SISTEMA DE COLABORACION EMPRESARIAL

CRM

Ojeda EMiguel HerreraValeria Castilla

Valdivia, 09 de Octubre del 2013Profesor

Cristian Salazar

Asignatura

ADMI273-98

INDICE

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I. ¿QUE ES UN CRM?.................................................................................2

II. FUNCIONALIDAD Y USO DE SISTEMAS CRM...........................................3

III. ESTRATEGIAS PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA...........................6

IV. CONCLUSIÓN.........................................................................................8

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................................8

I. ¿QUE ES UN CRM?

CRM (Costumer Relationship Management) por sus siglas en ingles o administración de relación con clientes posee una amplia variedad de definiciones como las que expone Kaushik Mukerjee (2013):

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“Las tres definiciones que ayudan a dilucidar los aspectos relevantes de la CRM son:

1. CRM es una estrategia y un proceso de adquisición, retención y asociación con los clientes selectivos para crear un valor superior para la empresa y el cliente (Parvatiyar y Sheth, 2001).

2. CRM es un enfoque empresarial para comprender e influir en el comportamiento del cliente a través de la comunicación significativa para mejorar la captación de clientes, retención de clientes, lealtad del cliente y la rentabilidad del cliente (Swift, 2000).

3. CRM trata de proporcionar un puente estratégico entre la tecnología de la información y estrategias de marketing orientadas a la construcción de relaciones a largo plazo y la rentabilidad. Este requiere “estrategias intensivas en información” (Glazer, 1997).”

Estas definiciones nos ayudan para tener claro de que un CRM (Costumer Relationship Manager) no es un software sino una estrategia de negocio que consiste en mantener una comunicación con los clientes de manera tal que se agregue valor extra a la empresa que aplica este tipo de estrategia.

Actualmente y sobre todo en las empresas de gran tamaño saben que resulta bastante más costoso capturar nuevos clientes que mantener a los que ya se tiene es que se ha incorporado como un modulo más en los sistemas ERP aunque representa solo una pequeña porción de la idea general de Costumer Relationship Management.

II. FUNCIONALIDAD Y USO DE SISTEMAS CRM

De acuerdo a las actividades realizadas dentro de un CRM se derivan clasificaciones pues existe una amplia escala de características las cuales se pueden identificar en base a sus funciones. Existen diversos sistemas de información que apoyan todas las áreas de las empresas, incluyendo los procesos relativos a análisis de clientes o apoyo de back-office, del mismo modo, hay productos de software estándar que se especializan en áreas/ procesos (por ejemplo, automatización de ventas, call center solutions) de negocios que ofrecen soluciones para industrias específicas. (Amberg, 2004) (Amberg, 2002) (Xu, 2002) c.p. (Torggler, 2009). No obstante, todos los sistemas tienen el objetivo de proporcionar información al cliente en el lugar y momento adecuado dando apoyo a los procesos de los clientes fomentando el desarrollo de relaciones a largo plazo entre clientes y empresas (Swift, 2001) c.p. (Torggler, 2009).

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La clasificación de los componentes de un sistema de acuerdo a su funcionalidad, se presenta en la siguiente tabla:

CLASIFICACIÓN DE LA FUNCIONALIDAD CRM CRM Colaboración

Gestión de contactos eCRM e Intenet Centro de interacción con el cliente

CRM Operacional

Auto

mati

zaci

ón d

e m

arke

ting

Planificación de campaña

Auto

mati

zaci

ón d

e ve

ntas

Gestión de pedidos

Auto

mati

zaci

ón d

e se

rvic

ios

Helpdesk

Ejecución de campaña

Soporte de ventas

Gestión de reclamaciones

Control de Campaña

Configuración del producto

Solicitudes de servicio

CRM Analítico Análisis de marketing Análisis de ventas Análisis del servicio

(Torggler, 2009)

CRM Colaboración: incluye el control y la integración de todos los canales de comunicación entre la empresa y sus clientes (Teo, 2006), (Neckel, 2005) c.p. (Torggler,2009). Vía "Customer Touch Points", interacción directa con el clientes, ayudando a establecer un diálogo continuo entre la empresa y el cliente (Kölmel, 2007) c.p. (Torggler,2009). Debido al uso de diferentes canales de comunicación, es posible, optimizar el intercambio de información ente el cliente y la empresa (Hippner, 2003), (Hirschowitz, 2001), (Schulze, 2002) c.p. (Torggler, 2009).

Gestión de contactos: son todas las herramientas implementadas para el mantenimiento y gestión de los contactos (teléfono, dirección, estado civil, etc.) Por lo general, el contacto se concentran en una base de datos central con el fin de facilitar dicha información a las diferentes áreas de la empresa.

eCRM e internet: esta función sirve para la localización de clientes, verificación en línea recta, disponibilidad, ejecución y planificación, además de generar una red de comunicación en tiempo real dentro y fuera de la empresa.

Centro de interacción con el cliente: es la base y sede para el servicio al cliente, reuniéndose todos los canales de comunicación a una base central utilizando tecnología moderna tales como la integración de telefonía informática, la cual distribuye las llamadas de acuerdo a la necesidad del cliente mediante guía de llamadas.

CRM Operacional: este componente se ocupa del diseño, planificación e implementación del CRM, ofreciendo herramientas y actividades que apoyan los negocios del día a día en las diferentes áreas como marketing, ventas y servicios (por ejemplo: la campaña de

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gestión, apoyo de ventas y gestión de reclamaciones) (Hippner, 2003) c.p. (Torggler,2009). Su principal tarea es apoyar a los clientes en la solución de problemas relacionado con la base de datos central, soluciones de bases de datos o back office (Link, 2001), (Zipser, 2001) c.p. (Torggler, 2009).

Automatización de marketing: se encarga del desarrollo y apoyo a todas las actividades de marketing relacionadas con los clientes, proporcionando al cliente la información adecuada en el momento adecuado, a través de canales apropiados, para garantizar una interacción continua con los clientes (Hippner, 2006), (Englbrecht, 2004) c.p. (Torggler, 2009).

Planificación de campaña: planificación de actividades de marketing, por ejemplo: establecer los objetivos, definir procesos; y la preparación de la propia campaña.

Ejecución de campaña: durante la realización de una campaña, además puede ser utilizado para automatizar la ejecución y la gestión.

Control de Campaña: resultados y conclusiones, estos análisis pueden ser utilizados en la planificación de otras campañas.

Automatización de ventas: apoyo de todas las actividades de venta asociadas al contacto individual hacia el cliente.

Gestión de pedidos: abarca la planificación y ejecución de todas las ventas. Soporte de ventas: proporciona oportunidades racionalizadas a las

empresas como la entrada de pedidos y la planificación de las actividades de ventas. Tiempo real.

Configuración del producto: adaptación individual de productos y servicios a los deseos y necesidades de un cliente en el contexto de una llamada de ventas.

Automatización de servicios: Factor clave de éxito para el mantenimiento de relaciones con los clientes a largo plazo. Implementación de aplicaciones avanzadas de comunicación (por ejemplo: distribución automática de llamadas) para simplificar el contacto con los clientes (Schöler, 2004), (Schulze, 2002) c.p. (Torggler, 2009).

Helpdesk: asistencia técnica a menudo es el primer contacto con los clientes. Solución apropiada para el problema del cliente.

Gestión de reclamaciones: genera retroalimentación de los clientes y al mismo tiempo se crea un cliente satisfecho a través de una imagen positiva de la empresa.

Solicitudes de servicio: centro de servicios, ofreciendo de manera rápida y sencilla solución para el problema del cliente.

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CRM Analítico: puede ser visto como un vínculo entre front-office y back- office y se centra en la preparación, simulación, análisis y optimización de la toma de decisiones relaciona con el cliente procesos basados en datos de los clientes, estos datos se recogen en la comercialización, ventas o servicio proceso (He, 2004), (Tanner, 2005), (Xu, 2002), (Zipser, 2001) c.p. (Torggler, 2009).

Análisis de marketing: evaluación de la corriente de la campaña, miden la satisfacción del cliente.

Análisis de ventas: proporcionan indicadores para la optimización de los procesos de ventas, además de representar un elemento importante en la planificación de las actividades de ventas futuras (por ejemplo: análisis de compras con tarjeta).

Análisis de servicios: evaluación de los diferentes servicios y productos (por ejemplo: análisis de calidad).

III. ESTRATEGIAS PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA

El sustento de toda organización depende directamente del tipo de relación que ésta posea con sus clientes. Esta razón influye en la importancia de realizar todo tipo de marketing para poder traer y conservar clientes. La implementación de este tipo de herramientas en las organizaciones trae consigo beneficios los cuales están focalizados a rentabilizar la base de datos de clientes que posee la organización. Sin embargo, para que esta aplicación sea correctamente implementada debe haber ciertas estrategias críticas que analizar previamente. Ramsey (2003 citado por Nguyen, Sherif y Newby, 2007) sugiere cuatro, estas son:

Cliente Canal Marca Opciones de aplicaciones de CRM

Lo primero que debe hacer una empresa al implementar un CRM, es definir el tipo de cliente al cual quiere llegar, el servicio que le proporcionara y lo principal es saber qué es lo que quiere que le vendan. Según Nguyen, Sherif y Newby (2007), estos clientes deben estar acorde con el modelo de negocio de la compañía y la misión corporativa. Lo cual tiene bastante sentido ya que el tratar de persuadir clientes que al final no están interesados en el producto o servicio que se ofrece, solo traerá pérdida de tiempo y de recursos. Nguyen et al. postulan el modelo típico de gestión de clientes llamado “continuo”, cuyas etapas son:

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- Análisis centrado en el producto; - segmentación de marketing; - gestión de clientes; - asesores segmentos de clientes; - propietarios del segmento de clientes, y- lucro centrado en el cliente y la pérdida.

Con respecto al canal o vías se puede decir que se relaciona con el camino que la empresa quiere tomar para poder llegar a los clientes. La forma en cómo se quiere transmitir la información de una manera optima y clara, sin ruido, de manera que le mensaje sea comunicado correctamente. Así, nuestros clientes sabrán que realmente queremos ofrecerle.

El tercer ítem que aborda sobre la importancia que posee la marca para los clientes. Los autores apuntan que la marca debe asociarse a los productos y servicios que ofrece la compañía, no solo debe ser vista como un icono o eslogan. Es más que eso, es parte de la imagen corporativa, por ende parte de la personalidad de la propia organización.

Finalmente, las distintas opciones para aplicar un CRM toman relevancia. Cuando se quiere implementar este tipo de herramienta, se deben tener en cuenta varias alternativas. Se deben conocer varios proveedores, analizarlos y finalmente elegir aquel proveedor que sea más acorde con el servicio que andas buscando y el cual te satisfaga de mejor manera. Swift y Smith (citado por Nguyen, Sherif y Newby) sugieren siete reglas o tips que se deben tener en consideración, estos son:

- Nunca tome afirmaciones de un proveedor a su valor nominal; - Nunca asuma una referencia de proveedor es válido; - Siempre hable con IS personal de la referencia; - Nunca tome ES reclamaciones a su valor nominal; - Siempre hablar con los usuarios del sistema; - Siempre hablar sin el vendedor presente, - Siempre hablar con los usuarios fuera de la organización está presente

El implementar un sistema CRM implica cambio en los procesos del negocio, además de la integración de nuevas tecnologías de la información. Bull (2003) realiza un estudio de caso a una empresa de fabricación británica, en el cuál destaca que en la implementación de un sistema CRM se requiere de un liderazgo efectivo, debido a que este tipo de estrategia producirá cambios en la organización que deberán ser guiados y apoyados por personas competentes que amortigüen los movimientos bruscos que se puedan producir. Según Pinto y Slevin (1987 citado por Bull, 2003), “los líderes influyen en

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la autorización y el control de los gastos, la configuración y el monitoreo del desempeño y la capacitación y motivación del personal clave”. Las conclusiones de Bull hacen referencia a que la estrategia ha implicado un cambio hacia una ética de trabajo integral. Las estructura organizacional por ende debería ser en red, y así lograr una integración centrada en el cliente por todas las áreas funcionales de manera más efectiva.

IV. CONCLUSIÓN

Finalmente, no debemos olvidar el recurso tecnológico que se debe tener en cuenta al momento de integrar un CRM. Una tecnología que soporte e integra de manera más rápida la nueva estrategia de marketing relacional implementada por la organización significara mayor integración, mejor fidelización y mayor rentabilidad del negocio a través del foco central “cliente”.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Bull, Christopher, (2003) "Strategic issues in customer relationship management (CRM) implementation", Business Process Management Journal, vol. 9 Iss: 5, pp.592 – 602

Mukerjee, Kaushik, (2013) "Strategizing for CRM to leverage its benefits", Business Strategy Series, Vol. 14 Iss: 4, pp.118 - 122

Nguyen, ThuyUyen H., Joseph S. Sherif, Michael Newby, (2007) "Strategies for successful CRM implementation", Information Management & Computer Security”, vol. 15 Iss: 2, pp.102 - 115

Torggler, M. (2009). "The Functionality and Usage of CRM Systems" . International Journal of Social Sciences , 164-166.