ESIMIES JA TYÖHYVINVOINTIepublications.uef.fi/pub/urn_nbn_fi_uef-20180083/urn_nbn_fi_uef... · kuin johtajaan yleensä. ... ager that on leaders in general. Leadership is however

ESIMIES JA

TYÖHYVINVOINTI

Esimiehen rooli suhteessa työhyvinvointiin

Itä-Suomen yliopisto, teologian osasto

Läntinen teologia

Pro gradu -tutkielma, Huhtikuu 2017

Käytännöllinen teologia

Pia K. Lehtinen

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND

Tiedekunta – Faculty Filosofinen tiedekunta

Osasto – School Teologian osasto

Tekijä – Author Pia K. Lehtinen

Työn nimi – Title Esimies ja työhyvinvointi seurakunnassa. Esimiehen rooli suhteessa työhyvinvointiin.

Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä – Date Sivumäärä – Number of pages

Käytännöllinen teologia Kandidaatintutkielma 11.11.2017 72 s.

Pro gradu -tutkielma x

Aineopintojen tutkielma

Sivuainetutkielma

Tiivistelmä – Abstract

Työhyvinvointiin vaikuttaa moni eri asia ja yksi näistä on se, miten esimies käyttäytyy työyhteisössä. Usein kirjalli-

suudessa mielletään johtajuus ja esimies yhteenkuuluviksi asioiksi, joten esimieheen kohdistuu samat odotukset

kuin johtajaan yleensä. Johtajuus on kuitenkin tehtävä eikä asema ja se on myös taito, jonka voi oppia. Seurakuntiin

on tullut myös keskijohto, johon kuuluvat lähiesimiehet.

Jotta esimies edistäisi työhyvinvointia, hänen on toiminnallaan kasvatettava työyhteisössä luottamusta ja oikeu-

denmukaisuutta ja lisäksi luotava työilmapiiri sellaiseksi, että se koetaan kannustavaksi ja toiminta tasapuoliseksi.

Näin hänellä tulee olla kyky sovitella työyhteisössä esiintyviä ristiriitoja mutta parempi olisi, jos ne pystyttäisiin

ennalta ehkäisemään. Hänen on tunnettava johtamiensa työnkuva ja ihanteellista olisikin, että hän olisi kouluttautu-

nut samalle alalle kuin johdettavansa. Tämä turvaisi paremmin muun muassa myös työntekijöiden työsopimuksiin

liittyvät seikat.

Esimiehelle on myös luotu välineitä, joiden avulla hän pysyy ajan tasalla työyhteisön tilanteesta. Eräs näistä on

kehityskeskustelu. Tämä on alkanut yleistyä seurakunnissa ja koettu myös hyväksi. Samalla se on mahdollinen

kanava palautteelle puolin ja toisin. Tämä on koettu tärkeäksi, niin esimiehen kuin suorittavan työntekijän itsensä

kehittämiselle.

Eräs seikka, johon on myös kiinnitetty huomiota, on henkinen johtajuus. Tähän tärkeään henkiseen pääomaan ei ole

kirkollisissa piireissä tarpeeksi satsattu vaan on otettu mallia organisaatioista, joiden mallit eivät välttämättä suo-

raan toteutettuina sovi seurakunnan tavoitteeseen ja tehtäviin. Ihmisen kokonaisvaltaisuuden hoitaminen on siis

tärkeää kaikissa työyhteisössä, mutta erityisesti hengellisissä.

Avainsanat – Keywords Työhyvinvointi, johtaminen, henkinen johtaminen, esimiestyö.

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND

Tiedekunta – Faculty Philosophical Faculty

Osasto – School School of Theology

Tekijä – Author Pia K. Lehtinen

Työn nimi – Title Management and well-being at parish. Role of manager relative to well-being at work.

Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä – Date Sivumäärä – Number of pages

Practical Theology Kandidaatintutkielma 11.11.2017 72 p.

Pro gradu -tutkielma x

Aineopintojen tutkielma

Sivuainetutkielma

Tiivistelmä – Abstract

Many things affect the well-being at work. One of them is how manager behaves in the work community. In the

literature there is often perceived that leadership and manager belong together. So same expectations focus on man-

ager that on leaders in general. Leadership is however assignment, not position, and it’s usually also skill one can

learn. In the church there is also middle management, where immediate superiors are.

Manager can promote well-being at work by acting so that he promotes trust and justice. Plus they have create at-

mosphere where you can undergo it supportive and that would be neutral. They should have ability to reconcile

conflicts which arise in the work community. It would be better if they could prevent those. They have to know the

concept of work they manage and it would be ideal if they would have same training as those who they manage.

This system would support better the rights of workers with contract of employment.

There are tools that help manager to monitor their situation of work community. One of them is performance re-

view. It has become common in the parishes and the experiences have been good. At the same time there should be

a way to give feedback to each other. It has became important in the development of workers and management.

One important aspect is spiritual leadership. It’s important spiritual capital but there hasn’t been enough investment

in it in church circles. They’ve taken model from organizations whose methods don’t necessarily fit in to parish

goals and missions. To take care of people completely is important in all work communities, but especially in spir-

itual ones.

Avainsanat – Keywords Well-being at work, management, spiritual management, work of manager.

1

Sisällys

Sisällys ..................................................................................................................................... 1

1. Johdanto ............................................................................................................................... 2

2. Teoriatausta ja aikaisempi tutkimus..................................................................................... 5

2.1. Määritelmät. .................................................................................................................. 5

2.1.1. Esimies ................................................................................................................... 5

2.1.2. Lähiesimies ............................................................................................................ 6

2.1.3. Työhyvinvointi ....................................................................................................... 7

2.2. Aikaisempi tutkimus ..................................................................................................... 8

3. Tutkimustehtävä................................................................................................................. 11

4. Käytettävät tutkimusmenetelmät ....................................................................................... 12

5. Tutkimusaikataulu ............................................................................................................. 14

6. Esimiehiin kohdistuvat työhyvinvointiin vaikuttavat osatekijät ........................................ 15

6.1. Luottamus ................................................................................................................... 18

6.2. Kannustus.................................................................................................................... 20

6.3. Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus ......................................................................... 23

6.4. Työtehtävän tunteminen ............................................................................................. 24

6.5. Johtamistapa................................................................................................................ 26

6.6. Palaute- ja kehityskeskustelut ..................................................................................... 30

6.7. Sovittelukyky .............................................................................................................. 33

7. Esimies ja johtajuus ........................................................................................................... 39

7.1. Henki ja johtajuus ....................................................................................................... 43

8. Loppupäätelmät ................................................................................................................. 62

9. Lähde- ja kirjallisuusluettelo.............................................................................................. 66

9.1. Lähteet ........................................................................................................................ 66

9.2. Kirjallisuus .................................................................................................................. 67

2

1. Johdanto

Vaikka eräs kirkkoherra, joka sai tietää kandidaatin tutkielman aiheeni, antoi suoraan

ymmärtää, etten ole tämän aiheen takia tervetullut työhön hänen seurakuntaansa,

rohkenin kuitenkin tarttua aiheeseen vielä tässä pro gradu -tutkielmassani, tosin kes-

kittymällä siihen, miten esimies voi vaikuttaa työyhteisönsä työhyvinvointiin. Kiin-

nostukseni työhyvinvointiin tuli keskusteluista, joita olen käynyt eräiden kirkon

työntekijöiden kanssa, kun toimin erilaisissa tehtävissä seurakunnassani niin vapaa-

ehtoisena, palkkiotoimisena kuin luottamushenkilönä. Julkisuudessa on ollut myös

kielteistä julkisuutta seurakuntien työhyvinvoinnista. Esimies -näkökulma tuli mu-

kaan, kun keskustelin isäni kanssa, joka toimi eläessään monissa esimiestehtävissä,

aina eri asioiden vaikuttavuudesta työhyvinvointiin. Hän oikeastaan innosti minua

tarttumaan tähän aiheeseen. Itse olen tavannut erilaisia johtajia, sekä hyviä esimiehiä

ja niitä, jotka ovat vain johtajia. Näiden kahden termin määrittely on mielenkiintoi-

nen. Netistä löytyi artikkeli, jossa väitetään, että johtaja ei välttämättä ole hyvä esi-

mies ja tästä myös herää helposti kysymys, että onko näin myös toisinpäin.1 Useim-

miten kirjallisuudessa, myös käsittelemissäni, johtajuus ja esimies kulkevat kuitenkin

käsi kädessä.2

Johtaminen on vaativaa, varsinkin henkilöstöjohtaminen; se vaatii suu-

ren työpanoksen ja edellyttää usein omasta perustehtävästä poikkeavia taitoja.3 Teh-

tävissä toimijat myös joutuvat vastaanottamaan monenlaista henkistä palautetta,

myös kielteistä ja myös asioita, jotka aiheuttavat ongelmia työyhteisössä.4 Kuitenkin

Esko Jossaksen artikkelin mukaan, papeista on johtajiksi. Hän mainitsee, että johta-

juudessa on puutteita ja kehitettävää. Siihen on myös kiinnitetty huomiota; johtami-

seen liittyvistä haasteita keskustellaan ja niistä etsitään hyviä ominaisuuksia.5 Tär-

keänä työarvona pidetään kristillisten arvojen, työn sisällön ja hyvän työilmapiirin

lisäksi myös johtamiseen liittyviä arvoja. Johto ja sosiaaliset suhteet luovat työilma-

1 Johtaja on huono esimies -artikkeli.

2 Jos tutkielmat omistettaisiin jollekin, omistaisin tämän isälleni, joka on ollut inspiraationi lähde ja

äidilleni, joka oli mahdollistamassa rahallisesti, että pystyin tämän tekemään loppuun.

3 Millaista palkkaa työalajohtajan kuuluu saada? 2011, 10.

4 Totro 2003, 236.

5 Josses 2011, 26.

3

piirin suunnan, joten ilmapiiriltään huonossa seurakunnassa on johtamistaidoltaan

huono kirkkoherra. Tyytymättömiä ollaan nimenomaan tavoitteiden selkeyden puut-

teen lisäksi kirkkoherran päätöksentekotapaan ja johtamistaitoon. Kuitenkin joissakin

tutkimuksissa näyttää siltä, että kirkkoherrat arvioivat usein oman johtamistaitonsa ja

seurakuntansa ilmapiirin tason johdettaviaan paremmaksi. Tämä myös aiheuttaa työ-

yhteisössä enemmän kielteistä painetta ja rasitusta. Mitä nuorempi työntekijä, sitä

kriittisempää oli suhtautuminen työnjohdon toimintaan. Ilmapiiri ja johdon arvosta-

minen vaikuttivat myös arvostusmotivaatioon. Motivaatioon vaikuttivat työntekijöi-

den välinen yhteistyökyky, työpaikan henkinen ilmapiiri, työtovereiden mukavuus ja

työnjaon selkeys. Näiden lisäksi motivaatioon vaikuttivat myös esimiehen johtamis-

taito ja häneen kohdistuva arvostus. Eli hyvä ja kannustava työyhteisö ja esimiehen

tuki tuntuvat olevan tärkeitä, jotta työtä jaksaa tehdä. Tämän on myös osoittanut

Akavan kirkollisten ammattiliittojen eräänä vuonna tekemä tutkimus.6

Esko Jossaskin mainitsee, että johtaminen on suurimmaksi osaksi ih-

missuhdetyötä. Seurakunnan johtamiseen kuitenkin kaivataan selkeyttä. Valta- ja

vastuusuhteet tulisi tarkentaa sekä seurakunnissa että yhtymissä. Palkkauskin on otet-

tu tarkistamisen ja kehittämisen alle. Usein verrataan toisten instanssien johtajien

palkkoihin ja tehtäviin ja halutaan nostaa palkkaa jo siksi, että seurakunnan johtaviin

tehtäviin haettaisiin. Pappi on perinteisesti ja joskus myös käytännössä seurakunnan

johtaja ja häneltä on myös vaadittava esimiestehtävään liittyvään tietynlainen aukto-

riteettiin liittyvä motivaatio, ominaisuuden ja taidot.7 Joskus esimies voi olla niin

joustava, että antaa johdettavansa toteuttaa itseään. Eli esimiehen on toisaalta tunnet-

tava johdettavansa niin, että he tietävät mihin he pystyvät, että jaksavat tehdä työn-

sä.8

Esimiehellä on suuri rooli, että johdettavat jaksavat tehdä työtään. Kun

on kysymys niin sanotusta asiantuntijatyöpaikasta, joka seurakunta oikeastaan on, on

erityisen tärkeätä muistaa henkinen johtajuus. Tämä eräs näkökulma ei ole -ismi

muiden johtajuuden -ismien joukossa vaan näkökulma, joka usein unohtuu tavalli-

sessa ihmisen kohtaamisessakin. Seurakunnassa jos missä pitäisi huomioida myös

tämä näkökulma. Olenkin ottanut mukaan tähän pro gradu -tutkielmaani aineistoon

6 Salmi 2001, 194–200; Niemelä 2010, 11; Juntunen & Ojala-Haapala 2015, 135, 136

7 Josses 2011, 26–29.

8 Lehto 2005, 33.

4

mukaan myös työn ja johtamisen henkisen puolen sen lisäksi, että katson, miten

erään tutkimukset ovat puolin ja toisin tarkastelleet työhyvinvointi ja esimies tema-

tiikkaa seurakunta-alan osalta.

5

2. Teoriatausta ja aikaisempi tutkimus

2.1. Määritelmät.

Tässä työssä määritelmät on ehkä toisinaan paikallaan, koska joissakin työpaikoissa

esimiesjärjestelmä ei aina ole niin selkeä, että työntekijä tietäisi, kuka on hänen esi-

miehensä.9 Lisäksi uutena seikkana seurakunnan työelämään on tullut myös lä-

hiesimiesjärjestelmä, joka voi osaltaan tuoda joko selkeyttä hierarkiaan tai sekoittaa

sitä entisestään.

2.1.1. Esimies

Nykysuomen sanakirjassa esimieheksi määritellään henkilö, joka on organisaatiossa

määräävässä asemassa, eräänlainen päällikkö.10 Eräässä blogissa kuitenkin myönne-

tään, että lainsäädännöstä ei löydy määritelmää suoraan. Oikeuskäytännössä, -

kirjallisuudessa ja lainsäädännössä kuitenkin tulkitaan, että esimies on henkilö, jolla

on johdettavia11 ja hänellä on näihin työjohto-oikeus. Hän voi antaa työtehtäviä, mää-

rätä työn tekemisestä ja antaa siihen ohjeita ja asettaa tavoitteita sekä seurata näiden

toteutumista.12 Tästä voi tehdä siis sen johtopäätöksen, että esimies on työnantajan

edustaja.13

Esimiehen työstä otan erään esimerkin artikkelista, jonka on kirjoittanut

Juhana Unkuri. Hän haastatteli psykologi Mikko Markkasta, joka toi esille esimiehen

tärkeän roolin jo rekrytointitilanteessa. Rekrytointiin pitäisi hänen mukaansa asen-

noitua kuin mihin tahansa projektiin ja sitouduttava myös samalla tavalla.14 Jukka

9 Pirttimaa 2015, 106.

10 Kielitoimiston sanakirja, hakusanalla ”esimies”, luettu 13.11.2016.

11 Käytän mieluiten isäni käyttämää sanaa ”johdettava”, kuin blogissa ja monessa muussa lähteissä

usein mainittua ”alainen” sanaa, sillä alamaislaki on tietääksemme kumottu ajat sitten.

12 Laurilan blogi vuodelta 2015.

13 Esimiehen virallinen rooli -artikkeli.

14 Unkuri 2011, 16.

6

Huttunen on artikkelissaan maininnutkin, että ”projektipäälliköksi kannattaa valita

rekrytoitavan lähiesimies, joka tulee vastaamaan työstä ja tuloksista.15 Esimies on

siis projektijohtaja, joka huolehtii siitä, että työn toimenkuva on määritelty riittävän

tarkasti, jotta selviää mistä työssä on kysymys, mitkä ovat tämän hetkiset ja tulevat

päätehtävät, vastuualueet ja minkälaista tulosta työntekijältä odotetaan. Myös esi-

miehen on tunnettava itsensä niin, että osaa nähdä omat puutteensa, että osaa asettaa

itsensä organisaatioon, sen tavoitteisiin ja siinä työskenteleviin ihmisiin. Esimiehellä

tosin on oikeus olla subjektiivinen lain puitteissa.16

2.1.2. Lähiesimies

Nykysuomen sanakirjan mukaan lähiesimies on organisaatiossa alempien tasojen

esimies. Hän voi vetää muun muassa työryhmää tai jotain hanketta.17 Jarno Hakanen

nimitti pro-gradu -tutkielmassaan tätä esimiesryhmää keskijohdoksi,18 joka taas käsi-

tetään ylemmän ja alemman johtajiston väliseksi johdoksi.19 Kirkossa tämä ilmiö on

verrattain uusi. Esko Jossas artikkelissaan kuvaa sitä jopa kirkkohistorialliseksi uu-

tuudeksi väliportaan johtajien kanssa, vaikka kautta vuosikymmenten monet papit

ovat ottaneet alue-, työmuoto- tai tiimivastuuta ilman suurempaa meteliä. Nyt se vain

vaikuttaa myös palkkaan. Tämä seikka onkin tarpeellinen, koska työyksiköt tulevat

kasvamaan ja palkka-asiat siirtyvät, ainakin osittain, paikalliselle tasolle. Lähimiehet

tulevat kirkkoherrojen alaisuuteen, joten siinä toisaalta mielestäni kasvatetaan opera-

tiivisen yksikön hallinnollista sektoria. Lähiesimiestehtävään täytyy olla kuitenkin

motivaatiota ja taitoa tehtäväänsä. Tampereen hiippakuntadekaani Ari Hukarin mu-

kaan johtajien tehtäviä ovat, työn suunnittelu ja johtaminen, työnjaosta sopiminen,

kehitys- ja arviointikeskustelujen käyminen sekä työsuhdeasioiden hoito ja tiimin

valmentaminen. Lapuan hiippakuntadekaani Juha Muilu taas korostaa, että lä-

15 Huttunen 2003, 204.

16 Unkuri 2011, 16–19.

17 Kielitoimiston sanakirja, hakusanalla ”lähiesimies” luettu 13.11.2016.

18 Hakanen 2009, 7.

19 Kielitoimiston sanakirja, hakusanalaa ”keskijohto”, luettu 13.11.2016.

7

hiesimies käytännössä yhdistää seurakuntatyön yhdeksi kokonaisuudeksi. Muilu kui-

tenkin nostaa esiin asian, joka liittyy lähiesimieskäytännön tuomaan ongelmaan, joka

johtuu sekavasta käytännöstä. Muilun mielestä kirkossa olisi luovuttava tiukoista

työalarajoista. Tarvitaan ainoastaan hyvin johdettua ja yhteistä moniammatillista

osaamista. Hukari taas pitää alue- ja työmuotomallia toimivana. Monialatiimi oppii

toisiltaan ja luo omaleimaisen toimintakulttuurin. Pahinta kuitenkin on, että on ole-

massa sekamalleja, jossa sekoillaan alue- ja työalapohjaisen johtamisen kanssa ja

näin johtamissuhteet sekoittuvat.20

2.1.3. Työhyvinvointi

Työhyvinvointi on laaja, monitasoinen ja moniulotteinen ilmiö, koska myös ihminen,

johon työhyvinvointi kohdistuu, on hyvin monimutkainen Jumalan rakennelma.

Harri Palmu piti työhyvinvoinnin käsitteen epätäsmällisyyden syynä sitä, että se on

verrattain uusi. Työhyvinvointiin liitetään usein fyysinen ympäristö, palkkaus,

työuupumuksen esto, työtyytyväisyys, sosiaaliset suhteet, työn tyydyttävyys tai

tasapainoileminen työn ja muun elämän välillä. Kun siihen otetaan mukaan

työturvallisuus, se tuo mukaan työkyvyn, työssä jaksamisen, työn merkittävyyden,

haasteellisuuden, arvostuksen, onnistumisen ja oikeudenmukaisuuden.21

Palmu erottaa työhyvinvoinnista kaksi elementtiä: subjektiivisen

hyvinvointikokemuksen ja hyvinvoinnin objektiiviset tekijät. Yksilön näkökulmasta

hyvinvointikokemuksella on hänen mukaansa kaksi ulottuvuutta: myönteinen ja

kielteinen. Myönteisessä merkityksellisiä ovat työn voimavaratekijät ja tyytyväisyys

ja kielteisessä työn rasittavuus, stressi ja uupumus. Lisäksi työhyvinvointiin

vaikuttavat sosiaalinen ulottuvuus, työpaikan ilmapiiri ja johtaminen.22 Siis

oikeastaan mielestäni työhyvinvoinnissa vaikuttaakin kolme ulottuvuutta. Kolmas

ulottuvuus ei ole kielteinen eikä myönteinen tai sitten se sisältää sekä että. Kysymys

voi olla myös hyvin yksilökeskeinen.

20 Josses 2011, 28, 29.

21 Palmu 2012, 18.

22 Palmu 2012, 18.

8

Kirkon työolobarometreissa työhyvinvointi jaetaan kuuteen eri

aihealueeseen. Ensimmäisenä on työympäristö, johon kuuluu barometrin mukaan

työturvallisuus. Toisena on osaaminen ja kehittymismahdollisuudet ja kolmantena

itse työ ja sen mitoitus ja organisointi, johon sisältyy vaatimusten kohtuullisuus,

vaikutusmahdollisuudet, organisaation toimivuus ja siihen vaikuttava tiedon kulku ja

työsuhteen turvallisuus. Neljänneksi aihealueeksi barometri on nimennyt

työyhteisötaidot ja sosiaaliset suhteet ja viidenneksi johtamisen ja tiedonkulun, johon

sisältyy esimiestyöskentely ja organisaation toimivuuteen vaikuttava tiedonkulun

kysymykset. Viimeisenä aihe-alueena barometri tarkastelee yksilön terveyttä ja

työkykyä, joka sisältää työssä jaksamisen, motivaation ja työkyvyn.23 Myös Kai

Juntusen ja Johanna Ojala-Haapalan artikkelissa kuvataan työhyvinvointia, jossa osa-

alueina mainitaan muun muassa hengellinen työhyvinvointi ja esimiestyö. Siinä

tähdennetään, että jokaisen esimiesasemassa olevan on huolehdittava kaikenlaisesta

työhyvinvointiin liittyvästä, mutta on myös tarkasti harkittava mikä toimii ja mikä ei

omassa työyhteisössä.24

2.2. Aikaisempi tutkimus

Esimiehien rooliin erilaisissa työhön liittyvissä seikoissa on viitattu erinäisissä kir-

joissa ja tutkimuksissa, joista mainitsen tässä vain ne, jotka olen saanut tietooni ja

käyttööni. Suomen evankelis-luterilaisen kirkon työolobarometrejä on rakenneltu

vuosina 2001–2011 ja Pontus Salmi kirjoitti väitöskirjan seurakuntien hengellisten

työtä tekevien työmotivaatiosta, joka liittyy myös työhyvinvointiin ja jossa käsiteltiin

myös johtamista ja esimiestyötä.25 Yksi lähtökohta hänen väitökselleen oli se, että

1990-luvulla useat kirkon ja järjestöjen johtohenkilöt olivat sitä mieltä, että laman

23 Kirkon työolobarometri 2011 2012, 2, 8.

24 Juntunen & Ojala-Haapala 2015, 131, 133.

25 Salmi viittaa Jari Vuoren tutkimukseen, jossa hän nimittää rinnakkaiskäsitteiksi niitä, jotka välitty-

vät toisen tutkimusalan alueelle. Tässä tapauksessa kyse on organisaatiotutkimuksesta, josta Salmi

käyttää omassa tutkimuksessaan ilmapiiritutkimusta ja hyvinvointitutkimusta. Itsensä ja osallistuvaa

johtamista humanistisen organisaation tutkimusalalta, Salmi ei ole ottanut mukaan tutkimukseen.

Muuten johtaminen ja esimiestyö ovat kyllä tutkimuksessa mukana. Salmi 2001, 31–33.

9

seurauksena myös seurakuntien taloudelliset resurssit tulisivat vähenemään vähintään

20 prosenttia.26 Tämäkin vaikuttaa työmotivaatioon ja sitä kautta myös työhyvin-

vointiin. En kuitenkaan tarkastele omassa tutkimuksessani taloudellisia seikkoja yhtä

tarkasti. Tutkimuksessa olivat mukana kaikki päätoimiset hengellisen työn tekijät,

joihin tutkija luettelee papit, lehtorit, kanttorit, diakoniatyöntekijät, nuorisotyönoh-

jaajat, lapsityönohjaajat sekä lähetys- ja pyhäkoulusihteerit. Lastenohjaajista otettiin

mukaan vain ne, jotka oli nimetty vastaaviksi lastenohjaajiksi ja jotka hoitivat hallin-

nollisia työtehtäviä. Muiden lastenohjaajien poisjättäminen johtui virkojen väliaikai-

suudesta ja työn irrallisuudesta suhteessa muuhun seurakuntatyöhön ja näin heidän

olisi ollut vaikea vastata esimerkiksi työyhteisön ilmapiiriin ja kirkkoherran johta-

mistaitoon liittyviin kysymyksiin.27

Hallintotieteen maisteri Jarno Hakanen kirjoitti työhyvinvoinnista ja

esimiehistä vuonna 2009 pro-gradu -tutkielmassaan, jonka kohderyhmäksi hän oli

valinnut Helsingin alueen päiväkodit. Esimiehiä hän kutsuu siinä jopa avainhenki-

löiksi.28 Myös teologian maisteri Hannele Kärkkäinen on maininnut esimiehen roolin

tärkeäksi omassa pro-gradu -tutkielmassaan, jonka kohderyhmänä olivat Suomen

helluntaiseurakuntien työntekijät.29 Teologian ja filosofian tohtori Jouko Kiiski otti

myös esiin esimiehen roolin vuoden 2013 diakoniabarometrissa, jossa hän tutki

muun muassa diakoniatyön vaikutusta eri osa-alueisiin ja siihen miten työntekijät

kokivat työnsä.30 Tutkimukseen vastaajista 15,8 prosenttia toimi esimiestehtävissä.

Kyseessä on työalan esimies, jolla on myös henkilöstöjohtamisen tehtäviä. 3,8 pro-

senttia toimivat tiimin vastaajina ilman henkilöstöjohtamisen tehtäviä ja 3,2 prosen-

tilla oli muita esimiestehtäviä, esimerkiksi jonkin työalan johtotehtäviä.31

Itse tutkin kandidaatin tutkielmassani yleensä työhyvinvointia käyttäen

aineistona eri vuosien kirkon työolobarometreja. Lisäksi otin joitakin esimerkkita-

pauksia Crux:sta, joka on kirkon alojen ammattilehti, olevista kirjoituksista ja omista

ja toisten kokemuksista, jotka tulivat esille erilaisista kohtaamisista. Pohdin jo silloin,

26 Salmi 2001, 7.

27 Salmi 2001, 55, 56.

28 Hakanen 2009, 4.

29 Kärkkäinen 2016, 110.

30 Kiiski 2013, 5.

31 Kiiski 2013, 19, 103.

10

olisinko keskittynyt tutkimaan johtajien ja johdettavien välisiä suhteita, mutta totesin

että yleisluonteinen tarkastelu sai sillä hetkellä riittää. Aloittaessani työtä hankaluu-

tena oli aineiston vähyys, joka kuitenkin ajan saatossa lisääntyi joidenkin seurakun-

tien aloitettaessa omia seurantoja työyhteisöissään.32 Runkona käytin vuoden 2011

kirkon työolobarometrissa olevaa jaottelua eri aihealueisiin,33 joita vertasin sitten

muihin barometreihin.

32 Työajan seurantoja on tehty ainakin mm. Jyväskylän seurakunnassa.


11

3. Tutkimustehtävä

Tässä tutkielmassa tarkastelen, kirjallisen aineiston pohjalta, tarkastelemaan seura-

kunnissa tehtävää työtä työhyvinvoinnin edistämiseksi ja sitä, mikä rooli esimiehellä

on työhyvinvoinnin edistäjänä sekä miten teoriassa esimiehen tulisi suhtautua ase-

maansa. Aineistona tutkielmassani on niin tutkimuksia, oppikirjamaisia teoksia ja

ammattilehdestä lehdestä otettuja artikkeleita. Yhtenä piirteenä on tarkasteltu johta-

juutta ja tuotu esille näkökulma, jota kutsutaan henkiseksi johtajuudeksi.

12

4. Käytettävät tutkimusmenetelmät

Käytän tässä tutkimuksessani kirjallisia aineistoja, jotka käsittelevät työhyvinvointia

ja johtamista seurakunnissa ja näin ollen tutkielmani tutkimusmetodina on

sisältöanalyysi ainakin kirjallisuuteen paneutuessani ja joudun käyttämään niin

sanottua monimenetelmällisyyttä34, koska aineistossa on jonkun verran tilastollisia

ulottuvuuksia.

Kirjallisuudesta olen valinnut saamaani kirjallisuutta, jossa käsitellään

tai sivutaan johtajuutta, esimiesasemaa ja työhyvinvointia. Aineistona olen käyttänyt

Suomen evankelis-luterilaisen kirkon työolobarometreja vuosilta 2001–2011, joista

saa sen ajanjakson tilastollisen ulottuvuuden. Työhyvinvointia ja johtajuutta sivuaa

myös Pontus Salmi väitöskirjassaan Seurakuntien hengellistä työtä tekevien

työmotivaatiosta, joka on Johtamistaidon opiston julkaisuja. Hänellä oli jo ennen

teologian opintoja kokemusta siitä, miltä tuntuu kun työntekijöiden ja työnjohdon

välillä on kireyttä ja on joutunut tasapainottelemaan johdon ja työntekijöiden välillä.

Seurakuntakokemusta hänellä on muun muassa ollut Vantaalla työpaikkapappina

yhtymässä, jossa työkenttä on ulottunut suorittavasta portaasta johtoon asti.35 Lisäksi

olen käyttänyt joitakin esimerkkitapauksina Crux-lehdessä olevia kirjoituksia sekä

havaintojani, joita olen tehnyt toisten kanssa keskustellessa ja kokemuksistani, jotka

ovat syntyneet ajalta, jolloin toimin seurakunnan luottamuselimissä ja

vapaaehtoisena.

Aloittaessani tätä työtä pohdin tapaa, miten kerään aineiston. Tietyt

olosuhteet kuitenkin ohjasivat siihen, että teen tämän kirjallisen aineiston pohjalta.

Empiirisen tutkimuksen tekemiseen minulla ei ollut enää tässä vaiheessa resursseja.

Runkona käytin vuoden 2011 kirkon työolobarometrissä olevaa jaottelu eri

aihealueisiin.36 Vertailin alueita sitten muihin barometreihin. Otin myös mukaan

vuoden 2001 barometrin, koska vuoden 2011 barometrissä ei sen vuoden barometrin

lukuja aina ollut. Niiden pois jättämisen tekijät perustelivat sillä, että kyselyt kaikin

34 Monimenetelmällisyys.

35 Salmi 2001, 1.

36 Kirkon työolobarometri 2011 2012, 4.

13

osin eivät olisi olleet vertailukelpoisia.37 Itse en aina ollut kuitenkaan samaa mieltä.

Johtajuuden henkisen puolen osalta, otin aineistoa Henkinen johtajuus teoksesta ja

joiltakin osin myös Työ ja henki kirjasta. Ensimmäiseksi mainittu teos on tulos kes-

kustelusta, joka on käyty kirjan tekijöiden välillä. He nostivat esille mielenkiintoisen

termin ”johtajuuden kuolemansairaus”, jonka he määrittelevät eräänlaiseksi henki-

syyden puutostilaksi johtajuudessa.38


38 Ambrosius, Tikkanen, Kietäväinen, 2009, 17.

14

5. Tutkimusaikataulu

Aikatauluni on muotoutunut olemassa olevien resurssieni puitteissa. Kirjoihin tutus-

tuminen ja niistä aiheiston kerääminen on oikeastaan ollut tässä työssä helpoin, kos-

ka omistan kopiot suurimmista osista aineistoista. Työteliäin vaihe on ollut ehkä asi-

oiden sijoitteleminen paikoilleen aihekokonaisuuksiin, koska huomasin, että monikin

osa-alue liittyi usein toisiinsa. Sen takia eräiltä osin aineistossa voi olla hieman pääl-

lekkäisyyksiä. Elämä usein venyttää työtä ja resurssien puute voi pakottaa kiristä-

mään tahtia, joten mahdolliset vaillinaisuudet voivat muut tutkijat paikata. Hyvänä

tukena ovat olleet veljeni, joka oikoluki ensimmäisen versioni ja antoi hyviä kie-

liopillisia neuvoja sekä graduohjaajani Jouko Kiiski joka on tukenut siinä, että olen

saanut intoa jatkaa pro gradu -tutkielman tekoa.

15

6. Esimiehiin kohdistuvat työhyvinvointiin vaikuttavat osateki-

jät

Palmun tutkimuksen mukaan työhyvinvointia edistävinä seikkoina voidaan pitää

mahdollisuutta käyttää omaa osaamistaan ja ammattitaitoaan, työelämätutkimuksessa

käy ilmi, että, sekä johdettavien että esimiesten välillä on hyvä luottamus ja työauto-

nomia ja että on mahdollista kouluttautua ja näin kehittää itseään. Tärkeää on myös

se että työntekijöiden välillä on hyvä luottamus henkilökunnan välillä. Työn henki-

sestä rasittavuudesta, työilmapiiristä sekä työn ja perheen yhteensovittamisesta riip-

puu minkälainen työhyvinvoinnin laatu on.39 Asiantuntija Tarja Räty antaa taas esi-

miehille vinkkejä, miten kehittää niin sanottuja alaistaitoja. Hänen mukaansa tulee

muun muassa kiinnittää huomiota henkilövalintoihin, selkeyttää työtavoitteet ja pe-

rustehtävät, huolehtia perehdyttämisestä ja työnohjauksesta sekä näyttää, minkälaiset

mahdollisuudet työympäristössä on. Lisäksi esimiehen on annettava mahdollisuus

kehittyä työssä, kannustaa vaikuttamaan asioihin ja myös järjestää asiat niin että sekä

yhteistyö ja osallistuminen ovat mahdollisia.40 Entinen Tampereen seurakuntien dia-

koniajohtaja ja johtamistaidon kouluttaja Antti Lemmetyinenkin toteaa, että esimie-

hen velvollisuutena on myös valvoa, että työ tulee asianmukaisesti suoritettua ja oh-

jata ja tukea tätä toimintaa.41

Vuoden 2011 kirkon työolobarometrin yhtenä aihealueena oli esimies-

työskentely ja tiedon kulku. Siinä tarkasteltiin tuen saamista, palautteen antamista,

oikeudenmukaisuutta, tyytyväisyyttä esimiehen johtamistapaan ja tiedon kulkua.

Lisäksi barometrissa tarkasteltiin työyhteisötaitoja ja sosiaalisia suhteita, joihin sisäl-

lytettiin luottamus ja tuki, tasa-arvo, työpaikkakiusaaminen, syrjintä, ristiriidat ja

niiden sovitteluja, seksuaalinen häirintä ja päihdeongelma.42 Barometrista löydettiin

viisi tärkeintä tekijää, jotka edistävät työssä jaksamista. Näitä ovat varmuus työpai-

kan säilymisestä, palkankorotuksen mahdollisuus, johtamistapojen muuttaminen,

39 Palmu 2012, 18.

40 Räty 2012, 15; Salo 2003, 216; Kanerva 2015, 66.

41 Lemmetyinen 2001, 180; Haapakoski 2003, 298.


16

työmäärän ja kiireen vähentäminen sekä työympäristön parantaminen. Kun näitä

verrattiin vuosien 2005, 2007 ja 2009 barometreihin, huomattiin että prosentuaalises-

ti tämä tärkeysjärjestys ei juuri muuttunut vuosien saatossa. Ainoastaan ero oli kärki-

sijan, eli työpaikan pysyvyysvarmuuden, osalta, johon ei ollut kiinnitetty huomiota

vuosien 2005 ja 2007 barometreissa. Kolmanneksi tärkeintä tekijää, eli johtamistapo-

jen muuttamista, piti vuosina 2005, 2007, 2009 ja 2011 yli seitsemänkymmentä pro-

senttia vastanneista joko erittäin tärkeänä tai melko tärkeänä. Vastanneiden ikäja-

kauma ei vaikuttanut näiden viiden tärkeän tekijän tulokseen.43

Enemmistö kyselyyn vastanneista mainitsi yleensä työhyvinvointiin

vaikuttavia osatekijöiksi vuoden 2011 kirkon työolobarometrissa kokemuksen, että

he tekevät hyödyllistä ja merkityksellistä työtä, mahdollisuuden saada käyttää kyky-

jänsä ja ammattitaitoaan, tasa-arvon toteutumisen ja luottamuksen työpaikan ihmi-

siin, työn hyvän organisoinnin, työtehtävistä keskustelun, uusien asioiden kannusta-

van kokeilemisen, tietojen avoimen välittämisen eteenpäin, työpaikan hyvät kehitty-

mismahdollisuudet, vaikuttamismahdollisuuden työtahtiinsa ja -tehtäviinsä sekä töi-

den jakoon.44 Esimiehiin kohdistuvat odotukset liittyvät luottamukseen, kannusta-

vaan suhtautumiseen liittyen opiskeluun ja itsensä kehittämiseen, oikeudenmukaisuu-

teen ja tasapuolisuuteen, johdettavan työtehtävän tuntemiseen, riittävän palautteen

antamiseen ja ristiriitojen sovittelukykyyn.45 Barometrissa esimiehellä tarkoitettiin

lähinnä lähintä esimiestä.46

Salmi on väitöskirjassaan maininnut, että seurakunnan työntekijöille on

toisiinsa nähden erilainen asema työnjohdollisesti. Papit ja lehtorit saavat työtehtävät

ja -alat tuomiokapitulin hyväksynnän mukaan ja seurakuntaneuvoston työjohdollinen

valta ei ulottu näin heidän työjakoonsa.47 Turussa tutkittiin vuonna 1990 seurakuntien

työntekijöiden suhtautumista hallintoon ja päätöksentekoon ja 60 prosenttia vastaa-

jista oli sitä mieltä, että seurakuntien hallinnossa ja päätöksenteossa on etuoikeutettu-

ja ryhmiä, joihin kuuluivat papit ja lehtorit. Tähän vaikuttavat historialliset syyt, jos-

sa papin virka on hyvin keskeinen ja usein muodostaa ainoan suuren päätoimisen





47 Salmi 2001, 16.

17

työntekijän joukon. Näin myös kirkkoherralla on vahva ja itsenäinen asema seura-

kunnan johtajana. Hän vastaa koko seurakunnan toiminnasta: hallinnosta, omaisuu-

desta ja henkilöstön johtamisesta. Samalla hän on tuomiokapitulin ja piispan alaisuu-

dessa seurakunnan hengellinen johtaja.48 Positiivisena seikkana näen, että tutkimuk-

sessa kävi ilmi, että seurakunnassa on selvää se, kenellä on päätöksentekovalta.49

Samalla kuitenkin muuten työpaikkailmapiiriin vaikuttavassa rakennetekijöissä, joi-

hin päätöksentekovallan käsityksen selkeys kuuluu, kirkkoherrat arvioivat rakenne-

tekijät paremmiksi kuin muut työntekijäryhmät. Muista työntekijöiden joukosta nuo-

riso-ohjaajat olivat kaikkein kriittisimpiä ja toiminnan ohjaajat vähemmän kriitti-

sempiä. Seurakunnan koko vaikutti myös vastauksen tulokseen. Mitä suurempi seu-

rakunta, sitä huonommin rakennetekijät työntekijöiden mielestä toimivat.50

Seurakunnan työyhteisöön vaikuttaakin koon lisäksi esimerkiksi, sijainti, rakenne ja

yksiköt. Kirjassaan Johtaminen seurakunnassa varatuomari Jyri Klemola ja kauppa-

tieteiden maisteri Anu Lajunen olettavat, että suuressa työyhteisössä esimiehellä olisi

apunaan työjohtoa ja kollegoja, joiden kanssa voisi keskustella johtamiskysymyksistä

ja joilta saisi tukea esimiestyössä. Kuitenkin on mahdollista, että isossa yhteisössä

jopa esimies voi vetäytyä tai karttaa yhteisöään. Pienessä taas työntekijät tuntevat

toisensa ja yhteydenpito on välitöntä ja kaikki kokoontuvat keskustelemaan asioista

samanaikaisesti. Parhaimmillaan työyhteisö on hyvin toimiva tiimi mutta pahimmil-

laan esimies voi kadottaa oman roolinsa. Lisäksi pienen työyhteisön esimies voi olla

todella yksin henkilöstöjohtamisen kysymyksissä. Verkostoituminen voi tässä ta-

pauksessa kuitenkin tapahtua muiden seurakuntien esimiestehtävissä toimivien tai

muissa organisaatioissa työskentelevien esimiesten ja henkilöstöjohtamisen ammatti-

laisten kanssa. Liika tuttavallisuus voi tulla kuitenkin ongelmaksi, varsinkin kun muu

sosiaalinen verkosto pyörii työn ympärillä.51 Totronkin mielestä esimies ei voi olla

työntekijän ystävä eikä aina vastata johdettavien toiveisiin tai ristiriitaisiin odotuk-

siin.52 Hallinnollisesti suuremmissa seurakunnissa tarvitaan enemmän ohjesääntöjä

tai toimintaohjeita kuin pienissä. Lisäksi pienissä työyhteisön resurssit ovat rajalli-

48 Salmi 2001, 17.

49 Salmi 2001, 116, 117.

50 Salmi 2001, 121, 122.

51 Klemola & Lajunen 2001, 87; Tanska 2015, 146.

52 Totro 2001b, 120.

18

semmat ja työkuva laajempi kuin suurissa, joissa erikoistutaan usein yksittäisiin työ-

aloihin.53

6.1. Luottamus

Teologian tohtorin Timo Totron mielestä luottamuksesta on tullut eräänlainen kes-

keinen pääoma organisaatiossa.54 Se on oikeastaan tärkeä asia aivan joka asiassa,

jossa on kyse kahden ihmisen välisestä kohtaamisesta. luottamus synnyttää sitoutu-

neisuutta ja sisäistettyä vastuuta työpanoksesta ja siitä suoriutumisesta.55 Näin se on

myös hyvän yhteistyön edellytys työpaikalla. Vuoden 2011 kirkon työolobarometris-

sa esimieheen luottaminen oli suurempi suhteessa muihin työpaikalla oleviin ihmi-

siin. Vuodesta 2003 barometreissa on tämä myös näkynyt tasaisena hieman alle yh-

deksänkymmenen prosenttina, kun vastaajat olivat vähintään olleet täysin samaa

mieltä siitä, että esimies luottaa johdettaviinsa. Voisi siis sanoa, että edellytykset hy-

vään yhteistyöhön seurakunnan työpaikoilla on tältä osalta hyvällä mallilla.56

Koska työryhmissä ja verkoissa on osattava hoitaa ihmissuhteita sekä

hyödyntää ja yhdistää erilaista osaamista,57 odotetaan esimieheltäkin kykyä tehdä

päätöksiä ja edistää asioita. Päättämätön johtaja jättää yleensä työyhteisön tuuliajolle

ja työntekijöiden työhön kohdistunut asenne on vahingollista toimintaa ja heijastuu

koko työyhteisöön. Työn mitätöiminen, ammattitaidon aliarvioiminen ja asioiden

väheksyminen tuhoavat työilmapiirin luottamuksen esimieheen. Myös myönteinen

asenne heijastuu työyhteisöön ja jopa seurakuntalaiset saavat sitä kautta myönteistä

ja parempaa palvelua.58 Kuitenkaan Pirneksen johtamistutkimuksen mukaan johtajan

53 Klemola & Lajunen 2001, 87.

54 Totro 2001a, 85.

55 Räty 2012, 14.


57 Totro 2001a, 85.


19

luotettavuus, johtamisen etiikan ja vastuuntunnon lisäksi, ei näytä olevan erityisen

vaikuttava piirre hyvään työilmapiiriin.59

Työilmapiirin osalta Salmen tutkimukseen vastanneista enemmistö

koki, että esimiehenä toimiessaan kirkkoherra ei pyri varmistamaan, että johdettavat

tekisivät lujasti töitä.60 Kysymysasetelma on mielestäni kieltämättä tulkinnallinen.

Jos tämä tarkoittaa, että kirkkoherra ei varmista, että johdettava ei tee työtehtäviään,

tämä voi johtaa myös luottamuspulaan. Jos tämä taas tarkoittaa, että kirkkoherra ei

varmista, että johdettava tekee liikaa töitä, se on taas johtamistapaan liittyvä seikka.

Oletan kuitenkin tämän liittyvän luottamukseen. Kuitenkin kysymys on saanut suu-

ren arvon työilmapiirin luomisessa, kun kysymyksessä on työlle asetetut vaatimuk-

set. Kuitenkin työalaryhmistä kirkkoherrat ovat arvioineet, tässä kyselyssä asian ole-

van paljon paremmalla mallilla kuin muut työntekijät. Muista työtekijöistä kriitti-

simmin suhtautuivat seurakuntapastorit ja vähiten kriittisemmin kanttorit.61

Henkilöstöjohtamisessa työnantajaroolin ymmärtäminen on tärkeää,

koska seurakunnissa usein sama henkilö toimii sekä esimiehenä että työtoverina ja

esimiehelle on ehkä toisinaan haasteellista erottaa työasiat yksityisasioista. Mutta se

täytyy tehdä muistamalla työssä oma tehtävänsä. Koska työntekijän pitää kyetä arvi-

oimaan esimiehen ja seurakunnan päätöksentekoa, tarvitsee työntekijä selkeät toi-

mintaperiaatteet, jotka luovat myös ennustettavuutta. Näin seurakunnan toimintakult-

tuuri ja esimiehen suhtautuminen työntekijän esityksiin tai esittämiin vaihtoehtoihin

tulevat selväksi. Molemminpuolinen luottamus on tärkeää, koska se samalla tukee

työntekijää ja esimiestä heidän kukin tahoillaan tekemisissä päätöksissä ja myös ke-

hittää heidän taitojaan toimia niin esimiehenä kuin johdettavanakin.62 Se myös luo

pohjaa tiedonjakamiseen sekä sen kokemisena, että maailma on merkityksellinen,

koska se sisältää arvoja ja ihanteita.63

59 Salmi 2001, 127.

60 Salmi 2001, 116, 117.

61 Salmi 2001, 120, 122, 123.

62 Klemola & Lajunen 2001, 84–85; Räty 2012, 16.

63 Totro 2001a, 86.

20

6.2. Kannustus

Evankelis-luterilaisessa kirkossa esimiehen kannustava suhtautuminen johdettavan

opiskeluun ja itsensä kehittämiseen, näyttää olevan vuoden 2011 työolobarometrin

mukaan hyvällä mallilla liittyen. Eri barometrien vertaillussa pientä laskua on ollut

vuodesta 2007, mutta se ei ole kovin merkittävää. Täysin ja jokseenkin samaa mieltä

olevien määrä on pysynyt yli 70 prosentin. Tukea ja rohkaisua on paljon tai melko

paljon saanut alle puolet vastaajista. Suurin vastaajaryhmä vastasi saaneensa sitä jon-

kin verran ja tämä mielestäni voi merkitä sitä, että esimiehet ovat yrittäneet antaa

sitä, mutta työntekijät eivät ehkä täysin ole kokeneet sitä saaneensa. Tuleeko se ehkä

hieman jälkijättöisesti ja myöhässä?64 Kuitenkin tuki on tärkeä seikka. Kiisken dia-

koniabarometrissa diakoniatyöntekijöistä enemmistö koki, että he saivat esimiehel-

tään riittävästi tukea työhönsä. Tämä auttoi työssä jaksamisessa samoin kun sekin,

että heillä oli mahdollisuus kehittää itseään kouluttautumalla ja he saivat myös työn-

ohjausta. Tilanne tuen saamisen kohdalla ei kuitenkaan ollut yhtä hyvä kuin muiden

kannustimien, koulutusten ja työnohjausten, kanssa. Kiisken mukaan tukeen kuului

myös se, että työssä oli selkeä tehtävänkuvaus.65

Salmen mukaan kannusteisiin liittyy taloudellisen hyödyn lisäksi muun

muassa henkilöstöjohtaminen. Hän käyttää Edwin A. Locken kaaviota, jossa työyh-

teisöön sitoutumisen ja itse toiminnan laatuun voivat vaikuttaa kannusteet, joihin

vaikuttavat joko oma tehokkuus ja sisäinen voima tai päämäärän ominaisuudet, sen

tehokkuusmekanismit, toiminta ja tulokset, joista seuraa tyytyväisyys tai tyytymät-

tömyys.66 Reima Karetie on myös artikkelissaan todennut, että hyvä johtaja pitää

itsensä ajan tasalla, kouluttaa henkilökuntaa ja pitää huolta johdettaviensa motivaati-

osta ja kehityksestä.67 Siis työntekijöiden kehittämisessä keskeisessä roolissa on lä-

hiesimies.68


65 Kiiski 2013, 9, 56, 57, 108, 109; Kanerva 2015, 66.

66 Salmi 2001, 38, 39.

67 Karetie 2003, 197.

68 Marttila 2003, 270.

21

Salmen väitöskirjassa enemmistö vastaajista oli sitä mieltä, että kirkko-

herra ei usko, että työt voitaisiin tehdä paremmin kun ne on tehty.69 Toisaalta hengel-

listä työtä on vaikea mitata sillä, mikä on parempi ja huonompi tapa tehdä työtä. Tä-

mä kysymys on mielestäni hieman tulkinnallinen. Herää kysymys, mikä on hyvä ja

mikä huono tapa tehdä työtä. Onko tässä kohdassa kysymyksessä se, että työt ovat

tehty parhaalla mahdollisemmalla tavalla, että parannettavaa ei siis ole vai ei vaan

osata tai haluta nähdä keinoja, joilla ne voitaisiin tehdä paremmin. Jos on jotakin

parannettavaa, kannustaminen on kuitenkin yksi seikka, johon mielestäni kannattaa

kiinnittää huomiota. Toinen on se, että tunnetaan johdettavat, resurssit: tiedot ja tai-

dot. Salmi nostaa myös esille Pauli Juutin esittämään toteamuksen, jossa työn ja esi-

miesten vähäinen palkitsevuus ja esimiesten ja johdon vähäinen tuki ja rohkaisu ovat

seikkoja, joihin kohdistuu työpaikkojen suurimmat pulmat.70

Salmen väitöksessä työmotivaatioon vaikuttivat monet tekijät, joista

esimieheen ja johdettavaan liittyivät ainakin neljä tekijää: tyytyväisyys työnjohtoon,

sosiaaliset suhteet työpaikalla, johto ja sosiaaliset suhteet työssä ja hyvän työilma-

piirin ja johdon arvostaminen. Salmi myös tarkasteli muuttujia kolmen eri motivaa-

tioryhmän avulla: yleisen-, kasvu- ja arvostusmotivaation. Näistä yleiseen motivaati-

oon tyytyväisyys työnjohtoon sijoittui kymmenen merkittävämmän tekijän joukkoon

ja sosiaaliset suhteet työpaikalla ja johto ja sosiaaliset suhteet työssä 20 muuttujan

joukkoon. Yhteensä muuttujia tässä ryhmässä oli 32. Kasvumotivaatiossa muuttujat

tyytyväisyys työnjohtoon, sosiaaliset suhteet työpaikalla ja johto ja sosiaaliset suhteet

työssä sijoittuivat kaikki 20 merkittävän tekijän joukkoon. Tässä ryhmässä muuttujia

oli 26, Arvostusmotivaatio-ryhmässä tyytyväisyys työjohtoon asettui kymmenen mer-

kittävän tekijän joukkoon ja muut muuttujat, sosiaaliset suhteet työpaikalla, johto ja

sosiaaliset suhteet työssä ja hyvän työilmapiirin ja johdon arvostaminen, 20 muuttu-

jan joukkoon. Muuttujia tässä ryhmässä on 28.71 Yleinen työmotivaatio oli yhteydes-

sä yleisen työtyytyväisyyden kanssa, jossa tyytyväisyys työjohtoon korreloituu myös

Salmen mukaan yleisen työmotivaation kanssa. Kirkkoherraan tyytymättömien kes-

kiarvot olivat tilastollisesti merkittävästi alempia kuin niillä, jotka olivat melko tai

69 Salmi 2001, 116, 117.

70 Salmi 2001, 127.

71 Salmi 2001, 153–154, 167.

22

erittäin tyytyväisiä.72 Kokonaistyömotivaatiossa hyvän työilmapiirin ja johdon arvos-

taminen Salmi sijoitti sen viimeiseksi eli kuudenneksi tekijäksi. Siinä korkeaa työ-

motivaatiota ajoivat työarvot, jotka olivat työntekijöiden välinen yhteistyökyky, työ-

paikan henkinen ilmapiiri, esimiehen johtamistaito, miellyttävät työtoverit, esimie-

hen arvostus ja työnjaon selkeys.73

Salmi otti esille professori Pekka Ruohotien tutkimuksen, jonka mu-

kaan suomalaisissa yrityksissä työhalukkuutta määrittävät seuraavat asiat: työn kan-

nustearvo, suoritusorientoitunut ilmapiiri ja ihmiskeskeinen ilmapiiri. Kannustear-

vossa työn haasteellisuus ja mielenkiintoisuus sekä onnistumisen tunne ja edistymi-

sen kokemus ovat merkittäviä tekijöitä. Suoritusorientoitu ilmapiiri liittyy palauttee-

seen ja taloudellisen kannusteiden tehokkuuteen ja oikeudenmukaisuuteen. Ihmis-

keskeisessä ilmapiirissä on tärkeää ihmisten välisten yhteistyön toimivuus ja sisäinen

tiedotus. Esimiehen ja johdettavan välisellä suhteella on erityisen suuri vaikutus

työmotivaatioon ja niinpä on erityisen tärkeätä, että esimiestaitoja kehitetään, kun

pyritään kohottamaan työmotivaatiota.74 Ruohotien nimeämä ryhmä ihmiskeskeinen

ilmapiiri soveltui Salmen muuttujaan hyvän ilmapiirin ja johdon arvostaminen. Si-

säinen tiedotus tosin puuttui Salmen mallista mutta mukana oli kutsumustietoisuus,

jota ei esiintynyt Ruohotien tutkimuksessa.75

Kutsumus on yksi merkittävistä tekijöitä työmotivaation muodostuk-

sessa ja siinä on hyvät ja huonot puolensa. Salmen mukaan onkin tiedostettava kut-

sumuksen ylikorostumisen vaarat työntekijän ja työyhteisön kannalta. Työntekijä voi

kokea riittämättömyyttä ja oman työn rajaamisen hankalaksi. Tästä seurauksena

työntekijää voi uhata työuupumus. Työyhteisössä taas kutsumus voi ajaa virallisen

tavoitejärjestelmän edelle ja oma näkemys tulee painavammaksi kuin esimiehen

tuomat tavoitteet. Johtajuus ei ole silloin kirkkoherralla tai työalavastaavalla, vaan

työntekijä johtaa itse itseään. Kaikista huolimatta kutsumus on merkittävä motivaati-

on lähde tehdä työtä seurakunnassa.76 Mieleeni tuleekin se, onko kutsumus niin sano-

tusti valjastettu oikein. Oma-aloitteisuus ei aina ole pahasta, jos se tukee työn toimi-

72 Salmi 2001, 158.

73 Salmi 2001, 168, 169, 171.

74 Salmi 2001, 172, 173.

75 Salmi 2001, 174.

76 Salmi 2001, 176, 177.

23

vuutta ja tarkoituksenmukaisuutta. Jotkut työntekijät tarvitsevat enemmän ohjausta ja

tukea työnsä rajaamiseen. Joskus johtaja voisi katsoa itseään peiliin siinä, onko hän

se, joka aiheuttaa johdettavalleen työuupumusta. Terhi Paanasen mukaan esimiehen

tehtävänä on auttaa työntekijää työn rajaamisessa.77

6.3. Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus

Klemola ja Lajunen ovat kirjanneet työnantajan ja työntekijän oikeudet ja velvolli-

suudet, jossa yhtenä työntekijän oikeutena on saada oikeudenmukainen ja tasapuoli-

nen kohtelu.78 Epäoikeudenmukaisuutta kuitenkin löytyy. Totron mukaan konstruk-

tiivisesti suuntautuneet tutkijat ovat olleet kiinnostuneita siitä, millaiset keskustelun

ja vuorovaikutuksen muodot saavat aikaan sen, että ihmiset hyväksyvät tiettyjen so-

siaalisten järjestelmien luomat epäoikeudenmukaisuudet. Vastakkaiset puheet ja pe-

rustelut sisältävät omia osatotuuksiaan ja täydentävät kokonaiskuvaa. Johtajan tehtä-

vänä on mahdollistaa toimijoiden välinen vuorovaikutus, jossa jälleen keskeisenä on

yhteisön perustehtävän tiedostaminen. Keskusteluun kuuluu myös epävarmuus ja -

selvyys sekä erilaiset mielipiteet.79

Vuoden 2011 kirkon työolobarometriin vastanneista noin 70 prosenttia

on kokenut, että esimies on kohdellut heitä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti. Ver-

tailtaessa muihin vuosiin, täysin ja jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa olevien

määrä kasvoi hetkeksi vuoden 2005 ja 2007 välillä.80

Salmen nostaa väitöskirjassaan Juutin toteamuksen, jossa hän mainitsee

epäoikeudenmukaisen kohtelun yhtenä seikkana, johon kohdistuu työpaikoilla suu-

rimmat pulmat.81 Myös professori Pekka Ruohotien tutkimuksen mukaan suomalai-

77 Paananen 2015, 87.


79 Totro 2001a, 77, 78.


81 Salmi 2001, 127.

24

sissa yrityksissä työhalukkuutta määrittävä suoritusorientoitu ilmapiiri sisältää talou-

dellisen kannusteiden tehokkuuden ja oikeudenmukaisuuden.82

Klemolan ja Lajusen mukaan esimiehen tulee pyrkiä puolueettomiin

ratkaisuihin. Eri näkemyksiä on kuunneltava ja asioista on pystyttävä tekemään arvio

tasapuolisesti kaikkien osapuolten kannalta ja pyrittävä ottamaan huomioon eri taho-

jen kiinnostumisen kohteet tai tavoitteet. Esimiehen on pyrittävä myös eroon tietyistä

ennakkokuvista, jotka esimerkiksi koskevat työntekijöiden kykyjä. Nämä voivat

muuten ohjata työyhteisöä ja päätöksentekoa. Joskus on mahdollista tehdä linjasta

poikkeava ratkaisu päätöksenteossa, mutta tämä vaatii taitoa. Tarvitaan viisautta sii-

hen, milloin se on mahdollista ja katsottava milloin se on työyhteisön kokonaisedun

kannalta pienin paha tai peräti auttaa minimoimaan vahingot.83 Totron mukaan työn-

tekijöiden vuorovaikutus tosin toimii luonnostaan, jos työskentelyn edellytykset ja

puitteet ovat kunnossa. Mitkään temput eivät auta, jos työyhteisön toiminnot ovat

kohtuuttomat, epäoikeudenmukaiset tai toista nolaavat.84 Reilu ja oikeudenmukainen

esimiestyö lisäksi vähentää työpaikalla psyykkistä rasitusta ja sairauspoissaoloja.85

6.4. Työtehtävän tunteminen

Johdettavan työtehtävän tunteminen on myös tärkeätä esimiehelle.86 Esimiehenhän

pitää tietää, minkälaista työkuvaa hän johtaa omassa tehtävässään. Kiiski toi tutki-

muksessaan esille sen, että diakoniatyön sisältöön vaikuttavat usein kirkkoherra, lä-

hiesimies, ohje- ja johtosääntö ja diakoniatyön johtokunta. Näitten lisäksi työn sisäl-

töön pystyivät toki vaikuttamaan työntekijä itse ja työtiimi.87 Klemola ja Lajunen

sanovat, että erityisesti seurakunnassa hyvää henkilöstöjohtamista on se, että esimies

82 Salmi 2001, 174.

83 Klemola & Lajunen 2001, 85; Tolonen 2015, 114.

84 Totro 2001b, 120.

85 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 85.

86 Tolonen 2015, 115, 116.

87 Kiiski 2013, 51, 52, 106.

25

tietää selkeästi toiminnan tavoitteet ja perustehtävän ja kykenee määrittämään, mitkä

ovat perustehtävälle välttämättömät toiminnot. Tavoitteiden pitää olla konkreettisia,

ymmärrettäviä, mitattavia ja havainnoitavia, joihin johtamisessa tähdätään ja esimies

on tukemassa henkilöstöä niiden saavuttamisessa.88 Kirkon työolobarometrien alku-

ajoista tapahtui notkahdus, kun vuoden 2001 barometriin vastanneista 74 prosenttia89

koki esimiehensä tuntevan heidän työkuvansa hyvin ja ainakin melkein. Seuraavassa

barometrissa samoin vastanneita oli 67 prosenttia ja sen jälkeen vuoden 2005 jälkeen

se onkin pysynyt 70 prosentin alapuolella.90

Työnkuvan tunteminen liittyy myös urakehitykseen. Seurakunnissa

mahdollisuus edetä uralla on ollut hyvin työkohtaista. Perinteisesti pappijohtoisissa

seurakunnissa varsinaisena johtajana ovat olleet kirkkoherra ja sen lisäksi eri työ-

aloista ovat vastanneet pääsääntöisesti papit. Seurakuntiin on kuitenkin alkanut syn-

tyä virkoja, joissa johtavana viranhaltijana on toiminut alan koulutuksen omaava

henkilö esimerkiksi nuorisotyönohjaaja tai diakoniatyöntekijä.91 Kiisken tutkimuksen

mukaan tämä on vain hyvästä ja hän ottanutkin sen huomioon vastauksien analyysis-

sa. Se, että esimies on omalta työalalta, helpottaa myös johtamista. Teologian maiste-

ri ja diakoni Titi Gävert havaitsi, että oman alan omaava esimies vähensi työyhteisös-

sä esiintyvää yksilökeskeistä työkulttuuria ja ryhmä pystyi vaikuttamaan keskimää-

räistä enemmän esimiehensä avulla työnsä sisältöön.92 Vaikka Olavi Vuori sanookin

artikkelissaan johtamisvastuun tuovan mukanaan yksinäisyyden ja että liian läheltä

on mahdotonta johtaa,93 näyttää Kiisken tutkimus osoittavan, että tietty läheisyys on

vain hyväksi. Samalta työalalta oleva esimies muun muassa tuntee paremmin Kirkon

työehtosopimukseen kuuluvat velvoitteet ja huolehtii, että tehtävänkuvaus on selke-

ästi määritelty.94 Reima Karetiekin vahvistaa omalta osaltaan alan tuntemista johta-

mistyössä. Hänen mukaan hauta- ja puistotoimessa tulisi vaatia vähintään puutarhu-

88 Klemola & Lajunen 2001, 81; Turunen & Poutiainen 2003, 23.

89 ”Täysin samaa mieltä” 43 % ja ”Jokseenkin samaa mieltä” 31 %. Kirkon työolobarometri 2001

2002, 20.


91 Salmi 2001, 175. Mutta myös esimerkki omasta kotiseurakunnastani. Ks. Tampereen Ev. Lut. Seu-

rakunnat: Tampereen Eteläinen seurakunta.

92 Kiiski 2013, 51–53.

93 Vuori 2003, 53.

94 Kiiski 3013, 86.

26

rin pätevyyttä, koska alan koulutukseen sisältyy johtamiskoulutusta ja esimiesharjoit-

telua.95

Väitöskirjassaan Salmi vertaili omia vastauksiaan Harri Palmun tutki-

mukseen muun muassa töiden määrittelyssä. Siinä kirkkoherrojen kohdalla esiintyi

selvä muutos siinä, että kirkkoherrat olivat epävarmempia eli eivät osanneet oikein

sanoa sitä, oliko jokainen työ seurakunnassa selvästi määritelty vai ei.96 Esimiehelle

on tärkeää, että hän tuntee hyvin oman vastuualueensa jo senkin takia, koska hän on

se, joka on ottamassa mahdollisen uuden työntekijän vastaan. Jo rekrytointitilantees-

sa, esimiehen on tiedettävä, minkälaista työntekijää hän on hakemassa mutta on

myös realistisesti ajateltava, mitä voi hakea ja saada. Jos asettaa liian korkeita tavoit-

teita, voi olla, ettei saa yhtään hakijaa tai valittua henkilöä työhön.97

6.5. Johtamistapa.

Klemola ja Lajunen mainitsevat, että usein esimies joutuu harkitsemaan poikkeuksel-

lisia toimintatapoja. Joskus voidaan joutua tekemään myönnytyksiä tai poikkeamaan

yleisestä linjasta. Tärkeintä johtamisessa on kuitenkin johdonmukaisuus päätöksen-

teoissa. Esimies ei voi aina olla mukava.98 Tämä näkyy toisaalta myös vuoden 2011

kirkon työolobarometrissa. Vastanneista kaksi kolmesta ovat tyytyväisiä lähimmän

esimiehen johtamistapaan. Tätä väitettä on tutkittu barometreissa kolmena vuotena ja

näitä vertaillessa näyttää siltä, että tyytyväisyys on lisääntynyt; tosin tämä johtuu

siitä, että työntekijöiden, jotka olivat väittämästä jokseenkin samaa mieltä, määrä

kasvoi.99 Tämä ei siis välttämättä ole mielestäni myönteinen asia vaan voi tulkita

myös toisella tavalla. Työntekijät voivat olla jo tottuneet johtajan johtamistapaan

mutta eivät ole ihan tyytyväisiä siihen vaan kaipaavat muutosta.

95 Karetie 2003, 195.

96 Salmi 2001 118, 119.

97 Unkuri 2011, 18.



27

Salmi kuvaa väitöskirjassaan työmotivaation kolme keskeisesti vaikut-

tavaa tekijäryhmää organisaatiossa: työntekijän personallisuus, työn ominaisuudet ja

työympäristö. Näistä kolmesta työympäristö sijoittuu joko työyksikköön tai koko

organisaatioon ja jakaantuu taloudellisen ja fyysisen ympäristön tekijöihin ja sosiaa-

lisiin tekijöihin. Sosiaalisiin tekijöitä ovat yrityskulttuuri, johtamistapa, sosiaaliset

palkkiot, organisaation ilmapiiri ja ryhmän kiinteys sekä normit.100 Työarvoihin hän

myös sisällytti ammatin ulkoisten tekijöiden arvostuksen ja kristillisten arvojen lisäk-

si hyvän työilmapiirin ja johdon arvostamisen. Salmen tutkimukseen vastaajat toivat

työn mielenkiintoisuuden, työpaikan henkisen ilmapiirin ja työntekijöiden välisen

yhteistyökyvyn kaikkein tärkeimmiksi työarvoiksi. Sen lisäksi yli 86 prosenttia piti

tärkeinä arvoina työn ihmisläheisyyttä, kutsumusta sekä kristillisen elämäntavan to-

teuttamista ja kristillisiä arvoja tärkeinä. Näiden lisäksi yli 80 prosenttia vastanneista

piti tärkeinä työn haasteellisuutta, työpaikan pysyvyyttä, miellyttäviä työtovereita,

esimiehen johtamistaitoa ja työn tavoitteellisuutta ja vaihtelevuutta.101 Työarvoja

nostaessa esiin 23 arvostamisen kohteen joukosta, esimiehen johtamistaidon arvostus

sijoittui 13. ja yleensä esimiehen arvostus 17. sijalle.102

Työilmapiirin luomisessa kirkkoherran toiminta on myös tärkeää. Sal-

men tutkimuksessa suurin osa vastaajista oli sitä mieltä, että kirkkoherra ymmärtää

johdettavansa henkilökohtaisia ongelmia. Suurin piirtein tasan vastaukset menivät,

kun kysyttiin pyrkiikö kirkkoherra huolehtimaan työntekijöiden viihtyvyydestä.103

Johto on liitetty työn sosiaalisiin suhteisiin ja näihin myös kuuluu kirkkoherran huo-

lehtiminen työntekijöiden viihtyvyydestä. Kirkkoherrat kuitenkin arvioivat nämä

paremmiksi kuin muut työntekijät. Kriittisemmin suhtautuivat muista työntekijäryh-

mistä nuoriso-ohjaajat ja vähiten kriittisemmin kanttorit.104 Työilmapiirin muuttujia

arvioidessaan Salmi kuitenkin toteaa, että kirkkoherrat arvioivat oman seurakuntansa

ilmapiirin tason paremmaksi kuin johdettavat. Palmun tutkimukseen verrattaessaan

hän totesi, että tulos on samansuuntainen. Kirkkoherroilla näyttää olevan heikompi

kyky arvioida omaa johtamistyyliään ja sen vahvuuksia ja heikkouksia, riippuen

100 Salmi 2001, 28, 29.

101 Salmi 2001, 76, 102, 103.

102 Sijoitin ne toisenlaiseen järjestykseen kuin Salmi laskemalla erittäin ja melko tärkeät vastaukset

yhteen. Kuvio 4.8. Salmi 2001, 103.

103 Salmi 2001, 116, 117.

104 Salmi 2001, 120, 121.

28

henkilöstä, koska usein oma identiteetti voi antaa virheellisiä tulkintoja niin puolin

kuin toisin.105

Salmi ottaa esille Unto Pirneksen johtamistutkimuksen, jossa muun

muassa etsitään ilmapiiri- ja johtamisongelmien syitä. Hyvän ilmapiirin yksiköissä

on tämän mukaan enemmän kaikilla johtamiskäyttäytymisen osa-alueilla hyviä johta-

jia kuin muunlaisissa yksiköissä. Salmen tutkimuksen mukaan, huonon ilmapiirin

työyhteisöissä johtajana on kapea-alainen ja tehtäväsuuntautunut esimies. Johtajan

ominaisuuksista työilmapiiriin vaikuttavimmat tekijät ovat seuraavat: kyky hoitaa

ihmissuhteita, yhteisymmärryshalukkuus ja kannustava johtamistapa. Muita merkit-

täviä tekijöitä ovat: tehtävien hoito, tuloshakuisuus, tehokas ohjaus ja henkinen jous-

tavuus. Salmi myös nostaa esille tutkimuksessaan Pauli Juutin toteamuksen, että töi-

den heikko organisointi on yksi niistä asioista, joihin kohdistuu työpaikoilla suurim-

mat pulmat.106

Työtyytyväisyyteen Salmi sijoittaa käsitteen tyytyväisyydestä työnjoh-

toon.107 Hän nosti esiin Juutin tutkimuksesta tuloksen, että suomalaiset olivat tyyty-

väisimpiä työtovereihin, työaikaan, työn sisältöön, esimieheen, työolosuhteeseen

sekä itseilmaisun mahdollisuuteen työssä. Päällimmäiset tyytymättömyyden aiheet

olivat omat ylenemismahdollisuudet työssä, palkka, johtamismenetelmät ja työn ar-

vostus ja työsuhdeturva.108 Seurakuntien työntekijöiden tyytyväisyys näytti Salmen

mukaan riippuvan siitä, miten kirkkoherra suhtautui työntekijään, hänen johtamistai-

toonsa ja päätöksentekotapaan. Vastaajista enemmistö oli tyytyväinen kirkkoherran

suhtautumiseen ja johtamistaitoon. Päätöksentekotavan osalta vastaajia oli tyytyväi-

sen ja tyytymättömien osalta suurin piirtein saman verran vaikkakin kun vertaa tyy-

tymättömien joukkoa, tämä seikka ja kirkkoherran johtamistaito ovat kärkijoukossa

yhdessä seurakuntatyön tavoitteiden selkeyden, työntekijöiden ja luottamushenkilöi-

den välisen yhteistoiminnan ja ylenemismahdollisuuksien kanssa. Tämä on Salmen

mukaan kirkon kannalta merkittävä tutkimustieto.109

105 Salmi 2001, 123.

106 Salmi 2001, 127, 145.

107 Salmi 2001. 76, 141.

108 Salmi 2001, 129, 131.

109 Salmi 2001, 130, 132, 133, 135.

29

Salmen tutkimuksessa johtajat joutuivat itse arvioimaan toimintata-

paansa seurakunnan johtajina. Näyttää siltä, että tavallisesti kirkkoherrat pitivät itse-

ään parempina johtajina, kuin miten työntekijät olivat arvioineet. Muista ammatti-

ryhmistä tyytymättömämpiä johtajan toiminnantapaan olivat nuorisotyönohjaajat ja

kappalaiset. Vähiten kriittisesti suhtautuivat toiminnanohjaajat. Tyytyväisyys näytti

myös riippuvan iästä. Alle 30-vuotiaat olivat kriittisimpiä työjohtoon kuin muiden

työntekijäryhmistä. Tulos myös erosi selvästi suhteessa työilmapiiriin. Tämä vahvis-

taa Salmen mukaan sen, että kirkkoherralla on ratkaiseva merkitys seurakunnan ko-

konaisilmapiirin muodostumiseen. Ilmapiiriltään huonossa seurakunnassa on siis

johtamistaidoltaan huono kirkkoherra.110

Koska johtamisella on suuri merkitys työn onnistumisessa, on se seura-

kunnassa riippuvainen henkilöstöjohtamisesta, joka on esimiehen ensisijainen ja vaa-

tiva tehtävä. Klemola ja Lajunen sanovat artikkelissaan, että tässä vaaditaan taitoa

johtaa ihmisiä, tuntea asetuksia ja säädöksiä, suunnittelukykyä ja taitoa soveltaa pää-

töksiä ja sopimuksia käytännössä. Lisäksi henkilöstöjohtamisessa määritellään yhtei-

set toimintalinjat ja tavoiteseuranta. Henkilöstökysymysten käsittely täyttääkin usein

suuren osan esimiehen työajasta, mutta se jää muiden töiden varjoon. Joskus tuntuu,

että tähän työhön käytetty aika on pois perustyöstä, vaikka se turvaa perustoiminnan

ja varmistaa sen, että kaikilla on mahdollisuus antaa parhaan panoksensa yhteisössä

ja keskittyä tehtäväänsä. Seurakunnan toiminta kun käsittää henkisen, ruumiillisen ja

hengellisen työympäristön, joka syntyy valtaosin työntekijöiden työpanoksesta ja

vuorovaikutuksesta seurakuntalaisiin ja työn laatu määräytyy sen toimintatavasta ja

työmotivaatiosta.111

Johtajan on pystyttävä tuntemaan ja tunnistamaan itsensä ja johtamista-

pansa sekä suhtautumisensa eri tilanteisiin. Tämä on tärkeätä jo johtajan omalle hy-

vinvoinnille sekä samalla koko työyhteisölle. Johtamistyylin tulisi perustua johtajan

omaan personaan ja sille rakennetuille taidolle. Näin tehtävän aiheuttamat paineet

eivät tunnu niin suurilta vaan rooli tuntuu luontevalta ja omalta. On myös tunnettava

ja myönnettävä omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Hänen kuitenkaan ei kuitenkaan

sovi sooloilla tai sortua omavaltaisuuteen, edes sen takia, että hänellä on oma käsitys

siitä, miten työ pitäisi tehdä. Sopimukset ja pelisäännöt ovat yhtä lailla tarkoitetut

110 Salmi 2001, 134, 135.

111 Klemola & Lajunen 2001, 80, 81.

30

hänelle kuin hänen johdettavilleen. Yhteiset tavoitteet on muistettava ja niihin on

pyrittävä sitoutumaan ja omat mieltymykset jätettävä vähemmälle.112

6.6. Palaute- ja kehityskeskustelut

Klemola ja Lajunen ovat kirjanneet työnantajan ja työntekijän oikeudet ja velvolli-

suudet. Siinä työnantajan velvollisuudeksi on sopimusten kiinnipitämisen lisäksi ase-

tettu työnjohtaminen, opastaminen ja ohjaaminen sekä palautteen antaminen. Esi-

miehen tehtäviin kuuluu antaa työntekijälle palautetta, jotta tämä pystyy arvioimaan

sen, kuinka hyvin hän on onnistunut työssään ja onko hänen työnsä laadukasta. Sa-

malla hän voi kokea, että hänen työpanoksensa on arvokas lisä työyhteisössä. Työn-

tekijän kehittymisen kannalta on hyvä saada sekä kannustavaa ja positiivista että ra-

kentavalla tavalla kriittistä ja analysoivaa palautetta, sillä työn päämäärän esillä pi-

täminen ja työntekijän jaksaminen riippuvat Klemolan ja Lajusen mukaan annetun

palautteen laadusta. Hengellisessä työssä kun ei vain omat ja työyhteisön asetettavat

tavoitteet, vaatimukset ja toiveet aiheuta riittämättömyyden tunnetta vaan myös seu-

rakuntalaisten ja yhteiskunnan, ja ne ovat loppumattomat.113 Esimies voi olla avain-

asemassa siinä, minkälainen ilmapiiri työssä on. Hän voi tukea työyhteisöä niin, että

siitä syntyy keskusteleva ja sinne syntyy toimiva palautejärjestelmä.114 Sen takia

keskusteluilla pitäisi aina järjestää aikaa.115

Esimieheltä riittävän tai ainakin melkein palautteen saaminen, on kir-

kon työolobarometrien mukaan pysynyt 50 ja 60 prosentin välissä. Verrattaessa ba-

rometreja huippuvuodet ovat olleet 2005 ja 2011.116 Tosin kehityskeskusteluja on

käyty riittävästi tai ainakin melkein riittävästi yli 60 prosentin mielestä.117 Tosin mie-

tityttää, mikä on vastaajan mielestä riittävä laadullisesti? Minulla kun ei ole koke-


113 Klemola & Lajunen 2001, 82, 83; Tolonen 2015, 115.

114 Lemmetyinen 2001, 179.

115 Vallenius 2003, 148.



31

musta kehityskeskusteluista ja kuinka laadukkaina niitä voidaan pitää, joten minun

on vain yritettävä luottaa kirjallisen aineiston kuvaukseen. Mielestäni kehityskeskus-

telu voi olla hyvä paikka myös palautteelle, joten olen sijoittanut palautteen ja kehi-

tyskeskustelun saman tarkastelun alle.

Väitöskirjassaan Salmi sijoittaa, Locken kaavion mukaan, palautteen

tehtävän johtotekijöihin. Päämäärän saavuttamisen tuloksellisuudelle on nimittäin

hyväksi se, että henkilö saa työstään palautetta, on siihen sitoutunut ja kykenee suori-

tukseen sekä se, että työ on hänelle sopivan haasteellista.118 Salmi nostaa esille Juutin

aineistoon, jossa hän toteaa, että suurimmat pulmat työyhteisöissä liittyvät muun

muassa liialliseen kiireeseen ja työyhteisön jäsenten antaman palautteen vähäisyy-

teen.119 Myös professori Pekka Ruohotien tutkimuksessa yrityksen eräs työhaluk-

kuuden määrittelevä suoritusorientoitu ilmapiiri liittyy palautteeseen.120

Kehityskeskustelu on kuitenkin paljon muuta kuin palautteen antamis-

ta. Siitä on tullut uudenlainen tapa puhua ja sopia työhön kuuluvia asioita. Se on

usein tullut käyttöön vaiheessa, jossa johtamiskoulutettava on alkanut soveltaa kurs-

silla oppimaansa. Kappalainen Virpi Koivisto avaa kehityskeskusteluhetken sisältöä

niin, että siinä ei keskustella ainoastaan työstä maksettavasta palkasta vaan myös

työn sisällöstä. Joskus näistä puhutaan jopa eri kerroilla. Kun esimies tarkastelee

tehtävänkuvausta, siihen on varattava riittävästi aikaa. Kun työkuva on molemmille,

sekä esimiehelle että johdettavalle, selvä, työ tulee näkyväksi eri osapuolille ja sitä

ajantasaistetaan tarpeen mukaan. On siis hyvä käydä se vielä läpi uudemman kerran

aika ajoin. Keskusteluissa on sitouduttava tilaisuuden puitteisiin, joten niistä on hyvä

sopia yhdessä seurakuntakohtaisesti. Tehtäväkuvauksen lisäksi keskustelun sisältöinä

otetaan esiin seurakunnan yhteinen strategia ja työlle asetetut tavoitteet: mitä työn

tekemisellä tavoitellaan ja ovatko ne lakisääteisiä, vai seurakunnan, tiimin tai yksit-

täisen työntekijän asettamia. Kirjaamisesta sovitaan ja siitä missä ja miten ne on

sovittu. Palkasta nousee esille erityisesti harkinnanvarainen palkanosa. Tämä vaatii

118 Salmi 2001, 28, 29.

119 Salmi 2001, 127.

120 Salmi 2001, 174.

32

tavoitteiden asettamista ja niiden saavuttamista. Tavoitteiden tulee kuitenkin olla

konkreettisia, selkeitä ja realistisia.121

Seurakunnat ovat erilaisia monin eri tavoin. Joskus pitää jättää aikaa

myös työn tekemiselle eikä vain siitä puhumiselle. Se vaatii ajankäytön suunnittelua

ja esimiehiltä kouluttautumista keskustelujen käymiseen ja työn johtamiseen niiden

avulla. Koivisto kertoo, että joissakin seurakunnissa käytetään niin sanottua vuosikel-

loa, joka on toisille hyviä apuvälineitä järkevällä tavalla, kun ne yhdistetään toimin-

tasuunnitelman ja toimintakertomusten kokoamisen yhteyteen.122 Myös Timo Vik-

man on artikkelissaan huolestunut esimiesasemassa olevan jaksamisesta. Varsinkin,

jos henkilö tekee sitä oman työnsä ohessa ja johdettavana on useita kymmeniä työn-

tekijöitä.123 Joissakin seurakunnissa johtavat viranhaltijat johtavat omaa työalaansa ja

toimivat joissakin asioissa muiden työalojen työntekijöiden esimiehinä. Tässä yhteis-

työ ja vuorovaikutus tulisi olla kirkkoherran kanssa kiinteä ja vastuista ja valtuutuk-

sista on sovittu.124

Myös Kiisken tutkimuksessa korostuu kehityskeskustelu, joka pitäisi

käydä vuosittain. Gävertin mielestä työalajohtaja, joka on auttamassa työnjaossa ja

kehittämällä uusia työmenetelmiä, toimii myös työhyvinvoinnin edistäjinä. Tutki-

muksessa ne esimiehet, jotka olivat kouluttautuneet alalle, pitivät johdettaviensa ke-

hityskeskusteluoikeudesta kiinni paremmin kuin ne, jotka eivät olleet ja näin pitivät

myös enemmän huolta työntekijöistä. Näissä keskusteluissa voi tulla myös esille

työntekijät ongelmat ja työnantaja ja esimiehet voivat tätä kautta ehkä paremmin

kiinnittää huomiota työntekijöiden työssä jaksamiseen vaikuttaviin kuormitustekijöi-

hin.125

Klemola ja Lajunen myös toteavat, että työyhteisön ja henkilöstöjohta-

misen lähtökohtana on esimiehen ja johdettavan välinen keskusteluyhteys, jonka

tulee olla avoin ja luottamuksellinen. Tavoitteista ja toteutumiskeinoista on keskus-

teltava säännöllisesti ja asioita, jotka koskettavat päivittäistä työtä, on syytä pohtia

121 Koivisto 2011, 14, 15; Korolainen 2003, 280.

122 Koivisto 2011, 15.

123 Vikman 2011, 36; Ks. myös Järvinen 2013, 13.

124 Lemmetyinen 2001, 181.

125 Kiiski 2013, 57, 58, 59, 106, 110; Ks. myös Vikman 2011, 36.

33

heti eikä siirtää niitä hamaan tulevaisuuteen. Se ei ole oikein hyvää henkilöstöpoli-

tiikkaa. Yhteiset tavoitteet asetetaan yleensä kehityskeskusteluissa ja näissä myös

keskustelun ja kirjallisenkin eräänlaisen raportoinnin avulla pyritään tarkistamaan

niiden toteutumisen tilanne. Samalla voidaan pohtia yhdessä, miten niihin voisi pääs-

tä entistä paremmin.126

6.7. Sovittelukyky

Ristiriitojen sovittelukyky on mielestäni kaksitahoinen asia. Koska olemme ihmisiä,

olimme sitten johtajia tai johdettavia, syntyy joistakin asioista väkisinkin ristiriitoja

jo senkin vuoksi, koska ajattelemme eri tavalla. Vuonna 2011 kirkon työolobaromet-

rissa ristiriidat esimiesten ja johdettavien välillä oli pysynyt ennallaan.127 Verrattaessa

valtakunnalliseen barometriin kirkon ala on kuitenkin vielä työpaikka, jossa on

enemmän ristiriitoja eri ryhmittymien välillä ja näin on myös esimiesten ja työnteki-

jöiden suhteen.128 Varsinkin seurakunnan ollessa muutoksessa, on usein esimiehenkin

työ samalla muuttuvassa olotilassa. Tämä aiheuttaa esimiehelle myös eräänlaisen

kriisin, jonka hänen on työstettävä ensin itse, ennen kuin hän voi johtaa muutosta ja

ottaa muut siihen mukaan. Tämä edellyttää muutosjohtamista, joka yksi keskeinen

johtamisen osa-alue. Siinä luodaan uusia yhteyksiä organisaation ja ympäristön välil-

le sekä autetaan organisaatiota uusiutumaan ja kehittymään.129 Kun sitten esimiehen

pitäisi alkaa sovitella, jos hänellä on vieläpä itsellään ristiriitoja jonkun osapuolen

kanssa, tuntuu tehtävä mahdottomalta. Kuitenkin tilastollisesti parannusta on tapah-

tunut aikojen saatossa. Kokemus, että esimies pystyy sovittelemaan, on barometreja

vertailtaessa parhaimmillaan ollut 50 prosentin yläpuolella.130

126 Klemola & Lajunen 2001, 90–91.


128 Kirkon työolobarometri 2009 2010, 38–40.

129 Totro 2001, 124b; Aro 2003, 292, 293.


34

Kiinnostavaa olisi kuitenkin tietää, kuinka kokemus ristiriidoista on

muuttunut rakennemuutoksen johdosta. Vuoden 2009 kirkon työolobarometrissa kävi

esille, että rakennemuutosseurakunnissa esimiesten ja johdettavien välisiä ristiriitoja

ei esiintynyt niin paljon kun ei-rakennemuutosseurakunnissa.131 Onko esimerkiksi

esimiehen ja työntekijän välinen ristiriita siirtynyt työntekijöiden ja henkilöstön vä-

liseksi? Tulihan vuoden 2009 barometrissa esille myös se, että niissä seurakunnissa,

joissa rakennemuutos oli tehty, koettiin, että työtä koskeva päätöksenteko oli myös

siirtynyt kauemmaksi työpaikalta.132

Työilmapiiri on ristiriitojen kannalta tärkeä seikka. Salmen väitöskirjas-

sa johto ja sosiaaliset suhteet sijoittuvat työilmapiiriä tarkasteltaessa kärkipäähän.

Seuraavat ovat rakennetekijät ja työlle asetetut vaatimukset. Ristiriitojen osalta suu-

rin osa vastaajista oli sitä mieltä, että ristiriitoja usein peitellään eikä niistä puhuta

avoimesti.133 Kirkkoherrat ovat myös kyvyttömiä havaitsemaan ongelmia, joka ei ole

vain seurakunnallinen ongelma. Monilla johtajilla on vaikeuksia arvioida realistista

omakuvaa ja havainnoida ja aistia työyhteisössä vallitsevaa ilmapiiri. Monet johtajat

uskovat olevansa ihmistaidoissaan ja joustavuudessaan parempia kuin johdettavista

tuntuu. Tämä tuo taas sen ongelman, että kirkkoherrat, ja yleensä esimiehet, ovat

avainasemassa työilmapiiriä muodostaessa. Olisi siis tärkeää, että kirkkoherra kyke-

nisi havaitsemaan työyhteisönsä tilan ja ymmärtää siihen vaikuttavat lainalaisuudet.

Salmen mukaa tätä voisi lisätä koulutuksen, työnohjauksen ja ulkopuolisen konsult-

tien avulla ja oikeasuuntainen toimenpide on ollut järjestää johtamiskoulutusta ja

soveltuvuustutkimus tuleville kirkkoherroille.134

Erimielisyydet ovat myös osatekijänä henkisessä rasituksessa. Salmen

väitöskirjassa keskiarvojen mukaan kirkkoherran ja työntekijän välinen suhde ja eri-

mielisyys sijoittuivat 14. sijalle 20 väittämän joukossa. Salmi jakoi väittämät neljään

osatekijään, joista Sosiaaliset suhteet työpaikalla osioon, tämä väite sijoittui heti en-

simmäiseksi. Tämä ryhmä aiheutti toisiksi vähiten psyykkistä rasitusta työntekijöille.

Työntekijät arvioivat myös omaa personallista sopivuuttaan työhönsä. Henkilöstö-

ryhmistä kirkkoherroja haittasi vähemmän omasta sopimattomuudesta nykyiseen



133 Salmi 2001, 76, 116, 117.

134 Salmi 2001, 123, 124; Tolonen 2015, 112.

35

työhönsä johtuva rasitus ja eniten nuoriso-ohjaajia. Kutsumuksella oli myös oma

vaikutuksensa rasitukseen.135

Työmotivaation arvostusmotivaation tasoa mitattaessa Salmi on ottanut

erääksi muuttujaksi sosiaalisen kohoamisen ja vaikutusvallan. Siinä työntekijät ta-

voittelevat maineen, tunnetuksi tulemisen, vallan ja johtajuuden avulla arvostusta ja

se on heitä motivoiva tekijä. Toisen seikan Salmi nosti hyvän työilmapiirin ja johdon

arvostamisen. Siinä taas niillä, jotka pitivät tärkeinä työntekijöiden välistä yhteistyö-

kykyä, työpaikan henkistä ilmapiiriä, esimiehen johtamistaitoa, miellyttäviä työtove-

reita, esimiehen arvostusta sekä työjaon selkeyttä, oli korkeampi arvostusmotivaa-

tio.136

Juha Kauppinen toteaa Raimo Turusen toimittamassa kirjassa Johtami-

nen seurakunnassa, että kriisitilanteessa ratkaisu löytyy johtajan avulla. Johtajan on

otettava vastuu kriisin solmujen avaamisesta, kun ongelma on havaittu ja tunnustettu.

Kauppinen esittää kaksiosaista lähestymistapaa. Ensin keskustellaan asianomaisten

kanssa ongelmasta rakentavassa hengessä. Kuuleminen auttaa esimiestä hahmotta-

maan tilanne mahdollisimman tasapuolisesti. Etukäteen laadittu keskustelukaavio

vähentää Kauppisen mukaan asenteellisuutta ja ennakkoluuloisuutta. Olisi myös pa-

rempi, jos ongelmakohdat nivotaan laajempaan kokonaisuuteen.137

Toinen vaihe on kokoava. Siinä kaikki osapuolet tulevat yhteiseen kes-

kusteluun. Esimies esittelee yhteenvedon käydyistä keskusteluista johdettavien kans-

sa ja esittää ratkaisuvaihtoehdot. Jos kriisi on muhinut yhteisössä pidempään, on joh-

tajan, ja myös johdettavien, asennoiduttava siihen, että on turha odottaa nopeita muu-

toksia. On vain tyydyttävä iloitsemaan pienistä edistymisaskeleista.138

Totro toteaa myös, että esimies joutuu, jo roolinsa takia, oikeastaan jat-

kuvasti elämään ristiriitojen keskellä. Johtaja joutuu vastaanottamaan johdettavien ja

johdon väliset, ja joskus johdettavien keskinäisetkin, eriävät näkemykset ja odotuk-

set, johon kuuluu tunteiden kirjo: kritiikki, pettymys, ärtymys, katkeruus, kiitollisuus

ja tyytyväisyys. Hän on siis monen tunteen ja vetoomuksen kohde. Johtaja tarvitsee-

135 Salmi 2001, 143, 145, 147, 148.

136 Salmi 2001, 165, 166.

137 Kauppinen 2001, 70–71.

138 Kauppinen 2001, 71; Tolonen 2015, 114.

36

kin kykyä vastaanottaa, tunnistaa, työstää, säilöä ja palauttaa vastaantulevat ongel-

mat, ristiriidat ja tunteet. Nämä ovat samat kuin tavallisessa psykoterapiassa tai sie-

lunhoidollisessa toiminnassa. Johtaja tarjoaa vain itsessään samaistumismallin siitä,

että asioita voidaan käsitellä ja työntekijä voi kokea saavansa saman kyvyn, mikä

johtajalla on. Johtaja toimii siis eräänlaisena kehitysobjektina.139

Teoksessa Esimiestyö ongelmatilanteissa työyhteisökonsultti Pekka

Järvinen toteaa, että työyhteisöissä vaikuttavat työyhteisödynamiikan lait. Siinä on

kaksi erilaista, usein vastakkaista, maailmaa: työn maailma ja sisäinen maailma.

Työn maailma pureutuu vain yhteisön perustehtävän hoitamiseen, joka edellyttää

tietoista, järkiperäistä ja tavoitteellista toimintaa, itsenäistä ajattelua ja yhteistyötä. Se

perustuu työhön liittyviin realiteetteihin ja vaatii pitkäjänteisyyttä, turhautumien sie-

toa, aikuismaista ja yksilövastuullista toimintaa sekä ponnistelua, oppimista ja kehit-

tymistä. Tässä maailmassa työroolit ja työnjako ovat keskeisiä. Sisäisessä maailmas-

sa taas toiminnan keskipisteenä on aivan jokin muu kuin yhteinen työtehtävä ja sitä

ei välttämättä edes tiedosteta vaan se on irrationaalista ja usein spontaania. Se edel-

lyttää alistumista ryhmän tahdolle ja itsenäisyydestä luopumista eikä näin edellytä

ponnistelua, oppimista tai kehittymistä. Sisäisessä maailmassa usein asiat perustuvat

kuulopuheisiin, uskomuksiin, mielikuviin ja tunteisiin ja henkilökohtaiset asiat ja

ihmissuhteet ovat keskeisiä. Työ on myös lyhytjänteistä ja turhautumisen sietokyn-

nys on matalalla ja asioissa toimitaan lapsenomaisesti ja anonyymisti. Sisäisessä

maailmassa siis vaikuttavat muun muassa ihmissuhdekysymykset, henkilökemia ja

yhteisön perustehtävään kuulumattomat toiminnot. Työn sisältö riippuu siitä, kumpi

maailma on päällimmäisenä työyhteisön toiminnassa.140

Järvinen toteaa, että toteuttaakseen saamansa tehtävän, ryhmän on otet-

tava huomioon ja oltava kiinnostunut, vallitsevasta todellisuudesta, esimerkiksi työ-

hön käytettävästä ajasta, henkilöstöresursseista, tiedoista, taidoista ja osaamisesta,

työympäristön tarjoamista rajoista ja mahdollisuuksista sekä työn kohteen, asiakkai-

den, seurakuntalaisten, asukkaiden, odotuksista ja toiveista. Työ edellyttää myös jär-

kiperäistä ajattelua, päättelyä, päätöksentekokykyä ja yhteistyötä. Lisäksi yhteistyö-

projektit ja asiantuntijatiimit voivat vaatia pitkäjänteistä suhtautumista sen kaikilta

139 Totro 2001a, 48–51.

140 Järvinen 2011, 31; Kauppinen 2001, 71.

37

jäseniltä. Ennen kaikkea ryhmien on oltava tietoisia ja riittävän yksimielisiä tehtäväs-

tään.141

Tehtävän tiedostaminen ja yksimielisyyden lisäksi ryhmän rakenne

tulee olla riittävän selkeä ja yksinkertainen, jotta jäsenet tietävät, miten toimia. Jokai-

sen on tiedettävä asemansa ja toisten työroolit, tehtävät ja vastuualueet. Se, että ryh-

mä on välillä sisäisessä maailmassa, ei haittaa, jos se jää vain lyhytaikaiseksi. Huu-

lenheitto ja hauskanpito eivät aina ole pahasta, vaan se voi vain kiinteyttää työryh-

mää. Myös ryhmän riippuvuussuhde johtajastaan on merkittävä. Ajattelu, että koko

sen toiminta riippuu täysin johtajasta, ei aina pidä paikkaansa. Riippuvaisuus vain

aiheuttaa sen, että kun johtaja ei olekaan sellainen kun ryhmä haluaisi, ryhmä voi

kokea itsensä kyvyttömäksi toimimaan.142

Klemolan ja Lajusen näkemys on, että henkilöstöjohtaminen on myös

ryhmäjohtamista ja sen takia on tärkeää, että esimies ymmärtää, miten ihmiset käyt-

täytyvät ryhmässä. Häneltä odotetaan taitoa ratkaista ryhmässä ilmenevät ongelmat

sekä kykyä saada ryhmä toimimaan hyvässä yhteishengessä. Jos tätä ei tapahdu, syn-

tyy ongelmatilanteita. Erilaiset ajatukset työstä, toimintatavat ja luonteet on saatava

yhteistyöhön keskenään, varsinkin tiimityöskentelyssä, ja erilaisuus on nähtävä voi-

mavarana, jossa ryhmän jäsenten kyvyt ja tapa hahmottaa asioita voidaan hyödyntää.

Jotta tämä tapahtuisi parhaalla mahdollisella tavalla ja työntekijä tuntisi myös itsensä

arvostetuksi, olisi johtajan löydettävä keinä tämän toteutumiselle. Toisinaan työnteki-

jöiden ja työpaikan edut joutuvat ristiriitaan ja esimiehen halu välttää konflikteja

saattaa johtaa ratkaisuihin, jotka poikkeavat yhteisestä sovitusta linjasta. Ne voivat

tosin suuntautua siihen, mitä työntekijät toivovat mutta pidemmän päälle tämä vain

vaikeuttaa päätöksentekoa ja herättää myös epäluottamusta. Esimiehen onkin oltava

johdonmukainen ratkaisuja tehtäessä ja näin luoda perusta pitkäjänteiselle ja luotta-

musta herättävälle päätöksenteolle. Hänellä on myös oltava kokonaiskuva päätösten

vaikutuksista.143

Eräs ristiriitatilanteen muoto on henkinen väkivalta. Kiiski määrittelee

tutkimuksessaan sen työyhteisön jäseneen kohdistetuksi eristämiseksi, työn mitätöi-

141 Järvinen 2011, 32.

142 Järvinen 2011, 32–34.

143 Klemola & Lajunen 2001, 85, 86.

38

miseksi, uhkailuksi, selän takana puhumiseksi tai muuksi painostukseksi.144 Diako-

niatyöntekijöiden kohdalla suurin aiheuttaja näyttää olevan työtoverit ja sitten vasta

asiakkaat. Myös esimiesten suunnalta tapahtuvaa epäasiallista kohtelua oli kokenut

yksi kolmasosa työntekijöistä.145 Myös Kirkon Akateemisten jäsenkyselyssä 28 pro-

senttia vastaajista oli kokenut viimeisen 12 kuukauden aikana esimiehen tai työtove-

rin taholta tullutta epäasiallista kohtelua tai kiusaamista. Tämä oli enemmän kuin

asiakkaan tai seurakuntalaisten taholta, joka oli 11 prosenttia.146

Ongelmatilanteissa esimiehen onkin säilytettävä objektiivisuutensa,

vaikka olisikin itse osallinen tilanteeseen. Olennaisinta on puhua asioista, puuttua

vaikeuksiin välittömästi ja kuulla kaikkia osapuolia tasapuolisesti. Tarvittaessa on

käytettävä ulkopuolista apua, kuten työyhteisökonsulttia tai ylempää esimiestä. Esi-

mies tosin voi itsekin syyllistyä epäasialliseen menettelyyn, vetäytyä omiin oloihinsa

ja vältellä vaikeita asioita ja henkilöitä tai pantata asiapapereita tai siirtää töitään

muiden hoidettavaksi, ja tällä tavoin vain pahentaa asioita. Samoin esimies voi kokea

työyhteisön uhkaavaksi häntä kohtaan. Yhteisö voi esimerkiksi kostaa ikävät päätök-

set esimiehelle ja panna vahingon kiertämään. Tällöin ulkopuolinen pystyy toimi-

maan objektiivisemmin asiassa ohjaamalla keskustelua oikeaan suuntaan ja auttamal-

la yhteisöä keskittymään olennaisiin kysymyksiin.147 Muutoksissa onkin hankkeiden

onnistuminen usein kiinni siitä, miten esimies kuuntelee ja on yhteydessä johdetta-

viinsa.148

144 Kiiski 2013, 63, 107.

145 Kiiski 2013, 64.

146 Junni 2017, 7.

147 Klemola & Lajunen 2001, 92–93.

148 Aro, 2003, 295.

39

7. Esimies ja johtajuus

Seurakuntatyöllä on siis oma erityisluonteensa työn lähtökohtien ja päämäärien

vuoksi. Teologian tohtori Ilkka Kantola muistuttaa, että seurakunta on olemukseltaan

uskon ja rakkauden yhteisö ja on pidettävä mielessään sen tehtävä. Johtajan työkuva

on hallinnointi, työyhteisön ja seurakuntalaisten johtaminen. On osattava erottaa työn

eri puolet toisistaan, koska kukin tehtävä on erilainen. Niissä tarvitaan siis erilaista

ymmärrystä ja osaamista. Esimerkiksi seurat johdetaan eri tavalla kuin seurakunta-

neuvoston kokous tai keskustelu johdettavan kanssa on eriluonteinen kuin rukous ja

yksityinen rippi.149 Vaikkakin viimeksi mainituissa esimerkeissä voi keskustelu mie-

lestäni olla yhtä lailla sielunhoidollinen. Johtajuudessa kysymys on siis viime kädes-

sä kohderyhmästä, ketä johdetaan.

Klemola ja Lajunen tuovat esiin sen seikan, että seurakunnassa työnan-

tajan oikeutta käyttävät useat tahot ja näin esimiehen ja työnantajan roolit saattavat

hämärtyä. Kirkkoherra johtaa yleensä seurakunnan hengellistä elämää, taloutta ta-

louspäällikkö tai -johtaja, virkaehtosopimusta soveltavat ja palkkaneuvotteluissa mu-

kana ovat palkka-asiamies ja kirkon sopimusvaltuuskunnan edustajat, tuomiokapituli

on esimiesasemassa papistoa koskevissa asioissa ja työnantaja-päätöksentekoon osal-

listuvat luottamuselimet, kirkkoneuvosto ja -valtuusto. Hallinto ja päätöksenteko

ovat siis aika hajanaisia ja moniportaisia mutta silti henkilöstöjohtaminen kuuluu

seurakunnankin työpaikoille. Esimiesasema ja työnantajarooli eivät merkitse autori-

tääristä ja yksinvaltaista vallankäyttöä vaan sen ymmärtämistä, että kullakin työssä

olijalla on oikeuksia ja velvollisuuksia. Esimiehen tulee huolehtia ja ottaa vastuuta

henkilöstöstä ja työntekijältä odotetaan, että hän ymmärtää työnantajan antaman

työn, vastaavan toimintaresursseista ja kantavan juridisen vastuun toiminnastaan.

Esimiehen tulee kuunnella ja ottaa työntekijät mukaan työasioita koskeviin päätök-

siin.150

Pentti Huhtinen toteaa, että kirkon kulttuuri on syntynyt vuosisatojen

aikana ja se näkyy kielessä, kokoontumistavassa ja organisaation käyttäytymisestä

149 Kantola 2001, 13–14.

150 Klemola & Lajunen 2001, 84; Turunen & Poutiainen 2003, 15–16; Juntunen & Räisänen, 2015, 28.

40

esimiehiin ja työntekijäryhmiin ja se näkyy myös joidenkin työntekijöiden käyttäy-

tymisestä. Kulttuuriin on vaikuttanut osittain kirjoitetut säännöt, sopimukset ja muut

dokumentit ja perustuksena ovat vielä myös kirkon perinne, järjestysmuoto ja Raa-

mattu. Paikallisesti organisaatiokulttuuri on paljon riippuvainen johtajasta ja hänen

tavastaan johtaa. Johtajan tärkein tehtävä onkin vaikuttaa yhteisön kulttuuriin vaikka

kulttuuri usein kontrolloikin myös häntä.151

Kaikissa yhteisöllisissä yhteisöissä riippuvuus toisista on myös eräs

seikka, joka vaikuttaa yhteisön toimintaan. Tämä esiintyy varsinkin kriiseissä. Se voi

olla lapsenomaista epäitsenäisyyttä tai kypsää sitoutumista yhteisöön, esimiehiin,

asiantuntijoihin ja päättäjiin. Johtamisessa tämä on myös yksi kompastuskivistä.

Usein riippuvuus kohdistuu nimittäin esimieheen. Se, miten hän käsittelee yksilön ja

yhteisön keskinäisriippuvuutta, on merkittävä vaikutus henkilöstön ammatilliseen

kasvuun estämällä tai tukemalla sitä. Hän toimii siis eräänlaisena kehitysobjektina.152

Seurakunnassa johtajuus on henkilöitynyt piispoihin ja kirkkoherroihin.

Piispa on pastoraalisen johtajuuden eli paimenviran symboli, jonka piispanviran tun-

nusmerkit ovat paimen ja sauva.153 Emerituspiispa Juha Pihkala kirjassaan Piispa

kuvaa piispan suhdetta pappiin esimiessuhteeksi siltä osin, kun tehtävä liittyy pap-

peuteen. Toki tuomiokapitulissa on muitakin esimiesasemassa olevia; näitä ovat

muun muassa hiippakuntadekaani, joka on toiminnallisten sihteereiden esimies ja

lakimiesassessori, joka on taas tuomiokapitulin toimistohenkilökunnan esimies. Piis-

pan johtajuus on kuitenkin periytynyt jo kirkon apostoliselta ajalta ja on hengellisyy-

den johtajuuden symboli ja paikallisen julkisoikeudellisen yhteisön, hiippakunnan,

johtava viranomainen. Piispalla ei kuitenkaan ole koko kirkossa maallista esimiestä,

koska arkkipiispallekaan tätä tehtävää ei ole asetettu.154

Johtajuus yhdistetään Suomen evankelis-luterilaisessa kirkossa myös

kirkkoherraan, jolle kuuluvat sekä hallinnolliset tehtävät että esimiesasema ja vastuu

seurakunnan toiminnasta. Kun tarkastelee itse johtamisen sisältöä, johtajuus onkin

asetettava laajempiin yhteyksiin. Tärkein tehtävä on Huhtisen mukaan yhteisöllisyys.

151 Huhtinen 2001, 33.

152 Huhtinen 2001, 40.

153 Huhtinen 2001, 43.

154 Pihkala 2007, 36, 87. Mutta on muistettava sanonta, että ”on se Herra herrallakin”. Viimekädessä

Piispa on vastuussa Luojallensa.

41

Johtajan rooli on toki tärkeä, mutta lopullinen vastuu seurakunnan toiminnasta on

yhteinen. Yhteisvastuu tuo parempaa menestystä yhteisöön. Huhtisen mukaan pai-

menviran tarkastelua on lavennettava hallinnon tai esimiehen tehtävistä tilanteisiin,

jossa pastoraalinen johtajuus toteutuu ja ne kuuluvat ihmisen jokapäiväiseen elä-

mään.155 Pastori Juha Muilun mukaan hyvään johtamiseen kuuluu onnistunut suun-

nittelu, jossa otetaan huomioon työyhteisön yhteistoiminnan kehittäminen ja ilmapiiri

ja lisäksi otetaan huomioon talouden lainalaisuudet. Samalla se kokoaa työntekijä-

ryhmät toteuttamaan yhteistä perustehtävää.156

Klemolan ja Lajusen mukaan jokainen voi opetella henkilöstöjohtamis-

ta ja tässä taidossa voi myös kehittyä. Esimiehen tulee ihmisten johtamisessa olla

samaan aikaan vahva ja herkkä. Hänen tulee olla jämäkkä ja pysyä päätöksissä ja

lupauksissa. Jotta yhteiset tavoitteet saavutetaan, työntekijät tarvitsevat esimieheltään

tukea ja toiminnan tulee olla sellainen, jotta työntekijät kokevat, että esimieheen voi

luottaa. Esimies motivoi ja kannustaa sekä sparraa ja valmentaa johdettaviaan. On

tilanteita, joissa esimiehen tukea tarvitaan enemmän ja toisinaan hän voi antaa vain

taustatukea. Asiat on arvioitava tilannekohtaisesti. Ihanteellista olisi, jos työntekijät

työskentelisivät itsenäisesti, ryhmässä ja tiedostaen toimintamahdollisuutensa ja työn

tavoitteet.157

Vaikka seurakunnat erottuvat toisista työpaikoista erityispiirteitensä ta-

kia, niitäkin koskevat normaalit työyhteisön ja henkilöstöjohtamisen lait, joihin sisäl-

tyy työskentelymalleja ja organisatorisia rakenteita. Työn sisältö riippuu siitä, minkä-

lainen on toimintaympäristö ja sen asetetut tavoitteet ja joissakin tapauksissa koroste-

taan työntekijöiden itsenäistä työskentelyä ja päätöksentekokykyä. Esimies voi jou-

tua toimimaan eri rooleissa, unohtamatta sitä, että hän on johtaja ja työnantajan edus-

taja. Hänellä on siis oma rooli ja johtamisvastuu kuuluu hänelle. Yksi seikka on vas-

tuu työntekijöistä ja, että hän on tehnyt selväksi, mitä työntekijältä odotetaan hänen

työpanoksenaan.158

Seurakunta julkisyhteisönä on taipuvainen byrokraattiseen hallintoon,

jossa osa menettelystä kuuluu asiaan ja jotkut asiat vaativat määräaikoja ja valmiste-

155 Huhtinen 2001, 43–44.

156 Muilu 2001, 154.



42

lua. Joskus asioiden loppuunsaattaminen toiminnan tasolle tuntuukin tällöin jäykältä

ja hitaalta ja sen takia esimiesasemassa toimivan on huomioitava, että hänellä on

vastuu asioiden etenemisestä ja sen hän voi tehdä omalla toiminnallaan. Tiedottami-

nen on hyvä väline pitää työntekijät asian tasalla käsittelyn eri vaiheissa. Ja vaikka

tuntuisikin, ettei olisi mitään uutta kerrottava, on hyvä pitää tilannekatsaus. Epätie-

toisuus synnyttää huhuja ja epäluuloja siitä, että asioita salataan.159 Tämä kuuluu

myös työpaikkademokratiaan.160

Giffort ja Elisabet Pinchotin mukaan byrokratiaa hallitaan yhtenäisillä,

kirjallisilla säännöillä ja toimintaperiaatteilla, joita laativat johto ja hallintoelimet.

Siinä tulee käydä myös esille niin sanottu käskytyshierarkia mutta täytyy myös osoit-

taa kenellä on vastuu. Byrokratian johtaja esimerkiksi vastaa johdettavansa tekemi-

sistä ja näin hänellä on oikeus antaa määräyksiä, joita on noudatettava. Johdettavan

ei tulisi siis ajatella, mikä on oikein tai mitä hänen kuuluisi tehdä vaan hänen tulisi

noudattaa esimiehensä käskyjä. Esimiehellä on, kun on kyse asiantuntijayhteisöstä,

Reijo Maunulan mukaan, mielenkiintoinen työkenttä, jonka työntekijöillä on koros-

tunut itsetunto ja yksilöllisyyden tarve. Joskus se näkyy tekemisen vapautena ja sään-

töjen noudattamattomuutena. Yhteisön tuloksellisuus edellyttää sitä, että esimies

tunnistaa luovuuden esteet ja poistaa ne. On siis totta, että työntekijän oma persoona

on seurakunnassakin työn voimavara. Voimakkaat persoonat voivat kuitenkin ohjata

työskentelyä työntekijän näkemyksen suuntaan unohtaen yhteisen päämäärän ja ta-

voitteet. Esimiehen on siis myös kyettävä tuomaan selkeästi esiin ne edut ja tavoit-

teet, mihin työntekijöiden oletetaan sitoutuvan työssään ja millä keinoilla ne on tar-

koitus saavuttaa.161 Seurakunnan työssä toisaalta tarvitaan tietynlaista byrokratiaa,

mutta toiminnan turvaamiseksi esimies voi joutua antamaan tiettyjä vapauksia, koska

seurakunta on eräänlainen asiantuntijayhteisö. Näyttää siis siltä, että seurakunta on

muihin työyhteisöihin verrattuna tämänkin takia esimiehelle vaativa työyhteisö.

Koska esimiehen vastuulla on myös antaa henkilöstölleen koulutusta,

uusi työntekijä on perehdytettävä tehtäviinsä ja työyhteisöönsä osana järjestettävää

koulutusta. Tämän koulutuksen tehtävänä on antaa henkilölle apuvälineitä työn suo-

rittamiseen. Kun työntekijällä on tiedot työyhteisön toimintatavoista, säännöistä ja


160 Korolainen 2003, 275.


43

oman työnsä tavoitteista, on myöhempi esimiestyö helpommin suorittaa.162 Asetettu-

jen tavoitteiden avulla esimies arvioi työntekijän työtä. Hänen tulee kyetä keskuste-

lemalla ohjaamaan työntekijän työtä haluttuun suuntaan. Ongelmia syntyy silloin,

kun esimies ja työtekijä näkevät tavoitteet ja työsuoritukset eri tavoin ja työntekijä ei

kehotuksista huolimatta muuta työskentelytapaansa. Siitä seuraa usein kirjallinen

varoitus, johon esimies voi vedota, jos asia riitautuu.163

7.1. Henki ja johtajuus

Kotka-Kymin seurakuntayhtymän hallintojohtaja Jorma Korpelan mielestä johtajuu-

desta on hyvä keskustella. Kirjassa Työ ja henki hän kertoo piispa Tapio Luoman

pitämästä aloituspuheesta eräässä kirkkoherrojen kokouksessa, jossa Luoma korostaa

hengellisen johtajuuden nousevan hengellisestä elämästä. Jokaisella on oma tapansa

hoitaa hengellisyyttään: rukoilemisella, Raamatun luona hiljentymisellä tai muulla

tavalla. Yhdessä kokoontumisella vaalitaan hengellisen elämän ulottuvuuksia juma-

lanpalveluksessa ja hartauksissa. Johtajalle on tärkeää muistaa hengellisen elämän

ulottuvuus, koska hänen tulee muistaa oma roolinsa ja tehtävänsä.164 Samassa kirjas-

sa Henri Järvinen ehdottaa ignaattiaanisen spiritualiteetin165 näkökulman käyttämistä,

koska se sopii hänen mielestään työelämän kysymyksiin juuri siksi, että se ei erottele

esimiestä ja johdettavaa, vaan kunnioittaa kaikkia osapuolia.166 Joskus esimiehen on

jouduttava myös pohtimaan omaa hengellisyyttään ja etsimään ratkaisuja, millä ta-

valla tämä yksilöllinen kokemus tulisi rakentavalla tavalla osaksi työpaikan toimin-

taa.167 Tämä seikka on myös osa työsuojelua ja sen yhteistoimintaa, jonka avulla

työnantajat ja -tekijät pyrkivät edistämään työpaikan turvallisuutta ja terveellisyyttä.

Nimenomaan henkinen työsuojelu on suuri haaste esimiehille,168 vaikka onkin itses-

162 Klemola & Lajunen 2001, 91; ks. myös Räty 2012, 15.

163 Klemola & Lajunen 2001, 93; Pirttimaa 2015, 103.

164 Korpela 2015, 102.

165 Ignaattiaaninen spiritualiteetti on yksi hengellisyyden muoto, joka perustuu Ignatius de Loyolan

hengellisiin kokemuksiin ja ajatuksiin. Hiljainen tila. Luettu 8.11.2017.

166 Järvinen 2015, 48.

167 Kanerva & Tanska 2015, 9.

44

tään selvää oikeastaan, että esimies työpaikkaspiritualiteetin ansiosta saa hengelli-

syydestä työhönsä ja elämäänsä voimia vain hoitamalla hengellistä elämäänsä.169

Metropoliitta Ambrosiuksen, Henrikki Tikkasen ja Timo Kietäväisen

kirjassa Henkinen johtajuus tuodaan esille huoli suomalaisen johtajuuden nykytilasta,

jota he kutsuvat kirjassaan, tosin ironisessa hengessä, johtajuuden kuolemansairau-

deksi. He nostivat esiin vuoden 2007 Sosiaali- ja terveysministeriön kyselyn, jossa

yhdeksän kymmenestä oli sitä mieltä, että heidän esimiehensä tulisi mennä ihmis-

suhdekursseille ja kaksi kolmannesta taas olisi valmiita menemään itse kursseille,

jotta voisivat kehittää taitojaan johdettavana. Syy molemmissa oli se, että vastaajat

kokivat heidän työyhteisössään olevat vuorovaikutustaidot puutteellisiksi. Haasteeksi

on koettu työelämän vetovoima ja työssä jaksaminen ja sen parantaminen ihan kan-

sallisella tasolla.170

Kirjoittajien mukaan henkistä johtajuutta tarvitaan kaikilla aloilla ja

tasoilla, eikä vain seurakunnissa. Se ei ole mikään -ismi, niin kuin monet johtamis-

oppiteollisuuden tuotteet, mutta se voi olla keino myös edistää organisaatioiden kes-

tävää menestystä. Nykyisissä muodikkaissa organisaatioissa ei välttämättä noudateta

perinteistä johtajan ja johdettavan välillä olevaa kaavaa. Jossakin tilanteessa toimiva

johtaja voi ollakin toisessa tilanteessa johdettava ja suurinkin johtaja raportoi tekemi-

sistään jollekin. Asiantuntijaorganisaatioissa yrityksen arvokkain henkilö voikin olla

joku muu kuin korkein esimiesasemassa oleva. Arkipäivän sankareiden muodollisen

vallan rajallisuus ei merkitse sitä, että henkilö ei tuntuisikaan kovin tärkeältä.171

Kirjoittajat listasivat kymmenen kohtaa, jotka he nimesivät johtajuuden

kuolemansairauden näkyvimmiksi oireiksi. Nämä liittyvät johtajan persoonaan ja

henkilökohtaiseen toimintaan, mutta ovat samalla tekijöitä, jotka leimaavat koko

organisaatiota ja sen kulttuuria. Oireiksi nimettiin seuraavat asiat: ulkoa ohjautuvuus,

pinnallisuus tai teknisyys, heikko erilaisuuden sietokyky, konsensusperinne, näen-

näissuorittaminen, johon liittyy usein kiire, kaikkivoipaisuus, puutteellinen itsensä

168 Korolainen 2003, 277; Tolonen 2015, 110, 117, 118.

169 Tanska 2015, 146, 147.

170 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 7, 8, 15.

171 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 20, 28.

45

kehittäminen, kyynisyys, johon on liitetty kateus, jaettujen arvojen puute ja vii-

meiseksi lyhytnäköisyys.172

Ulkoaohjattavuudella kirjoittajat tarkoittavat sitä, että johtamiskulttuu-

rissa ylikorostetaan mitattavuutta, arvioitavuutta ja ulkoisia arviointiperusteita. Ne

eivät sinänsä ole ongelmallisia, jollei johtaja tunnista toiminnastaan henkistä ulottu-

vuutta. Mitattavina lisäksi pitää olla oikeita asioita ja niitä tulee mitata oikeilla mitta-

reilla ja tuloksia pitää myös tulkita oikein. Ei riitä, että mitataan vain objektiivisesti

havaittavia seikkoja, kuten yrityksen kasvua, kannattavuutta, uusien patenttien mää-

rää tai tuottavuutta, vaan tulee myös huomioida esimerkiksi yksilöiden kehittymistä,

työntekijöiden työssä viihtymistä, jaksamista, sitoutumista sekä yrityksen yhteishen-

keä. Viimeksi mainitut asiat ovat arvokkaita, ellei jopa arvokkaampia, tekijöitä työn

tuloksellisuudessa. Pinnalliset arvioinnit ovat opittuja ominaisuuksia, joita korostaa

vielä tulosohjaus palkitsemisjärjestelmineen. Kasvun ja kannattavuuden tavoittelu

usein kuitenkin syrjäyttää henkiset arvot ja hyvinvoinnin joka vaikuttaa sekä johtajiin

että johdettaviin. Lisäksi se lisää ahneutta. Kirjoittajat väittävät, että oikeampi suh-

tautuminen on kriittisempi, mutta rakentavampi. Kaikki palaute ei ole yhtä arvokasta

ja on tunnistettava lisäksi aidosti arvokas ulkoinen palaute, joka on apuna kun aletaan

kehittää rakentavasti omaa ajattelua ja toimintaa. 360 asteen esimiesarvioinnit tai

kehityskeskustelut palautteineen eivät merkitse mitään, ellei niitä osata käyttää hy-

väksi henkilökohtaisissa kehittymisprosesseissa.173

Toisessa oireessa, pinnallisuudessa tai teknisyydessä, viitataan siihen,

että johtamistyö ja johtamisen välineet eivät ole ankkuroitu todella yrityksen toimin-

tamalleihin ja kulttuuriin. Puheet ovat usein eri kuin teot ja käytäntö ja joskus puheet

eivät edes liity mitenkään liiketoimintaan. Usein yrityksen johdolta puuttuu myös

todellinen näkemys yrityksen tulevaisuudesta, ja jos tavoitteita on listattu, ne tuntu-

vat näennäisiltä ja tusinatavaralta, eivätkä sytytä ja motivoi ketään. Toiminta on

täynnä rutiineja ja sidosryhmille jää toiminnasta pinnallinen maku. Johtajat kopioivat

viimeiset johtamisen välineet sisäistämättä niitä ja kutsuvat itseään hyviksi johtajiksi.

Tämä johtaa voimavarojen hukkaamiseen ja johtajan uskottavuuden romahtamiseen

172 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 21–55; Tolonen, 2015, 114.


46

kaikkien silmissä. Lisäksi johdon toiminnasta paistaa sitoutumattomuus ja suunnitte-

lemattomuus, joka liittyy heikkoon henkiseen johtamiseen.174

Kolmas ja merkittävä johtajuuden kuolemantaudin oire on heikko eri-

laisuuden sietokyky, joka usein nousee pelosta. Tämä koskee eri tasosia johtajia ja

eri johtoporrasta. Heikko johtaja etsii ympärilleen samanmielisiä. Moniarvoisuus

koetaan myrkyksi, jota pitää välttää vaikka se tosiasiassa on organisaatiolle mahdol-

lisuus, voimavara ja kehittymisen lähtökohta. Se ruokkii näkemysten moninaisuutta,

parantaa tuloksellisuutta sekä luo rikkaampaa ja vuorovaikutuksellisempaa ilmapii-

riä. Yrityksessä politikointi, nurkkakuntaisuus ja itseriittoisuus muodostavat organi-

saatiossa hengen, joka estää yhteisön uudistumisen ja kehittymisen ja johtoryhmissä

ja hallituksissa tuntuu istuvan samasta muotista valettuja ihmisiä. Moninaisuuden

puutetta selittää yhtenäiskulttuuri, joka ohjaa ryhmiä ja huono itsetunto, joka joskus

on kuvattu osaksi suomalaisuuden luonnetta. Monipuolisuus ja -arvoisuus auttavat

muun muassa innovointia, epävarmuuden sietokykyä, sitoutuneisuutta ja näin paran-

tavat jopa tuloksellisuutta.175 Totro tuo esille omassa kirjassaan, että erilaisuuden

sietokyky on organisaation keskeinen väline uuteen sopeutumisessa. Joustavan ja

erilaisuutta sietävän työyhteisökulttuurin perustana on oltava kuitenkin vahva identi-

teetti. Johtajalla pitää olla kyky toimia niin sanotusti kaksikulttuurisesti, jossa ym-

märretään uudistajien alakulttuuria ja yhteisön valtakulttuuria. Tämän toiminnan pe-

rustana on reflektiivinen avoimuus, avoin keskustelu ja pohdinta yhteisössä. Toimin-

nassa tulee toisaalta kuitenkin kunnioittaa toisen vaikeutta ja haluttomuutta muutok-

siin.176

Neljäntenä kuolemansairauden oireena metropoliitta Ambrosius, Tik-

kanen ja Kietäväinen mainitsevat yhteisymmärrysperinteen. Heidän mukaan se on

saattanut olla aikanaan vahvuus, mutta nyt siitä on tullut kehityksen este ja jarru.

Tässä perinteessä ei haeta uudistavia ratkaisuja, ei pyritä haastamaan työtovereita ja

johdettavia mielikuvituksen käyttöön, ei etsitä johtajan toimintatapojen kyseenalais-

tajia ja uudistajia eikä pyritä ammentamaan työhön uutta koulutuksesta, kokemukses-

ta tai persoonasta. Kulttuurissa tyydytään vaan vastaamaan reaktiivisesti odotuksiin

ja ajelehtimaan talouselämän mukana. Asioista lisäksi puhutaan kuitenkin ymmärtä-

174 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 28–31; ks. myös Totro 2001, 32–37.

175 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 31–33; ks. myös Totro 2001, 161.

176 Totro 2001b, 164–165.

47

mättä niistä mitään ja kaikkia yritetään miellyttää. Konsensusjohtamisessa omalla

persoonallisuudella ei ole tilaa ja näin se halvaannuttaa päätöksentekoa, uudistavuut-

ta ja vahvistaa yleistä näköalattomuutta. Koska johtajan persoona ja tyyli luo organi-

saation sisäisen ilmapiirin, se myös mittaa sitä, kuinka paljon on tilaa henkiselle joh-

tajuudelle. Johtajan tulisi olla innostava ja johtaa omalla esimerkillään. Dynaamiset

ja kyvykkäät ihmiset, eivät hakeudu töihin paikkaan, jossa johtaja mielistelee kaik-

kia, tosin he eivät aina pääsekään, koska tällainen johtaja sulkee toimintapiirinsä ul-

kopuolelle eri tavoin ajattelevat ihmiset.177

Viidentenä oireena kirjoittajat tuovat esiin näennäissuorittamisen ja

kiireen, joita johtajat eivät tunnista usein syyksi sille, että työyhteisö voi pahoin. Tä-

mä liittyy työn suorittamiseen, tärkeysjärjestykseen laittamiseen ja ajanhallintaan eli

kyseessä on siinä, minkälainen suorittaminen on yksilötasolla toivottavaa tai keskeis-

ten tavoitteiden saavuttamiselle välttämätöntä. Usein tekemisestä ja suorittamisesta

aiheutuva kiire voi olla silmänlumetta ja tietynlainen pakopaikka tai oman tärkeyden

tunnetta ruokkiva illuusio. Tämä on niin sanottua tehtyä kiirettä, joka voi kiristettynä

äärimmilleen, aiheuttaa sen, että kun työntekijä ei ehdi ajatella, tulee tekemisestä

mekaanista suorittamista ja tulipalojen sammuttamista ja sekin voi olla vähän niin ja

näin. Johtamisessa onkin hyvä joskus miettiä, minkä voisi jättää tekemättä. Tämä ei

ole kirjoittajien mielestä kuitenkaan laissez-fair johtajuutta vaan yksinkertaisesti asi-

oiden tärkeysjärjestykseen laittamista. Johtajien kiire voi estää luovuuden ja uusiu-

tumiskyvyn, joiden tulisi olla heidän työssä keskeisellä sijalla. Yksilön sisäinen rytmi

ja henkinen tila ja sen monimuotoisuus tuntuu olevan tuntematon johtamisessa. Tä-

män peittää usein yhteisöllinen kiire ja samalla yksilö unohtuu. Kirjoittajien mielestä

työaika on eräs hyvä esimerkki. Luovat jaksot ovat eri ihmisillä eri aikoina, riippuen

jopa vuodenajoista. Eli työtuntien samankaltaisuuden harha on todellisuutta. Lisäksi

työn tekemistapoihin on hyvä myös kiinnittää huomiota. Voiko työ aina olla paikka-

sidonnaista? Henkinen johtaja uskaltaa johtaa, uudistaa ja toteuttaa jo nyt olemassa

olevia mahdollisuuksia, jotka edistävät työaikojen joustavuutta ja perhe-elämän yh-

teensovittamista.178

Kuudentena oireena kirjoittajat mainitsevat kaikkivoipaisuuden, jossa

johtajasta tulee eräänlainen asiantuntija, joka tuntee kaikki asiat, riippumatta minkä


178 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 37–41.

48

alan koulutus ja kokemus hänellä on. Johtajalta odotetaan siis vastausta kaikenlaisiin

kysymyksiin ja hänen puoleensa käännytään kaikissa asioissa. Heikko johtaja voikin

uskoa itsestään tämän. Pitkä johtamiskausi ei aina ole tae siitä, että johtaja tietää kai-

ken kaikista asioista. Johtaja voi olla takertunut menneisyyden ajatusmalleihin ja

toimintatapoihin ja keskittynyt turvaamaan asemaansa. Kaikkivoipaisuudessa on

myös yksinvaltaisen johtajuuden piirteitä, jossa tukahdutetaan yleensä kaikki kritiik-

ki. Autoritaarinen johtaja on usein kuitenkin naamio henkisesti kypsymättömälle

johtajalle. Vaikka nykyaikana tällaisia johtajia on, ei heille kirjoittajien mielestä ole

tilaa yhteiskunnassa. Nämä organisaatiot ovat heidän mielestään taantuneita, eivätkä

saa hyvää työvoimaa tai muutoinkaan pärjää. Kaikkivoipaisuus voi esiintyä myös

hyväntahtoisuutena tai ainakin sen myyttinä. Joskus jopa johtaja itse uskoo siihen,

että hän on toiminut demokraattisena johtajana. Kaikkivoipainen johtaja alkaa uskoa

myös kaikkivoipaisuuteensa ja haluaa olla mukana kaikissa päätöksissä ja tietää kai-

kesta, mitä organisaatiossa tapahtuu. Tällainen johtamistyyli tuhoaa aloitteellisuuden

ja estää erilaisten ihmisten lahjojen ja taitojen hyödyntämisen. Mikrojohtaminen,

ruohonjuuritason asioihin puuttuminen ilman logiikkaa, on virheellistä toimintaa ja

hämärtää organisaation vision ja strategiset tavoitteet, jotka pitäisi olla keskeisellä

sijalla.179

Seitsemäntenä oireena johtajuuden kuolemansairaudessa on puutteelli-

nen itsensä kehittäminen. Tähän kuuluu myös henkinen kasvu. Edellä mainitut kei-

notekoinen kiire ja asioiden tärkeysjärjestykseen laittamattomuus ovat osasyinä tä-

hän. Nämä syövät johtajalta henkisen energian kehittää osaamistaan ja persoonaansa

ja hänestä tulee johtamiskone, joka toimii palautteitten voimalla. Aikuiskoulutusjär-

jestelmä on kirjoittajien mielestä liian eriytynyt muusta koulutusjärjestelmistä ja

usein se on painottunut liikaa johtavaan koulutukseen. Tarvitaan osaamisen räätälöi-

tyä päivittämistä eikä uuden tutkinnon suorittamista. Rahoitustakin tulee selkiyttää,

koska nykyinen rahoitusjärjestelmä on epäselvä ja heikosti toimiva. Isossa-

Britanniassa johtajilta vaaditaan laaja-alaisen sivistyksen ajattelua ja niinpä monilla

johtajilla onkin humanistisesta180 tieteistä tutkinto. Laaja-alaisuus on heidän mieles-

tään innovaatisuutta luovempaa kuin kapea-alainen koulutus. Tuntuukin siltä, että

suomalaisessa johtamisajattelussa ei joko tunnisteta, myönnetä tai arvosteta henkistä


180 Usein teologiakin lasketaan humanistiseksi tieteeksi.

49

ulottuvuutta työssä ja ihmisenä olemisessa. Henkistä kehittymistä pidetään toissijai-

sena, vaikka se on kaiken lähtökohta. Kokonaisvaltainen kehittäminen johtamisessa,

tai sen puute, tulee esille siinä vaiheessa kun kohtaa elämän kriisit.181 Mielestäni tä-

mä oikeastaan liittyy ihan kaikkeen elämään. Kun on pystynyt hoitamaan itsensä

kehittämisen kokonaisvaltaisesti, kriisien kohtaaminenkin on tällöin helpompaa.

Kahdeksas oire koskee kyynisyyttä ja kateutta. Totro huomauttaa, että

kateus on yksi ihmisen perustunne, jota on vaikea havaita itsessään ja sitä jopa pelä-

tään itsessään ja muissa. Se ilmenee usein yksilön kysymyksenä, ryhmän tapahtuma-

na ja ryhmien ja yhteisöjen välisenä ilmiönä ja on toisinaan jopa moraalisesti arvelut-

tavaa ja itsetuntoa loukkaavaa.182 Yksilöllä voi olla aina tunne muiden paremmuu-

desta. Kateuden syyt voivat johtua epäoikeudenmukaisuudesta, jonkun toisen lahjak-

kuudesta, ulkonäöstä, yhteistyökyvystä, sosiaalisesta sujuvuudesta, saavutetuista

eduista ja varakkuudesta. Itsetuntoa uhkaa toisen erilaisuus, osaaminen ja tietotaito,

sen sijaan että se koettaisiin rikkautena. Muiden esittämät asiat, ideat ja työtavat jou-

tuvat hyökkäilyn, arvostelun, mitätöimisen ja tuhon kohteeksi ja hyökkäys on kateel-

lisen puolelta tarkoitettu suojautumiskeinoksi, jossa hän pyrkii tekemään kaikki nä-

ennäisen tasavertaiseksi. Tosin Totro väittää, että kateus voi olla työyhteisössä inspi-

roiva voimavara, jossa toisen osaaminen onkin oppitunti toiselle.183

Metropoliitta Ambrosiuksen ja kumppanien teoksessa mainitaan, että

kateus esiintyy myös vähättelynä, ivaamisena ja jopa sabotoimisena. Kun se tulee

johtajan taholta, se nakertaa hänen uskottavuuttaan. Heikko johtaja ei kestä itseään

niin sanotusti parempia työtovereita tai johdettavia. Ihmistä ei myös pystytä kohtaa-

maan aidosti ihmisenä elämäntiloineen, ilman mitään erityisiä rooleja, vaikka yksi-

tyiselämä vaikuttaa työn tekemiseen tavalla tai toisella. Suomalainen henkinen peri-

mä, johon liittyy vaikeus kohdata ihminen, pitäisi olla kaupungistumisen ja kansain-

välistymisen myötä olla mennyttä aikaa, mutta henkinen muutos kestää kauemmin.

Toki kriittisellä suhtautumisella ja toisten tekemisten seuraamisella on paikkansa. Ne

jopa edistävät organisaatioiden ja yksilöiden dynaamisuutta, kunhan niitä käytetään

oikein. Kriittisen suhtautumisen tulee olla rakentavaa laatua, jossa palaute on asiallis-

ta. Työtovereille ja johdettaville keskustelu- ja toimintakulttuurin tulee olla avoin.


182 Totro 2001a, 17, 21.

183 Totro 2001a, 18, 19, 21.

50

Muuten kyynisyys ja kateus saavat vallan ja ne estävät tuloksellisen vuorovaikutuk-

sen, tiedon jakamisen ja yhteistyön. Organisaatiossa toiminta muodostuu erään-

laiseksi nollasummapeliksi, joka on täynnä politikointia ja pikkumaisuutta.184

Yhdeksäntenä oireena kirjoittajat mainitsevat jaettujen arvojen puut-

teen, joka vaikeuttaa johtamista. Arvojohtamisesta puhuttaessa se jää hyvin usein

ulkokohtaiseksi ja on täynnä pelkkää johtamisretoriikkaa. Kirjoittajat kutsuvatkin

organisaatiotason arvotyöskentelyä haastavaksi. Arvopohjan soveltamisesta ei ole

joko huolehdittu tai se on hyvin ohut tai suorastaan puuttunut kokonaan, vaikka se on

usein sidosaineena yritykseen vaikuttavien asiakkaiden, rahoittajien ja yrityksen si-

sällä toimivien välillä. Arvojen tulee olla konkreettisia ja ohjata jokapäiväistä toimin-

taa ja vuorovaikutusta eri instanssien välillä, mutta tämä ei tarkoita yrityksen omista-

jalle kohdistettua lisäarvon nostamista tuotannollisesti, mahdollisimman nopeasti.185

Johtamisessa arvojohtaminen on usein jäänyt muodolliseksi toiminnaksi, joka on

kuin ulkokohtainen projekti. Tällainen toiminta tuottaa massatuotantoa muistuttavia

kuvainnollisia tavoitelistauksia, jota johtaja ei sitten myöhemmässä vaiheessa ota

vastuulleen ja osaksi jokapäiväistä toimintaa. Lisäksi arvotyöskentelyn johto on voi-

nut kokea merkityksettömänä muoti-ilmiönä ja pelkkänä puheena. Arvo-ongelman

parantamista ei auta, jos johtajuutta ja johtamista väheksytään, niin kuin periteisesti

suomalaisessa demokratiassa on tehty.186 Pekka Järvisen kirjassaan Onnistu esimie-

henä väittää suorastaan, että suomalaisessa työelämässä johtamistyön merkitystä ei

ole ymmärretty.187 On käsitetty, että johtajuuden voisi korvata demokraattisesti vali-

tuilla, niin sanotuilla neutraaleilla päätöksentekijöillä tai asiantuntijavallalla. Tämä

on kuitenkin harhaanjohtavaa, koska organisaation toimintaan liittyy aina johtajuutta,

on se sitten virallista tai epävirallista. Sisältö ja painotukset voivat kuitenkin muuttua

niitä muutettaessa, joten olisikin aika kehittää henkistä johtajuutta.188

Pekka Järvinenkin tukee ajatusta johtajan tärkeydestä. Hän kirjassaan

kuvaa työyhteisöä ilman johtajaa ajelehtivaksi laivaksi myrskytuulessa. Johtajan on-

kin ymmärrettävä oman tehtävänsä merkitys ja käytettävä siihen liittyvää valtaa niin,


185 Tosin tämä voi myös toteutua oikeiden arvojen toteutumisen ohessa, mutta se ei saisi olla siis ensi-

sijainen arvo.


187 Järvinen 2013, 16.


51

että siitä on hyötyä työyhteisölle. Hänellä pitää olla halua kuunnella ja hyödyntää

henkilöstönsä osaamista ja mielipiteitä ja kykyä tehdä selkeitä päätöksiä ja ratkaisu-

ja.189

Viimeiseksi johtajuuden kuolemansairauden oireeksi metropoliitta

Ambrosius ja muut kirjan tekijät ovat nimenneet lyhytnäköisyyden ja tämän he mää-

rittelevät yhdeksi suurimmaksi ongelmaksi organisaatioissa. Keskiössä ovat yrityk-

sen tulosraportit, joiden avulla tehdään pitkällekin meneviä johtopäätöksiä ja talou-

dellista arvottamista. Palkitseminen sidotaan toimintavuoden tulokseen ja organisaa-

tion huomio ja mielenkiinto kiinnittyy näin tuloksen maksimoimiseen pienessä ajassa

ja joskus tämä tehdään tuotekehityksestä tinkimällä ja henkilöstön koulutusta vähen-

tämällä. Tätä vielä tukee tuloksellisuuteen kehitetyt mittarit, joita seurataan. Näin

voivat laadulliset tekijät ja toiminnan pidemmän aikavälin vaikutus jäädä huomioi-

matta. Lisäksi palkitseminen kohdistetaan joskus johtoportaaseen, eikä operatiiviselle

sektorille eli työntekijöille. Esimerkkinä vääristyneestä tulkinnasta kirjoittajat nosta-

vat vanhuspalvelun, jossa laitoksesta kotihoidon piiriin siirretty asiakas on mekaani-

sella mittarina työajallisesti työntekijälle kasvava kuluerä, kun taas kokonaistaloudel-

lisesti ja inhimillisesti tarkasteltuna se on pelkkää voittoa. Matti Honkala väittää, että

julkisella sektorilla tavoitejohtaminen on paljon haasteellisempaa, koska siltä puuttuu

liikeyrityksen markkinakytkentä ja sen selkeät mittarit.190

Kun vielä kiire ja lyhytnäköisyys yhdistyvät, syntyy helposti ongelmia,

koska silloin organisaatiossa ei ehditä pohtia pitkän ajan tavoitteita ja lisäksi kiire

tappaa luovuuden ja innovaatiot ja työstä tulee mekaanista puurtamista. Onnistuneen

johtamisen perusasioihin kuuluu riittävän ajan varaaminen, jotta pitkän aikavälin

kilpailukykyiset tekijät tunnistetaan. Näitä ei voi myöskään ulkoistaa konsulteille tai

siirtää organisaation tutkimus- ja tuotekehitysosastolle. Kun tuotannolliset sijoitukset

toteutetaan hyvin, ne vapauttavat työntekijät vaativampiin tehtäviin ja jopa lisäävät

tuottavuutta.191

Kirjoittajat eivät tyydy latelemaan ja selittämään kuitenkin vain johta-

juuden kuolemansairauden oireita, vaan heillä on esitettävänä myös kymmenen lää-

kettä. Näitä ovat: yhteisen arvopohjan, yhteisöllisyyden ja sitoutuneisuuden kehittä-

189 Järvinen 2013, 13.



52

minen, esimies ja alaistaitojen kehittäminen, palkitsemisen jalostaminen, kulttuuri-

kontekstin syvempi ymmärtäminen, johtajan persoonan kehittäminen ja henkisen

näkökulman omaksuminen, elämän tarkoituksen ymmärtäminen, vahvan identiteetin

rakentaminen ja sen avulla johtaminen, henkisen kasvun tie, näkymättömän löytämi-

nen ja kirkastuminen sekä viimeisenä hiljentymään oppiminen.192 Näistä johtajan

persoonan kehittäminen ja henkisen näkökulman omaksuminen, elämän tarkoituksen

ymmärtäminen, vahvan identiteetin rakentaminen ja sen avulla johtaminen, henkisen

kasvun tie, näkymättömän löytäminen ja kirkastuminen sekä hiljentymään oppiminen

sisältävät henkisen johtajuuden keskeiset viestit.193 Nämä lääkkeet liittyvät johtami-

sen henkiseen näkökulmaan ja siihen miten näitä näkökulmia kehitettäisiin niiden

avulla. Johtajan persoonan jatkuva kehittäminen ja henkisen näkökulman omaksumi-

nen on kirjoittajien mukaan lääkkeistä keskeisin. Kun tämä seikka on kunnossa, tule-

vat muut seikat sitten perässä.194

Kiinnostuksen kasvu yksilön henkiseen kasvuun ja kehittymiseen nä-

kyy hengellisyyden nousuna, eettisten arvojen korostumisena, arvo-ohjautuvana ku-

luttamisena, sosiaalisena sekä ekologisena vastuullisuutena ja tietoisuutta avaavien

välineitä etsivien toiminta-tapojen harrastamisena. Näitä voivat olla esimerkiksi mie-

tiskely tai siihen liittyvä jooga. Näistä on jopa tullut jopa muoti-ilmiöitä. Johtajuu-

dessa tämä painotus ei kuitenkaan ole näkynyt.195 Henkinen kasvu ja kehittyminen

ovat elinikäisiä prosesseja, joissa askeleet voivat mennä eri suuntiin.196 Kehittymi-

sessä yleensä on kyse myös halusta kehittyä ja se on tärkeää, koska kehittämisasiat

ovat usein pitkäjänteisiä ja haasteellisia. Järvinen esittää, että monet, jotka tekevät

omaa suorittavaa työtään esimiestyön ohella, eivät välttämättä kiinnitä huomiota

esimiehen taitojen kehittämiseen, ennen kuin tulee tilanne, jossa he huomaavat sen

tarpeellisuuden.197

Organisaatioajattelu on myös eräs seikka, johon johtamisessa on kiinni-

tettävä huomiota. Itse organisaatiot ovat rakenteeltaan ja toiminnaltaan erilaisia ja

tähän on vaikuttaneet eri aikakaudet, niin ainakin väittävät johtamisretoriikka ja liik-





196 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 56–57; Haapakoski 2003, 300.

197 Järvinen 2013, 13–15; Totro 2001b, 118.

53

keenjohdon populaarikirjallisuus Ambrosiuksen, Tikkasen ja Kietäväisen mukaan.

Johtamismallit ja -käytänteet ovat kuitenkin periytyneet menneiltä ajoilta, joten toi-

mintaa ja käytäntöä voidaan muuttaa ajattelua muuttamalla. Julkinen sektori on otta-

nut usein käytäntöön suoraan yksityissektorin johtamismalleja sen enempää kritisoi-

matta tai soveltamatta. Ei ole ajateltu julkisen sektorin ominaispiirrettä, joka on ver-

rattuna yksityissektoriin, voittoa tuottamaton ja kansan suorilla vaaleilla valittu ylin

johto. Johtamisessa haasteena on ollut sopivan johtamisjärjestelmän löytäminen ja

selkeä roolit luottamushenkilöiden ja virkamiesten välillä sekä kansalaisten mielen-

kiinnon ylläpito äänestämisen sekä julkihallinnollisen vaikuttamisen suhteen. Myö-

hemmin julkisella puolella muutettiin toimintatapoja, päätöksenteko- ja johtamisjär-

jestelmiä muun muassa siksi, koska yhteiskunnassa ei kyetty johtamaan yksityiskoh-

taisen keskitetyn resursoinnin kautta. Järjestelmää oli muutettava.198

Yrityksen toiminnan ohjaus on myös noussut strategian toteutuksen

kannalta keskeiseksi kysymykseksi. Se on lähinnä hallituksen suorittamaa yritysjoh-

don toiminnan järkevyyden ja laillisuuden valvontaa, mutta sen lisäksi se pyrkii ke-

hittämään yritysten rakenteita, prosesseita ja järjestelmiä seurannan ja mitattavuuden

takaamiseksi, ja ne taas parantavat yritysten yhteiskuntavastuun ja eettisen johtami-

sen laadun arvioimista. Liiketoimintaprosessien johtaminen ja optimointi oli 1990-

luvulla keskeisin liikkeenjohdon opeista. Siinä kannustettiin yrityksiä tehostamaan

toimintojaan, karsimaan päällekkäisyyksiä ja hyödyntämään kehittyvää tieto- ja vies-

tintäteknologiaa sekä automatisoimaan. Tuotanto tai asiakaspalvelu kytketään siinä

tuotekehityksen ja tietohallinnon kanssa yhteen. Tämä johti useiden henkilöiden työt-

tömyyteen vaikka perusidea olikin hyödyllinen. Tämän seurauksena yritys nykyään

nähdäänkin erityyppisten toimintaprosessien ja lopputuloksien kokoelmana. Sekä

yrityksen aineelliset että aineettomat resurssit ja niitten hallinta ja kehittäminen näh-

dään liikkeenjohdon avainhaasteena. Lisäksi erilaiset yrityksen johdon prosessit,

jossa esimerkiksi kerätään tietoa ja analysoidaan sitä, muovaavat yrityksen käyttöön

merkityksellisiä resursseja. Näistä on tuloksena usein menestyksekkäitä tuotteita ja

palveluita.199

Kirjoittajat tuovat esiin professori Edith Penrosen kasvuteorian, niin

sanotun Penrosen efektin, jonka mukaan yrittäjävetoinen yritys saavuttaa vajavaisen

198 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 61–63, 66.


54

osaamisen takia jossakin vaiheessa kasvurajoitteen. Syynä on usein se, että yrityksel-

lä ei ole kykyä käyttää kasvumahdollisuutta. Ratkaisuksi on tarjottu siirtymistä am-

mattivetoiseen liikkeenjohtoon ja monipuolisen osaamisen hallitsevan johdon rekry-

toimiseen. Professori Larry E. Greinerin kasvumallissa taas puhutaan johtajuuskrii-

sistä, jossa pienyritys kasvaessaan joutuu siirtymään ammattijohtajuuteen jossakin

vaiheessa. Sekä julkisella että yksityisellä puolella, kirjoittajien mukaan, tarvitaan

vahvaa henkistä johtajuutta, koska se voi parantaa hyvää hallintotapaa ja ohjausta

parantamalla esimerkiksi ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmää. 200

Ensimmäisenä erityiskysymyksenä, henkisen johtajuuden näkökulmana

ja samalla eräänä johtajuuden kuolemansairauden lääkkeenä ovat kirjoittajat nosta-

neet esiin yhteisen arvopohjan, yhteisöllisyyden ja sitoutuneisuuden kehittämisen.

Työpaikoilla on etsitty uutta strategista suuntaa, rakennettu tehtäviä ja näkemystä

sekä työyksikkökohtaisia tavoitteita. Kuitenkin usein olennainen hukkuu ja jää vain

strategiapuheeksi ja ruohonjuuritason toteutus jää vaillinaiseksi. Yrityksiltä, joiden

strateginen suunta ja näkemykset ovat epävarmat, puuttuvat selkeät tavoitteet ja joh-

donmukaiset toiminnat. Eräänä onnistumisen takeena on se, että yksilöt ja ryhmät

sitoutuvat organisaatioon, tavoitteisiin ja heillä myös aito yhteinen tehtävä. Liian

usein arvot on tehtyjä vain muodon vuoksi, sen sijaan että ne aidosti kuvaisivat orga-

nisaatiota ja siinä toimivia ihmisiä. Niin sanottu ylhäältä johtaminen ja käskyttämi-

nen ovat pinnallisen johtamisen tunnusmerkki ja jättää arvot merkityksettömiksi.

Myös eettisestä johtamisesta on tullut muodikasta, mutta joskus sekin tahtoo jäädä

vain sanomisen asteelle. Menestyksekäs organisaatio on toiminnassaan myös herkkä

näkemään ajoissa ympärillään tapahtuvat muutokset, joihin kuuluu myös eettiset

muutokset. Organisaatiolla tulee olla myös kykyä hyödyntää näitä muutoksia eikä

vain reagoida niihin.201

Arvoja mietittäessä ei tule unohtaa laajempaa arvotaustaa ja yhteistä

arvopohjaa, mikä meitä kaikkia ohjaa niin kansallisesti kuin kansainvälisesti. Nämä

pohjautuvat länsimaisen kulttuurin perustaan hyvyys, totuus, kauneus, lähimmäisen-

rakkaus, viisaus, kohtuullisuus, oikeudenmukaisuus, rohkeus ja näkemys ihmisen

kehittymisen mahdollisuudesta, jotka jotkut ovat yhteisiä myös itämaisten arvojen

kanssa. Lisäksi on yhteisiä maailmanlaajuisia arvoja, jotka voidaan ymmärtää mut-


201 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 71–73, 75.

55

kattomiksi vuorovaikutukseksi, ihmisten keskinäiseksi ymmärtämiseksi ja kunnioi-

tukseksi sekä eräänlaisessa vertaistuellisessa asemassa olemiseksi. Viisaus liittyy

harkitsevaisuuteen, tervejärkisyyteen ja omien rajojen tuntemiseen, kohtuullisuus

äärimmäisyyksien, ylilyöntien ja ahneuden välttämistä ja oikeudenmukaisuus taas

totuuteen pyrkimistä, lähimmäisenrakkauden toteuttamista ja heikon ja sorrettujen

puolelle asettautumista. Rohkeudessa taas liikutaan harkitun riskin ottamisessa, pe-

lottomuudessa ja suoraselkäisyydessä.202

Arvotyöskentely kehittää myös yhteisöllisyyttä, mutta arvojen lisäksi

tarvitaan myös muita toimenpiteitä, kuten vuorovaikutuksellisuuden kehittämistä ja

viestikanavien luomista, joissa sitä voi toteuttaa. Tulee myös nähdä erilaisuus vah-

vuutena ja organisaation yhteisen tietotaidon ja osaamisen vahvistamisena, johon on

kaikilla mahdollisuus päästä sisään. Yhteisöllisyys vahvistuu myös johdon ja esi-

miesten suunnalta tulleista suoritteista, jotka ovat kiinnostus työyhteisön ja sen jäsen-

ten hyvinvoinnista, työntekijöiden edustajien halusta ratkaista ongelmat toiminnassa

ja kaikkien osapuolten kohtuullisuus vaatimuksissa, jotka kohdistuvat organisaatiota

ja sen jäseniä kohtaan. Nämä helpottavat myös yksilön sitoutumista organisaation

tavoitteisiin ja toimintamalleihin ja tämä taas vahvistaa lisää yhteisöllisyyttä.203

Sitoutuneisuutta taas vahvistaa muun muassa kaikkien tasapuolinen ja

oikeudenmukainen kohtelu, organisaation päätöksenteon ennakoitavuus ja selkeys,

johdon esimerkki, selkeät strategiset tavoitteet ja näihin liittyvät eettiset toimintamal-

lit. Palkitsemis- ja kannustinjärjestelmän esimerkiksi tulee olla tasapuolinen ja oi-

keudenmukainen ja johdettu organisaation strategiasta ja kannustaa pidemmän aika-

välin tavoitteiden toteutumiseen.204

Arvoista ja kannusteista minulla on esimerkki eräästä taloyhtiöstä, joka

voi olla yleistä jo muuallakin. Ennen eräässä taloyhtiössä pidettiin ilman korvausta

kaikki kokoukset ja tehtiin talkoilla ja naapuriavuilla, kuka mitäkin osasi, joitakin

talon korjaustöitäkin. Nyt on palkattu ammatti-isännöitsijä ja talonmiehen on kor-

vannut usein joku huoltoyhtiön ihminen. Samoin monet hallitukset ovat alkaneet

ottamaan palkkioita kokouksistaan. Jossakin ovat siis arvot muuttuneet, mutta ei

kaikkien tahdosta.




56

Toisena erityiskysymyksenä ovat Ambrosius, Tikkanen ja Kietäväinen

maininneet esimiestaidon ja taidon olla johdettavana ja niiden kehittäminen. Byro-

kraattinen linjaorganisaatiossa tapahtuva johtamismalli, linjajohtaminen, yhdistyy

yksinvaltaiseen johtajuuteen, jossa esimiehen määräystä ei sovi kyseenalaista. Byro-

kratia pyrkii paloittelemaan tehtävät ja vastuut näkymättömiin. Kukin työntekijä eri-

koistuu omaan alueeseensa, on siis eräänlainen pieni osanen kokonaisuudessa. Vuo-

rovaikutus vakiinnutaan organisaatiomallissa ja poikkeamia ei suvaita ja ihmisen

aloitteellisuus ja päätöksenkykytekoa kyseenalaistetaan. Vaikka virkavaltaisuus on

vähentynyt, historiallinen taakka on edelleen vahvana. Koulutus- ja osaamistaso on

kasvanut, mutta työntekijöitä pidetään silti mitättöminä ja aloitekyvyttöminä. Maail-

man monimuotoutuessa byrokraattinen malli on kuitenkin jäykkä eikä järkevintä ja

asiakaslähtöisintä toimintamallia sen avulla muutetuissa tilanteissa löydy, joten esi-

miestaitojen kehittämiseksi olisi hyvä luopua byrokraattisesta asenteesta. Sitä on

kuitenkin joskus vaikea havaita, koska se on piiloasenne, totuttu tapa. Esimiestyössä

se ilmenee johtamisena, joka esineellistää ja välineellistää ihmisen sekä käskyttää ja

takertuu yksityiskohtiin. Epävarma ja epäkypsä johtaja helposti käyttää autoritaari-

suutta suojavarusteena. Johtajan rooli, lyhytnäköinen toimintatapa, toiminnan me-

kaaniset mittarit ja tekniset johtamisen välineet muodostuvat työssä tärkeämmiksi

kuin toiminnan sisältö ja keskustelun keskiössä ovat virat ja työtunnit, kun pitäisi

puhua osaajista tai oikeista saavutuksista. Johtaja on esineellinen johtaja, joka johtaa

asioita pilkuntarkasti ja tarttuu pienimmänkin virheeseen.205

Jotta esimiestaitoja ja johdettavana olemisen taitoja voi kehittää, on

keskeisenä tarkastella niiden suhdetta tietoon ja sen tulkintaan. Monella esimiehellä

on kuitenkin aika instrumentaalinen ja mekaaninen suhde näihin asioihin, vaikka

todellista viisautta on kyky hakea, yhdistellä ja tulkita faktoja ja soveltaa niitä tilan-

teisiin. Tämän lisäksi tarvitaan kykyä myös tarvittaessa tehdä päätöksiä, vaikka

kuinka vajaista tiedoista, ja ottaa myös vastuuta niistä. Päätöksen lykkääntyminen

antaa usein kilpailijoille toimintaetua. Tiedon syventäminen ja laajentaminen on esi-

miestaitojen ja johdettavana olemisen taitojen kannalta tärkeää, koska se antaa osaa-

misen käyttää tietoa monipuolisesti hyväksi, kykyä tulkita suuria kokonaisuuksia,


57

selittää ne ja selvittää niiden kehitystä. Lisäksi soveltamismahdollisuudet hahmottu-

vat. Tiedon syventämisessä avainasemassa ovatkin tiedon tulkinta ja soveltaminen.206

Esimiestaitojen ja johdettavana olemisen taitojen kehittäminen tarvitsee

myös organisaation arvopohjan, yhteisöllisyyden ja sitoutumisen sekä niiden seu-

raamisen. Jotta tämä toteutuisi, ei riitä, että kysellään vain työviihtyvyyttä tai -

tyytyväisyyttä, vaan tarvitaan laajempaa näkemystä organisaation tilasta ja toimin-

nasta. Tuottava ja luotettava esimies ja johdettava on tyytyväinen, henkisesti kehitty-

vä, itsenäinen sekä vastuullinen toimija.207

Kolmas erityiskysymys on kirjoittajien mukaan palkitsemisen jalosta-

minen, joka pitää aidosti tiedostaa. Siinä henkinen johtajuus laajentaa palkitsemisnä-

kökulmaa, jossa kovien kannustimien taustalla vaikuttaa terve henkinen ilmapiiri.

Koska jokainen ihminen haluaa kokea, että hänen elämällään on merkitystä, on jo-

kaisen tunnettava työpaikalla itsensä tärkeäksi osaksi kokonaisuutta ja kokea, että

hänen panoksellaan on merkitystä organisaation tehtävässään onnistumisessa ja yh-

teisön kehittämisessä. Tätä johtajuuden tulisi myös tukea. Kannustimien ja palkitse-

misen tulisi olla oikeudenmukaisia ja läpinäkyviä ja ne tulisi selvästi linkkiytyä jo-

honkin strategisiin tavoitteisiin. Kannustimien tulisi olla myös kaikkien yhteisesti

hyväksyttyjä ja kaikkien tiedossa sekä kovien ja pehmeiden arvojen välinen suhde

tulisi olla myös tasapainoinen. Myöskään mikään ryhmä ei tulisi saada suhteettoman

suuria palkkioita suhteessa muihin tai toimintaan. Henkinen johtajuus nostaa esiin

kannustinmalleja, joissa tuetaan yksilön henkistä kasvua ja tunnustetaan hänen koko-

naisuuttansa. Lisäksi ne edesauttavat pitkän aikavälin strategisten tavoitteiden toteu-

tumista muun muassa kannustimilla, jotka liittyvät ajankäyttöön tai tärkeysjärjestyk-

seen laittamiseen. Tässä annetaan yksilölle mahdollisuus, sovituissa rajoissa, päättää

oman elämänsä hallinnasta ja työnsä sisällön kehittämisestä. Kaikki kehittäminen ei

tarvitse kuitenkaan olla välittömästi yhteydessä yksilön ammatilliseen osaamiseen

vaan sivistyksellinen kehittyminen ja laaja-alaistuminen ovat kannattavampia inves-

tointeja. Myös ilmapiirin tulisi olla sellainen, jossa palautetta voi antaa aidosti, koska

jokaisella työntekijällä on oikeus saada suoraan esimieheltään palautetta ja myös

päinvastoin, eikä kuulla niistä nurkan takaa.208




58

Neljäntenä erityiskysymyksenä kirjoittajat nostavat kulttuurisisältöön

syvemmän ymmärtämisen. Yrityksen tai organisaation kulttuuri on yksi johtamisen

keskeisiä osa-alueita, joka liittyy tosin myös yrityksen arvoihin, normeihin sekä toi-

mintatapoihin ja -ohjeisiin. Erityisesti palveluyrityksissä toimintakulttuuria pyritään

myös johtamaan haluttuun suuntaan ja se on keskeisenä osana yrityksen markkinoin-

tistrategiaa, joten yrityksen kulttuuriin liittyvät myös johtamiskulttuuri ja -ilmasto

sekä sisäinen yrittäjyys. Joissakin yrityksissä on hierarkkinen johtamiskulttuuri, toi-

sissa taas on työntekijällä enemmän omaa harkintavaltaa ja vastuuta ja siellä myös

kannustetaan aloitteellisuuteen. Henkisen johtamisen näkökulmasta onkin tärkeä

tunnistaa, missä maailmassa elämme, mistä olemme tulossa ja mitä on mahdollisesti

tulossa. Tulisi pohtia, miten voisi yhdistyä mahdollisimman laaja-alaisesti ja moni-

puolisesti kulttuurisisältöön ja tunnistaa ja hyödyntää mahdolliset siinä tehdyt muu-

tokset. Kun historia tunnetaan huonosti eikä virheistä oteta oppia, voi tehdä virhear-

viointeja ja kärsiä siitä, ei vain organisaatio vaan myös usein yhteiskunnan hyvin-

vointi ja mahdollisesti myös sen tulevaisuus. Myös ajan hengen ja tavallisen ihmisen

elämän ymmärtäminen on tärkeätä johtajille, koska sen kautta on helpompi hahmot-

taa maailmaa ja sitä, mihin suuntaan sitä ollaan muuttamassa. Tämä on tärkeää siksi,

koska harvat ongelmat ratkeavat itsestään, joten oma toiminta tulisi suhteuttaa ajan

henkeen ja siihen sisältyviin tulevaisuuden mahdollisuuksiin. 209

Henkisessä johtajuudessa on myös se ajatus, että luomme omaa tulevai-

suuttamme eikä se siis määräydy jotenkin kohtalonomaisesti. Keskeinen osa siinä on

myös kyky arvioida tulevaa kehitystä ja sen vaikutusta maailmanlaajuisesti ja siten

myös omaan toimintaan. Esimerkiksi ekologisesti kestävät ratkaisut ja niiden tuke-

minen on olennainen osa henkistä johtajuutta, sillä jokaisella ihmisellä on mahdolli-

suus vaikuttaa valinnoillaan ja toiminnoillaan kestäviin ratkaisuihin. Esimerkiksi

tietotekniikan kehittymisen myötä olisi mahdollisuus paperittomaan toimistoon, mut-

ta käytäntö on kaikkea muuta; syynä on kirjoittajien mukaan heikko johtaminen ja

osaamattomuus. Tosin käytännössä joissakin tapauksissa, välineiden puuttuessa, jon-

kun verran tulostusta ja kopiointia on pakko tehdä. Toimintaympäristössä tehtyjen

muutoksien seuraaminen on kuitenkin johtajan työkuvaan kuuluva ja vieläpä keskei-

nen osa. Se ei aina kuitenkaan ole helppoa, koska kriteerinä ei olekaan vain se mitä

tuotteita tuotetaan vaan myös miten ja kenelle niitä tuotetaan eli tuotannon koko ar-

209 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 70, 71, 89–90, 92, 93.

59

voketju ihan alihankkijoihin saakka. Yritykset ovat siis eräänlaisen arvoluupin al-

la.210

Viides kohta kirjassa liittyy henkisen johtajuuden keskeisiin viesteihin

ja se kohdistuu johtajan persoonan kehittämiseen ja henkisen näkökulman omaksu-

miseen. Siinä pyritään löytämään tasapaino ruumiillisen, henkisen ja hengellisen

minän kanssa joka vaatii harjaannusta ja keskinäistä sopusointua. Johtajan on oltava

sanansa mittainen niin työ- kuin yksityiselämässä, olla muille esimerkkinä ja tällä

tavalla luoda kuva uskottavasta johtajasta. Vaikka johtajuus tuntuukin näin olevan

ammatti ja elämäntapa, se ei tarkoita, että hänellä ei saisi olla yksityiselämää. Johta-

jan on pyrittävä kehittämään itseään ja osa-alueitaan sekä säilyttämään uudistumis-

kykynsä ja innovatiivisuutensa. Lisäksi hänen on osattava hallita elämäänsä.211

Kuudentena kirjoittajat mainitsevat elämän tarkoituksen ymmärtämi-

sen; tätä varmaan jokainen on kohdallaan miettinyt. Keitä olemme, mistä tulemme ja

minne menemme ovat kysymyksiä, jotka ovat sitä tärkeämpiä, mitä vaativammassa

tehtävässä olemme. Johtajuudessa joutuu laittamaan koko persoonansa peliin ja sil-

loin omia perusulottuvuuksia ja niiden tasapainoa koetellaan. Kun johtaja on ihmise-

nä henkisesti tasapainoinen, hän on henkisenä johtajana vahva. Hän kestää paremmin

työelämän vastoinkäymiset ja asettaa ongelmat oikeisiin mittasuhteisiin. Loppuunpa-

laminen johtuu kirjoittajien mielestä liiallisen työn ja kiireen lisäksi siitä tunteesta,

että elämällä ei ole tarkoitusta, kokee itsensä arvottomaksi ja ihmissuhteet eivät oi-

kein toimi.212

Seitsemäntenä kirjoittajat käsittelevät vahvan identiteetin rakentamista

ja sen avulla johtamista. Heidän mukaansa monikulttuurillisuuden voimakas esilletu-

lo on asettanut vastuuhenkilöille suurempia haasteita kuin aiemmin mutta se tarjoaa

myös enemmän mahdollisuuksia ja vapauksia. On mahdollista löytää oma persoonal-

linen tie, myös johtajana, niin toiminnan tulosten kuin johtajan omaa henkistä eheyttä

ja tasapainoa ajatellen. Vahva identiteetti on myös linkittynyt toisiin ihmisiin eli joh-

tajuudessakin on nähtävä elämäntyö toisen auttamisena ja jokainen kohtaaminen tes-

taa tätä suhdetta toiseen ihmiseen, herkkyyttä ja oikeastaan koko ihmisyyttä. Myös

210 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 93, 94, 96, 98, 99.



60

johtajuudessa toisen aito ja kokonaisvaltainen kohtaaminen auttaa myös valitsemaan

ihmisiä oikeisiin tehtäviin ja tukemaan heitä kehittymään työssä.213

Kahdeksas seikka, jonka kirjoittajat nostavat esiin on henkisen kasvun

tie. Ihmisen kutsumuksessa on oikeastaan kysymys elämän eheyden ja kokonaisuu-

den haltuun ottamisesta ja osittain tähän liittyy myös kysymys ihmisen vapaudesta.

Vaativissa esimiestehtävissä on pärjännyt usein luontaisen ja myös elämänkokemuk-

sen ja henkisen kasvun kautta saadun sisäisen kypsyyden ja viisauden avulla. Intuitio

on heillä vahva ja he usein ovat kaukokatseisia asioiden suhteen. He luovat jo ole-

muksellaan myönteisen ilmapiirin ja vuorovaikutuksellisissa tilanteissa kotoisan

olon, ymmärtämisen ja vahvan läsnäolon tunnelman. Tämän kehittymisessä on koti

myös merkittävässä roolissa. Johtaja pystyy näkemään kokonaisuudet faktojen ja

yksityiskohtien läpi ja näin tekee oikeita päätöksiä joutumatta tietotulvan uhriksi.

Hän myös tukee ja vahvistaa työntekijöiden yksilöllistä kasvua ja usein asettaa tämän

kasvumahdollisuuden ensisijaiseksi eikä alista sitä organisaation hyödyksi, kuitenkin

niin että kunkin lahjat tulevat oikeaan käyttöön.214

Viimeisinä, yhdeksäntenä ja kymmenentenä kohtana kirjoittajat ottavat

esille näkökohdat, joista oikeastaan luulisikin edellyttävän, kun puhutaan henkisestä

johtamisesta. Nämä ovat näkymättömän löytäminen ja kirkastuminen sekä hiljenty-

mään oppiminen. Näkymättömän olemusta ja jopa sen tutkimista usein kritisoidaan

tieteellisissä piireissä. Melkein joka vuosi teologiankin asemaa kyseenalaistetaan

yliopistollisena tieteellisenä aineena. Kirjoittajat kuitenkin väittävät, että näkymätön

on ehkä vielä todellisempi kuin näkyvä todellisuus. Se ylittää ajan ja paikan ja on

arkisen inhimillisen havaintokyvyn ulkopuolella. He myös väittävät, että johtajan

tehtävissä ei pärjää ilman niin sanottua näkymätöntä. Useampi johtaja on tunnistanut

sen ja myöntänyt, ettei kaikki merkityksellinen ole aistein havaittavissa. Hyvä johtaja

aistii nämä asiat ja tätä ominaisuutta voi myös kehittää. Näkymätön toimii peilinä

näkyvälle. Arkisen elämän tärkeiden asioiden oikeaan järjestykseen laittaminen, hi-

mottomuus, kiireettömyys, elävän yhteyden avoin ja aktiivinen hakeutuminen Juma-

lan yhteyteen ja mielen hallinta ovat asioita, jotka auttavat henkisen matkanteon al-

kuun. Pysyvänä tavoitteena voi asettaa sisäisen elämän jatkuvan kasvun, terveen tun-


214 Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 117–121; Tanska 2015, 148.

61

ne- ja ajatuselämän, pyrkimyksen sielun puhtauteen ja lähimmäisen rakkauteen. On

kuljettava omaa tietään ja laitettava itsensä likoon tärkeiden asioiden puolesta.215

Hengellisen elämän hoitamistapoja voi olla monia ja sopivan voi löytää

vain itse,216 mutta erään tärkeän seikan Ambrosius, Tikkanen ja Kietäväinen nostavat

esille ja se on hiljentymään oppiminen. Se on tässä kiireisessä maailmassa tärkeätä,

jotta tasapainoinen suhde omaan itseen löytyy. Monelle hiljentyminen on myös haas-

tavaa ja usein joutuu pakottautumaan oppimaan hiljentymistä jonkun kriisin kohdat-

taessa. On kovin helppo peittää henkinen todellisuus kiireeseen ja oman tärkeyden

korostamiseen. Hyvänä kykynä koetaan hiljentyä kuuntelemaan itseään, sydämensä

sisäistä ääntä ja hakea yhteyttä korkeimpaan. Seurakunnissa, ja yleensä uskonnoissa,

on yleensä luonteva apuväline rukous, joka on eräs keskustelukeino Jumalan kanssa.

Hiljaisuus auttaa luomaan näkökulmaa arkisiin asioihin ja elämään ja rukous on kuin

hengittämistä eli sen tulisi olla osa elämää.217 Myös jumalanpalveluksen tai vastaa-

van yhdessä toteuttaminen on osa omaa hengellisen, ja myös samalla henkisen, hy-

vinvoinnin hoitamista. Tämä vaatii vain esimieheltä aktiivista otetta ja voi luoda yh-

dessä tekemisen kulttuuria seurakunnissa. Se vaatii vaan myös työntekijöiltä sitoutu-

neisuuttakin.218 Tätä voi Juha Tanskan mukaan sisällyttää myös kokouskäytäntöi-

hin.219

Hengellisyyden vaikutus näkyy esimiehen elämässä ainakin kolmessa

eri yhteydessä. Se ensiksi auttaa säilyttämään sisäisen eheyden, toiseksi se auttaa

tekemästä liian nopeita päätöksiä ja kestämään ei-tietämisen tilaa, pelkoa ja epävar-

muutta ja kolmanneksi se tuo motivaatiota pyrkiä vastuulliseen esimiestoimintaan,

jossa tutkii itseään ja toimintaansa ja pyrkii uudistumaan. Vastuullinen esimies pyrkii

kohtuullisuuteen omien etujen suhteen, psykologisesti sitoutuu tehtävään, pyrkii eet-

tiseen ja laadulliseen toimintaa ja huolehtii johdettavistaan. Hengellisyyden harjoit-

taminen vahvistaa kykyä kuunnella sekä itseään että toisia.220

215Ambrosius & Tikkanen & Kietäväinen 2009, 123, 125–126.

216 Tanska 2015, 147.


218 Härkönen 2015, 124.

219 Tanska 2015, 150.

220 Tanska 2015, 149.

62

8. Loppupäätelmät

Kaikessa käyttämässäni kirjallisuudessa on tullut selväksi, että esimiehellä on suuri

merkitys työhyvinvointiin. Eräässä verkkoaivoriihessä eräässä vastauksessa koroste-

taan, että työilmapiiriin vaikuttaa esimiehen ja yleensä työntekijöiden asenne toisiin-

sa, maallikoiden asema ja toiminta sekä yhteinen tavoite.221 Johtajuus on oikeastaan

tehtävä, eikä asema.222 Sen lisäksi se on tehtävä ja taito, joka voi Järvisen mukaan

oppia.223 Johtajalla voi olla kuitenkin monia tehtäviä224, joita Huhtisen mukaan ovat

seuraavat: edustaja, organisaation tunnus, yhteisön tradition ja opin tulkitsija, ihmis-

elämän tulkki, yhteisön hoitaja, konsultti ja arvovaltaisena pidettävä henkilö.225 Sep-

po Aaltonen tuo viestinnällisesti myös esiin, että erityisesti esimiesasemassa oleva

keskijohto on myös tulkin asemassa ylimmän johdon ja johdettavien välillä.226

Esimieheltä vaaditaan siis monenlaista: talous, hallinto ja jopa toiminta,

koska edelliset vaikuttavat myös siihen puoleen.227 Siis todella näyttäisi siltä, että

esimiehen pitäisi olla aika monialan osaaja. Tosin aineistosta käy ilmi myös se, että

vaikka ammatillisesti se olisi suositeltava ihanne, hyvä johtaja on myös se, joka osaa

siirtää tai jakaa tehtäviä ja toimivaltaa niille, jotka sen työn osaa. Esimerkiksi papis-

tollahan ei ole esimiesasemaa hautausmaan henkilökuntaan, mutta työ tulee parhaiten

tehdyksi keskinäisen kunnioituksen ilmapiirissä.228 Tämä on myös hyvä esimerkki

hyvästä verkostoitumisesta, joka on hyvä kyky johtajan omata.

Kirkon työolobarometreissä ei välttämättä näy kysymyksiin kohdistu-

vaa laadullisuutta. Tässä suhteessa näiden tarkasteleminen on ollut vain määrällistä

tarkastelua. Vastauksista joskus herää kysymys siitä, millä mielellä kukin vastaaja on

ollut kysymykseen vastatessaan ja miten hän on käsittänyt kysymyksen. Tietenkin

221 Kanerva 2015, 65, 68.

222 Näin toteaa muun muassa Turunen & Poutiainen 2003, 19.

223 Järvinen 2013, 13.

224 Tolonen 2015, 113.

225 Huhtinen 2001, 37–41; Tolonen 2015, 112

226 Aaltonen 2001, 97.

227 Vallenius 2003, 139, 140; Tolonen 2015, 112.

228 Karetie 2003, 196.

63

oletus on, että kysymys on ymmärretty ja asiaan vastataan rehellisesti ja unohdetaan

kiltteys ja toisten mielipiteet. Mutta luulen, että tämä on ikuinen ongelma jokaisessa

tilastollisessa ulottuvuudessa ja vaatii tulkitsemistaitoa.

Salmi omissa johtopäätöksissään kertaa, että työn ilmapiiri on tärkeä

työn motivaation suhteen. Huonon ilmapiirin omaavissa seurakunnissa oltiin tyyty-

mättömiä työnjohtoon ja työntekijöiden väliset sosiaaliset suhteet rasittivat heitä ja

henkilöstön arvostus-, yleinen ja kasvumotivaatiot olivat alhaisia. Kirkkoherroilla

taas oli epärealistinen kuva johtamistaidoistaan. He pitivät itseään parempana johta-

jina kuin heidän johdettavansa.229 Kirkkoherroilla on kuitenkin ratkaiseva merkitys

seurakunnan työilmapiirin muotoutumisessa. Ilmapiiriltään huonossa seurakunnassa

on johtamistaidoltaan huono kirkkoherra. Tyytymättömyys kohdistui lähinnä kirkko-

herran huonon johtamistaitoon sekä päätöksentekotapaan. Työntekijöiden kohdista-

ma kritiikki kirkkoherrojen johtamistaidosta voi kuitenkin Salmen mukaan johtua

johdettavien tarpeesta ihannoida esimiestään. Tämä näkyy silloin, kun johdettava on

lapsenomaisessa avuttomassa suhteessa johtajaansa. Koska johtaja tai hallintokoneis-

to ei ole pystynyt toteuttamaan työntekijöiden odotuksia, ovat he sen takia pettyneitä

ja tyytymättömiä.230

Tämä ei kuitenkaan selitä seurakunnallisia johtamisen ongelmia. Sal-

men mukaan tutkimusten, jotka oli tehty ennen hänen väitöskirjaansa, mukaan kirk-

koherroilla on vastenmielistä hallinnollinen ja henkilöstön johtaminen.231 Niin kut-

suttu Leader-johtajuus ylläpitää yhteisön vuorovaikutussuhteita ja verkostoja sekä

luo toiminta- ja muutosenergiaa välineinään näkemykset ja strateginen työskentely.

Mukaan siihen kytkeytyy päivittäinen kiire, eturistiriidat ja konfliktit. Joten toisaalta

ei ole ihme, että moni esimies kokee tällaisen johtamisen vaikeimmaksi alueeksi.232

Professori Edgar Scheinin mukaan johtajan tärkein tehtävä on työyhteisönsä organi-

saatiokulttuurin manipulointi. Johtajan toiminta tulee olla aktiivista, ja tähdätä hy-

vään organisaatiokulttuuriin. Kirkkoherrojen tulee omata kykyä ja taitoa ymmärtää

työyhteisönsä tilaa ja siihen vaikuttavien lainalaisuuksia ja tahtoa myös vaikuttaa

työyhteisönsä organisaatiokulttuurin. Kirkon johtavassa asemassa olevien johtamis-

229 Salmi 2001, 178.

230 Salmi 2001, 181.

231 Salmi 2001, 182.

232 Totro 2001b, 133.

64

taitoa tulee kehittää ja heidän tietonsa työyhteisön tilasta pitää ajan tasalla. Keinoina

Salmi mainitsee koulutuksen, työnohjauksen ja ulkopuoliset konsultit. Tulevien kirk-

koherrojen tulee käydä johtamiskoulutus soveltuvuustutkimuksineen.233 Itse kuiten-

kin suhtaudun kriittisesti tähän vaatimukseen. Osaavat henkilöt voivat jäädä eri so-

veltuvuustestien tason takia hyödyntämättä ja konsultteja on joskus niin kirjava

joukko, että ei aina ole varma saako rahoilleen vastinetta. Ja vaikka kunnilla ja valti-

oilla onkin pidemmät perinteet johtamiskoulutuksessa ja kunnallishallinnossa johta-

misen ongelmat eivät olisi kovin akuutteja ja esimiehet ihmissuhdetaidoissaan pa-

rempia kuin elinkeinon elämän esimiehillä, niin kuntia ei voi suoranaisesti verrata

seurakuntiin muuten kuin tilastollisesti vertailemalla, että seurakunnissa on kokonai-

silmapiiri huono tai että kunnanjohtaja ei ole ottanut paimenen roolia suhteessa kun-

talaisiinsa.234

Organisaatiokulttuuria kuvaa Schwartzin kehittämä määritelmänä, jossa

hän esitti organisaation kahtena napana. Toinen ääripään, on niin sanottu kelloko-

neisto, jossa jokainen tietää mistä organisaatiossa on kysymys, ja ne ovat kiinnostu-

neet toteuttamaan vain organisaation tehtävää. Pohjimmiltaan he ovat työssään iloisia

ja kitkattomia ja toisinaan kannustavassa vuorovaikutuksessa keskenään. Työpaikalla

ahdistuksen aste on alhainen, johtamisongelmat ovat puhtaasti teknisiä ja johtamis-

tekniikoista riittävät taidot ja tiedot omaavia.

Toinen ääripää taas on niin sanottu käärmeenpesä, missä kaikki on lu-

histumispisteessä. Tämä aiheuttaa sen, että päätehtäväksi tuleekin huolehtiminen

siitä, ettei luhistuminen kohdistuisi heihin ja todellisuudessa kukaan ei tiedä, mitä

todella on tapahtumassa. Tiedosta tulee eräänlainen uhka ja epävarmuus ja huolestu-

neisuus lisääntyvät ja tämä aiheuttaa jatkuvaa ahdistusta ja stressiä. Kukaan ei pidä

oikein kenestäkään ja kaikki käyttävät vain toisiaan hyväksi. Johtamisongelmat ovat

näin ollen vaikeita käsiteltäviä ja päätavoite tuntuu olevan selviytyä edes päivittäisis-

tä ongelmista. Organisaatioista voi löytyä molempia piirteitä.235

233 Salmi 2001, 182.

234 Salmi 2001, 124, 126, 127; Turunen 2001, 45; Ks. myös Ordinariokoulutus 2012, 8; Totro 2001a,

82, 83.

235 Salmi 2001, 178, 179.

65

Salmi toteaa, että kirkon johtajilla kehittämistyötä riittää. Dosentti Lee-

na Kurki on todennut piispojen johtajuutta käsittelevässä tutkimuksessaan, että luteri-

laisen kirkon piispoilla ei ole yhtä selkeää ja yhdenmukaista näkemystä kirkon ta-

voitteesta ja päämääristä kuin ortodoksisen kirkon piispoilla. Myös virkakäsityksessä

on ollut vaihtelevaisuuksia. Jotain on kuitenkin tapahtunut jo Salmen väitöskirjan

tekemisen aikoihin. Kirkon koulutuskeskuksessa on koulutettu konsultteja ja johtajia

konsulttivalmennus- ja johtamiskoulutusohjelmilla. Konsultoinnissa työyhteisöä tar-

kastellaan psykodynaamisesta näkökulmasta ja kohteena on työyhteisön perustehtä-

vä, rakenne, sisäiset toiminnot, toimintaympäristö ja johtajuus. Kokemus on myös

osoittanut, että kehittämishankkeet onnistuvat silloin parhaiten, kun työyhteisön joh-

to alkaa kehittää itseään. 236

Kiisken tutkimuksessa kävi ilmi, että esimiehen koulutuksella on joh-

tamisessakin väliä. Jos lähin esimies on samalla alalla kuin johdettavansa, pystyy hän

vaikuttamaan enemmän työn sisältöön ja kielteisiä puolia yksilökeskeisissä työkult-

tuurissa voidaan, jos ei poistaa, niin ainakin vähentää. Samoin tällainen esimies pys-

tyy tukemaan enemmän työntekijöitä ja toteuttaa paremmin työntekijöiden lakisää-

teisten oikeuksien toteutumisen, johon kuuluu selkeästi määritelty tehtävänkuvaus ja

vuosittaiset kehityskeskustelut.237

Ambrosius ja kumppanit ovat taas kirjassaan hahmotelleet henkisen

johtamisen mallia ja pyrkineet tulkitsemaan johtajuuden kuolemansairauden oireita

sekä tuomaan esille lääkkeitä niihin. Eräänä tarkoituksena onkin tuoda esille käyttä-

mättömät voimavarat ja laittaa ne käyttöön. Henkinen johtajuus ei ole oppi vaan vä-

line, jonka avulla etsitään ja löydetään johtamiselle tietoa ja ymmärrystä ja vieläpä

niiden välistä sopusointua. Se sisältää muun muassa itsensä kehittämistä, elämän

hallintaa, organisaation sisällön tiedostamista ja niiden toteuttamista. Johtajan on

oltava vain rohkeasti ja rehellisesti oma itsensä ja toimia omien periaatteidensa ja

vakaumuksensa mukaan.238

236 Salmi 2001. 182, 183.

237 Kiiski 2013, 86.


66

9. Lähde- ja kirjallisuusluettelo

9.1. Lähteet

Ambrosius, Metropoliitta & Tikkanen, Henrikki & Kietäväinen, Timo

2009 Henkinen johtajuus. Kirjapaja. Helsinki.

Kirkon alan työolobarometri

2002 Kirkon alan työolobarometri 2001 http://sakasti.evl.fi/

sakasti.nsf/0/F8F1E4BB0878B4BEC2257700004D6870/

$FILE/kirkkobarometri01.pdf. Luettu 31.10.2012.

2004 Kirkon alan työolobarometri 2003 http://sakasti.evl.fi/

sakasti.nsf/0/F8F1E4BB0878B4BEC2257700004D6870/

$FILE/kirkkobarometri_2003.pdf. Luettu 31.10.2012.

2006 Kirkon alan työolobarometri 2005 http:// sakas-

ti.evl.fi/sakasti.nsf/0/F8F1E4BB0878B4BEC2257700004

D6870/$FILE/kirkkobarometri_2005.pdf. Luettu

31.10.2012.

2008 Kirkon alan työolobarometri 2007 http://www.ttk.fi/ fi-

les/695/kirkkobarometri_2007.pdf.

Luettu 31.10.2012.

2010 Kirkon alan työolobarometri 2009 http://www. tyotur-

va.fi/files/1537/Kirkon_tyoalabarometri_2009.pdf. Luettu

31.10.2012.

2012 Kirkon työolobarometri 2011 http://sakasti.evl.fi/

sakasti.nsf/0/F8F1E4BB0878B4BEC2257700004D680/$

FILE/ttk_kirkon_tyoolobarometri_2011.pdf. Luettu

31.10.2012.

Salmi, Pontus Seurakuntien hengellistä työtä tekevien työmotivaatio.

2001 JTO-tutkimuksia sarja 14. Helsinki. Diss. Johtamistaidon

opisto JTO. Tammer-Paino Oy, Tampere.

http://sakasti.evl.fi/

67

9.2. Kirjallisuus

Aaltonen, Seppo Viestintä johtamisen välineenä. – Raimo Turunen,

2001 (toim.) Johtaminen seurakunnassa. Edita. Helsinki. 95–

116.

Aro, Antti Työelämän muuttuminen ja muutosjohtaminen. – Erkki

2003 Huhta & Matti Poutiainen & Timo Totro & Raimo

Turunen, (toim.) Seurakuntatyön johtamisen käsikirja.,

Kirjapaja. Helsinki. 291–296.

Esimiehen virallinen rooli. Esimies.info. Valmennusverkko. http://backup.linemana-

2013 ger.fi/Esimiehen-virallinen-rooli.php. Luettu 13.11.2016.

Haapakoski, Paavo Johtajana kehittyminen – Erkki Huhta & Matti Poutiainen

2003 & Timo Totro & Raimo Turunen, (toim.) Seurakuntatyön

johtamisen käsikirja., Kirjapaja. Helsinki. 297–303.

Hakanen, Jarno Lähiesimies työyhteisönsä työhyvinvoinnin edistäjänä.

2009 Tutkimus Helsingin kaupungin päiväkodeista. Pro gradu -

tutkielma. Tampereen yliopisto. Johtamistieteiden laitos.

Tampere. https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/

81283/gradu04068.pdf?sequence=1. Luettu 20.9.2017.

Hiljainen tila http://www.hiljainentila.fi/ignatiaaninen-spiritualiteetti/

Luettu 8.11.2017.

Huhtinen, Pentti Pastoraalinen johtajuus – Raimo Turunen, (toim.) Johta-

2001 minen seurakunnassa. Edita. Helsinki. 31–46.

Huttunen, Jukka Työhön ottaminen. – Erkki Huhta & Matti Poutiainen &

2003 Timo Totro & Raimo Turunen, (toim.) Seurakuntatyön


Härkönen, Marjaana Jumalanpalveluselämä tukee hengellistä työhyvinvointia.

2015 – Kanerva, Marjaana & Tanska, Juha (toim.) Työ ja

Henki. Avaimia henkiseen ja hengelliseen työhyvinvoin-

tiin. Kirjapaja. Helsinki. 120–129.

Johtaja on huono esimies. Talouselämä. http://www.talouselama.fi/uutiset/johtaja

2013 on-huono-esimies-3439754. Luettu 14.11.2016.

68

Jossas, Esko Kyllä papeista on johtajiksi. – Crux 2. Akavan kirkolliset

2011 ammattiliitot AKI r.y. Helsinki. 26–29.

Junni, Jussi Väkivalta ja epäasiallinen kohtelu työpaikoilla. – Crux 3.

2017 Kirkon akateemiset AKI r.y. Helsinki. 6–9.

Juntunen, Elina & Räisänen, Reijo

2015 Spriritualiteetti työelämässä. – Kanerva, Marjaana &

Tanska, Juha (toim.) Työ ja Henki. Avaimia henkiseen ja

hengelliseen työhyvinvointiin. Kirjapaja. Helsinki.15–39.

Juntunen, Kai & Ojala-Haapala, Johanna

2015 Hengellinen työhyvinvointi hengellisessä työyhteisössä –

Keskustelua Lapuan hiippakunnassa. – Kanerva, Marjaa-

na & Tanska, Juha (toim.) Työ ja Henki. Avaimia henki-

seen ja hengelliseen työhyvinvointiin. Kirjapaja. Helsin-

ki.130–139.

Järvinen, Henri Spiritualiteetti työhyvinvoinnin kysymyksenä. – Kanerva,

2015 Marjaana & Tanska, Juha (toim.) Työ ja Henki. Avaimia

henkiseen ja hengelliseen työhyvinvointiin. Kirjapaja.

Helsinki.40–52.

Järvinen, Pekka Esimiestyö ongelmatilanteissa. – konfliktien luomat haas-

2011 teet työyhteisössä. Ekonomia-sarjaa. WSOYpro Oy. Hel-

sinki.

2013 Onnistu esimiehenä. Sanoma Pro Oy. Helsinki.

Kanerva, Marjaana Millainen henki tuo työhön ilon? – Kanerva, Marjaana &

2015 Tanska, Juha (toim.) Työ ja Henki. Avaimia henkiseen ja

hengelliseen työhyvinvointiin. Kirjapaja. Helsinki.

Kanerva, Marjaana & Tanska, Juha (toim.)

2015 Työ ja Henki. Avaimia henkiseen ja hengelliseen työhy-

vinvointiin. Kirjapaja. Helsinki. 62–72.

Kantola, Ilkka Seurakunnan työyhteisö ja johtaminen – Raimo Turunen,

2001 (toim.) Johtaminen seurakunnassa. Edita. Helsinki. 13–

30.

69

Karetie, Reima Hautaus- ja puistotoimi. – Erkki Huhta & Matti Poutiai-

2003 nen & Timo Totro & Raimo Turunen, (toim.) Seurakunta-

työn johtamisen käsikirja., Kirjapaja. Helsinki. 193–199.

Kauppinen, Juha Johtaminen erilaisissa toimintaympäristöissä. – Raimo

2001 Turunen (toim.) Johtaminen seurakunnassa. Edita. Hel-

sinki. 62–79.

Kielitoimiston sanakirja http://www.kielitoimistonsanakirja.fi/netmot.exe?mot

2016 portal =80 luettu 13.11.2016.

Kiiski, Jouko Diakoniatyöntekijä – rinnallakulkija ja kaatopaikka. Dia-

2013 koniabarometri 2013. Kirkon tutkimuskeskuksen verkko-

julkaisuja 33. Helsinki.

Klemola, Jyri & Lajunen, Anu

2001 Henkilöstöjohtaminen seurakunnassa. – Raimo Turunen,

(toim.) Johtaminen seurakunnassa. Edita. Helsinki. 80–

94.

Koivisto, Virpi Puhetta työstä. – Crux 2. Akavan kirkolliset ammattiliitot

2011 AKI r.y. Helsinki. 14–15.

Korolainen, Kaija Työpaikkademokratia ja työsuojelu. – Erkki Huhta &

2003 Matti Poutiainen & Timo Totro & Raimo Turunen,

(toim.) Seurakuntatyön johtamisen käsikirja., Kirjapaja.

Helsinki. 275–281.

Korpela, Jorma Usko hyvään työhön. – Marjaana Kanerva & Juha Tanska

2015 (toim.) Työ ja Henki. Avaimia henkiseen ja hengelliseen

työhyvinvointiin. Kirjapaja. Helsinki. 93–102.

Kärkkäinen, Hannele ”Työni on hyvin kuormittavaa, mutta hyvin motivoivaa”

2016 Suomen helluntaiseurakuntien seurakuntatyöntekijöiden

työhyvinvointi. Pro gradu -tutkielma. Itä-Suomen yliopis-

to. Joensuu. http://epublications.uef.fi/pub/urn_nbn_

fi_uef-20161297/ urn_nbn_fi_uef-20161297.pdf. Luettu

20.9.2017.

70

Laurila, Minna Fondia. Blogit ja uutiset. http://www.fondia.fi/blogioletko

2015 -tietamattasi-esimies luettu 13.11.2016.

Lehto, Tiia-Maria Kanttorin ammatti ennen ja nyt: Taiteilua työn ja vapaa-

2005 ajan välillä. – Crux 7. Akavan kirkolliset ammattiliitot

AKI r.y. Helsinki. 31–33.

Lemmetyinen, Antti Työalan johtaminen seurakuntatyössä. – Raimo

2001 Turunen, (toim.) Johtaminen seurakunnassa. Edita. Hel-

sinki. 179–184.

Marttila, Oili Tyky- ja tyhy-toiminta. – Erkki Huhta & Matti Poutiai-



Millaista palkkaa työalajohtajan kuuluu saada?

2011 Kysyvä ei tieltä eksy. – Crux 4. Akavan kirkolliset am-

mattiliitot AKI r.y. Helsinki. 10.

Monimenetelmällisyys Monimenetelmällisyys. https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/

menetelmapolkuja/menetelmapolku/tutkimusstrategiat/mo

nimenetelmaisyys luettu 29.4.2013

Muilu, Juha Toiminnan ja talouden suunnittelu omin voimin – Raimo

2001 Turunen, (toim.) Johtaminen seurakunnassa. Edita. Hel-

sinki. 153–164.

Niemelä, Kati Työ uuvuttaa ja virkistää. Mikä auttaa jaksamaan työssä?

2010 – Crux 6. Akavan kirkolliset ammattiliitot AKI r.y.10–12.

Ordinariokoulutus Ordinariokoulutus – Crux 3. Akavan kirkolliset

2012 ammattiliitot AKI r.y. 8.

Paananen, Terhi Yhteisöllisyys synnyttää hyvinvointia. – Marjaana Kaner-

2015 va & Juha Tanska (toim.) Työ ja Henki. Avaimia henki-

seen ja hengelliseen työhyvinvointiin. Kirjapaja. Helsinki.

78–90.

Palmu, Harri Työhyvinvointi kirkon työpaikoilla. – Crux 3. Akavan

2012 kirkolliset ammattiliitot AKI r.y. Helsinki 18–21.

Pihkala, Juha

71

2007 Piispa. Minerva. Jyväskylä.

Pirttimaa, Kati Perehdyttäminen ja työssä jaksaminen. – Marjaana Kaner-

2015 va & Juha Tanska (toim.) Työ ja Henki. Avaimia henki-

seen ja hengelliseen työhyvinvointiin. Kirjapaja. Helsinki.

103–109.

Räty, Tarja Alaistaidot ja työhyvinvointi. – Crux 3. Akavan

2012 kirkolliset ammattiliitot AKI r.y. Helsinki. 14–17.

Salo, Eeva Työhön perehdyttäminen. – Erkki Huhta & Matti Poutiai-



Tampereen Ev. Lut. Seurakunnat

2017 Tampereen Eteläinen seurakunta. Työntekijät ammatti-

ryhmittäin. https://tampereenseurakunnat.fi/ seurakun-

nat/etelainen_seurakunta/yhteystiedot. Luettu 5.10.2017.

Tanska, Juha Hengellisyys esimiestyössä ja organisaatiossa. – Marjaana

2015 Kanerva & Juha Tanska (toim.) Työ ja Henki. Avaimia

henkiseen ja hengelliseen työhyvinvointiin. Kirjapaja.


Tolonen, Marina Yksilön huomioiminen yhteistoiminnan ja työhyvinvoin-

2015 nin kentällä. – Marjaana Kanerva & Juha Tanska (toim.)

Työ ja Henki. Avaimia henkiseen ja hengelliseen työhy-

vinvointiin. Kirjapaja. Helsinki. 110–119.

Totro, Timo Luja ja rohkea. Johtamisen syväulottuvuuksia. LK-kirjat

2001a Helsinki.

2001b Kehittäminen johtamisen tukena. – Raimo Turunen,

(toim.) Johtaminen seurakunnassa. Edita. Helsinki. 117–

142.

2003 Työnohjaus ja mentorointi. – Erkki Huhta & Matti Pouti-

ainen & Timo Totro & Raimo Turunen, (toim.) Seurakun-

tatyön johtamisen käsikirja., Kirjapaja. Helsinki. 231–

241.

Turunen, Raimo & Poutiainen, Matti

72

2003 Johtaminen seurakunnassa – Erkki Huhta & Matti Pouti-

ainen & Timo Totro & Raimo Turunen, (toim.) Seurakun-

tatyön johtamisen käsikirja., Kirjapaja. Helsinki. 13–28.

Unkuri, Juhana Onnistuneen rekrytoinnin avaimia. – Crux 4. Akavan

2011 kirkolliset ammattiliitot AKI r.y. Helsinki. 16–19.

Vallenius, Leena Seurakunta taloudellisena toimijana. – Erkki Huhta &

2003 Matti Poutiainen & Timo Totro & Raimo Turunen,

(toim.) Seurakuntatyön johtamisen käsikirja., Kirjapaja.


Vikman, Timo Tulevaisuus rakennetaan avoimella yhteistyöllä, rohkeas-

2011 ti. – Crux 6. Akavan kirkolliset ammattiliitot AKI r.y. Hel-

sinki. 36–37.

Vuori, Olavi Toiminnan johtaminen. – Erkki Huhta & Matti Poutiainen

2003 & Timo Totro & Raimo Turunen, (toim.) Seurakuntatyön


Documents

ESIMIES JA TYÖHYVINVOINTIepublications.uef.fi/pub/urn_nbn_fi_uef-20180083/urn_nbn_fi_uef... · kuin johtajaan yleensä. ... ager that on leaders in general. Leadership is however