Consumidor Bancário. Como as instituições financeiras possuem papel importante no

desenvolvimento e na sustentação econômica e produtiva de um país, é natural

que sejam fiscalizadas e reguladas por um sistema normativo que traga maior

14Fundo Garantidor de Crédito – FGC constitui-se em uma associação civil sem fins lucrativos, com personalidade jurídica de direito privado, que administra um mecanismo de proteção aos correntistas, poupadores e investidores, permitindo recuperar os depósitos ou créditos mantidos em instituição financeira nacional, em caso de falência ou de sua liquidação. 15Central de Risco de Crédito foi criada pelo BC, com o objetivo de aprimorar o processo de supervisão bancária, auxiliando a detecção e a prevenção de crises bancárias. Ao longo dos anos, o sistema tornou mais preciso e abrangente o trabalho de supervisão do risco de crédito, constituindo hoje o principal instrumento para a realização de trabalhos de avaliação das carteiras de crédito no acompanhamento e nas inspeções efetuadas pelo Banco Central nas instituições financeiras.


estabilidade e garantias aos agentes do mercado financeiro, notadamente ao

consumidor bancário.

No Brasil, especialmente a partir de 1986/87, quando o Banco do

Brasil SA deixou de movimentar a conta do Tesouro Nacional, e foi autorizado

a ingressar no mercado bancário de forma mais abrangente, ocorreram

importantes implementações de produtos novos no segmento financeiro, aos

quais o público brasileiro ainda não tinha acesso facilitado. Com a crescente

demanda e popularização do mercado financeiro, além dos produtos de renda

fixa, cheque especial e poupança, surgiram, mais acentuadamente, o cartão de

crédito e de débito. Além disso, os seguros ficaram mais popularizados,

contemplando não só o seguro de automóvel, como também o seguro de vida,

de acidentes pessoais e residenciais. Igualmente, os produtos de aplicação em

capitalização, bolsa de valores, além dos mecanismos de financiamentos e

aplicações, tornaram-se mais automatizados, trazendo mais autonomia

decisória para o consumidor em geral.

A partir de então, o cliente passou a retirar talões de cheques,

contratar empréstimos, efetuar saques, investimentos e outras operações por

intermédio direto de terminais eletrônicos, e em alguns casos, através de

pedidos no sistema remoto do telefone ou rede de computadores.

Em 1990, com o advento do Código de Defesa do Consumidor -

CDC, Lei Nº 8.078, as Instituições Financeiras relutaram em compreender que

estivessem também sob a vigilância desta Lei, no que tange as diretrizes,

eventuais penalidades e condutas previstas, entendendo que deveriam ser

reguladas apenas pelo Banco Central do Brasil, autarquia federal responsável

pela normatização e fiscalização do setor bancário.

No meio desta discussão, em 2002, o Superior Tribunal de Justiça

define que as Administradoras de Cartões de Crédito fiquem equiparadas às

Instituições Financeiras para todos os efeitos legais, o que também se

relacionava à questão da taxa de juros e outras que, corriqueiramente, eram, e

continuam sendo analisadas, diariamente, pelo Judiciário.

O fato é que se tornou pacífico o entendimento jurídico de que as

Instituições Financeiras, inclusive as equiparadas, deveriam se vincular e


atender ao CDC, cumprindo as regras ali estabelecidas no fornecimento de

seus produtos e na prestação de seus serviços.

Cabe lembrar, quem é considerado consumidor, nos termos em que

é definido no Código, não importando se é pessoa física ou jurídica:

• CDC – Art. 2° “Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que

adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.”

Há destaque especial para a figura do fornecedor, que também está

disciplinada no Código, incluindo-se sem dúvida as Instituições Financeiras no

que tange a distribuição ou comercializão de produtos/serviços:

• CDC – Art. 3° “Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica,

pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes

despersonalizados, que desenvolvem atividade de produção,

montagem, criação, construção, transformação, importação,

exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou

prestação de serviços.”

Quanto à propaganda enganosa, indução ao erro, bem como as

eventuais contratações “casadas” (operações que obrigam o consumidor a

contratar outro produto simultaneamente), são objeto nos artigos 37,

Parágrafos Primeiro e Terceiro, e 39, especialmente, nos Incisos de I a V.

Ressaltem-se estes artigos, porque pela automação disponível, seja no

terminal bancário que oferece dezenas de opções, seja via sistema telefônico

ou Internet, cada vez mais as Instituições Financeiras necessitam ampliar o rol

de informações, exatamente para que haja clareza cristalina quanto às normas,

os direitos e deveres vinculados a determinado produto ou serviço oferecido.

Para maiores informações consulte o CDC no sítio

<http://www.bb.com.br/docs/pub/atend/dwn/DefesaConsumidor.pdf>.

Com a preocupação de oferecer melhor serviço, as Instituições

Financeiras devem buscar qualificar seus sistemas e dispositivos de segurança

nas diversas frentes de negócio, visto que, apesar da minimização de custos

na área de recursos humanos pela automação crescente, devem ser

realocados investimentos, principalmente, na fácil visualização, compreensão e

http://www.bb.com.br/docs/pub/atend/dwn/DefesaConsumidor.pdf


acesso ao serviço, bem como nos instrumentos de segurança das ofertas

automatizadas, tanto para maior qualidade na prestação dos serviços quanto

para menor número de litígios, o que, certamente, resultará na expressividade

e aceitação da Instituição Financeira no mercado.

2.5.3 Modernização Tecnológica. Já a modernização, com a inserção de um novo padrão tecnológico,

baseado na revolução pela informática, promoveu grandes transformações em

diversos setores da economia. O setor bancário foi um destes setores que mais

concentrou impactos promovidos por este fator, visto que é um setor com

grande utilização de equipamentos eletrônicos.

Na busca por níveis de competitividade mais elevados, a demanda

do setor por equipamentos de informática tem evoluído ao longo dos anos.

Aliado à diversificação dos tipos de serviços oferecidos pelos bancos no Brasil,

a informatização criou um forte diferencial competitivo, ocasionando uma maior

atenção às necessidades dos clientes. Isso possibilitou uma maior qualidade

dos serviços, que são prestados por meio da adoção de novas tecnologias.

Os desenvolvimentos tecnológicos, em torno do negócio bancário,

foram significativos, com impacto positivo no processo de consolidação do

setor. Juntamente com a desregulamentação, é o fator ambiental mais citado

como incentivador deste processo. A desregulamentação bancária seguiu a

maior disponibilidade de informações, via tecnologia e desenvolvimento do

sistema financeiro, diminuindo os custos de transação, o que permite mais

informações aos investidores.

A partir da década de 1990, os bancos passaram a disponibilizar aos

seus clientes, por meio da conexão à Internet, a realização de tarefas que,

anteriormente, só seriam possíveis em um caixa de banco, dentro de uma

agência bancária. Os bancos desenvolveram sistemas de acesso a serviços de

pagamento de contas, transferências intercontas e interbancos (DOC e TED)16,

16A Transferência Eletrônica Disponível (TED) e o Documento de Ordem de Crédito (DOC) são as opções que os bancos disponibilizam para tirar dinheiro da sua conta e depositá-lo em outra conta, mas de um banco diferente do seu. Atualmente, no Banco do Brasil SA pode-se transferir valores a partir de R$ 0,01 (um centavo de Real) para transferência imediata, não havendo mais diferenças de valores ou de tempo para o crédito em outra instituição bancária.


aplicações e resgates de aplicações, saldos e extratos, fornecendo ao cliente a

comodidade de auto-atender-se no conforto de sua casa ou trabalho, sem se

preocupar com tempo e o dinheiro para locomoção até uma agência.

Outra implementação importante para o mercado bancário foi a

introdução do efeito DDA – “Débito Direto Autorizado”, em outubro de 2009,

resultado de uma reengenharia de processos, que promoveu uma grande

novidade tecnológica, com o objetivo fundamental de combater fraudes e

reduzir gastos com papel, impressão de boletos bancários e de postagens dos

mesmos, sendo que, em 2008, mais de 500 milhões de reais foram gastos com

2,4 bilhões de boletos bancários, resquício de uma era bancária que está

ficando cada vez mais distante com a onda de modernização e inovações que

estão acontecendo nas instituições financeiras nas últimas decadas.

Com a reengenharia de cobrança bancária 700 milhões de boletos

impressos deixaram de circular, já no primeiro ano de sua implementação, e

com o advento do “e-boleto” (boleto eletônico), os clientes individuais e,

principalmente, os clientes corporativos poderão acessá-los via internet, no

caixa eletrônico ou até mesmo via celular. O novo sistema de cobrança, via “e-

boleto”, será implantado por fases, pelos 70 bancos que já aderiram, em

aliança estratégica, ao projeto DDA, e que respondem por 99% das cobranças

realizadas no sistema financeiro nacional.17

A mais nova mudança foi noticiada em 26/04/2016, resolução nº

4.480/2016 do Banco Central do Brasil18, e consiste na permissão dada pelo

Conselho Monetário Nacional (CMN) que autorizou aos brasileiros abrirem

conta corrente e caderneta de poupança via Internet. Até então, os novos

correntistas tinham de ir à agência para conseguir iniciar o relacionamento com

uma instituição financeira.

Segundo Sílvia Marques, chefe do departamento de normas do

Banco Central, a ideia é de agilizar o procedimento e também aumentar a

17Projeto DDA – para maiores informações acesse o sítio <http://www1.folha.uol.com.br /folha/dinheiro/ult91u639930.shtml > 18Resolução 4.480/2016 pode ser acessada no sítio do BCB <http://www.bcb.gov.br/pre/ normativos/busca/normativo.asp?numero=4480&tipo=Resolu%C3%A7%C3%A3o&data=25/4/2016 >

http://www.bcb.gov.br/pre/%20normativos/busca/normativo.asp?numero=4480&tipo=Resolu%C3%A7%C3%A3o&data=25/4/2016




segurança, pois argumenta “que para abrir uma conta era necessário apenas

levar um documento às agências e que isso não era garantia de que o papel

era verdadeiro ou não”. Agora, de acordo com ela, as instituições financeiras

poderão fazer novas exigências e checagem de dados. Sílvia deu exemplos de

novos procedimentos que os bancos podem adotar para evitar fraudes e

lavagem de dinheiro, como verificar o local onde está o novo cliente por meio

de GPS, analisar quanto tempo existe a conta de e-mail do cidadão, fazer

reconhecimento facial, de voz ou exigir certificação digital; ou até exigir que a

pessoa faça movimentos específicos para completar as transações.

As mudanças aprovadas pelo CMN e divulgadas pelo Banco Central

fazem parte do programa "Otimiza BC", que foca o aprimoramento dos

processos no sistema bancário. Elas não discriminam, exatamente, quais as

mudanças tecnológicas que deverão ser feitas. A norma apenas prevê que o

banco tem de criar os mecanismos de controle para garantir a segurança da

operação. Conforme Sílvia, “as novidades podem representar um aumento de

custo para as instituições financeiras num primeiro momento por causa da

necessidade de investimentos pesados. Isso dependerá do nível de tecnologia

de cada instituição financeira”.

Vale ressaltar que a resolução estabelece que os bancos que

viabilizarem a abertura de conta de depósito pela internet deverão permitir que

o encerramento dessas contas seja realizado pela mesma via.

A medida absorve – tardiamente – uma exigência de mercado

fundada no dinamismo das transações financeiras e na perda do tempo

tradicionalmente investido nas idas e vindas das agências bancárias.

44 Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil SA

Capítulo III

Vantagem Competitiva com estudo de Caso

- Banco do Brasil SA.

“Não adianta dizer: “Estamos fazendo o melhor que podemos”. Temos que conseguir o que quer que seja necessário.”

Winston Churchill19

3.1 O que é Vantagem Competitiva?

Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E.

Porter no seu best-seller “Competitive Advantage”, que procura mostrar a forma

como a estratégia20 escolhida e seguida pela organização pode determinar e

sustentar o sucesso competitivo.

Segundo Porter(1986), existem dois tipos básicos de vantagens

competitivas: a liderança em custo (ou baixo custo) e a diferenciação, as quais,

juntamente com o âmbito competitivo (enfoque), definem os diferentes tipos de

estratégias genéricas.

Vantagem Estratégica

Alvo

Estratégico

Diferenciação Baixo Custo

Enfoque

Fonte – Estratégias genéricas da Vantagem Competitiva, segundo Porter (1986).

Entende-se por “Estratégia de Diferenciação” a busca em alcançar

vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos

produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados, ou também, pode

significar o uso de produtos ou serviços únicos, com melhor qualidade, melhor

desempenho ou características únicas, que justifiquem preços mais altos. 19Winston Leonard Spencer-Churchill (1874 – 1965) político conservador e estadista britânico, famoso principalmente por sua notável atuação como Primeiro-Ministro do Reino Unido durante a Segunda Guerra Mundial. Ele foi Primeiro-Ministro britânico por duas vezes (1940-45 e 1951-55). 20Estratégia – derivada do grego antigo (stratēgia), tendo significado de "a arte de liderar uma tropa, comandar. Na atualidade, estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.


Para “Estratégia de Liderança em Custos” ou “Baixo Custo”, visa a

aquisição de vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em

geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes, através de

produção em grande escala, acompanhamento cuidadoso dos custos,

gerenciamento de qualidade e outras medidas, procurando a posição de menor

custo na área de atuação negocial da organização.

Quanto à “Estratégia de Enfoque”, objetiva-se alcançar vantagens

competitivas ou pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou

pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais

localizado ou restrito, limitando-se a determinadas fatias de demanda, como

nicho de mercados, grupo de clientes, linha de produtos ou região geográfica.

Assim sendo, a Vantagem Competitiva surge, fundamentalmente, do

valor que uma determinada empresa consegue criar para seus clientes e que

ultrapassa os custos de produção. É definida como a razão pela qual os

clientes escolhem produtos ou serviços fornecidos pela empresa em detrimento

dos produtos e serviços oferecidos pelos seus concorrentes. (PORTER, 1986).

O termo valor aqui aplicado representa aquilo que o cliente está

disposto a pagar pelo produto/serviço; um valor superior resulta da oferta de

um produto/serviço com caracteristicas percebidas idênticas aos da

concorrência, mas por um preço mais baixo, ou, alternativamente, da oferta de

um produto/serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais

do que compensam um preço elevado.

Para Porter, o instrumento básico para diagnosticar a vantagem

competitiva e encontrar formas de intensificá-la, será obtido através da análise

da cadeia de valores da organização, a qual será dividida nas suas atividades

básicas, facilitando a identificação das fontes de vantagem competitiva. Desta

forma, as atividades da cadeia de valores da organização dividem-se em

atividades primárias e atividades secundárias ou de apoio. Este modelo é uma

ferramenta para pensar e avaliar o ambiente interno da organização e auxiliar

no atingimento da “eficiência operacional”.


Figura 1 – Exemplo de Cadeia de Valores Genérica, (Porter, M. 1989, p. 35).

As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à

fabricação do produto ou à prestação de serviço, à logística de entrega do

produto ou serviço ao cliente, à comercialização e ao serviço pós venda. As

atividades de apoio compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura

da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia

e às compras de bens e serviços, ou seja, atividades que dão suporte às

atividades primárias da organização. Cabe salientar que cada atividade deve

ser realizada no seu devido tempo e com a devida ordem.

Segundo PORTER, uma empresa tanto mais constrói valor, o que

lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negócio, quanto mais

consegue agregar sinérgica e, positivamente, as suas atividades de apoio e as

atividades primárias de sua cadeia de valores genérica.

Não há nada que seja, a priori, uma vantagem competitiva, pois esta

vantagem será sempre uma posição relativa dentro do mercado ou segmento

de atuação da organização, sendo algo que a destaca em detrimento da oferta

do concorrente e vai depender de toda uma relação de forças, surgindo deste

entendimento o conceito das “Cinco Forças” que regem a competição de

mercado.

Capítulo III Vantagem Comp

De acordo c

negócio são:

Figura 2 – Adaptaçã

Este conceit

concorrência somente o

bem e de serviço. De c

a cada ramo de negóc

entrantes também dev

denomina de “rivalidad

competitivas:

• Novos En

para um r

mercado,

participant

• Fornecedo

de bargan

negócio, c

qualidade,

rentabilida

ompetitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil S

ordo com Porter, as principais forças comp

aptação gráfica das “Cinco Forças” – (Porter, M.

onceito de forças competitivas expande a

ente ocorre entre empresas que produzem o

. De certa forma, e, considerando as caracterí

negócio: clientes, fornecedores, produtos sub

devem ser vistos como concorrentes. É

lidade ampliada”. A seguir, detalho cada u

os Entrantes – São caracterizados por empre

um ramo de negócio com o objetivo de gan

ado, implicando na diminuição da ren

cipantes do segmento de negócio.

cedores – Esta força competitiva é caracteriz

arganha dos fornecedores sobre as empresas

cio, com ameaças de elevação de preços,

idade, etc., implicando, também, na

bilidade.

47 sil SA

competitivas de um

1989, p.4).

e a ideia de que a

em o mesmo tipo de

racterísticas inerentes

s substitutos e novos

es. É o que Porter

ada uma das forças

mpresas que entram

e ganhar parcelas de

rentabilidade dos

acterizada pelo poder

resas de um ramo de

reços, diminuição de

a diminuição da


• Clientes – Analogamente aos fornecedores, os compradores em

função de seu poder de barganha podem forçar a baixa dos

preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da

qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de

empresas vendedoras entre em concorrência acirrada.

• Produtos/Serviços Substitutos – Esta força competitiva é

caracterizada por empresas que fabricam produtos/serviços

substitutos aos produzidos/servidos por outra empresa. Neste

caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento que

os bens/serviços substitutos ofereçam uma alternativa de preço e

qualidade mais atraente para os consumidores.

• Graus de rivalidade entre os concorrentes – Esta força

competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas de parcelas

de mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio,

podendo assumir diversas formas, tais como: concorrência de

preços, adição de valor a produtos e serviços, e, assim,

sucessivamente.

Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitias tem

intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a empresa se

encontra, podendo representar uma séria ameaça. Este modelo é uma

ferramenta para pensar e avaliar o ambiente externo em que a organização

está inserida e auxiliará na parte do “planejamento estratégico” da empresa.

3.2 Banco do Brasil SA – BB.

3.2.1 Histórico de Criação. Conforme visto no Livro “Banco do Brasil 200 Anos”21, lançado em

2008, o BB passou por várias transformações desde a sua criação:

“Há 200 anos, acontecia fato inédito na história mundial: uma colônia se transformou em império. O Brasil passou a ser a sede da Coroa Portuguesa e em 12 de outubro de 1808, através de alvará do príncipe regente D. João de Bragança, foi criado o Banco do Brasil.

21Livro Banco do Brasil 200 Anos – pode ser encontrado no sítio eletrônico <http://www.bb.com.br/docs/pub/inst/dwn/LivroBB2.pdf>

http://www.bb.com.br/docs/pub/inst/dwn/LivroBB2.pdf


Iniciou suas atividades em 11/12/1809. Mas ele foi exaurido por saques da Corte Portuguesa, em seu retorno a Lisboa, em 1821. Somaram-se a essa “corrida bancária”, o descalabro administrativo e os desmandos financeiros, durante o Primeiro Reinado. Sob intensa oposição política, ele foi finalmente liquidado em 1833.

Passaram-se 20 anos e, em 1853, outro Banco do Brasil, criado dois anos antes pelo Barão de Mauá, fez, por determinação legislativa, sua fusão com um banco privado de emissão, o Banco Comercial do Rio de Janeiro. Essa operação foi liderada pelo Visconde de Itaboraí, considerado o fundador do Banco do Brasil.

Decorridos mais 40 anos, em fevereiro de 1893, as assembleias de acionistas aprovaram a união desse Banco do Brasil com o Banco da República dos Estados Unidos do Brasil, criando o Banco da República do Brasil. Alguns historiadores opinam que esse deve ser considerado o “terceiro Banco do Brasil”.

Finalmente, o decreto no 1.455, de 30/09/1905, aprovou os estatutos do atual Banco do Brasil. Entre outras determinações é considerado liquidado o Banco da República do Brasil, seus bens, direitos e ações foram incorporados ao novo banco. Em dezembro, após entendimentos com os acionistas privados e autorização do Congresso Nacional, o governo passou a deter 50% do capital e o controle administrativo da instituição financeira, que passou a ser denominada, novamente, Banco do Brasil. Inicia-se, assim, a terceira ou a quarta?.– e atual fase jurídica do Banco do Brasil. Apesar de possuir nova personalidade jurídica, as operações (clientes e ativos) e os principais conceitos e objetivos nacionais são os mesmos de 1853 – o início da segunda fase operacional.” (Livro BB2.pdf. 2010. P 10).”

Para ampliar os conceitos históricos, acesso o sítio do “BB#Mais de

200 anos de história”, no endereço eletrônico < http://www45.bb.com.br/docs/ri/

ra2014/ pt/04.htm#mais_de_200_anos_de_historia>.

3.2.2 Posição Atual. Na véspera de completar 208 anos, o BB é líder em ativos, dentre as

instituições financeiras da América Latina. É constituído na forma de sociedade

de economia mista, com participação acionária majoritária da União, sendo um

dos cinco bancos estatais brasileiros. Tem como objetivo principal contribuir de

forma intensa no crescimento econômico, industrial, comercial e social do

Brasil, atuando diretamente em situações pouco atrativas aos bancos múltiplos

privados.

Sua missão, segundo sua filosofia corporativa, é "Ser um banco

competitivo e rentável, promover o desenvolvimento sustentável do Brasil e

cumprir sua função pública com eficiência."

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2014/%20pt/04.htm#mais_de_200_anos_de_historia

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2014/%20pt/04.htm#mais_de_200_anos_de_historia


A sua presença nos agronegócios, financiando boa parte das

exportações e na concessão de crédito com taxas de juros bem acessíveis às

micro e pequenas empresas ao fornecer capital de giro e opções de

investimentos, fazem do BB a instituição mais procurada por pessoas que têm

o interesse de estabelecer uma empresa privada.

Possui conceituados programas na área previdência, capitalização e

seguros. Atende às pessoas de baixa renda através da parceria com o Banco

Postal - Conta Mais, a qual pode ser movimentada ou consultada em qualquer

agência do Banco Postal, nas agências do BB e em toda a sua rede de

autoatendimento BB, Central de Atendimento BB e Internet Banking BB.

Está presente em diversos segmentos culturais e artísticos, no

esporte olímpico brasileiro, no vôlei de quadra e areia, futsal, entre outras

modalidades esportivas, confirma o propósito de participar do crescimento do

Brasil, atuando em diversas áreas.

O Banco participa de empresas controladas e coligadas, em

diversos ramos, tais como:

Cia. de Seguros Aliança do Brasil BB Tecnologia e Serviços

Brasilveículos (seguros de veículos) BB Turismo

Brasilcap (capitalização) Banco Votorantim

Brasilprev (previdência aberta) BB Cartões

BB Previdência (previdência fechada) BB DTVM

BrasilSaúde (seguros de saúde) BV Financeira

BB Consórcios BB Leasing Company

BAMB - Brasilian American Merchant Bank BB Vienna AG

Ativos S.A. BB Securities LTD.

BB Securities LLC. BB Securities Ásia

BB Américas Banco Patagonia

https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasilve%C3%ADculos

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BB_Turismo&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasilcap

https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasilprev

https://pt.wikipedia.org/wiki/BB_Cart%C3%B5es

https://pt.wikipedia.org/wiki/BB_Previd%C3%AAncia

https://pt.wikipedia.org/wiki/Previd%C3%AAncia_fechada

https://pt.wikipedia.org/wiki/BV_Financeira

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BB_Leasing_Company&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BAMB_-_Brasilian_American_Merchant_Bank&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BB_Vienna_AG&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ativos_S.A.&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BB_Securities_LTD.&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BB_Securities_LLC.&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BB_Securities_%C3%81sia&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=BB_Am%C3%A9ricas&action=edit&redlink=1

https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_Patagonia


3.3 Vantagens Competitivas do Banco do Brasil SA.

Segundo Porter(1986), tanto a “Eficácia Operacional” quanto o

“Planejamento Estratégico” são instrumentos utilizados pelas organizações na

construção da vantagem competitiva, sendo:

• Eficácia Operacional a contribuição decorrente de melhores

práticas, que possibilitaram a redução de custos operacionais

através da redução do desperdício, garantindo melhores

resultados;

• Planejamento Estratégico o processo que permitirá à empresa

constituir a diferenciação de quais rumos irá caminhar,

possibilitando a escolha “de o quê fazer”, e, principalmente,

“de o quê não fazer”, orientando suas competências perante

as ameaças e oportunidades, para que, assim, possa criar

valor a seus atuais e potenciais clientes.

Nota da autora –

I – As demonstrações contábeis22 estão representadas no Relatório Anua do

Banco do Brasil23 e marca o compromisso com a transparência de práticas

22As demonstrações contábeis são o conjunto de informações que devem ser obrigatoriamente divulgadas, anualmente, segundo a lei 6404/76, pela administração de uma sociedade por ações e representa a sua prestação de contas para os sócios e acionistas. A prestação anual de contas é composta pelo Relatório da Administração, as Demonstrações Contábeis e as notas explicativas que as acompanham, o Parecer dos Auditores Independentes e o Parecer do Conselho Fiscal. As demonstrações contábeis são relatórios extraídos da contabilidade após o registro de todos os documentos que fizeram parte do sistema contábil de qualquer entidade em um determinado período. Essas demonstrações servirão para expressar a situação patrimonial da empresa, auxiliando assim os diversos usuários no processo de tomada de decisão. As demonstrações contábeis deverão obedecer aos critérios e formas expostos na Lei 6404/76, onde estão estabelecidas quais as demonstrações que deverão ser elaboradas pelas empresas, sejam de capital aberto ou não. A Lei 6404/76 estabelece que as empresas de capital aberto devam publicar as suas demonstrações contábeis ao final de cada exercício social. 23Relatório Anual BB 2015 – Desde 17/06/2015 disponível na versão online, apresenta as principais realizações do Banco no período, bem como as principais estratégias corporativas, os desafios em sustentabilidade e as ações previstas para alcançá-los. O BB segue as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), metodologia de prestação de contas reconhecida internacionalmente. A GRI é uma organização global que define padrões para os relatos das performances em sustentabilidade das empresas, fazendo com que a prestação de contas seja


administrativas e negociais, que se refletem na missão de ser um “Banco de

Mercado com Espírito Público” e por isso, procurarei apresentá-lo como prova

factível das vantagens competitivas aqui enumeradas.

II – Devido à extensa literatura sobre fatores competitivos, tomarei a liberdade

de guiar-me por itens abordados na vasta literatura de “Fatores Críticos de

Sucesso” (FCS), além de itens analisados no artigo de Mauro L C Campello e

Israel Brunstein, “Uma Análise Competitiva dos Bancos de Varejo no Brasil”24

para apontar as vantagens competitivas do BB, totalizando em doze fatores

competitivos.

III – Quando necessário, também utilizarei-me de matérias ou artigos

disponíveis em meio eletrônico, derivados de mídia espontânea, como

constatação dos fatores aqui abordados.

3.3.1 Cadeia de Valores. FCS25 - Para Porter(1989), este fator representa o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar formas de intensificá-la. Este modelo é uma ferramenta para pensar e avaliar o ambiente interno da organização e auxiliar no atingimento da “eficiência operacional”.

Perfil Institucional BB26 - Modelo de Negócios – Formamos um conglomerado financeiro que visa à competitividade e rentabilidade, gerando valor aos acionistas e ao País e promovendo ações que beneficiem toda a sociedade. Nossas atividades são divididas em seis segmentos descritos abaixo. Para desenvolver propostas de valor adequadas aos diferentes perfis de clientes nesses segmentos, o Banco possui modelos de atendimento, amplo portfólio de produtos e serviços e diferentes abordagens em comunicação.

cada vez mais transparente, visualize a integra no link < http://www45.bb.com.br/ docs/ri/ra2015/pt/02.htm > - Mensagem da Administração. 24Campello, Mauro Luiz C. & Brunstein, Israel – artigo “Uma Análise da Competitividade dos Bancos de Varejo no Brasil”. – Disponível em < http://revista.feb.unesp.br/index.php/ gepros/article/view/21/19 > Acesso em 22 de junho de 2016. 25FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de uma Eficiência Operacional eficaz. 26Perfil da Institucional BB – Modelo de Negócios – Acesse o sítio < http://www45.bb. com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#modelo_de_negocios > para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/%20docs/ri/ra2015/pt/02.htm

http://www45.bb.com.br/%20docs/ri/ra2015/pt/02.htm

http://revista.feb.unesp.br/index.php/%20gepros/article/view/21/19

http://revista.feb.unesp.br/index.php/%20gepros/article/view/21/19

Capítulo III Vantagem Comp

Figura 3

Banco d

- Regul

- FuncTreinam

- SocieAmbienTecnolo

- Acion

- Govere RepaPública

- ClientFinanceCredibi

- EstraMercadExperiêde Des

- OpeGestãoMeios d

ompetitiva com estudo de Caso – Banco do Brasil S

gura 3 – Diagrama representativo da Cadeia de

nco do Brasil SA

eguladores – Regulamentações, Controle e F

Funcionários – Cultura Organizacional, inamento e Desenvolvimento e Carreira.

ociedade – Inclusão Social, Respeito Cubiental, Geração de Emprego e Renda e Innologias Sociais.

cionistas – Dividendos e Juros sobre Capital

overno – Dividendos e Juros sobre Capital epasses, Projetos de Infraestrutura e Execu

blicas.

lientes – Produtos, Serviços e Conveniêncanceira, Relacionamentos Duradouros dibilidade.

stratégias – Rentabilidade e Gestão de Carcado com Espírito Público, Apoio a Poeriência dos Clientes, Capilaridade e Distrib

Desenvolvimento Econômico.

Operações – Intermediação Financeira, stão de Recursos, Seguros, Previdência e

s de Pagamento e Tecnologia de Informaç

53 sil SA

ia de Valores - Fonte

e e Fiscalização.

al, Capacitação e

Cultural, Cuidado e Investimentos em

ital Próprio.

ital Próprio, Fundos ecução de Políticas

iências, Consultoria os e Solidez e

Capital, Banco de Políticas Públicas, istribuição e Agente

ira, Investimentos, ia e Capitalização, ação.


3.3.2 Competitividade. FCS27 - Este fator representa a posição de uma organização e onde ela se encontra em relação aos concorrentes.

BCB28 – ranking das instituições bancárias brasileiras, posição em dezembro/2015, com balancetes processados até 11 de abril de 2016.

Instituição Total de Ativos (valor monetário e R$ mil)

Banco do Brasil SA 1.438.964.956

Banco Itaú SA 1.285.393.163

Caixa Econômica Federal 1.203.756.044

BNDES 925.858.356

Banco Bradesco SA 905.117.499

Banco Santander SA 681.734.679

Fonte: Banco Central do Brasil

Perfil Institucional BB29 – [X] Maior instituição financeira da América Latina em ativos, que somavam R$ 1,51 trilhão em dezembro de 2015, o Banco do Brasil S.A. (BB) é referência em confiança e solidez e destaca-se em vários segmentos e indicadores.[X]

Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos30 ocorridos em 2015 – Ocupamos a 41ª posição (US$ 6,5 bilhões) no ranking mundial “Top 500 banking brands 2015”, elaborado pelo Brand Finance e publicado na revista The Banker.

Mantivemos a liderança na categoria Bancos do Top of Mind 2015, conquistada desde a primeira edição, em 1992. A pesquisa é realizada anualmente pelo Instituto Datafolha e premia as marcas mais lembradas pela população brasileira.

Segundo levantamento da revista Forbes, somos a 133ª maior empresa do mundo.

27FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 28BCB – Disponível no sítio <https://www3.bcb.gov.br/informes/?wicket:interface=:1:2::: > para maiores informações. 29Perfil Institucional BB – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm > para maiores informações. 30Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – ocorridos em 2015 – Disponível no endereço eletrônico < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.

https://www3.bcb.gov.br/informes/?wicket:interface=:1:2:::

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm



Ocupamos a terceira melhor colocação entre as empresas brasileiras e a 126ª posição no ranking “500 Maiores Empresas do Mundo”, elaborado pela revista Fortune.

Em dezembro de 2015, passamos a integrar o Índice Euronext Vigeo – Emerging 70, que listou as 70 empresas com o mais avançado desempenho econômico, ambiental e social na região dos mercados emergentes. O índice foi criado para suprir o interesse de investidores, principalmente europeus, que prezam pela transparência e informações confiáveis, não apenas financeiras, mas também de RSA e corporativa.

Revista Exame31 – Caderno Negócios – atrigo publicado em 02/06/2016, as 12h14minh – “Os 20 maiores bancos do Brasil em valor de ativos”, por Karin Salomão. – [X] “O Banco do Brasil continua sendo a maior instituição do setor, com R$ 1,443 trilhão em ativos.” [X]

3.3.3 Gestão de Marca. FCS32 - Este fator alimenta expectativas e comunica a "promessa" de um produto, apresenta seu diferencial frente aos concorrentes e torna uma empresa única.

Perfil Institucional BB – Gestão da Marca33 – A essência da marca construída com base no conceito de banco de mercado com espírito público traz o ecossistema, a missão, a visão, os valores e a crença do BB. Com o desenvolvimento do modelo de gestão da marca BB, ela passa a ser tratada como um ativo estratégico que pode gerar diferenciação e valor para o negócio.

Essa gestão envolve a busca por oportunidades de exposição e assimilação de percepções positivas, em um processo que também inclui o controle de uso no Brasil e no exterior, com todos os públicos de interesse do Conglomerado. Para isso, definimos políticas, arquitetura e nomes de produtos e serviços, monitoramos as aplicações da identidade visual, garantimos a proteção legal das marcas institucionais e dos produtos e avaliamos possibilidades de licenciamento e associação de marcas.

A estratégia da marca Banco do Brasil tem como premissa orientar as estratégias de negócios, assim como a comunicação, os patrocínios e as ações de marketing esportivo e cultural, garantindo a coerência desde o discurso até a prática e com a finalidade de alcançar nossa visão de futuro.

31Exame.com – Acesse o sítio < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-20-maiores-bancos-do-brasil-em-valor-de-ativos > para maiores informações. 32FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 33Perfil Institucional BB – Gestão de Marca – Estratégias – Pontos Fortes BB – Acesse o sítio <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/06.htm#pontos_fortes > para maiores detalhes.

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-20-maiores-bancos-do-brasil-em-valor-de-ativos

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-20-maiores-bancos-do-brasil-em-valor-de-ativos

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/06.htm#pontos_fortes


Nesse contexto, a comunicação tem o importante papel de apoiar a estratégia de negócios do Banco e de melhorar a experiência dos diversos públicos em relação à marca.

Assim, em 2015, iniciamos campanha de comunicação para fortalecer o nosso posicionamento e consolidar a nossa identidade destacando atributos da marca diferenciadores no mercado e, por isso, adotamos o conceito de linha criativa “Esse é o nosso jeito de ser banco”.

Case Banco do Brasil – “Todo Seu”34– sobre reposicionamento de marca em 2006.

Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos35 ocorridos em 2015 – No concurso Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública, fomos reconhecidos pelo trabalho educacional que visa disseminar e promover o respeito à ética.

Ficamos em 5º lugar no ranking “As marcas brasileiras mais valiosas do Brasil 2015”, da Interbrand.


Recebemos o certificado TOP Socially Devoted no Engage Prague 2015, que reúne as melhores empresas em marketing, mídias sociais e inovação.

Segundo levantamento da revista Forbes, somos a 133ª maior empresa do mundo.

Ocupamos a terceira melhor colocação entre as empresas brasileiras e a 126ª posição no ranking 500 Maiores Empresas do Mundo, elaborado pela revista Fortune.

3.3.4 Gestão de Risco / Segurança. “Se os bancos lidam com recursos financeiros de terceiros, a importância da segurança é fundamental para os clientes dos mesmos, tanto que este tema foi enfatizado no Congresso e Exposição de Tecnologia da Informação das Instituições Financeiras (CIAB) e deverá receber investimentos continuados, conforme Costabile & Azevedo (2003)”.[X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 92)

34Case Banco do Brasil – “Todo seu” – Disponível no sítio < http://www.bb.com.br/docs/pub/ inst/dwn/Trocadefachadas.pdf > para maiores informações. 35Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.

http://www.bb.com.br/docs/pub/%20inst/dwn/Trocadefachadas.pdf

http://www.bb.com.br/docs/pub/%20inst/dwn/Trocadefachadas.pdf



Perfil Institucional BB – Gestão de Riscos36 – Realizamos investimentos constantes em sistemas, políticas e processos para garantir a segurança das instalações e das informações, avaliando o ambiente externo e possíveis causas para criar mecanismos de controle. Nossos funcionários são treinados em eventos e campanhas para fortalecer a cultura de segurança institucional. Em 2015, realizamos Seminários de Segurança Institucional em 12 estados.

Em 2015, investimos em ações para reduzir perdas operacionais com fraudes eletrônicas, especialmente a clonagem de cartões, promovendo a substituição de quase 12 milhões de plásticos com tarja magnética por outros com a tecnologia de chips, que garante maior segurança nas transações bancárias. Essa iniciativa permitiu uma redução drástica de 86% com perdas nesse tipo de fraude. Durante o ano, também conquistamos o Prêmio E-Finance na categoria Educação e Treinamento, com o case – Programa de Conscientização em Segurança da Informação.

Também monitoramos constantemente processos, serviços e produtos para evitar que sejam usados em práticas ilícitas relacionadas à lavagem de dinheiro, ao financiamento do terrorismo e à corrupção. Entre as várias iniciativas merece destaque o aprimoramento dos controles realizados sobre o registro de provisionamento para saques em espécie de valor igual ou superior a R$ 100 mil, por meio de novas soluções tecnológicas.

3.3.5 Agilidade / Inovação / Tecnologia. Agilidade – “Refere-se à rapidez com que um banco reage às mudanças do mercado, a um ataque da concorrência, às oportunidades ou às solicitações dos clientes. [X] Para Porter (1986) a agilidade de atuação no mercado é um diferencial competitivo.” (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 86).

Perfil Institucional BB – Mensagem da Administração37 – “Nossos constantes esforços para a melhoria da eficiência operacional permitiram alcançar conquistas importantes, como a queda de 86% no número de fraudes com cartões, com a substituição dos plásticos e o envio de SMS aos clientes no momento da compra. Em dezembro, também atingimos a marca de sete meses seguidos fora da lista dos cinco bancos com maior número de reclamações no ranking do BACEN, uma mostra de que os esforços para aprimorar o atendimento têm sido efetivos”.

36Perfil Institucional BB – Gestão de Riscos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/05.htm#gestao_de_riscos > para maiores detalhes. 37Perfil Institucional BB – Mensagem da Administração - Disponível em < http://www45.bb. com.br/docs/ri/ ra2015/pt/02.htm > para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/05.htm#gestao_de_riscos


Perfil Institucional BB – Rede de Atendimento38 - Agilidade Operacional - “Os canais de atendimento automatizados são um importante diferencial, agilizando e facilitando o acesso a uma ampla gama de produtos e serviços. Em 2015, eles foram responsáveis por 96,1% das transações – somente no Banco24horas elas somaram 145 milhões –, total 20% superior ao registrado no ano anterior. O percentual de transações realizadas pelo BB mobile e internet banking foi de 59,8% no ano”.

“Outro importante avanço foi ter encerrado o exercício com 13,9 mil terminais com dispositivos biométricos e 23,2 milhões de clientes aptos a usar essa tecnologia. A cada dia, cerca de 3 milhões de transações são validadas exclusivamente dessa forma”.

Inovação – “Os bancos podem ser considerados um mercado de commodities, pela semelhança de seus produtos e serviços (PORTER, 2000). A busca pela inovação como fator de diferenciação é frequente, [X] Isso leva os bancos, e outras instituições financeiras, a criar novas alternativas de investimento além de reorganizar suas estruturas. Uma estratégia ideal de tornar obsoletos os produtos ou serviços do concorrente, segundo Krause (1996), é a inovação. Quando um banco lança no mercado um novo produto ele já sabe que em pouco tempo os concorrentes o copiarão (CAMPELLO, 2004)”.[X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 89)

Perfil Institucional BB39 – Atendimento Pessoa Física – Canais Digitais – Elegemos a Experiência do Cliente como centro da nossa estratégia de atuação na área digital, desenvolvendo ofertas relevantes e promovendo a interação com soluções em produtos, serviços e canais que superem suas expectativas.

Fazem parte das nossas premissas de atuação em negócios digitais a adoção de métodos de trabalho ágeis, direcionados pelas necessidades, pelos perfis e pelas expectativas dos clientes; a transformação da área de TI, cuja orientação vem evoluindo de sistemas para serviços e APIs; e a criação de condições para o estabelecimento de parcerias estratégicas que consolidem a posição de liderança do BB também no ambiente digital.

O design de soluções, processos e interfaces com foco na experiência do cliente tem a simplicidade como principal atributo e a obsessão em servir ao cliente, entendendo o seu

38Perfil Institucional BB – Rede de Atendimento – Agilidade Operacional – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#rede_de_atendimento > para maiores informações. 39Perfil Institucional BB – Atendimento Pessoa Física – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#clientes > para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#rede_de_atendimento

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#clientes


perfil, o seu contexto e o seu momento de vida. As soluções devem ser digitais de ponta a ponta, de forma que garantam a continuidade e a consistência de serviços, com uma visão integrada de canais.

Em 2015, a atuação em negócios digitais concentrou esforços no lançamento do novo portal bb.com.br, [X]. O novo portal é mais intuitivo e baseado nas necessidades do cliente, de acordo com seu contexto.

Outra frente de trabalho relevante com continuidade em 2015 foi a transformação da plataforma de TI, conferindo-lhe mais flexibilidade e agilidade. Lançamos o modelo Estilo Digital, [X]. Atentos às novas tecnologias e ao novo perfil de clientes, mais conectados, inovamos com a implementação do atendimento digital para os clientes de alta renda. Nesse novo modelo, os clientes recebem, além dos benefícios já existentes, atendimento por meio de ferramentas exclusivas (mensagens instantâneas, videochats, e-mails e telefonemas), horário estendido de 8h às 22h e orientação por especialistas, que ajudam na gestão dos recursos financeiros, desde investimentos até previdência. Nesse contexto, o Banco do Brasil Estilo Digital concede também atendimento presencial agendado.

Outra mudança em fase de testes é o conceito de agência fluxo, que prevê o atendimento a todos os clientes e usuários, independentemente da agência de relacionamento.

Em 2015, mudamos a plataforma de relacionamento com clientes, por meio do celular. A partir de janeiro, os clientes passaram a usar nova interface e navegação, considerando a experiência integrada entre os canais digitais. No primeiro semestre, implantamos o ourocard-e, solução em que o cliente gera cartões virtuais para comprar pela internet, com segurança e comodidade.40 No segundo semestre, apresentamos uma opção inovadora no segmento bancário, o financiamento de veículos pelo celular47, em que o cliente pode realizar a operação inteira de forma automatizada. Atualmente, o mobile responde por mais de 6,3% das operações de financiamento de veículos, das quais 65% são realizadas fora do horário de expediente. O volume em operações chega a R$ 19 milhões contratados.

Desde agosto, o mobile permite que os clientes respondam à Análise de Perfil do Investidor e realizem a primeira aplicação em fundos pelo canal47. Essa alternativa permitiu a captação de R$ 2,8 bilhões em investimentos.

40Inovação BB – cartões ourocard-e – financiamento de veículos pelo celular – Análise de Perfil do Investidor via celular com Aplicações em Investimentos pela mesma via – Gerenciamento de finanças e atendimento para cartões.


Para 2016, diversas iniciativas estão em desenvolvimento para facilitar o relacionamento com nossos clientes e alavancar negócios pelos canais digitais, que demandam custos menores. Um exemplo são os aplicativos de gerenciamento de finanças e de atendimento para cartões47.

Tecnologia – “A tecnologia talvez tenha sido o maior responsável pelo aumento da competitividade e modernização dos bancos de varejo. O setor bancário, como os demais setores da economia, vem passando por várias mudanças ao longo dos últimos anos sempre na busca de crescimento, o que gera uma forte competição dentro do setor (LEITE, 1996), além de procurar prestar um melhor serviço aos clientes e usuários de seus serviços. A tecnologia se posiciona como um elemento chave para tal crescimento, diferenciação e redução de custos. Além disso, a tecnologia torna-se necessária para o desenvolvimento de novos negócios geográficos e na busca de novos mercados” (COSTABILE, 2002) [X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 92).

Perfil institucional BB41 - Estratégia Pontos Fortes BB – Tecnologia de Informação – Os investimentos em TI reduzem custos, melhoram os controles e a segurança da informação, liberam os funcionários para que atuem com os clientes e em projetos estratégicos e minimizam o impacto ambiental das atividades do Banco.

Premiações e Reconhecimentos42 ocorridos em 2015 –. Fomos listados pela consultoria DOM Strategy Partners como uma das empresas mais inovadoras no relacionamento com o consumidor no Brasil, sendo a instituição financeira que melhor pontuou.

Fomos considerados pela empresa SocialBakers, o banco brasileiro com melhor atuação no Twitter, na categoria Socially Devoted, que premia as empresas mais atuantes nas redes sociais.

Revista Exame43 – Caderno Negócios – atrigo publicado em 27/01/2016, as 09:33 h – “Como o BB está se modernizando com a ajuda dos funcionários” – por Luísa Melo. – [X] Ainda neste ano, o Banco do Brasil deve disponibilizar em seu mobile banking um recurso que vai permitir ao cliente identificar as agências onde as filas estão menores na hora em que ele precisar ir até elas.

41Perfil Institucional BB – Estratégia Pontos Fortes BB – Tecnologia de Informação – Acesse o sítio <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/06.htm#pontos_fortes > para maiores informações. 42Premiações e Reconhecimentos – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ ra2015/pt/10.htm > para maiores informações. 43Revista Exame – Acesse o sítio < http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/como-o-bb-esta-se-modernizando-com-a-ajuda-dos-funcionarios > para maiores informações.

http://www.exame.com.br/topicos/banco-do-brasil

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/06.htm#pontos_fortes

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2015/pt/10.htm

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2015/pt/10.htm

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/como-o-bb-esta-se-modernizando-com-a-ajuda-dos-funcionarios

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/como-o-bb-esta-se-modernizando-com-a-ajuda-dos-funcionarios


A novidade é a ideia vencedora do programa Pensa BB, que instiga os funcionários a criar soluções inovadoras para o banco. As melhores propostas foram premiadas na noite de ontem (26) durante uma cerimônia em Brasília.

A escolha é baseada nos seguintes critérios: alinhamento estratégico, ineditismo, potencial financeiro e benefícios potenciais, aplicabilidade e viabilidade de implementação.

Nesta edição, foram apresentadas 3.265 soluções para os 10 desafios propostos pelo banco, grande parte (1.038) para a área de tecnologia. Do total, 58 foram selecionadas e, em algum momento, serão implementadas. A partir delas, são eleitas as melhores.

De todas as propostas, 62% foram apresentadas por trabalhadores da rede agências.

Na próxima edição, a empresa estuda envolver não só sua equipe, mas também os correntistas.

Em 2014, o banco testou um piloto do Pensa BB, voltado apenas para a vice-presidência de risco e crédito. Nele, 220 ideias foram registradas e 29 selecionadas.

A vencedora delas já está no ar: um portal de renegociação de dívidas, pelo qual já foram recuperados mais de 2,2 bilhões de débitos.

Além do Pensa BB, o Banco do Brasil tem um programa de inovação voltado exclusivamente para os gestores das agências de varejo e também organizou, no ano passado, um hackathon de tecnologia entre os funcionários. [X]

Terra On Line44 – Caderno Tecnologia – ComputerWorld – em 05/05/2015, as 06h18min h – “Na área bancária, fornecedores de TI acham novo formato de venda”, por Adilson Herrero – O cenário inflacionário do passado conduziu e impulsionou o sistema financeiro brasileiro para um "regime eletrônico” acelerado, pelo emprego eficaz da tecnologia, tanto para a automação de agências, como para introdução de meios alternativos baseados em tecnologia. Em sintonia com as mudanças do mercado financeiro e face ao crescimento da competição, os bancos vêm se estruturando para suportar o crescimento do número de clientes e o lançamento contínuo de produtos e serviços em prazos cada vez mais curtos. [X] Por outro lado, a tecnologia vem continuamente sendo utilizada para reduzir e otimizar custos, adequar as estruturas, buscar as melhores oportunidades para aplicar o capital e consequentemente elevar a capacidade de competição frente aos concorrentes. Neste período econômico, que

44Terra on Line – Acesse o sítio < http://computerworld.com.br/na-area-bancaria-fornecedores-de-ti-acham-novo-formato-de-venda > para maiores informações.

http://www.exame.com.br/topicos/inovacao

http://computerworld.com.br/na-area-bancaria-fornecedores-de-ti-acham-novo-formato-de-venda

http://computerworld.com.br/na-area-bancaria-fornecedores-de-ti-acham-novo-formato-de-venda


atravessamos desde 2013, com importantes reflexos no mercado financeiro brasileiro, os bancos vêm tomando uma série de medidas para reposicionar o negócio em um cenário ainda turbulento. Com os indicadores da economia demonstrando fracos resultados, investimentos sendo realizados com maior cautela, juros e dólar em alta, a busca por eficiência e produtividade vêm norteando as ações nas mais diferenciadas áreas das instituições. Porém, simultaneamente aos movimentos de corte de custos e aumento de produtividade, os bancos estão investindo em inovação e ações que reflitam em aumento de lucro. [X]

3.3.6 Produtividade. FCS45 - Este fator representa a quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização em relação aos recursos utilizados no processo produtivo. As organizações que usam menos recursos para produzir uma quantidade específica de produtos são mais produtivas do que aquelas que precisam de mais recursos para produzir o mesmo nível.

Perfil institucional BB46 - Desempenhos dos negócios – [X] O cenário desfavorável não impediu que nosso Conglomerado tivesse um resultado positivo durante o ano. Alcançamos lucro líquido de 14,4 milhões, 28% superior ao de 2014, e o lucro líquido ajustado – que exclui os efeitos de itens extraordinários – atingiu R$ 11,5 bilhões no ano, resultado 2,2% superior ao do ano anterior.

A operação Cateno, que deu à Cielo a gestão dos cartões de crédito e débito da marca Ourocard, somou R$ 3,2 milhões no lucro líquido do período.

Entre as medidas que permitiram a performance positiva estão a diversificação dos negócios e o controle das despesas. A gestão eficiente permitiu que o índice de eficiência atingisse 40,8% e as despesas administrativas permanecessem dentro do Guidance 2015 e abaixo da inflação do período, crescendo 6,9%. A margem financeira bruta, que aumentou 13,3%, teve um bom desempenho pelo incremento nas operações de crédito por causa do processo de reprecificação da carteira, iniciado em 2014, dentre outros fatores.

Perfil Institucional BB – Desempenho dos Negócios – Resultados Consolidados – Eficiência e produtividade47 –

45FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 46Perfil Institucional BB – Desempenho dos Negócios – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ ri/ra2015/pt/07.htm#resultados_consolidados> para maiores informações. 47 Perfil Institucional BB – Desempenho dos Negócios – Resultados Consolidados – Eficiência e Produtividade – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ ra2015/pt/07.htm#resultados_consolidados > para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/docs/%20ri/ra2015/pt/07.htm#resultados_consolidados

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2015/pt/07.htm#resultados_consolidados

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2015/pt/07.htm#resultados_consolidados


No Banco do Brasil, temos buscado melhorar a eficiência operacional e a produtividade com um rígido controle de despesas administrativas, de pessoal e operacionais. Durante o ano de 2015, as despesas administrativas somaram R$ 34,5 bilhões, valor 6,9% superior ao de 2014 e dentro do planejado. O Índice de Eficiência encerrou o ano em 40,8%.

Índice de Basileia48 – O Índice de Basileia III do Banco do Brasil alcançou 16,13% em dezembro de 2015, percentual acima do mínimo regulatório. O Patrimônio de Referência do Banco alcançou R$ 135,6 bilhões.

3.3.7 Capilaridade / Rede de Atendimento. Capilaridade – “No jargão bancário, está relacionada com a distribuição da rede de agências ou pontos de atendimento de um banco pelo território nacional, ou seja, a presença física da instituição na maior parte possível do país, bem como nos pontos estratégicos onde se encontram novas possibilidades de negócios a serem exploradas. [X].” (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 86)

Perfil Institucional BB – Estratégias – Pontos Fortes – Capilaridade49 – Quanto à rede de atendimento bancário, o BB dispõe da [X] maior rede de atendimento no País e no exterior entre as instituições financeiras brasileiras.

Presente em 99,7% do território nacional com a rede própria, canais correspondentes (Banco Postal e MaisBB) e rede compartilhada (Tecban, Caixa Econômica Federal – CEF – e Banco Regional de Brasília – BRB). Promovemos a bancarização, viabilizando a inclusão bancária de milhares de pessoas e fomentando cadeias produtivas locais.

Esse pioneirismo ajuda a reforçar a reputação institucional e qualifica os vínculos com as comunidades locais, enquanto a dispersão geográfica contribui para o aproveitamento de oportunidades de negócios decorrentes da mobilidade social no Brasil.

Perfil Institucional BB – Rede de atendimento interna50– Com 67,7 mil pontos, a nossa rede de atendimento privilegia a acessibilidade e a inclusão. São 5.429 agências – o maior número de agências bancárias do Brasil, com 24% do total –, 1.799 postos de atendimento e 10.386 postos de atendimento

48Índice de Basileia ou Índice de Adequação de Capital: Requerimento mínimo de capital baseado em recomendações internacionais emitidas pelo BCBS (Basel Committee on Banking Supervision), o comitê de supervisão bancária do BIS (Bank for International Settlements), Suíça. O índice mínimo estabelecido pelo Banco Central Brasileiro é de 11%. 49Perfil Institucional BB – Estratégias – Pontos Fortes BB – Capilaridade – Acesse o sítio <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/ pt/06.htm #pontos_fortes > para maiores informações. 50Perfil Institucional BB – Rede de atendimento interno – Acesse o sítio <http://www45 .bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#rede_de_atendimento> para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/%20pt/06.htm#pontos_fortes


eletrônico. A rede compartilhada tem 35.708 pontos de atendimento, sendo 18.550 do Banco24horas, um aumento de 10,5% em relação a 2014. A rede de correspondentes, identificada pela marca MaisBB, somava 14.361 pontos de atendimento e estabelecimentos conveniados no fim de 2015, entre os quais 6.155 pontos do Banco Postal.

Os canais de atendimento automatizados são um importante diferencial, agilizando e facilitando o acesso a uma ampla gama de produtos e serviços. Em 2015, eles foram responsáveis por 96,1% das transações – somente no Banco24horas elas somaram 145 milhões –, total 20% superior ao registrado no ano anterior. O percentual de transações realizadas pelo BB “mobile” e “internet banking” foi de 59,8% no ano.

Perfil Institucional BB – Rede de atendimento externa51 - No fim de 2015, o BB somava 38 unidades próprias em 23 países, além de manter acordos com 859 instituições financeiras e, assim, garantir a presença em 105 países.

Na Argentina, atuamos por meio do Banco Patagônia – cujo controle adquirimos em 2011 –, que mantém 199 pontos de atendimento e está presente em todas as províncias.

Nos Estados Unidos, o Banco do Brasil Américas tem seis agências e, por meio de convênios, oferece rede superior a 65 mil terminais para saques e demais serviços.

Na Europa, a reestruturação da plataforma tecnológica e de negócios BB prevista para 2015 teve como foco a incorporação da Agência Milão pelo BB AG, passando a ser denominada BB AG Sucursal Itália.

Na Ásia, temos rede de atendimento e mão de obra especializada, com destaque para China e Japão.

Jornal “O Globo” – Caderno Negócios e Finanças52 – artigo publicado em 18/07/2014 e atualizado as 18:32h – “Bradesco, BB, Itaú e Santander vão unificar caixas eletrônicos no Banco24Horas”, por Ana Paula Ribeiro – SP - Os maiores bancos do Brasil fecharam um acordo que possibilitará a expansão da rede compartilhada de terminais de autoatendimento da rede Banco24Horas. A expectativa é que em um prazo de quatro anos parte dos caixas eletrônicos das instituições financeiras seja substituída por terminais que podem ser acessados por clientes de diferentes bancos. — Isso vai garantir um aumento de eficiência e maior capilaridade.

51Perfil Institucional BB – Rede de atendimento externo – Acesse o sítio < http://www45. bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/04.htm#rede_de_atendimento> para maiores informações. 52Jornal “O Globo” – Caderno Negócios e Finanças – Disponível no sítio < http://oglobo.globo.com/economia/negocios/bradesco-bb-itau-santander-vao-unificar-caixas-eletronicos-no-banco 24horas-13298723 > para maiores informações.

http://oglobo.globo.com/economia/negocios/bradesco-bb-itau-santander-vao-unificar-caixas-eletronicos-no-banco%2024horas-13298723

http://oglobo.globo.com/economia/negocios/bradesco-bb-itau-santander-vao-unificar-caixas-eletronicos-no-banco%2024horas-13298723


O cliente bancário será o principal beneficiado com esse acordo — afirmou Jaques Rosenzvaig, diretor-geral da TecBan, companhia que administra a rede Banco24Horas. [X]

3.3.8 Fidelização / Satisfação. “Segundo Griffin (2001), a fidelidade de um cliente está relacionada ao seu comportamento de compra. A autora diz que “um cliente fiel repete suas compras regularmente; compra diferentes linhas de produtos e serviços; recomenda a empresa e seus produtos a outras pessoas; demonstra ser imune à pressão da concorrência; e pode tolerar uma falha ocasional sem desertar, graças à relação estabelecida por um serviço habitualmente bom”. [X] Este processo envolve uma “escala de fidelização” na qual os clientes vão evoluindo: cliente presumido; cliente potencial qualificado; cliente que concretiza a primeira compra; cliente frequente; cliente habitual (ou fiel) e cliente “pregador”, ou seja, um divulgador espontâneo. À medida que o cliente vai subindo nessa escala, seu grau de fidelidade vai crescendo, ou seja, são criados vínculos entre o cliente e a instituição. (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 88).

Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakeholders53 – Clientes – Conhecer os clientes e seus anseios é essencial para poder oferecer a eles soluções de forma assertiva. Por isso, investimos em sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM), na eficiência operacional e no aprimoramento dos canais de atendimento, visando proporcionar a melhor experiência aos usuários. Em nosso atual modelo de negócios, os clientes são segmentados em três grupos: pessoas físicas, pessoas jurídicas e governo. Oferecemos soluções e portfólios específicos para cada um desses clientes.

A mudança no comportamento do consumidor bancário, que utiliza cada vez mais canais digitais para se relacionar com seu banco, apresenta-se como uma grande oportunidade para realização de negócios e melhoria no relacionamento.

Para aproveitar essas oportunidades, revisamos nossa estratégia de atuação com os clientes de varejo.

Na área de CRM, os destaques do período são o desenvolvimento de ferramenta para identificação de clientes com risco de evasão de margem de contribuição; a realização de interações on-line com os clientes via Portal BB; o desenvolvimento de projeto de interações via mobile, com conclusão prevista para fevereiro de 2016; e a integração com bases de fontes externas, para realização de ações de

53Perfil Institucional BB – Relacionamentos com Stakeholders – Clientes – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#clientes > para maiores informações.




relacionamento e negociais de acordo com o comportamento do cliente.

No Banco do Brasil, temos o desafio de conquistar os consumidores da base da pirâmide econômica, que são os mais numerosos, e atrair seus recursos para o ambiente financeiro formal. Essa tarefa torna-se ainda mais complexa por conta das características desse público que influenciam as decisões, como grau de escolaridade e poucos recursos disponíveis para investimento, entre outras.

Pessoa jurídica – Para o atendimento às pessoas jurídicas, agências exclusivas com horário de atendimento diferenciado contribuem para o relacionamento personalizado e a oferta de soluções mais assertivas. O Gerenciador Financeiro é uma plataforma on-line que permite a realização de operações, oferecendo agilidade e facilidade a esse público. Em agosto de 2015, foi disponibilizada nova versão web do aplicativo, passando a oferecer novas funcionalidades e layout totalmente reformulado. Em dezembro, disponibilizamos aos clientes pessoas jurídicas nova versão do Gerenciador Financeiro Mobile para usuários de smartphones com sistema operacional Windows Phone.

Nos segmentos Corporate e Empresarial foram adotadas novas estratégias. A Elos Produtivos tem como desafio induzir negócios a partir de empresas líderes de elos de valor e seus fornecedores. Foram desembolsados R$ 1,8 bilhão em operações de Antecipação a Fornecedores e R$ 326 milhões em operações de BB Agro Risco Conveniada.

Como estratégia para ampliar o acesso de pessoas com deficiência ao SAC e proporcionar maior conveniência, incluímos, em 2015, o mobile como veículo para o registro de reclamações, ação pioneira no setor financeiro. Além disso, o SAC atua na área segura do Portal BB na internet e nas mídias sociais (Facebook e Twitter), interagindo com os clientes que preferem utilizar esses canais. No SAC o serviço está disponível sete dias por semana, 24h por dia.

Atendimento Telefônico – O SAC é monitorado por sistemas que controlam a qualidade do serviço prestado. Em 2015, passamos a usar uma nova plataforma tecnológica que possibilita o atendimento das ligações em sistema multisite de forma ágil e eficiente.

A estratégia de atendimento multicanal foi intensificada com a disponibilização do mobile para registro de manifestações, alinhando-se aos demais canais (0800, internet e mídias sociais). O consumidor pode escolher onde e como será atendido, estratégia que colaborou para manter o BB fora do ranking BACEN dos bancos que mais recebem reclamações.


Canais Digitais – Em 2015, a atuação em negócios digitais concentrou esforços no lançamento do novo portal bb.com.br, inicialmente para o público interno, para avaliação e sugestões de aprimoramento, e, posteriormente, para o público em geral, no início de 2016. O novo portal é mais intuitivo e baseado nas necessidades do cliente, de acordo com seu contexto.

Em 2015, mudamos a plataforma de relacionamento com clientes, por meio do celular. A partir de janeiro, os clientes passaram a usar nova interface e navegação, considerando a experiência integrada entre os canais digitais.

Para 2016, diversas iniciativas estão em desenvolvimento para facilitar o relacionamento com nossos clientes e alavancar negócios pelos canais digitais, que demandam custos menores. Um exemplo são os aplicativos de gerenciamento de finanças e de atendimento para cartões.

Perfil Institucional BB54 – Satisfação dos Clientes – Monitoramos a satisfação dos clientes por meio de pesquisas e relatórios que indicam o número de reclamações na Ouvidoria e em órgãos externos. Alcançamos em dezembro a marca de sete meses seguidos fora da relação dos cinco bancos com maior número de reclamações divulgada pelo BACEN.

As pesquisas de satisfação são realizadas com os clientes pessoa física e pessoa jurídica e com o setor público. Para garantir a imparcialidade, os levantamentos são feitos por institutos filiados à Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (Abep) ou à European Society for Opinion and Marketing Research (Esomar). As avaliações são divididas em duas fases: uma qualitativa, que ocorre em média a cada três anos e visa conhecer os atributos de satisfação e as percepções dos clientes sobre o banco; e outra quantitativa, realizada anualmente para mensurar as percepções identificadas na fase qualitativa. A metodologia adotada é a de acúmulo de experiência, uma vez que os participantes respondem ao questionário tendo como base o último ano de relacionamento bancário. A pesquisa destina-se à organização como um todo.

Os graus de satisfação são obtidos pela média das notas de todos os públicos, utilizando a escala Lickert, de 1 a 5. Para nós do Banco do Brasil, a zona de satisfação corresponde às notas 4 e 5, cujos percentuais são apresentados no gráfico. De forma geral, observa-se que os atributos mais valorizados pelos clientes são aqueles vinculados ao relacionamento com o funcionário do banco responsável por sua conta. Essas

54Perfil Institucional BB – Satisfação dos Clientes – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br /docs/ri/ra2015/pt/08.htm#clientes > para maiores informações.


informações subsidiam nossa estratégia e definem avanços nos conceitos de atendimento, produtos, serviços e processos.

Em 2015, as pesquisas de satisfação de clientes foram realizadas em fases qualitativa e quantitativa. Os graus de satisfação observados nas pesquisas dos últimos anos apresentam resultados positivos.

Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos55 ocorridos em 2015 – O cartão Ourocard recebeu pela 7ª vez consecutiva o Prêmio Cardmonitor de Cartão Preferido dos Brasileiros, a partir de pesquisa independente realizada pelo Instituto Medida Certa com mais de 15 mil usuários de cartões de crédito em todo o Brasil. O Ourocard também venceu o 2º Prêmio Melhores Práticas, concedido pela Associação Brasileira das Empresas de Cartão de Crédito e Serviços (Abecs).

Nossa Ouvidoria Interna foi reconhecida, em 2015, como uma das dez melhores do País pelo Prêmio Ouvidorias Brasil, iniciativa da Associação Brasileira das Relações Empresa-Cliente (Abrarec), com o apoio da Associação Brasileira de Ouvidores (ABO).

Em 2015, nossa Ouvidoria Interna também conquistou a menção honrosa do Prêmio Conciliar É Legal, por conta de sua metodologia de mediação. O reconhecimento foi concedido pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que premiou práticas de tribunais, profissionais, organizações e empresas que incentivam e disseminam a cultura da conciliação na resolução de conflitos.

No concurso Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública, fomos reconhecidos pelo trabalho educacional que visa disseminar e promover o respeito à ética.

Fomos listados pela consultoria DOM Strategy Partners como uma das empresas mais inovadoras no relacionamento com o consumidor no Brasil, sendo a instituição financeira que melhor pontuou.

Conquistamos o selo Estratégia Nacional de Educação Financeira (Enef), concedido pelo Conselho Nacional de Educação Financeira (Conef), pelo portal “Tá Na Hora”, que promove a educação financeira no País.


55Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.



Conquistamos o Troféu Ouro no Prêmio CIC 2015, da Revista Cliente SA, que reconhece as melhores práticas das empresas no relacionamento com o cliente. O SAC BB venceu na categoria Melhores Estratégias de Mídias Sociais.

Nosso SAC BB foi reconhecido pela revista MKT News como um entre as 10 melhores ações de SAC 2.0.

Recebemos o Troféu Prata no Latam 2015, que reconhece as melhores práticas de gestão de clientes em toda a América Latina. Nosso SAC foi contemplado com o case SAC BB – Rompendo as barreiras da comunicação e caminhando além das fronteiras: conectado a você!

Fomos considerados pela empresa SocialBakers, o banco brasileiro com melhor atuação no Twitter, na categoria Socially Devoted, que premia as empresas mais atuantes nas redes sociais.

3.3.9 Clima Organizacional. “Davis & Newstrom (1998) citam que o comportamento organizacional integra quatro elementos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. [X] Esse clima também reflete a capacidade da empresa de atração e retenção de funcionários competentes que contribuam com os resultados desejados.” (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 86)

Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakeholders56 – Funcionários – [X] Para alinhar as práticas de gestão de pessoas à estratégia corporativa, em 2015, houve o envolvimento ativo de todos os funcionários no processo de disseminação da Essência BB, o que contribuiu para o fortalecimento da cultura organizacional, o sentimento de orgulho e pertencimento e a compreensão plena dos direcionadores estratégicos de nossa organização.

DESTAQUES DE 2015 - Dentre as várias iniciativas realizadas em nossa área de Gestão de Pessoas, destacamos:

Realização das pesquisas de clima organizacional e satisfação no trabalho com a participação de 74.466 e 61.187 funcionários, respectivamente;

Participação de 2.689 gestores na Oficina Gestão do Clima Organizacional, treinamento destinado a mobilizar a equipe para a busca de formas inovadoras de realização do trabalho, disseminando valores como respeito, cortesia, confiança, equidade e cooperação;

Lançamento de ferramenta de comunicação interna, denominada #falapresidente, destinada a promover a

56Perfil Institucional BB – Relacionamentos com Stakeholders – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#funcionarios > para maiores infoemações.

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#funcionarios


aproximação e o diálogo dos funcionários com a Presidência do Banco;

Disponibilização de 1.800 bolsas de graduação. Concessão de vagas para o MBA Executivo em Negócios Financeiros para 400 gestores de unidades de negócios e 2.000 bolsas de pós-graduação lato sensu de livre escolha para todos os funcionários. Para pós-graduação “stricto sensu”, foram concedidas 91 bolsas;

Disponibilização de 1.500 bolsas de inglês, sendo 400 delas destinadas exclusivamente a escriturários e caixas;

Publicação do Código de Ética e das Normas de Conduta no site do BB, em oito idiomas e em áudio (português).

Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos57 ocorridos em 2015 – Fomos reconhecidos pelo Top Employers Institute como empregador de referência, que se destaca pela atração e retenção de talentos, bem como pelo engajamento efetivo de seus funcionários para alcançar os objetivos da organização.

Fomos listados entre as 100 Melhores Empresas em Indicador de Desenvolvimento Humano Organizacional (IDHO 2015), reconhecimento recebido após pesquisa nacional realizada pelo Grupo Gestão RH com as 1.000 maiores empresas do País.

Obtivemos o 2º lugar na categoria Instituições Públicas da pesquisa. As Melhores Empresas para Você Trabalhar, da revista Você S/A.

Vencemos o 1º Concurso de Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública da Presidência da República.

Recebemos o Prêmio Learning & Performance Brasil, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), MicroPower e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

3.3.10 Remuneração / Benefícios. A participação nos resultados é sempre uma forma de garantir um estímulo permanente aos funcionários das empresas. Nos bancos, com o aumento significativo dos lucros, os bancários foram beneficiados com a distribuição de R$ 1,2 bilhão como Participação nos Lucros ou Resultados (PLR) em 2002. Tal distribuição favoreceu, principalmente, os bancários de menores salários. Além da remuneração variável, os bancos oferecem, segundo a FEBRABAN (2004), uma gama

57Perfil Institucional BB – Premiações e Reconhecimentos – Acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.



significativa de benefícios para seus funcionários: ajuda-alimentação, assistência médico-odontológica, auxílio creche, e auxílio-transporte, atingindo o total de R$ 2,8 bilhões em 2002. [X] (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 91)

Perfil Institucional BB - Quadro Funcional 58 - Nossos funcionários ingressam na empresa por meio de concursos públicos. Não são admitidos profissionais temporários e não é possível direcionar vagas para a contratação local de pessoas. No encerramento de 2015, contávamos com 109.191 funcionários, além de 36 executivos estatutários. Nossos funcionários são todos contratados de acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT).

Desde 2007, participamos do Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça. Dentre as ações de impacto realizadas desde a inserção no Programa, destacamos:

Concessão da licença-maternidade e adoção de até 180 dias; Ampliação do prazo de licença paternidade para 10 dias; Ação afirmativa de gênero nos programas corporativos de ascensão profissional; Atuação da Ouvidoria Interna na identificação de situações de discriminação à mulher; Criação de Comitê Superior e Comitês Estaduais de Gestão da Ética; Levantamento e acompanhamento de ocupantes de comissões gerenciais sob o enfoque de raça ou etnia e gênero; Meta corporativa de nomeação de mulheres para cargos de primeira gestora de unidades de negócios.

As práticas de remuneração que adotamos visam, entre outros objetivos, atrair e reter talentos, estimular o trabalho em equipe e a execução dos resultados e estratégias a custos cada vez menores, com mais eficiência. A remuneração dos funcionários corresponde à soma das verbas pessoais e, quando for o caso, das verbas vinculadas ao exercício de funções ou comissões.

As verbas pessoais são calculadas individualmente e, quando acionadas, passam a ser irredutíveis, variando de um funcionário para outro em função da carreira, do histórico de funções e comissões e da data de posse.

As verbas vinculadas apresentam valores definidos conforme as atribuições, nível hierárquico, complexidade, praça, grupamento e outros fatores vinculados a cada função ou comissão, podendo, portanto, ser extintas ou alteradas em qualquer tempo.

Com a finalidade de proporcionar remuneração compatível à dos principais concorrentes e demais instituições financeiras, nos valemos do estudo dos valores salariais interno e externo.

58Perfil do Quadro Funcional – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ ra2015 /pt/ 08.htm#funcionarios> para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/13.htm#G4-DMA%20Presen�a%20no%20mercado

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2015%20/pt/%2008.htm#funcionarios

http://www45.bb.com.br/docs/ri/%20ra2015%20/pt/%2008.htm#funcionarios


O menor salário que pagamos em 2015 foi de R$ 2.449,98, equivalente a 2,83 vezes o salário mínimo nacional. O valor é pago independentemente da questão de gênero.

Contamos com o PLR, que oferece remuneração variável semestral atrelada ao Acordo de Trabalho (Sinergia BB e ATB), ao lucro líquido do período e ao acordo com a Federação Nacional dos Bancos (Fenaban). A Lei nº 10.101/2000 exige que a PLR seja objeto de negociação entre a empresa e seus empregados. A negociação é feita no âmbito do Acordo Coletivo de Trabalho, ratificado pela empresa e entidades representativas dos funcionários. [X]

Benefícios – Nossos funcionários contam com benefícios compatíveis com o porte e a política de retenção de talentos, extrapolando as exigências legais (conheça-os no quadro). Todos têm direito aos mesmos benefícios, sem distinção de cargos ou funções.

Nossos funcionários que se inscreveram até 23 de dezembro de 1997 têm acesso a um plano de benefício (Plano de Benefícios 1) fechado para novas adesões. Os percentuais de participação variam em função do tempo de empresa e do nível do salário de participação. Os demais funcionários podem aderir ao Plano PREVI Futuro da Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI). Nesse plano, os participantes ativos contribuem com 7% a 17% do salário de participação na Previ e os percentuais de participação variam em função do tempo de empresa e do nível do salário de participação. Não há contribuição para participantes inativos. O patrocinador contribui com montantes idênticos aos dos participantes, limitado a 14% da folha de salários de participação desses participantes.

Os planos patrocinados pelo BB contam com 219.919 participantes, sendo 86,8% desse total nos planos existentes da PREVI e os demais em planos advindos da incorporação de instituições financeiras pelo Banco.

Além disso, nossos funcionários da ativa, aposentados e seus dependentes são beneficiados com um plano de assistência médica (Plano de Associados da Cassi), com o qual o Banco contribui mensalmente com importância equivalente a 4,5% do valor dos proventos gerais ou do valor total do benefício de aposentadoria ou pensão. A contribuição mensal dos associados e beneficiários de pensão é de 3% do valor dos proventos gerais ou do valor total do benefício de aposentadoria ou pensão, além da coparticipação em alguns procedimentos.

Para saber mais sobre os planos patrocinados, percentuais de contribuição e resultados de 2015, leia a Nota Explicativa nº 26


das Demonstrações Contábeis Consolidadas do Banco do Brasil.

3.3.11 Capacitação dos Funcionários. Para Rechziegel & Vanalle (2000), a nova gestão de recursos humanos nas empresas destaca outros princípios:

1) Empregabilidade, que passa a ser definida pelo mercado: qualificação dos empregados;

2) Autodesenvolvimento, ou seja, cabe às pessoas a agregação de novas competências;

3) Foco em resultados: mensuração constante do valor que as pessoas oferecem ao negócio das empresas;

4) Empowerment: relações entre as pessoas e as organizações com máxima autonomia possível das chefias na gestão de suas equipes de trabalho.

O treinamento é fator de desenvolvimento para os bancos, mostrando forte preocupação com a qualificação dos seus funcionários com três finalidades básicas: melhorar a qualidade do atendimento; acompanhar as evoluções tecnológicas; aumentar a competitividade (FEBRABAN, 2001). O treinamento contribui para as empresas adquirirem uma nova estrutura comportamental e instrumental e faz o colaborador redefinir seu trabalho na empresa, com maior contribuição para os objetivos desta (OLIVEIRA & VANALLE, 1999), com foco em resultados como ocorre nos bancos. (CAMPELLO, M & BRUNSTEIN, I, n.1, 2005, p. 94)

Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakholders – Funcionários59 – Educação e Estratégia Corporativa - Em 2015, disponibilizamos na UniBB um conjunto de soluções educacionais sobre Estratégia e Gestão, com o objetivo de integrar os diversos níveis hierárquicos da organização, reforçar o compromisso da alta administração com o desenvolvimento do corpo funcional e disseminar os direcionadores estratégicos.

As ações educacionais da série Estratégia e Gestão trazem informações sobre o cenário atual, nosso posicionamento no mercado e a indicação de medidas para o fortalecimento da atuação nos diversos segmentos. Como material adicional, foi publicado no Portal UniBB o e-book Desafios e Oportunidades, em que foram consolidadas e reforçadas as principais mensagens do nosso presidente. E, em linha com o objetivo de socialização do conhecimento, foi criado um espaço colaborativo para os funcionários construírem, em conjunto, soluções para os desafios apresentados pelo Conselho Diretor.

59Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakholders – Funcionários – Disponível em < http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#funcionarios > para maiores detalhes.

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#funcionarios


Ainda como apoio à educação para a execução da estratégia e do posicionamento organizacional, foram lançadas vide aulas que abordam valores que compõem a nossa Essência: espírito público, ética, sustentabilidade, inovação, agilidade, eficiência, competência, potencial humano e unicidade. A série de vide aulas foi disponibilizada no Portal UniBB e no aplicativo UniBB Mobile, registrando mais de 65 mil conclusões.

A modernização dos ambientes virtuais de aprendizagem da UniBB permitiu ampliar e democratizar as possibilidades e as ações de educação ofertadas. Elas expandem nosso sistema de educação a distância com qualidade, modernidade, dinamismo e praticidade, trazendo tecnologias educacionais que permitem preparar os funcionários para os desafios da empresa.

Em 2015, disponibilizamos o UniBB Mobile. Por meio desse aplicativo, compatível com tablets e smartphones Android, iPad e iPhone, os funcionários têm acesso a vide aulas, artigos e infográficos. Até dezembro de 2015, o UniBB Mobile havia superado a marca de 27 mildownloads. Somente na semana de lançamento foram realizados mais de 3 mil downloads, o que colocou o aplicativo entre os cinco primeiros da categoria Educação (segundo o app Brain Ranking Report), além de receber nota 4,2 em uma escala de 5 pontos (segundo o Android Applications Position Tracker).

A Proposta Político-Pedagógica (PPP) da UniBB busca a transformação da realidade empresarial para contribuir com a superação dos problemas sociais, ambientais e econômicos contemporâneos. Os direitos humanos são norteadores no desenvolvimento de soluções pela UniBB e aparecem recorrentemente entre os cursos oferecidos aos funcionários. Diante do atual contexto sociocultural, econômico e demográfico, destacam-se cursos relacionados ao tema direitos humanos.

Premiações e Reconhecimentos60 ocorridos em 2015 –Fomos reconhecidos pelo Top Employers Institute como empregador de referência, que se destaca pela atração e retenção de talentos, bem como pelo engajamento efetivo de seus funcionários para alcançar os objetivos da organização.

Nossa UniBB recebeu o prêmio internacional Global CCU Awards 2015 de melhor universidade corporativa do mundo. A premiação, promovida pelo instituto europeu Global Council of Corporate Universities, reconhece as melhores práticas e programas de educação corporativa existentes nos cinco continentes.

60Premiações e Reconhecimentos – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ ri/ ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/docs/%20ri/%20ra2015/pt/10.htm



Fomos listados entre as 100 Melhores Empresas em Indicador de Desenvolvimento Humano Organizacional (IDHO 2015), reconhecimento recebido após pesquisa nacional realizada pelo Grupo Gestão RH com as 1.000 maiores empresas do País.

No concurso Boas Práticas na Gestão da Ética, promovido pela Comissão de Ética Pública, fomos reconhecidos pelo trabalho educacional que visa disseminar e promover o respeito à ética.

Conquistamos o selo Estratégia Nacional de Educação Financeira (Enef), concedido pelo Conselho Nacional de Educação Financeira (Conef), pelo portal “Tá Na Hora”, que promove a educação financeira no País.

Recebemos o Prêmio Learning & Performance Brasil, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), MicroPower e Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Nossos CCBB foram reconhecidos pela qualidade, regularidade e acessibilidade da programação, com destaque para dois prêmios da Associação Paulista dos Críticos de Arte (APCA) em 2015: Melhor Exposição Internacional (Kandinsky – Tudo começa num Ponto) e Melhor Espetáculo Adaptado de Conto Clássico (Cinderela Lá Lá Lá).

3.3.12 Responsbilidade Sócioambiental – RSA61 Desenvolvimento Sustentável - DS.

FCS62 - Este fator representa a responsabilidade que uma empresa, ou organização tem com a sociedade e com o meio ambiente além das suas obrigações legais e econômicas.

Perfil Institucional BB – Relacionamento com Stakeholders63 – Sociedade Civil – Nosso compromisso com o desenvolvimento social está alinhado com as políticas de estado, as demandas e expectativas das comunidades e de

61RSA – Em 1998, o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (World Business Council for Sustainable Development - WBCSD), primeiro organismo internacional puramente empresarial com ações voltadas à sustentabilidade, definiu Responsabilidade socioambiental (RSA) como "o compromisso permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo". Pode ser entendida também como um sistema de gestão adotado por empresas públicas e privadas que tem por objetivo providenciar a inclusão social (Responsabilidade Social)) e o cuidado ou conservação ambiental (responsabilidade Ambiental). 62FCS – Fator Crítico de Sucesso (em inglês Critical Success Factor) são os pontos chave que definem o sucesso, sendo essencial na arquitetura de um Planejamento Estratégico eficaz. 63Perfil Instiucional BB- Relacionamentos com Stakeholders – Sociedade Civil – Disponível em <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#sociedade_civil> para maiores informações.

http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2015/pt/08.htm#sociedade_civil


outros stakeholders do BB e com as diretrizes de negócio estabelecidas pela alta gestão.

Buscamos contribuir de forma efetiva para a geração de renda e para o desenvolvimento do País em bases sustentáveis.

Essa atuação deve extrapolar as tradicionais ações de investimento comunitário ao direcionar esforços para a realização de negócios sociais, caracterizados como iniciativas economicamente rentáveis que buscam soluções para os problemas da sociedade. Nossa contribuição também busca agregar valor à imagem do Banco, diversificar os negócios, fidelizar clientes e aumentar a satisfação dos funcionários.

A gestão de atuação do Banco do Brasil nas comunidades ocorre conforme mostra o diagrama.

Figura 3 – Diagrama RSA - Fonte Banco do Brasil SA

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) – Promovemos, ao longo dos últimos 15 anos, em parceria com e a FBB, uma série de iniciativas no âmbito dos objetivos da Declaração do Milênio, que visam erradicar a pobreza e a fome, promover a igualdade de gênero e a conservação ambiental, entre outros. Durante cinco edições do Prêmio ODM, 17 iniciativas apoiadas pela Estratégia de Desenvolvimento Sustentável do BB, pelo Programa Voluntariado BB e pela FBB foram reconhecidas e premiadas. Em 2015, a FBB finalizou estudos para atualização da metodologia de mensuração da efetividade dos programas e projetos, identificando um conjunto de indicadores a serem utilizados para a avaliação das ações desenvolvidas.


Premiações e Reconhecimentos64 ocorridos em 2015 – Estamos listados, pelo 4º ano consecutivo, na carteira do Índice Dow Jones de Sustentabilidade da Bolsa de Nova Iorque.

Também fomos selecionados para integrar o novo Índice Dow Jones de Sustentabilidade Mercados Emergentes, que acompanha o desempenho de empresas líderes em sustentabilidade em 20 países em desenvolvimento.

Desde o seu lançamento e pelo 11º ano consecutivo, integramos a carteira do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBOVESPA.

Confirmando a eficiência da gestão de emissões de GEE, continuamos sendo citados no Índice Carbono Eficiente (ICO2) da BM&FBOVESPA.

Nossa Fundação Banco do Brasil (FBB) comemorou 30 anos em 2015 e foi destacada na 4ª edição do Brazil Foundation Gala em Miami, Flórida (EUA).

Fomos reconhecidos como um dos oito bancos mais sustentáveis do mundo no livro “The Sustainability Yearbook 2015”, da RobecoSAM, “sendobenchmark” nos temas Políticas/Medidas Anti-Crime, Estabilidade Financeira e Risco Sistêmico, Filantropia e Cidadania Corporativa, Inclusão Financeira e Desenvolvimento do Capital Humano.

Obtivemos o reconhecimento como o melhor desempenho socioambiental corporativo do sistema financeiro na América Latina no Green Ranking 2015, divulgado pela revista norte-americana “Newsweek”. O ranking elegeu os 500 melhores desempenhos do mundo em três categorias principais: gestão ambiental, transparência das informações e governança em RSA.

Fomos qualificados pelo 5º ano consecutivo como categoria Ouro no Inventário Corporativo de Emissões de Gases do Efeito Estufa – GEE, e ainda conquistamos a certificação internacional ISO 14064, principal instrumento de verificação de sistemas de gestão de impactos em mudanças climáticas.

Em dezembro de 2015, passamos a integrar o Índice Euronext Vigeo – Emerging 70, que listou as 70 empresas com o mais avançado desempenho econômico, ambiental e social na região dos mercados emergentes. O índice foi criado para suprir o interesse de investidores, principalmente europeus, que prezam pela transparência e informações confiáveis, não apenas financeiras, mas também de RSA e corporativa.

64Premiações e Reconhecimentos – acesse o sítio < http://www45.bb.com.br/docs/ ri/ ra2015/pt/10.htm > para maiores informações.



78

CONCLUSÃO

“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, muda-se o SER, muda-se a confiança;

Todo o mundo é composto de mudança. Tomando sempre novas qualidades”.

Camões65

Diante de todas as pesquisas realizadas para este estudo, verificou-

se que as mudanças, no contexto econômico e sociopolítico, ocorridas, a partir

da década de 1980, geraram transformações profundas no “mundo dos

negócios” e nas organizações empresariais.

As formas anteriores de gestão das instituíções bancárias passaram

por processos intensos e necessários de Reengenharia, tornando-se

imprescindíveis para a perpetuação da empresa em sua área de atuação, os

quais foram abordados, neste esboço, em três aspectos distintos e

complementares, compreendidos pela reestruturação legislativa, pela mudança

comportamental do consumidor bancário e pela modernização tecnológica.

A oportuna constatação dessa mudança permitiu a antecipação da

adequação estratégica, que segundo Porter (1989) “é uma força poderosa na

determinação dos resultados competitivos”, corroborando para obtenção de

incrementos de performance nos processos de negócios e nos indicadores de

desempenho, derivadas de lições herdadas de sua longa trajetória. Estas

firmaram saberes e competências e auxiliaram na permanência renovada da

própria Instituição Financeira – Banco do Brasil SA, também retratada neste

estudo e que conquistou importância em um ambiente, altamente, competitivo

e homogêneo, como o do Setor Bancário Nacional, com a geração da

Vantagem Competitiva.

65Luís Vaz de Camões (1524 – 1580) Poeta Português, considerado uma das maiores figuras da literatura lusófona e um dos grandes poetas do Ocidente. Sua obra mais conhecida é “Os Lusíadas”.

79

Assim sendo, em um mundo sujeito a constantes mudanças, fica

evidente que a instituição, que compreender e conquistar tais prerrogativas

estratégicas, terá a primazia perante seus concorrentes, tanto na conquista de

novos mercados consumidores, quanto na aquisição de novos valores ao

patrimônio organizacional. Para tal, é importante que este valor produza

vantagens e benefícios para seus clientes e que eles – os clientes – possam

notar, claramente, tais atributos, conforme David Cravens (1997) afirma que “a

vantagem competitiva acontece quando as aptidões (capacidades) da empresa

excedem as do concorrente em um determinado fator, permitindo destacar um

atributo de produto que os clientes perceberão como de valor superior”.

No entanto, vale lembrar que, dificilmente, um único diferencial

competitivo será capaz de produzir vantagem competitiva, segundo Porter

(1989), “esta organização só será capaz de superar em desempenho os

concorrentes, se conseguir estabelecer uma diferença preservável”, ou seja –

sustentável – cultivada ao longo do tempo para produzir benefícios para a

própria empresa, e Porter (1989) completa “ao mesmo tempo, em que deverá

ser, suficientemente, flexível para reagir com rapidez às mudanças

competitivas e de mercado”.

Desta forma, pode-se concluir que a melhora da qualidade/eficiência

dos serviços bancários, assinalados nas estratégias organizacionais, pode ser

alcançada com constante Reengenharia, que reavalia os processos e dinamiza

o alcance das Vantagens Competitivas Sustentáveis das Instituiçoes

Financeiras.

80

BIBLIOGRAFIA

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83

Índice

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 8

Capítulo I Da Moeda ao Sistema Financeiro Nacional – SFN. ..................................... 9

1.1 Do surgimento da Moeda à Criação dos Bancos. ....................................... 9

1.2 Intermediação Financeira. .........................................................................13

1.3 Origem e Composição do SFN. .................................................................14

1.4 Entidades Normativas. ...............................................................................16

1.4.1 Conselho Monetário Nacional – CMN. ...................................................16

1.4.2 Conselho Nacional de Seguros Privados – CNSP. .................................16

1.4.3 Conselho Nacional de Previdência Complementar – CNPC. ..................17

1.5 Entidades Supervisoras. ............................................................................17

1.5.1 Banco Central do Brasil – BCB. .............................................................18

1.5.2 Comissão de Valores Mobiliários – CVM. ..............................................19

1.5.3 Superintendência de Seguros Privados – SUSEP..................................19

1.5.4 Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC. ..20

1.6 Entidades Operadoras. ..............................................................................20

1.6.1 Órgãos Oficiais. .....................................................................................21

- Banco da Amazônia S.A. – BASA. .....................................................................21

- Banco do Brasil S.A. – BB. .................................................................................22

- Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES. ................22

- Banco do Nordeste do Brasil S.A. – BNB. ..........................................................23

- Caixa Econômica Federal e outras caixas econômicas estaduais. .....................24

1.6.2 Demais Entidades Operadoras. .............................................................25

1.6.3 Instituições de Pagamento. ....................................................................26

Capítulo II Reengenharia aplicada ao Setor Bancário. ................................................28

2.1 Mudança Organizacional. ..........................................................................28

2.2 O que é Reengenharia? ............................................................................30

2.3 O que a Reengenharia não é. ....................................................................32

2.4 Modalidades de Reengenharia. .................................................................33

2.5 Reengenharia do setor Bancário Nacional. ................................................35

2.5.1 Reestruturação Legislativa. ....................................................................35

2.5.2 Consumidor Bancário. ............................................................................38

2.5.3 Modernização Tecnológica. ...................................................................41

84

Capítulo III Vantagem Competitiva com estudo de Caso - Banco do Brasil SA. .........44

3.1 O que é Vantagem Competitiva? ...............................................................44

3.2 Banco do Brasil SA – BB. ..........................................................................48

3.2.1 Histórico de Criação. ..............................................................................48

3.2.2 Posição Atual. ........................................................................................49

3.3 Vantagens Competitivas do Banco do Brasil SA. .......................................51

3.3.1 Cadeia de Valores. .................................................................................52

3.3.2 Competitividade. ....................................................................................54

3.3.3 Gestão de Marca....................................................................................55

3.3.4 Gestão de Risco / Segurança.................................................................56

3.3.5 Agilidade / Inovação / Tecnologia. .........................................................57

3.3.6 Produtividade. ........................................................................................62

3.3.7 Capilaridade / Rede de Atendimento. .....................................................63

3.3.8 Fidelização / Satisfação. ........................................................................65

3.3.9 Clima Organizacional. ............................................................................69

3.3.10 Remuneração / Benefícios. ....................................................................70

3.3.11 Capacitação dos Funcionários. ..............................................................73

3.3.12 Responsbilidade Sócioambiental – RSA Desenvolvimento Sustentável - DS. .......................................................................................................75

CONCLUSÃO .............................................................................................................78

BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................80

WEBGRAFIA ...............................................................................................................81

ARTIGOS ACADÊMICOS – em Meio Eletrônico. .....................................................81

Índice ..........................................................................................................................83