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i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE
AREQUIPA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
LAS RELACIONES HUMANAS Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS DOCENTES DEL NIVEL
SECUNDARIO DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SECUNDARIA EMBLEMÁTICA GLORIOSO SAN CARLOS
PUNO-2018
Tesis presentada por el bachiller:
HUERTA ALATA, JAVIER GUSTAVO
Para optar el Grado Académico de Maestro
en Ciencias: Educación con mención en
Educación Superior.
Asesor: Dr. Luis Cuadros Paz
AREQUIPA - PERÚ
2019
ii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi madre y padre
por su consejo y orientación, a mis
compañeros de estudio, a mis
maestros y amigos, quienes sin su
ayuda nunca hubieran podido hacer
esta tesis. A todos ellos les agradezco.
Para todos ellos realizo esta
dedicatoria.
Javier Gustavo
iii
AGRADECIMIENTO
A los docentes de la Universidad
Nacional de San Agustín por su
apoyo y estímulo.
Agradezco de forma especial a mi
asesor Dr. Luis Cuadros Paz por su
amistad, tiempo y la dedicación a la
realización de mi tesis que me dará la
oportunidad de realizarme como
profesional.
Javier Gustavo
iv
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre las
relaciones humanas y el clima organizacional de los docentes del nivel
secundario de La Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso
San Carlos Puno-2018.
La metodología se basó en el enfoque cuantitativo, el nivel de investigación
fue aplicada el tipo de investigación fue descriptivo correlacional no
experimental. La técnica fue la encuesta a través de un cuestionario para la
variable relaciones humanas considerando cuatro factores: Comunicación y
liderazgo, relaciones interpersonales y empatía, trato equitativo y valores
colectivos y respeto; y para la variable clima organizacional se consideraron
tres factores: Trabajo en equipo, cooperación y compromiso y finalmente
cohesión.
La población de la investigación lo constituyeron la totalidad de los docentes
de La Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos
Puno-2018. Por los resultados obtenidos en la investigación, existe una
correlación baja a media, entre las relaciones humanas y el clima
organizacional con el coeficiente de correlación r Pearson de 0,2734 en la
I.E. Glorioso San Carlos, resultado que valida la hipótesis alterna. Lo que
significa que a mejores relaciones humanas el clima organizacional será
adecuado para el logro de las metas y objetivos institucionales.
Frente a esta afirmación se planteó una propuesta pedagógica denominada:
“Modelo de gestión institucional “basado en la teoría del clima organizacional
de Likert, para mejorar el clima organizacional de La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
Palabras Claves: Relaciones humanas, clima organizacional y
gestión institucional
v
ABSTRACT
The present investigation was developed with the aim of describing and
analyzing the human relations of the workers of the Glorious San Carlos, and
determine the relationship that exists with the organizational climate of the
educational institution. The methodology was based on the quantitative
approach, of the non-experimental correlational descriptive type. The
technique was the survey through a questionnaire for the variable human
relations considering four factors: Communication and leadership,
interpersonal relationships and empathy, equitable treatment and collective
values and respect; and for the variable organizational climate , three factors
were considered: Teamwork, cooperation and commitment and finally
cohesion.
The population was constituted by all the educational agents of the I.E.,
meanwhile, the sample population was obtained thanks to the statistical
procedure, for which the formula for finite populations was not used.
Due to the results obtained in the investigation, there is a low to medium
correlation between human relations and the organizational climate with the
Pearson correlation coefficient of 0.2734 in the I.E. Glorious San Carlos,
result that validates the alternate hypothesis. Which means that to better
human relationships the organizational climate will be adequate for the
achievement of institutional goals and objectives.
Faced with this statement, a pedagogical proposal called “Institutional
management model” based on the Likert organizational climate theory was
proposed to improve the organizational climate of the Glorious Emblematic
Secondary Educational Institution San Carlos Puno-2018.
Key words: Human relations, organizational climate and institutional
management
vi
INDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Resumen iv
Abstract v
Índice de tablas ix
Índice de figuras xi
Introducción xii
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Marco referencial 1
1.1.1 Antecedentes de la investigación 1
1.1.1.1. Nivel Regional 1
1.1.1.2. A nivel nacional 2
1.1.1.3. A nivel internacional 5
1.2. Marco conceptual 6
1.2.1. Enfoque humanístico de la administración 6
1.2.2. Teoría de las Relaciones Humanas 10
1.2.3. Las relaciones humanas y el clima organizacional 14
1.2.3.1. Dimensiones de relaciones humanas 16
1.2.4. Teoría del clima organizacional de Rensis Likert 17
1.2.4.1. Dimensiones del clima organizacional 21
CAPÍTULO II
MARCO OPERATIVO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Descripción del problema 23
2.2 Justificación de la investigación 24
2.3. Formulación del problema 25
2.3.1. Pregunta general 25
2.3.2. Preguntas específicas 25
2.4. Objetivos 26
vii
2.4.1. Objetivo general 26
2.4.2. Objetivos específicos 26
2.5. Formulación de la hipótesis 26
2.5.1. Hipótesis alterna 26
2.5.2. Hipótesis nula 27
2.6. Sistema de variables 27
2.7. Operacionalización de variables 27
2.8. Método de investigación 28
2.9. Enfoque de la investigación 28
2.10. Tipo de investigación 29
2.11. Diseño de investigación 29
2.12. Población y muestra 30
2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 30
2.14. Cuestionario para la variable: relaciones humanas 31
2.15. Confiabilidad del cuestionario para la
Variable independiente 39
2.16. Procesamiento estadístico de la información 45
2.16.1. Procesamiento estadístico 45
2.16.2. Análisis del registro de datos 45
2.17. Resultados de la investigación 46
CAPÍTULO III
PROPUESTA PEDAGÓGICA
3.1. Fundamentación teórica 81
3.1.1. La teoría de las relaciones humanas 82
3.1.2. Teoría del clima organizacional de Likert 83
3.1.3. Fundamentación filosófica 84
3.1.4. Persona y Sociedad 84
3.1.5. Libertad 85
3.1.6. El Amor y la justicia 86
3.1.7. Fundamentación pedagógica 86
3.1.8. Fundamentación social 87
viii
3.1.9. Fundamentación práctica 87
3.2 Justificacion 88
3.3. Objetivos 88
3.2.1 Objetivo general 88
3.2.2 Objetivo específico 89
3.4. Metodología 89
3.4.1. Fortaleciendo las competencias blandas para lograr un clima
organizacional adecuado en la institución educativa 90
3.5. Cronograma de actividades 91
3.6. Matriz de plan de trabajo 92
Conclusiones 98
Recomendaciones 99
Referencias bibliográficas 100
Anexos 102
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: 46
Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores del
factor de comunicación y liderazgo en la La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
Tabla 2: 50
Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores del
factor de relaciones interpersonales y empatía en La Institución
Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
Tabla 3: 53
Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores del
factor de trato equitativo en La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Tabla 4: 56
Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores del
factor de valores colectivos y respeto en La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Tabla 5: 59
Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores del
factor de trabajo en equipo en La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Tabla 6: 62
Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores del
factor de cooperación y compromiso con las tareas en La Institución
Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Tabla 7: 65
Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores del
factor de cohesión en la de La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Tabla 8: 68
Sistematización de los datos globales por variable de estudio.
x
Tabla 9: 70
Puntuaciones acumuladas obtenidas en el cuestionario - “X”
Tabla 10: 72
Puntuaciones acumuladas obtenidas en el cuestionario - “Y”
Tabla 11: 74
Puntuaciones directas obtenidas para establecer la correlación entre las
variables de estudio mediante el coeficiente de PEARSON.
Tabla 12: 74
Cálculo del coeficiente de correlación de r de Pearson entre las variables
relaciones humanas y clima organizacional
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: 47
Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de
comunicación y liderazgo en La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Figura 2: 51
Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de relaciones
interpersonales y empatía en La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Figura 3: 54
Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de trato
equitativo en La Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso
San Carlos Puno-2018.
Figura 4: 57
Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de valores
colectivos y respeto en La Institución Educativa Secundaria Emblemática
Glorioso San Carlos Puno-2018.
Figura 5: 60
Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de sentido de
trabajo en equipo en La Institución Educativa Secundaria Emblemática
Glorioso San Carlos Puno-2018
Figura 6: 63
Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de cooperación
y compromiso con las tareas en La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
Figura 7: 66
Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de cohesión y
conflictividad en La Institución Educativa Secundaria Emblemática
Glorioso San Carlos Puno-2018.
Figura 8: 79
Diagrama de dispersión.
xii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado: “Las relaciones humanas y su
relación con el clima organizacional de La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018, se desarrolló teniendo en
consideración que las relaciones humanas son el proceso social mediante el
cual la comunicación y el liderazgo que implementan los directivos de una
organización hacen que las relaciones interpersonales y empatía, el trato
equitativo y la práctica de los valores colectivos basados en el respeto,
constituyan los ejes condicionantes del éxito o fracaso del proceso social.
Por otro lado el clima organizacional constituye el medio interno y la
atmósfera psicológica característica de cada organización, donde el trabajo
en equipo se refleja en la cooperación y compromiso relacionándose con la
cohesión de los miembros de la organización, para lograr objetivos y metas
institucionales que llevarán al éxito de la organización.
En el presente trabajo de investigación se planteó como objetivo determinar
la relación entre las relaciones humanas de La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018, y el clima
organizacional. La metodología estuvo basada en el enfoque cuantitativo de
tipo descriptivo no experimental. Se utilizó como técnica la encuesta a través
de la aplicación de dos cuestionarios, uno para la variable independiente y
otra para la variable dependiente a partir de la escala de Rensis Likert.
Para una mejor comprensión de la investigación esta se desarrolló en tres
capítulos:
En el capítulo I, se expone los antecedentes, el marco teórico en el cual
constan conceptos bibliográficos sobre las variables de estudio, abarcando
así también los fundamentos teóricos del problema, el posicionamiento
teórico personal.
xiii
En el capítulo II, se destaca principalmente sobre la metodología aplicada
a la investigación, el planteamiento del problema, la formulación del
problema, los objetivos mismos que son las pautas a seguir para llegar a
una propuesta de solución justificada a la investigación realizada el tipo,
método, técnicas e instrumentos que nos ayudaron a recopilar la
información necesaria misma que analizamos para saber con qué
población se llevó a cabo la investigación y el análisis estadístico de los
instrumentos aplicados para nuestras dos variables.
En el capítulo III, presentamos la propuesta considerando un “Modelo de
gestión institucional basado en la teoría de las relaciones humanas para
mejorar el clima organizacional de la Institución Educativa, como las
conclusiones y sugerencias para finalmente abordar la bibliografía
conforme a la norma APA.
1
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
1.1. MARCO REFERENCIAL:
1.1.1 Antecedentes de la investigación
La importancia del clima organizacional ha sido tema de
marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. Actualmente el
clima organizacional ha dejado de ser un elemento periférico en
las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratégica.
1.1.1.1. Nivel Regional
Zamata Wenceslao (2011) en su trabajo “Relación del clima
organizacional en la gestión institucional de las instituciones educativas
estatales de nivel secundario del distrito de Melgar Puno - 2011”, llego a las
siguientes conclusiones: Existe una relación directa significativa entre el nivel
de Clima Organizacional y Gestión Institucional en las instituciones
educativas estatales, porque se obtuvo un coeficiente r de Pearson igual a
0.73 cuyo valor representa la correlación positiva entre las variables
estudiadas. Así mismo se identificó un “regular” nivel de clima organizacional
en las instituciones educativas estatales de nivel secundario de Ayaviri
Melgar Puno 2011, con un puntaje promedio de 156.45.
2
1.1.1.2. Nivel nacional
Nicanor Molocho Becerra (2010) en su investigación denominada
“Influencia del clima organizacional en la gestión institucional de la sede
administrativa UGEL Nº 01- Lima Sur-2009” considera como objetivo de
determinar en qué medida influye el clima organizacional en la gestión
institucional. La hipótesis planteada es que el clima organizacional influye en
la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL N° 01 – Lima
Sur, siendo la conclusión relevante de que efectivamente el clima
institucional, expresado en la cultura de la organización influye en un 43.8%
sobre la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL N° 01
Lima Sur, con lo que se cumple con la hipótesis planteada en la
investigación al 95% de confianza.
En ambos casos los investigadores llegan a la conclusión que el clima
organizacional sí influye en el éxito o fracaso de una gestión institucional.
Bustos Adrianzén, Hugo. (2007) en su tesis titulado “Organizaciones
Sociales, Liderazgo y desafíos de Gestión; realizado en la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad San Martin de Porras; llegó a las
siguientes conclusiones:
- Los paradigmas organizacionales han replanteado no sólo las
estructuras y filosofías de gerencia, administrar una organización
social pública o privada; sino que además han desarrollado nuevos
estilos de interrelación e interdependencia organizacional.
- Los roles de un Gerente o Administrador de hoy no es el de
concentrar la gestión sino el de descentralizarla.
- Debe estar consciente de las necesidades y motivaciones de sus
recursos humanos tomando en cuenta que la toma de decisiones y la
delegación de autoridad es fundamental dentro de una organización.
Complementariamente, los que ocupan cargos jerárquicos deben
establecer y poner en práctica la combinación de los diferentes sistemas de
comunicación con todo su personal.
3
Se debe respaldar y motivar al personal por medio de los diferentes
tipos de comunicación, crear un clima propicio de confianza y cooperación
que elimina el aislamiento y en consecuencia desaparecer la angustia y la
confusión entre los integrantes de la organización, permitiendo mayor fluidez
en la comunicación.
Juárez Colmenares y Pedro Antonio (2009), cuya tesis lleva por
título “La gestión y el comportamiento organizacional en las instituciones
educativas”; de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la
Universidad Privada San Juan Bautista, quien llega a las siguientes
conclusiones:
La concepción de gestión empresarial vertical, centralista y de
incomunicación centrada en paradigmas de corte sistémico Tayloriano
que si bien buscaban la perfección, eficiencia y eficacia de la
producción, la fragmentada especialización laboral impidió que exista
un desarrollo adecuado de las relaciones interpersonales en las
organizaciones.
Con Elton Mayo y otros se consolida la concepción de que el
comportamiento organizacional bien direccionado, combinando reglas
de producción, eficiencia y eficacia con valores institucionales y
relaciones humanísticas, el clima y el comportamiento organizacional
no sólo redundarán en una unidad como meta-objetivos sino que se
fortalecerá la identidad institucional.
En las conclusiones arribadas por el autor se considera al hombre
como un ser social con sentimientos, deseos y temores, motivadas por
necesidades que son satisfechas con la ayuda de los grupos donde
interactúan, acompañado de normas que regulan su comportamiento y la
producción, lo que no se lograría con los paradigmas de corte sistémico
Tayloriano.
León Tratermberg, C. (2007) en la investigación titulada “La
educación en el Perú, un problema de gestión efectiva” en la Universidad del
Pacífico, llegando a la siguiente conclusión: “Para que funcione la gestión en
4
la escuela, el director debe tener una concepción administrativa de toma de
decisiones basada en el equipo de trabajo. Con ello los profesores se
sentirán más involucrados y comprometidos con las metas y objetivos
escolares. Así mismo, los padres y la comunidad apoyarán más al colegio si
participan en las decisiones en los asuntos que les competen”
Este tipo de modelo es participativo basado en que la escuela permite
encaminarnos hacia logros tanto en el campo pedagógico como
administrativo. A su vez permite el mejoramiento de los procesos de gestión
con la participación de la comunidad educativa. Este modelo permite facilitar
que ocurran las cosas que deben realizarse en la escuela. Obliga a los
directores a tomar decisiones y asumir riesgos en beneficio de la institución,
por ello deben ser excelentes líderes con funciones y responsabilidades
específicas y trascendentes para la organización.
Vértiz de la Flor, Howard; (2009) en su investigación titulada “La
administración de las instituciones educativas y los desafíos de la
globalización” Universidad Inca Garcilaso de La Vega; Lima; llegó a las
siguientes conclusiones:
“El sistema educativo nacional adolece de una cultura gerencial en las
instituciones educativas, pues los gestores que administran las instituciones
en la mayoría de las veces asumen los cargos más por disposiciones
políticas que por méritos. Además los gestores presentan conductas más de
administradores que de líderes, sus roles se circunscriben más a la gestión
administrativa que a gestionar la innovación y transformación de las
instituciones educativas. La globalización plantea hoy en día la necesidad de
asumir la conducción institucional con nuevos parámetros y estilos de
gestión que van desde la eficiencia-eficacia hasta la horizontalidad en los
comportamientos institucionales”
La conclusión a que arribó el autor es que para acceder a un cargo
dentro de la administración pública, las personas deberían acreditar los
requisitos exigidos por ley, sin los cuales no podrían hacerse su posición. Es
decir, no confundir la situación política con el profesionalismo
5
1.1.1.3. Nivel internacional
De Los Remedios (2016) en la tesis titulada “Clima Institucional y
satisfacción laboral en docentes de instituciones de educación a nivel
superior” desarrollada en la facultad de Psicología de la Universidad de las
Américas Puebla, presentó como objetivo determinar el grado de relación
entre el Clima Institucional y satisfacción laboral en docentes de instituciones
de educación a nivel superior. En la investigación es de enfoque cuantitativo,
diseño no experimental y de nivel correlacional, con una muestra de
docentes del Nivel Superior investigo el Clima Institucional y su influencia en
el nivel de satisfacción laboral en hombres y mujeres llegando a la siguiente
conclusión se encontró que a mayor comunicación mayor satisfacción
laboral, la satisfacción es más alto en hombres que en mujeres. La
satisfacción es más alta en jóvenes que en sujetos mayores. En general se
encontró que el 87% de los docentes están satisfechos laboralmente.
Álvarez, (2015) en la tesis titulada “Clima organizacional de
estudiantes universitarios” trabajo de grado de Maestría Universidad Simón
Bolívar, Caracas. El estudio está realizado en el enfoque cuantitativo, de
nivel descriptivo correlacional, de diseño no experimental aplicando dos
instrumentos a una muestra intencional de 65 personas. En su trabajo de
investigación concluye que la percepción de los estudiantes en la medida
que mejora el docente en su rol como orientador, se incrementará la
percepción altamente favorable al clima organizacional. En este estudio de
investigación el docente es pieza clave para que el alumno tome una actitud
positiva hacia su aprendizaje. La tutoría y la orientación resultan
imprescindibles para el educando, el rol del docente como orientador debe
ayudar a dar respuesta a los nuevos, problemas y dudas que la maduración
de la persona plantea.
6
1.2. MARCO CONCEPTUAL
En estos tiempos de globalización donde predomina la cultura de
calidad y el servicio eficiente al usuario, es preocupante para los estudiosos
de la administración, porque no deja de ser frustrante el comprobar que aún
se persista en numerosas organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y
mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno
como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y
que en la mayoría de los casos, están en franca contradicción con los
supuestos que dichos modelos sustentan.
En el presente numeral se desarrollan los fundamentos teóricos en los
que se sustenta la relación entre las relaciones humanas y el clima
organizacional de las organizaciones. Las reflexiones teóricas respecto de
las relaciones humanas desarrollan las premisas esenciales de la gestión
institucional. Se evalúa las relaciones humanas y el clima organizacional
para alcanzar una propuesta pedagógica de gestión que permitirá coadyuvar
al clima organizacional positiva de la institución educativa.
1.2.1. Enfoque humanístico de la administración
En la actualidad el individuo busca que las organizaciones le den
importancia a sus necesidades, ambiciones, sentimientos y deseos
personales, y no sea tomado en cuenta solo por sus aptitudes. Es por eso
que las organizaciones hacen hincapié en la satisfacción laboral y
capacitación que debe tener el empleado. Para ampliar la explicación
recurriremos a Hodgetts, y Steven.
Según Hodgetts, Richard M. y Altman Steven (1981), a principios de
la década de 1920 los empresarios ya habían comenzado a observar
uno de los efectos contrarios asociados con los intentos de
estandarizar a los trabadores y los empleos. Comenzaba a
evidenciarse que el individuo ya no se podía considerar como un
simple apéndice de la máquina. Los defensores de las relaciones
7
humanas no pusieron en tela de juicio los principios de la
especialización de tareas, el orden, la estabilidad y el control que era
el fundamento de la teoría clásica. Simplemente trataron de añadir
con una dimensión un poco humana a la orientación de la
administración; algunos de ellos argüían que, aunque el dinero era un
motivador importante, la mayoría de las personas estaban dispuestas
a recibir parte de su recompensa en forma de trato humano, atención
personal y oportunidad de sentirse importantes (p. 12).
Según el planteamiento de Hodgetts, Richard M. y Altman Steven se
enfatiza que la teoría clásica controlaba totalmente el trabajo haciéndolo
laborar de una manera muy mecánica y descuidaba la estabilidad emocional
que sentía el trabajador al desempeñar su rol.
Sin duda alguna, esta teoría evolucionó dando un gran paso,
interesándose en la satisfacción laboral que debiera tener el empleado,
aportando soluciones prácticas como la de reconocimientos importantes. Sin
embargo, se pretende analizar que el factor económico no es determinante
para tener una satisfacción laboral, sino que además es muy importante el
trato humano, la atención que se les brinda como personas y hacerlos sentir
que son muy importantes para una determinada institución.
Por otro lado, según Roberto Pinto Villatoro (1990) sostiene que: “Los
aportes de la psicología del trabajo dieron lugar a un nuevo enfoque de la
teoría de la administración, que surge como reacción de oposición al
tradicionalismo de la teoría clásica, destacando al hombre y al ambiente de
trabajo como los elementos claves de la eficiencia” (p. 19).
Esta cita considera relevante la relación que existe entre la
satisfacción de las necesidades de los seres humanos que conforman la
organización y el ambiente en el que se desenvuelven laboralmente y cómo
ambos inciden en los resultados del proceso productivo.
8
Actualmente las organizaciones se han enfocado en analizar cómo
afecta la satisfacción laboral en el desarrollo productivo de los empleados.
Al respecto, para Keith Davis (2011), “la satisfacción laboral es un
conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual
los empleados consideran su trabajo. Es una actitud afectiva, una sensación
de relativo agrado o desagrado por algo” (p. 176).
Según lo que afirma Davis en cuanto a que la satisfacción laboral está
constituida por sentimientos y emociones las cuales se demuestran con
emociones afectivas y hacen notar que el trabajo que se está
desempeñando es eficaz y los empleados muestran un alto nivel de
satisfacción laboral.
Entre tanto, Stephen P. Robbins (1996), “define la satisfacción en el
puesto como la actitud general de un individuo hacia su puesto. Concluye
que la productividad (eficiencia funcional) origina satisfacción y no la
satisfacción origina productividad” (p. 190). Para Gary Dessler (1979), “la
satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción con necesidades
que se deriva del trabajo o se experimenta en él” (p. 121).
Entre tanto, Robbins (2006), “supone que los empleados tienden a
preferir trabajos que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y
destrezas y que además ofrezcan variedad de tareas, libertad y
retroalimento de la eficiencia” (p.106).
De la cita anterior se deduce que no por tener todas las comodidades
y oportunidades el empleado va a garantizar el buen desempeño en sus
labores. En cambio el compromiso organizacional se hará cargo de como el
empleado actúe en una organización y de cómo logre el desempeño
necesario para realizar eficientemente sus tareas. En cuanto al análisis de
Robbins de la satisfacción laboral es diferente el sentido que le da Davis,
pues para Robbins quien hace hincapié en que la productividad origina
satisfacción y no la satisfacción origina productividad.
9
Desde la opinión del investigador, esto es acertado siempre y cuando
nos demos cuenta que el trabajo que están desarrollando sea el que
realmente ha requerido el trabajador, ya que sin duda alguna el empleado se
va a ver meramente satisfecho produciendo el trabajo que requiere, por eso
que es primordial que el empleado realice su trabajo de acuerdo a su perfil y
estudios, para que se presente la satisfacción laboral. Por otro lado, la teoría
humanista de la administración considera que las actitudes son indicadores
razonablemente aceptables de las conductas.
Al respecto Keith Davis (2011), “manifiesta que las actitudes ofrecen
indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de un empleado a
actuar de cierta manera. Quiere decir que las actitudes laborales positivas
permiten predecir conductas constructivas, las actitudes laborales negativas
permiten predecir conductas indeseables”. (p. 180)
El autor antes referido sostiene entonces que cuando los trabajadores
se sienten insatisfechos con su trabajo no se involucran en sus labores y
asumen un compromiso insuficiente con la organización. Por su parte los
empleados satisfechos pueden realizar actos de servicio al cliente que
excedan los límites de su deber.
Davis (2011), “amplía esta definición en donde las actitudes son los
sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de
los empleados al respecto de su entorno” (p. 175).
Para Keith Davis (2011), “prácticamente todas las conductas
conscientes son motivadas o causadas” (p.126). De la cita, podemos señalar
que es función de los administradores identificar los impulsos y necesidades
de los trabajadores y canalizar su comportamiento, motivarlos hacia el
desempeño de sus tareas.
10
Para la teoría humanista la comunicación también juega un papel
importante. Para M, Hodgetts y Steven Altman (2011), “la comunicación es el
proceso de transmitir significados que van del emisor al receptor. Es la
verdadera comunicación se requiere una comprensión del mensaje” (p. 124).
De acuerdo a la cita el proceso de comunicación mantiene unida a las
organizaciones en el sentido de que proporciona los medios para transmitir
información vital para las actividades combinadas y la obtención de las
metas propuestas. Asimismo Hodgetts y Altman nos dicen que gran parte de
la comunicación se desarrolla a lo largo de las líneas formales y la restante
se da por líneas informales.
1.2.2. Teoría de las Relaciones Humanas
Dentro de la Teoría de las Relaciones Humanas, George Elton Mayo
centraba su interés primordial en analizar en el trabajador los efectos
psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en
relación con la producción. Asimismo, demostró que sin la cooperación en
los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte
de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los
objetivos fijados. Para Elton Mayo, en contraposición de lo que afirma Taylor,
el hombre es un ser eminentemente social.
Oliveira (2002), fue el encargado de coordinar y realizar los
experimentos de Hawthome de Chicago en los EEUU, que desencadenaron
una serie de descubrimientos acerca del comportamiento humano en el
trabajo. “Como resultado de sus experimentos llegó a conclusiones que le
permitieron sostener que el hombre no siempre se mueve por el dinero sino
también por motivaciones de tipo social y psicológico” (p. 102).
11
Con el experimento de Hawthomese llegan a las siguientes
conclusiones:
a) El rendimiento laboral depende de la integración social: El
trabajador debe estar integrado en el grupo laboral en términos
sociales, porque si es rechazado o discriminado por sus
compañeros, su rendimiento laboral disminuirá poco a poco; por
tanto hay que buscar la integración del trabajador en términos de
confraternidad o camaradería. El fomento del buen clima
organizacional es básico en este caso. En esta conclusión se
incluye la importancia de las buenas relaciones humanas como las
acciones y actitudes que resultan del contacto entre las personas y
entre los grupos.
Sostiene Chiavenato (1999), que: En la búsqueda de la
comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin
de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatas. En su
comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y
normas informales existentes en los distintos grupos (p.128).
b) Los trabajadores asumen conductas grupales frente a la
patronal; La conducta de los trabajadores está condicionada por
la dinámica de la relación amical o fraternal que establecen. En
estos casos predomina el instinto gregario, lo que hace que actúen
socialmente. Toda innovación que se quiera introducir en la
institución o alguna sanción que se deba aplicar debe ser
aprobada por el grupo. Según Chiavenato (1999), “la amistad y los
grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organización y, por tanto, deben ser
considerados aspectos importantes en la teoría de la
administración” (p. 126). Por ejemplo, si un trabajador que es parte
de un grupo amical, si es sancionado por la patronal recibirá
inmediatamente la solidaridad de sus compañeros, lo que puede
ocasionar problemas en el trabajo.
12
c) Los trabajadores tienen sus propias normas de rendimiento y
relaciones sociales: La relación social que establecen los
trabajadores en términos de amistad y confraternidad implica la
existencia de normas tácitas y, a veces, inclusive normas expresas
que son contrarias a las normas expresas que son contrarias a las
normas de rendimiento laboral que la institución establece. De
esta manera, los trabajadores que infringen estas normas de
rendimiento, reciben el castigo del grupo al que pertenecen. No
son castigos de tipo económico, sino psicológico, social, cultural,
etc.
Al respecto Chiavenato (1999), sostiene que:
Las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores y
limitan, en gran parte el resultado de los planes de incentivo
económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son
simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
motivación y la felicidad del trabajador (p.127).
d) En toda institución existen grupos informales que tienen sus
propias normas y actividades que entran en contradicción
con las de la institución: En toda institución existen los grupos
informales que con respecto a la institución vendrían a ser
pequeñas organizaciones que frenen sus propias normas de
existencia. En una institución educativa serían los círculos de
estudio, las asociaciones, los clubes o agrupaciones políticas. Los
propósitos de estos grupos informales muchas veces están en
contradicción con los intereses institucionales. Por eso, es
necesario considerar durante la toma de decisiones y durante el
proceso de dirección, los proyectos y las actividades de los grupos
informales.
13
e) El rendimiento del trabajador depende del contenido del
trabajo que realiza: Ésta es una de las más importantes
conclusiones a las que arribó Elton Mayo: “El contenido y la
naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral de
trabajador”.
Chiavenato (1999): El trabajador que realiza todos los años la
misma actividad y que no se le permite trascender social, laboral ni
profesionalmente, tiende a disminuir su rendimiento. Por otro lado,
el trabajador que realiza actividades que no son correspondientes
a su especialidad ni a su vocación, tampoco rinde bien. (p. 129).
f) Los estados emocionales que experimentan los trabajadores
influyen en su rendimiento: Los sentimientos y las y las
emociones que experimentan los trabajadores deben ser tomados
en cuenta por las autoridades. No es recomendable ignorarlos,
salvo que sea una situación especial que implique la situación de
necesidad. Un trabajador incomprendido en sus sentimientos o
emociones disminuye en su rendimiento laboral. Debe ser política
de la institución ayudar a superar los sentimientos adversos que
experimenta el trabajador para que goce de una moral alta, ya que
es la condición para conseguir un rendimiento de alto nivel.
Entonces, las conclusiones citadas líneas arriba, a las que llegó
Elton Mayo, dieron lugar a que no solo los teóricos de la
administración sino funcionarios pragmáticos le den importancia a
la motivación laboral, al liderazgo y a la importancia de la
comunicación.
Hoy en día cuando se habla de la administración educativa,
necesariamente se tiene que entender que la administración de
una institución educativa es un asunto fundamentalmente de
motivación moral, de liderazgo, de comunicación y, por supuesto,
de buenas relaciones humanas como la base de un buen clima
institucional.
14
Finalmente, haremos referencia a Da Silva (2012), quien sostiene
que:
Elton Mayo tuvo una actuación destacada en estos estudios. Los
experimentos de Hawthorne tienen gran importancia para la teoría
de las organizaciones por diversas razones. En primer lugar,
porque, durante ellos, los investigadores comenzaron a percibir que
el trabajo de los grupos, y las actitudes y necesidades de los
empleados, afectaban su motivación y su comportamiento. En
segundo, porque durante el programa se investigó y se puso en
evidencia la enorme complejidad del problema de la producción y
su relación con la eficiencia (productividad). (p. 204).
1.2.3. Las relaciones humanas y el clima organizacional
Como se sabe, dentro de la administración institucional, el proceso de
la coordinación continua y oportuna es el papel principal, que no solo
requiere ejercer el liderazgo, sino que la práctica de las buenas relaciones
humanas con el fin de fomentar un buen clima organizacional que es
indispensable para la unidad institucional que es una condición para lograr
exitosamente los objetivos.
Según el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), las relaciones
humanas son un proceso social de interacción entre dos o más personas en
el que el trato y el agrado se constituyen en los ejes condicionantes del éxito
o fracaso del proceso social. Las buenas relaciones humanas sólo se
producen cuando en la interacción, hay un adecuado tratamiento social y,
por tanto, se sabe agradar al interlocutor.
Ante el planteamiento anterior, sostenemos que el saber tratar bien y
agradar a las personas es la esencia de las buenas relaciones humanas.
15
Además, es el principio de la persuasión para conseguir lo que buscamos de
los demás. Entonces, un buen clima organizacional depende de las buenas
relaciones humanas que se deben fomentar en toda la institución educativa.
Por esta razón se deben evitar y resolver inmediatamente las hostilidades o
conflictos personales que socaban las bases de las buenas relaciones
humanas.
¿Qué es el clima organizacional? Para dar respuesta a esta
interrogante recurriremos a Chiavenato (2006), quien sostiene que:
Es un concepto equivalente al clima institucional. Para este autor el
clima organizacional constituye el medio interno y la atmósfera
psicológica característica de cada organización. El clima
organizacional se relaciona con la moral y la satisfacción de las
necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo,
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los participantes
se sienten (p. 321).
Entonces, de acuerdo a esta definición se comprende que el clima
organizacional involucra factores estructurales como el tipo de organización,
tecnología utilizada, políticas de la institución, metas operacionales,
reglamentos internos; además involucra actitudes o conductas sociales. Los
seres humanos, ya sean cultos o ignorantes, son sincréticos por naturaleza.
El sincretismo en las relaciones humanas significa que las personas
juzgamos primero según lo que vemos y sentimos y, después, recién en
función de lo que entendemos o pensamos. Somos sincréticos durante las
relaciones humanas, y analíticos durante las relaciones académicas. Por
esta razón es importante cuidar nuestra imagen personal.
16
1.2.3.1. Dimensiones de relaciones humanas
A.-Comunicación y liderazgo
“Sin comunicación, no puede haber liderazgo”. El ser humano por
naturaleza posee necesidades sociales como es ser parte de la sociedad,
relacionarse con las personas, pertenecer a grupos sociales entre otros. La
comunicación es un elemento clave, para poder llevar a cabo esta
necesidad, las organizaciones en la actualidad se mantienen
constantemente comunicándose entre sí, ya sea internamente, con clientes
externos, suplidores, o miembros de la sociedad etc.
Cuando hablamos de “Sin comunicación no puede haber liderazgo”
¿A que nos referimos? Una de las principales cualidades de un líder es que
debe ser capaz de comunicar y lograr influenciar a las personas, si la
comunicación no existe, no habrá seguidores entonces, no habrá liderazgo.
B.-Relaciones interpersonales y empatía
La “empatía”, es un concepto que se entiende como el “ponerse
mentalmente en el lugar del otro”, o como “la capacidad de ser consciente y
comprender las emociones, sentimientos e ideas de los otros”. La empatía
es también considerada como una de las habilidades interpersonales más
relevantes para conseguir relaciones sociales satisfactorias, porque facilita la
complementariedad en los intercambios que se realicen.
C.- Trato equitativos
Equitativo es un adjetivo que significa algo relativo o perteneciente a
la equidad o la igualdad, que tiene equidad. Se identifica con otros términos
como justicia e imparcialidad. Algunas palabras que se pueden considerar
como sinónimos son: imparcial, recto, ecuánime, justo, honrado, íntegro,
moderado. Las palabras que tienen un significado opuesto son: parcial e
injusto. Esta palabra deriva del latín aequĭtas, -ātis, (igualdad).
17
D.-Valores colectivos y respeto
Son las características comunes de un grupo o asociación de
personas.
Solidaridad: es la unión y cooperación de los individuos que
conforman un grupo o una sociedad.
Tolerancia: significa aceptación y el respeto de las diferencias de los
seres humanos.
Cuidado del bien común: velas por concertación de los bienes y
recursos que se encuentra a disposición de todos otros.
1.2.4. Teoría del clima organizacional de Rensis Likert
Según la información documental Rensis Likert fue un educador
estadounidense y psicólogo organizacional y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala de Likert y el
modelo de vinculación. Sobre el cual haremos referencia líneas abajo.
Según Brunet (1987), para Rensis Likert existen formas diferentes de
administrar una institución, lo que depende de las condiciones internas y
externas. Estas formas denominadas sistemas son los siguientes:
Sistema 1: Autoritario-coercitivo: Se caracteriza por una
administración autocrática y fuerte, coercitivo y arbitrario que opta por un
control rígido que todo lo que sucede dentro de la institución. Las
características de este sistema son: las decisiones no solo a nivel de la
cúpula y en la mayoría de las veces individual, es decir, son decisiones
centralizadas al extremo; la comunicación bidireccional con el trabajador es
precaria, en la mayoría de las ocasiones solo se practica en el sentido
vertical y para dar órdenes; las relaciones personales son restringidas, no se
permite las relaciones informales; y finalmente, se opta por la política de los
castigos que muchas veces son arbitrarias y no hay oportunidad para la
defensa ni para los descargos, las reconsideraciones y las justificaciones.
18
En síntesis este sistema se caracteriza por lo siguiente:
- Las decisiones son centralizadas.
- La comunicación es vertical y en forma de órdenes que deben
ser cumplidas sin opción a ninguna observación ni opinión.
- La administración de personal se caracteriza porque no se
permite las relaciones informales y se usa los castigos
arbitrarios.
Sistema 2: Autoritario-benevolente: Es autoritario pero a veces
bueno. Las características de este sistema son: la mayoría de las decisiones
principales siguen siendo centralizadas, aunque algunas decisiones menos
importantes se transfieren a los niveles intermedios. Se permiten las
comunicaciones ascendentes, pero para la retroalimentación. Se permite las
relaciones personales informales, aunque es incipiente y escasa. En cuanto
a los castigos, se siguen aplicando, pero con menos arbitrariedad y
frecuencia y, además, se ofrecen ciertas recompensas materiales y
simbólicas.
En síntesis este sistema se caracteriza por:
- Las decisiones menos importantes se transfieren a los niveles
intermedios, aunque las decisiones importantes siguen siendo
centralizadas.
- Se permite la comunicación ascendente, pero solo para la
retroalimentación.
- La administración de personal se caracteriza por las relaciones
informales que son de vez en cuando y el uso de castigos
continua, aunque se ofrecen algunas recompensas.
Sistema 3: Consultivo: Se da énfasis a la actitud receptiva de parte
de la autoridad con relación de las inquietudes de los trabajadores, pero las
decisiones finalmente siempre son tomados por el jefe. Las características
de este sistema son: en cuanto a las decisiones se consideran los puntos de
19
vista y las opiniones de los trabajadores, pero el que al final toma las
decisiones es el jefe. Las comunicaciones se siguen verticales, pero ya no
son sólo en forma de órdenes sino también en forma de asesoramiento y
orientaciones. Se promueve la comunicación ascendente, así como la
comunicación horizontal y se facilita los sistemas de comunicación interna.
En síntesis, este sistema se caracteriza por:
- Se permite la opinión de los trabajadores, pero las decisiones
siguen siendo centralizadas.
- Continua la comunicación vertical, aunque ya no sólo son
órdenes, sino orientaciones, Se permite la comunicación
ascendente y horizontal.
- La administración de personal se caracteriza por la frecuencia
de las relaciones informales entre los trabajadores. Los
castigos se aplican según las normas vigentes y son menos
frecuentes. Se opta más por las recompensas.
Sistema 4: Participativo: Es el sistema de administración
denominado democrático. Es el sistema más abierto a todo los demás. Las
características de este sistema son las siguientes: las decisiones se toman
en forma consensuada y el papel de las autoridades, en todos los casos, es
sólo la denominación de las políticas y lineamientos generales de la
institución. La comunicación institucional es formal e informal en todos los
sentidos y formas. Se da énfasis a los trabajos en grupo y las relaciones
humanas adquieren mucha importancia. Las recompensas económicas y,
especialmente, las recompensas simbólicas y sociales, son parte importante
de este sistema.
En síntesis este sistema se caracteriza por:
- Las decisiones son de consenso.
- La comunicación es multidireccional.
20
- La administración de personal se caracteriza por las
relaciones formales e informales. Se da énfasis a la
motivación material y psicológica. (p. 40).ºººººººººººººº
Después de haber presentado un extracto de las condiciones internas
y externas denominadas sistemas rescatadas por Brunet, podemos
formularnos una interrogante sobre ¿Cuál de estos sistemas se recomienda
para la administración de las instituciones educativas?
Según los autores consultados, aparentemente, el sistema
democrático es el más recomendado; sin embargo, todo depende de la
naturaleza de la institución. Hay instituciones que están conformadas por un
personal indisciplinado e irresponsable que requieren de un sistema
coercitivo.
Pero también hay instituciones donde trabajan personas muy
responsables y conscientes de su responsabilidad, con quienes no se puede
aplicar este sistema, sino el estilo liberal. Por esta razón no se debe
entender a estos sistemas de administración como absolutos, sino en
términos relativos. La mejor medida es la combinación de estos sistemas de
acuerdo al contexto.
Sobre el particular, Méndez (2006), sostiene que:
El clima organizacional se enmarca en una perspectiva integral,
considerado como el ambiente propio de la organización producido y
percibido por el individuo de acuerdo con las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional, el cual se expresa por variables que orientan su
creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando
su motivación, comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo. (p. 35).
21
La referencia anterior posibilita comprender que el clima
organizacional se observa de manera integral, quiere decir que si en el
ambiente donde se labora existen buenas relaciones humanas entonces se
logra un trabajo eficiente que beneficiará a la institución y a la persona.
1.2.4.1. Dimensiones del clima organizacional
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de
una forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición
están implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:
A.-Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por
personas, que aportan a los mismos una serie de características
diferenciales (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van
a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.
B.-Organización: existen diversas formas en las que un equipo se puede
organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo
general, en las empresas esta organización implica algún tipo de división de
tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de
tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los
resultados del equipo.
C Objetivo comunes: no debemos olvidar, que las personas tienen un
conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los
ámbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen
funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean
compatibles con los objetivos del equipo.
D.-Cooperación y compromiso: Como cooperación se denomina el
conjunto de acciones y esfuerzos que, conjuntamente con otro u otros
individuos, realizamos con el objetivo de alcanzar una meta común. La
palabra, como tal, proviene del latín cooperatĭo, cooperatiōnis.
22
En este sentido, la cooperación es el resultado de una estrategia de
trabajo conjunto que se vale de una serie de métodos para facilitar la
consecución de un objetivo, como, por ejemplo, el trabajo en equipo, la
distribución de responsabilidades, la delegación de tareas, las acciones
coordinadas, etc..
E.-Cohesión: Se conoce como cohesión a la acción y efecto de adherirse
las cosas entre sí, bien sea materiales o inmateriales, como las ideas. La
palabra cohesión es de origen latín “cohaesum”
23
CAPÍTULO II
MARCO OPERATIVO
2.1. Descripción del problema
El clima organizacional es un concepto que se forma a partir de las
percepciones de los trabajadores acerca de la organización a la que
pertenecen, hecho que se convierte en un indicador de la percepción de
bienestar y satisfacción que se puede encontrar en la misma.
El ambiente laboral imperante en la organización influye directamente
en las actitudes y acciones de los trabajadores. Por tanto, las organizaciones
se preocupan cada día más por mantener un clima organizacional sano, que
permita el desarrollo eficiente de los trabajadores, para con ello se alcancen
los objetivos organizacionales.
Como hemos podido observar en nuestra práctica docente, las
relaciones humanas constituyen un factor importante dentro de la Institución
Educativa, pues el hecho de que las organizaciones operan con y mediante
personas, estos son seres con dos tipos de estructura la primera observable
e identificable y que aparentemente puede mostrarnos perceptivamente
como podría ser un hombre, no obstante en forma oculta se encuentra la
24
otra estructura la estructura mental, que está compuesta por su forma de
pensar, su carácter, sus emociones, su temperamento y actitudes que no
necesariamente se expresan en su estructura física.
2.2. Justificación
El factor humano es de carácter vital para el buen funcionamiento de
las organizaciones ya que a partir de su desempeño se optimizarán los
demás recursos y por ende se logrará el éxito organizacional.
El comportamiento y desempeño del individuo en el trabajo no
depende solamente de sus características personales, sino también de la
forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de la
organización (Lewin et al., 1939 en Brunet, 1987). En este contexto, el clima
organizacional que viven los trabajadores de una institución educativa debe
ser óptimo para garantizar el desempeño y logro de aprendizaje de los
estudiantes.
En la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno, no se promueve
ni practica unas relaciones humanas adecuadas o pertinentes que generen
un clima organizacional para lograr el éxito en la gestión institucional.
Razones que exigen la necesidad de proponer un modelo de gestión
institucional sustentada en la teoría de las relaciones humanas para mejorar
el clima organizacional de la institución educativa
Justificación Práctica En lo práctico, la investigación se justifica
porque va a permitir contribuir mediante el desarrollo de un agradable clima
organizacional y relaciones humanas de los docentes, logrando de este
modo obtener consecuencias positivas en la institución educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno, por ende, el logro de un
adecuado clima organizacional va a permitir a los docentes lograr un grado
de satisfacción, afiliación, mejorar sus actitudes laborales, demostrar
conductas constructivistas, formular ideas para la mejora, incrementar la
productividad y calidad de enseñanza. Para la recopilación de datos de las
variables se empleó dos cuestionarios confiables y validados para docentes
25
del nivel secundario ya mencionados. Lográndose con la aplicación de los
instrumentos que los resultados sean confiables.
Justificación Metodológica En el aspecto metodológico, este
estudio propone un método de trabajo cuantitativo para abordar y analizar
las relaciones entre clima organizacional y relaciones humanas. Dicho
método de trabajo podría ser utilizado y mejorado por otros investigadores
que decidan también aportar a un mejor conocimiento de las relaciones
humanas y el clima organizacional, tan importantes en las instituciones
educativas peruanas.
Justificación Teórica Sin duda alguna, los resultados de esta
investigación servirán como insumo para la reflexión sobre cómo se están
manejando las relaciones humanas en la institución educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno. A partir de dicha reflexión se
tomarán decisiones para mejorarlas y lograr un clima organizacional
adecuado en el cual los docentes se hallen a gusto y realicen con agrado y
satisfacción sus actividades. Los resultados de este trabajo desarrollado en
condiciones óptimas beneficiarán a toda la comunidad educativa.
2.3 Formulación del problema
En relación al problema se ha considerado formular las siguientes
preguntas que han dado inicio al proceso de investigación:
2.3.1. Pregunta general
¿Cuál es la relación entre relaciones humanas y el clima
organizacional de La Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso
San Carlos Puno-2018?
2.3.2. Interrogantes específicas:
a) ¿Cuál es el nivel de las relaciones humanas de los docentes del nivel
secundario en La Institución Educativa Secundaria Emblemática
Glorioso San Carlos Puno-2018?.
26
b) ¿Cuáles son los niveles de clima organizacional de La Institución
Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018?.
c) ¿Cómo es el grado de relación entre las relaciones humanas y el
clima organizacional de los docentes del nivel secundario de La
Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos
Puno-2018?.
2.4. Objetivos
2.4.1. Objetivo general
Determinar la relación entre las relaciones humanas y el clima
organizacional de los docentes del nivel secundario de La Institución
Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
2.4.2. Objetivos específicos:
d) Establecer el nivel de las relaciones humanas de los docentes del
nivel secundario en La Institución Educativa Secundaria Emblemática
Glorioso San Carlos Puno-2018.
e) Medir los niveles de clima organizacional de La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
f) ¿Conocer el grado de relación entre las relaciones humanas y el
clima organizacional de los docentes del nivel secundario de La
Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos
Puno-2018?.
2.5. Formulación de la hipótesis
2.5.1. Hipótesis alterna
Las relaciones humanas de los docentes del nivel secundario se
relacionan con el clima organizacional de La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
27
2.5.3. Hipótesis nula
Las relaciones humanas de los docentes del nivel secundario no se
relacionan con el clima organizacional de La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018
2.6. Sistema de variables
Variable X: Relaciones humanas
Variable Y: Clima organizacional
2.7. Operacionalización de variables
VARIABLES DIMENSIONES INCADORES ITEMS
Relaciones
Humanas
Comunicación y
liderazgo
1. Capacidad de
Comunicación.
2. Capacidad de
Liderazgo
1.2.3.4.
5.6 y 7
Relaciones
interpersonales y
empatía
1. Interacción Social.
2. Formas de Empatía.
1.2.3.4
5.6 y 7
Trato equitativo 1. Equidad Laboral.
2. Igualdad de
Oportunidades
1.2.3.4
5.6 y 7
Valores
colectivos y
respeto
1. Tolerancia.
2. Identidad
1.2.3.4
5.6 y 7
Clima
Organizacional
Trabajo en
1. Organización.
2. Formación de
1.2.3.4
5.6 y 7
28
equipo Equipos
Cooperación y
compromiso
1. Objetivos Comunes.
2. Trabajo Conjunto.
1.2.3.4
5.6 y 7
Cohesión
1. Motivación.
2. Participación
1.2.3.4
5.6 y 7
Fuente: Elaboración propia
2.8. Método de investigación
A.-Método cientifico
Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P., (2006):
El método científico es el camino planeado o la estrategia que se
sigue para descubrir las propiedades del objeto de estudio; es un
proceso de razonamiento que intenta no solamente describir los
hechos sino también explicarlos; es un proceso que conjuga la
inducción y la deducción es decir el pensamiento reflexivo para
resolver dicho problema. (p 86)
2.9. Enfoque de la investigación
Para el proceso del desarrollo de la presente investigación titulada
“Las relaciones humanas y su relación con el clima organizacional de La
Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-
2018, se optó por el enfoque cuantitativo Hernández et al, (2006)
29
2.10. Tipo de investigación
El tipo de investigación aplicado es Descriptivo Correlacional porque
su propósito es: “Buscar especificaciones de las propiedades,
características y los perfiles de las personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”
(Hernández et al., 2006, p.132), siendo útil para mostrar con precisión las
dimensiones de un fenómeno, suceso, contexto o situación. En nuestro caso
porque se proporcionaron y describieron las variables de clima
organizacional y las relaciones humanas entre los docentes de la Institución
Educativa.
2.11. Diseño de investigación.
El diseño de investigación es no experimental. Según Hernández
Sampieri (2006), “el diseño es una estrategia que se desarrolla para obtener
la información que se requiere en una investigación”. (p. 158). Así mismo
Hernández Sampieri (2006), “sostiene que una investigación no experimental
se realiza sin manipular deliberadamente variables”. Es decir, se trata de
estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables
independientes para ver su efecto sobre otras variables”. Lo que hacemos
en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan
en su contexto natural, para después analizarlos. Como señala Kerlinger y
Lee (2002) “En la investigación no experimental no es posible manipular las
variables o asignar aleatoriamente a los participantes o los tratamientos”
(p.99). De hecho, no hay condiciones o estímulos planteados que se
administren a los participantes del estudio.
Siendo el esquema de investigación utilizado el siguiente:
Donde:
M
Ox
Oy
r
30
M: Representa a los docentes de la muestra de estudio.
Ox: Representa el nivel de relaciones humanas que existe en la
Institución Educativa Glorioso San Carlos.
Oy: Representa el nivel de clima organizacional que existe en la
Institución Educativa Glorioso San Carlos.
r: Representa el grado de relación que existe entre las variables de
estudio.
2.12. Población y muestra
Población
Según Tamayo (2012) señala que la población es la totalidad de un
fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis que
integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado
estudio integrando un conjunto N de entidades que participan de una
determinada característica, y se le denomina la población por constituir la
totalidad del fenómeno adscrito a una investigación. (p.99)
La población la conforma todos los docentes del nivel secundario que
trabajan en la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno considerando
86 docentes.
Institución Educativa
Glorioso San Carlos Puno.
N° De docentes
Total 86
Fuente: Nomina de la Institución Educativa.
2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Hernández et al. (2006), “señala que las investigaciones de enfoque
cuantitativo usan la recolección de datos con base en la medición numérica y
el análisis estadístico” (p.66), por tanto, para la presente investigación se
aplicó:
31
Técnica:
Para la recolección de datos en esta investigación se usó la encuesta;
ya que permitió recolectar información específica e idónea sobre las
relaciones humanas y su relación con el clima organizacional de La
Institución Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-
2018.
Instrumento:
Se utilizó 1 cuestionario para cada variable, el mismo que es un
documento que contiene una serie de indicadores dirigidos a obtener
información específica.
La estructuración de los cuestionarios de recolección de datos para la
presente investigación se realizó tomando en cuenta cuatro factores o
dimensiones para la variable 1 y tres factores o dimensiones para la variable
2.
2.14. Cuestionario para la variable: Relaciones Humanas
Nombre del Instrumento: Cuestionario sobre clima organizacional y su
relación con las relaciones Interpersonales.
Autores: Mag. Yony Marcelino Malvas Rojas y Mag. Gilmar Jhon Arce
Baltazar.
Procedencia: Huari – Áncash, Perú.
Fecha de elaboración: 2016.
Objetivo: Recoger información sobre el clima organizacional y las relaciones
humanas :
32
Se tomó en cuenta los siete factores o dimensiones, estableciéndose
los indicadores que corresponden a cada uno, los mismos que se detallan a
continuación.
Cuadro 1:
Elementos priorizados para el primer factor
Nº FACTOR INDICADORES Tipo de
enunciado
1
Fac
tor:
Co
mu
nic
ac
ión
y lid
era
zg
o
1 El Director se preocupa por mantener informado al
personal en forma directa y oportuna. Positivo
2
Existe una comunicación suficientemente buena. Fluida
y respetuosa entre los miembros integrantes de la
Institución Educativa.
Positivo
3
Los directivos se comunican de manera eficaz,
generando un espacio de confianza que les permite
conocer los intereses individuales de los compañeros de
trabajo.
Positivo
4 Los profesores cuando participan en una reunión
siempre tratan de ser amables Positivo
5
Los directivos de la I.E motivan con su ejemplo,
logrando manejar la persuasión para el cumplimiento de
las metas y objetivos.
Positivo
6 Las decisiones importantes referentes al desarrollo
institucional se discuten entre todos los miembros. Positivo
7 Se empodera a los miembros de los equipos mediante
la delegación de responsabilidades. Positivo
33
Cuadro 2:
Elementos priorizados para el segundo factor
Nº FACTOR INDICADORES Tipo de
enunciado
2
Fac
tor:
Rela
cio
nes i
nte
rpe
rso
na
les
y e
mp
atí
a
1 Existe solidaridad en momentos difíciles para todo el
personal trabajador de la Institución Educativa. Positivo
2 Frente al problema de algún trabajador. Los demás
toman una actitud de discreción y compañerismo. Positivo
3 Los colegas están pendientes de las acciones que
realizan los compañeros de trabajo. Positivo
4 Los colegas de la institución educativa al hablar de sus
problemas son comprendidos por los demás Positivo
5
Dentro de la institución educativa se suele apreciar el
punto de vista de otras personas. Incluso si no están de
acuerdo con ellas.
Positivo
6
Si llega un colega nuevo en la institución educativa los
colegas antiguos hacen esfuerzos para integrarle al
grupo.
Positivo
7 Los colegas cuando reciben las observaciones de otros,
reaccionan con prudencia y empatía. Positivo
34
Cuadro 3:
Elementos priorizados para el tercer factor
Nº FACTOR INDICADORES Tipo de
enunciado
3
Fac
tor:
Tra
to e
qu
itati
vo
1 El otorgamiento de permisos entre el personal de la
Institución Educativa es equitativo. Positivo
2 Existe igualdad de oportunidades para el personal de la
Institución Educativa. Positivo
3 En los programas de capacitación se beneficia todo el
personal de la IE. Positivo
4 Los Recursos Directamente Recaudados se manejan de
manera transparente. Positivo
5 Las sanciones son imparciales por las
responsabilidades incumplidas Positivo
6
Existe reconocimiento de la Dirección para el personal.
por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los
objetivos y metas
Positivo
7 El desempeño de las funciones se evalúa de manera
correcta. Positivo
35
Cuadro 4:
Elementos prior izados para el cuarto factor
Nº FACTOR INDICADORES Tipo de
enunciado
4
Fac
tor:
valo
res
co
lec
tiv
os y
res
pe
to.
1 El personal Directivo y Jerárquico de la institución
educativa cumple con sus funciones. Positivo
2 Los Docentes de la institución educativa cumplen con
sus funciones. Positivo
3 El personal Administrativo de la institución educativa
cumple con sus funciones. Positivo
4 Se toman en cuenta y/o ejecutan las ideas que damos
para el mejoramiento del trabajo. Positivo
5 Existe respeto entre los servidores de acuerdo al cargo
que ocupan. Positivo
6 Los servidores de la Institución Educativa cumplen las
horas de trabajo. Positivo
7 Los servidores de la Institución Educativa hablan bien
de la organización. Positivo
Cuestionario para la variable: Clima Organizacional
Se tomó en cuenta los tres factores o dimensiones, estableciéndose
los indicadores que corresponden a cada uno, los mismos que se detallan a
continuación:
36
Cuadro 5:
Elementos priorizados para el quinto factor
Nº FACTOR INDICADORES Tipo de
enunciado
5
Fac
tor:
Tra
ba
jo e
n e
qu
ipo
1 Abordan de manera constructiva los conflictos que
puedan surgir durante la resolución de un problema. Positivo
2 Cuando alguien tiene duda en el trabajo le pregunta a
un compañero. Positivo
3
Los directivos acuerda de manera conjunta y compartida
con los demás miembros, los objetivos que enfrentarán
los equipos.
Positivo
4 Se realiza trabajos en equipo por áreas y
especialidades. Positivo
5
Se logran acuerdos entre los miembros de cada equipo
respecto a la manera de trabajo a ser utilizada para
lograr los objetivos.
Positivo
6 La Dirección impulsa y ayuda suficientemente la
formación de equipos de trabajo. Positivo
7 Los miembros de los equipos, trabajan por metas
comunes, recordando constantemente el objetivo. Positivo
37
Cuadro 6:
Elementos priorizados para el sexto factor
Nº FACTOR INDICADORES Tipo de
enunciado
6
Fa
cto
r: C
oo
pe
rac
ión
y c
om
pro
mis
o
1 Existe reciprocidad o contribución entre colegas y
compañeros de trabajo de la institución educativa Positivo
2 Existe en los colegas intenciones de colaborar con el
desarrollo de la institución educativa. Positivo
3 Los conflictos entre compañeros de trabajo llegan a
resolverse inmediatamente. Positivo
4 Con frecuencia, cuando se presenta un problema
especial se sabe quién debe resolverlo. Positivo
5 Los profesores ante un pedido o solicitud de ayuda
académica, apoyan inmediatamente. Positivo
6 Cuando los colegas tienen que cumplir deberes
académicos prefieren hacerlo en equipo. Positivo
7 Los colegas que poseen textos actualizados los
comparten con los demás. Positivo
38
Cuadro 7:
Elementos priorizados para el séptimo factor
Nº FACTOR INDICADORES Tipo de
enunciado
7
Fac
tor:
co
hes
ión
1
Existe simpatía y agrado entre los miembros de cada
equipo de trabajo; priorizando los intereses y metas
institucionales.
Positivo
2
Los miembros de cada equipo de trabajo muestran
atracción hacia el grupo, identificando los objetivos
grupales a lograr.
Positivo
3 Existen grupos cuyas normas y valores favorecen el
trabajo de la Institución Educativa. Positivo
4 La motivación de los miembros de cada equipo es alta
para trabajar de manera coordinada y en conjunto. Positivo
5 Los miembros de los equipos de trabajo participan en
las reuniones de coordinación. Positivo
6
Se coordinan los esfuerzos para obtener el logro de los
objetivos comunes de los equipos, unen esfuerzos para
compartir, decidir, ejecutar y lograr sus metas.
Positivo
7
Algunos colegas y compañeros indican que la Institución
Educativa funcionará si se promueve la cohesión y
unidad.
Positivo
39
2.15. Confiabilidad del cuestionario para la variable independiente
Para realizar el análisis de nivel de confiabilidad, se estableció un
valor numérico para cada opción a elegir en el cuestionario considerando la
escala de Likert a través de cuatro categorías con sus respectivos valores:
Escala Likert Valor numérico
- Nunca 1
- Rara Vez 2
- Casi siempre 3
- Siempre. 4
Recordemos que esta escala, es un instrumento de medición en la
investigación social. Permite medir actitudes y consiste en un conjunto de
ítems (positivos o negativos) bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los
cuales se solicita la reacción (favorable o desfavorable, positiva o negativa)
de los individuos, para que seleccionen solo una de las cuatro opciones.
(Nunca, rara vez, casi siempre o siempre)
Según Hernández et al., (2006), refiere validez como el grado en que
un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide.
En este sentido, es importante señalar, que los ítems del cuestionario de
cada uno de los factores se construyeron en función a los casos más
recurrentes dentro del ámbito de estudio.
Por lo que para medir la validez del cuestionario se aplicó una
aplicación piloto a diez docentes considerados en la muestra, quienes
respondieron ambos instrumentos, para luego en función a los datos
obtenidos, mediante el COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH, se
determinó la validez de ambos cuestionarios; es necesario precisar que el
COEFICIENTE DE Alfa de Cronbach requiere de una sola aplicación del
40
instrumento y se basa en la medición de las respuestas del sujeto respecto a
los ítems del instrumento.
∝=𝐾
𝐾 − 1[1 −
∑𝑆𝑖2
𝑆𝑇2 ]
Dónde:
K = Número de ítems
∑𝑆𝑖2 = Sumatoria de los cuadrados de las varianzas de
las respuestas de cada ítem.
𝑆𝑇2 = Cuadrado de la sumatoria de la varianza de la
sumatoria de los puntajes de cada cuestionario aplicado.
Si el alfa “α” de Cronbach está más cerca de 1, más alto
es el grado de confiabilidad que existe en el instrumento a
validar.
Confiabilidad del cuestionario para la variable independiente:
Como el cuestionario para la variable relaciones humanas, consta de
04 factores o dimensiones y un total de 28 indicadores o ítems, entonces se
tiene que:
K = 28
Fiabilidad
41
Las respuestas cuantificadas (valor numérico) de la escala Likert de
los 10 docentes es, se detallan en la siguiente tabla:
42
Resultados de la encuesta piloto aplicada a 10 docentes de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno.
Variable relaciones humanas
Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Σ
Docentes
1 2 2 2 3 2 1 2 1 3 2 2 2 3 1 3 2 2 1 3 1 2 3 2 2 1 2 2 3 57
2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 3 1 3 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2
42
3 1 2 3 3 3 2 1 2 3 2 2 2 4 3 2 2 2 2 2 1 3 3 2 2 2 2 2 3 63
4 2 2 3 2 2 3 2 2 3 4 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 1 3 1 3 2 1 66
5 3 2 3 3 2 4 3 3 4 2 3 4 2 2 4 4 4 2 2 4 2 2 4 4 4 3 4 3 86
6 1 3 4 2 2 1 1 2 3 2 2 2 3 1 3 2 2 2 1 1 3 1 1 2 2 2 4 4 59
7 3 2 4 2 3 3 1 1 2 4 3 3 4 2 4 1 4 2 2 1 1 1 2 3 3 4 3 2 70
8 2 2 3 3 4 1 3 4 3 3 4 2 3 1 3 3 2 3 2 4 4 2 1 2 4 2 2 3 75
9 1 4 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 3 1 3 2 4 4 1 1 2 3 1 3 2 2 2 2 58
10 2 2 2 4 3 1 2 1 4 3 1 1 2 4 4 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 3 2 3 67
Si 0,79
0,79
0,79
0,85
0,71
1,14
0,82
1,03
0,74
0,97
0,92
0,82
0,74
1,03
0,63
0,88
0,92
0,95
0,67
1,23
0,95
0,82
0,95
0,84
1,06
0,84
0,97
0,84
11,78
(Si)2 0,62
0,62
0,62
0,72
0,50
1,29
0,68
1,07
0,54
0,94
0,84
0,68
0,54
1,07
0,40
0,77
0,84
0,90
0,44
1,51
0,90
0,68
0,90
0,71
1,12
0,71
0,93
0,71
(ST)2
Σ(Si)2 22,28 138,6
8
Fuente: Elaboración propia
Entonces: K = 28 ,∑𝑆𝑖2 = 22.28 , 𝑆𝑇
2 = 138.68 reemplazando en la fórmula: ∝=𝐾
𝐾−1[1 −
∑𝑆𝑖2
𝑆𝑇2 ]
∝=𝟐𝟖
𝟐𝟖−𝟏[𝟏 −
𝟏𝟓.𝟑𝟑
𝟕𝟏𝟑.𝟓]= 0.87 , como dicho valor esta muy cerca de 1, la confiabilidad del instrumento es alta.
43
NOTA: Nunca = 1 , Rara vez = 2 , Casi siempre = 3 , Siempre = 4
Confiabilidad del cuestionario para la variable dependiente:
Como el cuestionario para la variable clima organizacional, consta de 03 factores o dimensiones y un total de 21
indicadores o ítems, entonces se tiene que: K = 21.
Las respuestas cuantificadas (valor numérico) de la escala Likert de los 10 docentes es, se detallan en la siguiente
tabla:
44
Resultados de la encuesta piloto aplicada a 10 docentes de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno. Variable: Clima organizacional
Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Σ
Docentes
1 2 3 2 4 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 45
2 1 2 3 2 3 2 2 2 3 1 2 2 1 2 2 3 2 3 3 3 3 47
3 2 3 2 3 2 1 1 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 4 49
4 1 4 1 2 2 2 2 1 1 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 44
5 1 3 2 3 1 2 2 2 2 1 2 4 1 3 3 3 1 2 2 1 2 43
6 3 2 2 4 1 1 1 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 1 3 2 3 43
7 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 2 3 1 2 2 2 2 2 3 4 3 59
8 4 2 3 2 2 2 4 2 2 4 2 2 4 3 3 3 3 4 3 3 4 61
9 1 4 4 1 1 2 2 1 2 4 1 1 2 2 2 2 1 2 3 2 4 44
10 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 3 31
Si 1,05 1,03 0,95 1,08 0,99 0,63 0,94 0,67 0,74 1,25 0,57 0,85 0,92 0,42 0,63 0,63 0,67 0,82 0,71 0,92 0,74 8,51
(Si)2 1,11 1,07 0,90 1,17 0,99 0,40 0,89 0,44 0,54 1,57 0,32 0,72 0,84 0,18 0,40 0,40 0,44 0,68 0,50 0,84 0,54 (ST)2
Σ(Si)2 14,96 72,49
Fuente: Elaboración propia
Entonces: K = 21 ,∑𝑆𝑖2 = 14.96 , 𝑆𝑇
2 = 72.49 reemplazando en la fórmula: ∝=𝐾
𝐾−1[1 −
∑𝑆𝑖2
𝑆𝑇2 ]
∝=𝟐𝟏
𝟐𝟏−𝟏[𝟏 −
𝟖.𝟖𝟔
𝟔𝟕.𝟕𝟗]= 0.83 , como dicho valor esta muy cerca de 1, la confiabilidad del instrumento es alta.
NOTA: Nunca = 1 , Rara vez = 2 , Casi siempre = 3 , Siempre = 4
45
2.16. Técnicas de procesamiento estadístico de la información
2.16.1. Procesamiento estadístico
La información se acumuló en tablas estadísticos en relación a los
indicadores de las variables.
2.16.2. Análisis del registro de datos
Para el procesamiento de la información se tuvo en cuenta las
siguientes técnicas estadísticas:
Se usó medidas estadísticas descriptivas como la media aritmética,
mediana y otros.
La información recolectada está organizada en tablas y figuras para
su debida descripción e interpretación de los resultados.
La magnitud de la relación de las variables estudiadas se calculará
mediante un coeficiente de correlación r Pearson empleando el
software para tratamiento estadístico SPSS versión 23. El número
decimal obtenido de la probable relación entre variables será
evaluado considerando: la fuerza de la relación y la significación
estadística de la relación.
La fuerza de la relación será inferida a partir del valor numérico del
coeficiente de correlación, considerando que los valores cercanos
al cero denotan una relación débil, mientras que los que se
aproximan a + 1 ò a- 1 indicarán una relación más fuerte.
De acuerdo con los niveles de medición con que se manejan en los
instrumentos se utilizará la prueba estadística de correlación r de
Pearson.
46
2.17. Resultados de la investigación
2.17.1 Variable relaciones humanas
Tabla 1: Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores
del factor de comunicación y liderazgo en La Institución Educativa
Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
Indicadores Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
f % F % f % f % f %
1) El Director se
preocupa por mantener informado al personal en forma directa y oportuna.
5 6% 73 85% 7 8% 2 2% 86 100%
2) Existe una
comunicación suficientemente buena. Fluida y respetuosa entre los miembros integrantes de la Institución Educativa.
7 8% 64 74% 13 15% 3 4% 86 100%
3) Los directivos se
comunican de manera eficaz, generando un espacio de confianza que les permite conocer los intereses individuales de los compañeros de trabajo.
8 9% 66 77% 8 9% 3 4% 86 100%
4) Los profesores cuando participan en una reunión siempre tratan de ser amables.
7 8% 65 75% 13 15% 2 2% 86 100%
5) Los directivos de la IE
motivan con su ejemplo, logrando manejar la persuación para el cumplimiento de las metas y objetivos.
7 8% 65 75% 9 11% 5 6% 86 100%
6) Las decisiones
importantes referentes al desarrollo institucional se discuten entre todos los miembros.
8 9% 64 74% 11 13% 3 4% 86 100%
7) Se empodera a los
miembros de los equipos mediante la delegación de responsabilidades.
7 8% 66 77% 9 11% 3 4% 86 100%
Media (promedios) 6.88 8% 65.97 77% 10.07 12% 3.19 4% 86 100%
Fuente: Elaboración en base al cuestionario aplicado.
47
Figura 1: Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de
comunicación y liderazgo en La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
Análisis e interpretación
La actividad humana se desarrolla a través de la comunicación, al
relacionarnos con los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en
que las organizaciones y las relaciones entre ellas se han hecho complejas,
los medios de comunicación han evolucionado para adecuarse al nivel de
avance y dificultad de estas relaciones.
"La comunicación propicia la coordinación de actividades entre los
individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas
fijas." (Bonilla Gutiérrez, 2008, p.56)
En la actividad laboral, de acuerdo a la investigación, el valor que
predomina es rara vez, respecto al indicador: El director se preocupa por
mantener informado al personal en forma directa y oportuna, el 85% indica
que lo hace rara vez. Respecto a si existe una comunicación suficientemente
buena, fluida y respetuosa entre los miembros integrantes de la Institución
Educativa el 74% manifiesta que rara vez. Con relación al indicador: Los
48
directivos se comunican de manera eficaz, generando un espacio de
confianza que les permite conocer los intereses individuales de los
compañeros de trabajo el 77% opinan que lo hacen rara vez.
Los profesores cuando participan en una reunión siempre tratan de
ser amables el 75% indican que se dá rara vez. Quiere decir que estos
valores se practican ocasionalmente por las circunstancias institucionales o
la coyuntura de las labores académicas. Por otro lado los encuestados
responden a la pregunta: Los directivos de la I.E motivan con su ejemplo,
logrando manejar la persuación para el cumplimiento de las metas y
objetivos, el 75% de los encuestados precisa que los directivos se
preocupan de este aspecto rara vez.
En el indicador 6: Las decisiones importantes referentes al desarrollo
institucional se discuten entre todos los miembros, refleja que el 74% de los
encuestados percibe que rara vez se toman decisiones colegiadas. La toma
de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en
los sistemas. Fremont (2009), es decir que la toma de decisiones es una de
las tareas más importantes que tienen los directivos de una institución
educativa. La organización, el funcionamiento y la gestión de las
instituciones educativas van a depender de la capacidad decisoria y de la
calidad de las decisiones tomadas. La toma de decisiones es un proceso en
el que uno escoge entre dos o más alternativas. Algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes.
Finalmente el 77% de los encuestados sostienen que rara vez se
empodera a los miembros de los equipos mediante la delegación de
responsabilidades, lo cual refleja que sólo el director asume toda la
responsabilidad.
Una de las aptitudes más valoradas en las empresas actuales es la
empatía, como capacidad de interpretar los sentimientos ajenos. Gracias a
ésta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las
49
emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el
mundo laboral.
A continuación presentamos el cuadro sobre los resultados del
cuestionario aplicado a los docentes de la I.E. Glorioso San Carlos Puno
sobre el factor: Relaciones interpersonales y empatía.
50
Tabla 2: Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores
del factor de relaciones interpersonales y empatía en La Institución
Educativa Secundaria Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
Indicador Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
f % F % f % f % F %
1) Existe solidaridad
en momentos difíciles para todo el personal trabajador de la Institución Educativa.
8 9% 65 75% 9 11% 3 4% 86 100%
2) Frente al
problema de algún trabajador. Los demás toman una actitud de discreción y compañerismo.
3 4% 64 74% 15 17% 5 6% 86 100%
3) Los colegas
están pendientes de las acciones que realizan los compañeros de trabajo.
9 11% 60 70% 7 8% 9 11% 86 100%
4) Los colegas de la
institución educativa al hablar de sus problemas son comprendidos por los demás
7.74 9% 66.22 77% 11.18 13% 0 0% 86 100%
5) Dentro de la
institución educativa se suele apreciar el punto de vista de otras personas. Incluso si no están de acuerdo con ellas.
7 8% 64 74% 11 13% 5 6% 86 100%
6) Si llega un colega
nuevo en la institución educativa los colegas antiguos hacen esfuerzos para integrarle al grupo.
7 8% 66 77% 9 11% 3 4% 86 100%
7) Los colegas
cuando reciben las observaciones de otros, reaccionan con prudencia y empatía.
5 6% 62 72% 11 13% 8 9% 86 100%
Media (promedios) 6.88 8% 63.64 74% 10.32 12% 5.16 6% 86 100%
Fuente: Elaboración en base al cuestionario aplicado.
51
Figura 2: Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de
relaciones interpersonales y empatía en La Institución Educativa Secundaria
Emblemática Glorioso San Carlos Puno-2018.
Análisis e interpretación
Las relaciones interpersonales son herramientas fundamentales para
favorecer el cambio en el proceso educativo. Y se entiende como la
capacidad de ponerse en lugar del otro o de entenderlo que la otra persona
está expresando o sintiendo, de manera que ésta perciba que se le está
comprendiendo de manera adecuada. Mediante la empatía el educador crea
un espacio amable, seguro y protegido, en donde la persona escuchada se
siente motivada asentir, reconocer y expresar más aspectos de su mundo
interior o de sus emociones. Es una de las competencias básicas para
fomentar relaciones sanas con el estudiante. Vega, Meneses (2009). Quiere
decir que cuando desarrollamos la empatía, las emociones de los demás
resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán
fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas,
en cambio, para otras es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal
como si se tratase de un libro.
52
En la I.E. Glorioso San Carlos Puno, se practica muy poco unas
adecuadas relaciones interpersonales basadas en la empatía porque la
mayoría de los encuestados el 75% afirma que rara vez existe solidaridad
entre los compañeros de trabajo, así mismo respecto a la actitud de
discreción y compañerismo.
Si tomamos en cuenta los promedios que se obtienen en el presente
factor de los siete indicadores considerados, podemos afirmar que el 74% de
los trabajadores afirman que raras veces se evidencian unas adecuadas
relaciones interpersonales y empatía, mientras que sólo el 6% opina que
siempre existen buenas relaciones interpersonales, frente al 12% opina que
tal situación se dá casi siempre.
Quiere decir que existe una tendencia baja de la actitud empática
entre los servidores de la institución educativa.
La empatía es una variable fundamental en el estudio de la conducta
humana, y su análisis resulta de enorme interés tanto en el ámbito de la
psicopatología Letourneau, (2001) como en el estudio de la conducta pro
social. Es decir es la capacidad de escuchar al otro, sin emitir juicios ni
consejos, tal vez baste un abrazo, un apretón de manos, compartir sus
sentimientos, normalmente de pena.
53
Tabla 3: Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores
del factor de trato equitativo en la Institución Educativa Glorioso San Carlos.
Indicador Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
f % F % f % f % f %
1) El otorgamiento de
permisos entre el personal de la Institución Educativa es equitativo.
7 8% 57 66% 16 19% 7 8% 86 100%
2) Existe igualdad de oportunidades para el personal de la Institución Educativa.
5 6% 68 79% 9 11% 3 4% 86 100%
3) En los programas de
capacitación se beneficia todo el personal de la IE.
8 9% 58 68% 11 13% 8 9% 86 100%
4) Los Recursos
Directamente Recaudados se manejan de manera transparente.
7 8% 60 70% 15 17% 5 6% 86 100%
5) Las sanciones son
imparciales por las responsabilidades incumplidas
9 11% 50 58% 13 15% 13 15% 86 100%
6) Existe
reconocimiento de la Dirección para el personal. por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas
11 13% 60 70% 9 11% 5 6% 86 100%
7) El desempeño de las
funciones se evalúa de manera correcta.
13 15% 57 66% 9 11% 7 8% 86 100%
Media (promedio) 8.60 10% 58.48 68% 12.04 14% 6.88 8% 86 100%
Fuente: Elaboración en base al cuestionario aplicado
54
Figura 3: Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de trato
equitativo en la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno.
Análisis e interpretación
Para no confundir equidad con igualdad, es conveniente aclarar que
son aspectos diferentes y a la vez inseparables. Se entiende por igualdad al
tratamiento homogéneo que se da a las personas y por equidad al
tratamiento diferenciado dentro de esa igualdad. Una educación de calidad
con equidad, es aquella que se brinda a todos por igual pero considerando
las características y oportunidades que cada beneficiario requiere, es decir,
es importante la individualidad de los servidores, su contexto social, su
ámbito cultural y su entorno geográfico. La equidad es un ordenador de
diversidades, comprende principios de igualdad y diferenciación, al
responder a las necesidades de cada persona asegura que todas tengan
oportunidades diferenciadas para hacer efectivo su derecho al trabajo.
OREALC/UNESCO Santiago.
Mucho es lo que se ha hablado en materia de relaciones humanas,
desde el surgimiento del enfoque de las relaciones humanas, a mediados de
la década de 1920, cuyos máximos representantes fueron Elton Mayo y sus
socios en la Escuela de Administración de Harvard, donde efectuaron su
famosa investigación en la Planta Hawthorne de Chicago sobre este tema, y
55
cuyos resultados y conclusiones hoy en día ponemos en práctica. Estas se
refieren a la relación y/o interacción entre la gente, la que se puede realizar
tanto en el ámbito laboral como en el personal.
De hecho, algunas empresas, reconociendo el valor del factor
humano, han adoptado el enfoque de la persona total, tratando de resaltar
las necesidades y metas del individuo, de forma tal que puedan ubicarse
bajo una condición de ganar-ganar frente a la competencia, con un elemento
clave: las buenas relaciones humanas.
Frente a esta actitud, en la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Puno, en promedio el 10% de los docentes afirman que nunca se dá un trato
equitativo frente a un 8% que sostiene lo contrario; sin embargo el 68%
afirma contundentemente que rara vez se pone en práctica el trato equitativo
frente a un 14% que responde que casi siempre se actúa con equidad.
Entonces existe una tendencia baja de trato justo y equitativo, porque
se observa una clara parcialización respecto al trato justo y equitativo entre
los servidores de la institución educativa.
Cuando hablamos del clima en las organizaciones, tenemos que
remitirnos a toda una serie de elementos que se encuentran presentes en
dicho entorno y que construyen las relaciones humanas y laborales dentro
de una institución educativa, lo cual finalmente va a determinar el clima y
desarrollo organizacional. Y uno de esos elementos es el respeto.
Para mayor ilustración presentamos la tabla que plasma el sentir de
los encuestados respecto al valor: respeto.
56
Tabla 4: Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores
del factor de valores colectivos y respeto en la Institución Educativa Glorioso
San Carlos Puno.
Indicadores Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
f % F % f % f % f %
1) El personal Directivo
y Jerárquico de la institución educativa cumple con sus funciones.
8 9% 70 81% 7 8% 2 2% 86 100%
2) Los Docentes de la
institución educativa cumplen con sus funciones.
13 15% 66 77% 7 8% 0 0% 86 100%
3) El personal
Administrativo de la institución educativa cumple con sus funciones.
7 8% 71 83% 7 8% 2 2% 86 100%
4) Se toman en cuenta
y/o ejecutan las ideas que damos para el mejoramiento del trabajo.
7 8% 66 77% 8 9% 5 6% 86 100%
5) Existe respeto entre los servidores de acuerdo al cargo que ocupan.
13 15% 65 75% 7 8% 2 2% 86 100%
6) Los servidores de la
Institución Educativa cumplen las horas de trabajo.
5 6% 70 81% 7 8% 5 6% 86 100%
7) Los servidores de la
Institución Educativa hablan bien de la organización.
5 6% 66 77% 8 9% 7 8% 86 100%
Media (promedio) 7.74 9% 67.94 79% 6.88 8% 3.44 4% 86 100%
Fuente: Elaboración en base al cuestionario aplicado.
57
Figura 4: Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de
valores colectivos y respeto en la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Puno.
Análisis e interpretación
El respeto, es uno de los valores humanos, que constituyen, no
solamente nuestro más preciado principio social, sino un derecho
fundamental al que no puede ser excluido, ningún ser humano, bajo ninguna
causa, ni física, moral, académica, laboral, sentimental, religiosa o de
cualquier sentido, para que un clima laboral, se mantenga de una manera
estable, es necesario, que sea un clima en el que se perciba respeto, para
cada una de las partes.
Todo ambiente laboral, debe gozar del uso del debido respeto, para
cada uno de los miembros de la institución educativa por igual, sin distinguir
entre posición o cargo, nivel intelectual, nivel socioeconómico, credo, raza, o
cualquier característica individual, que le diferencien del resto de los
miembros de ese equipo de trabajo.
El papel de la dirección/gerencia en la creación de un clima
organizacional adecuado, en el que las personas se sientan apreciados y
bien tratados con resultados conocidos de un mejor rendimiento, es
fundamental. Cuando las personas sienten que se les respeta y se les trata
58
como personas, el buen clima existe y está ausente donde la gente siente
que es apenas un número.
De acuerdo al resultado de las encuestas aplicadas a los servidores
de la institución educativa en relación al factor: Valores colectivos y respeto,
en promedio el 79% afirma con certeza que dicho factor se practica rara vez,
frente a un 8% que contrariamente afirma que esta dimensión se presenta
casi siempre.
Un aspecto a resaltar es que mayoritariamente el 81% de los
docentes afirman que rara vez cumplen con sus funciones y con las horas de
trabajo que les corresponde, lo cual es preocupante dada la función que
desarrollan orientados a la mejora de los niveles de aprendizaje de los
estudiantes.
Quiere decir que la tendencia es que en la institución educativa existe
no existe la práctica del respeto hacia el cumplimiento de funciones.
El trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy
satisfactorio. La integración de unos a otros es la oportunidad de aprender y
crecer, en equipo se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así
como los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares, allí el
colaborador se retroalimenta del que sabe, del que no sabe y del que más
sabe; todos aprenden y desaprenden, se hacen menos esclavos (el
conocimiento libera), más amigos entre sí y más amigos del objetivo para la
cual trabajan.
A continuación presentamos la tabla donde se refleja la magnitud del
trabajo en equipo entre los servidores de la institución educativa.
59
2.17.2 Variable clima organizacional
Tabla 5: Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores
del factor de trabajo en equipo en la Institución Educativa Glorioso San
Carlos Puno.
Indicadores Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
f % F % f % f % F %
1) Abordan de manera
constructiva los conflictos que puedan surgir durante la resolución de un problema.
9 11% 58 68% 9 11% 8 9% 86 100%
2) Cuando alguien tiene
duda en el trabajo le pregunta a un compañero.
7 8% 64 74% 9 11% 7 8% 86 100%
3) Los directivos
acuerda de manera conjunta y compartida con los demás miembros, los objetivos que enfrentarán los equipos.
8 9% 68 79% 7 8% 3 4% 86 100%
4) Se realiza trabajos en
equipo por áreas y especialidades
7 8% 65 75% 11 13% 3 4% 86 100%
5) Se logran acuerdos
entre los miembros de cada equipo respecto a la manera de trabajo a ser utilizada para lograr los objetivos.
8 9% 68 79% 5 6% 5 6% 86 100%
6) La Dirección impulsa
y ayuda suficientemente la formación de equipos de trabajo.
9 11% 65 75% 8 9% 3 4% 86 100%
7) Los miembros de los
equipos, trabajan por metas comunes, recordando constantemente el objetivo.
5 6% 68 79% 5 6% 8 9% 86 100%
Media (Promedio) 7.74 9% 65.36 76% 7.74 9% 5.16 6% 86 100%
Fuente: Elaboración en base al cuestionario aplicado.
60
Figura 5: Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de
sentido de trabajo en equipo en la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Puno.
Análisis e interpretación
Es necesario un líder, su labor es vital para el equipo, desde el
mismo momento de concebir el objetivo corporativo. Es importante aclarar
que en un equipo son dos o más personas que se unen por razón de
intereses o preferencias comunes, a través de: comités, consejos directivos,
y grupos operativos por áreas, para el mejoramiento de la calidad,
incremento de la eficiencia terminal, reducción del ausentismo a clases, etc.,
el coordinador y los integrantes son designados por consenso.
Al respecto, el promedio de los docentes (9%) de la I.E afirma que
nunca se impulsó el trabajo en equipo, sin embargo el 6% afirma que
siempre hubo trabajo en equipo. Ante estas afirmaciones se sobrepone la
respuesta del 76% que sostienen que rara vez se promovió el trabajo en
equipo por parte de los directivos. En conclusión existe una tendencia baja
de trabajo en equipo, primando más el trabajo individual.
61
Aspectos a resaltar son que el 79% del personal sostiene que rara vez
se logran acuerdos entre los miembros de un equipo, igualmente rara vez la
dirección impulsa la formación de equipos de trabajo.
Finalmente podemos afirmar que el 9% de los docentes manifiesta
que los directivos nunca acuerdan de manera conjunta y compartida con los
demás miembros, los objetivos que enfrentarán los equipos.
Entonces existe una tendencia baja de trabajo en equipo, prima más
el trabajo individual.
La cooperación está relacionada con el apoyo oportuno, con el
nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr
objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la
organización.
A continuación presentamos la siguiente tabla que plasma el sentir de
los encuestados sobre la cooperación y compromiso.
62
Tabla 6: Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores
del factor de cooperación y compromiso con las tareas en la Institución
Educativa Glorioso San Carlos Puno.
Indicadores Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
f % f % f % f % F %
1) Existe reciprocidad o
contribución entre colegas y compañeros de trabajo de la institución educativa
3 4% 78 91% 3 4% 2 2% 86 100%
2) Existe en los colegas
intenciones de colaborar con el desarrollo de la institución educativa.
7 8% 65 75% 13 15% 2 2% 86 100%
3) Los conflictos entre
compañeros de trabajo llegan a resolverse inmediatamente.
3 4% 75 87% 5 6% 3 4% 86 100%
4) Con frecuencia, cuando se
presenta un problema especial se sabe quién debe resolverlo.
5 6% 70 81% 9 11% 2 2% 86 100%
5) Los profesores ante un
pedido o solicitud de ayuda académica, apoyan inmediatamente.
5 6% 62 72% 8 9% 11 13% 86 100%
6) Cuando los colegas tienen
que cumplir deberes académicos prefieren hacerlo en equipo.
2 2% 71 83% 8 9% 5 6% 86 100%
7) Los colegas que poseen
textos actualizados los comparten con los demás.
3 4% 75 87% 7 8% 2 2% 86 100%
Media (promedio) 4.30 5% 70.52 82% 7.74 9% 3.44 4% 86 100%
Fuente: Elaboración en base al cuestionario aplicado.
63
Figura 6: Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de
cooperación y compromiso con las tareas en la Institución Educativa
Glorioso San Carlos Puno.
Análisis e interpretación
Un ambiente de trabajo positivo tiene actitudes cordiales y de
camaradería entre compañeros. Esto es importante en la medida que al
momento que un empleado tiene algún tipo de problema o no sepa realizar
una tarea, si existe una actitud positiva en la organización, esto se podrá
resolver con capacitación y ayuda de un colega, ya sea de la misma área o
de otra diferente.
En el presente factor las respuestas son alarmantes, porque el
81.06% de los docentes afirman que rara vez la cooperación y el
compromiso con las acciones de la I.E. son parte del actuar diario del
personal, mientras que un bajo es decir el 4.65% sostiene que los
trabajadores siempre actúan cooperativamente demostrando compromiso
frente a los objetivos y metas institucionales.
Un aspecto preocupante es que el 91% mayoritario que rara vez
existe reciprocidad o contribución entre colegas y compañeros de trabajo de
la institución educativa. Así mismo el 87% sostiene que rara vez los colegas
64
que poseen textos actualizados los comparten con los demás, lo cual es
signo de que el egoísmo es una práctica común en la I.E.
Entonces se debe poner énfasis en superar esta dificultad, porque la
cooperación y compromiso son fundamentales para lograr los objetivos y
metas institucionales.
La cohesión grupal está directamente relacionada con la fuerza de
ciertas normas. Los individuos se asocian entre sí basándose en
regulaciones o normas sociales, como un medio de evaluar sentimientos e
ideas prefiriendo la cooperación a la competencia. El modo en que se
organizan los grupos y las normas que rigen su comportamiento produce
efectos importantes en el grado de cohesión.
La cohesión grupal está directamente relacionada con la fuerza de
ciertas normas. Los individuos se asocian entre sí basándose en
regulaciones o normas sociales, como un medio de evaluar sentimientos e
ideas prefiriendo la cooperación a la competencia. El modo en que se
organizan los grupos y las normas que rigen su comportamiento produce
efectos importantes en el grado de cohesión.
A continuación presentamos la siguiente tabla que plasma el sentir de
los encuestados sobre el valor: cohesión.
65
Tabla 7: Apreciación sobre la periodicidad de ocurrencias de los indicadores
del factor de cohesión en la de la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Puno.
Indicadores Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
F % F % f % f % F %
1) Existe simpatía y
agrado entre los miembros de cada equipo de trabajo; priorizando los intereses y metas institucionales.
3 4% 68 79% 11 13% 3 4% 86 100%
2) Los miembros de
cada equipo de trabajo muestran atracción hacia el grupo, identificando los objetivos grupales a lograr.
7 8% 58 68% 9 11% 11 13% 86 100%
3) Existen grupos cuyas normas y valores favorecen el trabajo de la Institución Educativa.
7 8% 52 60% 11 13% 16 19% 86 100%
4) La motivación de los
miembros de cada equipo es alta para trabajar de manera coordinada y en conjunto.
7 8% 64 74% 13 15% 3 4% 86 100%
5) Los miembros de los
equipos de trabajo participan en las reuniones de coordinación.
5 6% 64 74% 11 13% 7 8% 86 100%
6) Se coordinan los
esfuerzos para obtener el logro de los objetivos comunes de los equipos, unen esfuerzos para compartir, decidir, ejecutar y lograr sus metas.
8 9% 55 64% 13 15% 9 11% 86 100%
7) Algunos colegas y
compañeros indican que la Institución Educativa funcionará si se promueve la cohesión y unidad.
5 6% 62 72% 15 17% 5 6% 86 100%
Media (Promedio) 6.02 7% 60.20 70% 12.04 14% 7.74 9% 86 100%
Fuente: Elaboración en base al cuestionario aplicado.
66
Figura 7: Periodicidad de ocurrencias de los indicadores del factor de
cohesión y conflictividad en la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Puno.
Análisis e interpretación
Mullen y Copper en un trabajo que publican en el año 2001, en el que
se toman como indicadores de cohesión la “atracción interpersonal”, el
“compromiso con la tarea” y el “orgullo de pertenecer al grupo”, y como
variables mediadoras la “interacción grupal” y el “tamaño del grupo”, en el
“paradigma experimental”, a las que se añade, si el estudio se basa en
grupos reales, la “realidad del grupo” (incluye variables como la
“heterogeneidad del grupo” o el efecto “liderazgo-participación”).
Por otro lado, la cohesión grupal ha sido considerada como un proceso clave
en la formación y desarrollo de los equipos de trabajo. El concepto de
cohesión grupal ha cambiado pasando de un concepto simple a uno
multidimensional, dinámico y que ha de ser estudiado en cada contexto.
En este sentido, la definición sobre cohesión que viene siendo más
utilizada en la literatura es la propuesta por Carron, Brawley y Widmeyer
(1998), que define la cohesión como: “Un proceso dinámico que se refleja en
la tendencia del grupo a mantenerse y permanecer unido en la búsqueda de
67
sus objetivos instrumentales y/o para la satisfacción de las necesidades
afectivas de los miembros” (Carron, Brawley y Widmeyer, 1998,p 213).
Por lo tanto La cohesión grupal es uno de los valores necesarios para
la formación de equipos de trabajo.
En el presente factor coincidentemente el 7% de los trabajadores de
la IE afirman que nunca se trabaja con cohesión, contradictoriamente el 9%
sostiene que siempre se trabaja con cohesión; mientras que el mayoritario
70% sostiene que la cohesión está presente rara vez, frente al 14% que
manifiesta que casi siempre trabajan con cohesión.
Es necesario resaltar que el 79% precisa que rara vez existe simpatía
y agrado entre los miembros de cada equipo de trabajo; priorizando los
intereses y metas institucionales.
68
Análisis global por factores y variables:
En función a los datos sistematizados por cada factor, presentamos en el
siguiente cuadro la síntesis de las variables consideradas en el presente
trabajo de investigación en función a sus respectivos factores.
Tabla 8: Sistematización de los datos globales por variable de estudio.
Factores Nunca Rara vez
Casi siempre
Siempre Total
f % F % f % f % f %
Variable: Relaciones Humanas (RH)
Comunicación y liderazgo
6.88 8% 66.22 77% 10.32 12% 3.44 4% 86 100%
Relaciones interpersonales y empatía
6.88 8% 63.64 74% 10.32 12% 5.16 6% 86 100%
Trato equitativo
8.6 10% 58.48 68% 12.04 14% 6.88 8% 86 100%
Valores colectivos y respeto
7.74 9% 67.94 79% 6.88 8% 3.44 4% 86 100%
Media RH 7.74 9% 64.5 75% 9.46 11% 4.3 5% 86 100%
Variable: Clima Organizacional (CO)
Trabajo en equipo
9.46 11% 58.48 68% 9.46 11% 7.74 9% 86 100%
Cooperación y compromiso
3.94 5% 70.70 82% 7.64 9% 3.72 4% 86 0%
Cohesión 5.79 7% 60.26 70% 12.06 14% 7.89 9% 86 0%
Media CO 6.02 7% 64.5 75% 9.46 11% 6.02 7% 86 100%
Fuente: Elaboración en base a las tablas por cada factor.
69
2.17.3 Resultados de la correlación entre los niveles de las relaciones
humanas y el clima organizacional de la Institución Educativa Glorioso
San Carlos Puno.
Desde una perspectiva correlacional, los niveles de las relaciones
humanas y el clima organizacional de la Institución Educativa Glorioso San
Carlos, han sido analizados mediante el coeficiente de correlación de
Pearson con la finalidad de establecer la relación significativa que existe
entre las dos variables de la investigación.
Seguidamente exponemos los resultados de las correlaciones de las
variables; en la tabla siguiente se presenta las puntuaciones directas
obtenidas de acuerdo a las respuestas que dieron los 86 docentes de la
muestra en cada variable:
70
Variable “X”: Relaciones humanas
Tabla 9: Puntuaciones acumuladas obtenidas en el cuestionario - “X”
Valor
numérico 1 2 3 4
Factor Item Nunca Rara vez Casi siempre Siempre
f Ptje f Ptje f Ptje f Ptje
CO
MU
NIC
AC
IÓN
Y L
IDE
RA
ZG
O 1
3 3 45 90 4 12 1 4
2 4 4 39 78 8 24 2 8
3 5 5 41 82 5 15 2 8
4 4 4 40 80 8 24 1 4
5 4 4 40 80 6 18 3 12
6 5 5 39 78 7 21 2 8
7 4 4 41 82 6 18 2 8
RE
LA
CIO
NE
S IN
TE
RP
ER
SO
NA
LE
S
Y E
MP
AT
IA
1 5 5 40 80 6 18 2 8
2 2 2 39 78 9 27 3 12
3 6 6 37 74 4 12 6 24
4 5 5 41 82 7 21 0 0
5 4 4 39 78 7 21 3 12
6 4 4 41 82 6 18 2 8
7 3 3 38 76 7 21 5 20
TR
AT
O E
QU
ITA
TIV
O 1
4 4 35 70 10 30 4 16
2 3 3 42 84 6 18 2 8
3 5 5 36 72 7 21 5 20
4 4 4 37 74 9 27 3 12
5 6 6 31 62 8 24 8 32
71
6 7 7 37 74 6 18 3 12
7 8 8 35 70 6 18 4 16
VA
LO
RE
S C
OL
EC
TIV
OS
Y
RE
SP
ET
O
1 5 5 43 86 4 12 1 4
2 8 8 41 82 4 12 0 0
3 4 4 44 88 4 12 1 4
4 4 4 41 82 5 15 3 12
5 8 8 40 80 4 12 1 4
6 3 3 43 86 4 12 3 12
7 3 3 41 82 5 15 4 16
X 130 2212 516 304
FUENTE: Elaboración propia
72
Variable “Y”: Clima organizacional
Tabla 10: Puntuaciones acumuladas obtenidas en el cuestionario - “Y”
Valor
numérico 1 2 3 4
Factor Item Nunca Rara vez Casi siempre Siempre
f Ptje f Ptje f Ptje F Ptje
TR
AB
AJ
O E
N E
QU
IPO
1 6 6 36 72 6 18 5 20
2 4 4 39 78 6 18 4 16
3 5 5 42 84 4 12 2 8
4 4 4 40 80 7 21 2 8
5 5 5 42 84 3 9 3 12
6 6 6 40 80 5 15 2 8
7 3 3 42 84 3 9 5 20
CO
OP
ER
AC
ION
Y C
OM
PR
OM
ISO
1 2 2 48 96 2 6 1 4
2 4 4 40 80 8 24 1 4
3 2 2 46 92 3 9 2 8
4 3 3 43 86 6 18 1 4
5 3 3 38 76 5 15 7 28
6 1 1 44 88 5 15 3 12
7 2 2 46 92 4 12 1 4
CO
HE
SIO
N
1 2 2 42 84 7 21 2 8
2 4 4 36 72 6 18 7 28
3 4 4 32 64 7 21 10 40
4 4 4 39 78 8 24 2 8
5 3 3 39 78 7 21 4 16
73
6 5 5 34 68 8 24 6 24
7 3 3 38 76 9 27 3 12
Y 75 1692 357 292
FUENTE: Elaboración propia.
74
Verificación de la hipótesis determinación del coeficiente de
correlación: rx y
Tabla 11: Puntuaciones directas obtenidas para establecer la correlación
entre las variables de estudio mediante el coeficiente de r Pearson.
Variable Nunca Rara vez Casi
siempre Siempre Σ
X (RH) 130 2212 516 304 3162
x = X-�̅� -660.5 1421.5 -274.5 -486.5 0
X2 16900 4892944 266256 92416 5268516
Y (CO) 75 1692 357 292 2416
y = Y-�̅� -529 1088 -247 -312
Y2 5625 2862864 127449 85264 3081202
xy 9750 3742704 184212 88768 4025434
Fuente: Sistemación propia.
�̅� =∑𝑋
4=3162
4= 791
�̅� =∑𝑌
4=2416
4= 604
Coeficiente de Pearson:
𝑟𝑥𝑦 =∑𝑥𝑦
√∑𝑋2√∑𝑌2=
4025434
√5268516√3081202= 0.273391758
Como: 0.2734 existe correlación positiva entre las dos variables
consideradas en la presente investigación.
75
Descripción: Los datos de las variables X ^ Y contenidos en la tabla 21
Sometidos a la fórmula del coeficiente de correlación de Pearson
dieron como resultado una correlación positiva de 0,2734, lo que indica una
correlación ligeramente superior a la media y una relación directa entre
ambas variables; lo cual significa que los valores numéricos bajos de la
variable relaciones humanas obtenidas de acuerdo a las respuestas de los
trabajadores de la Institución Educativa Glorioso San Carlos, se asocian a
los valores numéricos bajos de la variable clima organizacional, mientras que
los; valores numéricos altos de la variable relaciones humanas obtenidas de
acuerdo a las respuestas de los docentes de la Institución Educativa
Glorioso San Carlos, se asocian a los valores numéricos altos de la variable
clima organizacional.
Tabla 12: Cálculo del coeficiente de correlación de r de Pearson entre las
variables relaciones humanas y clima organizacional
Nº
RELACIONES HUMANAS
CLIMA ORGANIZACIONA
L x-X y-Y (x-X)*(y-
Y)
x Y
1 55 -4.66 1.42 -6.59
2 64 4.34 -0.58 -2.54
3 53 -6.66 -3.58 23.88
4 63 3.34 -1.58 -5.29
5 62 2.34 -3.58 -8.39
6 59 -0.66 -4.58 3.03
7 64 4.34 3.42 14.82
8 62 2.34 -0.58 -1.37
9 55 -4.66 3.42 -15.92
10 62 2.34 -2.58 -6.05
11 52 -7.66 0.42 -3.18
12 56 -3.66 1.42 -5.18
76
13 57 -2.66 2.42 -6.43
14 62 2.34 2.42 5.65
15 68 8.34 -0.58 -4.88
16 58 -1.66 -1.58 2.63
17 53 -6.66 1.42 -9.43
18 59 -0.66 4.42 -2.92
19 60 0.34 -0.58 -0.2
20 60 0.34 -3.58 -1.22
21 56 -3.66 1.42 -5.18
22 62 2.34 -0.58 -1.37
23 60 0.34 4.42 1.5
24 63 3.34 1.42 4.73
25 59 -0.66 -0.58 0.39
26 65 5.34 -2.58 -13.8
27 57 -2.66 -0.58 1.56
28 63 3.34 -3.58 -11.97
29 59 -0.66 -4.58 3.03
30 65 5.34 -1.58 -8.46
31 59 -0.66 3.42 -2.26
32 58 -1.66 -4.58 7.61
33 58 -1.66 -1.58 2.63
34 60 0.34 5.42 1.84
35 55 -4.66 -4.58 21.37
36 56 -3.66 -4.58 16.78
37 56 -3.66 -3.58 13.12
38 57 -2.66 -3.58 9.54
39 57 -2.66 -3.58 9.54
40 57 -2.66 -2.58 6.88
41 58 -1.66 -1.58 2.63
42 59 -0.66 -0.58 0.39
43 59 -0.66 -0.58 0.39
44 59 -0.66 0.42 -0.27
45 59 -0.66 1.42 -0.93
46 60 0.34 1.42 0.48
47 61 1.34 1.42 1.9
48 61 1.34 1.42 1.9
49 62 2.34 3.42 7.99
50 63 3.34 4.42 14.74
51 64 4.34 4.42 19.16
52 65 5.34 6.42 34.25
77
53 66 6.34 7.42 47.01
54 56 -3.66 -4.58 16.78
55 56 -3.66 -3.58 13.12
56 57 -2.66 -3.58 9.54
57 57 -2.66 -3.58 9.54
58 57 -2.66 -2.58 6.88
59 58 -1.66 -1.58 2.63
60 59 -0.66 -0.58 0.39
61 59 -0.66 -0.58 0.39
62 59 -0.66 0.42 -0.27
63 58 -1.66 -1.58 2.63
64 53 -6.66 1.42 -9.43
65 59 -0.66 4.42 -2.92
66 60 0.34 -0.58 -0.2
67 60 0.34 -3.58 -1.22
68 56 -3.66 1.42 -5.18
69 62 2.34 -0.58 -1.37
70 60 0.34 4.42 1.5
71 63 3.34 1.42 4.73
72 56 -3.66 -4.58 16.78
73 56 -3.66 -3.58 13.12
74 57 -2.66 -3.58 9.54
75 57 -2.66 -3.58 9.54
76 57 -2.66 -2.58 6.88
77 58 -1.66 -1.58 2.63
78 59 -0.66 -0.58 0.39
79 59 -0.66 -0.58 0.39
80 59 -0.66 0.42 -0.27
81 62 2.34 -3.58 -8.39
82 59 -0.66 -4.58 3.03
83 64 4.34 3.42 14.82
84 62 2.34 -0.58 -1.37
85 55 -4.66 3.42 -15.92
86 62 2.34 -2.58 -6.05
PROMEDIO 59.66 45.58 SUMA 157.53
78
BAREMOS
VARIABLE: RELACIONES HUMANAS
NIVELES RANGOS BUENO (85 - 112) REGULAR (57 - 84) MALO (29 - 56) MUY MALO (0 - 28)
VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL
NIVELES RANGOS BUENO (64 - 84) REGULAR (43 - 63) MALO (22 - 42) MUY MALO (0 - 21)
79
Figura 8: Diagrama de dispersión.
A continuación se determinó el valor del coeficiente de correlación de
Pearson mediante la siguiente formula:
X (Media de = 59,66)
Y (Media de = 45,58)
Coovarianza
∑ =(𝑥−�̅�)∗(𝑦−�̅�)
𝑛=
157,53
53=2,9908
Dx = Desviación típica x = 3,6491
Dy = Desviación típica y = 3,0293
r=𝐶𝑂𝑉𝐴𝑅𝐼𝐴𝑁𝑍𝐴
𝐷𝑥∗𝐷𝑦=
2,9908
11,0807= 0,2734
En vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de correlación de
Pearson se acepta la hipótesis general (correlación entre las variables
estudiadas con el 0,2734 y se rechaza la hipótesis nula. Dicho de otra
manera existe un 27% de probabilidad de probabilidad que las relaciones
humanas este condicionando el clima organizacional.
40
42
44
46
48
50
52
54
50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70
X
Y
80
Como: 0,2734 existe correlación positiva entre las dos variables
consideradas en la presente investigación.
Descripción: Los datos de las variables X ^ Y contenidos en la tabla
21 sometidos a la fórmula del coeficiente de correlación de Pearson dieron
como resultado una correlación positiva de 0,2734, lo que indica una
correlación ligeramente superior a la media y una relación directa entre
ambas variables; lo cual significa que los valores numéricos bajos de la
variable relaciones humanas obtenidas de acuerdo a las respuestas de los
trabajadores de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno, se
asocian a los valores numéricos bajos de la variable clima organizacional,
mientras que los; valores numéricos altos de la variable relaciones humanas
obtenidas de acuerdo a las respuestas de los docentes de la Institución
Educativa Glorioso San Carlos Puno, se asocian a los valores numéricos
altos de la variable clima organizacional.
81
CAPÍTULO III
PROPUESTA PEDAGOGICA
“LAS RELACIONES HUMANAS Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
GLORIOSO SAN CARLOS PUNO”
3.1. Fundamentación Teórica
La presente propuesta pedagógica denominada “Las relaciones
humanas y su relación con el clima organizacional de la Institución Educativa
Glorioso San Carlos Puno” tiene el propósito de coadyuvar en la mejora de
las relaciones humanas de la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Puno, para lograr un adecuado clima organizacional en beneficio común de
la Institución Educativa. El punto de partida se basa en una concepción
integracionista de gestión, considerando que todos los agentes educativos
deben estar identificados y comprometidos colectivamente con los objetivos
y metas institucionales que evidencie un adecuado clima organizacional con
la finalidad de lograr el éxito del corporativo institucional.
En este sentido, la propuesta plantea un sistema basado en:
82
3.1.1. La teoría de las relaciones humanas
Denominada también escuela humanística de la administración, cuyo
propulsor el Elton Mayo, nació de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
Para demostrar esta tendencia dio a conocer cuatro causas para el
surgimiento de la teoría de las relaciones humanas:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología dinámica de Kart Lewin.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Siendo sus características se aprecian en el siguiente
esquema:
Estudia la organización como grupo de
personas.
Hace énfasis en las
personas.
Confianza y apertura.
Confianza en las
personas
Se inspiran en
sistemas de
psicología.
Autonomía del
trabajador.
Dinámica
grupal e
intergrupal.
Delegación plena de autoridad.
Énfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
83
3.1.2. Teoría del clima organizacional de Likert
A partir de 1946 Rensis Likert psicólogo norteamericano, realizó una
serie de investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la
Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios
se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa
aseguradora; gracias a ellos se observó que existían varios estilos de
liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Los departamentos
en los que había más alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes
a aquellos cuyo índice era menor.
Las características básicas en los departamentos con productividad
más elevada eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían
una supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y
bienestar de sus subordinados. Llegando a la conclusión de que los
supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus subordinados
más que por la tarea, eran superiores en productividad que los que
anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban
una moral más baja y menos satisfacción por su trabajo.
A raíz de esta investigación Likert describe cuatro sistemas de
liderazgo:
Líder autoritario que dirige y busca explotar a los subordinados.
Líder autoritario pero paternalista, controla a sus subordinados en
forma estricta y nunca delega autoridad.
Líder de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen
opinando sobre las decisiones, pero él se reserva el derecho de
tomar la decisión final.
Líder de estilo democrático, da algunas instrucciones a los
subordinados, les permite participar plenamente y la decisión se
toma con base en el consenso de la mayoría.
84
3.1.3. Fundamentación filosófica
La propuesta de este modelo se sustenta en los planteamientos del
Humanismo que están basados en que el ser humano que vive en sociedad
tiene plena libertad para sus actos, está en la capacidad de dar amor y de
llevarse bien con los demás precisamente porque es gregario por
excelencia, cuyas variables condicionantes son:
3.1.4. Persona y Sociedad
La persona se constituye en la razón de ser de toda institución u
organización y la dimensiona como un ser autónomo y trascendente, con
ritmos de aprendizajes individuales que el sistema educativo debe saber
procesar. Siendo el hombre un ser trascendente, se realiza a través de su
relación consensual con otras personas, grupos y sociedades, en esta
relación.
La propia conciencia y valor personal, lo que nos lleva a apreciar lo
colectivo basado en una concepción solidaria del hombre. Según Capella
Riera Jorge (1989), la solidaridad y la participación comunitaria son los
mecanismos necesarios para relacionarse convenientemente. La solidaridad
consiste en que cada ser humano sepa ver en cada prójimo un “tú” (o sea,
otro yo) que, a la vez que parte de un nosotros solidario y planetario
constituye también la realidad que concurre a la plena autorrealización de la
persona. (p. 209). En esta cita nos expresa que la participación es un tomar
parte de algo y un dar parte a alguien; puede tomarse en dos direcciones
complementarias: la competencia y la colaboración.
El sistema educativo, entonces, nos permite replantear cómo y para
qué el hombre se inserta en su sociedad.
85
3.1.5. Libertad
Esta capacidad permite al hombre adecuarse a todas las encrucijadas
sociales y abarca todos los planos de la realidad humana, la que debe ser
asumida y ejercida, bajo tres condiciones básicas e indispensables:
Con información verídica (asumiendo decisiones con conocimientos
de causa).
En forma responsable (asumiendo decisiones, interactuando,
comprometiéndose y aceptando sus consecuencias.
En forma libre (asumiendo decisiones, como opción personal, sin
presiones, amenazas y miedos).
Estas condiciones, hacen de la libertad, el núcleo más íntimo de la
persona que constituye lo diferencial y característico de cada uno, a
diferencia de la uniformidad de los seres materiales.
El sistema educativo, debe ser un proceso que sustente a los
miembros de una institución educativa el auténtico ejercicio de la libertad, sin
condicionamientos, limitantes, opresiones ni amenazas, de modo que, pueda
ejercer sus deberes y derechos respetando a los demás. Para esta praxis de
la libertad, el Centro Educativo debe ser un crisol, un paradigma de ejercicio
democrático y vivencial, en su organización, gestión y trabajo académico.
Nuestros alumnos, en respuesta al mundo globalizado del siglo XXI,
interactúan en un contexto social de alcance local, nacional y mundial que
debe ser asumido en toda su dimensión histórica que solo será posible si su
convivencia educativa le permite conocer en forma analítica y crítica su
pasado, en base a ello, comprender el presente para finalmente
comprometerse con un futuro más junto, humano y cristiano. Esto exige a la
escuela formar y afianzar una actitud creativa y crítica respecto a su posición
en una realidad concreta, pero al mismo tiempo motivado por su fe para
asumir retos y compromisos de participación.
86
3.1.6. El Amor y la justicia
Los seres humanos que vivimos en constante interacción con los
demás estamos en la capacidad de dar y prodigar amor a nuestros
semejantes aunque en diferentes grados, sin embargo es más importante
dar que recibir, tener una actitud de desprendimiento, de ver al prójimo como
a uno mismo, en clara respuesta al gran mandamiento de nuestro creador.
El ser humano se indigna cuando observa conductas de injusticia lo
que puede llevarlo al desequilibrio o al conflicto, por ello es importante que
se involucre y asuma una dirección en donde su vida y sus relaciones
humanas tengan como guía al amor y la justicia, aspectos que le permitirán
convivir de manera plena y que lo alimentaran día a día.
3.1.7. Fundamentación pedagógica
Esta propuesta pedagógica está orientada a desarrollar capacidades
intelectuales, motrices, conocimientos y valores con actitudes positivas.
Capacidades que contribuyan al buen desempeño e interacción que
coadyuvarán en su formación holística, fortaleciendo la autoestima,
haciéndoles sentir seguros de sí mismos, con capacidad de enfrentar y
solucionar problemas con eficiencia, con capacidad para integrarse y
trabajar en equipo, valorando y respetando las diferencias, con solidaridad y
tolerancia y con capacidad de tener apertura al cambio aceptando los retos
que día a día la sociedad y sobre todo la institución educativa le presenta.
Su esencia y estilo de convivencia e interacción se dirige a apoyar,
orientar, motivar, facilitar, potenciar e intervenir en los problemas que se
susciten en la institución educativa, y que sea el protagonista del cambio y
se convierta en el apoyo del líder para una mejor gestión.
Es en las instituciones educativas donde se alberga a gran cantidad
de estudiantes cada uno de ellos con diferentes características, es por ello
que los directivos, los docentes y los administrativos tendrían que
87
relacionarse con armonía, respeto, tomando en cuenta que ellos pasan a ser
referentes importantes de los estudiantes.
3.1.8. Fundamentación social
Según Chiavenato (1998):
El ser humano no sirve aislado, sino en continua interacción con sus
semejantes, por tanto es eminentemente social. En las interacciones
humanas, ambas partes se relacionan mutuamente: una influye en la
actitud que la otra asume y viceversa. Los seres humanos tiene que
cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales y deben
conformar organizaciones que le permitan lograr algunos objetivos
que el esfuerzo individual no podrá alcanzar. (p.105)
La redefinición del concepto de recursos humanos que vienen a ser
los miembros de la institución educativa que ha cambiado, de un concepto y
un rol pasivo a uno activo llegando a constituirse en el eje central de una
buena gestión institucional. Esta realidad por tanto nos conduce a la
necesidad de evaluar permanentemente a través del recurso humano como
está la gestión de la organización de manera individual y colectiva.
Por lo tanto los estudios de clima organizacional se convierten en una
de las herramientas más completas y poderosas que nos permiten evaluar y
medir como están actuando ciertos miembros de la institución, cuáles son de
riesgo, qué potencialidades encontramos, y qué estrategias se pueden
utilizar para mejorarlo.
3.1.9. Fundamentación práctica
El modelo de gestión basado en la teoría de relaciones humanas
podrá ser abordado por tiempo indefinido. El mismo se elaborará y ejecutará
basado en unos procesos de información permanente hacia los miembros de
la organización (Directivos, jerárquicos, docentes, auxiliares de educación y
personal administrativo). Este modelo se enmarcará bajo los principios de
88
compromiso de alta gerencia y de recursos humanos, creando conciencia y
seriedad en la direccionalidad que debe llevar la organización, dinamizando
el proceso de relaciones humanas interno y externo, enmarcados en la
armonía, cooperación, cortesía, humildad, servicio del trabajo, moralidad y
satisfacción, con el propósito deliberado de que aplicando las competencias
blandas y las competencias directivas como forma de hábito se forma más
efectiva los objetivos institucionales, visión y misión de la misma.
3.2. Justificación de la propuesta
En el presente trabajo, se describe talleres donde los participantes, en
torno a las dos variables claves que componen el liderazgo directivo y clima
laboral. Se desarrolla de manera intensiva las competencias orientadas al
personal docente y administrativo y conseguir así equipos más
compenetrados y eficaces. El programa alterna conferencias con el estudio
de casos institucionales reales usando el método del caso. De este modo los
participantes enfrentarán situaciones reales y se entrenarán en el ejercicio
de la acción directiva: diagnosticar, decidir y definir un plan de acción.
Además, facilita un mayor conocimiento personal, a través de una
evaluación 720° y de sesiones de Coaching encaminados a la elaboración
de un plan de mejora personal.
3.3. Objetivos
3.3.1. Objetivo general
Fortalecer las relaciones humanas de los trabajadores de la Institución
Educativa Glorioso San Carlos Puno, para lograr un adecuado clima
organizacional de la institución educativa.
89
3.3.2. Objetivos específicos
a) Planificar periódicamente acciones relevantes de trabajo de
organización para llevar a cabo los talleres en el marco de la
estrategia de aprendizaje experiencial.
b) Ejecutar los talleres vivenciales y experienciales para mejorar las
relaciones humanas de la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Pun
c) o.
d) Monitorear el compromiso asumido por los docentes en forma
individual y colectiva mediante una ficha de observación.
e) Evaluar periódicamente el impacto de los talleres para el cambio de
actitud de los docentes de la Institución Educativa Glorioso San
Carlos Puno.
3.4. Metodología
Como en todo programa o modelo de gestión institucional que tiene
como objetivo mejorar y potencializarse, es que se va a desarrollar a través
de metodología de talleres experienciales. Esta metodología conocido
también como Educación Experiencial, es una poderosa metodología
constructivista que fundamenta la transferencia de conocimientos y
experiencias, mediante un procesamiento que conlleva reflexión,
contextualizando las realidades de los socios del aprendizaje orientando los
enfoques para aprendizajes individuales y de grupo, para la conformación
de Equipos de Alto Rendimiento en un marco divertido para facilitar su
implementación, en entornos creativos, dinámicos, interactivos que nos
permitan los aprendizajes y que estos aprendizajes llevados a nivel
consciente, se conviertan en acciones inmediatas y compromisos de
acciones mediatas.
Esta metodología es mucho más de lo que a priori usualmente se
conoce, pues tiende a confundirse con la recreación pura. Esta última es
90
vital para el ser humano, más nuestro campo de acción se encamina en el
área de la transformación del ser y del hacer, con base en el saber.
A través de la estrategia aplicada, los colaboradores crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el
trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc., en otras
palabras les convienen tanto al colaborador como a la institución educativa,
por cuánto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra
parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas.
Para fortalecer buenas relaciones humanas y lograr un adecuado
clima organizacional en la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno,
es preciso desarrollar dos talleres experienciales.
3.4.1. Fortaleciendo las Competencias Blandas para lograr un clima
organizacional adecuado en la Institución Educativa Glorioso San
Carlos Puno. Abordando los siguientes temas:
Comunicación con inteligencia emocional
Calidad motivacional
Coaching y Mentoring
91
3.5. Cronograma de actividades
N° TALLERES ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
0CTUBRE NOVIEMBRE DICIEM.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
01
“Fortaleciendo las
Competencias Blandas
para lograr un clima
organizacional adecuada
en la Institución Educativa
Glorioso San Carlos Puno.
Dirección de equipos de trabajo X X
Comunicación con inteligencia
emocional
X X
Calidad motivacional X X
Coaching y Mentoring X X
Evaluación X
92
3.6. Matriz de plan de trabajo
Nº Actividad Objetivos Metas Indicadores
Objetivamente Verificables
Fuentes de Verificación
Supuestos
01
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO “Caminando juntos por nuestra institución educativa” - Reflexión individual y en
equipo. - Talleres sobre:
Liderazgo compartido Toma de decisiones y resolución de conflictos
Fortalecer el liderazgo compartido de los directivos de la Institución Educativa Glorioso
San Carlos Puno a través de aprendizaje experienciales.
100% de docentes de la de la Institución Educativa Glorioso San
Carlos Puno
Demuestran cambio de actitud practicando valores y asumiendo responsabilidades de liderazgo.
- Diagnóstico - Ficha de
Observación
Resistencia por asumir compromisos.
02
COMUNICACIÓN CON INTELIGENCIA EMOCIONAL “Nos comprendemos porque somos seres inteligentes” - Reflexión individual y en
equipo. - Talleres sobre:
Competencias comunicativas Comunicación verbal y comunicación no verbal. Programación neurolingûística Aprendiendo a comunicarnos efectivamente
Fortalecer la comunicación con inteligencia emocional para mejorar las relaciones humanas en la Institución Educativa Glorioso
San Carlos Puno
- El 80% del personal de la Institución Educativa practica la comunicación basado en la inteligencia emocional.
- Demuestran asertividad en las relaciones interpersonales
- Diagnóstico - Ficha de
Observación
Resistencia del personal por asumir compromiso basado en el autodominio.
93
- Asume responsabilidades a través de compromisos.
03
CALIDAD MOTIVACIONAL “Aprendiendo a ser felices y compartiendo con los demás”
- Reflexión individual y en equipo.
- Talleres sobre: - Educar las emociones y
sentimientos - Ser persona y relacionarse - Expresando mis emociones - Asume responsabilidades a
través de compromisos.
- Desarrollar la motivación y la creatividad en los trabajadores de la Institución Educativa Glorioso
San Carlos Puno para mejorar las relaciones interpersonales.
- 80% del personal practica la motivación en la Institución Educativa practica un adecuado control motivacional inter personal.
- Demuestran control motivacional en las relaciones interpersonales
- Diagnóstico - Ficha de
Observación
Resistencia del personal por asumir compromiso basado en la calidad motivacional.
04
COACHING Y MENTORING “Superando barreras sociales” - Reflexión individual y en
equipo. - Talleres sobre: - Superación de las barreras de
comunicación - Negociación - Promoción del aprendizaje y
el cambio - Asume responsabilidades a
través de compromisos.
Contribuir al crecimiento personal, mejoramiento de la autoestima y las relaciones interpersonales de los trabajadores de la Institución Educativa Glorioso
San Carlos Puno.
- El 80% del personal de la Institución Educativa logran fortalecer su autoestima para mejorar las relaciones interpersonales.
- Demuestran autonomía y empatía en las relaciones interpersonales
- Diagnóstico - Ficha de
Observación
Resistencia del personal por asumir compromisos colectivos.
94
Matriz
En base a la argumentación anterior, se propone un modelo de gestión educativa basado en la práctica de buenas
relaciones humanas para generar un óptimo clima organizacional, que es el anhelo de todas las organizaciones e
instituciones, que no solo tienen que ver con educación, sino también con otras áreas donde interaccionan grupos humanos.
La labor de los docentes no solamente tiene que ver con impartir conocimientos, sino también con la contribución eficaz en la
formación integral de los estudiantes, y para ello los directivos, jerárquicos, docentes y administrativos tendrán que
desenvolverse en un ambiente laboral de armonía, es decir donde se perciba un buen clima organizacional, que
definitivamente va a optimizar y promover con mayor razón la salud física y mental de todos los agentes educativos.
Por tales razones se propone el siguiente modelo de gestión institucional:
ESTUDIANTES
ESTUDIANTE
ÓPTIMAS RELACIONES HUMANAS ENTRE LOS AGENTES EDUCATIVOS DE LA I.E. GLORIOSO SAN CAROS
PUNO PUNO
JERÁRQUICOS AUXILIARES DE
EDUCACIÓN Y
ADMINISTRATIVOS
DOCENTES
DIRECTIVOS
DIRECCIÓN Y TRABAJO
EN EQUIPO CALIDAD
MOTIVACIONAL
COUCHING MENTORING COMUNICACIÓN CON
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
95
95
Un modelo es un conjunto de representaciones de la realidad,
elaborado para facilitar su comprensión y estudiar su comportamiento,
asociado con el conocimiento previo y la experiencia. Ésta es subjetiva, en
tanto su conocimiento es concreto, porque refiere a una situación que puede
inferirse desde premisas y supuestos; para ser comprendida por un número
mayor de personas, es necesario darle forma y sentido.
Para contextualizar el modelo de gestión estratégica es preciso partir
de una definición de modelo conceptual, como la desarrollada por Johnson-
Laird (2007), quien señala:
“Nuestro conocimiento del mundo depende de nuestra habilidad para
construir representaciones mentales acerca del mismo. Los modelos tienen
como finalidad comprender y explicar sistemas físicos y sociales con los que
interaccionamos continuamente y de esta manera, anticipar y predecir sus
comportamientos; no representa todos los elementos de la realidad, el sujeto
sólo incorpora a éste los aspectos de los sistemas que son objeto de
interés”.
Un modelo educativo es, entonces, una representación de carácter
conceptual de la compleja realidad educativa, que surge a partir de
aproximaciones sucesivas a las interacciones y prácticas que ocurren en
ésta; permite comprender una parte de esta muy diversa esfera, por lo tanto,
requiere de un esfuerzo de clasificación, cualificación y recuperación de
elementos comunes en un grupo altamente representativo, que pueda ser
trasladado para su aplicación en escenarios similares, dada su naturaleza
genérica.
En su conjunto, facilita el conocimiento de los componentes que lo
integran y propicia la mejora de la práctica a través de la selección e
implementación de elementos pertinentes para discernir la naturaleza de
interconexión entre la teoría y la práctica, en un ciclo continuo entre las
representaciones de la realidad educativa y su posible transformación. El
modelo antecede y precede a la práctica, pero al mismo tiempo, la práctica
96
recrea y genera nuevos modelos; construyéndose una secuencia y relación
recíproca.
Este modelo de gestión estratégica surge en un momento coyuntural
de política educativa con el fin de superar los obstáculos para el logro
educativo identificados en el sistema educativo nacional y por ende la de la
Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno.
En esta circunstancia se contemplaron con precisión las capacidades
de autogestión de los actores en los distintos niveles educativos; con el
propósito de impulsar niveles más altos de autonomía y toma de decisiones,
la implementación de estrategias de mejora en las relaciones interpersonales
del contexto y desde su propia intervención en escenarios de corto, mediano
y largo plazo.
Algunos de esos obstáculos son: Escasa comunicación entre los
agentes educativos, inexistencia de empatía con los demás, presencia de la
injusticia e inequidad, deficiente trabajo en equipo y falta de respeto y
cooperación entre los miembros que la componen.
Por estas razones la propuesta se centra en el estudiante como actor
principal de la gestión educativa, entonces la misión del personal directivo,
jerárquico y administrativo estará orientada a la formación integral de los
mismos, tanto en el saber aprender, saber hacer, saber ser y sobre todo
saber convivir en armonía con los demás.
Para lograr este propósito se desarrollarán talleres de reflexión
dirigido al personal docente sobre temas como: Práctica de valores ético
morales, comunicación y liderazgo, trabajo en equipo y gestión de conflictos,
basado en las relaciones humanas, con el único objetivo de mejorar el clima
organizacional de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno.
Finalmente, promover en la comunidad educativa la práctica de
nuevos hábitos en el quehacer educativo cotidiano, lo que hará posible abrir
nuevos senderos para la transformación deseable, efectiva y afectiva de la
Institución Educativa de nuestros días; innovación que hará trascender a la
97
organización interna hacia horizontes más amplios en el propio sistema
educativo.
98
CONCLUSIONES
PRIMERA: De la hipótesis general se concluye que existe una relación débil
positiva entre las variables, relaciones humanas y el clima
organizacional en Glorioso San Carlos Puno.
SEGUNDA: Se ha verificado que en la I.E. Glorioso San Carlos Puno, el
nivel de las relaciones humanas no es el adecuado, lo cual es
confirmado por la media alcanzada por los 86 docentes, 59.66
que se considera de acuerdo al baremo de estudio como regular
Estos docentes manifiestan que ocasionalmente se practica una
comunicación y liderazgo eficaz entre el personal, las relaciones
interpersonales y empatía, trato equitativo y también
contundentemente afirman que la práctica de los valores
colectivos y de respeto se efectivizan de manera poco óptima
rara vez.
TERCERA: Los docentes afirmaron que el clima organizacional presenta
altas debilidades, porque rara vez se practica el trabajo en
equipo, cooperación y compromiso frente a los objetivos y
metas institucionales y cohesión entre los miembros de la
Institución Educativa.
CUARTA: Por los resultados obtenidos en la investigación, existe una
correlación baja entre las relaciones humanas y el clima
organizacional con el r Pearson de 0,2734 en la I.E. Glorioso
San Carlos Puno, resultado que valida la hipótesis alterna.
99
RECOMENDACIONES
PRIMERA: Los directivos de la Institución Educativa Glorioso San Carlos
Puno, deben promover la práctica de las relaciones humanas
favorables para cada miembro de la organización, en base a
las necesidades, demandas y expectativas individuales y
colectivas.
SEGUNDA: Promover mediante actividades programadas la práctica de
buenas relaciones humanas en el conjunto del personal
docente para mejorar el clima organizacional de la Institución
Educativa Glorioso San Carlos Puno.
TERCERA: Periódicamente proponer la visita de un profesional que evalúe y
realice el monitoreo respectivo a los miembros de la Institución
Educativa, para verificar el cumplimiento de los compromisos
asumidos.
CUARTA: Realizar talleres de capacitación sobre dirección de equipos de
trabajo, comunicación con inteligencia emocional, calidad
motivacional y coaching mentoring, para fortalecer las relaciones
humanas en el personal directivo, jerárquico, docente, auxiliares
de educación y administrativos de la Institución Educativa
Glorioso San Carlos Puno.
100
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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102
ANEXOS
103
Anexo 1
Matriz de consistencia
TÍTULO: LAS RELACIONES HUMANAS Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA ORGANIZACIÓNAL DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA GLORIOSO SAN CARLOS PUNO-2018
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES
METODOLOGÍA
Pregunta general ¿De qué manera las relaciones humanas se relacionan con el clima organizacional de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno -2018? Pregunta específicas: ¿De qué manera la comunicación y liderazgo de la de la Institución Educativa Glorioso San Carlos , se relacionan con el clima organizacional de la Institución Educativa?
Objetivo general Determinar la relación entre las relaciones humanas y el clima organizacional de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno Objetivos específicos:
Establecer el nivel de las relaciones humanas de los docentes en la Institución Educativa Glorioso San Carlos. Medir los niveles de clima organizacional de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno
Hipótesis alterna Las relaciones humanas se relacionan con el clima organizacional de la Institución Educativa
Glorioso San Carlos Puno. Hipótesis nula Las relaciones humanas no se relacionan con el clima organizacional de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno
Variable X: Relaciones humanas Variable Y: Clima organizacional
Método: A.-Método general Metodo cientifico. B.-Métodos específicos: Deductivo-inductivo Analítico sintético. Enfoque de la investigación Cuantitativo Nivel de investigación Básica pura Tipo de investigación
Investigación correlacional
104
¿De qué manera las relaciones interpersonales y empatía de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno, se relacionan con el clima organizacional de la Institución Educativa? ¿De qué manera el trato equitativo entre los directivos y docentes de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno , se relacionan con el clima organizacional? ¿De qué manera los valores colectivos y respeto entre los directivos y docentes de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno, se relacionan con el clima organizacional?
Establecer el nivel de correlación que existe entre las relaciones humanas y clima organizacional de la Institución Educativa Glorioso San Carlos Puno-2018.
Diseño de la investigación El presente trabajo tiene un diseño no experimental.
105
Anexo 2
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
VARIABLE: RELACIONES HUMANAS
CARGO:
FECHA:
FACTOR INDICADORES
1 2 3 4
Nunca Rara vez Casi
siempre Siempre
CO
MU
NIC
AC
IÓN
Y L
IDE
RA
ZG
O
El Director se preocupa por mantener informado al personal en forma directa y oportuna.
Existe una comunicación suficientemente buena. Fluida y respetuosa entre los miembros integrantes de la Institución Educativa.
Los directivos se comunican de manera eficaz, generando un espacio de confianza que les permite conocer los intereses individuales de los compañeros de trabajo.
Los profesores cuando participan en una reunión siempre tratan de ser amables.
Los directivos de la I.E motivan con su ejemplo, logrando manejar la persuasión para el cumplimiento de las metas y objetivos.
Las decisiones importantes referentes al desarrollo institucional se discuten entre todos los miembros.
Se empodera a los miembros de los equipos mediante la delegación de responsabilidades.
106
RE
LA
CIO
NE
S IN
TR
PP
ER
SO
NA
LE
S
Y E
MP
AT
IA
Existe solidaridad en momentos difíciles para todo el personal trabajador de la Institución Educativa.
Frente al problema de algún trabajador. Los demás toman una actitud de discreción y compañerismo.
Los colegas están pendientes de las acciones que realizan los compañeros de trabajo.
Los colegas de la institución educativa al hablar de sus problemas son comprendidos por los demás
Dentro de la Institución Educativa se suele apreciar el punto de vista de otras personas. Incluso si no están de acuerdo con ellas.
Si llega un colega nuevo en la institución educativa los colegas antiguos hacen esfuerzos para integrarle al grupo.
Los colegas cuando reciben las observaciones de otros, reaccionan con prudencia y empatía.
TR
AT
O E
QU
ITA
TIV
O
El otorgamiento de permisos entre el personal de la Institución Educativa es equitativo.
Existe igualdad de oportunidades para el personal de la Institución Educativa.
En los programas de capacitación se beneficia todo el personal de la I.E.
Los Recursos Directamente Recaudados se manejan de manera transparente.
Las sanciones son imparciales por las responsabilidades incumplidas
Existe reconocimiento de la Dirección para el personal. por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas
El desempeño de las funciones se evalúa de manera correcta.
107
VA
LO
RE
S C
OL
EC
TIV
OS
Y
RE
SP
ET
O
El personal Directivo y Jerárquico de la Institución Educativa cumple con sus funciones.
Los Docentes de la institución Educativa cumplen con sus funciones.
El personal Administrativo de la Institución Educativa cumple con sus funciones.
Se toman en cuenta y/o ejecutan las ideas que damos para el mejoramiento del trabajo.
Existe respeto entre los servidores de acuerdo al cargo que ocupan.
Los servidores de la Institución Educativa cumplen las horas de trabajo.
Los servidores de la Institución Educativa hablan bien de la organización.
BAREMO GENERAL DE LA VARIABLE
NIVELES RANGOS
BUENO (85 - 112)
REGULAR (57 - 84)
MALO (29 - 56)
MUY MALO (0 - 28)
108
108
VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL
CARGO:
FECHA:
FACTOR INDICADORES
1 2 3 4
Nunca Rara vez Casi
siempre Siempre
TR
AB
AJ
O E
N E
QU
IPO
Abordan de manera constructiva los conflictos que puedan surgir durante la resolución de un problema.
Cuando alguien tiene duda en el trabajo le pregunta a un compañero.
Los directivos acuerda de manera conjunta y compartida con los demás miembros, los objetivos que enfrentarán los equipos.
Se realiza trabajos en equipo por áreas y especialidades.
Se logran acuerdos entre los miembros de cada equipo respecto a la manera de trabajo a ser utilizada para lograr los objetivos.
La Dirección impulsa y ayuda suficientemente la formación de equipos de trabajo.
Los miembros de los equipos, trabajan por metas comunes, recordando constantemente el objetivo.
CO
OP
ER
AC
IÓN
Y
CO
MP
RO
MIS
O Existe reciprocidad o contribución entre colegas y compañeros de
trabajo de la institución educativa
Existe en los colegas intenciones de colaborar con el desarrollo de la institución educativa.
Los conflictos entre compañeros de trabajo llegan a resolverse inmediatamente.
Con frecuencia, cuando se presenta un problema especial se sabe quién debe resolverlo.
109
Los profesores ante un pedido o solicitud de ayuda académica, apoyan inmediatamente.
Cuando los colegas tienen que cumplir deberes académicos prefieren hacerlo en equipo.
Los colegas que poseen textos actualizados los comparten con los demás.
CO
HE
SIÓ
N
Existe simpatía y agrado entre los miembros de cada equipo de trabajo; priorizando los intereses y metas institucionales.
Los miembros de cada equipo de trabajo muestran atracción hacia el grupo, identificando los objetivos grupales a lograr.
Existen grupos cuyas normas y valores favorecen el trabajo de la Institución Educativa.
La motivación de los miembros de cada equipo es alta para trabajar de manera coordinada y en conjunto.
Los miembros de los equipos de trabajo participan en las reuniones de coordinación.
Se coordinan los esfuerzos para obtener el logro de los objetivos comunes de los equipos, unen esfuerzos para compartir, decidir, ejecutar y lograr sus metas.
Algunos colegas y compañeros indican que la Institución Educativa funcionará si se promueve la cohesión y unidad.
BAREMO GENERAL DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL
NIVELES RANGO
BUENO (64 - 84)
REGULAR (43 - 63)
MALO (22 - 42)
MUY MALO (0 - 21)
110
ANEXO 3 Relaciones humanas
Nº COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO RELACIONES INTERPERSONALES Y EMPATIA TRATO EQUITATIVO VALORES COLECTIVOS Y RESPETO
T 1 2 3 4 5 6 7 T 1 2 3 4 5 6 7 T 1 2 3 4 5 6 7 T 1 2 3 4 5 6 7 T
1 2 2 1 2 2 2 2 13 1 3 2 1 2 3 2 14 2 2 2 3 3 2 2 16 2 1 2 2 3 2 2 14 57
2 2 2 2 2 3 2 4 17 2 2 2 2 2 2 3 15 2 2 1 2 4 3 3 17 2 2 2 2 2 2 1 13 62
3 2 2 2 2 2 2 2 14 3 2 1 1 2 2 2 13 2 2 4 2 2 1 2 15 1 2 2 2 2 2 2 13 55
4 2 3 2 2 2 1 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 4 2 1 2 2 15 1 2 2 2 2 2 3 14 57
5 2 2 2 3 3 2 2 16 3 3 4 2 2 2 2 18 3 4 2 2 1 2 2 16 2 2 2 2 2 1 2 13 63
6 2 2 2 2 2 1 2 13 2 2 2 2 2 2 3 15 2 2 2 3 2 2 2 15 1 1 2 2 2 2 3 13 56
7 2 3 2 2 1 2 2 14 2 2 4 2 2 2 3 17 1 2 1 2 4 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 59
8 2 2 2 3 2 2 2 15 1 3 2 2 2 2 3 15 2 2 2 4 2 2 3 17 2 2 2 2 2 2 2 14 61
9 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 3 2 2 15 2 2 1 2 3 2 2 14 2 2 2 4 2 2 2 16 59
10 2 2 2 2 2 2 3 15 2 2 4 3 2 2 2 17 4 2 2 2 3 2 1 16 2 3 2 1 2 2 2 14 62
11 2 2 2 3 2 2 2 15 2 2 2 3 1 2 2 14 2 2 3 2 3 2 2 16 2 2 2 2 1 2 2 13 58
12 2 2 2 3 2 4 2 17 1 2 2 2 2 2 2 13 2 2 2 2 1 2 2 13 2 2 2 2 2 4 2 16 59
13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 1 2 3 2 2 2 14 2 2 2 2 3 3 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 58
14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 4 1 2 2 2 2 15 2 2 2 2 2 3 4 17 3 2 2 4 1 2 2 16 62
15 3 2 2 2 1 1 1 12 2 3 2 2 2 3 2 16 3 1 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 56
16 2 2 2 2 2 2 1 13 2 4 2 1 2 2 2 15 4 2 3 4 2 4 2 21 2 2 2 2 2 2 1 13 62
17 2 2 2 1 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 3 2 1 14 2 2 2 1 1 2 2 12 53
18 2 2 2 2 2 3 2 15 3 2 2 2 2 2 2 15 2 2 2 3 4 2 1 16 2 2 2 2 2 2 2 14 60
19 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 1 2 2 2 1 4 2 14 2 2 2 2 2 2 1 13 55
111
20 2 3 1 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 3 4 17 1 2 2 2 2 2 3 14 2 1 1 2 2 2 3 13 58
21 1 4 2 2 2 2 2 15 2 1 2 2 2 2 2 13 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 4 2 3 2 2 17 60
22 2 2 2 3 3 3 2 17 2 3 4 2 2 3 2 18 2 2 2 2 1 2 3 14 2 1 2 2 2 2 2 13 62
23 2 2 2 2 3 2 1 14 2 2 2 2 3 2 3 16 2 2 1 2 2 2 2 13 2 2 1 2 2 3 2 14 57
24 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 3 2 3 16 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 1 2 4 2 15 59
25 1 4 3 3 2 3 3 19 2 2 2 2 3 2 3 16 2 2 2 1 2 1 2 12 3 2 2 2 2 2 4 17 64
26 3 2 2 2 1 2 2 14 2 2 2 2 3 4 2 17 3 2 3 2 4 2 4 20 2 2 2 2 2 2 2 14 65
27 2 1 2 1 2 2 2 12 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 2 1 2 2 13 4 2 2 2 2 2 2 16 56
28 2 2 2 2 2 2 3 15 2 2 4 2 3 2 2 17 2 2 2 2 2 2 1 13 2 2 2 2 2 2 2 14 59
29 2 2 3 2 2 3 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 2 1 2 3 2 3 2 15 1 2 2 3 1 3 2 14 59
30 2 2 2 3 4 2 2 17 1 2 2 2 2 2 2 13 3 4 2 2 2 2 2 17 2 2 2 2 1 2 2 13 60
31 2 2 3 2 2 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 3 2 2 1 1 13 2 2 2 1 2 2 2 13 55
32 2 2 1 1 2 2 2 12 2 2 2 2 2 2 1 13 2 2 2 1 2 1 2 12 2 2 2 2 1 3 4 16 53
33 1 2 2 2 3 1 2 13 2 2 2 3 2 3 2 16 2 3 2 1 2 2 1 13 2 2 2 2 2 2 2 14 56
34 2 2 3 2 2 2 2 15 2 2 1 2 2 4 1 14 2 3 2 3 2 4 2 18 2 1 2 4 2 2 2 15 62
35 2 1 2 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 1 2 1 2 12 2 2 1 2 2 2 2 13 52
36 2 3 1 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 1 2 13 1 2 4 2 3 2 2 16 2 1 2 3 2 2 2 14 57
37 2 3 2 2 1 2 2 14 2 2 1 3 2 2 2 14 3 2 2 2 4 3 2 18 2 3 2 2 1 2 2 14 60
38 2 2 3 1 2 1 2 13 2 2 2 2 4 2 2 16 4 2 3 2 2 3 4 20 2 2 2 2 2 3 2 15 64
39 2 3 2 2 2 2 2 15 2 3 4 2 2 2 2 17 3 2 3 2 4 2 2 18 3 2 2 2 3 1 2 15 65
40 2 2 4 2 2 2 2 16 2 2 3 1 4 2 2 16 2 2 4 2 2 2 2 16 2 2 2 2 2 2 4 16 64
41 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 4 1 4 17 2 3 2 3 2 2 2 16 2 2 2 2 4 2 2 16 63
42 2 2 2 2 2 3 2 15 3 2 3 2 2 3 2 17 3 2 1 2 2 2 2 14 1 2 3 2 2 2 2 14 60
112
43 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 1 2 2 2 2 13 2 2 2 3 4 2 3 18 2 1 3 2 2 2 2 14 61
44 2 1 2 2 2 2 3 14 4 4 1 1 1 2 4 17 2 2 2 3 2 2 4 17 2 2 3 2 2 2 2 15 63
45 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 1 13 2 2 4 4 2 2 2 18 2 2 2 2 1 2 2 13 58
46 2 3 2 2 2 3 2 16 1 2 2 2 2 1 2 12 3 2 2 2 4 2 2 17 2 2 2 2 2 2 2 14 59
47 2 2 2 2 2 3 2 15 2 2 2 2 2 2 4 16 3 2 2 2 2 2 1 14 2 1 2 3 2 2 2 14 59
48 2 1 2 3 2 4 3 17 4 2 2 2 3 2 2 17 2 2 2 3 2 2 2 15 2 3 2 2 2 4 2 17 66
49 2 2 2 4 2 2 1 15 2 3 2 2 1 2 4 16 2 1 2 2 2 1 3 13 3 2 2 2 2 2 2 15 59
50 3 2 2 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 3 3 3 2 2 2 2 17 2 2 2 3 2 2 3 16 63
51 3 2 4 2 2 2 4 19 3 2 3 2 2 1 2 15 2 2 2 2 3 2 1 14 2 2 3 3 2 1 4 17 65
52 4 3 2 2 4 2 3 20 3 2 3 3 2 2 2 17 4 3 2 2 2 1 2 16 2 3 2 2 2 2 2 15 68
53 2 2 1 2 2 2 2 13 2 3 2 3 1 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 1 2 3 2 3 15 57
54 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 1 2 2 2 2 13 2 2 2 3 4 2 3 18 2 1 3 2 2 2 2 14 61
55 2 1 2 2 2 2 3 14 4 4 1 1 1 2 4 17 2 2 2 3 2 2 4 17 2 2 3 2 2 2 2 15 63
56 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 1 13 2 2 4 4 2 2 2 18 2 2 2 2 1 2 2 13 58
57 2 3 2 2 2 3 2 16 1 2 2 2 2 1 2 12 3 2 2 2 4 2 2 17 2 2 2 2 2 2 2 14 59
58 2 2 2 2 2 3 2 15 2 2 2 2 2 2 4 16 3 2 2 2 2 2 1 14 2 1 2 3 2 2 2 14 59
59 2 1 2 3 2 4 3 17 4 2 2 2 3 2 2 17 2 2 2 3 2 2 2 15 2 3 2 2 2 4 2 17 66
60 2 2 2 4 2 2 1 15 2 3 2 2 1 2 4 16 2 1 2 2 2 1 3 13 3 2 2 2 2 2 2 15 59
61 3 2 2 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 3 3 3 2 2 2 2 17 2 2 2 3 2 2 3 16 63
62 3 2 4 2 2 2 4 19 3 2 3 2 2 1 2 15 2 2 2 2 3 2 1 14 2 2 3 3 2 1 4 17 65
63 4 3 2 2 4 2 3 20 3 2 3 3 2 2 2 17 4 3 2 2 2 1 2 16 2 3 2 2 2 2 2 15 68
64 2 2 1 2 2 2 2 13 2 3 2 3 1 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 1 2 3 2 3 15 57
65 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 1 2 2 2 2 13 2 2 2 3 4 2 3 18 2 1 3 2 2 2 2 14 61
66 2 1 2 2 2 2 3 14 4 4 1 1 1 2 4 17 2 2 2 3 2 2 4 17 2 2 3 2 2 2 2 15 63
67 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 1 13 2 2 4 4 2 2 2 18 2 2 2 2 1 2 2 13 58
113
68 2 3 2 2 2 3 2 16 1 2 2 2 2 1 2 12 3 2 2 2 4 2 2 17 2 2 2 2 2 2 2 14 59
69 2 2 2 2 2 3 2 15 2 2 2 2 2 2 4 16 3 2 2 2 2 2 1 14 2 1 2 3 2 2 2 14 59
70 2 1 2 3 2 4 3 17 4 2 2 2 3 2 2 17 2 2 2 3 2 2 2 15 2 3 2 2 2 4 2 17 66
71 2 2 2 4 2 2 1 15 2 3 2 2 1 2 4 16 2 1 2 2 2 1 3 13 3 2 2 2 2 2 2 15 59
72 3 2 2 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 3 3 3 2 2 2 2 17 2 2 2 3 2 2 3 16 63
73 3 2 4 2 2 2 4 19 3 2 3 2 2 1 2 15 2 2 2 2 3 2 1 14 2 2 3 3 2 1 4 17 65
74 4 3 2 2 4 2 3 20 3 2 3 3 2 2 2 17 4 3 2 2 2 1 2 16 2 3 2 2 2 2 2 15 68
75 2 2 1 2 2 2 2 13 2 3 2 3 1 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 1 2 3 2 3 15 57
76 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 1 2 2 2 2 13 2 2 2 3 4 2 3 18 2 1 3 2 2 2 2 14 61
77 2 1 2 2 2 2 3 14 4 4 1 1 1 2 4 17 2 2 2 3 2 2 4 17 2 2 3 2 2 2 2 15 63
78 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 1 13 2 2 4 4 2 2 2 18 2 2 2 2 1 2 2 13 58
79 2 3 2 2 2 3 2 16 1 2 2 2 2 1 2 12 3 2 2 2 4 2 2 17 2 2 2 2 2 2 2 14 59
80 2 2 2 2 2 3 2 15 2 2 2 2 2 2 4 16 3 2 2 2 2 2 1 14 2 1 2 3 2 2 2 14 59
81 2 1 2 3 2 4 3 17 4 2 2 2 3 2 2 17 2 2 2 3 2 2 2 15 2 3 2 2 2 4 2 17 66
82 2 2 2 4 2 2 1 15 2 3 2 2 1 2 4 16 2 1 2 2 2 1 3 13 3 2 2 2 2 2 2 15 59
83 3 2 2 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 3 3 3 2 2 2 2 17 2 2 2 3 2 2 3 16 63
84 3 2 4 2 2 2 4 19 3 2 3 2 2 1 2 15 2 2 2 2 3 2 1 14 2 2 3 3 2 1 4 17 65
85 4 3 2 2 4 2 3 20 3 2 3 3 2 2 2 17 4 3 2 2 2 1 2 16 2 3 2 2 2 2 2 15 68
86 2 2 1 2 2 2 2 13 2 3 2 3 1 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 1 2 3 2 3 15 57
BAREMO GENERAL DE LA VARIABLE RELACIONES HUMANAS
NIVELES RANGOS
BUENO (85 - 112)
REGULAR (57 - 84)
MALO (29 - 56)
MUY MALO (0 - 28)
114
CLIMA ORGANIZACIONAL
Nº TRABAJO EN EQUIPO COOPERACIÓN Y COMPROMISO COHESIÓN
T 1 2 3 4 5 6 7 T 1 2 3 4 5 6 7 T 1 2 3 4 5 6 7 T
1 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 3 2 2 1 14 43
2 2 2 2 3 2 3 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 2 4 2 2 4 2 2 18 48
3 4 2 2 2 2 2 2 16 2 2 2 2 2 3 2 15 2 2 4 2 2 2 4 18 49
4 1 2 2 3 2 2 2 14 2 2 2 2 1 2 2 13 2 2 2 3 2 2 2 15 42
5 2 4 2 2 1 2 4 17 2 2 2 2 2 2 2 14 2 3 4 2 2 4 2 19 50
6 2 4 4 2 2 2 2 18 2 1 2 2 4 2 2 15 2 2 2 3 2 1 2 14 47
7 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 4 2 16 3 2 3 2 3 2 2 17 47
8 4 2 2 2 2 2 2 16 2 2 2 2 2 3 2 15 2 2 2 2 2 4 2 16 47
9 2 2 2 2 4 2 2 16 1 3 2 2 2 2 3 15 2 2 2 3 3 1 1 14 45
10 2 1 1 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 4 2 16 2 2 2 2 3 2 2 15 43
11 2 2 2 2 1 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 4 2 2 2 1 4 17 44
12 3 1 3 4 2 2 2 17 2 2 4 3 2 2 4 19 2 2 2 2 2 2 2 14 50
13 2 2 2 2 1 1 2 12 2 2 2 2 2 2 2 14 2 4 2 2 2 4 2 18 44
14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 2 2 2 15 4 2 4 2 2 4 2 20 49
15 1 2 2 2 2 1 2 12 2 2 2 3 2 3 2 16 2 1 2 2 2 2 2 13 41
16 2 2 2 2 2 2 3 15 2 3 2 2 1 2 2 14 2 2 3 2 2 3 2 16 45
17 1 1 1 1 2 2 2 10 2 2 2 3 2 2 3 16 4 2 4 3 2 3 3 21 47
18 2 2 1 2 3 3 1 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 42
19 1 2 2 2 2 2 3 14 2 2 1 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 41
20 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 3 15 2 2 2 2 2 3 2 15 44
21 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 1 2 2 2 13 2 4 4 3 4 4 2 23 51
115
22 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 3 1 14 2 2 4 2 2 3 2 17 45
23 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 1 2 2 3 2 14 42
24 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 3 1 1 2 2 2 2 13 41
25 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 2 3 2 2 15 1 3 3 2 2 2 2 15 45
26 2 2 2 3 2 1 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 4 2 2 3 1 2 16 44
27 3 2 2 2 2 2 2 15 1 2 2 2 2 2 2 13 2 2 3 1 2 2 2 14 42
28 2 2 2 2 1 2 4 15 2 4 2 2 2 2 2 16 3 2 2 2 3 4 2 18 49
29 3 2 3 2 2 2 2 16 2 2 2 1 1 2 2 12 2 3 2 3 2 2 3 17 45
30 1 2 2 2 4 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 14 3 2 2 2 2 2 3 16 45
31 4 2 2 2 2 2 2 16 2 1 3 2 4 2 2 16 2 3 3 2 1 2 2 15 47
32 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 3 2 2 1 2 14 2 1 2 3 2 2 2 14 42
33 2 2 2 2 2 2 4 16 2 3 2 3 2 3 2 17 2 2 2 2 2 2 2 14 47
34 2 2 1 3 2 2 2 14 2 2 3 2 2 2 2 15 2 1 2 1 1 2 4 13 42
35 3 3 1 2 2 3 2 16 2 3 2 2 2 2 2 15 1 2 4 1 3 2 2 15 46
36 2 2 2 3 2 2 1 14 2 2 4 2 2 2 1 15 2 2 2 4 2 2 2 16 45
37 2 2 3 2 2 2 2 15 2 2 2 4 2 4 2 18 2 2 4 2 2 2 3 17 50
38 2 3 2 2 2 2 2 15 4 3 2 3 3 2 2 19 2 2 2 2 2 2 3 15 49
39 2 2 2 1 2 1 2 12 2 1 2 2 3 2 2 14 3 2 2 2 4 2 2 17 43
40 2 2 2 2 2 3 3 16 2 2 2 2 4 2 2 16 3 4 2 2 2 2 3 18 50
41 3 2 2 1 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 3 2 2 2 3 16 44
42 2 2 4 2 2 2 2 16 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 2 4 2 2 16 47
43 2 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 2 2 2 15 3 4 3 2 2 2 2 18 47
44 1 2 2 2 2 4 2 15 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 2 2 2 3 3 16 47
45 3 2 2 2 1 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 41
46 2 2 2 2 2 1 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 4 2 3 3 2 18 45
116
47 2 1 2 2 2 2 4 15 2 2 1 2 4 2 2 15 2 2 4 2 2 2 2 16 46
48 4 4 3 4 2 2 1 20 2 2 2 3 3 2 3 17 2 3 1 4 2 2 2 16 53
49 2 3 2 2 2 1 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 41
50 2 2 2 1 3 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 2 2 1 14 42
51 2 4 2 3 4 4 4 23 2 1 2 2 4 2 2 15 2 2 2 2 2 1 3 14 52
52 2 2 2 2 2 3 2 15 3 2 2 2 4 2 2 17 2 2 1 2 1 3 2 13 45
53 4 2 2 3 3 2 2 18 3 2 2 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 48
54 2 2 3 2 2 2 2 15 2 2 2 4 2 4 2 18 2 2 4 2 2 2 3 17 50
55 2 3 2 2 2 2 2 15 4 3 2 3 3 2 2 19 2 2 2 2 2 2 3 15 49
56 2 2 2 1 2 1 2 12 2 1 2 2 3 2 2 14 3 2 2 2 4 2 2 17 43
57 2 2 2 2 2 3 3 16 2 2 2 2 4 2 2 16 3 4 2 2 2 2 3 18 50
58 3 2 2 1 2 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 3 2 2 2 3 16 44
59 2 2 4 2 2 2 2 16 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 2 4 2 2 16 47
60 2 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 2 2 2 15 3 4 3 2 2 2 2 18 47
61 1 2 2 2 2 4 2 15 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 2 2 2 3 3 16 47
62 3 2 2 2 1 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 41
63 2 2 2 2 2 1 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 4 2 3 3 2 18 45
64 2 1 2 2 2 2 4 15 2 2 1 2 4 2 2 15 2 2 4 2 2 2 2 16 46
65 4 4 3 4 2 2 1 20 2 2 2 3 3 2 3 17 2 3 1 4 2 2 2 16 53
66 2 3 2 2 2 1 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 41
67 2 2 2 1 3 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 2 2 1 14 42
68 2 4 2 3 4 4 4 23 2 1 2 2 4 2 2 15 2 2 2 2 2 1 3 14 52
69 2 2 2 2 2 3 2 15 3 2 2 2 4 2 2 17 2 2 1 2 1 3 2 13 45
70 4 2 2 3 3 2 2 18 3 2 2 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 48
71 1 2 2 2 2 4 2 15 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 2 2 2 3 3 16 47
117
72 3 2 2 2 1 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 41
73 2 2 2 2 2 1 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 4 2 3 3 2 18 45
74 2 1 2 2 2 2 4 15 2 2 1 2 4 2 2 15 2 2 4 2 2 2 2 16 46
75 4 4 3 4 2 2 1 20 2 2 2 3 3 2 3 17 2 3 1 4 2 2 2 16 53
76 2 3 2 2 2 1 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 41
77 2 2 2 1 3 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 2 2 1 14 42
78 2 4 2 3 4 4 4 23 2 1 2 2 4 2 2 15 2 2 2 2 2 1 3 14 52
79 2 2 2 2 2 3 2 15 3 2 2 2 4 2 2 17 2 2 1 2 1 3 2 13 45
80 4 2 2 3 3 2 2 18 3 2 2 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 14 48
81 1 2 2 2 2 4 2 15 2 2 2 2 4 2 2 16 2 2 2 2 2 3 3 16 47
82 3 2 2 2 1 2 2 14 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 41
83 2 2 2 2 2 1 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 2 2 4 2 3 3 2 18 45
84 2 1 2 2 2 2 4 15 2 2 1 2 4 2 2 15 2 2 4 2 2 2 2 16 46
85 4 4 3 4 2 2 1 20 2 2 2 3 3 2 3 17 2 3 1 4 2 2 2 16 53
86 2 3 2 2 2 1 2 14 2 2 2 1 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 14 41
BAREMO GENERAL DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL
NIVELES RANGOS
BUENO (64 - 84)
REGULAR (43 - 63)
MALO (22 - 42)
MUY MALO (0 - 21)
118
FICHA DE DATOS
GLORIOSO SAN CARLOS
Código modular 0240184 Dirección Jiron Arequipa 245
Anexo 0 Localidad
Código de local 441640 Centro Poblado PUNO
Nivel/Modalidad Secundaria Área Censal (500 Habitantes)
Urbana
Forma Escolarizado Distrito Puno
Género Varones Provincia Puno
Tipo de Gestión Pública de gestión directa Departamento Puno
Gestión / Dependencia
Pública - Sector Educación
Código de DRE o UGEL que supervisa el S. E.
210001
Director(a) Calderón Ramos, José Antonio
Nombre de la DRE o UGEL que supervisa el S.E.
UGEL Puno
Teléfono 369900 Característica (Censo Educativo 2017)
No Aplica
Correo electrónico
[email protected] Latitud -15.8376
Página web
Longitud -70.02724
Turno Continuo mañana y tarde
Tipo de programa
Estado Activo
