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ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL
DIOGO GUILHERME SUSIN
ROBERTO HAMM
GUSTAVO LEONARDO
ASSESSORIA FINANCEIRA: EMPRESA EMPÓRIO LA VINOTHEQUE
CURITIBA
2015
DIOGO GUILHERME SUSIN
ROBERTO HAMM
GUSTAVO LEONARDO
ASSESSORIA FINANCEIRA: EMPRESA EMPÓRIO LA VINOTHEQUE
Projeto Integrador apresentado ao curso de Gestão Financeira, da ESIC Business & Marketing School.
Orientador(a): Prof. Gustavo Pipollo
CURITIBA
2015
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 1.1 OBJETIVOS................................................................................................... 1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................ 1.1.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 1.4 PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................. 2 CONCEITO DE VAREJO............................................................................... 2.1 VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS QUE AFETAM O SETOR DE VAREJO..... 2.2 POLARIZAÇÃO: MASSIFICAÇÃO VERSUS ESPECIALIZAÇÃO................. 2.3 PARCERIA E ALIANÇA COM FORNECEDORES........................................ 2.4 ESTOQUE E CONTROLE DE ESTOQUE..................................................... 2.5 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES .............................................. 2.6 MARKETING MIX........................................................................................... 2.6.1.1 Tipos de Produto...................................................................................... 2.6.2 Preço.......................................................................................................... 2.7 LOCALIZAÇÃO VAREJISTA...................................................................... 2.8 AMBIENTE DEMOGRÁFICO ........................................................................ 2.9 ÁREA DE INFLUÊNCIA................................................................................. 2.10 ACESSIBILIDADE ....................................................................................... 2.11 RELAÇÕES COM OS CLIENTES ............................................................... 2.12 ATMOSFERA DE LOJA .............................................................................. 2.13 COMUNICAÇÃO ......................................................................................... 2.14 ILUMINAÇÃO............................................................................................. 2.15 COR............................................................................................................. 2.16 SOM............................................................................................................. 2.17 AROMA ....................................................................................................... 2.18 LAYOUT DA LOJA....................................................................................... 2.18.1 Tipos de Layout....................................................................................... 2.19 VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE........................................................ 3 ESTRATÉGIA VAREJISTA.............................................................................. 3.1 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................ 3.2 ESTRATÉGIAS.............................................................................................. 3.3 PLANO MERCADOLÓGICO ......................................................................... 3.3.1 A Empresa................................................................................................. 3.4 PROPAGANDA.............................................................................................. 3.4.1 Preço.......................................................................................................... 3.4.2 Praça........................................................................................................... 3.5 OPINIÃO DA EQUIPE SOBRE O MERCADOLÓGICO................................. 3.6 PLANO FINANCEIRO ................................................................................ 3.7 CONSULTORIA EMPRESARIAL............................................................... 3.8 METODOLOGIA........................................................................................... 3.8.1 Local de Pesquisa.................................................................................... ANEXO A.................................................................................................... ANEXO B......................................................................................................... 3.9 DEMOSTRAÇÕES FINANCEIRAS........................................................... 3.9.1 PROJEÇÃO DE VENDAS........................................................................... 3.9.2 PONTO DE EQUILIBRIO............................................................................ 3.9.3 PREMISSAS...............................................................................................
3 3 3 3 4 4 5 7 8 8 9 10 11 13 13 14 16 17 25 25 26 26 26 27 27 28 28 29 29 31 31 32 34 34 36 37 37 38 41 47 48 48 49 52 55 55 56 57
3.9.4 EVOLUÇÕES DO FLUXO DE CAIXA......................................................... 3.9.5 RELATÓRIOS DE FECHAMENTO............................................................. 3.9.6 INDICADORES DE DESEMPENHO........................................................... 4.0 OPINIÃO DA EQUIPE SOBRE O PLANO FINANCEIRO.............................. 5.0 CONCLUSÕES.............................................................................................. 6.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................
58 59 60 62 63 65
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1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo assessorar financeiramente a empresa
Empório La Vinotheque, uma microempresa no ramo de produtos alimentícios
gourmet, tais como vinhos, cervejas, doces, queijos e salames. Analisaremos a
situação da empresa, levantar custos, gastos com fornecedores, controle de
estoque, projeção de vendas, isso tudo porque a atual forma de controle gerencial
não vem sendo muito eficaz. Com isso esperamos atingir projeções favoráveis em
diversas áreas da empresa como por exemplo aumento da receita, do fluxo e
fidelização dos clientes, aplicando ferramentas do curso de Gestão Financeira. Com
base nessas ferramentas e no conhecimento adquirido, iremos apontar qual será o
melhor caminho a ser traçado pela empresa, a fim de alavancar sua situação
financeira e conquistar seu espaço definitivo no mercado.
O plano de pesquisa foi elaborado para identificar as possíveis causas que
poderiam ter influenciado a empório La Vinotheque a não ter tido o sucesso
esperado, quais forma as falhas que o lojista poderia ter cometido, e o que poderia
ter sido melhorado para que o empório La Vinotheque tivesse alcançado o sucesso
desejado.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Nossa meta principal com o projeto é a conclusão do curso de gestão
financeira e junto com as ferramentas disponíveis e conhecimento adquirido auxiliar
na saúde financeira da empresa.
1.1.2 Objetivos Específicos
•Analisar se o negócio é viável financeiramente;
•Verificar se o local onde a loja está inserida tem o perfil adequado;
•Analisar se o Layout da loja é compatível com o perfil do bairro;
•Verificar o mix de produtos;
•Analisar etapas de vendas;
•Analisar Preço praticado;
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•Poder de atratividade do ponto;
•Áreas de Influencia;
•Analisar o atual momento deste no mercado.
1.3 JUSTIFICATIVA
Optamos pela Empório La Vinotheque devido ao irmão de um dos integrantes
do grupo ter se tornado o proprietário. A empresa já estava situada no mercado a
aproximadamente 1 ano com um antigo sócio, então o Sr Arnaldo que estava em
busca de uma oportunidade resolveu aceitar o desafio e adquiriu o ponto comercial.
Ele já possuía um bom conhecimento na área de vinhos e cervejas artesanais
e importadas, mas sempre procurando se aperfeiçoar nesse segmento e nos demais
que a loja possui, como chocolates, doces em gerais, geleias e produtos a granel.
Então temos uma empresa já situada no mercado, em um segmento que até
então vive um bom momento em Curitiba, mas com muita dificuldade em obter
receita e lucro que é o principal objetivo de toda empresa privada. Todo o processo
interno é feito de forma simples pelo Proprietário, a empresa não utiliza nenhum
software para tais operações e com isso os dados apresentados nos relatórios
podem não ser exatos. Um dos principais problemas da Loja percebido em visitas e
conversas com os proprietários é o fator venda, a Empório vende muitos
esporadicamente alguns produtos, deixando outros obsoletos no estoque e de uma
maneira geral o movimento só é grande em datas comemorativas do nosso
calendário. A empresa participa de alguns eventos que acontecem na cidade, como
por exemplo a Feira de Malhas no Expo Center onde o proprietário teve uma venda
mediana não suficiente para melhorar o quadro da empresa.
1.4 PROBLEMA DA PESQUISA
Como o empório La Vinotheque era uma empresa no ramo de vinhos,
cervejas e produtos gourmet, foi necessário identificar os erros cometidos e que
levaram a empório La Vinotheque ter que fechar as portas.
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2. CONCEITO DE VAREJO
A história da troca de mercadorias começa quando o homem percebe as
desvantagens da autossuficiência de querer produzir todos os produtos de que
precisava para, a partir disto, começar a buscar no comércio uma forma de
desenvolver especialidades específicas e trocá-las com outros especialistas .
No Brasil, o varejo é tal qual se conhece hoje; iniciou-se no final do século
XIX, com o início da industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte.
Os historiadores citam o Visconde de Mauá como um dos primeiros e dos mais
importantes varejistas, além de ser responsável por fundações de bancos,
construção de estradas de ferro, estaleiros, indústrias e investimentos importantes
em companhias de iluminação a gás, no Rio de Janeiro. (LAS CASAS 2008).
Segundo Parente (2010, p.22) “varejo são todas as atividades que englobam o
processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade
pessoal do consumidor final”.
O varejo vem assumindo uma importância crescente no panorama
empresarial no Brasil e no mundo. Noticias sobre varejo aparecem quase
diariamente nos cadernos econômicos dos principais jornais brasileiros. Com o
acelerado ritmo de consolidação que vem caracterizando as atividades varejistas
brasileira, um numero crescente de varejistas aparece na relação das maiores
empresas do Brasil. A medida que as empresas varejistas se expandem, passam a
adotar avançadas tecnologias de informação e de gestão, e desempenham papel
cada vez mais importante na modernização do sistema de distribuição e da
economia brasileira.
Os empresários do comércio varejista devem aproveitar o momento para
investir na melhoria de processos de gestão e no relacionamento com clientes. Esta
é a orientação, dada pelo coordenador estadual do Setor de Comércio, Bens e
Serviços do Sebrae/PR, Osmar Dalquano Junior, durante o lançamento da nova
versão do Programa Varejo Mais – Mais Vendas, Mais Competitividade, na última
terça-feira, dia 14, para cerca de 120 empresários de Curitiba.
Para o coordenador estadual do Sebrae/PR, as tendências de comércio,
apesar de demorarem alguns anos para chegar ao mercado brasileiro, são
tecnologias totalmente aplicáveis e acessíveis e que podem influenciar não apenas o
cenário econômico, como o comportamento do consumidor. Por essa razão, é
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necessário que os empresários estejam preparados para acompanhar essa
evolução. Segundo Levy e Meitz (2000) é importante o conjunto de atividades de
negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para
seu uso pessoal e familiar.
As mudanças decorrentes da abertura de mercado por meio da globalização
vêm modificando o mercado de varejo, principalmente com a vinda de fortes grupos
do exterior, o que gera grande competitividade nesse setor. O acirramento da
concorrência tem levado esse segmento a buscar diferenciações, sejam por meio de
investimentos em automação e programas de prevenção de perdas, por
treinamentos, visando à busca de agilidade e eficiência operacional, ou, ainda, pela
preservação das margens de lucros.
Uma das definições mais abrangentes em relação ao varejo, contudo,
encontra-se nas publicações de Philip Kotler, nas quais o autor afirma que o varejo
inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos
consumidores finais para uso pessoal. Qualquer organização que utiliza essa forma
de venda, seja ela fabricante, atacadista ou varejista, está praticando varejo. Não
importa a maneira pela qual os bens ou serviços são vendidos se são vendas
pessoais, pelos correios, por telefone ou por máquina automática, ou onde elas são
efetuadas – se em loja, na rua ou residência.
As atividades varejistas sofrem importantes influências dos fatores
ambientais. Sabe-se, por exemplo, que quedas e altas da economia ajudam ou
prejudicam certos negócios, motivos pelos quais as variáveis incontroláveis devem
ser analisadas por setores ou até mesmo por empresas individuais. Observa-se,
também, que as ameaças e oportunidades causadas por essas variáveis
dependerão do tipo de negócio do varejista.
Certamente podemos esperar que o varejo tenha inúmeras mudanças nas
próximas décadas, alterando formato de lojas, eliminando muitas lojas e em conjunto
criando oportunidades para muitas outras, a passar dos anos gostos, costumes,
preferencias mudam e o varejo tende a acompanhar estas mudanças. Abaixo
podemos demonstrar os tipos de Varejo:
Lojas de departamentos
Lojas Independentes
Lojas em Cadeia
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Cooperativas
Lojas Especializadas
Supermercados
Varejo não lojista (Reembolso Postal)
Telemarketing
Venda Pessoal
Varejo por máquinas
E- comerce
2.1 VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS QUE AFETAM O SETOR DE VAREJO
Conforme aborda Kotler (2000) as variáveis são:
• Demográficas – mudanças nos padrões demográficos, tais como idade, índice
de natalidade, estado civil, instrução, crença religiosa, etnia, renda salarial, níveis
culturais; periodicamente forçam os administradores do varejo a adaptarem os
produtos com os quais atuam ou até mesmo a localização das lojas, em virtude de
mudanças em tais padrões e nas exigências de cada segmento.
• Econômicas – papel importante no setor de varejo. Por meio de medidas
governamentais, inflação, mudança de câmbio, valorização, recessão, renda do
consumidor desindexações pode haver necessidade de se adaptar ou mudar
produtos. Fator que obriga os varejistas a criarem estratégias para cada momento
instituído pela economia.
• Legais – as leis, regulamentações e normas federais, estaduais e municipais
afetam diretamente a administração das organizações de varejo, pois uma empresa
não funciona apenas de acordo com seu próprio conjunto de regas, mas, sim,
submetida às regras do entorno.
• Sociais – formado pelas pessoas de uma sociedade, seus valores, crenças e
comportamentos, bem como seus interesses relativos a esses aspectos.
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• Tecnológicas – as inovações e os aperfeiçoamentos técnicos têm tornado os
varejistas mais competitivos, possibilitando a esse setor a oportunidade de oferecer
aos clientes novos valores.
• Culturais – visto pelos varejistas como um fator importante, principalmente no
mercado religioso.
• Concorrência – dificilmente uma organização é única no fornecimento de
determinado produto ou serviço.
2.2 POLARIZAÇÃO: MASSIFICAÇÃO VERSUS ESPECIALIZAÇÃO
A polarização entre varejistas pequenos (especialistas) e varejistas grandes
(massificados) cresce a cada ano. Os grandes varejistas assumem um
posicionamento de varejo de massa (EX: Hipermercados), pois desenvolvem
sofisticados sistemas logísticos que assim atingem todo território nacional, e
exercem forte poder de barganha com os fornecedores. Já os varejistas menores
não conseguem as economias de escala ou poder de negociação dos maiores, não
permitindo a oferecer preços tão competitivos. Para competir no mercado deverão
optar pela estratégia de “especialização”, já que conhecem profundamente seus
consumidores e conseguem especializar-se no atendimento de necessidades
especificas de certos segmentos de mercado. Essa polarização cria dificuldades de
posicionamento e traz novos desafios para as empresas de porte médio.
(PARENTE, 2010).
2.3 PARCERIA E ALIANÇA COM FORNECEDORES
A parceria e cooperação deverão ser fortalecidas. Segundo Parente (2010) o
relacionamento com os fornecedores esta passando por uma modificação profunda,
e o desenvolvimento de alianças entre varejistas e fornecedores esta sendo
considerado como uma forte vantagem competitiva. Varejistas e fornecedores agora
se deram conta de que é impossível oferecer valor aos consumidores sem possuir
baixo custo e alta eficiência no canal de distribuição. Para atingir seus objetivos,
desenvolveram seus sistemas de resposta rápida, conhecido no varejo de alimentos
como Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR), que são sistemas de logística
integrados que obtém informações em tempo real sobre as ações dos consumidores
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no ponto-de-venda, permitindo o planejamento eficiente da produção e de sua
distribuição, diminuindo os níveis de estoque e o custo total do canal.
2.4 ESTOQUE E CONTROLE DE ESTOQUE
Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem
estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como
matérias primas e componentes que aguardam utilização na produção. É útil citar
que os investimentos em estoque englobam itens dos mais diversos, entretanto é
possível classificar esses itens em alguns grandes grupos, genericamente esses
tipos são: matérias primas, peças e outros itens comprados de terceiros, peças e
outros itens fabricados internamente, material em processo, produtos acabados
(MOREIRA, 2004).
Há dois pontos de vista principais segundo os quais a gestão de estoques
adquire grande importância e merece cuidados especiais: o operacional e o
financeiro. No operacional os estoques permitem certas economias na produção e
também controlam as às diferenças de ritmos e fluxos de uma empresa, como a
produção e a entrega de produtos acabados, por exemplo quando algum desses
setores não respondem de maneira ágil a algum aumento na demanda, havendo a
necessidade de estoque de produtos prontos. Do ponto de vista financeiro, o
estoque é o investimento e conta como parte do capital da empresa. Quanto maiores
os estoques, maior é o capital total. Lembrando que a taxa interna de retorno (TIR) é
computada como o quociente dos lucros brutos, antes da dedução do IR, então
quanto maiores os estoques sendo as outras condições iguais, menor será a taxa de
retorno (MOREIRA, 2004).
Já para (Slack e Chambers,2002) estoque é a acumulação estocada de
recursos transformados de uma operação, algumas vezes a palavra ‘estoque’ é
também utilizada para descrever recursos em transformação, mas o termo controle
de estoque é quase sempre utilizado em relação a recursos transformados. Quase
todas as operações mantem algum tipo de estoque, a maioria geralmente de
materiais, mas também de informação ou consumidores que é denominado ‘fila’.
Normalmente uma companhia mantem centenas e, com frequência milhares de
itens em estoque. Gerenciar os estoques de todos esses itens com a mesma
atenção e os métodos pode ser bastante dispendioso, obrigando a que se encontre
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alguma forma de dar atenção diferenciada a certos itens. Para isso é necessário que
se adote um critério, que permita distinguir claramente a importância da mercadoria
segundo esse critério. O principal critério de todos possíveis é o investimento de
cada item do estoque. Itens que demandam altos investimentos durante certo
período merecem atenção especial, porque qualquer economia obtida no estoque
significa disponibilidade de recurso para investimentos em outras áreas
necessitadas da empresa. (MOREIRA, 2004).
2.5 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES
Um sistema de controle de estoques e fundamentalmente um conjunto de
regras e procedimentos que permite responder a algumas perguntas e tomar
algumas decisões sobre os estoques. No caso de um sistema montado para
controlar itens de demanda independente, contam-se entre as mais importantes
perguntas e decisões as seguintes: quanto existe em estoque, de cada momento, de
cada item sob controle? Qual é o investimento em estoque? para cada item, existe
alguma quantidade já encomendada para compra ou fabricação? Quanto? Para
cada um dos itens em estoque, quanto deve ser encomendado? ; Quando deve ser
feita a encomenda de um certo item? Entre outras informações, portanto um sistema
de controle de estoques deve responder quando e quanto se deve adquirir de cada
mercadoria, por comprar ou fabricação.
Já para (Slack e Chambers,2002, p407) “A maioria dos estoques, de qualquer
tamanho significativo, é gerenciada por sistemas computadorizados. O grande
numero de cálculos relativamente rotineiros envolvidos no controle de estoque
prestam-se bem a apoio computadorizado. Isso é especialmente verdade desde que
a coleta de dados passou a ser feita de forma mais conveniente, pelo uso de leitoras
de códigos de barras e com pontos de venda registrando as transações. Cada vez
que uma transação acontece, como a venda de um item, a posição o status e
possivelmente os valores do estoque terão sido mudados. Essa informação precisa
de registro, de modo que os gerentes de operação possam determinar a posição do
estoque em qualquer momento.
Slack e Chambers (2002, p 408) ainda dizem “ Os gerentes devem discriminar
os diferentes níveis de controle que eles aplicam dos diferentes itens em estoque. A
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maneira mais comum de fazer isso é o que é conhecido como a classificação ABC
de estoque. Ela usa o principio de Pareto para distinguir diferentes valores ou
significâncias relacionadas aos tipos de estoque”.
2.6 MARKETING MIX
Marketing mix é o conjunto de processos destinados a compor as atividades de
uma empresa, auxiliando assim as escolhas das estratégias. Segundo Churchill Jr e
Peter (2000), o composto de marketing é uma combinação de ferramentas
estratégicas usadas para os clientes e alcançar os objetivos da organização. Assim,
o composto de marketing, constituído para ser uma ferramenta estratégica que uma
empresa utiliza para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos
organizacionais, é utilizado para atingir o mercado-alvo.
O Planejamento do mix começa na formulação de uma oferta para satisfazer as
necessidades e os desejos do cliente alvo. O cliente julgará a oferta de acordo com
três principais fatores: Características e qualidade do produto, mix e qualidade de
serviços e preço apropriado. O produto é um elemento essencial na oferta de
mercado, e para obter sucesso de mercado as empresas devem oferecer bens e
serviços de qualidade superior e que ofereçam valor insuperável ao cliente.
Um mix de produtos ou sortimento de produtos é o conjunto de todos os
produtos e itens que uma empresa põe a venda. “O mix de produtos de uma
empresa possui abrangência, extensão, profundidade e consistência específicas
(Kotler e Keller 2012)”.
A Abrangência de um mix de produtos se refere à quantidade de linhas de
produtos que a empresa oferece.
A Extensão de um mix de Produtos se refere ao numero total de itens do mix
A Profundidade de um mix de produtos se refere a quantas opções são
oferecidas de cada produto na linha
A consistência do mix de produtos se refere a quão estreita é a relação entre
as varias linhas de produtos no tocante a uso final requisitos de produção,
canais de distribuição ou outro critério.
Essas quatro dimensões de mix de produtos permitem à empresa expandir
seus negócios de quatro maneiras. Ela pode adicionar novas linhas de produtos,
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ampliando assim a abrangência do mix, pode aumentar a extensão de cada linha de
produtos, pode adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix e
pode busca maior consistência na linha de produtos.
O composto promocional é um dos elementos que o varejista utiliza não só
para atrair consumidores para suas lojas, mas também para motivá-los às compras.
Parente (2010) ressalta como todas as outras decisões empresariais, o esforço
promocional precisa também estar integrado a outras variáveis do composto
varejista, ou seja, às decisões de ponto, produto, preço, pessoal e apresentação. O
composto promocional do varejo é a combinação de três programas básicos, que
devem estar articulados para reforçarem-se entre si e conseguirem alcançar os
objetivos promocionais da empresa, são eles:
Propaganda
Cominação indireta e impessoal, transmitida por meio de mídia massificada
fora da loja e paga por determinado varejista. Os varejistas usam as seguintes
mídias para veicular suas propagandas: jornais, revistas, rádio, televisão outros
impressos e internet.
Promoção de Vendas
Ferramenta de comunicação impessoal, direta ou indireta envolvendo o uso de
mídia ou marketing sem mídia que oferece um valor extra ao consumidor. As formas
mais comuns de promoção de venda no varejo são: prêmios, propagandas de
fidelização e de comprador frequente, cupons, displays, demonstrações de produtos
e amostras.
Publicidade
Comunicação indireta e impessoal vinculada em alguma forma de mídia com
informações (positivas ou negativas) sobre determinado produto ou varejista, não
paga pelo varejista.
Já para Levy e Weitz composto promocional é “gerar vendas para clientes no
mercado alvo do varejista e para atingir essa meta os varejistas usam uma
variedade de métodos para informar e persuadir os clientes e para lembra-los do
varejista”.
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Os principais programas de promoção possuem 3 etapas, sendo elas
informando o cliente como por exemplo os supermercados anunciam preços
especiais de mantimentos no jornal e colocam sinais nas prateleiras próximas aos
produtos em promoção. Persuadindo os clientes é motiva-los a visitar o varejista e a
comprar mercadorias ou serviços. E por último lembrando os clientes, que mesmo
gostando de algum varejista, o lojista é vulnerável a apelos feitos por seus
concorrentes, sendo os próprios varejistas responsáveis por sempre lembrar os
clientes das ofertas e os benefícios, assim mantendo a fidelidade da clientela.
2.6.1 Produto
Produto é um bem ou serviço que tem como objetivo atender as necessidades
de um determinado cliente. O produto inclui tanto bens e/ou serviços, quanto
marcas, embalagens, serviços aos clientes entre outras características.
Dentro desse pensamento, Giuliani (2003), afirma que produto é o que os
estrategistas de marketing e varejo proporcionam ao cliente, com objetivo de troca,
podendo ele ser um produto, bem ou serviços ou intangível. Todo produto precisa ter
uma característica, assegurando assim a satisfação da necessidade do cliente.
Segundo Parente (2010, p.187):
Algumas empresas diferenciam-se pela sofisticação ou exclusividade de seus produtos, outras, por uma linha de produtos de baixo custo, algumas, por uma variedade mais compacta ou por uma variedade mais ampla.
Independente da extensão da variedade, os itens de uma loja precisam ser
classificados em diferentes níveis hierárquicos de grupamento. Subdividir a linha de
produtos é essencialmente um processo de refinamento que ajuda a simplificar os
procedimentos de gestão do mix varejista. Não existe um numero certo de níveis a
ser utilizado nem sobre a estrutura de classificação dos produtos. Cada empresa
deve desenvolver seu próprio sistema classificatório, desenvolvendo assim
diferentes níveis de classificação, tais como departamento, seções, famílias, grupo,
linhas, categorias (PARENTE, 2010).
2.6.1.1 Tipos de Produto
Na determinação dos preços (Parente, 2010 p.170) “segura que os varejistas
devem levar em conta as características dos produtos que estão sendo vendidos,
tais como Perecibilidade e Exclusividade”.
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Existem produtos que são perecíveis. A perecibilidade pode ser física (ex:
frutas em um supermercado), estilo/moda (ex: confecções, CD) e sazonal (ex: ovos
de pascoa, enfeites de Natal). Em geral produtos perecíveis começam a ser
vendidos com preços altos, porque tendem a perder valor ao longo do tempo, e seu
preço de venda reflete esse declínio.
Alguns varejistas vendem produtos com atributos que os diferenciam de
mercadorias comparáveis vendidas por outros concorrentes, e devem avaliar qual o
valor que os consumidores conferem a essa diferenciação. O varejista que vende
esse tipo de produto tem mais liberdade na determinação de seus preços.
2.6.2 Preço
Preço é o valor que a cliente paga para adquirir o bem ou serviço. De acordo
com Chucrchill Jr e Peter (2000), preço é a quantia paga para adquirir a propriedade
ou o uso de um determinado bem. O preço é apenas parte da despesa total que o
consumidor paga em uma troca, pois ainda é incluso o tempo e o empenho mental e
comportamental na criação do produto. O preço é quem determina a compra ou não
de determinado produto.
Kotler (1999) afirma que a determinação do preço dos produtos está
diretamente ligada às estratégias que a empresa aborda, através da qualidade dos
produtos que deseja oferecer e o preço que deseja cobrar.
Tais fatores, segundo o autor formam nove tipos de estratégias:
Estratégia Premium: produto de alta qualidade e preço alto visa atingir apenas
uma parcela do mercado;
Estratégia de penetração: produto de alta qualidade visa obter rápida
penetração de mercado praticando um preço médio, isto é, abaixo do normal;
Estratégia de superbarganha: produto de alta qualidade e preço baixo
significa rápida introdução no mercado, a custa da concorrência e
principalmente dando condições vantajosas ao distribuidor;
Estratégia de preço alto: para uma qualidade média, preço alto significa uma
tentativa de valorização do produto e rápida lucratividade;
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Estratégia de qualidade média e comum: as práticas condizentes com a
qualidade, objetiva uma parcela justa do mercado, nem mais e nem menos;
Estratégia de barganha: um produto de qualidade média e um preço baixo
significa uma barganha com distribuidores e consumidores;
Estratégia de bater e correr: nada mais é do que tirar uma vantagem inicial e
sair rapidamente do mercado, pois um preço alto com qualidade baixa é uma
ação predatória;
Estratégia de artigos de qualidade inferior: um preço médio para um produto
de baixa qualidade está ligado a uma política de tirar vantagem da imagem da
marca;
Estratégia de preços baixos: a produtos de baixa qualidade corresponde a
uma estratégia de preço baixo, para vendas em quantidades.
Ao se elaborar a estratégia de preço de um produto, deve observar os
seguintes pontos: ele deve ser suficientemente alto, para proporcionar lucro a quem
o está produzindo ou comercializando, porém não pode ser tão alto que desestimule
a compra. Afinal, sempre se procura comprar produtos mais baratos. Ele também
deve ser suficientemente baixo, a fim de que seja atrativo aos clientes. Contudo, não
pode ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar o produto aos olhos dos
clientes, que podem pensar que há algo de errado nele, além de não ser
interessante produzi-lo e comercializá-lo, pois não gerará lucro significativo. As
estratégias abordadas pela empresa devem levar em consideração os aspectos
financeiros e também à lógica. Nenhum produto pode ser vendido com valor abaixo
daquilo que foi produzido, pois sem lucro não há como se manter no mercado.
(KOTLER, 2006)
2.2 LOCALIZAÇÃO VAREJISTA
Kotler (1993), explica que praça, ou distribuição é sinônimo de área, espaço,
mercado geográfico. Localização é o local onde a empresa se posiciona junto ao
seu consumidor. A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a
escolha do canal de distribuição.
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Já para Parente (2010) localização é diferente de outras variáveis do composto
varejista (tais como mix de produtos, promoção, apresentação, atendimento) que
podem ser alteradas ao longo do tempo, a localização de uma loja não pode ser
modificada. Um erro na seleção de um ponto significa uma enorme desvantagem
competitiva para uma loja, exigindo esforços mercadológicos e muitas vezes
sacrifícios de margem que levam a prejuízos operacionais.
Parente (2010) ainda continua dizendo que a seleção da localização irá
influenciar a atratividade da loja junto aos consumidores de sua área de influência e,
portanto, torna-se fato determinante de seu futuro volume de vendas. Uma escolha
acertada de um ponto torna-se o pré-requisito para uma operação bem-sucedida e
rentável, ajudando a assegurar um retorno satisfatório sobre o investimento
realizado. A estratégia e tipos de decisões de localização devem sempre estar
consistente com o posicionamento mercadológico da empresa, e levar em conta os
segmentos que formam o seu público alvo.
As decisões sobre o local se tornaram ainda mais importantes nos últimos
anos. Primeiro, existem mais varejistas abrindo novos locais, fazendo com que seja
mais difícil obter os melhores locais. Esse problema se torna mais complexo pela
queda no crescimento populacional e pela construção de novos shopping centers.
Um varejista pode encontrar um local adequado, mas um aluguel alto, moveis caros
e reformas, podem torna-lo muito caro. (LEVY e WEITZ,2000).
Ter uma boa localização é talvez até mais importante para um varejista de
serviços, afinal eles são mercadorias perecíveis e tem de estar disponível na hora
em que o cliente os quer, não havendo uma segunda chance, sendo uma vantagem
competitiva e mercadológica o varejista que possua um local conveniente. Um local
conveniente significa perto, perto de lojas ou perto de casa, exemplificando o ramo
de vestuário, mais de 40% dos consumidores consideram a conveniência como a
proximidade das outras lojas onde gostariam de fazer compras. Mas para a comida,
dois terços dos consumidores a medem em termos de proximidade de suas casas
(LEVY e WEITZ,2000).
2.8 AMBIENTE DEMOGRÁFICO
Os desdobramentos demográficos costumam ocorrer em um ritmo previsível. O
principal deles é a população, que abrange o tamanho e a taxa de crescimento
17
populacional de diferentes cidades, regiões e países; a distribuição das faixas
etárias e sua composição étnica; os graus de instrução; os padrões familiares e as
características das diferentes regiões.
(Kotler e Keller 2012)” Crescimento populacional não significa crescimento de
mercados, a menos que essas populações tenham poder de compra suficiente. Os
cuidados com a saúde e a educação das crianças podem elevar o padrão de vida,
mas são praticamente inviáveis na maioria dos países em desenvolvimento.
Todavia, as empresas analisam cuidadosamente seus mercados podem identificar
oportunidades importantes.Em alguns casos, as lições dos mercados em
desenvolvimento têm ajudado os negócios nos mercados desenvolvidos”.
2.9 ÁREA DE INFLUÊNCIA
A área de influência é um conceito fundamental nos estudos de localização,
pois reflete a dimensão espacial da demanda de mercado do varejo.
A extensão da área de influência de uma loja depende do poder de atração que essa loja exerce diante de seus consumidores (PARENTE, 2010 pag. 339)
Pela análise de dispersão geográfica dos clientes em torno de uma loja, foram
identificados três segmentos de uma área de influência:
Área de influência Primária
É a região mais próxima da loja, apresentando maior densidade de clientes,
neste ponto se concentra cerca de 60 a 75% dos clientes da loja.
Área de influência secundária
É a região em torno da área de influência primária, neste ponto estão
localizados cerca de 15 a 25% dos clientes. É uma região onde a densidade de
clientes apresenta-se bem menor que a área de influência primária.
Área de influência terciária
É a região que contem a parcela restante (cerca de 10%) dos clientes que
moram mais afastados da loja.
18
Bairro/ Regional Boqueirão
19
Segundo dados do Censo 2010 do IBgE a Regional Boqueirão tem 62.621
domicílios que representam pouco mais de 10% do total de domicílios da cidade.O
Boqueirão é o que concentra a maior parte destes domicílios -23.453; a seguir vêm o
Xaxim com 17.805; Alto Boqueirão com 16.856 e por fm o Hauer com 4.507.
20
21
Classe de renda Comparando com a distribuição das classes de renda de
Curitiba, a Regional apresenta predominância das classes com menor poder
aquisitivo. No gráfco a seguir observa-se uma maior concentração (cerca de 84%)
nas classes de renda de até 3 SM (Salário Mínimo vigente em 2010 de R$ 510,00).
22
Conforme dados de 2011, a Regional Boqueirão possui 20.779
estabelecimentos formais exercendo atividades econômicas. Essa quantidade
corresponde a 10,90%
23
As atividades econômicas foram separadas em três setores: comércio,
serviço e indústria. Os setores comercial e de serviços têm participações de 51,07%
e 31,44% respectivamente em relação ao total de estabelecimentos da Regional.
Na tabela a seguir, observamos que o Bairro Boqueirão concentra 42,73% do
total dos estabelecimentos da regional. Porém o Bairro Hauer, com 10
estabelecimentos por hectare, tem a maior concentração e o Bairro Alto Boqueirão
com dois estabelecimentos por hectare, a menor concentração.
24
Ranking dos Estabelecimentos segundo os Bairros em Curitiba - 2011
Posição Bairro Absoluto %
1º Centro 25.290 13,3
2º Cidade Industrial 9.116 4,8
3º Boqueirão 8.878 4,7
4º Água Verde 7.972 4,2
5º Portão 6.156 3,2
6º Sítio Cercado 6.056 3,2
7º Rebouças 5.664 3,0
8º Cajuru 5.624 2,9
9º Xaxim 5.011 2,6
10º Batel 4.748 2,5
11º Uberaba 4.349 2,3
25
12º Novo Mundo 4.264 2,2
13º Hauer 4.059 2,1
14º Bigorrilho 3.926 2,1
15º Pinheirinho 3.882 2,0
2.10 ACESSIBILIDADE
Temos duas possíveis analises de acessibilidade a macroanálise e
microanálise. A macroanálise considera a área de comercio básica, como área a
aproximadamente 1,2 a 1,8 km ao redor do local, para avaliar de uma melhor forma
o varejista avalia simultaneamente vários fatores tais como os padrões das estradas;
suas condições e barreiras. A microanálise por sua vez se concentra nas questões
dos arredores imediatos do local como visibilidade, fluxo de tráfego, estacionamento,
congestionamento e entrada/saída. A visibilidade refere-se a capacidade do cliente
ver a loja e entrar no estacionamento com segurança. Um bom fluxo de tráfego deve
ter um substancial numero de carros por dia, mas não ao ponto de
congestionamento impedir o acesso à loja. A quantidade e qualidade das instalações
do estacionamento do varejista são importantes para a acessibilidade geral, se
existirem poucas vagas ou muito longe das lojas os clientes serão desencorajados a
entrar na área. (LEVY e WEITZ,2000).
2.11 RELAÇÕES COM OS CLIENTES
Atualmente as, empresas tem enfrentado uma concorrência jamais vista.
Porem se forem capazes de passar por uma orientação de vendas poderão ter um
desempenho melhor que os das rivais. E a essência disso é o forte relacionamento
com os clientes. Os profissionais de vendas devem se conectar com os clientes,
informa-los, engaja-los e talvez até fazer com que participem ativamente do
processo. Empresas centradas nos clientes conseguem desenvolver
relacionamentos e não apenas produtos.
Para Kotler e Keller “O único valor que sua empresa sempre criará é o valor
que vem dos clientes – os que você já tem e os que terá no futuro. O sucesso das
empresas esta em obter, manter e expandir a clientela. Os clientes são a única
razão para construir fabricas, contratar funcionários, agendar reuniões, instalar
cabos de fibra óptica ou se engajar em qualquer atividade empresarial.Sem clientes
não há negócio”. Com a ascensão das tecnologias digitais como a internet, os
consumidores de hoje em dia, cada vez mais informados, esperam que as empresas
26
façam mais do que se conectar com eles, mais do que satisfaze-los e até mais di
que encanta-los. Eles esperam que as empresas os ouçam e os atendam.
2.12 ATMOSFERA DE LOJA
Citação de Levy e Weitz (2011) atmosfera de loja é a combinação das
características físicas da loja, tais como a arquitetura, o layout, os sinais e as
exposições, as cores, a iluminação, a temperatura e os aromas, que juntos criam
uma imagem na mente do cliente. A atmosfera comunica informações sobre os
serviços da loja, o preço e o nível de moda de suas mercadorias.
2.13 COMUNICAÇÃO
Segundo Regina e Blessa (2001) a comunicação visual de uma loja inclui
letreiros, placas decorativas, banners, com fotos de produtos, pôsteres com fotos de
pessoas (perfil dos consumidores), efeitos teatrais fixos (decoração de fundo),
decorações sazonais, (balões, coelhos de páscoa, papai Noel,
namorados)identidade visual da loja etc.
Como na sinalização da loja tem o propósito de chamar a atenção do cliente,
deve ser fácil e rápida de compreender. O layout da sinalização deve se feito por
profissionais, pois entendem de detalhes, que muitas vezes os pintores de placas
não entendem.
Toda a comunicação deve ser recente. Avisos velhos deixados sobre
mercadorias novas dão sinal de desleixo. Placas esquecidas, envelhecidas ou
manchadas prejudicam a imagem da loja (Blessa, pg 33)
2.14 ILUMINAÇÃO
A boa iluminação em uma loja envolve mais que a simples iluminação do
espaço. A iluminação é usada para destacar mercadorias, esculpir espaços e
capturar o humor ou um sentimento que aprimore a imagem da loja, ela também
pode ser usada para disfarçar elementos menos atrativos que não serão mudados.
27
2.15 COR
As combinações de cores devem atrair o público-alvo ou destacar
mercadorias específicas. Para grandes lojas é importante paredes de cores claras e
teto branco para economizar luz.
Segundo (Blessa, 2001) para lojas pequenas como boutiques, a cor é
fundamental para contrastar ou acompanhar a coleção apresentada na vitrine. A cor
da moda ou da estação costuma envolver a clientela no desejo de estar também na
moda e comprar.
Já para Levy e Weitz (2011), o uso criativo das cores pode aprimorar a
imagem do varejista e ajudar a criar uma disposição. Pesquisas mostram que as
cores quentes produzem efeitos psicológicos e fisiológicos opostos as cores frias e
conforme traduzimos essas descobertas para o ambiente de uma loja de varejo, as
cores quentes são consideradas como atrativas aos clientes e chamam a atenção,
mas podem ser dispersivas e até desagradáveis, em contraste as cores frias são
relaxantes e apaziguadoras e agradáveis. Portanto as cores frias devem ser mais
eficientes para os varejistas que vendem produtos causadores de ansiedade como
as mercadorias mais caras. Alternativamente as cores quentes podem ser mais
apropriadas em lojas que querem gerar excitação.
2.16 SOM
A música cria um momento especial no ambiente da loja, assim como cor e a
iluminação são indispensáveis para a atmosfera da loja, a música é um elemento
que pode facilmente ser ajustada ou mudada conforme o período.
Atualmente, os varejistas usam tipos variados de músicas para estimular o
comportamento dos consumidores em diversos horários. Embora possa parecer
estranho, o ritmo da música consegue controlar o ritmo do tráfego da loja Os clientes
da terceira idade gostam de fazer suas compras pela manhã, portando preferem
músicas mais suaves e calmas, já na hora do almoço o ritmo é mais acelerado e a
música deve acompanhar o ritmo. (Blessa, 2001)
28
2.17 AROMA
A maioria das decisões de compra é baseada nas emoções. De todos os
sentidos humanos, o olfato é o que tem maior impacto em nossas emoções. Embora
odores específicos possam colocar clientes em um humor melhor ou faze-los ficarem
mais tempo na loja nenhuma pesquisa comprovou ainda que melhores odores levam
as melhores compras. Os varejistas devem planejar com cuidado os aromas que irão
usar em seu estabelecimento de acordo com seu publico alvo, variáveis como sexo
do cliente deverão ser analisadas para definir a intensidade do perfume na loja, onde
geralmente as mulheres possuem melhor capacidade olfativa.
2.18 LAYOUT DA LOJA
Para um layout eficiente, é preciso seguir algumas dicas, para conquistar os
clientes, algumas lojas investem em um arranjo moderno, outras em um estilo
tradicional e de acordo com o layout, um determinado tipo de cliente será atraído.
Isso faz parte do posicionamento de marketing que a escolha da identidade da
empresa e o tipo de divulgação a ser feita.
Um layout de lojas bem estruturado é capaz de atrair a clientela, pois a forma
como a loja se organiza, sua decoração, design, arquitetura e disposição do
mobiliário definem como a loja pretende ser vista pelo consumidor, fazendo do
layout um fator importantíssimo do sistema de marketing.
Segundo Parente (2011) as decisões de Layout, os varejistas determinam
como os diferentes departamentos vão estar relacionados e distribuídos na loja,
quais departamentos e categorias deverão ocupar a localizações preferenciais, e
quais ficarão nas áreas de menor circulação. O layout deverá também proporcionar
um fluxo suave de tráfego de consumidores, uma atmosfera prazerosa, enfim um
eficiente uso de espaço.
Um eficiente layout de lojas deve considerar o espaço do ponto comercial e a
otimização desse espaço configurando um ambiente que tenha a decoração e
funcionalidade de acordo com o nicho de mercado que a loja está inserida, o estilo
do seu público-alvo e pôr fim a estratégia de vendas da empresa.
Para (Levy e Heitz, 2011) um bom layout de loja precisa equilibrar muitos
objetivos, que quase sempre entram em conflito. Primeiro o layout deve instigar os
clientes a se moverem por ela para que comprem mais mercadorias do que tinham
29
planejado, outro método para ajudar os clientes a se moverem através da loja e
fornecer variedade, a loja deve ter vários cantos e passagens que instiguem os
compradores a passar entre eles.
2.18.1 Tipos de Layout
Existem vários tipos de layout, cada varejista adota um padrão diferente
dependendo da disposição dos equipamentos de exposição dos produtos. Cada
varejista procura proporcionar conforto aos consumidores.
Segundo Parente (2010) diferentes varejistas adotam diferentes conceitos de
distribuição interna da loja. Os principais tipos de layout adotados são o conceito de
“grade”, o de fluxo livre e o conceito de Boutique.
No layout tipo grade o equipamento de exposição está disposto de forma
retangular, e em linhas paralelas, formando um ângulo reto com a fachada e com o
fundo da loja. Esse tipo de layout geralmente é utilizado por supermercados.
No layout de fluxo livre, os equipamentos e corredores ficam dispostos de
forma que o fluxo não está direcionado aos clientes. Este tipo de layout é informal
deixando uma atmosfera mais descontraída para o consumidor. Os equipamentos
são baixos, permitindo uma melhor visibilidade e estimulo de compra dos clientes,
esse tipo de layout geralmente é utilizado em lojas de departamentos.
Cada departamento ou categoria tem um espaço bem definido, semi
separado, quase como se fosse uma loja dentro da loja. Cada um desses espaços
tem sua própria identidade, incluindo cores, estilos e atmosferas. Essas lojas são
especializadas em um estilo de vida ou apresentam produtos da mesma marca ou
designer.
2.19 VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
Os clientes sempre buscam a maximização do valor, dentro dos limites
impostos pelos custos envolvidos na sua procura e pelas limitações de
conhecimento, mobilidade e renda. Os clientes estimam qual oferta eles acreditam
que entregará o maior valor percebido e agem com base nisso
O valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação que o cliente
potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e as alternativas
percebidas. Já o beneficio total para o cliente é o valor monetário de um conjunto de
30
benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os clientes esperam de
determinado produto em função de produto, pessoal e imagem. (Kotler e Keller
2012)
31
3 ESTRATÉGIA VAREJISTA
O planejamento estratégico envolve a determinação de intenções e objetivos
de longo prazo, a definição de diretrizes estratégicas e o planejamento tático
envolvendo as atividades de marketing no curto prazo. Para as empresas
sintonizadas com o mercado, o planejamento estratégico consiste no processo de
desenvolver e manter um ajuste adequado entre os recursos, talentos e objetivos da
empresa e as oportunidades e ameaças de ambiente varejista sempre mutante. O
objetivo do planejamento estratégico é direcionar a empresa para abordar os
objetivos de lucro e de crescimento.
O planejamento estratégico pode também ser considerado um processo para
buscar respostas a perguntas fundamentais, que ajudam tanto indivíduos como
empresas a definirem seu posicionamento e objetivos, a ordenarem prioridades e
atividades para alcançar metas traçadas.
O processo de planejamento estratégico em uma organização varejista
percorre varias etapas. Esse processo inicia-se coma definição de missão geral, das
metas e objetivos da empresa. Realiza-se então uma análise externa, com
identificação das ameaças e oportunidades. Com base nessa análise, selecionam-se
os mercados onde atuar e desenvolve-se o posicionamento estratégico que
estabelece como a empresa se diferenciará para servir os segmentos de mercado
escolhidos. Vem então a fase do detalhamento estratégico e de sua implementação
por meio das táticas, quando o varejista deverá concentrar-se nas operações, no
acompanhamento e na reavaliação dos resultados.
3.1 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Em empresas varejistas menores, o planejamento estratégico deverá ocorrer
e, três ou dois níveis. Em grandes grupos varejistas, como Carrefour e Pão de
Açúcar que operam diferentes unidades de negócio o planejamento estratégico
ocorre em quatro níveis.
O planejamento corporativo é de responsabilidade do presidente do conselho,
do presidente da empresa, dos vice-presidentes, que deverão desenvolver um plano
completo para a organização em sua totalidade, definindo os papéis e objetivos de
cada divisão no portfólio de negócios da empresa. No grupo Pão de Açúcar, por
exemplo, o portfólio de negócios da empresa poderá incluir unidades de negócio,
32
tais como os supermercados Barateiro, supermercados Pão de Açúcar,
hipermercados Extra. Lojas Eletro e Pão de Açúcar Delivery;
O planejamento de negócio em nível divisional consiste no desenvolvimento
de um curso de ação para cada uma dessas unidades de negócio dentro da
organização de varejo. Ao realizar esse processo de planejamento, o varejista deve
examinar o papel de cada uma dessas divisões, no contexto da estratégia
corporativa total. Para redes varejistas que operam unidades com mesma marca e
modelo da loja, o planejamento inicia-se no nível divisional;
O processo de planejamento continua com o desenvolvimento de planos para
cada loja ou grupo de lojas dentro do nível divisional. Nesse nível operacional da
organização, cada uma das áreas funcionais da loja (ex. frente de caixa,
abastecimento e reposição, portaria, atendimento a cliente) requer planos táticos
que são executáveis e controláveis, bem como consistentes com as estratégias
corporativas;
Com o desenvolvimento do Gerenciamento de Categorias, o planejamento
nos níveis de departamentos e categoria assume aspectos não só táticos, mas
também estratégicos. Os diversos departamentos e categorias adotam estratégias
diferentes, alinhadas com os objetivos, estratégias e políticas definidas nos níveis
corporativo, divisional e operacional.
3.2 ESTRATÉGIAS
Os varejistas competem entre si com base nas suas estratégias individuais –
ou seja, planejamentos para ganhar vantagem competitiva por meio de determinada
configuração do composto varejista com o objetivo de conquistar a preferência de
seus mercados alvos. Os conceitos de segmentos de mercado, diferenciação,
posicionamento, e alternativas estratégicas desempenham papel fundamental no
desenvolvimento do planejamento estratégico do varejista.
A análise do mercado e a análise SWOT ajudam a identificar quais
segmentos de mercado oferecem melhores oportunidades de vendas, de
crescimento e de lucratividade, evitando assim que a empresa selecione mercados
não atrativos. As empresas dispõem de cinco alternativas básicas para selecionar
mercados-alvos. Essas alternativas consideram, simultaneamente, os segmentos de
consumidores e as linhas de produtos oferecidos pelo varejo.
33
A empresa seleciona uma linha de produtos diferenciada para um segmento
específico (ex; domicílios de alta renda). Essa alternativa proporciona um
conhecimento mais profundo das necessidades dos consumidores. Porém apresenta
um maior risco para a empresa, já que o segmento selecionado poderá receber mais
concorrentes, ou alguma modificação nas variáveis ambientas poderá tornar o
mercado menos atraente.
Nessa alternativa a empresa escolhe algumas linhas de produtos, direcionada
para diferentes segmentos, sem necessariamente apresentar uma sinergia entre os
segmentos ou linhas de produtos. Cada segmento, entretanto, deverá proporcionar
resultados atraentes de vendas e lucros.
Existem varejistas que concentram suas atividades em uma linha de produto,
procurando atender as necessidades de muitos segmentos de consumidores. Como
exemplo dessa alternativa, podem ser citadas lojas que vendem uniformes de
trabalho, para consumidores das mais variadas profissões.
Aqui o varejista especializa-se em atender a várias necessidades de certo
segmento de consumidores, procurando servi-los com várias linhas de produtos.
Uma loja para mulheres obesas, por exemplo, poderá oferecer diversas linhas de
confecções, incluindo roupas para festas, para trabalho, para lazer, agasalhos,
roupas de praia, camisolas, lingerie etc.
Nessa alternativa o Varejista pretende atender, a várias linhas de produto, ás
diversas necessidades, da maioria dos segmentos de consumidores. Existem duas
abordagens na cobertura total de mercado
Marketing não diferenciado – quando a empresa não reconhece a existência
de diferentes segmentos de consumidores procura atendê-los com um único modelo
de loja e um mesmo posicionamento de mercado. Mesmo adotando essa estratégia
a maioria dos varejistas procura fazer alguns ajustes na linha de produtos, nos
preços, nas promoções a nas lojas, para melhor se adaptar ás necessidades da área
de influência onde cada loja está localizada.
Marketing diferenciado – quando o varejista desenvolve um portfólio de
diferentes modelos de lojas, direcionados para diferentes segmentos de mercado.
Essa alternativa foi adotada pelo Grupo Pão de Açúcar. Os supermercados mais
sofisticados, da marca Pão de Açúcar atendem ao segmento das classes A e B. A
marca Barateiro, unidades com instalações mais simples, são direcionadas para as
34
necessidades da classe C. A definição da estratégia de segmentação de mercado
provoca implicações em outras decisões estratégicas do composto varejista.
3.3 PLANO MERCADOLÓGICO
3.3.1 A Empresa
Razão Social: Adega Wine Concept Ltda Me
Nome Fantasia: Adega Wine Concept Ltda Me
Data de Abertura: 15/10/2008
CNAE Principal: Comercio Varejista de Bebidas
Natureza Jurídica: Sociedade empresaria Ltda
Situação cadastral: Baixada (31/08/2015)
Endereço: Rua Valdemar Loureiro de Campo, nº 3620 – Xaxim/Curitiba/PR - CEP
81720-180
Segmento: Adegas
CNAI(S)
4723700: Comercio Varejista de bebidas,
4729699: Comercio Varejista de Produtos Alimentícios em geral ou especializados
em produtos alimentícios não especificados anteriormente.
4772500: Comercio Varejista de Cosméticos produtos, de perfumaria e de higiene
pessoal.
Missão
Proporcionar aos nossos clientes produtos diferenciados e serviços de alta
qualidade, inovação aliada à satisfação máxima.
35
Visão
Ser uma empresa referencio na área de produtos alimentícios importados e
nacionais em Curitiba e região metropolitana, alcançando o reconhecimento de
nossos clientes pela alta qualidades dos produtos e excelência nos serviços.
Valores
Ética
Inovação
Humildade
Compromisso com os clientes
Diferencial de atitudes
Credibilidade
Eficiência
Estágio de Desenvolvimento
Data de Abertura: 15/10/2008
Data do atual proprietário: 08/03/2014
Plano Administrativo
Todas as operações administrativas da empresa eram realizadas pelo
proprietário, como por exemplo: entrada de mercadorias de estoque, fluxo de caixa,
compra com fornecedores, pagamento de contas, controle de vendas e a
organização geral da loja.
Plano de Informática
A empresa possui um computador, impressora e sistema de controle
PROCOMERCIO
36
Produto
A empresa Empório La Vinotheque trabalha com uma gama de produtos
diversificados, ao entrar na loja os clientes se deparam com produtos de alta
qualidade e muito bem distribuídos em prateleiras e balcões cercando praticamente
todo espaço de 27 m² da loja.
A empresa atua na revenda de produtos alimentícios importados e nacionais,
dentre eles Vinhos, Cervejas, Geleias, cereais e chocolates.
A venda dos produtos ocorre com mais frequência em épocas sazonais, e
alguns produtos são cargos chefes como vinhos, chocolates e espumantes. Estes
produtos principais, ou mais vendidos são expostos em prateleiras rústicas e bem
apresentadas, em torno de 3 metros de comprimento e 2 de altura, subdividindo-se
em 5 andares, onde logo após a porta de entrada os clientes são atraídos por
embalagens chamativas de chocolates e doces em geral, levando para a parte
inferior da loja onde se localiza um dos principais chamarizes da empresa que são
os vinhos localizados a direita e na parte central uma estante que cobre toda a
parede com diversos rótulos de cervejas e mais ao lado 2 geladeiras para rótulos
para consumo imediato.
Todas as embalagens na loja são bem acondicionadas, sempre limpas e em
bom estado, sendo essa uma das estratégias para reter a atenção dos clientes, pois
como a maioria dos produtos são importados as embalagens não são comum nos
comércios da região, podemos citar em especial a água da marca Voss onde sua
embalagem foi confeccionada inspirada no design dos vasilhames de perfumes da
Calvin Klein.
3.4 PROPAGANDA
A empresa Empório La Vinotheque utiliza como meio de divulgação um
outdoor localizado na parte anterior da entrada da loja , com tamanho aproximado
de 6m2 e com iluminação artificial, onde exibe imagens de produtos fornecidos pela
empresa vinhos , doces e champanhes, em cores frias que dão um ar de
sobriedade ao local. Também possuía um banner localizado no lado esquerdo da
loja, colado ao muro de mais ou menos 5 metros de comprimento por 1.5 metros de
altura, com vista para um lado do fluxo da rua , onde ele exibia alguns tipos de
temperos e azeites disponíveis na loja e eventuais promoções, na parte frontal da
37
loja , onde tinha uma grande vitrine do tamanho de 2 portas , se localizava um
luminoso de aberto/fechado. A Iluminação do ambiente se dá por meio de luzes
amarelas, que contrastam muito bem com o tom das madeiras de estilo rústico do
piso, das prateleiras e do forro do teto, não tendo nenhum tipo de iluminação
especial nas vitrines e prateleiras. A loja conta com a mídia social (facebook), site
com pagina ilustrativa, e é dependente do bom atendimento aos cliente que fazem a
divulgação no boca a boca.
3.4.1 Preço
Para a empresa La Vinotheque a estratégia de preço utilizada em cada
produto é fundamental para atingir o objetivo da empresa que é o lucro.
Devido ao segmento da loja atender pessoas com poder aquisitivo maior, a
politica de preço adotada ajuda a criar a imagem de loja sofisticada e de um status
elevado na região.
Algum dos principais produtos da loja tem seus preços aumentados ou
reduzidos conforme fatores internos e externos como: enfrentar concorrência,
atender demandas em épocas festivas, redução de estoques, poder de compra com
fornecedores.
A empresa utiliza uma política de preço único, onde o produto é vendido pelo
preço de etiqueta, não havendo negociação ou barganha. Geralmente a empresa
também adota a estratégia de preço unitário onde o consumidor não tem desconto
levando varias unidades do mesmo produto. Por fim, a empresa adota preços
competitivos com 2 de seus principais concorrentes da região, e se compararmos
com lojas do mesmo seguimento em regiões mais nobres da cidade seu preço é
mais acessível.
3.4.2 Praça
A loja esta localizada na Rua Waldemar Loureiro de Campos, 3620 , no bairro
Xaxim zona Sul de Curitiba, sendo essa umas das regiões mais populosas da
cidade e maioria de classe media. A Rua da loja é uma das principais ligações da
região sul ao centro da cidade, com um fluxo muito grande de carros nos horários
de pico, em mão dupla , também fica a 300mts da Av. Francisco Derosso , que é a
principal rua da região e de grandes comércios como por exemplo supermercados e
38
centro comerciais, a rua possui pouco fluxo de pessoas a pé , e recentemente a
prefeitura da cidade tirou as vagas de estacionamento disponíveis na frente do
ponto.
Então, como vemos na foto da fachada acima, temos vagas disponíveis para
2 carros. Por se tratar de uma via com uma velocidade de trafego maior, a loja não
possui uma boa visualização de seu ponto, em geral, também por conta do recuo da
construção do imóvel , podendo melhorar esse quesito com um novo outdoor , maior
e melhor posicionado , com uma melhor iluminação para atrair a atenção dos
clientes.
3.5 OPINIÃO DA EQUIPE SOBRE O MERCADOLÓGICO
A aquisição da loja ocorreu a aproximadamente um ano e meio pelo Sr.
Arnaldo que tinha como objetivo de dar continuidade a loja já existente a pelo menos
1,5 ano, seguindo o mesmo padrão e estilo de atendimento, para conquistar cada
vez mais consumidores que buscam produtos diferenciados.
A equipe ao analisar a viabilidade do negócio adquirido pelo Sr. Arnaldo
chegou a algumas conclusões. Como afirmado pelo proprietário, o mesmo não tinha
conhecimento sobre negócios, finanças e marketing, muito menos se o publico da
região tinha capacidade financeira e o habito de consumo destes produtos
requintados. O primeiro passo seria uma Pesquisa mercadológica para conhecer o
perfil do cliente, esta pesquisa fornece a caracterização dos clientes nos aspectos
quantitativos (potencial do mercado, participação da empresa no mercado etc.) e
qualitativos (estilo de vida, características comportamentais, hábitos de consumo,
39
escolaridade, renda etc.); Perceber a estratégia dos concorrentes e observar seus
pontos fortes e fracos; Analisar os fornecedores e as empresas que fornecem
produtos e serviços: sistema de vendas e distribuição, políticas de preços e
cobrança; qualidade dos produtos e serviços.
Outro ponto importante é o fato do antigo proprietário ser Sommelier
(profissional especializado, encarregado em conhecer os vinhos de mais variados
tipos e rótulos), o que certamente atraia muitos clientes, devido ao conhecimento na
área e isso favorecia ao consumo dos demais produtos da loja como queijos e
outros pratos e petiscos para acompanhamento.
Quando falamos dos produtos da Empório La Vinotheque falamos de
produtos importados e gourmet , e todos esses produtos ofertados na loja ,
possuíam uma excelente variedade e um preço muito competitivo em seu
seguimento em comparativo com lojas equivalentes em outras áreas da cidade , a
margem de lucro sobre alguns produtos era pequena, e menos ainda na atual
situação do mercado , com o dólar alto , e aumento de impostos e taxas de
produtos importados como vinhos e produtos alemães, que eram repassadas pelos
fornecedores, e e, alguns casos não repassada totalmente para os consumidores
finais, dificultando ainda mais a possibilidade de lucro.
A divulgação é um dos pontos críticos, pois sua função é essencial para atrair
novos clientes, e a empresa ainda não disponibiliza de recursos financeiros para tal
investimento. O outdoor utilizado era o mesmo de quatro anos atrás, e já
desgastado pelo tempo. A loja tem um recuo de aproximadamente quatro metros da
rua e como o fluxo de carros é muito superior ao de pedestres, a dificuldade de
visualização da loja era muito grande, a iluminação externa era muito fraca
comparada com lojas próximas, e a panfletagem ocorria com pouca frequência.
Como os produtos alimentícios que tinham uma boa saída eram queijos e salames a
empresa poderia oferecer em horários de pico uma degustação (nos carros parados
no transito em frente a loja) de seus principais produtos, pois assim além de atrair
novos clientes a empresa estará divulgando ainda mais sua marca.
40
De uma maneira geral, o layout da loja era bom, sendo o ambiente interno
tendo um aspecto rustico e aconchegante , piso e forro em madeiras de cores
escuras e novos, sendo reformados a pouco tempo. Os produtos ficavam expostos
em prateleiras de madeira não muito altas e mesas rusticas, com adegas e
geladeiras para cervejas e outras bebidas frias ao fundo da loja.
O processo de venda também era simplificado, sendo o proprietário Sr.
Arnaldo o único funcionário, que possui um bom conhecimento de produtos
alimentícios, mas não sendo especialista em nenhuma área, então a abordagem ao
cliente de forma ativa, quase sempre resultava em vendas de itens combinados.
Dificilmente entrava mais de um cliente por vez na loja, ou cliente que ficasse algum
tempo sem ser atendido, a não ser em épocas de fim de ano ou em datas
comemorativas, quando sua esposa o auxiliava no atendimento e no caixa.
O processo de compra da loja tinha um prazo para pagamentos saudável,
sendo os fornecedores principais de produtos como vinhos, cervejas, espumantes,
doces em geral pagos em 28 dias e fornecedores de queijos e salames com prazo
de 7 a 9 dias.
Identificamos um grande problema interno que é a falta de controle de
estoque, sendo a operação lançada em um sistema informatizado, mas não tendo o
devido controle do proprietário, exemplificando, existiam produtos que não eram
vendidos a meses, enquanto outros vendiam toda semana, a falta de rotatividade de
alguns produtos impedia a venda de outros, que poderiam ser substituídos por
produtos com poder de venda maior. Uma das sugestões neste caso seria a famosa
41
“promoção” eliminando assim estes produtos e criando espaço para os produtos
mais consumidos, os carros chefes da empresa.
3.6 PLANO FINANCEIRO
Gráfico por itens
1/01/2014 a 31/12/2014
42
Gráfico Valor
Período 01/01/2014ª 31/12/2014
43
Gráfico Vendas
Período 01/01/2014 a 31/12/2014
44
DRE
DRE 2014 - RELATÓRIO DA APURAÇÃO DE RESULTADOS
Mês: 01/01/2014 até 31/12/2014
Loja: LA VINOTHÈQUE
Descrição R$ %
1.0 Vendas totais 132.327,31 100,00
Vendas à vista 81.467,22 61,56
Vendas a prazo - faturamento 486,80 0,37
Vendas a prazo - cartões de
crédito
50.373,29 38,07
1.0 Vendas líqüidas 132.327,31 100,00
2.0 Custos variáveis 88.523,00 66,90
Custo das mercadorias
vendidas
85.776,79 64,82
Tributos 0,00 0,00
Comissões 0,00 0,00
45
Taxa de administração dos
cartões
2.746,20 2,08
3.0 Margem de contribuição 43.804,31 33,10
4.0 Custo Fixo
23.013,98 17,39
5.0 Resultado operacional 20.790,33 15,71
Ponto de Equilíbrio: 69.522,33
Custos Fixos
BNDES R$ 1200,00
Luz R$ 240,00 com meses até R$ 600,00
Agua R$ 100,00
Aluguel R$ 980,00
Contador R$ 200,00
PoliService (Segurança) R$ 100,00
Internet / Tel R$ 170,00
Locação Maq. R$ 150,00
Taxas Bancarias R$ 70,00
Impostos 2,7% Faturamento Mensal
Total : R$ 3210,00
Ticket Médio em 2014 R$ 60,20 Média de 183 clientes ao mês
Ticket Médio em 2015 R$ 58,99 Média de 164 clientes ao mês
46
DRE 2015 - RELATÓRIO DA APURAÇÃO DE RESULTADOS
Mês: 01/01/2015 até 31/07/2015
Loja: LA VINOTHÈQUE
Descrição R$ %
1.0 Vendas totais 67.725,36 100,00
Vendas à vista 47.803,52 70,58
Vendas a prazo - faturamento 0,00 0,00
Vendas a prazo - cartões de
crédito
19.921,84 29,42
1.0 Vendas líquidas 67.725,36 100,00
2.0 Custos variáveis 44.833,85 66,20
Custo das mercadorias
vendidas
43.598,66 64,38
Tributos 0,00 0,00
Comissões 0,00 0,00
Taxa de administração dos
cartões
1.235,19 1,82
3.0 Margem de contribuição 22.891,51 33,80
4.0 Custo Fixo 14.597,98 21,55
5.0 Resultado operacional 8.293,53 12,25
47
3.7 CONSULTORIA EMPRESARIAL
O conceito de consultoria empresarial, é um processo interativo de um agente
de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,
o controle direto da situação.
Para Pinho Djalma (2010) processo interativo é o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que desenvolvem ação reciproca, logica e evolutiva, visando
entender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos
clientes internos e externos da empresa, ainda segundo o autor, o Agente de
mudanças é profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e
processos que possibilitem a empresa evoluir, proativa e interativamente, com os
diversos fatores do ambiente empresarial e mercadológico.
A responsabilidade de auxiliar pessoas, o consultor deve atuar como parceiro
dos executivos e profissionais da empresa-cliente. Não se espera que o consultor
conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma
prorrogativa dos seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negócio da
empresa-cliente de forma plena, ninguém contribuirá com metodologias, técnicas e
processos, que são a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando
se aborda a administração das empresas. ’’ O diferencial dos consultores entre si, é
a maneira como conseguem solucionar determinados problemas das empresas e
clientes, isso pode se tornar uma vantagem competitiva, quando tem uma resposta
estruturada, inovativa e preferencialmente rápida (PINHO DJALMA, 2010)
A identificação do tipo de consultoria é importante tanto para o consultor como
para a empresa – cliente que solicita o serviço de consultoria. Isso porque, para o
consultor, a identificação do tipo de consultoria em que atua facilita o
estabelecimento de seu produto de consultoria, de sua forma de atuação, bem como
de sua carreira como consultor. (PINHO DJALMA, 2010)
3.8 METODOLOGIA DA PESQUISA
48
A metodologia utilizada na pesquisa é a descritiva semiestruturada.
Nesta fase foi elaborado um questionário com o objetivo de analisar se as perguntas
contidas resolveriam o problema proposto.
3.8.1 LOCAL DA PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida pelos integrantes da equipe, nos locais
combinados previamente estabelecidos ou nos locais combinados, através de
telefone.
49
ANEXO A- Entrevista realizada com Sr. Arnaldo Hamm, no dia 29/08/2015 entre ás
17:00 e 18:00 horas, na rua Paulo Setubal.
Roberto: O que te levou a fechar o Empório LaVintothéque ?
Arnaldo: Tem vários pontos que se deve considerar, a questão de abrir uma loja
hoje, precisa-se ter uma boa estrutura e isto leva de dois na três anos para
acontecer. No começo você precisa de capital de giro para se manter e poder
investir na empresa. Este primeiro ano que estive na loja consegui me manter e
pagar as contas, ela estava se manteve e estava no caminho certo, os produtos que
eu estava oferecendo também era produtos de qualidade. Como os produtos eram
importados, eram produtos para uma classe média alta. A loja acabou se focando
muito para presentes. Em datas comemorativas a venda era boa, ela estava se
mantendo, mas no dia a dia o capital de giro era pouco, não dava para manter a loja
com essa venda do dia a dia, o giro não era suficiente. Como são produtos
importados a taxação da substituição que o governo estadual estava implantando
para cervejas e vinhos e também a questão do Dólar, acabaram elevando muito o
custo dos meus produtos, e como na maioria eram clientes fiéis para mantê-los
acabei baixando a margem de lucro, e a minha margem de lucro acabou ficando
abaixo do esperado, e acabou ficando difícil manter a loja. O que é necessário para
manter a loja é o giro.
Roberto: Se você tivesse repassado o aumento para os produtos não teria
compensado ou valido a pena?
Arnaldo: Não porque o giro já estava baixo que era de 45% a 50% eu baixei para
35% a 40% e isto dificultou muito, baixei os custos fixos da loja, mas como os
impostos aumentaram muito acabou não sendo viável eu manter o comércio.
Roberto: você chegou a fazer uma pesquisa de mercado para ver se era viável
abrir a loja, ou ter a loja naquele lugar?
Arnaldo: Não exatamente, como já existia o ponto do antigo proprietário que era o
seu Alcioni. E como ele já tinha um bom público e a loja já funcionava por dois anos,
eu sabia que não era um negócio ruim. A questão que ele fechou a loja em janeiro
50
ou fevereiro do mesmo ano que comprei a loja em 2014. O público dele era um
público seleto, o que atraía este público não era a loja em si, mas iam lá por causa
do seu Alcioni que é um Enólogo e conhecia muito de vinhos. A maioria ia lá em
busca de informações e acabavam fazendo curso sobre vinhos e se tornando
clientes fiéis da loja. Ele tinha um relacionamento muito bom com estes clientes o
que acaba atraindo mais clientes. Quando eu assumi a loja, muitos clientes vinho lá
e perguntavam do seu Alcioni, e quando descobriram que ele não era mais o
proprietário da loja acabaram perdendo o interesse pela loja. Mas mesmo assim eu
consegui segurar muitos destes clientes.
A loja apresentava muitos problemas físicos, a questão da rua que a prefeitura
acabou tirando algumas vagas de estacionamento que tinham em frente a loja.
O Outdoor de lona estava muito desgastado o que também não chamava a atenção.
A loja por ser uma loja de recuo no terreno também acabou dificultando um pouco a
Visibilidade.
A loja teve uma época boa de vendas, mas eu nunca consegui tirar ou formar um
salário para mim, tive que tirar dinheiro das minhas economias para me manter.
Principalmente no começo do ano, por ser verão, a venda de queijo e vinho caíram
muito. No começo do ano as pessoas precisam pagar a matricula do colégio,
impostos e as contas de natal e ano novo, o que acaba prejudicando o comércio
nessa época do ano.
Roberto: Se você tivesse mais capital de giro você teria continuado com a
loja?
Arnaldo: Pelo dinheiro que eu já tinha investido na loja eu sei que era um negócio
bom, mas não pelo local que eu estava. Como o ponto era alugado, a minha
intenção era fechar a loja e vender o ponto. Mas o dono do estabelecimento avisou
que não estaria, mas alugando o imóvel em hipótese alguma, pois o objetivo dele
era demolir a casa e ampliar o estacionamento para o café Menon. Quando fiquei
sabendo disso vi que realmente não era viável eu ficar investindo na loia, o meu
contrato de aluguel venceria em janeiro de 2017.
Roberto: O ponto não era muito favorável para este tipo de negócio?
51
Arnaldo: No início achei que sim, pois o antigo proprietário tinha a loja na Saldanha
marinho e acabou trazendo a loja para o Bairro, mas com o tempo eu percebi que o
público do bairro ainda é muito fechado para este tipo de negócio é um público muito
tradicional e não se interessa muito por coisas novas. O Bairro não ajuda muito para
este tipo de comércio.
Roberto: Não valeria a pena ter insistido mais um pouco, por mais alguns
meses?
Arnaldo: Não, porque as vendas caíram muito a situação econômica, não estava
muito favorável, tem também a questão da mídia que acaba influenciando muito,
pela queda no comércio, por falar e focar tanto na crise, isso acaba assustando as
pessoas, principalmente num comércio como o meu que trabalha com produtos
importados, por exemplo uma pessoa que comprava uma cerveja que custa entre
20,00 e 25,00 reais, vai comprar uma cerveja bem mais barata, a crise espantou um
pouco o meu público.
Participei de uma feira no Expo Marumby, e os próprios feirantes falaram que foi a
pior feira em 17 (dezessete anos) de feira em volume de vendas. O mercado está
ruim para este tipo de comércio, o poder aquisitivo das pessoas caiu muito e isso
reflete no comércio, principalmente quem trabalha com produtos importados.
Valeu como experiência, não posso dizer que errei ou fracassei, mas acredito que a
própria localização e o bairro não ajudaram muito.
52
ANEXO B- PESQUISA QUALITATIVA SEMI-ESTRUTURADA
A Pesquisa foi realizada entre os dias 26 de outubro e 06 de novembro com
alguns clientes do Empório La Vinotheque. O objetivo da pesquisa é ver como os
clientes avaliam a loja e o que poderia ser melhorado na loja.
1- O que você achou do empório La Vinotheque? (ambiente/layout..)
2- Como era o atendimento da loja?
3- Como você avalia a variedade, ou seja mix de produtos?
4- Na sua opinião o que precisava mudar ou melhorar na loja?
5- O que mais chamava atenção na loja?
6- Os preços praticados eram justos?
7 - Voltaria a ser cliente da loja?
Rodolfo
1- Fiquei muito contente quando abriu e triste quando fechou. Sei que o bairro é um
pouco fraco em potencial para os produtos ali oferecidos, mas está fazendo falta. Se
alguém tiver a intenção de reabrir, talvez teria que ampliar o mix de produtos para
tornar a loja viável. Mais queijos, frios, etc.
A comunicação visual era muito limitada. Valeria a pena investir com um profissional
da área para chamar a atenção dos passantes. As placas anunciando ofertas eram
de qualidade que não condiziam com os produtos ali ofertados. Escritas a mão sem
muito capricho e visibilidade. Na minha opinião denegriam a imagem da loja, ou
seja, quem nunca havia entrado na loja não seria atraído pelas placas porque
recomendavam ao “comum”, sendo que os produtos da loja, na sua grande maioria
eram especiais.
2 -Cordial e gentil. Nada a reclamar.
3 - Muito bom. Para tornar viável aloja precisaria ter um mix maior para agregar mais
clientes. Algumas coisas mais básicas, como queijos e frios especiais que não se
encontra em mercados da região; alguns tipos de pão caseiro (todos os dias).
53
4 - Aumentar o mix de produtos como já citei anteriormente.
5 - Produtos diferenciados, que não se encontram nos mercados da
região...chocolates, doces, bolachas, chás, etc.
6 - O bom deste tipo de negócio é que o cliente, na verdade, não tem referência de
preços, ou pelo menos não de todos os produtos, então dá para trabalhar com uma
boa margem sem explorar. Seria indicado ter alguns produtos, mais procurados,
com preços atraentes para que na visita à loja o cliente acabe comprando outros de
maior valor agregado.
7 - Sim
João
1. A Empório La Vinotheque apresenta um ambiente charmoso e bem atraente aos
seus clientes e amigos.
2. o atendimento da loja sempre foi exclusivo dando bastante atenção a cada cliente
tempo e disponibilidade.
3. O mix dos produtos e bem variável com opções de produtos de primeira linha.
4. Apesar dos produtos disponíveis aos seus clientes muitas vezes estão além do
poder aquisitivo da população em geral.
5. Variedade de produtos e a exposição dos mesmos
6. Muitas vezes além do poder aquisitivo da população.
7. Sim com certeza.
Elfriede
1 – Loja Bonita e Rústica
2 – Atendimento Bom
3 – Era Regular, poderia ter mais variedades
4 – Biscoitos importados e Vinhos importados
5 – Fachada ser mais visível, estava um pouco apagada.
6 - Justos, os preços eram compatíveis
7 – Sim.
54
Liliana
1 – Loja bem aconchegante
2 – Atendimento Excelente
3 – Poderia ter um mix maior para atrair mais clientes
4 – Produtos diferenciados que não se encontra em qualquer lugar.
5 – Ter mais queijos e salames.
6 – Preços dentro da margem sem explorar
7 – Sim.
55
Projeção de vendas
56
Ponto de Equilíbrio
57
Premissas
58
59
60
61
Indicadores de Desempenho
62
OPINIÃO DA EQUIPE SOBRE O PLANO FINANCEIRO DA EMPRESA
A Empório La Vinotheque por ser uma microempresa, e seu proprietário ser
uma espécie de faz tudo, não possuía um plano financeiro a ser seguido. Arnaldo
Hamm usava um programa de informática para ter uma ideia dos cálculos, custos da
operação etc., mas não usando no dia-a-dia, e nem conseguimos ter a plena certeza
da alimentação absoluta dos dados nesse sistema. As DRE’S acima foram retiradas
desse sistema, e juntamente com a entrevista com o proprietário e analise dos
integrantes da equipe de toda a operação os dados coincidem quase em sua
totalidade.
Em nossa planilha de análise de investimento em anexo, alimentamos todas
as células com os dados fornecidos pelo proprietário e calculados pela equipe. A
projeção de vendas foi o campo onde não usamos dados reais, tivemos que usar
uma projeção entre 7 e 10X maior do que o realizado, para então termos em
números a viabilidade ou não do projeto.
Como pudemos analisar, a VPL do Projeto a um custo de Capital de 8% no
período de 3 anos foi de (77.089), TIR de 2,55% e Payback 25 Meses.
Todos esses valores usando essa projeção de vendas aumentada, a
necessidade de capital de giro é por volta de R$20,500, também já considerando o
fato de que o proprietário iniciou a operação com R$10.000 em caixa.
Então pudemos concluir que o negócio não é viável, pois usando uma
projeção de vendas real, o Payback passaria dos 3 anos, a TIR seria negativa e a
VPL ainda menor.
Essa conclusão se deu pela Analise, onde pudemos apontar 2 principais
problemas. O investimento inicial feito pelo Proprietário foi muito alto, a compra do
ponto, que foi 50% a vista e outros 50% que ele assumiu um financiamento pelo
BNDES, juntamente com o restante de obras feito no local, que também era pago
por meio de um financiamento do BNDES, totalizando quase R$60.000,00.
Outro principal problema da operação é o volume de vendas, a empresa
vende muito pouco, analisando o gráfico de vendas fornecido pelo proprietário temos
como exemplo uma média do produto mais vendido, que é o salame italiano, onde
se vendeu em média 12 unidades por mês. A empresa vende muito bem no final do
ano, com receita em Dez/14 de quase R$40.000,00, mas vendendo quase 10x
menos que isso em meses onde não se tem datas comemorativas. A empresa
também tinha um bom ciclo financeiro e operacional, conseguindo conciliar o
recebimento dos clientes com os pagamentos a fornecedores.
63
CONCLUSÃO
Antes de mais nada, comunicamos que a empresa Empório La Vinotheque
encerrou suas atividades, depois de 18 meses em que Arnaldo Hamm assumiu a
operação, isso se deu no mês de julho de 2015, quando estávamos na metade de
nossa consultoria.
A loja / negocio então se apresentou inviável, devido ao fato de seu pouco
volume de vendas e alto investimento inicial, onde acompanhamos os indicadores
acima que nos mostram em números essa inviabilidade do projeto, como por
exemplo o payback que é o tempo que levaria o retorno do investimento que usando
projeções de vendas reais seria de mais de 3 anos, VPL e TIR negativos também
apontam essa inviabilidade. Também podemos citar a falta de capital de giro
adequado para a manutenção da operação, piorando ainda mais a situação quando
o governo mudou as alíquotas de tributação de vinhos e cervejas importados e
nacionais.
Também podemos levar em consideração a falta de uma pesquisa
mercadológica efetiva para a área de atuação da loja no bairro em que se
encontrava, onde o proprietário assumiu um ponto já existente, onde o antigo dono
era especialista na área, enólogo de formação, e já tinha conquistado uma clientela
fiel, que se dissipou em sua maioria quando ele saiu.
O atendimento era muito funcional, com o proprietário sendo o único
vendedor, fato esse que não atrapalhava na maioria das vezes, pois o fluxo de
clientes era baixo, o proprietário usava sempre de uma estratégia de vendas ativa,
oferecendo os produtos, dicas e agregados a clientela.
O ponto comercial mostrou-se como um diferencial negativo para a loja, além
do imóvel ter um recuo maior da rua, ficando menos visível para o fluxo de carros,
seus banners e outdoor já estavam defasados, também não chamando atenção do
público passante. Uma obra da prefeitura dificultou ainda mais, tirando vagas de
estacionamento em frente à loja, e sendo a rua uma avenida de fluxo rápido, poucas
pessoas conseguiam notar a loja ali naquele espaço.
O preço praticado na loja era competitivo nessa segmentação de mercado,
mas não para o bairro onde estava localizada, como pudemos ver de maioria de
classes mais simples, pessoas essas que ainda não tem o habito de procurar lojas
mais sofisticadas como a La Vinotheque era. Assim caracterizando a loja, como uma
loja de presentes, ficando seu fluxo de venda estritamente sazonal, dificultando a
manutenção da operação nos meses de baixa procura. Então podemos concluir que
todo o layout da loja apresentava uma certa desconfiança do público do bairro e uma
imagem de loja cara.
Faltou principalmente um investimento em marketing, em uma maior
divulgação da loja e de seus produtos, ficou evidente que a falta de volume de
64
vendas foi um dos principais problemas enfrentados pela empresa. Em nossa
projeção, mesmo com 10x o volume esperado ainda se mostrava um projeto inviável.
Essa falta de investimento se deu por falta de capital, onde o proprietário não
conseguia guardar uma reserva para esse fim.
Por fim, em uma decisão talvez precipitada, o proprietário encerrou as
atividades em julho de 2015, e com toda certeza saiu com prejuízo, pois ainda tinha
um estoque considerável, em que ele vendeu alguns itens, e consumiu outros, não
fazendo nenhum tipo de promoção ou liquidação para o consumidor final. Ele
também não pode vender o ponto para amenizar o prejuízo, devido a divergências
com o dono do imóvel.
65
REFERNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PARENTE, J. G. . Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2000. v. 1. 470p. (atualização 2010).
PARENTE, J. G. . Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2000. (Atualização 2011).
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Marketing – Conceitos,
Planejamento e Aplicações À Realidade Brasileira. 2006, São Paulo: Atlas
(atualização 2008)
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
Philip Kotler, Kevin Lane Keller. Administração de Marketing - 14ª Ed. 2012
CHURCHILL, G.A. Jr. & PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Ed. Saraiva, 2000
LEVY, Michael.; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. Tradução Erika Suzuki, revisão técnica José Ernesto Gonçalves, José Bento do Amaral Júnior. São Paulo: Atlas, 2000.
IPPUC - www.ippuc.org.br
Planilha de Analise de viabilidade de negócios cedida pelo Prof. Marlon Souza da
matéria Gestão Financeira do 3° período – ESIC Business & Marketing School.
BLESSA, Regina. Merchandising no ponto-de-venda. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2001 SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
