9 DE MARZO DE 2014

Recientemente reconoci-da como el investigador mscitado a nivel mundial en elcampo de la estrategia y or-ganizacin en los ltimos 25aos, la profesora de la Uni-versidad de Stanford Kathle-en Eisenhart es uno de los es-trategas ms destacados delmundo. Su especialidad esestrategia en ambientes di-nmicos.

Las industrias relacionadascon in te rnet p roveen deejemplos tpicos de merca-dos dinmicos. Pero lo ciertoes que la mayora de los ne-gocios estn operando enambientes cada vez ms di-nmicos; de ah que el enfo-que de Eisenhart sea tan im-portante como complemen-to de los enfoques tradicio-nales de estrategia.

Kathleen Eisenhardt plan-tea que en ambientes din-micos lo ptimo es operar laestrategia al filo: al filo delcaos, al filo del tiempo y al filodel crecimiento.

En esta clase veremos elconcepto de estrategia al filodel caos, el prximo domin-go el de estrategia al filo deltiempo y el siguiente, estra-tegia al filo del crecimiento.

AL FILO DEL CAOSORGANIZACIONAL

En ambientes dinmicos loptimo es operar la estrate-gia al filo, sin caer en el caosorganizacional ni tampocoen una burocracia rgida. Eldilema es cunta l ibertadpermitir en la organizacin.

En ambientes dinmicosno es posible usar un enfo-que de arriba hacia abajo,donde la estrategia la defi-nen pocas cabezas que to-man todas las decisiones, yluego se emplea una buro-cracia para que la organiza-cin la implemente.

La razn es que los datosdinmicos para tomar las de-cisiones nunca les llegan a es-tas cabezas y la respuesta de-be ser rpida para aprove-char las oportunidades.

Demasiada burocracia esincompatible con ambientesdinmicos. El otro extremo,la libertad total, tampoco esviable porque se produce elcaos y no hay alineamientoalguno.

En ambientes dinmicos, larecomendacin es descen-tralizar. Establecer objetivosclaros y unas pocas reglassimples y luego dar libertad,dejando que la estrategiaemerja desde abajo haciaarriba. Un buen ejemplo sonlos semforos en la ciudad. Si

no hay ninguno, el trfico escatico. Si hay demasiados,el trfico se detiene. Una can-tidad moderada, idealmentecoordinados, crea una es-tructura, pero tambin per-mite a los automovi l is tasadaptar sus rutas de manerasorprendente para respon-der a los cambios de las con-diciones del trfico.

Otro ejemplo que conozcobien es la Escuela de Ingenie-ra UC. Es difcil para el deca-no tomar todas las decisionespara aprovechar las oportuni-dades de investigacin, do-cencia y extensin que en-frentan los cerca de 120 pro-fesores que componen la

planta de tiempo completo,repartida en sus 10 departa-mentos que abarcan las dis-tintas reas de la ingeniera.

La mejor manera de gestio-nar esta escuela es tener unaspocas reglas simples y darmucha libertad. Dos ejem-plos de reglas simples son:dictar tres cursos por aocon buenas encuestas ypublicar un artculo de in-vestigacin anual.

Otro ejemplo lo proveeIdeo, una empresa de diseoglobal premiada por usar elmtodo Design Thinking pa-ra innovar integrando las ne-cesidades de las personas,las posibilidades de la tecno-loga y los requerimientos dexito econmico.

En sus inicios sus fundado-res se dieron cuenta de que elrecurso ms escaso eran lasbuenas ideas y que la proba-bilidad de desarrollarlas cre-ca cuando se dedicaba mstiempo a hacer brainstor-ming o lluvia de ideas.

Por ello establecieron que

uno de sus procesos ms cr-ticos era el brainstorming yescribieron reglas simplespara realizarlo, las que publi-caron en las paredes. Las re-glas incluan: posterga el jui-cio, alienta las ideas locas yenfatiza la cantidad.

La cuestin es cunta es-tructura tener en una organi-zacin. En industrias estable-cidas, las estructuras permi-ten mejorar la eficiencia. Enlas dinmicas, impiden cap-turar las oportunidades.

Tpicamente las empresascomienzan con muy poca es-tructura y en la medida enque se desarrollan es conve-niente poner ms estructurapara mejorar su eficiencia.

AL FILO DELCAOS CORPORATIVO

La recomendacin de ope-rar la estrategia al filo delcaos organizacional tambines vlida a nivel de una cor-poracin con varios nego-cios. En ambientes dinmi-cos lo ptimo es operar la es-trategia al filo, sin caer en elcaos corporativo de purasparcelas autnomas, ni tam-poco en controles corporati-vos inmovilizadores para lo-grar supuestas sinergias. Eldilema es si enfatizar la cola-boracin entre los negocios,logrando todas las sinergias yeficiencias, o dar autonomapara que cada negocio estbien sintonizado con su mer-cado dinmico.

Random House, la mayoreditorial de libros del mundo,encontr su frmula (Ver fi-gura). Su estrategia es crecercomprando empresas edito-riales. Al adquirir una nuevaempresa mantiene su identi-dad de marca, su lnea edito-rial y la autonoma en las acti-vidades editoriales propia-mente tal, las que son realiza-das por agentes que tienencontacto con los autores.

Con es ta es t ra teg ia semantiene el servicio a la me-dida para los autores, quie-nes necesitan tener una es-trecha relacin de trabajocon el editor y su equipo. Asla adquisicin no afecta elproceso de descubrimiento,promocin y retencin de losautores, en particular de losbest sellers.

Pero Random House im-plementa la consolidacin denuevas adquisiciones inte-grando las actividades de im-presin, distribucin a mayo-ristas y minoristas; con ello lo-gra economas de escala(menores costos) y mejor dis-tribucin.

Desde la perspectiva de losautores, lo nico que cambiacuando una editorial es ad-quirida por Random House esque su casa editorial mejorasu capacidad de distribucin.

Estrategia al filo del caosorganizacional y estrategia alfilo del caos corporativo enfa-tizan el diseo de la organiza-cin. En mercados dinmicosla estrategia no puede imple-mentarse desde arriba haciaabajo. Se requiere disearuna organizacin donde susmiembros operen con la m-xima autonoma posible.

El desafo de la direccinsuperior es definir pocas re-glas simples que permitanque desde la organizacinemerja la estrategia, surjanlas buenas decisiones paraaprovechar las oportunida-des que aparecen en el mer-cado dinmico.

Bienvenidos al curso. Has-ta el prximo domingo!

Este curso se dicta con lacolaboracin de Pedro Silva,director de la carrera de In-geniera Civil Industrial de laUniversidad del Desarrollo.

Estrategiaal filo del caos

La cuestin es cunta estructura tener en unaorganizacin. En industrias establecidas, permitemejorar la eficiencia. Y en las dinmicas, impidecapturar las oportunidades.

OBJETIVOS CLAROS, REGLAS SIMPLES Y MUCHA LIBERTAD

En mercadosdinmicos, laestrategia no puedeimplementarsedesde arriba haciaabajo.

Clase 1 de 8

DOMINGO

En la bsqueda de descentralizar alineadamente, la popular herramientade control de gestin Balanced Scorecard, creada por el profesor deHarvard Robert Kaplan, es complementaria al enfoque de las Reglas Simplesde Eisenhart.

El Balanced Scorecard parte expresando la esencia de la estrategia de laempresa en trminos de objetivos globales y por reas. Y define indicadorescuantitativos del cumplimiento de estos objetivos, los tambin llamados KPI(Key Performance Indicators).

Luego comunica los objetivos y los indicadores, y pone los incentivosmonetarios y no monetarios en funcin de estos indicadores. Finalmente, dalibertad a los miembros de la organizacin, descentralizando las decisiones.

Texto gua, sin costopara los matriculados.

ENFOQUESCOMPLEMENTARIOS