ESTRATÈGIA AVANÇSA 2007-2015

ESTRATÈGIA AVANÇSA 2007-2015

Carta del President del Consell d’Administració i Secretari d’Indústria i Empresa ............. 7

Carta de la Directora General ..................................................................................................................... 7

Síntesi i conclusions .......................................................................................................................................... 9

D’EPLICSA A AVANÇSA .....................................................................................................................15

I. PROJECTES EMPRESARIALS ESTRATÈGICS COM A PRIORITAT ...........................................18

II. COOPERACIÓ I TREBALL EN XARXA, TAMBÉ OBJECTIU PER A AVANÇSA ................23

III. ÈMFASI EN LA GESTIÓ, A LA BASE DE LA CULTURA D’AVANÇSA .................................28

LES ACTUACIONS DEL PERÍODE 2007-2010 ...............................................................35

I. REESTRUCTURACIÓ DE LA CARTERA PREVIA ...............................................................................37

II. PROJECTES ANALITZATS .........................................................................................................................41

III. PROJECTES EMPRESARIALS PARTICIPATS ...................................................................................46

LÍNIES D’ACTUACIÓ PER AL PERÍODE 2011-2015 ................................................49

I. ÀMBIT D’ACTUACIÓ: INVERSIONS ESTRATÈGIQUES ..............................................................51

II. PARTENARIAT PUBLICOPRIVAT ............................................................................................................57

III. PROACTIVITAT D’AVANÇSA .................................................................................................................60

IV. CULTURA AVANÇSA: APRENENTATGE CONSTANT ..................................................................64

V. RECURSOS FINANCERS PER DESENVOLUPAR L’ESTRATÈGIA .............................................66

ÍNDEX

Annex: Projectes empresarials participats ................................................................69

I. COMERCIAL DE LA FORJA, S.A. COMFORSA .......................................................................70

II. ESADECREAPOLIS, PARC DE LA CREATIVITAT, S.A. ............................................................72

III. HEXASCREEN CULTURE TECHNOLOGIES, S.L.......................................................................74

IV. COMPACTHABIT, S.L. ......................................................................................................................76

V. MAPRO SISTEMAS DE ENSAYO S.A. .........................................................................................78

VI. ROS ROCA INTERNACIONAL .......................................................................................................80

VII.TELSTAR ................................................................................................................................................82

VIII.IEASA/SPANAIR ................................................................................................................................84

IX. PROJECTE CLÚSTER DE PRODUCTES INFANTILS DE CATALUNYA ................................86

X. PROJECTE CLÚSTER DE PRODUCTES DE L’ESPORT .............................................................88

4

5

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

C

arta

del

Pre

side

nt d

el C

onse

ll d’

Adm

inis

trac

ió i

Secr

etar

i d’In

dúst

ria i

Empr

esaL’economia productiva torna al centre del debat. L’any 2000, en un context molt diferent a l’actual, es

va aprovar l’anomenada Estratègia de Lisboa amb la intenció de fer de la Unió Europea l’economia més competitiva del món i assolir la plena ocupació abans del 2010. Una dècada després, la realitat s’ha imposat i s’ha vist la necessitat de reformular-la. El resultat és l’Estratègia Europa 2020, que basa el creixement per a la propera dècada en tres grans pilars: desenvolupament d’una economia basada en el coneixement i la innovació, promoció d’una economia que utilitzi més eficaçment els recursos, i foment d’una economia amb un alt nivell d’ocupació que redundi en la cohesió econòmica, social i territorial.

Per afrontar amb èxit aquest camí, Catalunya ha fet un pas endavant, molt important, en l’aposta per l’economia productiva el qual ha situat la política industrial en un lloc destacat dins l’acció de govern, tal com correspon al pes que la indústria d’avui (manufactura i serveis a la producció) té sobre el conjunt de l’economia, i a l’ambició industrial del país.

La nova regulació del sistema financer tendirà, molt probablement, a fer que l’opció dels recursos propis sigui una bona via per a les empreses per créixer controladament. En aquest sentit, el teixit empresarial català, dinàmic i innovador, i bàsicament format per PIMES, com a líder de la transformació econòmica de Catalunya, necessitarà, cada vegada més, instruments com l’Empresa de Promoció i Localització Industrial de Catalunya, Avançsa que, com a part integrant del Departament d’Innovació, Universitats i Empresa, juga, i jugarà molt més, un rol molt important com a empresa pública d’inversions industrials. I ho haurà de fer amb estreta col·laboració amb els fons d’inversió privats.

Som conscients del llarg camí que ens queda per recórrer al servei de les empreses catalanes. Entenem que aquesta eina d’actuació pública agafarà un rol molt més actiu i important en aquests propers anys i, és per això, que continuarem desenvolupant una tasca proactiva per a la captació de projectes estratègics en els quals sigui convenient i útil participar.

Carta del President del Consell d’Administració i Secretari d’Indústria i Empresa

Antoni Soy i CasalsPresident d’AvançsaSecretari d’Indústria i Empresa

6

7

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

C

arta

de

la d

irect

ora

gene

ral

L’any 2007 vaig rebre l’encàrrec d’adequar l’empresa al nou marc econòmic i de política industrial.

Partíem d’una societat pública que havia tingut entre els anys vuitanta i noranta la seva significació dins algunes de les actuacions de reestructuració més importants de Catalunya, però que ja no s’adeia amb les noves demandes. A favor hi havia el fet de tenir una estructura reduïda i molt qualificada per reconstruir-la.

Teníem també un objectiu clar: fer-la un nou instrument útil de la política industrial. Per tant, no es podia replicar-ne d’altre, havia de crear sinergia amb els ja existents. I per això hem tractat de construir un vehicle d’inversions industrials amb les directrius de la política industrial i que treballés connectat i en cooperació amb altres serveis i departaments.

Com a vehicle d’inversions, el centre d’atenció ha estat l’impuls a iniciatives empresarials existents per tal d’accelerar els seus processos de creixement i de posicionament internacional. I les companyies per les quals apostar, que necessàriament havien de ser un nombre reduït, necessitaven ser un exemple de bons projectes empresarials. D’aquí la preocupació per la seva qualitat i, molt important, per la seva gestió. I aquesta exigència en la selecció prèvia i en el seguiment posterior ha volgut ser una característica de la manera de fer i de la marca que vol impregnar Avançsa a les empreses participades.

L’exigència a les empreses escala, amb naturalitat, a la forma de fer d’Avançsa. Atenció a l’empresa, agilitat, suport als projectes, procediments d’avaluació, acompanyament i seguiment dels compromisos, són atributs que volen caracteritzar la manera de treballar. Hem incorporat tècnics i empresaris reconeguts al voltant dels òrgans de decisió, amb el propòsit de mantenir Avançsa prop del món i de la realitat empresarial i atenta als canvis necessaris.

El període que hem viscut ha estat en si mateix un repte per fer canvis en el nostre conjunt de participades i per tirar endavant projectes, però creiem que Avançsa ha assolit ara una nova cartera, una definició i una estructura prou sòlida per continuar amb les grans línies estratègiques que es va marcar l’any 2007.

Carta de la Directora General

Mar IslaDirectora General

8

9

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

Si

ntes

i i c

oncl

usio

ns

Avançsa és el resultat de la transformació de l’anomenada Eplicsa, Empresa de Promoció i localització Industrial de Catalunya,S.A, que havia estat creada l’any 1985, per convertir-la en un instrument actiu i de referència de la política industrial catalana, amb capacitat per servir de nexe entre la realitat empresarial i els objectius de la política industrial.

Avançsa es manté com l’empresa de parti-cipació accionarial temporal en empreses industrials de la Generalitat de Catalunya però abandona la reestructuració industrial.

Avançsa s’adreça a tots els sectors concebuts dins l’anomenada ”nova indústria”, perquè tant dins les activitats més madures com dins les més recentment incorporades a la

Síntesi i conclusions

indústria hi ha projectes que compleixin els criteris previs, de ser estratègics i amb futur. Tanmateix, sí que dóna preferència a aquells projectes que aborden algunes de les deficièn-cies de l’estructura empresarial catalana. Així doncs, tenen una atenció especial els projectes de cooperació empresarial, reorientació de les línies de negoci, adquisició de dimensió o que suposin eines de servei a les empreses.

Avançsa és un instrument industrial i no merament un instrument financer. Està con-cebut des de l’òptica de la política industrial,

per acompanyar l’empresa, però sense subsidiar-la ni substituir el paper de l’empresari. Per això, pretén treballar conjuntament amb els promotors, canalitzar-los cap als serveis i els instruments més oportuns, ajudar-los a crear aliances industrials, esperonar-los en

el disseny de les estratègies, aportar recursos financers i acompanyar-los en la millora de la gestió i el desenvolupament del projecte.

Avançsa té com objectiu projectes que incorporinR+D+I, que generin ocupació qualificada, competitius, imbricats amb el seu entorn, internacionalitzats i socialment responsables. Cal, a més a més, que tinguin un pla economicofinancer consistent i un model empresarial que els hi doni garanties

10

ES

TRA

TEG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

Sint

esi i

con

clus

ionsi la configuració de la nova cartera ha de ser ben mesurada. A més, l’experiència interna-cional en iniciatives d’aquesta naturalesa no està lliure de controvèrsia perquè els riscos són palpables. Algunes de les recomanacions de J. Lerner, reconegut expert en el camp de la participació pública en capital de risc, són dignes de consideració a l’hora de dissenyar la forma d’operar.

Així recorda que més enllà dels recursos finan-cers, els emprenedors troben altres barreres per als seus projectes. A Avançsa es diu d’això que més enllà de capital financer, molts dels projectes necessiten “capital industrial”, és a dir, coneixement per fer d’un petit projecte una gran empresa. I això suposa aportar-los més que diners.

Una altra de les recomanacions de Lerner per a l’eficàcia de l’acció pública és “deixar que el mercat aporti guies a per la intervenció”, tot fent que els recursos públics vagin associats a d’altres de privats. També Avançsa ha con-dicionat en alguns casos la seva participació a l’existència de coinversors industrials, que donessin confiança en la viabilitat del projec-te i dels seus promotors.

Finalment, i en el plànol operatiu, recorda que els problemes d’agència són universals i que cal prendre mesures per a minimitzar-los. Per això l’establiment de procediments estàndards per l’anàlisi dels projectes, així com entitats externes d’avaluació en determinats moments del procés actuen de tallafocs i de garantia en la presa de decisions. En aquest sentit, Avançsa té definit un protocol d’avaluació i compta amb un Comitè d’Inversions extern.

La reformulació de l’antiga Eplicsa fins a l’Avançsa de l’any 2010 ha suposat canvis rellevants en l’objecte de la societat i en la gestió.

De l’antiga Eplicsa resta activa Comforsa, que també està en un procés profund de reorganització interna i de canvi estratègic. Continuen oberts en estudi un 9% del total de 184 projectes que s’han analitzat.Sota el nou prisma, s’han incorporat set societats: ESADECreapolis, CompactHabit, Hexascreen, MaproTechnologies, Telstar, RosRoca amb un compte amb participació i IEASA/SPANAIR, com a projecte estratè-gic de govern. A les participacions acciona-rials, s’afegeixen els convenis amb el Projecte Clúster de Productes Infantils de Catalunya i el Projecte Clúster del’Esport, que assagen una nova forma de cooperació amb equipaments industrials, sense infraestructura física.

Val a dir que l’actual conjuntura de crisi, que va esclatar una mica després de l’aprovació. del Pla estratègic d’Avançsa 2007-2010, ha emboirat el camí en aquests anys. Molts dels projectes que han arribat venien en cerca del finançament que no aconseguien en les vies habituals però mancaven dels valors estratègics exigits. D’altres no garantien la viabilitat amb paràmetres de mercat, i d’altres també molts s’han aturat a l’espera d’un context més favo-rable. Tot i així, Avançsa no està pensat com a instrument de polítiques conjunturals i s’ha pogut mantenir dins la trajectòria prevista.

D’altra banda, la història deixa lliçons i s’ha volgut avançar també amb cautela. Les deci-sions d’inversió porten lligams a llarg termini

11

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

Si

ntes

i i c

oncl

usio

ns

En aquests anys s’ha capgirat el model anterior a Avançsa i s’ha establert una concepció i una nova base de funcionament.

De l’experiència, i lligades a les directrius que emanen de l’estratègia europea, EUROPA 2020, i del Pla de Política Industrial 2020, se’n poden extreure noves orientacions per als propers anys, les quals poden agrupar-se en quatre grans eixos:

1. Àmbit d’actuació: inversions estratègiques2. Partenariat publicoprivat3. Paper proactiu4. Reforç cultura pròpia: aprenentatge constant

Avançsa ha de mantenir el criteri de centrar-se en els projectes més estratègics per al país, segons els criteris que ha fet servir fins ara, però donant prioritat a aquells que suposen projectes de cooperació i integració empresa-rial. Així mateix, entenem que ha de focalitzar l’atenció en inversions de més dimensió perquè això permetrà abordar projectes de més impacte i millorar-ne l’eficiència. Finalment, i al servei de la política de clústers, també la definició d’equipaments industrials, que és des del seu pla estratègic una de les àrees d’intervenció, ha evolucionat per obrir la porta a noves formes de participació que no necessàriament han de suposar l’existència d’instal.lació física. Final-ment, el valor estratègic del projecte, a criteri d’Avançsa, va estretament lligat al d’excel·lència empresarial. Per això, durant els propers anys, i amb la nova cartera d’empreses, cal posar l’èmfasi en la qualitat de la seva gestió, per donar força a l’objectiu d’efecte demostració de les empreses participades per Avançsa.

La cooperació i l’aliança com a valors són també plenament aplicables a la gestió d’Avançsa que ha de reforçar el seu parte-nariat, molt principalment en dos àmbits: financer i industrial. En aquest darrer, creiem que la constitució d’un grup de coinver-sors industrials que aportin criteri, recursos econòmics i coneixement empresarial és una prioritat i una urgència. L’evolució del projecte individual, gairebé unipersonal a un projecte empresarial ambiciós necessita més que finançament. Són nombroses les empre-ses que sobreviuen amb creixements minsos durant anys, sense capacitat de fer la trans-formació. Són “starts-ups” de facto, malgrat que hagin funcionat durant anys, i tinguin un projecte atractiu. Però manquen unes capaci-tats i unes estructures que difícilment poden aportar socis financers o públics. Per això, és necessari comptar amb el compromís de l’empresariat.

Avançsa també ha de passar a jugar un paper més actiu, d’esperonadori de catalitzador de projectes. Hi ha un desequilibri territorial en l’afluència de projectes d’inversió que cal intentar reduir amb una política més activa als territoris. Així mateix, Avançsa vol jugar un rol dins el sistema d’innovació i en suport dels objectius del PNRI. Per això ha de garantir el contacte amb els centres, amb els serveis i amb els esdeveniments tecnològics per ser una antena detectora de les tendències tecno-lògiques i dels projectes més prometedors.

Finalment, Avançsa neix amb l’objectiu de ser un instrument útil, eficaç, per a la política industrial. L’entorn és complex i canviant i l’èxit dependrà de la capacitat d’adaptació,

12

ES

TRA

TEG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

Sint

esi i

con

clus

ions

de la flexibilitat per encarar cada moment. Per fer front a aquestes dificultats cal integrar a l’organització el compromís amb l’anàlisi i l’avaluació constant. Preocupació per l’aprenentatge i la millora constant, com a part de la cultura d’Avançsa.

Durant aquests tres anys, s’ha fet un gran es-forç per dotar Avançsa d’una nova dimensió pressupostària. A data d’avui, Avançsa té un actiu financer de cinquanta milions d’euros, un 62% dels quals correspon a inversions fetes els anys 2009 i 2010.

Per als propers anys, i per desenvolupar l’estratègia caldrà continuar reforçant el seu finançament. Dins l’escenari del Pla de política industrial 2020 per al període 2011-2015 es preveu un increment progressiu i, per tant, caldria pensar una capacitat inver-sora per a Avançsa durant el període superior als 200 milions d’euros.

13

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

Si

ntes

i i c

oncl

usio

ns

15

ESTR

ATE

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

L’any 1985 la Generalitat de Catalunya crea l’Empresa de Promoció i Localització Indus-trial de Catalunya S.A, més coneguda com Eplicsa, amb l’objectiu principal de portar en-davant projectes de reestructuració industrial. Entre l’any 1985 i 2003, es participa en disset operacions, nou de les quals s’inclouen dins el sector tèxtil i tenen lloc l’any 1991. Entre les operacions realitzades destaquen: Comforsa (1985), Corberó (1987), Fibracolor (1991) o Taurus(1993).

Però cada moment històric necessita elsseus propis instruments i des de la creació d’Eplicsa l’any 1985 fins a l’any 2007, el món econòmic, la política industrial i els mecanis-mes de l’Administració han canviat significa-tivament. L’activitat de reconversió industrial, centre neuràlgic de la intervenció d’Eplicsa, ha deixat de ser ara el focus de la política industrial.

Empresa de Promoció i Localització Industrial de Catalunya va néixer i manté la voluntat de ser l’empresa per dur a terme les participacions accionarials temporals de la Generalitat de Catalunya en projectes industrials. Ara bé, l’objectiu ha estat reorientar la societat a les

necessitats del segle XXI i des de la Secretaria d’Indústria i Empresa s’ha manifestat que es vol fer “una política industrial i empresarial activa i atractiva per a les empreses però, en qualsevol cas, no intervencionista. Una políti-ca facilitadora, de suport, d’acompanyament a les empreses i al sector industrial que revalori i estimuli l’emprenedoria”.

Aquesta reorientació va associada també al re-coneixement que sota el concepte d’indústria avui cal incorporar moltes altres activitats de serveis, siguin noves o siguin les que abans formaven part de la mateixa empresa o planta i que avui tenen personalitat jurídica pròpia. Per tant, l’àmbit de l’actuació no és ja només la manufactura sinó la “nova indústria”, és a dir també els serveis lligats a la producció industrial.

L’objectiu últim d’aquest canvi és aconseguir disposar d’un instrument àgil i eficaç per contribuira la consolidació industrialde Catalunya com a espai motriu i líderde la industria del sud d’Europa.

d’Eplicsa a Avançsa

16

ES

TRA

TEG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SALa intervenció d’Avançsa es justifica per la necessitat d’acompanyar la creació i el creixe-ment d’empreses considerades estratègiques, quan es produeixen ineficiències de mercat, sense per això substituir el rol de l’empresari i només durant un temps limitat.

La nova estratègia de la societat es basa en quatre principis, que sintetitzen la voluntat de fer-la un instrument actiu i de referència de la política industrial catalana, amb capacitat per servir de nexe entre la realitat empresa-rial i els objectius de la política industrial.

PRINCIPIS DE L’ESTRATÈGIA 2007-2010

PRINCIPI 1 Ser un instrument al servei dels objectius del DIUE i de la Secretaria d’Indústria i Empresa (SIE) i complementari dels ja existents

PRINCIPI 2 Assolir una imatge d’intervenció amb polítiques empresarials modèliques

PRINCIPI 3 Servir d’antena per detectar gaps i ineficiències de la intervenció pública i canalitzar cap a l’Administració propostes de millora

PRINCIPI 4 Estar present dins la política industrial del Departament, com a instrument executor, amb plena transparència, i amb actuacions de qualitat en projectes empresarials exemplificadors

Aquest canvi d’orientació necessitava un nom comercial que l’identifiqués i que reforcés la transformació de l’empresa i per tant de la seva imatge.

Aquesta nova imatge ha vingut conjuntament amb la creació d’un nom comercial: Avançsa, del corresponent logo i manual corporatiu.

Avançsa és, a partir del 2008, el nom co-mercial de l’empresa que conserva també la mateixa raó social, Empresa de Promoció i Localització Industrial de Catalunya, S.A.

17

Creixement ascendent Idea, projecte

SIMBOLHem escollit la forma quadrada per simbolitzar els projectes o les iniciatives empresarials que evolucionen gràcies a la intervenció d’Avançsa. El quadrat és una figura estable i de caràcter permanent, que representa estabilitat, permanència, honestedat, racionalitat i equilibri. El disseny del símbol parteix d’una forma geomètrica pura tal i com marquen les recomanacions del PIV (Programa d’Identificació Visual) de la Generalitat de Catalunya.

El quadrat petit simbolitza l’origen i evoluciona cap a la mateixa forma quadrada (el mateix projecte) però més gran. Hi ha un vincle d’unió entre els dos quadrats que simbolitza el procés d’anàlisi, d’estudi de viabilitat i de gestió (el camí) que ens porta a dimensionar el projecte inicial.

La disposició dels dos quadrats pretén potenciar la idea de creixement ascendent i de progressió d’un projecte. Ens descriu visualment el significat del verb avançar. Els cantells arrodonits ens donen una idea menys rígida, més amable, és quelcom més accessible i dinàmic. Aquest símbol també ens recorda el recurs gràfic que s’utilitza per simbolitzar el pensament i les idees, la qual cosa encara reforça més la significació d’aquesta icona.

ESTUDI DE COLORVerd: Representa harmonia, creixement,exuberància, fertilitat, frescor i confiança. És un color amb una forta relació a nivell emocional amb la seguretat. Suggereix estabilitat i resistència. En Heràldica representa el creixement i l’esperança.

ES

TRA

TEG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Proposta / projecte inicial Projecte desenvolupat

Avançsa es marca a com objectiu impulsar projectes empresarials amb potencial decreixement i amb ambició i capacitat per ser empreses líders i de referència internacional. D’aquesta manera Avançsa passa a tenir un pa-per actiu en el suport a projectes empresarials econòmicament viables i amb aquells atributs que determinen la competitivitat internacional. Es tracta, per tant, de participar en projectes estratègics per a la indústria de Catalunya.

Avançsa, igual que la política industrial catalana, no estableix prioritats sectorials. La indústria catalana és molt diversificada per fer una prio-rització sectorial, més quan apareixen projectes estratègics en sectors nous però també en sectors madurs, com n’hi ha bons exemples.

I. PROJECTESEMPRESARIALS ESTRATÈGICS COM A PRIORITAT

A diferència de l’etapa prèvia, Avançsa va-lora els projectes i pren les decisions sobre els projectes que mereixen formar part de la cartera de participades, per la seva singulari-tat i potencial. Per això estableix els criteris d’elegibilitat i de valoració i els procediments per garantir que les avaluacions es fan amb les màximes garanties de rigor i professionalitat.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Proj

ecte

s em

pres

aria

ls e

stra

tègi

cs c

om a

prio

ritat

18

19

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

Pr

ojec

tes

empr

esar

ials

est

ratè

gics

com

a p

riorit

at

Avançsa vol apostar per aquells projectes que estiguin enfocats a transformar el que han estat reconeguts com febleses estructu-rals de la indústria catalana. Destaquen entre aquestes l’alta fragmentació i l’aïllament, la reduïda dimensió o la manca d’adaptació per reinventar-se per nous mercats.

Per això, es consideren projectes d’interès preferent aquells que contemplin processos d’integració, aliances, cooperació en les seves variades formes, o reorientació de negocis.

I. Projectes amb futur i capacitat de lideratge

LÍNIES

1. COOPERACIÓ/INTEGRACIÓ Línia de suport a la cooperació i integració empresarial.

2. RECONVERSIÓ/ESTRATÈGIALínia d’inversió en empreses estratègiques (sector/localització) per donar suport a la reconversió. 3. CREIXEMENT Línia de participacions accionarials selectives en empreses establertes a Catalunya amb potencial de creixement

4. EQUIPAMENTS INDUSTRIALS Línia destinada a fomentar les inversions en projectes d’equipaments empresarials amb component innovador.

20

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Proj

ecte

s em

pres

aria

ls e

stra

tègi

cs c

om a

prio

ritat

A Catalunya hi ha diversos instruments orien-tats a l’emprenedoria i al suport a empreses en les seves primeres fases però manquen instruments públics centrats en fases poste-riors d’expansió i tendents a donar-los l’impuls per a la consolidació. Molts projectes inicials acaben fracassant en les primeres fases i de la resta, molts altres troben dificultats per poder accedir a nous recursos i suport per canviar d’estadi. Avançsa vol centrar-se en aquest flanc.

Avançsa vol focalitzar la seva activitat en projectes empresarialsque estiguin en fase de creixement,un cop hagin superat la primera fased’implantació, per ajudar-los a créixeri consolidar-se com a tals.

II. Impuls a la consolidació empresarial

Avançsa, d’acord amb les seves disponibili-tats financeres que també han variat al llarg dels anys, es fixa inversions entre 500.000 i 2.500.000 euros, i amb una participació accio-narial entre el 5% i el 25%. Aquestes xifres situen els projectes tipus d’Avançsa en projec-tes mitjans, amb una valoració empresarial que oscil·la entre 2 i 40 milions d’euros.

21

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

Pr

ojec

tes

empr

esar

ials

est

ratè

gics

com

a p

riorit

at

III. Projectes amb ambició i abast internacional

Amb la missió encomanada a Avançsa, de contribuir a consolidar a Catalunya una indústria líder, els projectes als que dóna suport han de ser projectes empresarials ambiciosos. Per això, Avançsa estableix

VALORS ESTRATÈGICS

MODEL DENEGOCIRENDIBILITAT

uns criteris d’elegibilitat dels projectes en un triple vessant, valors estratègics, solvència economicofinancera i qualitat del model de negoci.

Requisits del projectes d’Avançsa

22

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Proj

ecte

s em

pres

aria

ls e

stra

tègi

cs c

om a

prio

ritat

Dins els valors estratègics, es demana:

Incorporar al pla de negoci de l’empresa un projecte i una despesa associada a recerca, desenvolupament i innovació

Garantir la millora continuada de la productivitat

Garantir l’ocupació de qualitat amb l’atracció i retenció de talent

Incorporar un pla d’internacionalització amb delimitació d’objectius, àrees i actuacions

Mostrar una imbricació en el teixit industrial català (efectes arrossegament endavant i enrere), de manera que pugui generar impacte multiplicador i efecte demostració

Disposar d’una política de Responsabilitat Social d’Empresa

La coincidència del projecte en zones territorials deprimides o més vulnerables, atorga en l’avaluació una prima addicional als projectes considerats.

El segon aspecte, la rendibilitat va associada a la solvència econòmica i financera del projecte, la qual ve avalada per:

Previsió de resultats,

Planificació i el rigor i la qualitat del pla de negoci.

En tercer i darrer lloc, i atès que finalment el projecte necessita una organització empresarial que el faci viable, des d’Avançsa, es valora el model de negoci, pel que fa a:

Organització de la gestió empresarial

Potencial per generar valor

Experiència i lideratge empresarial

Capacitació tècnica de l’equip gestor

23

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

C

oope

raci

ó i t

reba

ll en

xar

xa, t

ambé

obj

ectiu

per

a A

vanç

sa

Avançsa entén que els criteris que defensa per a la indústria com a valors per a la seva com-petitivitat, són plenament traslladables a la seva pròpia concepció i manera de treballar i, per tant, els promou internament.

II. COOPERACIÓ I TREBALL EN XARXA, TAMBÉ OBJECTIU PER A AVANÇSA

Per Avançsa el treball en xarxa, la coordina-ció amb els altres serveis de la Generalitat i d’altres administracions, així com la cooperació i l’aliança amb altres socis privats i públics són la base per aconseguir sinergies, per agrupar esforços i per conèixer millor les necessitats empresarials amb vista a l’objectiu final.

24

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Coo

pera

ció

i tre

ball

en x

arxa

, tam

bé o

bjec

tiu p

er a

Ava

nçsa

I. Instrument per a la política industrial de la Secretaria d’Indústria i Empresa

Avançsa té com uns dels principis de la seva estratègia ser un instrument de la política de la Secretaria d’Indústria i del Departa-ment d’Innovació, Universitats i Empresa i això significa definir les prioritats d’actuació d’acord amb les directrius del Departament i els seus plans.

La inversió directa en empreses d’Avançsa aporta al Departament una nova forma d’intervenció pública per als seus objectius, la qual és complementària a d’altres instru-ments, financers o de suport tècnic. Intervenir com a soci-accionista de l’empresa implica crear una cultura nova de coneixement mutu i de treball en partenariat, que afavoreix com-partir informació i actuar de manera integral en projectes d’interès.

25

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

C

oope

raci

ó i t

reba

ll en

xar

xa, t

ambé

obj

ectiu

per

a A

vanç

sa

Avançsa és també l’empresa de participacions industrials de la Generalitat de Catalunya i, per tant aspira a estar al servei de la política del Govern, quan aquesta implica accions i participació industrial en empreses.

És per això, i sota aquest paper, que Avançsa ha jugat un paper actiu durant aquest període en la política de suport a projectes industrials importants, a través per exemple de la seva participació accionarial en el projecte IEASA/SPANAIR, per impulsar l’aeroport de Barcelona, o dels acords per donar suport a l’empresa FICOSA, tot subrogant-se even-tualment, si fos necessari, el préstec capitalit-zable de l’ICF.

II. Empresa de participacions industrials de la Generalitat

Així mateix, Avançsa manté relació amb altres departaments i coopera en l’estudi i el finançament de projectes que transcen-deixen de l’abast exclusiu del Departament d’Innovació, Universitats i Empresa, com ara cultura, esport, energia, etc.

26

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Coo

pera

ció

i tre

ball

en x

arxa

, tam

bé o

bjec

tiu p

er a

Ava

nçsa

III. Acords amb institucions públiques i inversors financers

Avançsa persegueix aconseguircol·laboracions amb altres entitatspúbliques o privades per tal de ferpossible sumar més recursos financers sobre la dotació d’Avançsa.

Es tracta de poder multiplicar la capacitat in-versora en projectes industrials de Catalunya, que acompleixin els criteris d’elegibilitat que tenim fixats, per la política d’Avançsa.

En aquesta línia l’Institut Català de Finances, com a institució financera pública catalana, coopera estretament amb Avançsa per estu-diar la viabilitat i cerca les vies de finançament per donar sortida als projectes considerats estratègics.

Així mateix, s’ha establert la col·laboració amb ENISA, Empresa Nacional de Innova-ción S.A., i s’ha signat recentment un acord amb AXIS pertanyent a l’Instituto de Crédi-to Oficial, ICO, per coinvertir en projectes d’Avançsa.

Amb la mateixa filosofia, un objectiu d’Avançsa és aconseguir coinversió amb entitats finance-res privades. Els resultats en aquest entorn han estat fins ara minsos, probablement també pel context de crisi, perquè les entitats bancàries han estat reticents a establir compromisos de cofinançament amb caràcter genèric. Pel que fa a les societats d’inversió, s’ha començat a treballar per arribar a acords de coinversió amb empreses i fons privats. Val a dir, però, que en aquest sentit hi ha un gran camí per enda-vant perquè la cooperació, en un context com l’actual, es fa per a uns i uns altres cada cop més important.

27

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

C

oope

raci

ó i t

reba

ll en

xar

xa, t

ambé

obj

ectiu

per

a A

vanç

sa

Pel fet que l’empresa catalana és la destinatària final de la intervenció d’Avançsa, la connexió amb aquesta i amb els organismes que larepresenten és un requisit imprescindible, sigui per donar a conèixer l’actuació d’Avançsa, sigui també per percebre des de l’arena les necessitats i les demandes dels agents més actius de l’economia catalana.

IV. Immersió en el teixit industrial

Avançsa intenta estar present en els principals esdeveniments industrials que tenen lloc a Catalunya, tenir establerts contactes,cooperar en la mesura que li és possible amb organitzacions empresarials i crear vincles directesamb empreses.

La relació amb empreses industrials aporta a Avançsa experiència i assessorament en cadascuna de les àrees que elles coneixen, facilita contactes amb experts per les avalua-cions d’Avançsa, i eventualment, la detecció de possibles inversors per als projectes futurs d’Avançsa.

28

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Èmfa

si e

n la

ges

tió, a

la b

ase

de la

cul

tura

d’A

vanç

sa

Les empreses més competitives, amb més futur i amb més capacitat de generar riquesa al país han d’estar ben gestionades. I sobre aquesta creença es fixen les exigències per a les empreses participades i, al mateix temps, per a l’organització interna d’Avançsa.

És per això que Avançsa duu a terme una sis-tematització dels seus processos d’avaluació i, tot aprofitant les noves tecnologies, ha desen-volupat instruments per millorar la gestió i per garantir la traçabilitat. La pàgina web pròpia (http://avancsa.gencat.cat) ha estat pensada amb la voluntat de fer que funcioni com a eina de comunicació bidireccional, on les empre-ses puguin, entre d’altres opcions, consultar i presentar la documentació necessària per a la presentació dels projectes.

III. ÈMFASI EN LA GESTIÓ, A LA BASE DE LA CULTURA D’AVANÇSA

D’altra banda, s’ha posat en marxa un gestor documental ECM (Entrepreneurial Content Management) que sistematitza el processament i l’avaluació dels projectes en format electrò-nic, cosa que permet la gestió digital de la documentació durant tot el procés d’un pro-jecte: recepció, avaluació, decisió i seguiment de les participades.

Entenem que no es pot demanar a les empreses que acudeixen a Avançsa, ni després a les societatsparticipades, un rigor i una manerade fer que Avançsa no incorpora ala seva pròpia estructura. Per això,gestió innovadora i de qualitat sónels objectius de la gestió interna.

29

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

Èm

fasi

en

la g

estió

, a la

bas

e de

la c

ultu

ra d

’Ava

nçsa

I. Procediments i transparencia en les decisions

Avançsa pren decisions d’inversió segons els criteris aprovats pel seu Consell d’Administració, que emanen de les directrius de la política industrial, com les del Pla de política industrial de l’any 2010 més recentment, i que tenen la seva concreció en el Pla estratègic 2007-2010 i en els objectius fixats anualment.

El protocol a seguir per a la presa de deci-sions està clarament definit. S’inicia l’anàlisi dels projectes amb l’equip tècnic intern o amb assessors externs, quan cal, seguit del Comitè d’Inversions que analitza el projecte en dues fases de l’anàlisi, definició estratègica i valora-ció del conjunt de l’operació. Finalment, és el Consell d’Administració l’òrgan que emet la decisió final.

El Comitè d’Inversions és l’òrgan consultiu d’Avançsa.

Està format per persones de diversa proce-dència i formació i amb reconeguda trajec-tòria empresarial i emet les seves recomana-cions d’inversió sobre la base dels objectius d’Avançsa amb absoluta independència. Correspon al Consell d’Administració, amb consellers provinents del Departament d’Innovació, Universitats i Empresa, delDepartament d’Economia i de la societat civil, emetre el veredicte final a partir de les seves recomanacions.

Un cop presa la decisió d’inversió per part del Consell d’Administració d’Avançsa s’eleva per acord definitiu al Govern de la Generalitat.

30

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Èmfa

si e

n la

ges

tió, a

la b

ase

de la

cul

tura

d’A

vanç

sa

Avançsa inicia la valoració d’un projecte empresarial amb la informació que conté un pla de negoci elaborat sobre els paràmetres exigits a l’empresa.

Sense un pla que defineixi els objectius, que els quantifiqui, que periodifiqui les actuacions i el model de negoci subjacent, i l’anàlisi economicofinancera que el justifiqui, no hi ha veritablement un projecte empresarial. Aquest pla és l’element central per valorar la quali-tat del projecte, l’encaix dins elsparàmetres d’Avançsa, el rol i la participació d’Avançsa i, en el cas d’aprovació de la inversió, serà la guia per al seguiment posterior per part d’Avançsa.

II. Qualitat dels projectes i control de la gestió

Avançsa s’incorpora als consells d’administració de les empreses en què participa, cooperant en la presa de decisions i fent un seguiment de l’evolució i el desen-volupament de la seva estratègia. D’aquí que, necessàriament, i com a mínim, les empreses o els projectes participats hauran d’elaborar i posar a disposició d’Avançsa els correspo-nents plans anuals, coherents amb el pla de negoci, i aportar informació periòdica segons els formats i els indicadors que es determi-nin: vendes, liquiditat, rendibilitat, mercats, responsabilitat social corporativa, etc.

31

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

Èm

fasi

en

la g

estió

, a la

bas

e de

la c

ultu

ra d

’Ava

nçsa

III. Rigor d’anàlisi i agilitat en la comunicació amb les empreses

Avançsa té com a compromís que l’estudi tècnic que fa dels projectes sigui ràpid, àgil i útil per a les empreses, de manera que s’entengui com la seva aportació a la millora dels projectes.

L’anàlisi segueix uns protocols interns estan-darditzats que asseguren que la informació és completa, que els criteris exigits són incorpo-rats en els projectes i que el projecte és glo-balment coherent i sòlid. Naturalment, durant aquest procés s’està en contacte permanent amb les empreses i els seus representants.

L’estandardització vol garantir rigor i qualitat, mai rigidesa. Ara bé, els procediments i els sistemes de gestió estan en constant evolu-ció, a mesura que l’experiència aporta nous elements i la tecnologia ens permet una co-municació més ràpida. Aquest canvi constant forma part, precisament, del compromís.

32

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Èmfa

si e

n la

ges

tió, a

la b

ase

de la

cul

tura

d’A

vanç

sa

Avançsa és un instrument al servei de l’empresa industrial. Conviu amb la realitat de l’empresa i de l’empresari,

No és un instrument merament financer i aborda els projectes des de la perspectiva integral, tecnològica, organitzativa, econòmica i financera.

Sovint, més enllà de la necessitat de recur-sos financers de les empreses que arriben a Avançsa, hi ha en molts projectes la necessitat d’abordar problemes de gestió i d’estratègia Això obliga, a anar refent els projectes inicial-ment presentats, i a la dedicació d’Avançsa al llarg d’aquest procés

IV. Empatia industrial

Cada projecte és singular i únic.Avançsa els analitza des de la flexibilitat, cercant propostes innovadores, tot i mantenir la no discrecionalitat i la simetria en el tracte.

A més a més, amb la crisi s’ha donat un empitjorament pràcticament generalitzat dels resultats econòmics i els valors dels indica-dors tradicionals s’han trasbalsat. Avançsa ha modulat els seus criteris per adaptar-se a la nova realitat del món empresarial i expressa el seu compromís d’estar al servei de l’empresa catalana.

També entre els principis d’Avançsa hi ha poder servir d’antena per tal de detectargaps i ineficiències de la intervenció pública i canalitzar-los per a la mateixa millora de l’Administració.

33

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

D

’EPL

ICSA

A A

VAN

ÇSA

Èm

fasi

en

la g

estió

, a la

bas

e de

la c

ultu

ra d

’Ava

nçsa

35

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LE

S A

CTU

AC

ION

S D

EL P

ERÍO

DE

2007

-201

0

El Pla estratègic aprovat per Avançsa l’any 2007 va definir el marc sobre el qual poder construir la trajectòria de la nova empresa. Sobre aquest marc, anualment, s’elabora el Pla d’actuacions i, posteriorment, s’avaluen els resultats.

Però de manera anàloga al que són els pro-cessos de reconversió industrial, Avançsa no es creava de nou sinó que comptava amb una història i amb una cartera de participades que responia a criteris previs.

El canvi d’orientació ha requerit internament una profunda transformació dels procediments, de la manera de treballar i també deles capacitats tècniques.

Al mateix temps, externament s’ha hagut de generar un nou entorn de relacions amb les institucions i amb els mateixos serveis de l’Administració. Finalment, calia fer difusió de la nova imatge i dels nous serveis.

La cartera d’empreses participades, amb diferent situació i responsabilitat, ha estat un aspecte important durant aquests anys.

les actuacions del període 2007-2010

L’activitat d’Avançsa, de participació acciona-rial, crea una vinculació amb les empreses a llarg termini, i fins i tot unes responsabilitats que van força més enllà dels períodes en els quals s’està participant accionarialment. La desinversió, en algun cas, la liquidació de la societat, en d’altres, o els canvis en la gestió empresarial, necessita temps. Per això, la transformació del model d’Avançsa no es pot fer d’un dia a l’altre.

Durant tots aquests anys s’han analitzat més de 180 projectes d’inversió. Inicialment, han estat projectes dirigits des de la Secretaria d’Indústria i el Departament d’Innovació, Universitats i Empreses, però a mesura que Avançsa ha anat sent més coneguda, els canals de procedència i els prescriptors s’han anat ampliant.

Les primeres conseqüències de la crisi van començar a manifestar-se ben aviat després de l’aprovació del Pla estratègic i han mar-cat en part la seva trajectòria. La incertesa econòmica en aquests anys ens ha fet com-partir amb les empreses successius canvis de projectes d’inversió, canvis radicals en estra-tègies, abandonament de projectes, ERO i

36

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LES

AC

TUA

CIO

NS

DEL

PER

ÍOD

E 20

07-2

010

processos concursals. I a banda de la situació econòmica, la financera. Les dificultats per al finançament corrent han augmentat la pressió sobre instruments dissenyats per al finança-ment de la inversió.

Però l’estratègia d’Avançsa està definida i és un projecte de llarg recorregut.A diferència d’instruments més conjunturals, les participa-cions industrials generen vinculacions a llarg termini i les decisions d’inversió d’Avançsa no poden fer-se amb criteris d’urgència ni de substitució de les institucions financeres. El valor estratègic del projecte i el seu paper dins el futur industrial de Catalunya han estat les guies de la decisió.

37

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LE

S A

CTU

AC

ION

S D

EL P

ERÍO

DE

2007

-201

0

R

eest

ruct

urac

ió d

e la

car

tera

pre

via

A mitjan any 2007, l’activitat principal d’Avançsa se centra en les participacions a les empreses que figuren a la taula:

I. REESTRUCTURACIÓ DE LA CARTERA PREVIA

Inm

ob

iliària Corbero S.A.

100%

Fibracolor SA

25,17%

Mag

atze

m d

e

100%

Eplicsa25,48%

11,00%

93,85% 100%

58,45%

CEB S.A.

Cobos S.A.

Lauda S.A.

Tagra S.A.

Tecnoaplicacio

nes S.A.

Jumberca

Forj

as d

e C

antà

bri

a S.

L.

Comercial de la Forja S.A.

97,89%

• Participació del 25,17% en el capital de FIBRACOLOR, S.A., pendents de l’execució del pacte de recompra per part de la resta d’accionistes.

• Participació del 100% en dues societats inactives: Magatzems de Campdevànol i Immobiliaria Corberó, S.A.

Cidem

20,11%

32,00%

44,44%

1,39%

Fibrarel AiE

Fibracolor TH

100%

Cam

pdev

ànol

S.A

38

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LES

AC

TUA

CIO

NS

DEL

PER

ÍOD

E 20

07-2

010

Ree

stru

ctur

ació

de

la c

arte

ra p

revi

a

A més de les participacions hi ha dues empreses amb les quals Avançsa manté acords o compromisos previs. Es tracta de l’empresa Construcciones Mecánicas Marés, S.A., exparticipada per Avançsa, però que continua avalada per aquesta i Barcelona Moda Centre, que té un deute antic derivat d’una relació prèvia amb l’empresa PLIBSA, absorbida per Eplicsa l’any 2002.

D’aquesta manera, acaba la legislatura amb l’objectiu assolit de reestructuració de la carte-ra, pendent només de finalitzar el tràmit admi-nistratiu de liquidació d’INCORBESA i amb una única participada prèvia, COMFORSA.

Com a part de l’objectiu de transformació, durant aquest període es procedeix a l’ordenació de la cartera i a la resolució dels temes pendents, entre els quals cal destacar:

1S’aconsegueix finalment la recompra de les accions d’Avançsa a l’empresa FIBRACOLOR per part del soci principal: INDITEX, després de successives renovacions dels pactes de recompra en resposta a les peticions dels accionistes al·legant les dificultats de l’empresa i el context general del sector tèxtil.

2L’acord amb FOGASA que condicionava el tancament de MAGATZEM DE CAMPDEVÀNOL es va assolir finalment al setembre de l’any 2007.

3 S’ha pres l’acord de tancament definitiu de la societat inactiva INCORBESA.

4 S’ha fet front a la cancel·lació dels deutes de CMMarés en els quals Avançsa figurava com a avalador.

5 S’ha reorientat l’acord pel retorn del deute que Barcelona Moda Centre manté amb Avançsa.

6S’ha cancel·lat la hipoteca constituïda a favor d’Avançsa que va quedar pendent després de la venda de TAURUS.

39

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LE

S A

CTU

AC

ION

S D

EL P

ERÍO

DE

2007

-201

0

R

eest

ruct

urac

ió d

e la

car

tera

pre

via

I. Comforsa: de la forja del segle XVI a l’empresa del segle XXI

Els antecedents de Comforsa, les forges catalanes del principi de la industrialització, es remunten al segle XVI. Comercial de la Forja, S.A. es crea per part de la Generalitat l’any 1987, com a resultat de la fallida de dues empreses existents al Ripollès, Taga i La Farga Casanova, fortament arrelades i de gran importància econòmica. COMFORSA és una empresa amb capital totalment públic, pràcticament tot de la Generalitat de Catalunya. A diferència d’altres participacions no hi ha fixada la temporalitat en l’accionariat.

Es tracta d’un dels projectes de l’etapa d’Eplicsa amb més impacte, especialment territorial. Al llarg dels anys, amb les tres plantes a Catalunya, dues a Campdevànol i una a Ripoll, a més d’una altra a Cantàbria aconsegueix consolidar-se en el seu mercat, amb productes que la fan líder internacional, a més de generar molta ocupació directa i també indirecta a la comarca i el seu entorn.

Durant la dècada del 2000 i fins a la gran crisi de l’any 2008, l’empresa s’automanté, sense aportacions addicionals de capital, però també a costa d’anar augmentant el seu endeutament.

L’any 2007 Avançsa es planteja dins la nova estratègia, dues línies d’actuació a COMFORSA. La primera és la capitalització de l’empresa, aconseguint nous recursos i millorant la gestió del seu patrimoni, per tal de garantir la seva solvència. La segona és la incorporació de millores en la gestió empresarial per augmentar la rendibilitat i assegurar la competitivitat a llarg termini.

El sotrac de la crisi que arriba amb força en aquest sector d’automoció pesada a finals de l’any 2008, aguditza els problemes endèmics de COMFORSA i obliga a accelerar i accentuar les mesures en les dues línies anteriorment assenyalades.

El compromís amb la continuïtat deCOMFORSA pel que representa per al territori ha estat el mòbil d’unaintervenció global i complexa.

Avançsa ha aportat un total d’11milions d’euros, la qual cosa ha constituït l’única aportació posteriora la creació de COMFORSA quan

40

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LES

AC

TUA

CIO

NS

DEL

PER

ÍOD

E 20

07-2

010

Ree

stru

ctur

ació

de

la c

arte

ra p

revi

a

la Generalitat va dedicar l’equivalent a 18,3 milions d’euros.

També s’ha regularitzat el patrimoni allibe-rant-lo de càrregues hipotecàries o d’altres problemes urbanístics i del registre de la propietat pendents des de la constitució de COMFORSA. D’aquesta manera, el patrimoni no vinculat a la producció (terrenys i habitat-ges), està en disposició de ser venut, tot i que amb la crisi només se n’ha produït una venda.

Així mateix, i lligat al pla de viabilitat que emprèn l’empresa a l’inici de la crisi, l’Institut Català de Finances concedeix un préstec de 8 milions d’euros. Aquestes aportacions han anat en paral·lel a la negociació de les línies de finançament i del mapa bancari al llarg de tots aquests anys.

A finals de l’any 2008 es fa necessari plantejar les primeres mesures de regulació temporal de l’ocupació que culminen a finals del primer semestre de l’any 2009 amb un expedient que afecta a la meitat de la plantilla de COMFORSA, al voltant de 200 persones. L’ERO incorporava el compromís de readmissió en un període màxim de dos anys. Afortunadament, al setembre del 2010, aquesta reincorporació s’ha realitzat en la seva totalitat. Quant a la millora de la gestió, s’ha renovat la cúpula de la direcció i redefinit el nou marc contractual i d’organització de la producció, amb l’objectiu de dotar-lo de major professio-nalització, tot adaptant sistemes de planificació i de control estàndards en les empreses de la seva dimensió. Els resultats de les auditories

tècniques realitzades han fet evidents les limi-tacions del model previ i han estat la base per a les actuacions en curs.

La nova direcció ha elaborat un Pla estratègic 2010-2014, mitjançant el qual es pretén:

• Sortir de l’actual situació de pèrdues econò-miques (el resultat de l’any 2009 va ser de 5,8 milions d’euros de pèrdues).

• Garantir la viabilitat de l’empresa.

• Concretar una nova estratègia amb un horitzó no inferior als 5 anys.

• Mantenir la funció social de l’empresa, tot conservant la màxima ocupació possible en el seu entorn.

Tot i les dificultats del sector i la complexitat del procés, creiem que s’estan assentant les bases organitzatives per poder aconseguir a COMFORSA els resultats que la situïn en els nivells competitius de les empreses internacio-nals del seu sector, perquè aquesta és l’única garantia de supervivència a llarg termini.

41

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LE

S A

CTU

AC

ION

S D

EL P

ERÍO

DE

2007

-201

0

P

roje

ctes

ana

litza

ts

Des de l’any 2007 i fins al setembre del 2010, Avançsa ha analitzat 184 projectes industrials, dels quals continuen en estudi o negociació actualment un 5 % i un 7% han passat ja a formar part de la cartera de participades.

II. PROJECTES ANALITZATS

I. Caracterització dels projectes

Hi ha gran diversificació sectorial entre els projectes, tot i la major incidència del sector TIC, seguit de maquinària i equips, auxiliar d’automoció i d’energia i aigua.

Sectors d’activitatTIC

17,

4%

Maq

uinà

ri 12

,5%

Aux

10,

9%

Ener

gia

9,2%

Tran

spor

t 8,

2%

Biot

ech

6,5%

Met

all 6

%

Tèxt

il 5,

4%

Altr

es 4

,9%

Equi

p 3,

8%

Aud

iovi

sual

2,7

%

Alim

enta

ció

2,2%

Dis

trib

ució

2,2

%

Serv

eis

1,1%

Educ

ació

1,1

%

Con

stru

cció

1,6

%

Òpt

ica

0,5%

Publ

icita

t 0,

5%

Dis

seny

0,5

%

Agr

icul

tura

0,5

%

42

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LES

AC

TUA

CIO

NS

DEL

PER

ÍOD

E 20

07-2

010

Pro

ject

es a

nalit

zats

Quant a la distribució territorial, l’àrea metropolitana acumula el 71% dels projectes presentats. Tot i el seu major pes econòmic, s’hi detecta una sobrerepresentació que caldria anar corregint i que està entre els objectius d’Avançsa.

Pel que fa a la tipologia, predominen els projectes de creixement, seguits de lluny de les empreses de creació recent i de projectes de reconversió o canvis d’orientació estratègica.

Distribució per zones

Àrea Metropolitana 71%Resta de Catalunya 29%

Distribució territorial dels projectes

Àrees d’actuació

Creixement 42%Start-up 25%Reconversió - Estratègia 17%

Altres 5%Cooperació/Integració 5%Equipament industrial 5%

43

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LE

S A

CTU

AC

ION

S D

EL P

ERÍO

DE

2007

-201

0

P

roje

ctes

ana

litza

ts

Una tercera part aproximadament dels projectes inactius ho és per la pròpia decisió dels promotors. El major percentatge, però, correspon a projectes que han estat conside-rats no elegibles dins els objectius d’Avançsa. Dins aquest grup cal incloure aquells projec-tes que han acudit en cerca de finançament davant la negativa de les institucions finan-ceres, però que no responien als objectius d’inversió que té Avançsa. D’altres han estat desconsiderats en fases posteriors de l’anàlisi, per inconsistència amb els criteris de valora-ció d’Avançsa, i, principalment, per la seva viabilitat economicofinancera. Cal tenir en consideració que, de vegades, alguns dels projectes qualificats d’inactius tornen de nou a ser activats, si revisen alguns dels criteris o acceleren els plans pels quals van acudir a Avançsa.

Motius per Inactivitat

En situació concursal 2%Traspassat d’altres serveis 4%Decisió promotors 23%Decisió tècnica 71%

Motius per la desestimació dels projectes

44

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LES

AC

TUA

CIO

NS

DEL

PER

ÍOD

E 20

07-2

010

Pro

ject

es a

nalit

zats

II. Dades econòmiques

El pressupost anual d’Avançsa es compon de:

• Transferències corrents de la Generalitat per a l’explotació. A partir del 2009 el pres-supost s’eleva d’1 milió d’euros a 1,5 milions d’euros anuals, sent fins i tot excepcionalment superior l’any 2010, per la intervenció en la política de clústers.

• Ampliacions de capital directament del seu accionista, que fins al 2008 era el CIDEM. Fins a l’any 2009 la dotació anual era d’un milió d’euros. A partir de l’any 2009 aquestes ampliacions de capital provenen directament de l’Administració de la Generalitat, les quals han augmentat fins a 18 i 20 milions d’euros anuals, per als anys 2009 i 2010, respectiva-ment. Aquestes aportacions van destinades directament a fer inversions en projectes empresarials. Addicionalment, l’any 2010 s’ha produït una ampliació per valor de 10 milions d’euros per fer front a la inversió de IEASA/SPANAIR.

45

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LE

S A

CTU

AC

ION

S D

EL P

ERÍO

DE

2007

-201

0

P

roje

ctes

ana

litza

ts

D’acord amb l’article 71 del Decret legisla-tiu 3/2002 pel qual s’aprova el Text refós de la Llei de finances públiques, Avançsa està obligada cada any a trametre a la Intervenció General de la Generalitat i a la Sindicatura de Comptes la liquidació del pressupost, els comptes anuals i la memòria de gestió.

Addicionalment, i d’acord amb la legislació mercantil vigent, Avançsa prepara anualment els informes d’auditoria individuals i con-solidats i que són degudament presentats al Registre Mercantil.

Atès que Avançsa no obté, per la seva natu-ralesa, ingressos ordinaris de l’explotació de

la seva activitat, la seva continuïtat i, per tant, la seva capacitat per atendre a les obligacions contretes, està supeditada al fet que la Gene-ralitat de Catalunya consigni de forma anual i específica en els seus Pressupostos Generals els imports precisos per atendre-les.

No obstant això, i fruit de la nova estratègia d’inversions i, per tant, l’exigència d’invertir en projectes econòmicament i financerament viables, Avançsa pretén recuperar recursos mitjançant la realització dels seus actius, els quals es materialitzaran d’acord amb els pactes de recompra signats.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

35000000

30000000

25000000

20000000

15000000

10000000

5000000

0

Explotació

Capital

46

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LES

AC

TUA

CIO

NS

DEL

PER

ÍOD

E 20

07-2

010

Pro

ject

es e

mpr

esar

ials

par

ticip

ats

III. PROJECTES EMPRESARIALS PARTICIPATS

Actualment avançsa compta amb 10 projectes actius dins la seva cartera:

Comercial de la Forja S.A, COMFORSA

ESADECREAPOLIS, Parc de la Creativitat S.A

HEXASCREEN CULTURE TECHNOLOGIES, S.L.

COMPACTHABIT, S.L.

MAPRO TECHNOLOGIES

ROS ROCA (compte amb participació)

TELSTAR (aprovat pel Govern, pendent tramitació)

IEASA/SPANAIR

CLÚSTER DE PRODUCTES INFANTILS (conveni amb associació)

CLÚSTER DE PRODUCTES DE L’ESPORT (conveni amb associació)

*A l’Annex, s’hi presenten detallades les fitxes individuals.

47

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LE

S A

CTU

AC

ION

S D

EL P

ERÍO

DE

2007

-201

0

P

roje

ctes

em

pres

aria

ls p

artic

ipat

s

48

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

D’E

PLIC

SA A

AVA

NÇ

SA

Proj

ecte

s em

pres

aria

ls e

stra

tègi

cs c

om a

prio

ritat

49

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

Si el primer capítol parlava de la necessitat d’adaptació d’Eplicsa a un món molt diferent del de la seva creació, els canvis que esde-venen en els propers anys no són tampoc menors per l’estratègia d’Avançsa.

El document base de la nova estratègiaeuropea, EUROPA 2020, comença reco-neixent que la crisi ha posat de manifest les febleses estructurals de l’economia europea i assenyala com a prioritats tres atributs per al creixement: intel·ligència, sostenibilitat i integració. Creixement intel·ligent vol dir que estigui basat en el coneixement i en la inno-vació; sostenible en l’ús eficaç dels recursos i la cerca de la competitivitat i integrador, que generi cohesió social i territorial. Sobre aques-tes prioritats, la UE es proposa establir una política industrial per tal de mantenir i desen-volupar a Europa una base forta, competitiva i diversificada que faciliti la transformació cap a l’orientació de la nova economia.

Dins les mesures proposades, hi figura la necessitat d’un accés millor i més abordable al finançament. La Comissió proposa treballar pel disseny de nous instruments financers, en cooperació amb el sector privat, que respon-

línies d’actuació per al període 2011-2015

guin a les necessitats encara no cobertes per les empreses, i fer realitat un mercat europeu de capital de risc. I és de nou en aquest marc que el rol que juga Avançsa com a empresa pública d’inversions industrials ha de ser en el futur més important.

És un fet que l’empresa catalana està poc capitalitzada i que l’estratègia basada en els recursos aliens, en moments de col·lapse creditici, esdevé catastròfica. Les reformes del sistema financer internacional tendiran molt probablement a fer que no hagi retorn a les polítiques creditícies expansives del passat, de manera que l’opció dels recursos propis es fa l’única via possible per al creixement controlat. El capital risc i les xarxes informals d’inversors, com els business angels, tendiran a créixer. Només per aquest context, les polítiques públiques de dinamització econò-mica vindrien a justificar la necessitat d’un capital públic com a impulsor de l’economia.

Però hi ha un altre factor també important. El capital risc i l’empresa industrial catalana han d’evolucionar encara per salvar la distàn-cia que avui en dia els separa. Igual que hi ha per part de l’empresa certa prevenció davant

50

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

l’entrada de socis externs, el capital privat im-porta models i procediments que no semblen reconèixer prou l’estructura i la dinàmica del sistema empresarial d’aquí. El capital públic té, al nostre entendre, el rol de mediador, entre ambdues parts, i serà més necessari crear xarxes d’inversors que en règim de partenariat comparteixin projectes i riscos. Les aliances que tímidament s’han assajat fins a l’any 2010 prendran a partir d’ara un paper preeminent.

Durant el període que ara acaba s’ha capgirat el model anterior a Avançsa i s’ha establert una base de funcionament que creiem que ha de servir per poder treballar efectivament durant els propers anys. L’experiència acumu-lada en el coneixement empresarial, institu-cional i també en l’operativa és un actiu per fixar les línies de futur. Entenem que aquestes poden agrupar-se en quatre grans eixos:

1. Àmbit d’actuació: inversions estratègiques

2. Partenariat publicoprivat

3. Paper proactiu

4. Reforç cultura pròpia: aprenentatge constant

51

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

A

mbi

t d’

actu

ació

: inv

ersi

ons

estr

atèg

ique

s

I. ÀMBIT D’ACTUACIÓ: INVERSIONS ESTRATÈGIQUES

Avançsa ha sostingut durant el període 2007-2010 una política d’inversió centrada en el valor estratègic del projecte empresa-rial sense prioritat sectorial, en línia amb les directrius de la política industrial del Govern de la Generalitat, que es mantenen també en el nou Pla de política industrial de Catalunya 2020. Catalunya és una comunitat industrial-ment diversificada i amb gran potencial de renovació i innovació també per a aquelles indústries pertanyents a sectors madurs o tradicionals. Els casos dins la industria tèxtil són ben palesos.

El Pla de política industrial es marca els objec-tius de mantenir el pes de la indústria manu-facturera tot anant augmentant el de la nova indústria, així com augmentar la productivitat, la inversió en R+D+I i l’obertura a l’exterior.

Quant a l’estructura empresarial, reconeix que el nombre de petites i mitjanes empreses –prop de 20.000– és un tret cultural propi i un reflex de la capacitat emprenedora. Però en contraposició a la seva flexibilitat i capaci-tat d’adaptació als canvis, es fa també palesa la manca de grans empreses autòctones amb capacitat de lideratge mundial i amb capaci-tat d’exercir un paper tractor i d’avantguarda per a la resta. El pla entén que la intervenció pública té també un rol per millorar aquesta estructura.

En línia amb els objectius de la política indus-trial i amb l’experiència acumulada, en aques-ta nova etapa 2010-2015, és possible marcar amb més precisió algunes de les prioritats i exigències de les inversions industrials a dur a terme.

52

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Am

bit

d’ac

tuac

ió: i

nver

sion

s es

trat

ègiq

ues

I. Àrees d’interès i prioritats d’actuació

Els projectes d’interès per a Avançsa són pro-jectes que es defineixen com a projectes estratègics, és a dir, que s’assenten sobre la base de la indústria de futur de Catalunya, i que fugen de les debilitats que assetgen el sistema productiu català.

En aquest sentit, la proposta per als propers anys hauria de ser una proposta de continuïtat sobre els valors estratègics que han regit fins ara perquè estan plenament en consonància amb les directrius del Pla de política industrial. Així, Avançsa exigeix dels projectes (vegeu capítol 1) que tinguin un pla de R+D+I, que incorporin mesures per a la millora continuada de la productivitat, que creïn ocupació de qua-litat i amb mà d’obra qualificada; que tinguin una política ambiciosa d’internacionalització; que estiguin imbricats en el teixit industrial català i que promoguin polítiques de responsa-bilitat social d’empresa.

Així mateix, i fixats els valors estratègics com a condició selectiva prèvia per a l’anàlisi, Avançsa dóna prioritat als projectes que van a reforçar l’estructura empresarial catalana, considerada feble tant per la dimensió com per la fragmentació. L’adquisició de dimen-

sió i les aliances empresarials han estat entre les àrees d’actuació prioritàries, però, amb l’experiència d’aquests anys, creiem que els projectes de cooperació i d’integració em-presarial han de tenir en el proper període encara més preeminència.

Avançsa, com a empresa pública pot i ente-nem que ha de jugar un paper de connector, de generador de confiança i d’àrbitre en pro-cessos de cooperació empresarial.

Així mateix, en aquesta línia de suport a la cooperació industrial, l’àrea d’equipaments industrials que va marcar el Pla estratègic 2007-2010, ha anat evolucionant per incloure també noves formes associatives de clústers. L’objectiu de l’àrea era donar suport a pro-jectes de serveis col·lectius a les empreses, i inicialment aquests s’han visualitzat en parcs tecnològics o d’innovació (com és el cas de Creapolis). Ara bé, en el darrer any, la Secretaria d’Indústria i Empresa a través de l’OPI ha promocionat “clústers de nova generació”, com és el cas del “clúster del pro-ducte infantil”. Les empreses que en formen part s’han integrat en un esquema associatiu que ben bé podria ser el germen d’una inte-

53

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

A

mbi

t d’

actu

ació

: inv

ersi

ons

estr

atèg

ique

s

gració posterior amb forma mercantil. Per donar-los suport des de l’Administració sota un esquema d’objectius precisos i compromi-sos empresarials, s’ha designat a Avançsa.

Aquesta nova línia de treball, dins l’àrea d’equipaments industrials sembla prometedora i obre una nova perspectiva en la línia del foment de la cooperació empresarial.

54

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Am

bit

d’ac

tuac

ió: i

nver

sion

s es

trat

ègiq

ues

II. Dimensió de les inversions (petites vs grans)

Avançsa en el seu pla estratègic va determinar que l’empresa objectiu era aquella empresa en fase de creixement. Les fases d’impuls a l’emprenedoria van ser descartades inicial-ment i els projectes d’empreses en fases molt incipients han estat atesos sempre que hagin vingut amb el suport d’empreses i empresaris amb àmplia experiència. Aquest criteri s’ha mostrat vàlid per donar resposta a projectes nous que comptessin amb experiència empresarial prèvia.

No obstant això, per a una bona part dels projectes de creixement, el volum d’inversió amb què Avançsa va començar a operar (màxim de 2,5 milions d’euros), s’ha mos-trat clarament insuficient per dues raons. En primer lloc, perquè moltes inversions, espe-cialment quan es planteja la incorporació de

capital aliè i accedeixen a societats d’inversió, se situen en volums força superiors. En se-gon lloc, i també molt important, perquè amb l’exigència legal de participacions no inferiors al 5%, es fa impossible accedir a participa-cions en projectes importants.

Creiem, però, que Avançsa no pot quedar al marge dels projectes d’empreses líders del país i amb efectes multiplicadors i que aques-ta tipologia ha de ser un dels focus centrals de la inversió d’Avançsa en el proper futur. A més a més, l’experiència ha demostrat l’efecte catalitzador que la presència d’Avançsa té pel capital privat i perquè no ser-hi en aquests projectes selectius, de més envergadura i posicionament internacional, pot posar en risc la seva execució.

55

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

A

mbi

t d’

actu

ació

: inv

ersi

ons

estr

atèg

ique

s

III. Empreses amb bones pràctiques de gestió

Probablement, una de les principals lliçons de la crisi ha estat la de donar valor al que són bones pràctiques de gestió empresarial, de control dels escenaris i de mesura en les deci-sions. Els desequilibris patrimonials, l’excessiu palanquejament, la gestió de clients i proveï-dors, el mapa bancari, han estat elements clau per explicar les dificultats per les quals traves-sen les empreses. Ara bé, tot i ser molt impor-tants, les finances no han estat l’únic element, perquè l’estratègia empresarial, el model de negoci i el grau d’internacionalització han estat finalment els factors que han permès suavitzar o empitjorar la situació de crisi i encarrilar la recuperació.

Avançsa va expressar en el seu Pla estratègic 2007-2010 que volia participar en empreses excel·lents, perquè entenia que havia de desenvolupar també un rol pedagògic a través de la seva cartera.

Les empreses participades per Avançsa han de tendir a ser empreses referents en la seva gestió,i capaces de mostrar-se per les sevesbones pràctiques.

No es podria entendre d’una altra forma per a una inversió amb capital públic.

Cal dir que en molts casos l’entrada d’Avançsa en el capital de les seves empre-ses ha suposat una millora en el nivell de professionalització dels òrgans de govern. Així ha servit per a la creació de consells d’administració o d’ajustos dels existents a la realitat accionarial, ha incorporat professio-nals jurídics a les secretaries del Consell, ha introduït calendaris de sessions precisos i una cultura d’informació sistemàtica als conse-llers. Un altre element exigit per Avançsa a les seves participades és l’obligatorietat de realit-zar l’auditoria dels seus comptes anuals. Per això, des del mateix moment de l’avaluació dels projectes, es posa èmfasi en la solvència i el rigor financer, en el model de negoci i en les pràctiques de responsabilitat social. Així mateix, el seguiment periòdic de les empreses participades fixa una disciplina en la dispo-nibilitat de la informació, i aconsegueix un seguiment homogeni de la cartera.

Amb vista als propers anys, Avançsa té l’objectiu d’implantar un sistema de segui-ment de les participades més complet, de

56

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Am

bit

d’ac

tuac

ió: i

nver

sion

s es

trat

ègiq

ues

comandament integral, que permeti seguir d’una manera més completa l’evolució de les seves participades, basat en la incorporació d’indicadors que reflecteixin el model de negoci, i el seu posicionament.

Òbviament, aquest sistema no pot ser aplicat si no hi ha a priori sistemes equivalents en cadascuna de les empreses individualment. I correspon a Avançsa, a través de la presèn-cia en els consells alinear a les seves empreses participades en aquest objectiu comú.

D’altra banda, un cop generada una cartera de participades és també el moment per re-forçar des d’Avançsa les actuacions de suport a les empreses en la seva formació, generant debats periòdics sobre temes empresarials que puguin ser d’interès general i contribuint a difondre una cultura de la innovació en la gestió empresarial.

57

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

Pa

rten

aria

t púb

lico-

priv

at

II. PARTENARIAT PUBLICOPRIVAT

La filosofia de la cooperació expressada al capítol previ per a les empreses és igualment d’aplicació per a Avançsa.

Avançsa és un instrument d’abast limitat, per la seva pròpia naturalesa i pels seus recursos.

L’aliança amb altres inversors privatspot permetre polítiques més robustesde suport industrial a Catalunya, que no poden ser assolides de manera individual.

Hi ha, a més, beneficis mutus d’aquesta coope-ració financera perquè Avançsa aporta als socis una imatge i un valor que també la fan atracti-va per a molts inversors privats.

Més enllà, però, de la cooperació amb inver-sors financers, hi ha una altra cooperació tant o més important, que resta pendent de des-envolupament amb el sector industrial. Com s’ha posat de manifest en el capítol precedent molt projectes tenen necessitat de recursos financers i, al mateix temps, del que podríem anomenar “recursos industrials”, de coneixe-ment empresarial. I aquesta aportació només pot venir del món de l’empresa. D’aquí que la incorporació d’empresaris al projecte de suport a la indústria catalana hagi de ser per als propers anys una prioritat d’Avançsa.

58

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Part

enar

iat p

úblic

o-pr

ivat

I. Grups d’inversors industrials

Dins el binomi empresa-país, entenem que hi ha una aliança pendent d’aquesta legislatu-ra i que cal plantejar en els termes concrets del partenariat publicoprivat.

Molts projectes que acudeixen en suport de recursos financers a entitats privades o públiques necessiten suport empresarial per acabar-los de consolidar, bé pel desplegament de la xarxa de distribució, de la producció en cadena, de la logística o de l’organització. En qualsevol dels casos, cal aportar experièn-cia industrial. I, d’aquesta experiència, n’hi ha a Catalunya.

Des d’una altra perspectiva, també molts d’aquests projectes aporten idees innovadores i tenen molt a aportar a empreses ja conso-lidades. Per a aquestes empreses més grans i més establertes, el contacte amb aquestes empreses incipients pot ser una oportunitat de negoci i de diversificació.

De fet, hi ha entre les nostres participades algun exemple d’aquesta mena de cooperació, però hi ha encara molt de camí a recórrer i moltes vies a explorar: empreses i empresaris a títol individual, xarxes informals d’inversors, organitzacions empresarials, professionals, etc.

Amb el bagatge d’aquest període passat, creiem que Avançsa ha de fixar-se com a objectiu per als propers anys obtenir acords amb empreses, grups o organitzacions per mo-bilitzar conjuntament recursos i cooperar en el suport a projectes de futur.

59

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

Pa

rten

aria

t púb

lico-

priv

at

II. Coinversió amb socis financers

La coinversió amb altres socis financers, lligada al paradigma del partenariat, aporta, sens dubte, avantatges per a tots ells. Hi ha un efecte additiu en els recursos disponibles per al projecte i també distribució del risc, de manera que projectes que no serien abor-dats per un únic soci amb el suport mutu, l’acompanyament d’uns quants fa que passin a tenir viabilitat.

Convertir-se en socis suposa compartir objec-tius i, fonamentalment, compartir una mane-ra d’entendre l’empresa i la seva gestió. En aquest cas, cal fer confluir els interessos dels industrials, amb els de les entitats financeres i amb els interessos de consolidació d’indústria a Catalunya d’Avançsa. En contrapartida, cadascun dels socis aporta els seus actius i les seves relacions.

La coinversió no és només un desig sinó una necessitat per captar recursos i per canalitzar esforços i, per tant, és un objectiu d’Avançsa. Durant el període 2007-2010 s’han dut a terme accions en aquest sentit, de manera que hi ha coinversió en alguns dels projectes d’Avançsa. Val a dir que ha estat un període de certa atonia inversora per part dels fons d’inversió i, per tant, hi ha encara un llarg camí per endavant. La cerca d’aliances amb socis financers, que comparteixin principisi que comprometin recursos amb les accions d’Avançsa és per als propers anys un objec-tiu prioritari.

60

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Pro-

activ

itat

d’A

vanç

sa

III. PROACTIVITAT D’AVANÇSA

Durant el període 2007-2010, Avançsa ha centrat els esforços en configurar-se com un instrument al servei de la política industrial, complementari dels ja existents i que aporta-va noves formes d’intervenció. Creiem que avui en dia aquesta estructura ja ha estat crea-da i que és possible passar a abordar un paper encara més actiu en la cerca de projectes i de territoris per a la seva dinamització.

És cert que durant aquest període s’han establert contactes amb institucions i centres d’activitat del territori, però no és menys cert que els resultats han estat minsos i que queda camí per fer. Per això entenem que en els propers anys, Avançsa ha de tenir com a objectiu la cerca i l’esperonament de pro-jectes que per raons diverses no accedeixen per pròpia iniciativa als canals de suport de l’Administració i que, tot i tenir les qualitats que es demana des d’Avançsa, poden passar desapercebuts.

61

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

Pr

o-ac

tivita

t d’

Ava

nçsa

I. Més presència al territori

Avançsa vol desenvolupar també una tasca d’esperonador en el territori. Fins ara les comarques de l’interior han tingut el seu paper, però és ben cert que els projectes pre-sents a Avançsa han tingut poca representació territorial.

Cal esmerçar més recursos i esperonar la xarxa industrial per tal d’incentivar l’activitat inversora dels territoris.

Per això, caldrà continuar i accelerar la creació de xarxa al territori, mitjançant els contactes amb els centres tecnològics, les comunitats empresarials i les institucions locals, directa-ment connectades amb el teixit empresarial amb l’objectiu de donar a conèixer el paper i el potencial d’Avançsa i incitar a la iniciativa privada a promoure projectes d’inversió en les línies d’actuació d’Avançsa.

62

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Pro-

activ

itat

d’A

vanç

sa

II. Suport a tecnologies i projectes més futur

Avançsa pretén abordar els reptes que plan-teja el Pacte Nacional per a la Recerca i la Innovació (PNRI) amb l’objectiu de fer de Catalunya “un país capdavanter en recerca i innovació per garantir alts nivells de produc-tivitat”. Entre els reptes que planteja el PNRI per fer possible aquest objectiu i que encaixen més bé en les funcions d’Avançsa són:

REPTE 1. EMPÈNYERDesenvolupar i mantenir una alta capacitat per generar i valorar coneixement capdavanter

REPTE 2. ESTIRARInnovar sistemàticament com a base de l’activitat productiva i de l’acció pública i social

REPTE 3. SOCIALITZARAconseguir que la ciència, la tecnologia i la innovació siguin imbuïdes a la societat catalana

Des de la seva posició i àrea d’influència, Avançsa pretén contribuir a millorar el pont entre el sistema d’innovació i la indústria,

tot mantenint un seguiment de les tendències tecnològiques amb més futur per a Catalunya, segons l’estat actual del teixit industrial i el potencial dels centres tecnològics, i impulsant aquelles empreses que les potenciïn.

Aquest paper actiu és la res-posta a un panorama tecno-lògic que en els nostres dies adquireix un caràcter altament complex, canviant, que impli-ca molts agents, a més a més i sovint poc relacionats.

63

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

Pr

o-ac

tivita

t d’

Ava

nçsa

La creació d’una plataforma per vincular-nos amb el sistema és una eina estratègica tant de suport a les empreses participades com de detecció de projectes d’inversió estratègics i que, probablement, sense un impuls insti-tucional no podrien ser fàcilment catalitzats. Aquesta plataforma implica:

• Establir una xarxa de contactes amb l’administració i centres tecnològics de re-ferència que permetin un coneixement de la realitat tecnològica a catalunya.

• Aconseguir i avaluar estudis sectorials que permetin posicionar en un context interna-cional el nivell d’activitat innovadora de les empreses catalanes.

• Estar present a esdeveniments tecnològics a catalunya (fires, congressos, presentacions,fòrums...) des d’on es pugui apropar a les empreses i copsar el nivell d’innovació de primera mà.

• Promoure visites a empreses clau que puguin ser “pal de paller” per als sectors d’interès.

64

IV. CULTURA AVANÇSA: APRENENTATGE CONSTANT

Entenem que hi ha prou motius pels quals la participació pública en projectes industrials mitjançant capital, aporta valor i pot ser una eina efectiva de política industrial. De manera directa, per als projectes implicats accelera el seu desenvolupament, els atorga una “mar-ca de qualitat” que permet posicionar-los millor i aixecar coinversors, al mateix temps que força unes pautes de gestió professional i rigorosa. I, globalment, en la mesura que siguin projectes estratègics, tindran un efecte motriu per a les activitats relacionades i el seu entorn, alhora que crearan efecte demostració per a d’altres.

Tanmateix, la intervenció pública no està exempta de reptes i perills. I els fracassos po-den venir d’errors conceptuals en el dissenyde l’instrument, i d’errors en la seva aplicació. En ambdos casos, el resultat és ineficàcia i malbaratament de recursos públics. Per a aquests riscos, i com en el cas de qualsevol altre tipus d’instrument públic, es fa necessari instrumentar un sistema d’avaluació rigorós i permanent. Creativitat i flexibilitat, són dos conceptes clau. Igual que s’ha produït la transformació des d’Eplicsa, Avançsa, haurà d’anar adaptant el model.

En un entorn de mercat complex icanviant, l’eficàcia d’Avançsa com ainstrument de política industrial vindrà donada per la seva capacitatde resposta a les necessitats del mónempresarial a cada moment.

I entenem que la primera condició per fer real aquesta constant adaptació, és posar en alerta l’organització i adquirir el compromís de l’anàlisi i l’avaluació, i això només és possible si tota l’organització comparteix una mateixa preocupació per a la millora contínua. Any rere any, Avançsa fixa objectius, marca fites i avalua els resultats obtinguts. Així mateix, en la mesura que incorpori més empreses a la seva cartera de participades, i disposi de més trajectòria podrà anar ampliant l’anàlisi sobre els resultats de la seva intervenció.

D’altra banda, amb aquest compromís d’autoanàlisi i aprenentatge intern i de l’entorn,a més de la voluntat de presència a fòrums i debats, Avançsa ha acordat a partir d’aquest primer any 2010 una col·laboració exten-sa amb el programa Partners-ESADE de

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Cul

tura

Ava

nçsa

: apr

enen

tatg

e co

nsta

nt

65

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

C

ultu

ra A

vanç

sa: a

pren

enta

tge

cons

tant

l’Institut de Governança i Direcció Pública. L’acord pretén abordar íntegrament, i de manera progressiva, la complexa relació cooperativa entre empresa pública inversora i empresa privada participada. D’aquesta mane-ra, Avançsa posa a disposició dels investigadors la seva experiència i aquests, en contrapartida, aporten el seu coneixement per a l’anàlisi.

Val a dir també que la difusió de les pràctiques empresarials, de les bones pràctiques, forma part de la tasca de reivindicació i de promoció de la indústria, que es considera també un ins-trument de reforç a l’emprenedoria i al sector.

66

V. RECURSOS FINANCERS PER DESENVOLUPAR L’ESTRATÈGIA

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

LÍN

IES

D’A

CTU

AC

IÓ P

ER A

L PE

RÍO

DE

2011

-201

5

Recu

rsos

fina

ncer

s pe

r de

senv

olup

ar l’

estr

atèg

ia

Amb el canvi de rumb d’Avançsa s’ha fet un gran esforç per dotar-la d’una nova dimensió pressupostària, com es veu al capítol 2. A data d’avui Avançsa té un actiu financer de 44 milions d’euros, 26 milions dels quals corresponen a inversions dels anys 2009 i 2010.

Per tal de desenvolupar l’estratègiaels propers anys caldrà continuarreforçant el finançament d’Avançsa

El Pla de política industrial 2020 per al període 2011-2015 preveu un increment anual del 7,5% i, per tant, en aquest escenari caldria pensar una capacitat inversora per a Avançsa durant el període no inferior a 217 milions d’euros.

67

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

LÍ

NIE

S D

’AC

TUA

CIÓ

PER

AL

PERÍ

OD

E 20

11-2

015

Re

curs

os fi

nanc

ers

per

dese

nvol

upar

l’es

trat

ègia

30 32 35 37 40 43 Pressupost anualEn milions d’euros

Si es considera que es tracta de cinc anys, i que les inversions han de ser de major volum, el pressupost és moderat, molt especialment si es compara amb els recursos d’altres comunitats. És difícil de preveure la situació a l’any horitzó, però els propers anys, sens dubte, continuaran sent un període de dificultat financera per a l’Administració catalana i no és factible pensar probablement en assignacions molt superiors.

L’estructura del projecte d’Avançsa d’avui en dia està preparada per generar un salt qualitatiu i quantitatiu en els propers anys. I entre aquesta capacitat i també, entre els seus reptes, està aconseguir unir esforços d’altres partners, Administració no autonòmica i in-versors privats, per multiplicar per dos o tres els recursos públics inicials.

Annex: Projectes empresarials participats

70

I. COMERCIAL DE LA FORJA, S.A. COMFORSA

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

A

NN

EX: P

ROJE

CTE

S EM

PRES

ARI

ALS

PA

RTIC

IPA

TS

Any de constitució: 1987Seu social: Barcelona i centres productius a Campdevànol, Ripoll i Reinosa (Cantàbria).Activitat: Producció i comercialització de productes relacionats amb el sector siderometal·lúrgic a través de quatre centres de producció: Forja lleugera, extrusió, meca-nització de cigonyals i forja pesada.Aportació Avançsa: 29.305.657 €Participació Avançsa: 98,72%Plantilla: 310 treballadors (31.12.2009)Facturació prevista 2010: 50 M €Altres accionistes: Sodercan

71

El pla estratègic de la companyia, aprovat a l’inici de l’any 2010, té com a objectius:

• Sortir de l’actual situació de pèrdues econòmiques. • Garantir la viabilitat de l’empresa.• Definir una estratègia per a un horitzó no inferior als 5 anys. • Mantenir la funció social de l’empresa, amb la màxima ocupació possible dintre del seu entorn.

Les alternatives d’actuació per aconseguir aquests objectius són:

• Optimització de la producció, mitjançant millores operatives (revisió de processos, activitat comercial o logística) i acords estratègics amb proveïdors i clients. • Transformació progressiva dels processos tecnològics i incorporació de nova maquinària i materials.

El pla preveu una recuperació progressiva de l’activitat fins a assolir uns ingressos de 83 milions d’euros l’any 2015 i una creació neta d’ocupació a partir de mitjan any 2011. A la pràctica, la readmissió dels treballadors afectats per l’ERO ha estat més ràpida del previst i s’ha finalitzat a mitjan mes de setembre del 2010.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

72

II. ESADECREAPOLIS, PARC DE LA CREATIVITAT, S.A.

Any de constitució: 2005Ubicació: Sant Cugat del VallèsActivitat: Accelerar la innovació dotant d’espais físics i creant àrees de coneixement que estimulin la interacció entre l’escola de negocis, el món empresarial i altres xarxes de coneixement i innovació, per tal de detec-tar noves oportunitats de negoci, impulsar-ne el desenvolupament i la seva comercialització amb èxit.Aportació Avançsa: 1.500.000 €Participació Avançsa: 11,19%Plantilla: 11 personesFacturació prevista 2010: 3,5 M €Accionistes: Esade, Ajuntament de Sant Cugat, Caixa Catalunya, Caixa Sabadell, La Caixa, Caixa Manresa, Associació Empresarial de Sant Cugat.Data prevista de sortida: 1r semestre 2020

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

73

Esade Creapolis neix amb la visió de ser el centre global d’excel·lència en innovació empresarial. La societat ocupa un espai de gairebé 20.000 m2 que forma el Parc de la Creativitat amb una inversió que supera els 40 milions d’euros.

Avançsa va considerar que Creapolis, Parc de la Creativitat, S.A. és un projecte d’interès, atès que permet Avançsa:

• Situar-la en un lloc privilegiat per a la reflexió empresarial i per a l’anticipació de projectes.• Posicionar-la prop de projectes innovadors que poden ser a la vegada susceptibles de suport si es consideren estratègics per a Catalunya.• Compartir experiències amb el món universitari-empresarial i poder servir d’antena per detectar gaps i ineficiències de la intervenció pública i canalitzar cap a l’Administració propostes de millora.

Amb la finalitat d’accelerar la innovació tot aprofitant les oportunitats i sempre orientat al mer-cat, es pretén:

• INTERACCIONAR Amb empreses referents de cada sector per creuar experiències.

• DETECTAR Oportunitats de negoci.

• COL·LABORAR Accedint al networking mundial de primer nivell i participar en les principals xarxes de coneixement.

• INNOVAR Amb activitats i serveis personalitzats sota el guiatge dels experts del Parc i dels millors especialistes internacionals.

• En definitiva: PRACTICAR “Open Innovation”

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

74

Any de constitució: 2005Ubicació: Edifici Eureka de la UAB a Cerdanyola del Vallès (Vallès Occidental)Activitat: L’empresa es dedica al disseny, desenvolupament i industrialització d’equips per al seguiment d’activitats físiques, quími-ques i biològiques. Concretament, l’empresa es dedica a produir i comercialitzar minibio-reactors per screening en el sector biomèdic i biotecnològic.Aportació Avançsa: 400.000 €Participació Avançsa: 25%Plantilla: 4 treballadorsFacturació prevista 2010: 0,4 M €Accionistes: socis fundadors (45%) i Telstar (24,69%) i altres inversors privats (resta). L’entrada en el capital per part de Telstar i Avançsa es va produir simultàniament.Data prevista de sortida: 1r semestre del 2013

III. HEXASCREEN CULTURE TECHNOLOGIES, S.L.

ESTR

ATÈ

GIA

AV

AN

ÇSA

200

7 -

2015

A

NN

EX: P

ROJE

CTE

S EM

PRES

ARI

ALS

PA

RTIC

IPA

TS

75

Hexascreen Culture Technologies, S.L. neix fruit de l’activitat investigadora conjunta des de l’any 2003, de la Universitat Autònoma de Barcelona (Grup de recerca cultiu cel·lular), Univer-sitat Politècnica de Catalunya (Grup de recerca en instrumentació electrònica i biomèdica) i la Fundació ASCAMM.

Els minibioreactors per screening és un innovador producte és un sistema automatitzat de múltiples minibioreactors, d’un sol ús, que permet:

• Realitzar estudis de screening a una escala d’uns quants mil·lilitres (10-15 ml) amb presta cions similars als bioreactors d’escala de laboratori.• Fer múltiples experiments simultanis amb l’agilitat de les plaques “multipou”, però amb prestacions similars a les dels bioreactors d’escala de laboratori.

El projecte presentat a Avançsa ha estat considerat d’interès atès que:

• És un exemple de cooperació i de transferència de coneixements entre grups d’investigadors (universitat), centre tecnològic i teixit empresarial.

• Es tracta d’un nou producte desenvolupat amb una nova tecnologia per cobrir una veta de mercat, amb la flexibilitat de les plaques “multipou” i els bioreactors, adreçat al sector de la biomedicina i la biotecnologia.

• Permet a una multinacional catalana, diversificar les línies de negoci.

• Té beneficis socials, atès que Hexascreen permet la millora de la productivitat dins el camp de la investigació en el sector biotecnològic i biomèdic.

• Té un positiu impacte sobre el teixit industrial, ja que una bona part de la producció estarà externalitzada a empreses catalanes. La integració de tots els elements i l’elaboració final del producte serà realitzat per TELSTAR, S.A.

• Té un mercat global. La xarxa comercial de TELSTAR, S.A. facilita aquest pla de comer cialització internacional.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

76

IV. COMPACTHABIT, S.L.

Any de constitució: 2004Ubicació: Cardona (Bages)Activitat: Fabricació industrial en sèrie, comercialització i instal·lació de mòduls habitables integrables per a la construcció d’edificis. Aportació Avançsa: 700.000 €Participació Avançsa: 14,12 %Plantilla: 12 treballadorsFacturació prevista 2010: 10 M €.Accionistes: Constructora d’Aro (accionista principal), altres inversors privats i equip executiu.Data prevista de sortida: 1r semestre del 2015

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

77

CompactHabit, S.L. neix amb l’objectiu d’industrialització del procés de fabricació en el sector de la construcció. Mitjançant el seu innovador sistema de fabricació modular permet obtenir molts avantatges respecte de la construcció tradicional:

• Estalvi de temps.• Concentració de l’activitat en un sol centre productiu.• Augment de la seguretat laboral i reducció de la seva sinistralitat.• Competitivitat en preu.• Criteris de sostenibilitat (reutilitzables i reciclables), reducció del 33% del consum energètic atès els aïllaments utilitzats.• Permet la reducció de la contaminació acústica a les zones d’edificació.• Permet el desmuntatge de la construcció amb molta facilitat, no requereix accions agressives a l’edifici. Possible reutilització de mòduls.

Avançsa ha considerat que CompactHabit és un projecte d’interès, atès que:

• És un sistema productiu totalment innovador en el sector de la construcció, basat en l’automatització del productiu, sent una important innovació en un sector molt tradicional.

• L’aplicació de la industrialització permet una millora general, i d’una manera especial: millora de la productivitat i la qualitat, millora la seguretat laboral, redueix el preu i el temps respecte del sistema tradicional, segueix criteris de sostenibilitat...

• Produeix diferents beneficis socials com ara creació de llocs de treball (directes i indirectes), disminució de la sinistralitat laboral, millora de la formació dels treballadors del sector, millores impacte mediambiental.

• Impacte sobre el teixit industrial: Té un efecte arrossegament a la zona de Cardona. COMPACTHABIT, S.L. externalitza una gran part de la “producció” a tallers auxiliars (a CompactHabit, S.L. treballaran unes 30 persones externes, més els que ho faran a les instal·lacions dels proveïdors).

• Internacionalització en dues fases: la inicial amb el mercat objectiu del sud de França, i en una segona fase, es preveu exportar el sistema productiu.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

78

V. MAPRO SISTEMAS DE ENSAYO S.A.

Any de constitució: 1998Ubicació: Sant Fruitós del Bages (Bages)Activitat: Empresa d’enginyeria que centra la seva activitat en el disseny i la fabricació de línies de muntatge de components i d’equips de test, principalment per al sector del’automoció Els components de la direcció del vehicle són els productes estrella i representen el 60% dels ingressos. Aportació Avançsa: 1.000.000 €Participació Avançsa: 24,97 %Plantilla: 81 treballadorsFacturació prevista 2010: 15 M €Accionistes: Jaume Claramunt i Benítez (accionista únic)Data prevista de sortida: 1r semestre del 2015

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

79

Des del seu inici, Mapro ha estat compromesa amb la Innovació, Qualitat (ISO 9001 des del 2003, ISO 14001 i EN 9100 en procés) i la incorporació de noves tecnologies en el desenvo-lupament dels seus productes. Aquest clar compromís amb la innovació i el desenvolupament tecnològic en la construcció del seu equip va ser reconeguda amb la concessió del premi a l’Empresa Més Innovadora del 2003 per la Cambra de Comerç.

Mapro compta amb presència internacional en diferents continents, amb una xarxa d’instal·lacions de fabricació i d’oficines comercials repartides en països estratègics per garan-tir un òptim suport tècnic als clients. A través d’aquestes oficines, Mapro és capaç de propor-cionar al client una alta qualitat en el disseny i la construcció d’equips, al mateix temps que permet reduir costos i temps de lliurament.

El projecte presentat a Avançsa gira al voltant dels eixos estratègics i de futur com ara:

• Diversificació de clients i sectors: Entrar en nous clients del sector automoció en mercats de coneixement (direccions,mòduls porta i seients) i intentar entrar amb altres productes amb necessitat de tecnologia mecànica, control i programari (amortidors electrònics, cinturons de seguretat, coixins de seguretat...). Incorporació de nous clients d’altres sectors (aeronàutic, energies...).

• Consolidació de productes: Direccions electròniques, mòduls porta, seients. Prototips de calibratge i mesura i de control. El 2008, el pes d’equips de porta i seients ha experimentat un creixement (gairebé representen el 20% de les vendes).

• Internacionalització: Des del 2003, l’empresa ja compta amb presència internacional. Actualment: EUA, Mèxic, Polònia i Xina. Mapro vol reforçar i incrementar la seva xarxa en aquestes àrees.

• Millora de la competitivitat: S’ha endegat, en totes les plantes productives, un projecte d’aplicació de tècniques Lean Manufacturing als processos de disseny i enginyeria de tots els departaments de l’empresa (reenginyeria dels processos productius) amb l’objectiu de reduir el temps d’accés al mercat i els costos associats.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

80

VI. ROS ROCA INTERNACIONAL

Compte en participació: Signat el contracte al maig del 2010Socis partícips: Ros Roca Internacional i AvançsaObjecte: El negoci resultant del producte de l’adquisició de la societat HN Schörling Gmbh, filial de Ros Roca Internacional a Alemanya. Aportació Avançsa: 2.000.000 €Participació Avançsa: 12,55 %Plantilla: 140 treballadorsFacturació prevista 2010: 34 M €Data prevista de liquidació del compte: 1r semestre del 2015

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

81

Ros Roca Internacional és una societat ubicada a Tàrrega (Lleida) que neix l’any 1998, bàsicament tenidora d’accions de societats, especialment estrangeres, dedicades a la fabricació, comercialitza-ció i prestació de serveis per a la recollida de residus i neteja viària, així com la promoció, la venda i la construcció de plantes de procés i tractament de residus, i d’una manera especial es troba cen-trada en el desenvolupament d’un projecte, l’objectiu del qual és posicionar-se com a líder global en el mercat europeu de la industria mediambiental tot oferint solucions en matèria de recollida i tractament de residus urbans i agroalimentaris.

Ros Roca és present a Alemanya des de l’any 1992 mitjançant la compra de la societat alemanya Schörling Farhzeugbau amb fàbrica a Hauslingen, amb producte propi i amb xarxa comercial per al seu mercat. L’any 2008 Ros Roca va assolir un acord per a l’adquisició d’una nova societat HN Schörling que a més de la producció d’equips per a la recollida de residus mitjançant la càrrega frontal i lateral s’ha convertit en el distribuïdor exclusiu de Ros Roca a Alemanya, Àustria i Suïssa, d’una manera especial de recol·lectors de càrrega posterior, enfortint la seva línia de distribució i posicionament.Avançsa va considerar que el projecte presentat per Ros Roca era un projecte d’interès, atès que:

• Permeta una multinacional catalana impulsar el seu lideratge internacional i, per tant, augmentar la seva dimensió.

• Permet diversificació de productes, per disposar d’una gamma de recol·lectors i, per tant, d’equipaments complementaris (de càrrega frontal i lateral) essent Ros Roca especialista en càrrega posterior.

• Té un positiu impacte sobre el teixit industrial del territori, ja que una bona part de la producció es farà a Tàrrega.

• Dóna suport a la recerca i el desenvolupament per tal de continuar augmentant la gamma de productes.

• Té un mercat global. La xarxa comercial de Ros Roca Internacional facilita aquest pla de comercialització internacional.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

82

VIII. TELSTAR

Any de constitució: 1963Ubicació: Terrassa (Barcelona)Activitat: Les activitats principals del Grup Telstar són la fabricació de sistemes i equips per a la industria farmacèutica i de la biotecno-logia, del sector laboratori i del sector hospita-lari. També produeix instal·lacions i equips per a la indústria aeroespacial i de refrigeració, així com serveis d’enginyeria, consultoria i validació de processos farmacèutics segons normativa i regulació dels diferents països.Aportació Avançsa: 5.263.893,95 €Participació Avançsa: 5,00%Plantilla: 753 personesFacturació prevista 2010: 110 M €Accionistes: Família Capella, TASAL SLData prevista de sortida: 1er semestre 2018 amb opció al 2016

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

83

TELSTAR és la societat matriu d’un grup de més de 35 societats participades les quals actuen com a delegacions productives en l’àrea d’influència dels països on estan ubicades i ofereixen solucions innovadores als seus clients en els sectors sanitari, farmacèutic i clínic.

TELSTAR ha elaborat un Pla estratègic per al període 2010-2015 que ha de permetre culminar el procés d’implantació territorial a nivell internacional i centrar-se en l’organització i l’eficiència dels recursos del Grup.

Avançsa ha considerat que TELSTAR és un projecte d’interès, atès que:

• Innovació/R+D: TELSTAR aposta constantment per disposar de tecnologia pròpia des que l’empresa va ser fundada amb una inversió en R+D de 4,2 M € en el trienni 2007-2009.

• Internacionalització: Des de l’inici ha tingut molt clar la seva aposta en el procés de internacionalització i disposa de plantes de producció a més a més d’Espanya a la Xina, els EEUU, Anglaterra, Bèlgica, Holanda i Alemanya. Avui en dia, comercialitza els seus productes a més de 120 països arreu del món.

• Impacte sobre el teixit industrial: TELSTAR potencia l’ imbricació amb el teixit industrial català subcontractant a gran nombre de tallers externs i fent que les empreses instal·ladores de la zona les acompanyi pel món per executar i construir grans instal·lacions de recerca i projectes claus en mà de plantes farmacèutiques, algunes per fer l’anàlisi de malalties i altres per produir fàrmacs, sempre amb els estàndards més exigents.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

84

IX. IEASA/SPANAIR

Any de constitució: 2009Ubicació: Barcelona (Barcelonès)Activitat: Transport aeri de passatgersAportació Avançsa: 10.000.000 €Participació Avançsa: 13,28 % d’IEASAIEASA és propietària del 80% de SPANAIRPlantilla: 2.911 (SPANAIR.)Facturació prevista 2010: 620 M € (SPANAIR.)Accionistes d’IEASA: VOLCAT, Catalana d’Iniciatives, ITICSA i Fira de BarcelonaData prevista de sortida: 1r semestre del 2021

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

85

SPANAIR és actualment una companyia amb fortes dificultats de negoci dins d’un sector força competitiu, la qual ha iniciat un període de reestructuració, primer per assolir la rendibilitat i, més endavant, per convertir-se en l’aerolínia de referència a l’aeroport de Barcelona. Per tal de donar-li viabilitat, s’ha constituït una nova societat anomenada INVERSIONES EMPRESARIALES AERONAUTICAS, S.A. (IEASA) que ha assumit el 80% del capital de SPANAIR i en la qual participen diferents accionistes que inclouen l’empresariat català. Avançsa ha dut a terme una ampliació de capital de 10 M €, a IEASA, destinada íntegrament a la subscripció i el desembors d’una ampliació de capital a la societat SPANAIR per donar suport al seu projecte empresarial.

El projecte ha estat considerat d’interès per Avançsa atès que:

• La creació d’un hub internacional a Catalunya és una prioritat estratègica per a la competitivitat de l’economia catalana.

• Per a la creació d’un hub internacional és imprescindible la presència d’una companyia aèria que tingui la voluntat de constituir una seu a Barcelona.

• SPANAIR compleix amb el requisit de partida i compta amb una presència al mercat que la fa susceptible de jugar aquest rol. Davant la situació per la qual travessava SPANAIR, s’ha produït la confluència d’interessos institucionals i empresarials a fi de donar-li viabilitat, i amb aquesta finalitat s’ha constituït l’empresa INVERSIONES EMPRESARIALES AERONÁUTICAS, S.A. (IEASA), que n’ha assumit el 80% del capital.

D’altra banda, Avançsa té com a objectiu el desenvolupament industrial de Catalunya per mitjà de l’acompanyament accionarial a les empreses amb projectes d’inversió estratègics i innova-dors. El projecte IEASA/SPANAIR és un exemple de compromís social de l’empresariat català en el qual aquest col·lectiu és conscient dels riscos de l’operació d’inversió, que consti-tueix un projecte de cooperació empresarial publicoprivada reflectit per mitjà de la seva societat inversora: VOLCAT.

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

86

X. PROJECTE CLÚSTER DE PRODUCTES INFANTILS DE CATALUNYA

Any de constitució: 2010Seu: Barcelona (Barcelonès)Activitat: Clúster d’empreses de productes infantils amb àmbit a Catalunya.Aportació Avançsa: 150.000 € i fins a 150.000 € addicionals cofinançant projectes empresarials.Socis fundadors: Tecnitoys juguetes, S.A; Abacus SCCL; Marinva Serveis i Projectes S.L; EDEBE Audiovisual S.L.; Educaborras, S.A.; Panrico i Hospital Sant Joan de DésData final suport: 2n semestre del 2013

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

87

Durant l’any 2009, la Secretaria d’Indústria i Empresa (SIE) va reorientar la instrumentació de la política de clústers amb la pretensió de millorar els avantatges competitius de les empreses que conformen el teixit productiu a Catalunya. Per conveni signat amb la Secretaria d’Indústria i Empresa amb data 27 de juliol del 2010 s’assignen a Avançsa dins aquesta nova orientació, les tasques següents:

• Seguiment de les iniciatives impulsades per la SIE.

• Suport als clústers que, eventualment, es constitueixin per garantir i dinamitzar les accions derivades de les iniciatives impulsades per la SIE.

• Cofinançament de les actuacions que persegueixin el reforçament competitiu de les empreses del clúster mitjançant la seva cooperació, la innovació i la internacionalització.

• Avaluació de l’oportunitat de participació en projectes empresarials sorgits o identificats en el marc de les iniciatives impulsades per la SIE.

L’associació del clúster de productes infantils va signar el 21 de setembre del 2010 un conveni pel qual aquesta es compromet davant Avançsa a dur a terme i promoure el Pla d’actuacions. Aquest acompleix les condicions exigides per la Secretaria d’Indústria i Empresa per constituir-se com driver estratègic innovador, tot tenint com a interès comú el previst en l’article 2 dels Estatuts de l’Associació: el desenvolupament del sector i la cooperació entre sector públic i sector privat.

Les actuacions previstes s’inscriuen en tres eixos:

Eix 1. Foment del networking

Eix 2. Reforç de la competitivitat de les empreses

Eix 3. Visibilitat i posicionament del clúster

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

88

XI. PROJECTE CLÚSTER DE PRODUCTES DE L’ESPORT

Any de constitució: 2010Seu: Barcelona (Barcelonès)Activitat: Clúster d’empreses de la indústria de l’esport amb àmbit a CatalunyaAportació Avançsa: 225.000 € i fins a 190.000 € addicionals cofinançant projectes empresarials.Socis fundadors: RPM Racing S.L; Fluidra Services S.A, Unipersonal; Gas Gas Motos S.A; El Mundo Deportivo Sau; Original Buff, S.A; Comercial Salter S.A; Casa Santiveri S.L, Ubaefitness S.L i Fundació Privada Clínic per a la Recerca Biomèdica.Data final suport: 2n. semestre 2013

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

89

Durant l’any 2009, la Secretaria d’Indústria i Empresa (SIE) va reorientar la instrumentació de la política de clústers amb la pretensió de millorar els avantatges competitius de les empreses que conformen el teixit productiu a Catalunya. Per conveni signat amb la Secretaria d’Indústria i Empresa amb data 27 de juliol del 2010 s’assignen a Avançsa dins aquesta nova orientació, les tasques següents:

• Seguiment de les iniciatives impulsades per la SIE.• Suport als clústers que, eventualment, es constitueixin per garantir i dinamitzar les accions derivades de les iniciatives impulsades per la SIE.• Cofinançament de les actuacions que persegueixin el reforçament competitiu de les empreses del clúster mitjançant la seva cooperació, la innovació i la internacionalització.• Avaluació de l’oportunitat de participació en projectes empresarials sorgits o identificats en el marc de les iniciatives impulsades per la SIE.

L’associació catalana del clúster de la indústria de l’esport (INDESCAT) va signar el 10 de novem-bre del 2010 un conveni pel qual aquesta es compromet davant Avançsa a dur a terme i promoure el Pla d’actuacions. Aquest acompleix les condicions exigides per la Secretaria d’Indústria i Empresa per constituir-se com driver estratègic innovador, tot tenint com a interès comú el previst en l’article 2 dels Estatuts de l’Associació: el desenvolupament del sector i la cooperació entre sector públic i sector privat.

Les actuacions previstes s’inscriuen en cinc eixos:

Eix 1. R+D i coneixement del mercat

Eix 2. Formació

Eix 3. Internacionalització i accions comercials

Eix 4. Promoció de mercat, millors pràctiques i visibilitat

Eix 5. Activitats de networking

ES

TRA

TÈG

IA A

VA

NÇ

SA 2

007

- 20

15

AN

NEX

: PRO

JEC

TES

EMPR

ESA

RIA

LS P

ART

ICIP

ATS

Documents

ESTRATÈGIA AVANÇSA 2007-2015