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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
GIULIA CANTELE COIMBRA
LAURA COLLET
MARIA FERNANDA ZEPEDA
MARIAH SPERB ALBUQUERQUE
PLANO ESTRATÉGICO: RESTAURANTE RAKKI
PROFESSOR
ADALBERTO GARCIA
PORTO ALEGRE
2018
SUMÁRIO EXECUTIVO Este projeto possui um caráter de planejamento estratégico, o qual tem por
objetivo de gerar ações estratégicas para que a empresa Rakki Cozinha Oriental
possa ter um crescimento e melhoria de margem nas vendas nos próximos três
anos. Ademais, elaborou-se um plano de ação que tem como finalidade orientar os
gestores da empresa na implementação do presente planejamento estratégico e,
por fim, realizou-se a análise financeira do mesmo.
A primeira etapa do projeto corresponde à análise da empresa, a qual aborda
o histórico da mesma, além da evolução de vendas, sua cadeia de valor, bem como
os recursos organizacionais e a situação da empresa em relação aos fatores-chave
de sucesso do setor.
Em seguida, realizou-se a análise macroambiental. A partir dessa, foram
pontuadas as tendências econômicas, socioculturais, demográficas, naturais,
tecnológicas e político-legais que podem tornar-se oportunidades ou ameaças
durante o período do planejamento. Nesse sentido, foi possível identificar de que
forma a empresa poderá crescer em seu setor e quais medidas devem ser tomadas
para que as ameaças sejam evitadas ou minimizadas. Em seguida, foi abordada a
análise dos setores de Erechim e Porto Alegre, a qual contempla as Cinco Forças
de Porter e os Cenários.
Para realizar a análise da concorrência, identificou-se e analisou-se os
concorrentes diretos da cidade de Erechim, sendo eles Kami, Garden e Floripa, bem
como os concorrentes diretos de Porto Alegre: Daimu, Suhsi by Cleber e Sakura.
Ainda, foram evidenciados os pontos fortes e os pontos fracos de alguns dos
restaurantes citados. Ainda em relação à concorrência, estabeleceu-se a matriz de
competitividade entre as empresas de maior representatividade no setor ,? atuantes
em Erechim. Para tal, foram analisados os fatores-chave de sucesso do segmento
de restaurantes orientais, de acordo com a opinião de especialistas. Posteriormente,
estudou-se de que maneira o Rakki poderia inovar através das transformações
digitais.
Após, tendo como base dados secundários e primários, realizou-se a análise
de mercado. A partir da mesma, foi possível observar quais as oportunidades de
inovação e de crescimento no setor, além de segmentar o mercado consumidor. Em
seguida, elaborou-se a Matriz General Electric (Matriz GE). Nessa, observou-se a
atratividade de mercado e força do negócio a fim de identificar o quadrante que
indica qual deve ser o foco dos investimentos do restaurante.
Ao fim da fase analítica do planejamento estratégico, estruturou-se a análise
SWOT. Nessa foram pontuadas as forças e fraquezas - fatores internos e
controláveis – do Rakki, bem como as oportunidades e ameaças - fatores externos e
apenas monitoráveis - que podem vir a influenciar o negócio da empresa.
Em seguida, foram estabelecidos os objetivos que serão atingidos a partir do
planejamento estratégico. Após foram estabelecidas as estratégias empresariais, as
quais podem ser entendidas como meios de obtenção e alcance dos objetivos
empresariais. Para tais, tomou-se como base as estratégias propostas por Porter
(Genérica), Ansoff (Crescimento) e por Westwood (Competitiva).
A etapa posterior a definição das estratégias refere-se ao plano de ação.
Para o desenvolvimento do mesmo, foram designadas nove ações estratégicas.
Vale ressaltar que estabeleceu-se um cronograma e um orçamento para cada
estratégia.
Ainda, na etapa de análise financeira, realizou-se a projeção de DRE, em três
cenários, em relação aos três anos deste projeto, bem como as análises verticais e
horizontais do mesmo. Além disso, calcularam-se os indicadores de margem.
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Faturamento do restaurante ...................................................................................................... 12Tabela 2: Cadeia de Valor - Atividades Primárias .................................................................................... 16Tabela 3: Cadeia de Valor - Atividades de Apoio ..................................................................................... 17Tabela 4: Fatores-Chave de Sucesso ....................................................................................................... 20Tabela 5: Ambiente Econômico ................................................................................................................. 22Tabela 6: Ambiente Político-Legal ............................................................................................................. 24Tabela 7: Ambiente Sociocultural............................................................................................................... 25Tabela 8: Ambiente Tecnológico ................................................................................................................ 27Tabela 9: Ambiente Demográfico ............................................................................................................... 29Tabela 10: Ambiente Natural ...................................................................................................................... 31Tabela 11: Pontos Fortes e Fracos ............................................................................................................ 47Tabela 12: Logotipo Sushi Kami ................................................................................................................ 47Tabela 13: Pontos Fortes e Pontos Fracos ............................................................................................... 50Tabela 14: Pontos Fortes e Pontos Fracos ............................................................................................... 53Tabela 15: Fatores-Chave de Sucesso - Daimu ....................................................................................... 54Tabela 16: : Fatores-Chave de Sucesso - Sushi by Cleber ..................................................................... 55Tabela 17: : Fatores-Chave de Sucesso - Sakura .................................................................................... 57Tabela 18: Matriz de Competitividade Erechim ........................................................................................ 59Tabela 19: Critérios de Estratificação por Classe Social (IBGE) ............................................................. 73Tabela 20: Força do Negócio - Matriz GE ................................................................................................ 77Tabela 21: Atratividade do Mercado - Matriz GE ...................................................................................... 78Tabela 22: Matriz SWOT ............................................................................................................................ 80Tabela 23: Ações Estratégicas ................................................................................................................... 87Tabela 24: Cronograma .............................................................................................................................. 88Tabela 25: DREs ......................................................................................................................................... 90Tabela 26: Indicadores................................................................................................................................ 90
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Linha do Tempo ................................................................................................... 11
Figura 2: Organograma da empresa - Estrutura funcional .................................................. 18
Figura 3: Matriz de cenários................................................................................................ 32
Figura 4: Cinco Forças de Porter POA ................................................................................ 38
Figura 5: Cinco Forças de Porter ERECHIM ....................................................................... 38
Figura 6: Aplicativo IFood ................................................................................................... 41
Figura 7: Aplicativo 4all ....................................................................................................... 41
Figura 8: Grupos Estratégicos - Erechim ............................................................................ 42
Figura 9: Grupos Estratégicos - Porto Alegre ...................................................................... 43
Figura 10: Logotipo Garden Asian Lounge .......................................................................... 45
Figura 11: Logotipo do Floripa Sushi .................................................................................. 50
Figura 12:Segmentação de Mercado .................................................................................. 73
Figura 13: Matriz GE ........................................................................................................... 78
Figura 14: Estratégia Genérica ........................................................................................... 82
Figura 15: Sustentação da Estratégia Genérica .................................................................. 83
Figura 16: Estratégia de Crescimento ................................................................................. 84
Figura 17: Estratégia Competitiva ....................................................................................... 86
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: : Comparativo entre os estabelecimentos que oferecem pratos da culinária oriental e
churrascarias e\ou galeterias na cidade de Porto Alegre. .......................................................... 60 Gráfico 2: População no último censo ............................................................................................. 61 Gráfico 3: Rendimento Domiciliar per capita - 2010 ......................................................................... 62 Gráfico 4: Evolução Populacional ................................................................................................... 63 Gráfico 5: População residente e domicílios. ................................................................................... 64 Gráfico 6: Rendimento Domiciliar per capita - 2010 ......................................................................... 64 Gráfico 7: Frequência consumo de comida oriental ......................................................................... 65 Gráfico 8: Frequência no consumo de tele-entrega ......................................................................... 65 Gráfico 9: Busca de informação ...................................................................................................... 66 Gráfico 10: Fatores escolha do restaurante ..................................................................................... 67 Gráfico 11: Frequência dia de semana ............................................................................................ 68 Gráfico 12: Frequência tele-entrega dia de semana ........................................................................ 68 Gráfico 13: Conhecimento restaurantes .......................................................................................... 69 Gráfico 14: Cruzamento cidade x restaurante.................................................................................. 69 Gráfico 15: Cruzamento idade x restaurantes.................................................................................. 70 Gráfico 16: Frequência no Rakki ..................................................................................................... 71 Gráfico 17: Frequência Kami ........................................................................................................... 71
SUMÁRIO
1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO...................................................................... 9 1.1. HISTÓRICO................................................................................................................ 9 1.2 Histórico de Vendas ................................................................................................ 11 1.3 NORTEADORES ESTRATÉGICOS .......................................................................... 13 1.4 CADEIA DE VALOR ................................................................................................. 14
1.4.1 Atividades Primárias ............................................................................................ 14 1.4.1.1 Logística de Entrada .................................................................................................. 14 1.4.1.2 Operações ................................................................................................................. 15 1.4.1.3 Logística de Saída ..................................................................................................... 15 1.4.1.4 Marketing e Vendas ................................................................................................... 15 1.4.1.5 Serviço ...................................................................................................................... 15
1.4.2 Atividades de Apoio ............................................................................................. 16 1.4.2.1 Infra-estrutura ............................................................................................................ 16 1.4.2.2 Gestão de Recursos Humanos .................................................................................. 16 1.4.2.3 Desenvolvimento Tecnológico ................................................................................... 17 1.4.2.4 Aquisição ................................................................................................................... 17
1.5 RECURSOS ORGANIZACIONAIS ............................................................................ 17 1.5.1 Recursos Humanos ............................................................................................. 18 1.5.2 Recursos Físicos ................................................................................................. 19 1.5.3 Recursos Tecnológicos ....................................................................................... 20
1.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO ............................................................................ 20 2.ANÁLISE ESTRATÉGICA .................................................................................... 22
2.1 ANÁLISE MACROAMBIENTAL ................................................................................ 22 2.1.1 Ambiente Econômico ........................................................................................... 22 2.1.2 Político-Legal ....................................................................................................... 24 2.1.3 Ambiente Sociocultural ........................................................................................ 25 2.1.4 Ambiente Tecnológico ......................................................................................... 27 2.1.5 Ambiente Demográfico ........................................................................................ 29 2.1.6 Ambiente Natural ................................................................................................. 31
2.2 CENÁRIOS................................................................................................................ 32 2.3 ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA - 5 FORÇAS DE PORTER ................. 34
2.3.1 Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes ....................................................... 35 2.3.2 Rivalidade entre empresas existentes ................................................................. 35 2.3.3 Poder de Negociação dos Fornecedores ............................................................. 36 2.3.4 Poder de Negociação dos Clientes ...................................................................... 37 2.3.5 Ameaça de Produtos Substitutos ......................................................................... 37
2.4 TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS ............................................................................... 39 2.5 MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 41 2.6 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA .............................................................................. 44
2.6.1 Concorrentes Diretos Erechim ............................................................................. 45 2.6.1.1 Garden Asian Lounge ................................................................................................ 45
2.6.1.1.1 Produto ............................................................................................................... 45 2.6.1.1.2 Preço .................................................................................................................. 46 2.6.1.1.3 Praça .................................................................................................................. 46 2.6.1.1.4 Promoção............................................................................................................ 47 2.6.1.1.5 Pontos Fortes e Fracos ....................................................................................... 47
2.6.1.2 Sushi Kami ................................................................................................................ 47 2.6.2.1.1 Produto ............................................................................................................... 48 2.6.2.1.2 Preço .................................................................................................................. 49 2.6.2.1.3 Praça .................................................................................................................. 49 2.6.2.1.4 Promoção............................................................................................................ 50 2.6.2.1.5 Pontos Fortes e Pontos Fracos............................................................................ 50
2.6.1.3 Floripa Sushi.............................................................................................................. 50 2.6.3.1.1 Produto ............................................................................................................... 51
2.6.3.1.2 Preço .................................................................................................................. 52 2.6.3.1.3 Praça .................................................................................................................. 52 2.6.3.1.4 Promoção............................................................................................................ 52 2.6.3.1.5 Pontos Fortes e Pontos Fracos............................................................................ 53
2.6.2 Concorrentes Diretos Porto Alegre ..................................................................... 54 2.6.2.1 Daimu ........................................................................................................................ 54 2.6.2.2 Sushi by Cleber ......................................................................................................... 55 2.6.2.3 Sakura ....................................................................................................................... 57
2.6.3 Matriz de Competitividade ................................................................................... 58 3. ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................... 59
3.1 HISTÓRICO DO MERCADO ..................................................................................... 59 3.2 MERCADO QUANTITATIVO .................................................................................... 59 3.2 CONTEXTO DO MERCADO ..................................................................................... 59
3.2.1 Contexto do Mercado Porto-alegrense ................................................................ 60 3.2.1.1 Tamanho do Mercado ................................................................................................ 61
3.2.2 Contexto do Mercado Erechinense ...................................................................... 62 3.2.2.1 Tamanho do Mercado ................................................................................................ 63 3.2.2.2 Share Of Mind ........................................................................................................... 64
.3.3 MERCADO QUALITATIVO ? ................................................................................... 65 3.2.2.3 Frequência ................................................................................................................ 65 3.2.2.4 Busca de informação ................................................................................................. 66 3.2.2.5 Fatores para a escolha do restaurante ....................................................................... 67 3.2.2.6 Consumo nos dias de semana ................................................................................... 67 3.2.2.7 Conhecimento de restaurantes de comida oriental ..................................................... 69 3.2.2.8 Frequência dos restaurantes de comida oriental ........................................................ 70
3.3 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO ............................................................................. 72 3.3.1 Segmento-alvo .................................................................................................... 72
3.4 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ................................................................. 74 3.4.1 Ocupantes: Quem compra? ................................................................................. 75 3.4.2 Objetos: O que compra? ...................................................................................... 75 3.4.3 Ocasiões: Quando compra? ................................................................................ 75 3.4.4 Outlets: Onde compra? ........................................................................................ 75 3.4.5 Objetivos: Porque compra? ................................................................................. 76 3.4.6 Operações: Como compra? ................................................................................. 76 3.4.7 Organizações: Quem participa da compra? ......................................................... 76
3.5 MATRIZ GE:.............................................................................................................. 77 3.6 MATRIZ SWOT ......................................................................................................... 79
4. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................... 80 4.1 PROBLEMAS ESTRATÉGICOS ............................................................................... 80 4.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................. 81 4.3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ............................................................................. 81
4.3.1 Estratégia Genérica - Michael Porter ................................................................... 82 4.3.2 Estratégia de Crescimento - Igor Ansoff .............................................................. 84 4.3.3 Estratégia Competitiva - John Westwood ............................................................ 86
4.4 AÇÕES ESTRATÉGICAS ......................................................................................... 86 4.4.1 Cronograma ........................................................................................................ 88
5. ANÁLISE FINANCEIRA ....................................................................................... 89 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 89 5.2 PROJEÇÃO DRE E INDICADORES ......................................................................... 90
1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO 1.1. HISTÓRICO
O Rakki Cozinha Oriental é um restaurante especializado na culinária
oriental, localizado na cidade de Erechim, interior do estado do Rio Grande do Sul.
A iniciativa para a idealização do negócio partiu do desejo de Adalberto Coimbra,
sócio-proprietário do Grupo Agros - consultoria do ramo do agronegócio - de
compartilhar as experiências vividas relacionadas ao gosto pela culinária oriental
nos diferentes lugares que viajou em razão de sua profissão.
Nesse sentido, Adalberto persistiu em sua ambição e passou a enxergar as
barreiras da “cultura do interior” como oportunidade, já que na cidade de Erechim as
cantinas, as galeterias e as pizzarias monopolizam o setor alimentício. O Rakki
tornou-se um novo investimento do negócio atual do gestor que, desde então já
identificava a necessidade do apoio de um especialista do ramo para que o
restaurante se tornasse bem sucedido. Dessa forma, propôs-se a formação de uma
sociedade com Loredan Giacomel, empresário de muita experiência na cidade de
Erechim.
Desta forma, as competências de gestão do Grupo Agros e as habilidades
relacionadas ao cenário gastronômico do Loredan foram unidas, consolidando-se a
parceria ideal para uma administração eficiente e eficaz. Em maio de 2013 o projeto
arquitetônico começou a sair do papel e, em outubro, começaram os testes da
cozinha. Amigos dos gestores e pessoas que compartilhavam o gosto pela cozinha
oriental foram convidadas para experimentar os pratos que seriam servidos na casa,
momento esse que foi imprescindível para que os sócios pudessem colher as
sugestões de melhorias. Além disso, o período de testes também serviu como
ensejo para criação de um relacionamento forte com os potenciais clientes do
restaurante.
Em dezembro do mesmo ano, o restaurante Rakki Cozinha Oriental abriu
suas portas com uma proposta diferenciada para a região. Nos primeiros meses
possuía em seu cardápio apenas opções de sushis, incluindo hossomakis,
uramakis, hots, gunkans, niguiris e temakis, bem como alguns pratos quentes. Na
metade do primeiro ano de atuação, observou-se a necessidade de se incluir pratos
com uma característica mais oriental no cardápio. Para isso, os estores contrataram
o chef de um restaurante de Porto Alegre para que o mesmo auxiliasse na
implementação dos pratos tailandeses, oferecendo assim novas opções para os
consumidores. Além disso, nesse mesmo ano (2014) também foram adicionadas
opções de pratos vegetarianos. Apesar de apresentarem pouca variedade (apenas
três), as mesmas foram importantes para que o estabelecimento pudesse vir a
atender um público que, até então, não possuía um lugar com pratos pensados
especialmente em sua restrição alimentar.
No ano de 2016, implementou-se a tele-busca como uma alternativa para se
atender a um dos principais pedidos dos clientes: a tele entrega. O serviço de tele-
busca consiste em o cliente realizar o pedido e, em seguida, deslocar-se até o
restaurante para retirá-lo. Entendeu-se que, até o momento em que não fosse
identificada uma maneira capaz de evitar a alteração da qualidade dos ingredientes
e dos pratos durante o deslocamento de tele entrega - visto que o restaurante prima
por uma culinária de alta qualidade - a tele-busca seria a melhor opção.
Após um ano pesquisando referências e estruturando o serviço de tele
entrega de acordo com os padrões estabelecidos pelos gestores, os mesmos
acreditaram estar preparados para o desafio. Dessa forma, definiu-se que os dias
em que o serviço de tele-entrega seria oferecido seriam os de menor movimento no
restaurante: terça-feira, quarta-feira e quinta-feira. Além disso, contratou-se um
motorista e alugou-se um carro para efetuar as entregas, pois, desta maneira, é
possível garantir que a qualidade seja a mesma dos produtos consumidos no
restaurante.
Em agosto de 2017, visando aumentar a frequência de clientes durante os
dias da semana, além de oferecer uma opção de prato mais acessível, criou-se o
Menu San. O prato tem preço fixo de R$60,00, contemplando uma entrada, um
prato principal e uma sobremesa. Vale ressaltar que são oferecidas diferentes
opções de produtos em cada uma dessas categorias, permitindo aos clientes que
escolham a combinação que consideram mais atrativa.
Figura 1: Linha do Tempo
Fonte: Autoras
Atualmente o Rakki Cozinha Oriental está com pouco mais de 4 anos e nesse
período buscou sempre por inovações e melhorias contínuas a fim de não apenas
satisfazer seus clientes, mas também proporcionar uma experiência de
encantamento. Reconhece-se que o empreendimento tornou-se referência de
ambiente diferenciado, de atendimento padrão e de culinário de alta qualidade, fato
que se reflete em todos os finais de semana com casa cheia e filas de espera.
Todavia, a frequência de clientes durante os dias de semana é reduzida,
deixando a capacidade produtiva do restaurante ociosa. Ademais, a entrada de um
novo concorrente no mercado de comida oriental erechinense passou a ser visto
como ameaça para o Rakki, visto que esse compete com um preço médio menor.
Nesse sentido, observam-se desafios claros para o negócio neste momento:
proporcionar uma experiência de qualidade para os clientes que vão ao restaurante,
oferecendo uma refeição por um preço condizente ao ambiente e com o padrão
esperado.
Após 4 anos de atuação na cidade de Erechim, os sócios perceberam que a
estrutura do restaurante foi pensada para atender o dobro de clientes na semana.
Sendo assim, os mesmos começaram a questionar o tamanho da equipe e do
restaurante e pensando no potencial do Rakki uma expansão começou a ser
idealizada.
1.2 Histórico de Vendas
Durante o processo de criação do restaurante, primou-se por colocar da
melhor forma pilares propostos, como o atendimento profissional, os produtos
saborosos e de qualidade, além do ambiente diferenciado. A proposta do novo
negócio foi rapidamente aceita pelo público e, em pouco mais de quatro anos de
atuação, observa-se o potencial do negócio.
Tabela 1: Faturamento do restaurante
ANO FATURAMENTO NÚMERO DE PESSOAS TICKET MÉDIO
2014 R$ 1.673.261,00 29.893 R$55,98
2015 R$ 1.827.525,00 27.842 R$65,64
2016 R$ 1.942.266,00 25.983 R$74,75
2017 R$ 1.838.914,00 22.872 R$80,40
2018 R$ 815.078,00 (até a 1ª semana de Junho/18)
9.607 R$ 84,84
Fonte: Autoras
Com a análise da tabela, pode-se concluir que o restaurante tem uma
redução no número de consumidores todos os anos. Entretanto, nas três primeiras
reduções, o aumento do ticket médio ajudou a reduzir o impacto sobre faturamento,
assim a queda nesse indicador aparece só no ano de 2017.
A redução dos consumidores está ligada ao aumento dos concorrentes na
cidade. Em sua abertura, o Rakki contava com apenas um concorrente que possuía
um público diferente, assim possuía mais estabilidade. No entanto, no ano de 2017
foram abertos 2 novos locais - floripa e kami -, além do concorrente antigo que fez
um reposicionamento para atingir um público mais elitizado, essas mudanças no
setor causaram um grande impacto ao restaurante.
Já o ticket médio teve um aumento de mais de 50% em 4 anos e meio, que
ocorreu, principalmente, pelo maior conhecimento da culinária e maior apreciação
dos pratos. Ao analisar os itens vendidos percebe-se que as pessoas estão
consumindo mais pratos como sashimis e uramakis e deixando os hots de lado,
assim aumentando o valor de suas refeições.
Pode-se observar que nos três primeiros anos o restaurante teve um
crescimento sustentável em seu faturamento, assim o número de pessoas que
consumia no restaurante não possuia um impacto tão visível. No entanto, o ano de
2017 teve uma queda expressiva nesse indicador, que poderia ter sido previsto pela
redução de 23% no número de clientes em quatro anos.
Além disso, o restaurante não passou por uma reestruturação da equipe,
nem em sua dimensão, fatos que devem ser levados em conta nesse momento de
redução no faturamento e no número de clientes. Com a diminuição da estrutura o
Rakki poderia aumentar seus lucros com a operação e ter repasses mais amenos
no aumento dos preços, beneficiando os acionistas e clientes.
1.3 NORTEADORES ESTRATÉGICOS O Rakki Cozinha Oriental têm suas portas abertas há pouco mais de três
anos e, até então, ainda não possuía norteadores estratégicos bem definidos.
Durante esse tempo, os gestores do restaurante puderam aprender e compreender
com maior profundidade o público e o mercado da região em que o mesmo está
localizado.
A partir disso, o grupo que realizou este Planejamento Estratégico reuniu-se
com os gestores para um alinhamento sobre as percepções dos mesmos a fim de
auxiliá-los a traçar as primeiras ideias para a proposta dos norteadores estratégicos.
O NEGÓCIO é o que a empresa deseja entregar aos seus clientes, ou seja, a razão
de sua existência. A MISSÃO indica aquilo que o Rakki faz ou pretende realizar
como restaurante de comida oriental. A VISÃO, por sua vez, é aquilo que o
restaurante pretende alcançar ao longo do tempo, especificamente para os anos de
2019 a 2021. Os VALORES, por sua vez, refletem o modo de ação dos
colaboradores para cumprir a missão e alcançar o pretendido na visão. Em seguida,
o grupo estabeleceu o Negócio, Missão, Visão e Valores do Rakki, os quais estão
apresentados abaixo:
Negócio - Experiência diferenciada através de uma culinária oriental de alta
qualidade.
Missão - Proporcionar a vivência de momentos para os consumidores através de
uma experiência diferenciada, por meio de uma culinária oriental de qualidade em
um ambiente requintado e aconchegante.
Valores:
- Foco na experiência
- Buscar satisfazer os clientes em todos os momentos da sua
experiência no restaurante.
- Pertencimento e envolvimento
- Criar nos colaboradores um sentimento de pertencimento e
envolvimento com o restaurante.
- Alta qualidade
- Proporcionar aos clientes uma refeição única através de uma boa
apresentação e ingredientes de qualidade.
- Inovação
- Buscar referências sobre a culinária oriental em outras regiões do
Brasil, trazendo inovação em sua atuação.
Visão - Expandir sua área de atuação, sendo referência de uma culinária oriental de
alta qualidade, até 2022.
1.4 CADEIA DE VALOR
A Cadeia de Valor, modelo elaborado por Michael Porter, possui por objetivo
auxiliar na análise de atividades com as quais as empresas geram valor para o
mercado e criam vantagem competitiva. Assim, a forma com que organizações
executam tais atividades impacta nos seu custos e lucros. Esse modelo inclui
atividades primárias, que estão relacionadas à criação ou transformação de
produtos e serviços, e atividades de apoio, as quais auxiliam e suportam a execução
das atividades primárias.
1.4.1 Atividades Primárias
1.4.1.1 Logística de Entrada
Essa atividade abrange todos os processos que se relacionam à recepção,
armazenamento e distribuição de insumos aos produtos. Dessa forma, é de extrema
importância uma boa relação com os fornecedores para a criação de valor no
negócio. Ao se tratar do Restaurante Rakki, essa etapa envolve o recebimento e
armazenamento das matérias-primas para a produção dos pratos, bem como outros
ítens necessários para o funcionamento do negócio; o almoxarifado; e o controle de
estoque.
1.4.1.2 Operações
Esse item envolve todas as atividades associadas à transformação de
matérias-primas em produtos finais. Sendo assim, no Restaurante Rakki, as
atividades relacionadas à operação são: todo o processo de produção dos pratos
servidos no restaurante, bem como a distribuição física do produto. Essa, por sua
vez, também é realizada através de delivery na cidade de Erechim.
1.4.1.3 Logística de Saída
A entrega do produto ou serviço ao cliente, relacionada ao seu recolhimento,
armazenamento e distribuição, consiste na logística de saída em um negócio. No
Rakki, esse processo envolve a distribuição dos produtos no ponto físico, ou seja,
no próprio estabelecimento, e através do delivery. Para isso, é necessário o
lançamento dos pedidos, a embalagem e/ou separação dos pedidos após a
produção e o transporte para o consumidor no caso da tele-entrega.
1.4.1.4 Marketing e Vendas
A principal ferramenta utilizada pela empresa com o intuito de promover o
seu reconhecimento por parte dos consumidores e alavancar os seus resultados
são as redes sociais, gerenciadas por uma agência especializada. As postagens no
Facebook e no Instagram geralmente são fotos dos pratos servidos no restaurante e
uma legenda com a descrição do mesmo.
1.4.1.5 Serviço
Nesse quadrante, estão presentes as atividades que agregam valor ao
produto ou serviço após a aquisição do mesmo. Ou seja, consiste no processo de
pós venda realizado pela empresa. O Restaurante Rakki ainda não realiza ações
relacionadas à esse tipo de atividade.
Tabela 2: Cadeia de Valor - Atividades Primárias
Logística de Entrada O restaurante não possui problemas referentes a esse item. O bom relacionamento com os fornecedores e o amplo espaço auxiliam no recebimento e na separação dos ingredientes usados.
Operações O preparo dos pratos no Rakki é avaliado como a principal função, sendo assim a qualidade é um fator indispensável. O que é válido também para a distribuição, atualmente o restaurante possui - além da refeição no local - tele entrega e tele busca.
Logística de Saída Nesse quesito o Rakki ainda encontra algumas barreiras. Como a qualidade dos itens é fundamental, o restaurante só realiza entregas de carro, o que - em alguns momentos - acaba aumentando o tempo de entrega. Além desse ponto, quem embala os pedidos é quem os produz, o que tem um efeito negativo em dias de movimento intenso.
Marketing e Vendas Atualmente, o restaurante possui foco apenas nas redes sociais, trazendo fotos de alguns pratos servidos no Rakki.
Serviço Nenhuma ação de pós-venda é realizada, sendo esse um ponto negativo, pois não são colhidos feedbacks com maior periodicidade.
Fonte: Autoras
1.4.2 Atividades de Apoio
1.4.2.1 Infra-estrutura
Este item consiste nos aspectos ligados ao apoio que uma organização
precisa para manter suas operações diárias, incluindo a gestão geral, planejamento,
gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças. Dessa forma, uma vez
que o Grupo Agros detém 50% do regime contratual do Restaurante Rakki, é ele o
responsável por todas as atividades relacionadas à gestão da empresa.
1.4.2.2 Gestão de Recursos Humanos
Assim como nos fatores relacionadas à infra-estrutura, os processos de
recrutamento, desenvolvimento e retenção de colaboradores do Restaurante Rakki,
também são responsabilidades do Grupo Agros. Tais atividades fazem parte da
gestão de recursos humanos em uma empresa.
1.4.2.3 Desenvolvimento Tecnológico
Esta atividade de apoio diz respeito ao investimento em tecnologia com o
intuito de aprimorar os produtos e processos de uma organização. Entretanto, o
Restaurante Rakki ainda não possui iniciativas e investimentos que visam fomentar
e implementar esse tipo de desenvolvimento na empresa.
1.4.2.4 Aquisição
Os processos que uma empresa realiza para adquirir os recursos-chave para
o seu funcionamento fazem parte da aquisição. Entre eles estão a aquisição de
insumos, serviços, máquinas e equipamentos, bem como encontrar fornecedores e
negociar melhores condições. No Restaurante Rakki, esses processos incluem a
compra do sistema de gestão e equipamentos utilizados no restaurante, a compra
das matérias-primas para a produção dos pratos vendidos e a aquisição do ponto
físico da empresa. Tabela 3: Cadeia de Valor - Atividades de Apoio
Infra-estrutura O Rakki possui os processos desse item bem estruturados e controlados, principalmente pela experiência do Grupo Agros em gestão. Sendo assim, a parte contábil, financeira e de planejamento são constantemente discutidas pela equipe gerencial.
Gestão de Recursos Humanos
Pelo apoio do Grupo Agros, o Rakki possui uma gestão mais estruturada, dessa forma as contratações e contato com os colaboradores é mais especializada, o que agrega valor para os funcionários.
Desenvolvimento Tecnológico
O restaurante não possui muitas tecnologias empregadas em suas atividades, usando apenas um ERP que faz a integração do restaurante. Além disso, o restaurante não possui uma integração forte entre o on e o off, nem CRM.
Aquisição A aquisição de equipamentos e de matérias-primas é de extrema importância, algo que os gestores sempre procuram cuidar. Já em relação aos recursos tecnológicos há uma falha pelo Rakki não possuir muitos investimentos em inovação.
Fonte: Autoras
1.5 RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Recursos [...] segundo os autores Christensem e Raynor (2003, p. 205) [...]
tratam das “pessoas, equipamentos, tecnologia, projeto de produtos, marcas,
informações, dinheiro e relacionamentos com fornecedores, distribuidores e
clientes” (BORN, 2014, p. 35). Dessa forma, nesta seção serão analisados os
recursos organizacionais essenciais para sustentar as atividades do Rakki.
1.5.1 Recursos Humanos
A estruturação da equipe de colaboradores, bem como a definição das
responsabilidades que seriam divididas pelos sócios foi uma das principais
preocupações no momento do planejamento do negócio. Assim sendo, buscando
linhas de comunicação direta, sem intermediações e menos sujeitas a distorções de
transmissão, o Rakki estruturou seu organograma de acordo com o modelo de
Estrutura Funcional.
Figura 2: Organograma da empresa - Estrutura funcional
Fonte: Autoras
O nível estratégico, ou seja, a gestão do Rakki Cozinha Oriental, compreende
uma parceria entre o Grupo Agros - que detém 50% do regime contratual - e o
empresário Loredan Giacomel - que detém a outra parcela - os quais são
responsáveis por todas as tomadas de decisão referentes à empresa, bem como a
transmissão clara, para a gerência, dos norteadores estratégicos, dos objetivos do
planejamento estratégico e das metas estabelecidas.
A gerência está no nível tático da empresa, portanto, intermedeia a
comunicação entre todos os colaboradores para com a gestão, sendo o oposto
também verdade. Assim, firmando uma relação de proximidade e evitando a
confusão de intenções da empresa já que as informações são transmitidas com
eficácia.
Os setores da base, ou seja, o nível operacional da organização, funcionam
através da orientação de Daniel Galli, gerente do Restaurante. Esses estão
alocados em um mesmo nível organizacional e são responsáveis por fazer com que
o funcionamento da empresa seja excelentemente desempenhado.
Além do desenvolvimento do modelo de estrutura da organização, o Rakki
busca constantemente o aprimoramento na formação da equipe a fim de consolidar
o atendimento de qualidade. Para isso, os processos de recrutamento e seleção
foram alterados: o método tradicional consistia em atrair pessoas que já atuavam no
ramo, mas, posteriormente, passou-se a realizar um processo de entrevistas e
avaliações psicológicas, assim encontrando os perfis desejados e transmitindo a
cultura e valores da empresa com mais facilidade.
Atualmente, além dos gestores e do gerente, a equipe conta com 21 (vinte e
um) colaboradores. Sendo esses 1 (um) sushiman coordenador e 4 (quatro)
sushimans auxiliares; 1 (um) cozinheiro coordenador e 2 (dois) cozinheiros
auxiliares; 1 (um) barman e um auxiliar de barman, o qual atua apenas nos dias de
maior movimento no restaurante; 1 (um) hostess, o qual é responsável por
recepcionar os clientes, bem como coordenar o ambiente de espera; 5 (cinco)
garçons e 3 (três) comins, os quais, assim como o auxiliar de barman, atuam
apenas na sexta-feira e no sábado a fim de entregar e recolher os pratos, apoiando
o trabalho dos garçons; 1 (um) caixa; e, por fim, 1 (um) responsável pela limpeza.
1.5.2 Recursos Físicos
O restaurante possui em sua estrutura: um computador para o caixa, uma
choppeira, cinco geladeiras de cerveja, uma máquina de café, duas geladeiras
industriais, uma lava louças, uma máquina de gelo, uma cozinha equipada e uma
área para a limpeza dos peixes. Além disso, o Rakki possui cinco ambientes, sendo
três internos e dois externos montados com mesas e cadeiras para o atendimento
dos clientes.
1.5.3 Recursos Tecnológicos
Há quatro anos, desde a abertura do restaurante, o Rakki utiliza o ERP
BitBar, desembolsando uma mensalidade de R$550,00 com o objetivo de integrar
todas as demandas do restaurante. O mesmo também envia relatórios sobre as
vendas diárias para os gestores. Para seu uso, é necessário que todos os garçons
tenham acesso a smartphones. Além disso, por ser desenvolvido especialmente
para empresas do segmento alimentício, o software possui as principais atividades
do setor, facilitando a rotina dos colaboradores e reduzindo o tempo em alguns
processos.
1.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Fatores Chave de Sucesso
Peso Nível de Desempenho
Situação Atual Situação Ideal
Ingredientes/Pratos 0,5 4,5 Busca sempre pelos melhores fornecedores, oferecendo sempre produtos frescos. Além disso, busca pelo preparo cuidadoso e melhor combinação de sabores dos pratos. Ademais, preza por inovações constantes no cardápio.
Busca sempre pelos melhores fornecedores, oferecendo sempre produtos frescos. Além disso, busca pelo preparo cuidadoso e melhor combinação de sabores dos pratos. Ademais, preza por inovações constantes no cardápio. Possui cozinha livre de glútem e lactose.
Atendimento 0,3 4 Recepção cordial na entrada. Atendimento atencioso e proativo dos garçons, sabendo sanar todas as dúvidas dos clientes, além de não ser inconveniente. Agilidade no pedido dos pratos e ao servi-los também. Profissionalismo. Despadronização do serviço prestado por todos os colaboradores, visto que alguns atendimentos desempenham quase que com excelência e, por vezes, outros deixam a desejar.
Recepção cordial na entrada. Atendimento atencioso e proativo dos garçons, sabendo sanar todas as dúvidas dos clientes, além de não ser inconveniente. Agilidade no pedido dos pratos e ao servi-los também. Profissionalismo. Além disso, a padronização do
Tabela 4: Fatores-Chave de Sucesso
Fonte: Autoras
Os Fatores Chave de Sucesso (FCS) caracterizam-se como as condições
necessárias às empresas para competir em seu setor de atuação. Nesse sentido, as
autoras entrevistaram especialistas do setor na cidade de Erechim e, tendo em vista
o mercado local, destacam-se os Ingredientes e Pratos, o Atendimento e o
Ambiente como FCS do setor de restaurantes de comida oriental. Todavia, ao
entrevistar especialistas do mesmo setor na cidade de Porto Alegre (donos de
restaurantes focados na culinária oriental, empresários e empreendedores do ramo
alimentício) foi possível concluir que, no cenário da capital gaúcha, somam-se aos
fatores identificados a Localização e a Comunicação com os consumidores.
A seguir, é possível observar o nível de desempenho do Rakki, relativo à
cidade de Erechim, perante ao Fatores Chave de Sucesso, visto que se compara a
situação atual com a situação ideal:
serviço prestado por todos os colaboradores.
Ambiente 0,2 4.5 Ambiente aconchegante e requintado. Iluminação e mobília coerentes com a proposta do restaurante. Mesas dispostas em espaços pensados para os diversos tipos de experiência. Limitação de espaço em dias de alto fluxo de clientes, além de um espaço para espera pequeno.
Ambiente aconchegante e requintado. Iluminação e mobília coerentes com a proposta do restaurante. Mesas dispostas em espaços pensados para os diversos tipos de experiência. Espaço de espera maior e mais estruturado, mesmo em dias de alto fluxo de clientes.
TOTAL 1,0 4,35
2.ANÁLISE ESTRATÉGICA 2.1 ANÁLISE MACROAMBIENTAL
O estudo do macroambiente visa identificar as macrotendências que podem
vir a impactar, positivamente ou negativamente, as atividades de um determinado
setor e, por conseguinte, a empresa. Sendo assim, essa análise permite elaborar
formas diversificadas de construir estratégias de acordo com as oportunidades e
ameaças identificadas a partir destas variáveis incontroláveis. Elas são divididas em
seis ambientes: econômico, político-legal, sociocultural, tecnológico, demográfico e
natural.
2.1.1 Ambiente Econômico
O estudo do ambiente econômico abrange questões financeiras e monetárias
que influenciam o poder de compra do consumidor na região analisada.
Tabela 5: Ambiente Econômico
Tendência/Evento Oportunidade Ameaça
Previsão de que a taxa
Selic permaneça a
6,25% ao ano em
2018, e a 8% em
2019.¹
Juros básicos mais baixos e crédito
mais barato para o ano de 2018,
estimulando o incentivo à produção
e ao consumo.
Menos dinheiro disponível para
consumo e queda da atividade
econômica no país são
consequências da alta da Selic
prevista para o ano de 2019.
Aumento na Intenção
de Consumo das
Famílias.²
Famílias mais dispostas a comprar
produtos secundários e
dispensáveis.
Índice Nacional de
Preços ao Consumidor
Aumento da confiança das famílias
para destinar seus recursos para
Amplo (IPCA) tem
previsão de 3,65%
para 2018 e de 4,01%
para 2019, ou seja,
abaixo da meta de
inflação para este ano
(4,5%) e o seguinte
(4,25%).³
fins de consumo.
Previsão de
crescimento de 2,89%
para o PIB em 2018, e
de 3,00% em 2019.⁴
Mesmo que de forma lenta, a
economia apresenta sinais de
recuperação, mostrando que as
famílias estão mais dispostas a
consumir.
Previsão de superávit
primário apenas para
2022, e déficit de 2,3%
do PIB para 2018.⁵
Impacto na capacidade de
investimento da iniciativa privada, reduzindo a produção de bens e
serviços, bem como a capacidade de compra das famílias.
Fonte: Autoras
¹http://www.valor.com.br/brasil/5408141/grupo-dos-top-5-reduz-para-625-previsao-da-selic-ao-fim-de-
2018
²http://www.jb.com.br/informe-cnc/noticias/2018/04/18/cnc-intencao-de-consumo-recua-13-em-abril-
apos-seis-meses-de-crescimento/
³http://www.valor.com.br/brasil/5408141/grupo-dos-top-5-reduz-para-625-previsao-da-selic-ao-fim-de-
2018
⁴http://www.valor.com.br/brasil/5408141/grupo-dos-top-5-reduz-para-625-previsao-da-selic-ao-fim-de-
2018
⁵https://g1.globo.com/economia/noticia/brasil-tera-superavit-primario-apenas-em-2022-projeta-
fmi.ghtml
2.1.2 Político-Legal
Este setor é formado por leis, direito do trabalho, órgãos governamentais e
grupos de pressão que exercem influência e limitam organizações e indivíduos de
uma sociedade.
Tabela 6: Ambiente Político-Legal
Tendência/Evento Oportunidade Ameaça
A revista Exame
informa que com a
reforma trabalhista as
férias poderão ser
parceladas em até 3
períodos, sendo que
um deles não pode ser
inferior a 14 dias.⁶
Antes da aprovação da reforma
trabalhista, o restaurante precisava
dar férias de 30 dias corridos, o
que ficava ruim em função de
possuir férias coletivas de 15 dias.
Anteriormente as divisões só eram
concedidas em casos excepcionais
.
Planalto divulga
alteração na lei da
gorjeta, sendo
necessário que toda
receita seja
integralmente
distribuída aos
colaboradores ⁷
O restaurante Rakki ficava com a
renda recebida pela taxa de serviço
mas proporcionava aos seus
colaboradores o 14º salário,
independente dos resultados
alcançados no ano. No entanto, se
for necessário repassar esse valor,
o restaurante fica com dificuldade
de entregar essa bonificação.
Possível aprovação de
uma projeto de lei, que
altera a
regulamentação para
comercialização de
pescados. ⁸
Caso o projeto seja aprovado as
especificações para venda serão
mais controladas e o restaurante
poderá comprovar com mais
facilidade a procedência e
qualidade de seus produtos.
Eleições no ano de
2018, resultando em
A aprovação de medidas positivas
poderão gerar otimismo para o
Os investimentos das empresas
tendem a diminuir devido ao cenário
oscilações no
mercado.⁹
mercado financeiro, impulsionando
investimentos, principalmente de
capital estrangeiro.
de instabilidade, desaquecendo a
economia e diminuindo a
produtividade das empresas.
Fonte: Autoras
⁶https://exame.abril.com.br/carreira/isto-e-o-que-mudou-na-regra-de-ferias-com-a-reforma-
trabalhista/
⁷http://epocanegocios.globo.com/Dinheiro/noticia/2017/05/entenda-nova-lei-da-gorjeta-aprovada-em-2017.html ⁸http://www.camara.gov.br/sileg/integras/1525678.pdf ⁹https://economia.estadao.com.br/noticias/geral,em-2018-economia-no-ritmo-da-eleicao,70002129689
2.1.3 Ambiente Sociocultural
A análise do ambiente sociocultural observa as crenças, costumes e valores
culturais que influenciam a sociedade e o público alvo. É um setor relevante que
impacta diretamente na formulação das estratégias, pois possibilita entender a
cultura e a subcultura das pessoas e da sociedade. Esses fatores moldam o
comportamento do indivíduo e sua forma de agir em relação ao mercado.
Tabela 7: Ambiente Sociocultural
Tendência/Evento Oportunidade Ameaça
Conforme um estudo
desenvolvido pela Bain
Company, mais do que
adquirir um produto de
qualidade, os
consumidores têm
optado por empresas
capazes de fornecer
experiências de
compra diferenciadas,
chamada de cultura da
experiência. ¹⁰
Como a cidade de Erechim não possui
muitas opções de restaurantes de
culinária oriental com um alto padrão,
muitas pessoas frequentam seguidamente
o mesmo estabelecimento a fim de obter
uma experiência diferenciada com os
serviços oferecidos.
Uma matéria realizada
na Folha de São
Paulo, relata que há
tendências em que o
delivery ainda pode
implicar em queda na
qualidade da comida
que é entregue e
tende a gerar algumas
adaptações. ¹¹
Atualmente, muitos
consumidores brasileiros
ainda possuem a imagem de
que o serviço de delivery
perde a qualidade da comida.
Um fator que acaba
auxiliando os consumidores a
possuírem essa visão é pela
culinária oriental ser
caracterizada pelo sabor
fresco e a apresentação.
Entretanto, muitos ainda
preferem fazer as refeições
no próprio estabelecimento.
Como já ocorre em
outros países,
aumenta o interesse
no Brasil por produtos
com embalagens
recicláveis ou que
sejam produzidos a
partir de material
reciclado. ¹²
Por conta desse interesse, ao
definir o que vão comprar, os
consumidores analisam cada
vez mais o impacto
socioambiental das empresas
e de seus produtos.
O site
Destemperadores
informou que uma
nova culinária promete
estourar nos próximos
anos. Segundo a
matéria, com a falta de
tempo na rotina do
brasileiro, a
simplicidade no jeito de
comer vai conquistar
Essa nova culinária já está
sendo consumida no Brasil,
chamada de Poke. O estilo
da comida é muito
semelhante ao sushi, no qual
são caracterizados pelo sabor
fresco e a praticidade de ser
consumido. Por possuir
os públicos.¹³ alguns ingredientes iguais ao
da comida japonesa, essa
nova culinária pode ser
classificada como uma
concorrência dos
restaurantes desse setor.
Com base na
customização do
atendimento, segundo
a Bain Company, a
ampliação dos canais
de atendimento está
gerando uma demanda
por contatos
personalizados. ¹⁴
A tendência está em investir em
programas de fidelidade, que dão
descontos específicos a partir dos
produtos mais consumidos por cada
cliente ou ainda o envio por e-mail de
seleção de produtos que podem agradar
os consumidores tendo como base a
última compra.
Fonte: Autoras
¹⁰http://www.sm.com.br/detalhe/negocios/cinco-tendencias-que-ajudarao-o-varejo-a-crescer ¹¹http://www1.folha.uol.com.br/comida/2016/02/1742534-tendencia-delivery-ainda-implica-queda-na-
qualidade-e-pede-adaptacoes.shtml ¹²http://www.sm.com.br/detalhe/negocios/cinco-tendencias-que-ajudarao-o-varejo-a-crescer ¹³http://www.destemperados.com.br/tendencias/tendencias-para-a-gastronomia-em-2017 ¹⁴http://www.sm.com.br/detalhe/negocios/cinco-tendencias-que-ajudarao-o-varejo-a-crescer
2.1.4 Ambiente Tecnológico
A tecnologia altera as relações entre indivíduos e organizações
transformando setores, costumes e países. O ambiente tecnológico é composto por
inovações, desenvolvimento de novos produtos, internet e mobilidade que
influenciam modelos de negócio, equipamentos, métodos e processos.
Tabela 8: Ambiente Tecnológico
Tendência/Evento Oportunidade Ameaça
Segundo o site O
Globo, o mercado de
entrega de comida em
casa reside no
aumento do uso de
apps de delivery e To
Go¹⁵
Aplicativos de delivery como IFood
e UberEats são uma maneira de
economizar tempo e dinheiro, tanto
para o cliente quanto para o gestor.
Otimização do tempo de
pagamento e a possibilidade ter um
CRM atualizado dos consumidores
que pedem refeições pelo
aplicativo são apenas alguns dos
ganhos que essa tendência poderá
vir a trazer.
O histórico de
satisfação online afeta
cada vez mais a
decisão de compra¹⁶
Pedir comida pelo smartphone
facilitou a vida de muitas pessoas,
porém é preciso estar atento a
detalhes para evitar aborrecimentos.
No presente, antes de fazer o
pedido, o cliente pode observar o
histórico dos estabelecimentos
cadastrados no aplicativo ou em
alguma rede social, a experiência de
outros usuários e as informações
prestadas, especialmente o prazo
de entrega e a forma de pagamento.
Segundo o site da
Endeavor, uma das
tendências previstas
para 2018 é a
utilização de
conteúdos visuais
como forma de atrair
consumidores.¹⁷
Surge como uma nova maneira de
se comunicar com o público
através de conteúdo visual nas
redes sociais. Exemplos disso são
vídeos curtos ou Boomerangs de
receitas de culinária oriental no
Instagram.
Surge o novo termo de Maneira de inovar com a tele
“Captura de
capacidade”, que
significa encontrar
novas fontes de valor
ou eliminar qualquer
desperdício de
recursos, algo sendo
cada vez mais
implementado por
empresas.¹⁸
entrega do restaurante e ao
mesmo tempo conscientizar o
consumidor.
Fonte: Autoras
¹⁵-https://oglobo.globo.com/economia/negocios/aplicativos-de-refeicao-entram-na-corrida-da-entrega-rapida-20808782
¹⁶-https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/a-guerra-dos-apps-de-delivery-de-comida-por-uma-fatia-do-mercado/
¹⁷https://endeavor.org.br/varejo-11-tendencias-para-vender-mais-em-2018/
¹⁸https://endeavor.org.br/varejo-11-tendencias-para-vender-mais-em-2018/
2.1.5 Ambiente Demográfico
As variáveis demográficas englobam principalmente dados estatísticos, além
disso, esse ambiente tem como intuito envolver as pessoas que constituem o
mercado do negócio e suas características.
Tabela 9: Ambiente Demográfico
Tendência/Evento Oportunidade Ameaça
Foi registrado em
Erechim um aumento
no número de
habitantes, conforme
apontam estimativas
divulgadas pelo
Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística
(IBGE). Além disso, foi
divulgado o
desenvolvimento da
cidade. ¹⁹
O levantamento mostra que a
cidade tem população estimada de
103.437 habitantes, 531 a mais do
que o apontado em 2016, quando a
estimativa era de 102.906
habitantes. Além disso, Erechim é
considerada a 2ª cidade mais
desenvolvida do RS entre as
cidades com mais de 100 mil
habitantes. Desse modo, ocorrendo
um aumento no número de
consumidores, mais público o
restaurante poderá atingir.
O desemprego seguirá
crescendo no mundo
em 2018, e o aumento
virá principalmente dos
países emergentes.
Um dos problemas
principais ressaltados
pelo relatório é que
muitos dos empregos
existentes são
precários, por serem
temporários, de meio
período ou mal
remunerados. ²⁰
O desemprego é um fator que
impacta no mercado de forma negativa. Como, muitas vezes, os
custo das empresas são elevados, uma maneira de reduzi-los é
demitindo seus funcionários e substituindo, cada vez mais, por novas tecnologias que surgem no
mercado. Sendo assim, acaba gerando a falta de mão de obra
qualificada e prejudicando os estabelecimentos que lidam com
serviços de obterem bons profissionais.
Segundo o site da
Prefeitura Municipal de
Erechim, a renda per
capita da população é
de R$ 14.134,00.
Podendo classificá-los
como pertencentes da
classe A, conforme a
categorização
estabelecida pelo
IBGE.²¹
Pela distribuição de renda da
população da cidade de Erechim
ser considerada relativamente alta
comparada com outros estados do
RS, pode-se fazer uma relação
com o público frequentador do
restaurante, no qual em média
possuem renda mais elevada. Esse
fato facilita e proporciona ao
restaurante poder investir em
ações para esse tipo de público
específico que atinge boa
proporção da cidade.
Fonte: Autoras
¹⁹http://www.pmerechim.rs.gov.br/noticia/10844/28-03-2016/erechim-e-a-2-mais-desenvolvida-
do-rs-entre-as-cidades-com-mais-de-100-mil-habitantes
²⁰http://www.diariodamanha.com/noticias/ver/29240/Popula%C3%A7%C3%A3o+de+Passo+Fun
do+ultrapassa+198+mil
²¹http://www.valor.com.br/brasil/5451291/santander-ve-cenario-pior-para-desemprego-em-2018-
e-2019
2.1.6 Ambiente Natural
O ambiente natural abrange os recursos naturais (insumos) utilizados pelas
organizações para a consecução de novos produtos ou serviços. É a área
responsável pela atenção, preservação e utilização consciente dos recursos
naturais e da biodiversidade. Tabela 10: Ambiente Natural
Tendência/Evento Oportunidade Ameaça
Estabilização dos
efeitos causados pelo
fator climático “El Niño”
Estabilização irá afetar de maneira
positiva o valor da compra para
restaurantes japoneses.
que tornou as águas
mais quentes e
favoreceu o
aparecimento de algas
que aumentaram a
mortalidade dos
pescados. ²²
Fenômeno no Oriente
provocou uma espécie
de Iodo na alga
marinha Nori, utilizada
na feição de sushis,
tornando o produto
inadequado para a sua
industrialização.²³
Queda na oferta do produto pode
tornar-se um custo a mais esse ano
para o segmento de culinária oriental.
Fonte: Autoras
²²-http://jornaldelaguna.com.br/salmonicultura-do-chile-em-alerta/
²³-http://www.jovemsulnews.com.br/categoria/economia/falta-de-alga-marinha-no-mercado-
pode-colocar-restaurantes-e-bares-em-dificuldades
2.2 CENÁRIOS
Figura 3: Matriz de cenários
Fonte: Autoras
Os cenários são instrumentos importantes para que os gerentes entendam os
riscos e as oportunidades que podem vir a ocorrer em um futuro próximo, fazendo
com que reflitam a respeito dessas possibilidades (BORN, 2014). De acordo com
Peter Schwartz (2000, p. 56), planejar cenários possibilita criar diferentes opções
para a empresa atuar e ordenar as diferentes percepções do futuro para que a
mesma esteja preparada e consiga reagir ao que ocorrer.
Nesse sentido, foram identificados fatores causais que podem afetar o
mercado de comida oriental dos ambientes econômico e sociocultural. O primeiro
consiste no PIB e sua evolução nos próximos meses, e o segundo refere-se à
experiência de compra diferenciada que os consumidores esperam obter ao adquirir
um produto de qualidade. A partir da escolha dos fatores foram criadas quatro
suposições sobre possíveis cenários de atuação para o Rakki nos próximos três
anos.
O primeiro cenário consiste em um ambiente econômico favorável à atuação
da empresa e um ambiente sociocultural desfavorável. Nessa perspectiva, o
restaurante atuaria em uma economia aquecida, na qual o PIB apresentaria
desempenhos positivo em comparação aos períodos anteriores, e os consumidores
teriam maior poder aquisitivo. Por outro lado, um cenário em que os consumidores
não valorizam a experiência de compra e não encaram-a como um diferencial no
processo de decisão de compra implica na alteração da essência do modelo de
negócios do Rakki, sendo necessária a modificação de sua estratégia de atuação no
mercado.
A consequência de um cenário péssimo para a empresa seria resultado de
um ambiente no qual a economia estaria em retração, estando o PIB com
desempenhos negativos, e a experiência de compra desvalorizada por parte dos
consumidores do mercado de atuação da empresa. Nesse sentido, observa-se que
o ambiente se mostra desfavorável para a atuação do Rakki no setor, visto que a
população estaria com poder aquisitivo reduzido, deixando de comprar produtos
secundários e dispensáveis, além de não valorizar a cultura da experiência.
Na hipótese de um cenário ótimo, imagina-se que a economia esteja
aquecida, com o PIB em crescimento, e os consumidores valorizem a experiência
de consumo na procura por produtos de qualidade, refletindo na atuação do Rakki
nesse ambiente. Nessa suposição, considera-se a possibilidade de investimentos
expressivos para o crescimento da empresa, sendo uma boa oportunidade para a
exploração de novos mercados.
Por fim, um cenário econômico negativo e um cenário sociocultural positivo
seria caracterizado pela diminuição do poder aquisitivo dos consumidores, dado o
declínio do PIB, e valorização da experiência de consumo por parte dos
consumidores. Dessa forma, apesar do cenário econômico estar desfavorável ao
consumo de produtos secundários, os consumidores seriam mais seletos caso
gastem com produtos dispensáveis, valorizando ainda mais locais que ofereçam
uma boa relação custo-benefício para o consumo. É importante salientar que,
embora este não seja o pior quadro, é necessário que a empresa tome decisões
precisas.
2.3 ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA - 5 FORÇAS DE PORTER
“De acordo com Porter (1986, p. 22), para a correta análise da indústria é
necessário identificar algumas forças representativas, como: fornecedores,
concorrentes na indústria, compradores, entrantes potenciais e produtos substitutos”
(BORN, 2014, p. 111). Segundo o mesmo, o modelo das cinco forças de Porter
permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os
fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do
próprio setor, sendo que os demais são externos. O entendimento das forças rivais
de um ramo de negócios é essencial para o desenvolvimento do presente plano
estratégico. A seguir, uma análise das forças de Porter no setor de comida oriental
nas cidades de ERECHIM e PORTO ALEGRE tendo em vista os objetivos
estratégicos definidos para o período de três (3) anos.
2.3.1 Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Novos entrantes são configurados por empresas que entram no mercado
cobiçando uma fatia de determinado setor. A inserção das mesmas é condicionada
conforme o número de barreiras de entradas existentes dentro do segmento e de
acordo com a reação das organizações que já estão dentro do mercado. Dessa
maneira, quanto maior o número de barreiras existentes dentro do mercado, mais
difícil será a entrada de novas empresas no mesmo. Sabendo que nos últimos 4
anos foram abertos 4 estabelecimentos de alimentação em Erechim, pode-se
considerar que existe uma grande ameaça de novos entrantes.
O mercado de Erechim possui grandes oportunidades com baixas barreiras
de entrada para novos empreendedores. Mesmo sendo uma cidade pequena,
novidades incentivam o consumidor a usufruir de novos serviços e
consequentemente, aumentam o poder de barganha dos mesmos.
Quando se trata de Porto Alegre, nota-se que houve um crescimento
exponencial dos restaurantes de comida oriental nos últimos 7 anos. Os
restaurantes japoneses alcançaram o número de churrascarias, segundo um artigo
da GaúchaZH, com tendência a crescer nos próximos anos. Dessa forma, pode-se
entender que existe uma grande ameaça de novos entrantes em ambos os setores
(Erechim e Porto Alegre).
2.3.2 Rivalidade entre empresas existentes
A rivalidade entre os concorrentes evidencia-se na disputa por posições
táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento
de serviços ao consumidor ou melhora na logística de distribuição – com o objetivo
de aumentar o market share da empresa. Em razão das baixas barreiras de entrada,
observa-se que existem diversos restaurantes de comida oriental na cidade de
Erechim. Dado isso, pode-se inferir que há alta concorrência no setor. Para
consumidores sem muito senso crítico em relação à culinária oriental, percebe-se
que a escolha se dá, principalmente em razão do preço. Ou seja, esses
consumidores não percebem os diferenciais competitivos relacionados à qualidade
dos pratos que o Rakki proporciona.
Ainda, consumidores que possuem um grande senso crítico em relação à
qualidade da culinária oriental tendem a preferir o Rakki. Diversas empresas do
setor buscam posicionar-se com preços mais competitivos, buscando um maior
volume de vendas. Assim, marcas como o restaurante Rakki que comercializam
seus pratos a um valor mais elevado perdem espaço no mercado por não
praticarem preços competitivos.
Trazendo a ótica Porto-Alegrense, é importante ressaltar a alta
competitividade do mercado de cozinha oriental. Juntamente com a ameaça dos
novos entrantes, os restaurantes japoneses já estabelecidos em Porto Alegre que
poderiam vir a se tornar concorrentes diretos do Rakki, são em torno de 6 (seis).
Aliados de uma boa comunicação e um público diverso, a rivalidade entre as
empresas existentes hoje pode ser considerada alta em ambos os contextos.
2.3.3 Poder de Negociação dos Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores relaciona-se com a capacidade de
influência do mesmo no resultado final do produto, como a possibilidade do aumento
do preço ou da redução da qualidade do mesmo. Tendo em vista o contexto em que
o Rakki se encontra, ou seja, sabendo que o mesmo atua há 4 anos no setor de
culinária oriental e, por isso, possui contato com poucos fornecedores, pode-se
concluir que o poder de barganha destes é alto. O restaurante possui apenas 2
fornecedores atualmente e os mesmos fornecem o principal ingrediente - salmão -
para alguns concorrentes diretos. Ainda, o Rakki fica à mercê dos fornecedores que,
por sua vez, não estão localizados na cidade, ou seja, tem que se deslocar
semanalmente até Erechim.
Observando o setor em Porto Alegre, existem dois fatores que tornariam o
Rakki bem posicionado e com poder de negociação em relação à estes
fornecedores. O primeiro é que, a localização dos fornecedores é em Porto Alegre,
o que facilitaria a distribuição da matéria prima para o futuro restaurante. O segundo
fator está relacionado ao possível aumento no pedido de salmão em 25% para as
entregas em Porto Alegre.
Sendo assim, o Rakki ainda possui uma grande dependência dos
fornecedores atuais tendo em vista a qualidade dos ingredientes. Isto, por sua vez,
significa que apesar do poder de negociação do Rakki aumentar em comparação ao
de hoje, dificilmente existirá a possibilidade de substituir os fornecedores atuantes
hoje.
A partir da análise, podemos concluir que o Poder de Barganha dos
Fornecedores em ambos os setores (Erechim e Porto Alegre) é alto.
2.3.4 Poder de Negociação dos Clientes
O poder de negociação dos clientes consiste na influência que estes
possuem perante as empresas. Assim, é possível que os consumidores forcem a
redução dos preços, exijam melhor qualidade dos produtos e busquem melhores
condições de pagamento. Desta forma, as empresas se moldam para atender as
exigências estabelecidas pelos clientes, para que esses não percam espaço no
mercado em que atuam. O poder de barganha dos consumidores finais do Rakki
pode ser considerado baixo, porém existente. A medida que a concorrência foi
adotando estratégias de vendas mais competitivas, o Rakki modificou o seu
cardápio de maneira a incluir mais promoções de venda. Hoje, o consumidor final
não possui muitas opções de restaurantes em Erechim, por isso, cada vez mais, as
empresas situadas no interior procuram potencializar seus diferenciais competitivos.
Por outro lado, vendo o mercado Porto-Alegrense, hoje existem diversas
opções de comida oriental disponíveis ao consumidor final. No cenário de Porto
Alegre, o poder de barganha dos consumidores finais do Rakki pode ser
considerado alto, já que os mesmos têm mais de 130 restaurantes japoneses que
podem frequentar caso as suas demandas não sejam atendidas no Rakki. O leque
de opções é aumentado em mais de 100%, ou seja, o Rakki terá que se moldar à
realidade deste mercado para não perder espaço e vantagem competitiva.
2.3.5 Ameaça de Produtos Substitutos
Pode-se referir à produtos que não são necessariamente os mesmos do
Rakki, porém atendem uma mesma necessidade. Por exemplo, restaurantes ou
botecos que oferecem pratos de pizza ou hambúrguer podem ser considerados
produtos substitutos. Hoje, em Erechim, existem os restaurantes Galgo e Buon
Giovanni, por exemplo, que são semelhantes ao Rakki no sentido de atender o
mesmo público porém, não oferecem pratos orientais. Dado isso, pode ser
considerado que existe uma grande ameaça de produtos substitutos no mercado em
que Rakki está inserido.
Quando abordamos a realidade de Porto Alegre, novamente percebe-se a
grande variedade de opções para o consumidor final. Segundo a estatística feita
pelo Sindha (Sindicato de Hospedagem e Alimentação de POA e Região) existem
hoje mais de 2,000 estabelecimentos em Porto Alegre - dentre eles churrascarias,
galeterias, pizzarias e restaurantes- que podem ser reconhecidos como
produtos/serviços substitutos. Sabendo isso, pode-se afirmar que existe uma grande
ameaça de produtos substitutos em ambos os contextos.
Figura 4: Cinco Forças de Porter POA
Fonte: Autoras
Figura 5: Cinco Forças de Porter ERECHIM
Fonte: Autoras
2.4 TRANSFORMAÇÕES DIGITAIS
A era da tecnologia tornou o mundo em um ambiente conectado, que oferece
infinitas opções de comunicação, isso, por sua vez, mudou profundamente o cenário
dos negócios, gerando novas oportunidades bem como novos desafios. De acordo
com a pesquisa global “Mobile & Maslow: hierarquia das necessidades do
consumidor no digital”, realizada pela ComScore, em diversos países do mundo, os
usuários online gastam a maior parte do tempo de navegação nos dispositivos
móveis. Como tal, estima-se que mais de 80% dos usuários de telefones celulares
usam aplicativos para procurar restaurantes.
Um dos principais pilares da Transformação Digital é aprimorar a experiência
do consumidor na hora de lidar com empresas e serviços. No segmento de
Alimentação, que engloba lanchonetes, restaurantes e bares, os estabelecimentos
estão começando a descobrir o uso da tecnologia para economizar o tempo dos
clientes. A prova disso é que a recente implementação de terminais de
autoatendimento em lojas das principais redes de fast-food tem proporcionado um
aumento de até 20% nas vendas e 6% no ticket médio.
Motivados pelo potencial de economizar tempo e dinheiro, os consumidores
experimentam uma variedade de canais e tecnologias ao adquirirem alimentos e
bebidas, como entrega em domicílio, serviços de assinatura e reposição automática.
Exemplo disso, são aplicativos de delivery como IFood e UberEats que estão
melhorando cada vez mais os níveis de eficiência, aliando soluções criativas à
plataformas que economizam tempo, esforço e energia do consumidor.
Além disso, a otimização do tempo de pagamento e a possibilidade ter um
CRM atualizado dos consumidores que pedem refeições pelo aplicativo são alguns
dos principais benefícios que os negócios digitais procuram levar para o setor
alimentício. Diante disso, a tecnologia que é capaz de fornecer dados úteis sobre o
perfil, as necessidades e a jornada do cliente online se mostra uma grande aliada
para as estabelecimentos como o Rakki aprimorarem suas estratégias. A
automação do marketing, o uso do big data e do Business Intelligence já estão nos
planos do modelo de negócio de muitas organizações.
Essa nova maneira de se comunicar com o consumidor é uma oportunidade
para o Rakki inovar e levar a experiência do consumidor a outro nível.
Comunicando-se com o público através de conteúdo visual nas redes sociais e
inovando na tele entrega através de métodos de pagamento diferentes e utilização
de aplicativos na entrega e atendimento ao cliente surgem como possibilidades de
se tornar referência em inovação no setor de comida oriental.
Hoje, o Rakki não faz uso de nenhum software ou aplicativo, além do ERP
"BitBar" que automatiza os processos internos e demandas do restaurante. Tendo
em vista o contexto erechinense e o tamanho de mercado nele presente, sugere-se
pesar os benefícios que investir em plataformas online trariam para o restaurante
hoje. Pensando ao longo prazo e observando a perspectiva do mercado em Porto
Alegre, nota-se que o leque de oportunidades presentes no mesmo é maior quando
comparado à Erechim.
Analisando esse cenário, sugere-se que a empresa avalie a possibilidade de,
gradativamente, introduzir o uso de tablets no restaurante como cardápios digitais,
buscando destacar-se dos concorrentes. Além de tornar o pedido de pratos no
restaurante mais rápido e automatizado, facilitam ainda, a coleta de informações
precisas de seus clientes e agilizam o pagamento.
Ainda, pensando em futuros mercados, sugere-se que o Rakki dê o primeiro
passo utilizando ferramentas como o IFood, 4all e IsyBuy que podem proporcionar,
além do modelo de autosserviço, modalidades de takeout (pede, paga e retira),
delivery com taxa mais econômica e também funcionalidades como comanda,
permitindo que o cliente realize o pagamento pelo celular e possa ir direto para a
saída. Figura 6: Aplicativo IFood
Fonte: Google imagens
Figura 7: Aplicativo 4all
Fonte: Google imagens
2.5 MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Segundo Michael Porter (1986), um grupo estratégico é o grupo de empresas
em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao
longo das dimensões estratégicas. Para Henry (2011), grupos estratégicos são
conjuntos de empresas dentro de um setor que adotam estratégias semelhantes.
Dessa forma, se todas as empresas seguissem a mesma estratégia, poderíamos ter
apenas um grupo. uma indústria poderia ter apenas um grupo estratégico se todas
as empresas seguissem essencialmente a mesma estratégia. No entanto, uma
empresa poderia constituir um grupo estratégico diferente e ser a única presnte.
Geralmente, existe um pequeno número de grupos estratégicos que responde pelas
diferenças estratégicas essenciais entre as empresas em uma indústria.
Com o intuito de definir os grupos estratégicos, utilizou-se o mapa
estratégico, que tem por objetivo restringir e avaliar os concorrentes da empresa
estudada. Para isso, escolhem-se duas variáveis, e, a partir delas, identificam-se as
organizações que se encontram no mesmo grupo estratégico.
Tendo em vista o setor de restaurantes de comida oriental, em que se
encontra o Rakki, as dimensões estratégicas sugeridas para a matriz de grupos
estratégicos foram experiência, considerando o atendimento, ambiente e qualidade
dos pratos, e política de preço. Tendo em vista a expansão também para a cidade
de Porto Alegre, duas matrizes foram elaboradas. A primeira, contemplando os
grupos da cidade de Erechim, e a segunda os da capital.
Figura 8: Grupos Estratégicos - Erechim
Fonte: Autoras
A primeira matriz contempla os restaurantes com características semelhantes
em Erechim, que foram agrupados e formaram seu grupo estratégico. Dessa
maneira, nota-se a existência de dois grupos estratégicos.
O primeiro grupo, formado pelos três concorrentes da cidade de Erechim -
Sushi Kami, Garden Asian Lounge e Floripa Sushi -, caracteriza-se pelos preços
mais acessíveis e por uma experiência básica. O preço é influenciado pela cidade
em que o mesmo está inserido e é o motivo por qual boa parte dos clientes são
atraídos à esses restaurantes. No sushi Kami, os partos possuem uma boa
qualidade, no entanto o ambiente e o atendimento são elencados como pontos
fracos. Já o Garden Asian Lounge, possui um bom ambiente, mas a comida é
colocada como inferior a outros restaurantes da cidade.
Tendo em vista a grande diferença das dimensões estratégicas analisadas
em relação aos demais players de Erechim, o segundo grupo estratégico é formado
apenas pelo restaurante Rakki. O mesmo destaca-se na cidade devido à sua
experiência, já que supera os demais nos quesitos atendimento, ambiente e
qualidade dos pratos. Dessa forma, seu preço elevado é justificado pela percepção
de valor agregado que sua experiência proporciona aos clientes.
Figura 9: Grupos Estratégicos - Porto Alegre
Fonte: Autoras
A segunda matriz é composta pelos grupos estratégicos identificados na
cidade de Porto Alegre, considerando a expansão do Rakki para tal. Sendo assim,
percebe-se a existência de três grupos estratégicos, com base nos fatores
experiência e preço.
O primeiro grupo é formado pelos restaurantes Sashiburi e Hadouken Sushi
Bar. Ambos caracterizam-se por possuir um preço mais elevado, porém com uma
experiência mediana. Os ambientes não possuem uma conexão com a cultura
oriental e são avaliados como locais para uma refeição mais rápida. Além disso,
ambos foram criticados pelos clientes por terem perdido a qualidade da comida ao
longo do tempo, tendo em vista que esse era o seu grande diferencial.
Formado pelo Saiko e Takêdo, o terceiro grupo apresenta um preço mais
elevado e já possui uma experiência mais próxima da cultura oriental. Além disso,
são restaurantes consolidados e reconhecidos por sua culinária, ambiente e
atendimento. Ambos possuem a opção a la carte, no entanto são focados no buffet
de sushi, o que em alguns momentos acaba comprometendo a experiência.
Por fim, o terceiro grupo estratégico, formado por 4 restaurantes - Rakki,
Sakura, Sushi by Cléber e Daimu -, possui um preço alto e gera aos clientes uma
experiência mais completa no que diz respeito aos três aspectos avaliados:
ambiente, atendimento e qualidade dos pratos. Os restaurantes Sakura e Daimu
visam proporcionar uma experiência com foco na imersão à cultura oriental e, por
isso, seu cardápio tem foco em pratos como niguiris e sashimis. Já o Rakki e o
Sushi by Cleber ainda possuem um cardápio mais vasto e conhecido no Brasil,
tendo como pratos mais vendidos uramakis e entradas como ceviches e harumakis.
2.6 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Por concorrentes, entendem-se aqueles players do mesmo mercado que
ofertam produtos ou serviços semelhantes ao da empresa em questão. Dessa
forma, a concorrência abrange as ofertas de substitutos rivais, reais e potenciais
que o comprador possa considerar no momento da tomada de decisão (KOTLER &
KELLER, 2014). Ou seja, são organizações que podem vir a intervir na decisão dos
clientes, afetando a performance da empresa analisada.
Dessa forma, a Análise da Concorrência aborda os players que atuam no
mercado erechinense e porto-alegrense. Nesse sentido, abaixo são apresentados
os principais concorrentes da empresa com base nos fatores-chave de sucesso
para este mercado, juntamente a uma matriz de competitividade e um mapa de
posicionamento.
2.6.1 Concorrentes Diretos Erechim
2.6.1.1 Garden Asian Lounge
Figura 10: Logotipo Garden Asian Lounge
Fonte: Página do Facebook do Garden Asian Lounge
Na metade do ano de 2013 estabeleceu-se em na cidade de Erechim o
primeiro restaurante de comida oriental: o Saiteki Sushi. O restaurante localizava-se
em uma região desprivilegiada, bem como apresentava uma estrutura pequena e
precária, sem pretensões de crescimento. Todavia, no ano de 2015 os gestores
almejavam por um reposicionamento do mesmo no mercado, portanto, implicando
em mudanças com relação à localização, até o nome do restaurante. Nessa
perspectiva, é inaugurado o Garden Asian Lounge.
2.6.1.1.1 Produto
O Garden atende ao meio-dia oferecendo o serviço de buffet com pratos
quentes e sushis, bem como durante a noite oferecendo serviço à la carte. O menu
do restaurante compreende saladas, filés, risotos, petiscos e sushis, bem como
sobremesas e variadas opções de bebidas.
Observa-se que, com relação à culinária oriental, são oferecidos 1 (uma)
opção de entrada e de salada; também há opções de yakissoba, ceviches, temakis,
uramakis, hossomakis, niguiris, sashimis, gunkas e hots. Há opções vegetarianas,
low carb e doces apenas na categoria de uramakis. Além disso, vale ressaltar que o
Garden oferece combinados que variam de acordo com o número de peças
contidas. Levando em consideração as percepções de consumidores, conclui-se
que os pratos orientais não são especialmente saborosos e que, por vezes, os
sushis são servidos em tamanhos desproporcionais.
Nota-se, ainda, que os pratos não apresentam preparo fiel à culinária oriental,
visto que são utilizados ingredientes de outras culinárias como, por exemplo, o
tomate seco. Ainda com relação a esse fato, é importante destacar que os filés,
risotos e petiscos estão apresentadas no mesmo menu oriental, tornando-se
desconexos da proposta inicial do negócio.
2.6.1.1.2 Preço
Considerando os pratos referentes à culinária oriental, observa-se que os
mesmos são oferecidos por um preço relativamente baixo. O valor das entradas,
saladas e sushis varia entre R$ 9,00 e R$ 20,00; já o valor dos combinados é
determinado de acordo com a quantidade de peças, sendo o preço do menor
combinado (15) peças igual a R$50,00 e o preço do maior combinado (96 peças)
igual a R$224,00.
As opções de pagamento aceitas pelo restaurante são amplas, aceitando
cartão de crédito/débito, dinheiro e cheque. Ressalta-se que essas opções são
aceitas tanto no horário do almoço, quanto no horário do jantar e na tele entrega.
2.6.1.1.3 Praça
O Garden Asian Lounge está localizado na Av. XV de Novembro, nº 165. O
endereço refere-se à região central da cidade de Erechim, favorecendo sua
visibilidade. Além disso, segundo informações presentes na página do Facebook do
estabelecimento, o horário de funcionamento do mesmo compreende o período das
11:00 às 14:00 e das 18:30 às 00:00. Vale ressaltar que, além do atendimento no
local, é possível usufruir dos serviços de tele-busca e de tele entrega.
O ambiente do restaurante remete à ideia de um lounge, com dois andares,
iluminação escura e mesas de madeira. De maneira geral, pode-se inferir que,
apesar não ser requintado, o ambiente é de estilo moderno e agradável.
2.6.1.1.4 Promoção
O Garden Asian Lounge não possui um website, comunicando-se com seus
clientes apenas pelas redes sociais. A página do Facebook possui 8.266 curtidas,
na qual são realizadas postagens diárias referentes aos pratos oferecidos, bem
como divulgações de promoções e eventos. Nota-se que as postagens não seguem
um padrão, nem são profissionalizadas.
Já o perfil no Instagram possui 2.925 seguidores e 838 publicações. É
possível observar que as postagens realizadas são sincronizadas ao Facebook,
sendo, portanto, também diárias. É importante destacar que tanto as postagens no
Facebook, quanto as postagens no Instagram apresentam poucas curtidas, variando
de apenas 1 (uma) até, no máximo 30 (trinta) curtidas.A partir disso, é possível
concluir que a comunicação do restaurante é ineficaz, visto que não há engajamento
dos consumidores com a marca nas redes sociais.
2.6.1.1.5 Pontos Fortes e Fracos
Tabela 11: Pontos Fortes e Fracos
Pontos Fracos Pontos Fortes
- Confusão no posicionamento
- Qualidade dos pratos
- Preço
- Horários de atendimento
Fonte: Autoras
2.6.1.2 Sushi Kami Tabela 12: Logotipo Sushi Kami
Fonte: Página do facebook do Sushi Kami O Sushi Kami abriu suas portas na cidade de Erechim no mês de abril do ano
de 2017. A iniciativa do empreendimento surgiu a partir de um sushiman que fazia
parte da equipe do Rakki Cozinha Oriental, o qual deixou o restaurante motivado a
iniciar seu próprio negócio. Reconhece-se que a entrada do player em questão no
mercado afetou o número de atendimentos do Rakki, tornando-se um dos principais
concorrentes deste.
2.6.2.1.1 Produto
O Sushi Kami atende apenas no momento do jantar, oferecendo o serviço de
sequência e de à la carte. O cardápio do restaurante apresenta opções variadas de
sushis, como, por exemplo, uramakis, hossomakis, temakis e gunkans. Destaca-se
que, em razão de sua experiência no Rakki, o proprietário inspirou o cardápio de
seu restaurante no mesmo, podendo-se inferir que a variedade dos sushis
oferecidos em ambos restaurantes é extremamente semelhante.
A partir de percepções dos consumidores, é possível concluir que a
composição dos sushis iguala-se a do Rakki, diferenciando-se com relação à
qualidade dos ingredientes utilizados no preparo, visto que essa é inferior. Além da
disparidade entre a qualidade dos ingredientes, observa-se que o cardápio do Sushi
Kami não explora outros pratos da culinária oriental, como os pratos tailandeses.
2.6.2.1.2 Preço
Observa-se que os produtos são oferecidos por um valor consideravelmente
baixo se comparado com os mesmos produtos oferecidos no Rakki Cozinha
Oriental. O valor das entradas e saladas varia entre R$ 1,00 e R$ 18,00; os sushis
variam entre R$ 12,00 e R$ 28,00; já o valor dos combinados é determinado de
acordo com a quantidade de peças, sendo o preço do menor combinado (28 peças)
igual a R$45,00 e o preço do maior combinado (66 peças) igual a R$88,00.
Em resumo, infere-se que dentre as duas opções oferecidas (sequência e à
la carte), a sequência tem o valor de 49,90 e os pratos à la carte apresentam
valores até 20% menores que do Rakki. Posicionando-se com uma estratégia de
liderança em custo, os consumidores afirmam que o estabelecimento é uma
alternativa para “comer muito e pagar pouco”.
Ademais, as opções de pagamento aceitas pelo restaurante são amplas,
aceitando cartão de crédito/débito, dinheiro e cheque. Ressalta-se que essas
opções são aceitas tanto no horário do almoço, quanto no horário do jantar e na tele
entrega.
2.6.2.1.3 Praça
O Kami Sushi está localizado na Rua Argentina, nº 320. O endereço refere-se
a um ponto afastado do centro da cidade de Erechim. Além disso, segundo
informações presentes na página do Facebook do estabelecimento, o horário de
funcionamento do mesmo compreende o período das 19:00 às 23:45, durante todos
os dias da semana (segunda à domingo). Vale ressaltar que, além do atendimento
no local, é possível usufruir dos serviços de tele-busca e de tele entrega.
O ambiente do restaurante compreende em um salão único, no qual há
mesas redondas e cadeiras de plástico. Nesse sentido, de maneira geral, pode-se
considerar este um ambiente simples, frio e pouco aconchegante.
O serviço de tele entrega é o mais demandado pelos consumidores, que
optam por realizar suas refeições em casa em vez de deslocarem-se até o ambiente
do restaurante. Observa-se que, em razão da semelhança dos produtos, os clientes
do Rakki que optam por jantar em casa, em geral, tendem a escolher a tele entrega
do concorrente em questão visto que a mesma é mais barata.
2.6.2.1.4 Promoção
A Sushi Kami não possui website, nem Instagram, utilizando-se apenas do
Facebook como canal de comunicação com seus clientes. A página da rede social
possui 2.134 curtidas, no qual são realizadas postagens com frequência quase que
diária referentes, em sua maioria, às promoções do restaurante.
Observa-se que não há padrão entre os posts, seja com relação à arte, seja
com relação à linguagem utilizada. Além disso, a paleta de cores utilizada é
chamativa, remetendo a uma ideia de popularização. Por fim, nota-se que o número
de curtidas em cada postagem permeia uma média de 30 (trinta). Sendo assim,
pode-se inferir que há pouco engajamento com o tipo de informação divulgada na
página.
2.6.2.1.5 Pontos Fortes e Pontos Fracos
Tabela 13: Pontos Fortes e Pontos Fracos
Pontos Fracos Pontos Fortes
- Localização
- Ambiente
- Atendimento
- Tele entrega
- Preço
- Sabor dos produtos
- Variedade de produtos
Fonte: Autoras
2.6.1.3 Floripa Sushi Figura 11: Logotipo do Floripa Sushi
Fonte: Página do facebook do Floripa Sushi O Floripa Sushi foi fundado em março do ano de 2017. A ideia inicial dos
gestores era atuar em um modelo de negócios baseado em um Food Truck, todavia,
em razão dos padrões da legislação existente, precisou-se buscar uma alternativa
diferenciada. Nesse sentido, o restaurante estabeleceu-se em um ponto de venda
fixo. Atualmente, o Floripa Sushi está presente nas cidades de Passo Fundo e de
Chapecó, consolidando-se como uma rede.
2.6.3.1.1 Produto
O restaurante atende apenas durante o período da noite, oferecendo jantar
nas opções de sequência - conhecido como Festival do Sushi - e de à la carte. O
cardápio compreende é exclusivamente voltado para à culinária oriental, todavia,
como como o Kami Sushi, não oferece pratos tailandeses, por exemplo.
Nesse sentido, são oferecidos hossomakis, niguiris, sashimis, uramakis,
temakis e hots. Além disso, o cardápio contém opções de combos e de peças
doces. Vale ressaltar, ainda, a seção “Sucesso de vendas”, na qual são
apresentadas as sugestões da casa dos pratos mais demandados.
De acordo com a percepção dos consumidores, os pratos não costuma ser
bem preparados. Ademais, citam que os ingredientes utilizados não são frescos,
nem saborosos.
2.6.3.1.2 Preço
O Floripa Sushi atua com uma estratégia de liderança em custo,
apresentando preços nitidamente inferiores aos praticados pelo Rakki Cozinha
Oriental. Entretanto, se comparado com os valores estabelecidos no cardápio do
Sushi Kami, entende-se que seu preços são mais elevados.
O Festival do Sushi é oferecido diariamente à R$49,00. O valor à la carte dos
sushis varia entre R$11,00 e R$19,00; já o valor dos combos de R$49,00 até
R$84,00, dependendo do número de peças que o mesmo contém.
2.6.3.1.3 Praça
O Floripa Sushi está localizado na Rua Espírito Santo, nº 548. O endereço
não se refere a uma região central de Erechim, todavia, está próximo de pontos
comerciais e da principal faculdade da cidade. Além disso, segundo informações
presentes na página do Facebook do estabelecimento, o horário de funcionamento
do mesmo compreende o período das 18:00 às 23:30, durante todos os dias da
semana (segunda à domingo). Vale ressaltar que, além do atendimento no local, é
possível usufruir dos serviços de tele-busca e de tele entrega.
O ambiente do restaurante compreende em um espaço pequeno, composto
por móveis simples. Além disso, a iluminação não torna o ambiente agradável e
atrativo para se realizar uma refeição.
2.6.3.1.4 Promoção
O restaurante possui um website no qual contém o contato do
estabelecimento, bem como os acessos para download do aplicativo do Floripa
Sushi e para a página de pedidos online. Observa-se que o site atende a apenas
uma necessidade: a realização de pedidos online. Tendo isso vista, a existência do
mesmo é vista como pouco interessante. Todavia, ao mesmo tempo, reconhece-se
que o mesmo é bastante intuitivo.
Com relação às redes sociais, o restaurante está presente tanto no Facebook
quanto no Instagram. Na primeira, a página possui 5.911 curtidas, as quais são
postas sem frequência exata, podendo variar de períodos de postagens a cada dois
dias, bem como períodos de mais de duas postagens no mesmo dia.
Ainda com relação ao Facebook, é possível afirmar que o mesmo é utilizado,
em geral, para a divulgação de promoções. Ademais, nota-se que apesar do uso
ativo da rede, há pouco engajamento dos seguidores nas postagens.
O parecer com relação à presença da marca no Instagram é negativa, visto
que há apenas seis postagens desde a abertura do restaurante. Além disso,
algumas das fotos divulgadas são iguais, demonstrando falta de um planejamento
de mídia adequado.
2.6.3.1.5 Pontos Fortes e Pontos Fracos
Tabela 14: Pontos Fortes e Pontos Fracos
Pontos Fracos Pontos Fortes
- Localização
- Ambiente
- Sabor dos produtos
- Frescor dos ingredientes
- Preço
- Localização
Fonte: Autoras
2.6.2 Concorrentes Diretos Porto Alegre
Tendo em vista os objetivos estratégicos do Rakki de expandir a marca para
a capital gaúcha, inferiu-se que uma análise dos fatores chaves desses
concorrentes diretos auxiliaria no embasamento de futuras decisões estratégicas da
empresa. Sabendo isso, foram selecionados 3 (três) restaurantes que se encontram
no mesmo Grupo Estratégico do Rakki em Porto Alegre.
2.6.2.1 Daimu
Tabela 15: Fatores-Chave de Sucesso - Daimu
Daimu
FCS Peso (0 a 1) Avaliação (1 a 10) Subtotal
Ingredientes/Pratos 0,25 9,5 2,37
Atendimento 0,2 9 1,8
Ambiente 0,1 9 0,9
Localização 0,3 10 3,0
Comunicação 0,15 9 1,35
Total 1 9,42 Fonte: Autoras
O Daimu é um dos mais tradicionais e autênticos restaurantes de culinária
japonesa em Porto Alegre. Localizado na rua Dinarte Ribeiro, no bairro Moinhos de
Vento - um dos mais badalados da capital - sua equipe é composta, em sua grande
maioria, por japoneses e descendentes de primeira geração, com formação e
experiência no Japão. Assim, em relação ao fator Localização, a nota concedida
para a avaliação do mesmo é 10.
Tendo em vista a preocupação com a autenticidade e preservação das
tradições da culinária japonesa, aliado à produção própria de alguns itens e a
qualidade dos ingredientes, a nota do fator Ingredientes/Pratos é 9,5. Em relação ao
modo de servir, o Daimu oferece duas opções: à la carte e sequência de sushis e
sashimis - oferecendo ampla variedade de produtos na mesma.
Ao se tratar do Atendimento, a nota 9 está relacionada à cordialidade e
agilidade dos garçons. Entretanto, segundo avaliações do Trip Advisor, há casos em
que o mesmo deixou a desejar. O Ambiente, por sua vez, é acolhedor e remete à
cultura japonesa em seus detalhes. Entretanto, o espaço físico é pequeno, limitando
um pouco o número de pessoas atendidas e gerando reclamações em relação ao
tempo de espera. Dessa forma, a nota atribuída para o mesmo é 9.
Por fim, em relação à Comunicação, o restaurante é bastante presente nas
mídias digitais, fator fundamental para a consideração do local pelo público de Porto
Alegre. Semanalmente são divulgadas fotos dos pratos e do preparo dos mesmos.
Entretanto, o restaurante não costuma responder ao feedback negativo de seus
clientes no Facebook e no Trip Advisor.
Em relação aos demais concorrentes da cidade de Porto Alegre analisados, o
Daimu é o que possui maior nota considerando o peso e a avaliação de cada um
dos Fatores-Chave de Sucesso (9,42). Isso significa que a entrada do Rakki na
cidade deve ser feita de forma muito estruturada, considerando a força do Daimu no
mercado local.
2.6.2.2 Sushi by Cleber
Tabela 16: : Fatores-Chave de Sucesso - Sushi by Cleber
Sushi by Cleber
FCS Peso (0 a 1) Avaliação (1 a 10) Subtotal
Ingredientes/Pratos 0,25 9 2,25
Atendimento 0,2 8 1,6
Ambiente 0,1 9 0,9
Localização 0,3 8,5 2,55
Comunicação 0,15 9 1,35
Total 1 8,65 Fonte: Autoras
O Sushi by Cleber hoje é um dos restaurantes de comida oriental mais
conhecidos na cidade Porto Alegre, sendo reconhecido pelo seus 20 anos de
experiência com culinária japonesa e localizado numa das áreas mais nobres da
cidade de Porto Alegre. O restaurante é gerido pelo Cleber Vital, prestigiado
sushiman paulistano.
Tendo em vista os Fatores Chaves de Sucesso dentro do setor Porto
Alegrense, nota-se que o fator Ingredientes/Pratos do Sushi by Cleber obteve uma
nota 9. Hoje, o restaurante procura ter uma ampla cartela de pratos à disposição do
consumidor, com ingredientes frescos e de boa qualidade. O restaurante trabalha
com pedidos à la carte e sequência de sushi, agradando todos os gostos. Além
disso, o Sushi by Cleber também oferece o serviço de delivery.
Todavia, pode ser destacado o Atendimento como outro fator de suma
relevância para o sucesso do negócio. Com avaliação 8, o atendimento do Sushi by
Cleber hoje é afetado pelo alto número de pessoas e o tempo de espera que o
restaurante possui nos finais de semana, segundo avaliações no Trip Advisor. Além
disso, o Ambiente que possui avaliação 9, é aconchegante, exótico e temático,
remetendo à cultura oriental. Este fator, é um dos principais atrativos do restaurante,
principalmente para momentos mais íntimos e românticos.
Ainda, a Localização do Sushi by Cleber é em uma rua paralela à Avenida
Nilo Peçanha, uma das avenidas mais trafegadas em Porto Alegre. Mesmo assim,
percebe-se que a fachada do restaurante não é muito chamativa e atrativa, o que,
por um lado, dificulta a visualização do restaurante de primeira, mas por outro, torna
o local mais privado e exclusivo. Dado isso, a nota atribuída à Localização foi de
8,5.
Por fim, é trazido o fator da Comunicação como chave no setor Porto
Alegrense, já que grande parte do público-alvo desse Grupo Estratégico encontra-se
nas redes sociais. Como tal, o Cleber possui um site visualmente atrativo,
informativo e alinhado com o posicionamento da marca. Nas redes sociais, ele
aborda uma comunicação fluída e interativa, explorando datas comemorativas,
promoções e fotos ilustrativas de seus produtos.
2.6.2.3 Sakura
Tabela 17: : Fatores-Chave de Sucesso - Sakura
Sakura
FCS Peso (0 a 1) Avaliação (1 a 10) Subtotal
Ingredientes/Pratos 0,25 9 2,25
Atendimento 0,2 9 1,8
Ambiente 0,1 8,5 0,85
Localização 0,3 10 3
Comunicação 0,15 8 1,2
Total 1 9,1 Fonte: Autoras
Fundado em 1981, o Sakura é um dos restaurantes mais antigos no mercado
de Porto Alegre, com duas unidades abertas, hoje ele oferece ambientes amplos e
confortáveis para até 80 pessoas com pratos da culinária japonesa. O restaurante é
gerido pela família Fujimoto desde 1992.
Abordando a ótica do restaurante Sakura dentro do setor Porto Alegrense,
nota-se que o fator Ingredientes/Pratos do mesmo obteve uma nota 9. De tal forma,
o restaurante é um dos mais reconhecidos na cidade pelo seu frescor e qualidade
de ingredientes, como por exemplo o sashimi. Assim com o Sushi by Cleber, o
restaurante trabalha com pedidos à la carte e um método de self-service
Kaitenzushi, onde os pratos apresentam variedades do dia na esteira giratória e o
cliente paga apenas o que for consumir. Os sushimans proporcionam pratos
elaborados na hora e também combinados especiais da casa. Os pratos quentes
são elaborados na hora e individualmente.
Podemos destacar ainda, o Atendimento como fator chave no setor com
avaliação 9, devido à fidelização presente nos consumidores que frequentam, ainda,
existe um gap entre esses consumidores e clientes que frequentam pela primeira
vez o restaurante. Como tal, foi observado através das avaliações do Sakura em
sites como TripAdvisor, falhas no tempo de espera e comunicação entre os
colaboradores durante o atendimento.
Todavia, o Ambiente com avaliação de 8,5, é escuro e mais moderno,
quando comparado aos outros restaurantes. Nota-se que apesar de estar em uma
localização muito privilegiada, o ambiente não proporciona um sentimento
aconchegante e ligado à cultura japonesa para o consumidor.
A Localização do Sakura hoje é em dois lugares. O Sakura Kaiten é no
shopping Iguatemi, um dos mais frequentados pelos públicos das classes A e B. O
restaurante, que antes estava localizado no shopping Bourbon Country, foi
transferido para o Iguatemi no início de 2017 para acompanhar a reforma que veio
com o shopping center. Além desta unidade, existe outra na Av. Cristóvão Colombo.
Por fim, percebe-se que a Comunicação do Sakura hoje deixa a desejar em
termos de posicionamento e interação no dia a dia com o consumidor. O restaurante
possui um site bem elaborado com o menu em 12 idiomas, fotos e vídeos de seus
pratos, entretanto, não possui perfil nas redes sociais como Facebook e Instagram.
Dado tudo isso, foi atribuída a nota 8 para a comunicação do Sakura.
2.6.3 Matriz de Competitividade
A matriz de competitividade avalia a posição estratégica do Rakki diante da
concorrência a partir do emprego dos fatores-chave de sucesso. Estes,
caracterizam-se como as condições necessárias às empresas para competir em seu
setor de atuação. Sabendo isso, e dados os objetivos estratégicos da marca, a
Matriz de Competitividade será realizada através da análise dos mercados de
Erechim e Porto Alegre.
Dessa forma, quanto melhor avaliada em relação aos fatores-chave, maior
será a competitividade da mesma frente às concorrentes. Com o auxílio de um
especialista do setor de comida oriental foi possível identificar como fatores-chave
de sucesso os Ingredientes e Pratos, o Atendimento e o Ambiente.
Tabela 18: Matriz de Competitividade Erechim
Fatores Chave de Sucesso
Peso Rakki Kami Garden Floripa Galgo
Ingredientes/Pratos 0,5 9 7 5 4 8
Atendimento 0,3 8 6 5 4 7
Ambiente 0,2 9 3 6 3 7
TOTAL 1,0 8,7 5,9 5,2 3,8 7,5 Fonte: Autoras
3. ANÁLISE DE MERCADO
Nesta seção, será abordada a análise de mercado através de duas vertentes:
qualitativa e quantitativa. “De acordo com Samara (1997), objetivo da análise de
mercado é identificar a interação entre empresa, marca e produto com o mercado
consumidor, seja através de suas preferências, perfil socioeconômico, imagem de
marca, intenção de compra, participação de mercado.” (BORN, 2014, p. 151).
Nessa perspectiva, para respaldar a análise, foram utilizados dados
secundários, bem como resultados advindos de uma pesquisa qualitativa e uma
pesquisa quantitativa realizadas pelas autoras deste Plano. Destaca´se que ambas
as pesquisas tiveram como foco compreender o mercado erechinense.
3.1 HISTÓRICO DO MERCADO
A culinária japonesa tornou-se popular no Brasil a partir da década de 1980,
principalmente na capital paulista, onde vivem mais de 300 mil japoneses e
descendentes da etnia. Observa-se que foi apenas na década de 1990 que houve
uma grande adesão pelos brasileiros à culinária japonesa, principalmente por se
tratar de uma comida saudável, equilibrada e saborosa.
3.2 MERCADO QUANTITATIVO 3.2 CONTEXTO DO MERCADO
O mercado gastronômico oriental mostra-se em constante ascensão,
segundo a ABRESI (Associação Brasileira de Gastronomia, Hospedagem e
Turismo). Em cidades como São Paulo, o número de restaurantes orientais já
ultrapassou o número de churrascarias, contando com, respectivamente, seiscentos
e quinhentos estabelecimentos.
3.2.1 Contexto do Mercado Porto-alegrense
A situação apresentada no Contexto Geral se repete na capital gaúcha, Porto
Alegre. Foram analisados dados da Secretaria Municipal da Produção, Indústria e
Comércio fornecidos pela Coordenadoria Geral de Vigilância em Saúde, coletados
no ano de 2013 referentes a todos os restaurantes que oferecem pratos da culinária
oriental, e dados providos da mesma fonte, mas coletados em 2014 referentes ao
número de churrascarias e galeterias atuantes no mercado.
A partir dessa análise, pode-se observar que, mesmo com a existência da
cultura bairrista do Rio Grande do Sul, os pratos orientais superam o churrasco no
que se refere ao número de estabelecimentos que oferecem essas refeições. No
gráfico abaixo pode-se observar a relação entre os dois ramos do setor alimentício
no cenário gastronômico porto alegrense.
Gráfico 1: Comparativo entre os estabelecimentos que oferecem pratos da culinária oriental e
churrascarias e\ou galeterias na cidade de Porto Alegre.
Fonte: Coordenadoria Geral de Vigilância em Saúde.
A procura pela especialidade é grande e, ao mesmo tempo, os valores são
elevados. De acordo com ABF (Associação Brasileira de Franching), o ticket médio
das refeições de franquias de comida oriental gira em torno de R$37,40, sendo o
mais alto do setor alimentício, já que o gasto médio por refeição dos brasileiros é de
R$14,39, como afirma o IFB (Instituto de Formação Bancária).
3.2.1.1 Tamanho do Mercado
Segundo o IBGE, Porto Alegre possui cerca de 1.409.351 habitantes. Destes,
aproximadamente 54% são mulheres e 46% são homens.
Gráfico 2: População no último censo
Fonte: IBGE, Censo Demográfico 2010
Além disso, em média há 2,75 moradores por domicílio. Nesse sentido,
conclui-se que o número de domicílios existentes na região urbana da cidade é de,
aproximadamente, 508.098.
Já com relação à renda, observa-se que a maioria dos domicílios apresenta
renda per capita de 2 a 5 salários mínimos. Conforme o Censo Demográfico
realizado em 2010 pelo IBGE, aproximadamente 47% do rendimento domiciliar per
capita porto-alegrense refere-se a cinco salários mínimos ou mais. Destes, 124.072
domicílios representam rendimento domiciliar per capita maior do que 10 salários
mínimos. Nesse sentido, tendo em vista o público-alvo do Rakki, entende-se que o
mercado da capital gaúcha apresenta alto potencial de investimento para o
restaurante em questão. Gráfico 3: Rendimento Domiciliar per capita - 2010
Fonte: IBGE, Censo Demográfico 2010
3.2.2 Contexto do Mercado Erechinense
Distintivamente de grandes centros, a cidade de Erechim possui restritas
opções da culinária oriental - dois empreendimentos de telentrega, e dois
empreendimentos fixos, sendo um desses o Rakki. As churrascarias e os
restaurantes típicos da cultura italiana, portanto, são predominantes. Dessa forma,
em função de o Restaurante estabelecer uma proposta diferenciada em relação aos
concorrentes que oferecem pratos semelhantes, seus concorrentes diretos são as
cantinas e pizzarias tradicionais da cidade.
Além disso, a população tem o costume de não sair com frequência durante
os dias da semana, exceto em datas comemorativas especiais. Em função disso, o
número de atendimentos realizados pelo restaurante nos finais de semana é
duplicado. Vale ressaltar também que a cidade não oferece muitas opções de lazer
e entretenimento, logo os clientes que frequentam o Rakki buscam, além de tudo,
suprir essa necessidade.
3.2.2.1 Tamanho do Mercado
Segundo o IBGE, Erechim possui cerca de 96.000 habitantes. Destes,
aproximadamente 50.000 são mulheres e 46.000 são homens. Ademais, é possível
observar, de acordo com a evolução populacional, que o município permanece
crescendo.
Gráfico 4: Evolução Populacional
Fonte: IBGE, Censo Demográfico 2010.
Além do tamanho da população, é válido observar o número de domicílios
existentes na cidade: 33.107. A partir disso, posse inferir que a média de pessoas
residentes em cada lar é de, aproximadamente, três (3).
Gráfico 5: População residente e domicílios.
Fonte: IBGE, Censo Demográfico 1970/2010.
Com relação à renda, observa-se que a maioria dos domicílios apresenta
renda per capita de 1 a 2 salários mínimos. Conforme o Censo Demográfico
realizado em 2010 pelo IBGE, aproximadamente 33% do rendimento domiciliar per
capita erechinense refere-se a dois salários mínimos ou mais. Destes 33%, 8,49%
representam rendimento domiciliar per capita maior do que 5 salários mínimos, os
quais são os que mais se aproximam do público-alvo do Restaurante Rakki.
Gráfico 6: Rendimento Domiciliar per capita - 2010
Fonte: IBGE, Censo Demográfico 2010
3.2.2.2 Share Of Mind
.3.3 MERCADO QUALITATIVO ? 3.2.2.3 Frequência
Gráfico 7: Frequência consumo de comida oriental
Fonte: Autoras
No gráfico acima verifica-se que o consumo de comida oriental não é
efetuado com muita frequência quando relacionado a ida em um restaurante,
representando o comportamento de consumo de 32.72% dos entrevistados que
relataram frequentar menos de uma vez ao mês. O fato decorre de que, geralmente,
essa culinária pode ser considerada mais diferenciada em que o público não possui
o costume de frequentar no dia-a-dia, mas sim em ocasiões mais especiais ou finais
de semana. Gráfico 8: Frequência no consumo de tele-entrega
Fonte: Autoras Também, como representado no segundo gráfico, 29.03% dos entrevistados
relataram nunca terem realizado um pedido de tele-entrega ou tele-busca. Isto pode
ser compreendido pela pesquisa qualitativa em que entrevistados relataram que por
se tratar de uma cidade pequena, a população não se importa em ir até o
estabelecimento para realizar uma refeição, tendo em vista que normalmente o
deslocamento é rápido. Porém, observa-se também que a opção de pessoas que
realizam esse serviço menos de uma vez ao mês também é significante,
representando 28.57% dos entrevistados. Entretanto, mesmo não sendo muito
frequente, existe uma parcela de pessoas que utilizam desse serviço.
3.2.2.4 Busca de informação
Gráfico 9: Busca de informação
Fonte: Autoras
Na pesquisa realizada, foi constatado que a indicação é a principal forma
pela qual os consumidores se informam sobre restaurantes de comida oriental,
representando 51.86% dos resultados obtidos. Pode-se observar que novamente
por se tratar de uma cidade relativamente pequena o boca-boca ainda é a
ferramenta mais utilizada para se buscar novas informações. Outra forma
significativa de se informar é através das mídias socias, opção que representa
40.34% do total. Principalmente para o público jovem, essas ferramentas ainda são
muito utilizadas para avaliar e conhecer novos restaurantes.
3.2.2.5 Fatores para a escolha do restaurante
Gráfico 10: Fatores escolha do restaurante
Fonte: Autoras
Quando questionado ao consumidor qual é o principal fator que é levado em
conta na escolha de um restaurante de comida oriental, com 85.71% das respostas,
a qualidade da comida obteve um percentual muito significativo. Isso ocorre porque
nesse tipo de culinária o gosto e o sabor dos pratos são bastante analisados pelos
consumidores, tendo em vista que utilizam de ingredientes mais frescos exigindo
mais cuidado com a preparação do alimento. Dessa maneira, pode-se notar que os
restaurantes desse mercado devem investir em oferecer os melhores alimentos, no
qual é o ponto em que chama mais atenção para um possível clientes retornar ou
indicar o local.
3.2.2.6 Consumo nos dias de semana
Consumo durante a semana
Gráfico 11: Frequência dia de semana
Fonte: Autoras
Tele-entrega durante a semana
Gráfico 12: Frequência tele-entrega dia de semana
Fonte: Autoras
Tendo em vista que a maior frequência de público dos restaurantes de
comida oriental são nos finais de semana, foi questionado o que levaria esse
consumidor a consumir essa culinária nos dias de semana ou até mesmo realizar
um pedido de tele-entrega ou tele-busca nesses dias. Dessa maneira, pode-se
observar que ambos os fatores relataram a respeito se o preço da refeição fosse
mais acessível, representando 55.30% das pessoas que iriam até o estabelecimento
e conforme o segundo gráfico 41.94% das que realizaram o serviço de delivery.
Para isso, já que o fator preço é relevante, é interessante os restaurantes investirem
em ferramentas de promoção para chamar atenção dos públicos nesses dias em
que não são do costume dos mesmos consumir comida oriental.
3.2.2.7 Conhecimento de restaurantes de comida oriental
Gráfico 13: Conhecimento restaurantes
Fonte: Autoras A questão referente ao conhecimento dos restaurantes de comida oriental
demonstrou que o Rakki Cozinha Oriental é conhecido por cerca de 84.33% do total
de entrevistados. Pode-se relacionar com o fato de que o mesmo é um dos únicos
restaurantes que oferece uma proposta diferenciada para os seus consumidores da
cidade de Erechim, chamando atenção dos mesmos. Além disso, o restaurante
Garden Asian Lounge é conhecido por 49.31% dos consumidores desse mercado.
Contudo, vale ressaltar que existem relativamente poucos restaurantes dessa
culinária na cidade de Erechim, assim, os restaurantes conseguem se diferenciar e
agregar valor de formas diferentes para os seus clientes.
Gráfico 14: Cruzamento cidade x restaurante
Fonte: Autoras
Ainda, pelo gráfico acima pode ser notado que nas cidades de Erechim, Passo
Fundo e a Região de Alto Uruguai Gaúcho, o restaurante Rakki possui um alto grau
de reconhecimento de marca. Logo em segundo lugar, encontra-se o Garden Asian
Lounge que, por sua vez, é mais conhecido na Região do Alto Uruguai Gaúcho.
3.2.2.8 Frequência dos restaurantes de comida oriental
Gráfico 15: Cruzamento idade x restaurantes
Fonte: Autoras
Em relação à frequência de consumo dos respondentes, foi classificado
segundo a renda média familiar o principal frequentador de cada restaurante de
comida oriental em Erechim. A partir disso, foi notado que o consumidor do Rakki
possui, em média, uma renda mensal entre R$7.880,01 e R$15.760,00. Comparado
com o maior concorrente direto do restaurante, o consumidor do Kami Sushi possui,
em média, uma renda mensal entre R$3.152,01 e R$7.880,00. Isso, pode ser
relacionado à diferença de preços encontrados em cada estabelecimento. Como tal,
pode-se inferir que quem prioriza o preço, escolhe o Kami Sushi, já quem preza por
qualidade e sabor, acaba optando pelo Rakki.
Gráfico 16: Frequência no Rakki
Fonte: Autoras
Gráfico 17: Frequência Kami
Fonte: Autoras
No geral, pode-se analisar conforme o primeiro gráfico que mesmo o público
consumidor da cidade de Erechim conhecer os restaurantes que oferecem esse tipo
de culinária, em questão de frequência o restaurante Rakki ainda é o que mais se
destaca dos demais, representando 75.12% das respostas. Em seguida,
representado no segundo gráfico, o restaurante Kami é o mais frequentado,
representando apenas 24.42% do total de respostas. Sendo assim, observa-se que
a diferenciação é o fator que leva os consumidores a frequentar o local, tendo em
vista que o Rakki se difere com a qualidade do seu produto/ serviço e o Kami se
diferencia oferecendo o serviço de sequência por um preço acessível. Além disso,
vale ressaltar que o restaurante Rakki possui essa frequência em 4 anos de
existência, já o restaurante Kami possui apenas meio ano de existência com uma
frequência muita significativa, notando assim que o mesmo pode vir a se tornar um
forte concorrente.
3.3 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
3.3.1 Segmento-alvo
O restaurante Rakki, na sua abertura, não teve o seu segmento-alvo e
posicionamento pré-definido. Conforme alguns atributos da empresa, como o
ambiente de alto padrão, produtos de qualidade e o atendimento diferenciado foi
possível identificar um determinado grupo de indivíduos semelhantes, que
frequentam o local, quando referentes ao consumo. Isto é, são indivíduos que
tendem a ter sentimentos e percepções similares sobre um produto/serviço
específico. Para a definição da segmentação quatro critérios são utilizados, dentre
eles: Geográfico, Psicográfico, Demográfico e Comportamental.
Destes critérios, considerando as especificidades da empresa, foram
selecionados o Comportamental e o Demográfico.. A primeira base diz respeito ao
comportamento do público-alvo, e para isso, foi utilizada uma caracterização em três
diferentes perfis de consumidor: Heavy User, Medium User e Light User. Os Heavy
Users podem ser considerados consumidores que frequentam um restaurante de
comida oriental pelo menos uma vez por semana, já os Medium Users são os que
frequentam pelo menos uma vez ao mês. Quando se trata dos Light Users, fala-se
dos consumidores que não possuem tanta apreciação pela comida oriental,
portanto, frequentam apenas em datas especiais.
Em relação à segunda base - demográfica - levou-se em consideração o fator
de poder de compra. Nesse sentido, utilizou-se o critério do IBGE para estratificação
por classe social a fim de estabelecer um parâmetro de comparação.
Tabela 19: Critérios de Estratificação por Classe Social (IBGE)
Classe Social Renda mensal familiar
A Mais de 15 salários mínimos
B De 05 a 15 salários mínimos
C De 03 a 05 salários mínimos Fonte: Autoras
Abordando o ponto de vista do Rakki e levando em consideração todas os
diferenciais que o restaurante apresenta como por exemplo: ambiente, atendimento,
qualidade dos ingredientes e preço, entre outros, pode-se afirmar que o público-alvo
do Rakki configura-se, principalmente, nos Heavy, abrangendo uma parcela dos
Medium Users. Além disso, os mesmos pertencentes às classes A e B. Como tal,
pode-se observar que o poder de compra desse público é razoavelmente elevado
quando comparado às outras classes sociais, fator levado em consideração
sabendo que o Rakki possui pratos com preços acima do mercado.
Figura 12:Segmentação de Mercado
Fonte: Autoras
Observando as informações apresentadas, é possível concluir que o
segmento de mercado alvo do Rakki está representado no quadrante dois (2), ou
seja, Heavy Users de alto poder aquisitivo. Observando o contexto do mercado
erechinense, verifica-se que o tamanho do mercado para o segmento alvo em
questão é extremamente limitado, ou seja, o potencial de expansão na cidade
considerando o modelo de negócio atual é restrito. Isso, pois, em razão de fatores
socioculturais, a população em geral não costuma realizar refeições fora de casa
durante os dias da semana. Já na ótica do perfil demográfico, considerando o
critério de renda mensal familiar do IBGE, observa-se que a maior parte da
população enquadra-se na classe C.
Tendo em vista o contexto do mercado porto alegrense, o cenário contrasta a
realidade de Erechim. Na capital, observa-se que, aproximadamente, 25% dos
domicílios são respectivos ao segmento alvo do restaurante no quesito poder
aquisitivo. Ademais, levando em conta os hábitos de consumo, observa-se que os
moradores da cidade de Porto Alegre costumam realizar mais refeições fora de
casa. Nesse sentido, compreende-se que há um mercado potencial a ser explorado.
3.4 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
A fim de identificar o Processo de Decisão de Compra, bem como
compreender o comportamento do consumidor de restaurantes de comida oriental,
realizou-se uma pesquisa qualitativa com clientes do Restaurante Rakki. As
entrevistas em profundidade permitiram a análise a respeito de estímulos
econômicos, sociais e de marketing, além das características culturais, sociais,
pessoais e psicológicas de compradores assíduos até comprados esporádicos.
Ademais, a partir de conversas com especialistas do setor na cidade de
Erechim somando-se às informações obtidas na pesquisa qualitativa, foi possível
traçar os papéis de compra ( 7 O’s). A partir dos mesmos, pode-se identificar Quem
compra, O que compra, Quando compra, Onde compra, Por que compra, Como
compra, e Quem participa da compra.
3.4.1 Ocupantes: Quem compra?
Esse mercado é constituído por indivíduos de diversas classes sociais, com
diversas idades e gêneros. Não é possível definir um perfil específico para o
mesmo, tendo em vista que se trata de um serviço de alimentação, ou seja, todos os
indivíduos que gostam desse estilo de culinária podem consumi-lo. Porém, podemos
entender os ocupantes como sendo os consumidores que possuem uma apreciação
pela culinária oriental podendo estes ser: Heavy, Medium ou Light Users.
3.4.2 Objetos: O que compra?
Esses indivíduos normalmente frequentam restaurantes de comida oriental
ou solicitam o serviço de tele-entrega para comerem na sua própria casa. Hoje em
dia, está sendo cada vez mais comum as pessoas gostarem desse estilo de
culinária, mesmo tendo alguns pratos da comida tailandesa que não são
considerados “tradicionais” existe uma grande aderência à esse tipo de alimentação.
Dentre os produtos mais procurados hoje no mercado de comida oriental podem ser
apontados os sushis como: Hossomakis, Uramakis, Hots e Temakis, entre outros.
3.4.3 Ocasiões: Quando compra?
A frequência de consumo de comida oriental por parte dos erechinenses
aumentou nos últimos anos. Todavia, as ocasiões em que os consumidores mais
consomem esse tipo de culinária são nos finais de semana e em datas
comemorativas. O consumidor normalmente opta por esse tipo de culinária na hora
da janta, já que a mesma pode ser considerada leve para o paladar, além de ser
prática de comer.
3.4.4 Outlets: Onde compra?
Existem sete (7) pontos de venda especializados na culinária oriental na
cidade de Erechim. Desses, quatro (4) são restaurantes que oferecem pratos à la
carte ou sequência. Há dois PDV’s que atuam como quiosques em supermercados,
oferecendo apenas opções para levar. Por fim, existe um ponto focado apenas em
tele entrega. Observa-se que, em geral, o maior consumo reflete nos restaurantes à
la carte ou sequência.
3.4.5 Objetivos: Porque compra?
Os principais motivos que também fazem os indivíduos desfrutarem dessa
culinária, são ter uma experiência diferenciada em um local agradável e confiável
desfrutando de um estilo de culinária de qualidade, bem como vivenciar momentos
de lazer em família ou amigos. Ainda, muitos consumidores que possuem restrições
alimentares acabam optando pela culinária oriental em razão de a mesma ser mais
saudável, por exemplo.
3.4.6 Operações: Como compra?
Esse consumo, como todos os outros, possui alguns fatores que
caracterizam como esses consumidores definitivamente compram o produto/serviço.
Primeiramente, nota-se uma necessidade de se alimentar, para assim definir o estilo
de comida de preferência no momento. Muitos buscam informações na internet ou
indicações de amigos para conhecer lugares novos, principalmente em Erechim,
indicações são o principal meio de busca por informações. A partir disso, o
consumidor avalia alguns fatores para definir qual possui as características
desejadas para o momento, como o preço, o ambiente, as opções de comida, a
qualidade, para assim definir em qual ir e realizar a compra.
3.4.7 Organizações: Quem participa da compra?
Dentre os participantes da compra, existem alguns papéis que são exercidos
para essa compra ser realizada. O iniciador, que normalmente está relacionado com
quem pensou na ideia de comprar o produto/ serviço, ou seja, muitas vezes é um
conhecido, amigo ou familiar. Sempre possui um influenciador na hora da compra,
que são pessoas que induzem, direta ou indiretamente na decisão, sugerindo onde
ir, ajudando a escolher e opinando sobre o assunto.
Nesse sentido, influências externas podem muitas vezes vir das redes
sociais, um exemplo disso são as digital influencers. Às vezes, os influenciadores
são pessoas que possuem uma opinião pública dentro do ambiente em que o
iniciador se encontra, tais como professores, executivos, chefs ou empreendedores.
Porém, apenas o decisor é quem realmente decide o que, como, onde e quando
comprar. Por exemplo, em relação à pessoas mais jovens, o decisor normalmente
se refere aos pais. Assim, o decisor acaba sendo aquele indivíduo que determina o
que irá ser realizado. Já todos que participam da compra e do momento são os
usuários.
É importante ressaltar que os papéis de compra descritos foram embasados
no comportamento dos consumidores da cidade de Erechim. Nesse sentido, pode-
se vir a identificar padrões distintos se considerar outros contextos mercadológicos.
3.5 MATRIZ GE:
A Matriz General Eletric torna possível, através do cruzamento de dois
vetores (atratividade do mercado e força do negócio), classificar diferentes negócios
de uma corporação, priorizando assim os seus investimentos. (BORN, 2014) Os
aspectos analisados em atratividade de mercado são Tamanho do Mercado, Taxa
de Crescimento Anual do Mercado, Barreiras de Entrada e Intensidade Competitiva.
Já em força do negócio, são levados em consideração os fatores chave de
sucesso, os quais são, neste caso: Ingredientes/Pratos, Atendimento e Ambiente.
Para cada um dos aspectos, são determinados pesos de acordo com a influência
dos mesmos, sendo que em cada vetor os pesos devem somar 1,0. Em seguida,
cada aspecto é avaliado entre uma pontuação determinada entre 01 e 10, a qual,
posteriormente, é multiplicada pelo respectivo peso, resultando, enfim, no valor total.
Tabela 20: Força do Negócio - Matriz GE
Força do Negócio
FCS Peso (0 a 1) Avaliação (1 a 10) Subtotal
Ingredientes/Pratos 0,5 9 4,5
Atendimento 0,3 8,5 2,55
Ambiente 0,2 9 1,8
Total 1 8,85
Fonte: Autoras
Tabela 21: Atratividade do Mercado - Matriz GE
Atratividade do Mercado
Critérios Peso (0 a 1) Avaliação (1 a 10) Subtotal
Tamanho do mercado 0,45 8 3,6
Taxa de crescimento anual do mercado
0,20 7 1,4
Intensidade Competitiva 0,35 3 1,05
Total 1 6,05 Fonte: Autoras
Em relação a atratividade do mercado, identifica-se que, devido a sua alta
taxa de crescimento, as projeções otimistas para o setor e relativamente baixas
barreiras de entrada, o setor tornou-se altamente atrativo, fazendo com que a
quantidade de players aumentasse muito nos últimos anos. Com isso, o setor
tornou-se altamente competitivo, reduzindo seu grau de atratividade.
Quando obtidos esses valores, torna-se possível cruzar os dois vetores e
determinar a posição da empresa na matriz. Como observa-se na imagem abaixo, o
Rakki encontra-se no quadrante “POSIÇÃO SELETIVA”, logo, deve investir para
crescimento. Tendo em vista essa classificação, pode-se nortear as decisões em
relação às possíveis diretrizes da empresa.
Figura 13: Matriz GE
Fonte: Autoras
3.6 MATRIZ SWOT
Após as análises anteriores estrutura-se uma análise conclusiva, buscando
elencar os pontos mais relevantes de todo o processo analítico. Para tal
estruturação utiliza-se a Matriz SWOT – também conhecida como Matriz FOFA –
que separa as informações relevantes encontradas no ambiente interno e externo à
empresa em forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
A partir da Matriz SWOT, a empresa deve projetar seu futuro – por meio das
estratégias –, aproveitando-se das oportunidades e defendendo-se das ameaças
externas, potencializando suas forças e solucionando suas fraquezas. Essa matriz é
de extrema importância, pois é nela que se justificam as estratégias formuladas
posteriormente.
Tabela 22: Matriz SWOT
RESTAURANTE RAKKI COZINHA ORIENTAL
FORÇAS FRAQUEZAS
➔ Qualidade dos produtos e ingredientes
➔ Ambiente diferenciado ➔ Comunicação ativa nas redes
sociais através da Agência In Heaven
➔ Reconhecimento da marca em Erechim
➔ Localização do restaurante na cidade
➔ Variedade dos pratos ➔ Atendimento qualificado
➔ Preços não competitivos ➔ Falta de estacionamento ➔ Tempo de espera por uma mesa
nos finais de semana ➔ Falta de investimento em
publicidade digital ➔ Alta estrutura de custos
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
➔ Aumento do consumo saudável ➔ Aumento do uso de aplicativos de
delivery no setor alimentício ➔ Programas de fidelidade ➔ Economia apresentando sinais de
recuperação ➔ Mercado Porto Alegrense surge
como uma oportunidade de expansão
➔ Instabilidade política decorrente das eleições em 2018
➔ Novos concorrentes no mercado de comida oriental erechinense oferecendo pratos a um preço competitivo
➔ Alto poder de barganha dos fornecedores
➔ Aumento do desemprego ➔ Ameaça de produtos substitutos no
mercado erechinense ➔ Diminuição gradual do número de
pessoas frequentando o restaurante ➔ Mercado de Erechim com baixo
potencial de crescimento Fonte: Autoras
4. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 4.1 PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
A partir da análise do negócio, bem como da análise estratégica, é possível
ressaltar alguns problemas estratégicos que a empresa enfrenta no momento, como
a entrada de novos concorrentes no mercado de Erechim. Esses restaurantes
competem com um preço médio inferior ao do Rakki, atendendo uma grande
parcela da população de poder aquisitivo inferior que recebeu outras opções de
consumo de comida oriental.
Além disso, identifica-se que, em razão de se tratar de uma cidade pequena,
o potencial de crescimento no local é limitado. Nesse sentido, existem dificuldades e
restrições para sustentar a alta estrutura de custos que o restaurante apresenta
para cumprir com sua missão de proporcionar uma excelente experiência a seus
consumidores.
Por fim, ressalta-se que durante os quatro (4) anos de atuação, o Rakki
confirmou seu alto padrão na culinária oriental através da qualidade dos pratos, do
atendimento impecável e do ambiente que concilia conforto e requinte. Dessa forma,
entende-se que é coerente a expansão do negócio para outras localidades.
4.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Apesar de estar há pouco tempo atuando no mercado, a empresa já mostra-
se consolidada na região em que atua. Constantemente são propostas inovações e
aprimoramentos, sempre buscando a melhoria contínua em todos os aspectos do
restaurante.
Nesse sentido, considerando os problema estratégicos mencionados, bem
como a fim de melhor direcionar as decisões estratégicas sobre o Rakki, o grupo,
juntamente com os gestores, estipulou objetivos de longo prazo. Esses objetivos, de
certa forma, podem ser compreendidos como metas para o Rakki Cozinha Oriental
atingir em um período de 3 anos, ou seja, até 2021.
- Crescimento de vendas via novos mercados no Rio Grande do Sul até 2021.
- Melhoria de margem nas vendas da operação da cidade de Erechim até
2021.
- Aumento do market share na cidade de Erechim até 2021.
4.3 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
A fim de alcançar a Visão, bem como cumprir os Objetivos Estratégicos da
empresa, é preciso estabelecer o caminho a ser trilhado. Tendo isso em vista, foram
estabelecidas as Estratégias Empresariais que, de maneira geral, irão influenciar as
ações do Rakki Cozinha Oriental para que o mesmo possa competir e crescer no
mercado.
4.3.1 Estratégia Genérica - Michael Porter
“A estratégia genérica auxilia o planejador a responder importantes questões
em relação ao futuro da empresa: ‘qual o posicionamento competitivo trará melhor
rentabilidade, dadas as condicionantes do setor’? Ou ainda: ‘como configurar a
cadeia de valor de maneira a criar e manter a vantagem competitiva necessária à
oferta de diferenciais ao mercado no futuro? ’”. (BORN, 2014, p. 2015)
Dessa forma, a Estratégia Genérica propõe a definição da forma como a
empresa irá apresentar sua vantagem competitiva a fim de competir de maneira
eficiente e eficaz no setor em que atua. Nesse sentido, se estabelece a estratégia
de Enfoque em Diferenciação como sendo ideal para o desempenho do Restaurante
Rakki. Figura 14: Estratégia Genérica
Fonte: Autoras
Figura 15: Sustentação da Estratégia Genérica
Fonte: Autoras
Como já mencionado em seu histórico e em seus norteadores estratégicos, a
empresa em questão tem como pilares de sua conduta a qualidade e o alto padrão,
tanto na culinária oferecida, quanto no atendimento prestado e no ambiente
requintado. Ademais, o Restaurante Rakki direciona seus esforços para um público
específico, ou seja, pessoas que buscam por uma experiência diferenciada com
relação a entretenimento e a uma culinária de alta qualidade.
Tendo em vista a estratégia de Enfoque em Diferenciação, as atividades da
cadeia de valor que a sustem são as Operações, a Logística de Saída e os
Serviços. Ambas são primárias e de suma importância para que o restaurante
apresente desempenhos acima da média.
É a primeira etapa que garante a qualidade dos ingredientes e pratos, desde
o seu processo de preparo até a distribuição física do produto. Dessa forma, apesar
das Operações da empresa ocorrerem de maneira eficiente e impactarem
positivamente a experiência do consumidor, é necessário que estejam
extremamente consolidadas, tendo em vista a expansão do Rakki.
A Logística de Saída, por sua vez, possui grande impacto na percepção de
valor dos fatores relacionados ao atendimento, já que envolve a entrega das
comidas para o cliente. Já que a mesma pode ser realizada tanto através do ponto
físico quanto de tele-entrega, é de extrema importância que, mesmo com a sua
expansão, a empresa consiga manter a padronização do atendimento prestado
nesse processo, visando evitar falhas e gerar descontentamento por parte dos
consumidores.
Em relação aos serviços, enquadram-se as atividades responsáveis, em
grande parte, pela fidelização e engajamento dos clientes, agregando valor ao
produto após a aquisição do mesmo. Entretanto, o Rakki ainda não possui
atividades formalizadas nesse sentido e tendo em vista a sua atuação por Enfoque
em Diferenciação, explorar essa atividade da cadeia de valor é de suma importância
para aprimorar cada vez mais a sua experiência.
Por fim, os recursos essenciais para a sustentação dessas atividade são os
Físicos e os Tecnológicos, ambos voltados à experiência de consumo. O primeiro
está relacionado, principalmente, à necessidade de ampliação e otimização do
espaço físico do restaurante, tendo em vista sua limitação em dias de alto fluxo e a
pequena área de espera. O segundo, possui como principal intuito sustentar a
implementação de ações de CRM eficazes, com intuito de gerenciar e analisar as
interações com os clientes, antecipar suas necessidades e desejos, otimizar a
rentabilidade e aumentar as vendas e a assertividade na captação e retenção do
público-alvo.
O posicionamento adotado pela empresa com relação ao seu modelo de
negócio atual é bastante coerente, devendo perdurar na perspectiva de possível
expansão geográfica considerando uma cadeia de valor semelhante. Entretanto,
observa-se que existe um mercado potencial atrativo em Erechim para restaurantes
de comida oriental com preços mais competitivos, o qual pode ser explorado. Para
esse modelo de negócios, a Estratégia Genérica deveria ser embasada no Enfoque
em Liderança em Custo.
4.3.2 Estratégia de Crescimento - Igor Ansoff
Figura 16: Estratégia de Crescimento
Fonte: Autoras
“O modelo teórico proposto por Ansoff (1977) propõe-se, basicamente, a
responder a seguinte questão: ‘Qual o caminho para o crescimento desta empresa
nos próximos anos?’ A resposta, invariavelmente, passa por três campos de
reflexão: mercados (novos ou atuais), produtos (novos ou atuais) e integração (para
trás, para os lados, ou para frente, de maneira simplista). ” (BORN, 2014, p. 201)
A partir disso, pode-se afirmar que a Estratégia de Crescimento atenta-se
para dois aspectos: produto e mercado. A partir da mesma, é possível definir a
caminho a ser traçado em relação a expansão geográfica e expansão de linhas de
produtos da empresa.
Durante os anos de introdução no mercado, o Restaurante Rakki,
periodicamente, trouxe diversas inovações em termos de categorias presentes em
seu cardápio. Atualmente, o restaurante oferece opções já consolidadas ou em
crescimento, pretendendo dedicar-se na aprimoração das categorias já existentes,
como, por exemplo, pratos quentes, pratos da culinária tailandesa e sushis. Além
disso, partindo de uma perspectiva de presença no mercado, atualmente a empresa
apresenta-se como referência no setor alimentício na cidade de Erechim, tendo
potencial para expansão em novos mercados nos próximos anos. Por conseguinte,
compreende-se que a Estratégia de Crescimento do Rakki corresponde ao
Desenvolvimento de Mercado.
Ao mesmo tempo, observa-se a entrada de novos concorrentes no mercado
local que estão reduzindo o market share do restaurante, aliado a existência de um
mercado potencial atrativo com relação a comida oriental a preços mais
competitivos. Nessa ótica, pode-se inferir que a postura de atuação estaria
relacionada a Estratégia de Crescimento por meio de Penetração de Mercado.
4.3.3 Estratégia Competitiva - John Westwood
Figura 17: Estratégia Competitiva
Fonte: Autoras
A Estratégia Competitiva baseia-se na “postura competitiva a ser adotada,
que traz a pergunta: o que fazer em relação à concorrência?” (BORN, 2014, p. 208).
A partir da análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é possível
definir as ações a serem tomadas para garantir a presença de mercado.
Observa-se que o Restaurante Rakki tem sua proposta já consolidada e seu
posicionamento percebido pelos consumidores do mercado no qual está presente.
Nesse sentido, os esforços são dedicados a reforçar o conceito atual e buscar
aumentar o market share local, além de iniciar a atuação em novos mercados.
Tendo isso em vista, é possível inferir que as Estratégias de Ataque mostram-se
como as mais pertinentes para desempenho da Estratégia Competitiva.
Entretanto, ao propor uma perspectiva de otimização do potencial a fim de
expandir para novos mercados, bem como uma perspectiva de atendimento a novos
segmentos a fim de conquistar maior market share na região em que atua a
definição da Estratégia Competitiva é diferente. Nesse caso, o restaurante estaria
atuando através do Desenvolvimento.
4.4 AÇÕES ESTRATÉGICAS
“Ações estratégicas são o ‘como’ se pretende implementar ‘o que’ foi
decidido. São projetos. Portanto, possuem prazo para início e término, orçamentos e
responsáveis por sua execução”. (BORN, 2014, p. 211)
Tabela 23: Ações Estratégicas
AÇÃO
DESCRIÇÃO JUSTIFICATIVA ORÇAMENTO
RESPONSÁVEL
1. Desenvolver modelo de negócio para ampliação mercado abaixo
Desenvolvimento de um Plano de Negócios a fim de estudar o mercado erechinense e criar uma nova marca para atender consumidores de poder aquisitivo inferior ao do público-alvo do Rakki. Definição de equipe gerencial para acompanhamento do processo.
Market share do Rakki reduziu com entrada de novos concorrentes que atuam com preços inferiores. Ainda há uma parcela significativa desse público a ser explorada.
R$ 20.000,00
Gerente do Rakki
2. Comunicar e consolidar a nova marca - mercado abaixo
Desenvolvimento de um plano de comunicação institucional e mercadológica para atração de consumidores.
Garantir fluxo de clientes.
R$ Gerente do Rakki - Agência parceira
3. Reduzir custos na operação do Rakki
Redução do espaço disponível para atendimento durante os dias da semana. Elimina a necessidade de, ao menos, dois garçons.
Baixa frequência de clientes de terça-feira até quinta-feira.
R$ 0,00 Gerente do Rakki
4. Otimizar o uso do espaço físico do Rakki
Disponibilização ambientes do restaurante para pequenos eventos.
Há espaço ocioso durante os dias da semana devido a baixa frequência de clientes.
R$ 0,00 Gerente do Rakki
5. Reestruturar o ambiente de espera do Rakki
Reestruturação do ambiente destinado à espera a fim de aumentar sua capacidade e tornar a experiência mais agradável para os consumidores.
Durante os finais de semana há filas de espera por mesas no restaurante.
R$ 1.500,00
Gerente do Rakki
6. Desenvolver modelo de negócio para expansão geográfica do Rakki
Desenvolvimento de um Plano de Negócios a fim de estudar o mercado porto alegrense e criar um nova marca para atender consumidores de alto poder aquisitivo que buscam por experiências diferenciadas. Definição de equipe gerencial para acompanhamento do processo.
Operação de modelo de negócios para atender público de alto poder aquisitivo na cidade de Erechim é eficaz e apresenta potencial de expansão. Mercado-alvo na cidade de origem é limitado. Mercado potencial atrativo em Porto Alegre.
R$ 40.000,00
Gerente do Rakki
7. Comunicar e consolidar a nova marca - expansão para Porto Alegre
Desenvolvimento de um plano de comunicação institucional e mercadológica para atração de consumidores.
Garantir fluxo de clientes.
R$ Gerente do Rakki - Agência parceira
8..
Implementar sistema de CRM
Gerenciar e analisar as interações com os clientes, antecipar suas necessidades e desejos, otimizar a rentabilidade e aumentar as vendas e a assertividade na captação e retenção do público-alvo.
Existência de poucos canais de relacionamento com clientes. Baixo ou inexistente conhecimento sobre consumidores de maneira personalizada.
R$ 50.000,00
Gerente e caixa
9. Substituir parte dos garçons por tablets nas mesas
Uso de tablets por parte dos clientes para a realização dos pedidos na mesa.
Investimento alto em treinamentos e capacitação dos garçons. Despesas significativas com salários não coerente com a frequência de clientes durante os dias da semana. Redução de custos de edição de cardápio. Agilidade e praticidade na alteração de informações.
R$ 20.000,00
Grupo Agros e gerente
Fonte: Autoras
4.4.1 Cronograma
Tabela 24: Cronograma
AÇÃO ESTRATÉGICA 2019/1 2019/2 2020/1 2020/2 2021/1
1. Desenvolver modelo de negócio para ampliação mercado abaixo
2. Comunicar e consolidar a nova marca - mercado abaixo
3. Reduzir custos na operação do Rakki
4. Otimizar o uso do espaço físico do Rakki
5. Reestruturar o ambiente de espera do Rakki
6. Desenvolver modelo de negócio para expansão geográfica do Rakki
7. Comunicar e consolidar a nova marca - expansão para Porto Alegre
8. Implementar sistema de CRM
9. Substituir parte dos garçons por tablets nas mesas
Fonte: Autoras
5. ANÁLISE FINANCEIRA
A análise financeira foi realizada de acordo com o objetivo de verificar a
viabilidade do projeto e os resultados financeiros possíveis. Assim, há a Projeção do
DRE (3 anos), em três versões: somente com o Rakki, somente com os novos
investimentos e com a união dos três negócios. Além disso, ainda há a
apresentação das análises horizontal e vertical do DRE e, por fim, o cálculo dos
indicadores margem líquida, para o período do plano (3 anos).
“O saldo de uma conta apresentado isoladamente não evidencia seu
comportamento ao longo do tempo, quer seja em relação a seu próprio valor em
períodos anteriores, quer seja em termos de participação no grupo de contas a que
pertence. Dessa forma, a comparação de valores entre si e com outros de diferentes
períodos oferecerá ao analista uma visão mais dinâmica do comportamento da
conta. Tal processo comparativo de contas é realizado em termos de verificação do
comportamento de determinado item ao longo do tempo (análise 90 horizontal) e da
observação da participação relativa de tal item no grupo de contas a que pertence
(análise vertical).” (BORN, 2014, p. 264)
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Rakki Cozinha Oriental é uma sociedade empresarial limitada, tributada
pelo sistema do Simples Nacional.
5.2 PROJEÇÃO DRE E INDICADORES Tabela 25: DREs
Fonte: Autoras
Tabela 26: Indicadores
Fonte: Autoras
A partir da projeção do DRE do restaurante atual, percebe-se a evolução da
receita bruta resultante do repasse do aumento dos preços das matérias-primas,
visto que o restaurante poderá ter uma diminuição, de acordo com uma das ações
estratégicas. O impacto das despesas administrativas aumenta no primeiro ano,
devido à introdução da tele entrega e da renovação dos equipamentos e utensílios
do restaurante. Já nos anos seguintes, sofre um aumento apenas pelos ajustes
repassados. Analisando o primeiro DRE, percebe-se que no primeiro ano há uma
queda na margem líquida, no entanto ela é retomada no ano seguinte. Já a margem
bruta mostra um crescimento já no primeiro ano.
No segundo DRE percebemos em 2019 a introdução da marca abaixo do
restaurante, que possui uma margem líquida de 13%, algo positivo para o primeiro
ano. O restaurante possui grande investimento em treinamentos e com pessoas, o
motivo para as despesas possuírem uma alta representatividade. No ano de 2020, o
Rakki tem sua entrada no mercado de Porto Alegre, aumentando sua receita bruta e
consequentemente seus custos e despesas. Além das despesas citadas
anteriormente, o investimento em marketing e no espaço físico representam uma
parte expressiva das despesas.
Quando considerado o DRE com as três operações, pode-se perceber um
representativo aumento no lucro líquido. Atendendo a diferentes nichos o Rakki
consegue diluir algumas despesas, tornando o grupo mais lucrativo. Além disso, a
margem líquida comprova que o aumento do número de restaurantes tem um
impacto positivo, quando bem administrado.
