Upload
scheila-herdt
View
2.275
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Trata-se de uma apresentação de esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC durante o período em que o Eng. José Fernando X. Faraco presidiu a Empresa.
Citation preview
Assembléia Legislativa do Estado de Santa Catarina - ALESC
Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público
Audiência Pública para Esclarecimentos à Audiência Pública para Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC durante o período respeito do PDVI – CELESC durante o período
em que presidiu a EMPRESA oem que presidiu a EMPRESA oEng. José Fernando X. FaracoEng. José Fernando X. Faraco
(05/04/2002 à 31/12/2002)Mandato de 9 meses
Data - 06/12/2005 - Sala das ComissõesData - 06/12/2005 - Sala das Comissões
Fato GeradorFato Gerador
Corpo da Representação Interposta no TCE em 30/09/2003 pela procuradora Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri contra o ex-presidente da CELESC, Eng. José Fernando X. Faraco
I. “Pelo fato do Plano de Demissão Voluntária Incentivada
da CELESC, apesar de fundado em instrumento jurídico (Resolução do CPF), não ter sido planejado,
desenvolvido e executado de forma apropriada, ocasionando prejuízos de ordem técnica e operacional
da empresa, face ao quase esvaziamento de empregados de alguns setores da companhia (como
citado o setor jurídico). Atentando diretamente contra o princípio constitucional da moralidade administrativa,
descrito no art. 37 ‘caput’, da Constituição Federal de 1988”.
I. Adesão ao PDVI de empregados que foram
enquadrados, após a vigência da Constituição Federal de 1988, em cargos diversos daqueles em que foram
admitidos, sendo o cálculo da indenização efetivado com base no novo cargo;
III.Providências adotadas pela CELESC em face ao despacho proferido pela Sra. Procuradora do Trabalho,
Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri em 20/01/2004, que versa sobre enquadramentos indevidos promovidos no
seio do quadro de empregados.”
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001
• GRAVÍSSIMA situação econômico-financeira• DÍVIDAS de curto e médio prazo superando a
cifra dos R$ 600.000.000,00• Considerando o longo prazo este número
superava a cifra de 1 BILHÃO de reais.• Comprometimento da margem líquida
operacional em virtude de acréscimo de encargos intra-setoriais não gerenciáveis
Caracterização do cenário imediatamente anterior ao mandato em análise : 1o semestre de 2001
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001
• Conselho de administração, diante da gravidade da Conselho de administração, diante da gravidade da
situação, constitui grupo de trabalho para redesenhar a situação, constitui grupo de trabalho para redesenhar a
empresa, na forma de uma organização blindada, empresa, na forma de uma organização blindada,
através de uma gestão compartilhada e profissional, que através de uma gestão compartilhada e profissional, que
reunisse o melhor das práticas públicas e privadas, reunisse o melhor das práticas públicas e privadas,
capazes de garantir o fortalecimento da empresa que capazes de garantir o fortalecimento da empresa que
deveria continuar sendo uma empresa pública, porém deveria continuar sendo uma empresa pública, porém
enfrentando agora um ambiente extremamente enfrentando agora um ambiente extremamente
competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e
buscando solidez financeira para crescer.buscando solidez financeira para crescer.
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001
• É escolhido pelo conselho de administração da É escolhido pelo conselho de administração da
CELESC, para coordenar este grupo, o Eng. José CELESC, para coordenar este grupo, o Eng. José
Fernando X. Faraco, membro deste conselho no qual Fernando X. Faraco, membro deste conselho no qual
representava a FIESC (consumidores industriais) na representava a FIESC (consumidores industriais) na
condição de Presidente daquela instituiçãocondição de Presidente daquela instituição
• O grupo de trabalho escolhido continha membros O grupo de trabalho escolhido continha membros
do corpo funcional da CELESC, seus então do corpo funcional da CELESC, seus então
diretores executivos, membros do corpo funcional diretores executivos, membros do corpo funcional
da FIESC, além de outros componentes do Governo da FIESC, além de outros componentes do Governo
do Estadodo Estado
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001
• Concluído o NOVO desenho, foi contratada por Concluído o NOVO desenho, foi contratada por
licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de
destacado renome nacional e internacional, com a destacado renome nacional e internacional, com a
finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e
validada pelo conselho de administração da validada pelo conselho de administração da
CELESC e pelo Governo do EstadoCELESC e pelo Governo do Estado
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001
• Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o
diagnóstico conjuntural da CELESC comparando diagnóstico conjuntural da CELESC comparando
seus resultados com o mercado competitivo com a seus resultados com o mercado competitivo com a
qual passava a conviver em crescente grau de qual passava a conviver em crescente grau de
exposição. Este diagnóstico continha também exposição. Este diagnóstico continha também
recomendações e providências impostergáveis em recomendações e providências impostergáveis em
sua tomadasua tomada
CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001
Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro
Índices Comparativos 2000
Fonte: CVM, Análise Accenture
* Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais)
Indicador
Fat. Líq. R$MM
Suprimento
Pessoal
Materiais
Despesas Pontuais/Não gerenciáveis*
Outros Custos e Despesas
Ger
enc
iáve
is
Nã
o G
eren
ciá
veis
Terceiros
CELESC
1.194
47%
17%
1.39%
4%
17%
5%
EBITDA 8.28%
AES Sul
783
52%
4%
0.53%
1%
6%
6%
29.12%
CEEE
884
34%
19%
0.65%
17%
24%
9%
-3.98%
CPFL
2.413
50%
10%
0.78%
7%
13%
4%
14.87%
Enersul
342
36%
13%
1.87%
3%
15%
7%
23.76%
ESCELSA
639
44%
10%
1.28%
2%
15%
4%
23.53%
Light
2.920
52%
8%
0.40%
7%**
7%
6%
20.25%
RGE
678
53%
6%
1.06%
7%**
2%
4%
26.72%
Cabe destaque o fato de que a CELESC Cabe destaque o fato de que a CELESC
diferentemente das outras empresas diferentemente das outras empresas
mencionadas, concedera historicamente o mencionadas, concedera historicamente o
“Instituto da Estabilidade” via acordo “Instituto da Estabilidade” via acordo
trabalhistatrabalhista
Verifica-se que há uma forte correlação entre o resultado financeiro e os gastos com pessoal
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Gráfico EBITDA Vs. Custo de Pessoal2000
CELESC
CEEE
EnersulESCELSA
CPFL
Light
EBITDA
AES Sul
Gastos com Pessoal
277305
351 366
311
372
492
553
1996 1997 1998 1999
12 22 40 51
Diferença %
A CELESC não vem acompanhando os ganhos de produtividade do setor, onde atualmente possui uma estrutura
em desequilíbrio quando comparada a outras empresas distribuidoras
Evolução do Número de Consumidores por Empregado
1999
Fonte: Abradee, Análise Accenture
CELESC
Média para empresas
comparáveis
* Pessoal próprio e Terceiros** As demais empresas comparáveis não forneceram o número de terceiros
Afim de melhorar a eficiência da empresa considerou-se um plano de desligamento de modo
a reduzir os altos custos com pessoal
Efeito PAI(1) e PDI(2) nas Despesas com PessoalR$MM
208 202175 161
143 136 127 119 115
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Características da ReduçãoR$MM
Fonte: CELESC, análise Accenture
Considera o PDI atual CELESC alcançando 80% os funcionários com aposentadoria integral pela CELOS para os anos 2001 a 2003
Elaboração do PAI, onde o funcionário recebe, até sua aposentadoria total na CELOS, salário líquido de encargos e IR
A CELESC patrocina sua parte das contribuições à CELOS para aposentadoria dos funcionários que aderirem ao PAI
Após reestruturação dos processos e ferramentas de trabalho da CELESC em 2003, é oferecido um novo PAI àqueles que restam dez anos para a aposentadoria integral na CELOS
Comentários
(1) PAI – Plano de Aposentadoria Incentivada(2) PDI – Programa de Demissão Incentivada(3) Receita Líquida(4) Transferência de Pessoal para Geração/Telecom/Comercialização
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Pessoal/Receita (3) 17.4% 15.6% 12.4% 10.4% 8.5% 7.6% 6.8% 6.2% 6.0%
Decréscimo Pessoal - 122 351 295 363 132 121 119 120
Aposentados - - 201 - - - - - -
Gastos PAI R$MM - 5.9 5.0 13.5 15.0 16.5 16.7 15.7 16.5
Novas Atividades (4) - 95 62 - - - - - -
Com a implantação dos novos sistemas, a CELESC teria uma necessidade inferior de
Pessoal e Material
Fonte: CELESC, Balanço empresas, Bancos Santander, Indosuez e Fator, Análise Accenture
Premissas PMSO
• Pessoal– A entrada em operação dos sistemas no
meio de 2003 faz com que a CELESC comece a utilizar processos de padrão internacional
– Com sistemas e processos novos, a CELESC acarretará em gastos com pessoal até mesmo inferior às concessionárias comparáveis
• Material– A partir da entrada dos sistemas
integrados gastos com materiais alcançam níveis benchmark internacional
• Serviço de Terceiros– Os gastos com serviços de terceiros
permanecem inalterados
• Outros– Outros gastos permanecem constantes
Impacto nos Gastos com MaterialR$MM
Entrada dos Sistemas
141413131214171717
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Há uma série de oportunidades de melhorias identificadas para as Áreas Comercial, Operacional ...
Atendimento – a estrutura existente de atendimento ao consumidor é superestimada
Reduzir o tamanho da estrutura existente nas Agências Regionais e escritórios comerciais
Analisar a possibilidade de redução do número de Agências Regionais e escritórios comerciais
Status Atual CELESC Potencial de Melhoria
Os canais de atendimento ao consumidor mais eficazes ainda são pouco explorados pela empresa
Otimizar o atendimento ao cliente utilizando ferramentas mais eficazes (remodelar call center com atendimento automático e implementar a internet interativa)
Área Comercial e Operacional
Faturamento - Política de cobrança de inadimplentes ineficiente
Utilização de escritórios externos para cobrança dos saldos devedores
Leitura - Atuais contratos com os prestadores do serviço consiste de um valor fixo por cliente
Rever contratos com prestadores de serviço, por ex., baseado em performance
Atividades Sobrepostas - Há uma redundância de atividades nas atuais Diretorias DD e DEO
Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades
Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades
... e Administrativo-Financeira
Status Atual CELESC Potencial de Melhoria
Não possui banco de dados único, gerando inconsistência e retrabalho
Ferramentas e processos (i.e., sistemas) utilizadas são antiquadas com funcionalidades limitadas
Poucos escritórios de atendimento estão informatizados, impossibilitando um gerenciamento mais eficiente sobre o atendimento ao cliente
Como exemplo, pode-se implementar um Sistema de Gestão Integrado (ERP), de modo a obter banco de dados único. Tal sistema viabiliza a empresa a:
Implementar uma ferramenta confiável para tomada de decisões
Implantar centro de custos por área / função / atividade
Estabelecimento de metas e objetivos por área, medindo os resultados obtidos
Atualização de ferramentas e processos
Área Administrativo-Financeira
Pessoal - A empresa apresenta um excesso de Pessoal quando comparada a outras semelhantes
Redução no número de funcionários através de PDI’s e planos de requalificação profissional
Pressão nas margens mesmo com aumento de volume
Perda de clientes para o mercado livre
Gestão de Risco é fundamental para compra no mercado livre a preços competitivos
Estrutura organizacional sobre dimensionada mesmo com PAIs requer otimização adicional através de sistemas integrados de gestão para a sobrevivência da empresa
Redução de inadimplência para recuperação de receitas e diminuição de capital de giro
Compartilhamento de serviços de suporte com outras atividades (Telecom, Geração e Comercialização)
Otimização os investimentos para maximizar valor e atender os índices exigidos pela ANEEL
Conclusão Distribuição/Comercialização
Fonte: Análise Accenture
A CELESC Distribuidora precisa buscar várias fonte de eficiência para assegurar uma solidez
econômico-financeira no longo prazo
Tal fato é verificado quando comparamos a Tal fato é verificado quando comparamos a atividade de Geração da CELESC com as grandes atividade de Geração da CELESC com as grandes empresas geradoras de energia elétrica do Brasilempresas geradoras de energia elétrica do Brasil
Índices Comparativos 2000
Fonte: CVM, Análise Accenture
* Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos** Líquido de CCC*** Está incluso em outros custos e despesas (não segregado no balanço)**** Inclui R$ 302.767 MM (14% da receita líquida) referentes a causas judiciais e ajustes nas obrigações atuariais
Indicador
Fat. Líq. R$MM
Custo de Energia
Pessoal
Materiais
Despesas Pontuais/Não gerenciáveis*
Outros Custos e Despesas
Ger
enc
iáve
is
Nã
o G
eren
ciá
veis
Terceiros
CELESC
15
0%
35%
2%
15%
1%
4%
CHESF
2.118
7%
10%
1%
2%
18%****
2%
GERASUL
793**
15%
8%
1%
9%
-4%
3%
Paranapanema
462
7%
6%
0%***
13%
2.3%
0%***
TIETE
503
6%
4%
1%
7%
0.5%
5%
EBITDA 38% 59% 68% 71% 76%
As usinas apresentam grandes discrepâncias em As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade
econômica destas.econômica destas.Índices Comparativos das Usinas 2000
Indicador
Fat. Líq.* R$´000
Pessoal
Material
Outros Custos e Despesas
Terceiros
EBITDA**
Palmerias
3.323
19,3%
0,6%
17,0%
2,8%
2.005
Garcia
2.389
37,1%
2,0%
26,3%
2,5%
765
Bracinho
2.369
27,5%
1,0%
22,4%
2,1%
1.111
São Lourenço
23
616,0%
3,5%
393,9%
55,3%
(221)
Cedros
1.521
40,7%
5,2%
29,5%
8,9%
239
Piraí
38
161,5%
16,5%
117,3%
8,0%
(78)
Fonte: CELESC, Análise Accenture
EBITDA 60,3% 32% 46,9% (969%) 15,7%(203%)
** Valores em R$’000
* Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12
As usinas apresentam grandes discrepâncias em As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade
econômica destas.econômica destas. (cont.) (cont.)Índices Comparativos das Usinas 2000
Indicador
Fat. Líq.* R$´000
Pessoal
Material
Outros Custos e Despesas
Terceiros
EBITDA**
Rio do Peixe
104
139,4%
3,3%
86,3%
26,6%
(162)
Caveiras
814
47,6%
1,2%
33,1%
8,4%
79
Gov. Ramos
1.133
21,7%
0,4%
15,9%
1,9%
682
Pery
1.333
27,7%
0,7%
20,2%
1,8%
661
Salto
1.130
34,5%
2,8%
24,0%
11,2%
312
Ivo Silveira
625
27,8%
0,6%
21,5%
4,9%
282
EBITDA (156%) 9,7% 60,2% 49,6% 27,6%45,2%
Fonte: CELESC, Análise Accenture
** Valores em R$’000
* Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12
CELESC - O SANEAMENTO CELESC - O SANEAMENTO FINANCEIROFINANCEIRO
NOVO MODELO DE NOVO MODELO DE GESTÃOGESTÃO
SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA
• Em janeiro 2002Em janeiro 2002
Dívidas de curto, médio e longo Dívidas de curto, médio e longo prazo somavam R$ 1,03 bilhão:prazo somavam R$ 1,03 bilhão:
• sendo R$ 200,8 milhões em sendo R$ 200,8 milhões em empréstimos e financiamentosempréstimos e financiamentos
• E R$ 158,3 milhões de dívidas E R$ 158,3 milhões de dívidas vencidasvencidas
SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA
Convidado pelo governador Esperidião Convidado pelo governador Esperidião
Amin para implementar as ações Amin para implementar as ações
preconizadas no novo modelo de gestão preconizadas no novo modelo de gestão
buscando o saneamento da grave situação buscando o saneamento da grave situação
financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco
assume em 05/ABR/2002 à Presidência da assume em 05/ABR/2002 à Presidência da
CELESCCELESC
NOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃO
PREMISSAS BÁSICAS:
• Comprometimento do Estado com a profissionalização da Gestão, compartilhando com os sócios o poder de mando e a responsabilidade;
• A CELESC como empresa pública;
• Compromissos com resultados e saúde financeira.
NOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃO GRUPO TRABALHO montado para a
implementação do novo modelo:
• Acionista Majoritário (Governo do Estado);
• Federação das Indústrias de SC;
• Fundação CELOS;
• Diretoria da CELESC;
• Representantes dos empregados;
• Participação por consulta dos acionistas: ELETROBRÁS e PREVI
Quadro Consolidado das Dívidas Quadro Consolidado das Dívidas Existentes em ABR/2002 Existentes em ABR/2002 (valores em R$ mil)
611.635TOTAL759CPMF (referente operação de federalização)
114.519Dívidas Vencidas
78.490Dívidas com Fundação CELOS
184.675Contratos de Empréstimos Euro Bonds e Commercial Paper
45.295Contratos de Empréstimos ELETROBRÁS
10.547Empréstimos diversos em Moeda Estrangeira
30.323Debêntures
4.272Reserva Global de Reversão – RGR
26.067Conta de Consumo de Combustíveis – CCC
2.797Pasep
12.910Cofins
100.981Refis
PRINCIPAIS ETAPASPRINCIPAIS ETAPAS
• Criação de Lei Estadual;
• Alterações no Estatuto;
• Elaboração de Acordo de Acionistas;
• Alterar representação no Conselho de Administração;
• Elaboração de Contrato de Gestão;
• Ingresso no nível 2 de Governança Corporativa da BOVESPA;
• Reestruturação Administrativa;
• Reestruturação Societária.
RESULTADOS RESULTADOS
• Com a Federalização do débito que o Governo do
Estado tinha com a Empresa, foram injetados R$
497,1 milhões no caixa, que associados a outros
R$ 110,2 milhões resultantes de severo controle
financeiro e economia interna, permitiu o
pagamento de R$ 607,3 milhões, inclusive a
totalidade das dívidas em dólar, o que livrou a
CELESC da pressão cambial.
RESULTADOS RESULTADOS
• A ANEEL conferiu em 2002 o Prêmio Índice ANEEL de
Satisfação do Consumidor como a melhor Distribuidora
da categoria e a melhor entre as grandes companhias do
País, na avaliação do consumidor.
• A companhia recuperou sua margem operacional,
saltando de 46º para 1º lugar em liquidez entre as
companhias do setor elétrico segundo a ABRADEE;
• Tornou-se a empresa com menor endividamento no seu
porte no setor.
RESULTADOS RESULTADOS
Em DEZ / 2002Em DEZ / 2002Dívidas de curto e médio prazo com Dívidas de curto e médio prazo com
empréstimos e financiamentos empréstimos e financiamentos somavam R$ 44,2 milhões:somavam R$ 44,2 milhões:
• R$ 42,3 com BNDES-energia curto R$ 42,3 com BNDES-energia curto prazo(não acarreta desembolso)prazo(não acarreta desembolso)
• R$ 1,9 com ELETROBRÁR$ 1,9 com ELETROBRÁ
As ações da Empresa subiram 17% As ações da Empresa subiram 17% enquanto o índice Bovespa recuava enquanto o índice Bovespa recuava 17,4% (Nov/2002)17,4% (Nov/2002)
CELESC PDVI - O CELESC PDVI - O SANEAMENTO SANEAMENTO
FUNCIONALFUNCIONAL
CELESC PDVI - O SANEAMENTO CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONALFUNCIONAL
• Em paralelo com o saneamento Em paralelo com o saneamento
financeiro da empresa, partimos para financeiro da empresa, partimos para
a reestruturação interna, preconizado a reestruturação interna, preconizado
no projeto do novo modelo de gestão, no projeto do novo modelo de gestão,
com foco em motivação do corpo com foco em motivação do corpo
funcional funcional
CELESC PDVI - O SANEAMENTO CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONALFUNCIONAL
• O PDVI era um dos componentes estruturais na
preparação da empresa para o mercado
competitivo; novos profissionais associados a uma
grande modernização tecnológica nos ativos da
CELESC, na expansão destes para aumentar a
planta atendida, novos sistemas de integração do
fluxo de informações de gestão, uma enfim
transfusão do espírito que norteara a empresa até
então era a meta.
CELESC PDVI - O SANEAMENTO CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONALFUNCIONAL
• Um dos grupos de trabalho da nossa força-
tarefa designado para tal vinha desenvolvendo
estudos abrangentes, com permanente
consulta aos meios jurídicos da CELESC e
também FIESC, além da própria consultoria
ACCENTURE e o Departamento de Pessoal.
Este trabalho culminou com o PDVI, ativado em
04/12/2002
O PDVI em análise caracterizava-se por:O PDVI em análise caracterizava-se por:
• Basear-se em simulações que consideravam a Basear-se em simulações que consideravam a totalidade dos cargos da empresa, com alvo totalidade dos cargos da empresa, com alvo centrado em atividades manuais e atividades meio, centrado em atividades manuais e atividades meio, cuja grande concentração estava lotado no edifício cuja grande concentração estava lotado no edifício sede da empresasede da empresa
• Possuir regras claras com relação ao Possuir regras claras com relação ao esclarecimento dos funcionários; o caderno esclarecimento dos funcionários; o caderno orientativo juntamente com seus anexos I, II e III orientativo juntamente com seus anexos I, II e III foram disponibilizado aos funcionários via Intranet foram disponibilizado aos funcionários via Intranet e em suas sedes de lotaçãoe em suas sedes de lotação
PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético
a)a) O empregado solicita espontaneamente o O empregado solicita espontaneamente o
desligamento da empresa; logo a CELESC não desligamento da empresa; logo a CELESC não
precisa pagar a multa do FGTSprecisa pagar a multa do FGTS
• Desligamento por ordem de inscriçãoDesligamento por ordem de inscrição
• Visto e concordância com a chefia imediataVisto e concordância com a chefia imediata
• Checagem da conformidade com as regras para adesãoChecagem da conformidade com as regras para adesão
• Homologado, o desligamento é efetivadoHomologado, o desligamento é efetivado
Como Funciona
PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético
a)a) O valor do incentivo financeiro apurado com O valor do incentivo financeiro apurado com
base no mês de desligamento do empregado base no mês de desligamento do empregado
é pago parceladamente em até 96 meses (8 é pago parceladamente em até 96 meses (8
anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGEanos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE• Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002
• Limite para inscrições até 31/Mar/2003Limite para inscrições até 31/Mar/2003
• Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003
• Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos
estratégicosestratégicos
PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético
a)a) No PDVI da CELESC podem aderir aqueles No PDVI da CELESC podem aderir aqueles
que, no mês da adesão, apresentarem saldo que, no mês da adesão, apresentarem saldo
de tempo de até 156 meses (13 anos) para de tempo de até 156 meses (13 anos) para
aposentadoria integral no INSS; destes, o aposentadoria integral no INSS; destes, o
PDVI paga o salário líquido + a parcela da PDVI paga o salário líquido + a parcela da
CELOS de responsabilidade do empregador, CELOS de responsabilidade do empregador,
por no máximo 96 meses (8 anos); a outra por no máximo 96 meses (8 anos); a outra
fração da CELOS + INSS correm por conta do fração da CELOS + INSS correm por conta do
funcionário desligado. funcionário desligado.
PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético
a)a) Os aposentados pelo INSS que mantêm Os aposentados pelo INSS que mantêm relação de trabalho com a CELESC só relação de trabalho com a CELESC só poderão aderir se até o final do programa, poderão aderir se até o final do programa, tiver sido julgada pelo STF a ADIN com tiver sido julgada pelo STF a ADIN com decisão de que “a aposentadoria pelo INSS decisão de que “a aposentadoria pelo INSS não extingue o contrato de trabalho” ou não extingue o contrato de trabalho” ou ocorra alteração da legislação que venha ocorra alteração da legislação que venha encerrar a controvérsia jurídica que paira encerrar a controvérsia jurídica que paira sobre a questão; tal procedimento visa sobre a questão; tal procedimento visa preservar recomendação expedida pelo preservar recomendação expedida pelo Ministério Público do Trabalho.Ministério Público do Trabalho.
PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético
a)a) Para aderir ao PDVI, empregados com ação Para aderir ao PDVI, empregados com ação trabalhista contra a CELESC, não transitada trabalhista contra a CELESC, não transitada em julgado, deverão fazer a desistência em em julgado, deverão fazer a desistência em juízo em no máximo cinco dias antes da data juízo em no máximo cinco dias antes da data de homologação da rescisão. de homologação da rescisão.
PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético
a)a) Valor do PDVI Valor do PDVI O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro.O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro. Como verbas rescisórias compreende-se: Como verbas rescisórias compreende-se:
– Saldos de salário; Saldos de salário; – 1313º salário proporcional;º salário proporcional;– Férias vencidas e proporcionais;Férias vencidas e proporcionais;– 1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais;1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais;– Gratificação de férias vencidas ou proporcionaisGratificação de férias vencidas ou proporcionais– Licenças Prêmio não gozadas Licenças Prêmio não gozadas – Complemento salarialComplemento salarial– Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/ Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/
telepontotelepontoPara o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas Para o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas simulações demonstraram um valor médio por desligamento com simulações demonstraram um valor médio por desligamento com encargos da ordem de R$ 12.500,00. encargos da ordem de R$ 12.500,00.
PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético
a)a) Valor do PDVI Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: Como incentivo financeiro compreende-se:
– Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo parceladamente em até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE.INPC/IBGE.
– Exemplificando: Exemplificando: Tempo de CELESC = 25 anos (C)Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K)Remuneração do empregado = R$ 2.000,00 (R)Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1,083 x R T = ((25/2) + 120 = 12,5 +120) = 132,5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1,083 x 2.000,00 = R$ 207.936,00 (valor este
dividido em 96 parcelas mensais de R$ 2.166,00)Obs: o fator de multiplicação 1,083, contempla 1/12 relativo ao 13º
Sem o incentivo proporcionado pelo PDVI e gozando de estabilidade este funcionário permaneceria onerando a folha da Empresa pelos próximos 120 meses a um custo mensal equivalente no mínimo a R$ 4.000,00 (R$ 2.000,00 + encargos)V = 120 x 1,083 x 4.000 = 519.840,00Assim, este desligamento (via PDVI) proporcionou à Empresa, dentro da mesma referência adotada para este cálculo (tempo
para aposentadoria para o INSS) uma economia de R$ 311.904,00
66,909737,9355145Manual
66,67450,0036Mecânico Veículo17
68,972041,381229Motorista6
68,751137,50616Guarda22
78,572225,00728Artífice4
60,614049,912766Agente Serviço2
DIF. %K -13DIF. %K - 8CELESCCargoCódigo
Relação por Cargo K=13 INSS Computados na CELOS
1/61/6
35,815019,081271399Operacional
44,0310710,7026243Operador SE25
29,1778,33224Fiscal Medição24
58,331416,67424Inspetor Redes23
72,73827,27311Operador SE ENC.19
100,00250,0012Montador SE18
0,0000,00020Eletricista Man. ENC14
34,48205,17358Operador US11
50,00316,6716Eletromecânico10
31,71523,666164Eletricista LV9
33,582749,3176816Eletricista8
22,2220,0009Barrageiro5
28,00716,00425Ajudante Técnico3
33,3356,67115Aferidor Medidor1
DIF. %K -13DIF. %K - 8CELESCCargoCódigo
2/62/6
66,672239,391333Informática
52,94935,29617Oper. Computador106
81,251343,75716Digitador101
DIF. %K -13DIF. %K - 8CELESCCargoCódigo
3/63/6
66,4280937,934621218Administrativo
25,0040,000160Outros Cargos
79,634340,742254Téc. Contabilidade120
48,391519,35631Atendente Distrib.119
33,33133,3313Contínuo117
50,00150,0012Auxiliar Enfermagem116
69,2256040,91331809Assist. Administrativo113
27,2730,00011Instrutor110
75,00350,0024Tec. Enfermagem108
75,517446,944698Secretária107
59,605929,292999Atendente Comercial104
49,253329,852067Escriturário103
76,921030,77413Telefonista102
27,2730,00011Leiturista118
DIF. %K -13DIF. %K - 8CELESCCargoCódigo
4/64/6
42,9133916,84133790Técnico Nível Médio
35,3714510,4943410Técnico Industrial115
53,1313623,8361256Auxiliar Técnico114
34,62926,92726Téc. Seg. Trabalho112
50,004922,452298Despachante109
DIF. %K -13DIF. %K - 8CELESCCargoCódigo
5/65/6
51,572.18223,199814.231Total
64,0941429,57191646Nível Superior
50,00633,33412Téc. Nível Superior212
60,00349,0025Médico211
65,6621825,0083332Engenheiro210
67,313538,462052Economista209
44,741713,16538Contador208
0,0000,0003Auditor207
91,671141,67512Assistente Social206
82,611960,871423Ass. Administração205
45,951716,22637Analista de Sistemas204
90,001845,00920Analista R. Humanos203
54,841732,261031Advogado202
65,435340,743381Administrador201
DIF. %K -13DIF. %K - 8CELESCCargoCódigo
6/66/6
25.299.869,3545071397Desligamento 10º mês (30/09/2003)
17.459.482,653110964Desligamento 9º mês (31/08/2003)
12.048.818,522146665Desligamento 8º mês (31/07/2003)
8.314.910,051481459Desligamento 7º mês (30/06/2003)
5.738.133,491022317Desligamento 6º mês (31/05/2003)
3.959.895,63705219Desligamento 5º mês (30/04/2003)
2.732.730,68487151Desligamento 4º mês (31/03/2003)
1.885.862,06336104Desligamento 3º mês (28/02/2003)
1.301.436,6023272Desligamento 2º mês (31/01/2003)
898.123,60 160Desligamento 1º mês (31/12/2002)
Redução da Despeza
Nº de Empregados até o Mês
Nº de Empregados no Mês
Considerando Adesão de 1000 empregados e pagamento médio de
48 parcelas a redução da despesa com o pessoal a partir do 8º mês é
de cerca de 15% e do 48º mês, 23%
PDVIPDVINº de Empregados (com até 8 anos p/ aposentadoria): 981Custo Médio por Desligamento (com encargos): R$ 12.500,00Desembolso inicial: R$ 2.000.000,00
A partir do 2º mês os desligamentos são bancados com os recursos obtidos na redução da despeza com o pessoal. O Programa é auto-sustentável
A partir do 5 mês já há retorno integral do desembolso inicial
PDVI – resumo da economia obtidaPDVI – resumo da economia obtida
ECONOMIA
1.807.183,47
dez/02 dez/02 fev/05Sal. FIXO 6.633.739,80 8.722.386,90 6.856.917,13Sal. Base 8.208.018,90 10.592.131,50 8.221.430,74Rem. Fixa 10.649.913,30 14.002.992,00 10.901.126,07Rem. Total 15.888.260,70 20.890.701,00 14.866.756,10
4.766.478,21 6.267.210,30 4.460.026,83
30%- 20,0 % INSS- 8,5% FGTS- 1,5% Acidente
Dados reais aferidos pela CELESC em out./2005 informam gastos com custeio do PDVI da ordem de R$ 2.289.000,00 gerando uma economia mensal de R$ 3.978.210,30
PDVI – resumo do movimento realPDVI – resumo do movimento real
2002 2003 2004Janeiro 0 39 5Fevereiro 0 48 12Março 0 69 10Abril 0 58 9Maio 0 30 6Junho 0 28 4Julho 0 24 7Agosto 0 22 8Setembro 0 54 10Outubro 0 4 7Novembro 0 6 11Dezembro 171 17 20Total 171 339 109 679
Total de Empregados Saída PDVI
Até setembro de 2003 (PLANO ORIGINAL)
houve 543 desligamentos
Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC
• Lei Federal NLei Federal Noo 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia MistaMista
• Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho →→ Alteração Individual do Contrato de TrabalhoAlteração Individual do Contrato de Trabalho
• Passaram, por acordo com a CELESC, em Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias internas mais 4 horas diárias externasdiárias internas mais 4 horas diárias externas
Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC
• Lei Federal NLei Federal Noo 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia MistaMista
• Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho →→ Alteração Individual do Contrato de TrabalhoAlteração Individual do Contrato de Trabalho
• Passaram, por acordo com a CELESC, em Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas 12/08/94 a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias internas mais 4 horas diárias externasdiárias internas mais 4 horas diárias externas
O Advogado Alaor Cavalcanti de Paiva
• Ascende ao corpo de “Assessor de Administração (nível superior)” antes de 01/05/88, então antes da promulgação da atual Constituição Brasileira que, vetou tal expediente fora do âmbito do concurso público
• Transitou por outras funções até ser enquadrado como advogado em 01/05/95
• Seu salário fixo, ao deixar a empresa pelo instrumento PDVI, era de R$ 2.195,89
• O montante, ligeiramente superior aos R$ 11.000,00 que irá receber pelo prazo do desligamento foi conquistado por meio de demanda judicial transitada em julgado, através da incorporação da GAM - Gratificação de Ajuste de Mercado, figura criada pela empresa há época em que o mesmo, exercendo função gerencial no CEFA - Centro de Formação e Aperfeiçoamento, incorporou judicialmente a vantagem sob o código 226.
HISTÓRICO FUNCIONALHISTÓRICO FUNCIONAL
CELESC PDVI - O SANEAMENTO CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONALFUNCIONAL
• Cabe destaque o fato de que, quando Cabe destaque o fato de que, quando finalmente e, na única decisão tomada finalmente e, na única decisão tomada em Diretoria colegiada com relação a em Diretoria colegiada com relação a este tema, nosso PDVI era uma peça este tema, nosso PDVI era uma peça única, pronta, exaustivamente simulada única, pronta, exaustivamente simulada e testada, com regras definidas e e testada, com regras definidas e claras, aprovada pelo Conselho de claras, aprovada pelo Conselho de Administração, pelo CPF e homologado Administração, pelo CPF e homologado pelo governador do estado pelo governador do estado
CELESC PDVI - O SANEAMENTO CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONALFUNCIONAL
• Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça projetada dentro da melhor técnica de gestão de projetada dentro da melhor técnica de gestão de pessoas; ele foi um plano conciliado observando pessoas; ele foi um plano conciliado observando fundamentalmente a situação e circunstâncias fundamentalmente a situação e circunstâncias específicas da CELESC, com absoluta observância específicas da CELESC, com absoluta observância também dos preceitos legais, tanto que só o liberamos também dos preceitos legais, tanto que só o liberamos quando a totalidade dos procedimentos juridicamente quando a totalidade dos procedimentos juridicamente visitados obtiveram o aval final do CPF e do Governo do visitados obtiveram o aval final do CPF e do Governo do Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos dois meses Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos dois meses de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria um plano de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria um plano ilegal e portanto possível de nulidade com ilegal e portanto possível de nulidade com conseqüências ao administrador.conseqüências ao administrador.