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ESTRATEGIA COMERCIAL
1. DEFINICION
La estrategia comercial es el conjunto de actividades que se pretenden
llevar a cabo en la organización, relacionadas con el mercado específico al
que nos dirigimos y con el diseño comercial.
1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA FORMULADO POR EL GRUPO
Es la forma de combinar los recursos, ya sean humanos o materiales,
para alcanzar el objetivo de la empresa, aprovechando las
oportunidades del entorno para maximizar beneficios. Cada estrategia
consiste en una acción o varias acciones que nos permite llegar a metas
previstas por la empresa con la mayor eficiencia posible.
1.2. Planificación estratégica
Consiste en planificar acciones teniendo en cuenta como afectan al
futuro. Es un proceso de toma de decisiones en el presente
contemplando los cambios esperados del entorno.
Trata de mantener a la organización adaptada de forma optima y
continúa a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del
entorno y aprovechando al máximo los recursos internos.
1.3. Planificación comercial
Forma parte de la planificación estratégica. Tiene como fin principal el
desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo
plazo.
2. REQUISITOS.
Para que una Estrategia pueda aplicarse con éxito debe ser:
Realista: en cuanto a hipótesis.
Consistente: Debe ser coherente con los objetivos de la empresa.
Posible: Contar con las capacidades necesarias.
Idónea: Apropiada para aprovechar las Oportunidades del mercado.
3. TIPOS DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DE MARKETING.
Relativas a la obtención de una ventaja competitiva.
Competitivas de Marketing.
Desinversión / Inversión.
De crecimiento.
Estrategia de penetración del mercado
Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que
se opera y con los productos actuales.
Estrategia de desarrollo del mercado
Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto
que capten a otros segmentos de mercado distinto de los actuales en
comercializar el producto en otras áreas geográficas.
Estrategias de desarrollo del producto
La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los
actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o
variaciones.
También se pueden clasificar (Porter) en función de la ventaja
competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del
mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos
segmentos). De esta forma se determinan las tres clases de
estrategia genéricas:
Estrategias de costos.
Estrategias de diferenciación.
Estrategia de enfoque.
Teniendo en cuenta la actuación frente a la competencia (Kotler) se
clasifican en:
Estrategia de líder.
Estrategia de retador.
Estrategia de seguidor.
4. GUIAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS
A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar
qué estrategia es la más conveniente para implementarse.
4.1. INTENSIVAS O DE DESARROLLO
4.1.1. PENETRACIÓN DE MERCADO
Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro
producto o servicio.
Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser
incrementado considerablemente.
Cuando la participación de mercado de los grandes competidores
ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria
ha estado aumentando.
Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre
pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la
industria.
Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas
competitivas.
4.1.2. DESARROLLO DE MERCADO
Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que
son confiables, baratos, y de buena calidad.
Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.
Cuando existen mercados no explotados o no saturados.
Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos
necesarios para administrar mayores operaciones.
Cuando una organización tiene capacidad de producción en
exceso.
Cuando la industria básica de una organización se está
globalizando.
4.1.3. DESARROLLO DE PRODUCTOS
Cuando una organización tiene productos exitosos que están en
la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es
hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados)
productos como resultado de sus experiencias positivas con los
productos y servicios actuales de la organización.
Cuando una organización compite en una industria que está
caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor
calidad a precios comparables.
Cuando una organización compite en una industria de alto
crecimiento.
Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación
y desarrollo.
4.1.4. INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
Cuando los distribuidores de una organización son especialmente
caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las
necesidades de distribución de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan
limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas
que se integran hacia adelante.
Cuando una organización compite en una industria que está
creciendo y se espera que crezca marcadamente.
Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso
humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir
sus propios productos.
Cuando las ventajas de una producción estable son
particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una
organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que
tendrá su producción.
Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos
márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa
puede distribuir en forma rentable sus propios productos y
ponerles un precio más competitivo.
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
Cuando los proveedores actuales de una organización son
especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir
con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o
materia prima.
Cuando la organización compite en una industria que está
creciendo rápidamente.
Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso
humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer
sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente
altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede
estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus
productos.
Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de
utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y
servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.
Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario
rapidamente.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Cuando una organización puede obtener los beneficios de un
monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de
una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.
Cuando una organización compite en una industria en
crecimiento.
Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas
competitivas.
Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento
humano necesario para administrar exitosamente una
organización expandida.
Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta
de experiencia administrativa o una necesidad por recursos
particulares que la organización posee.
4.1.5. DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Cuando una organización compite en una industria con poco o sin
crecimiento.
Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede
mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.
Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer
a precios altamente competitivos.
Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de
ventas estacionales que balancean los picos y valles de la
organización.
Cuando los productos de la organización están en la etapa de
declinación (ciclo de vida)
Cuando una organización tiene un excelente equipo
administrativo.
DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO
Cuando la industria básica de la organización está
experimentando ventas y utilidades decrecientes.
Cuando una organización tiene el capital y el talento
administrativo para competir en una nueva industria.
Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar
negocios no relacionados que representan oportunidades de
inversión atractivas.
Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se
adquiere.
Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la
organización están saturados.
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios
actuales de la organización aumentarán significativamente se se
agrega productos nuevos y no relacionados.
Cuando una organización compite en una industria altamente
competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo
margen de utilidad de la industria.
Cuando los canales de distribución actuales de la organización
pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los
clientes actuales.
Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en
comparación con los productos actuales de la organización.
4.1.6. DEFENSIVAS
ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA)
Cuando se desea obtener una administración local en un país
extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado
(empresa local con una extranjera).
Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más
empresas se complementan una a otra muy bien.
Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica
demasiados recursos y riesgo.
Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para
competir con una empresa grande.
Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología
rápidamente.
4.1.7. RETRAER
Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado
sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.
Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.
Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco
rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los
accionistas para mejorar el desempeño.
Cuando una organización no ha podido aprovechar
oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus
fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es,
cuando los estrategas de la organización han fallado.
Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una
reorganización interna es necesaria.
4.1.8. VENDER (ABANDONAR)
Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados
esperados.
Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva,
de los que la empresa puede proveer.
Cuando una división es la responsable del desempeño global
pobre de la organización.
Cuando una división no encaja con el resto de la organización;
esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores,
empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y
no puede ser obtenida de otras fuentes.
Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la
organización.
4.1.9. LIQUIDAR
Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito
esperado.
Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.
Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus
pérdidas al vender los activos de la organización.
5. ORGANIZACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL
La implantación de la estrategia definida es la asignación de acciones
específicas a los elementos de la organización (estructura humana y
material) para alcanzar los objetivos previstos.
A la hora de analizar los aspectos relevantes para establecer la estrategia
comercial, es posible distinguir entre una organización comercial interna,
que comprende la forma en la que se estructura el departamento de
marketing, y otra externa, donde se engloban los canales de distribución
utilizados para relacionarse con el mercado.
A pesar de la distinción entre organización interna y externa, es fundamenta
definir el tipo de organización que se desea establecer para alcanzar los
objetivos marcados. La organización comercial puede establecerse de
distintas formas, y entre ellas podemos destacar las siguientes:
Organización funcional : consiste en estructurar de forma jerárquica
las distintas tareas.
Organización por territorios : puede limitarse a la dirección de ventas,
asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien
puede ser más completa y afectar a un mayor número de funciones.
Organización por clientes : en función de los tipos de clientes y sus
necesidades o características.
Organización matricial : puede configurarse, combinando una
organización por clientes con una organización por productos, en
este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los
directores de grupos de clientes; este diseño de organización
presenta ventajas, tales como la concentración de funciones;
inconvenientes los derivados de los conflictos de competencias, al no
estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente.
Organización en red : cuando existen un gran número de empresas
especializadas funcionalmente, en las que son enlazadas por medio
de relaciones de intercambio cooperativas.
6. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Supone convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar
los objetivos previstos. La dirección debe tomar decisiones y llevar a cabo
las siguientes tareas:
Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los
distintos niveles y posiciones de la organización.
Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y
asignación de las mismas a las distintas posiciones de la
organización.
Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada
posición de la organización.
Determinación de los niveles de supervisión necesarios.
Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la
organización comercial.
7. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
El control de dicha estrategia, al igual que la de cualquier otra, implica medir
los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de
cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas
correctoras.
Pero existe la posibilidad de aplicar diferente tipos de control, como el cado
de un Control del plan anual, donde se examina que se están alcanzando
los resultados previstos. Se lleva a cabo mediante el análisis de las ventas,
de la participación de mercado, etc.
También es posible implantar un sistema de Control de rentabilidad, el
cual se basa en determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes,
etc., o el Control de eficiencia, cuya finalidad es evaluar y mejorar el
efecto de los gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el análisis de
eficiencia de los vendedores, de la publicidad, etc.
Como último ejemplo, encontramos el Control estratégico, que trata de
examinar si la organización está persiguiendo sus mejores oportunidades
con respecto a mercados, productos y canales de distribución.
Aun aplicado alguno de estos sistemas de control antes mencionados, no
debemos olvidar que un sistema de control será efectivo si cumple los
requisitos siguientes:
o Poner de manifiesto las variaciones respecto a los resultados
previstos con la antelación suficiente para que se puedan tomar
acciones correctoras.
o Ayuda a identificar las áreas específicas donde pueden producirse
variaciones que afecten al rendimiento global del sistema comercial.
o Permite la dirección por excepción, es decir, posibilita que la
dirección se concentre únicamente en aquellas áreas de la
organización donde se producen las desviaciones respecto a los
planes previstos.
o Está integrado en el sistema de control de la empresa.
o Limita la información suministrada a cada director a la que
estrictamente necesita.
o Proporciona información fundamentalmente con fines de control y
para la planificación.
8. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
El proceso de planificación de la estrategia comercial puede resumirse en
tres preguntas:
¿Dónde estamos?
Para responderla se debe realizar un análisis de la situación interna
(recursos y capacidades de la empresa) y externa (mercado,
competencia y entorno).
¿Adónde queremos ir?
La respuesta a este interrogante implica una definición de los objetivos
que pretende alcanzar la organización.
¿Cómo llegamos allí?
Se deben determinar los medios necesarios y el desarrollo de acciones o
estrategias a seguir para alcanzar los objetivos.
9. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Una vez planteadas las estrategias se procede a su evaluación utilizando
los siguientes criterios:
Adecuación: la estrategia será adecuada sí:
Permite desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual
Permite aprovechar las oportunidades de mercado
Reduce los riesgos o amenazas
Mantiene o mejora la imagen de la empresa
Validez: debe cumplirse que:
Los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa
son realista son aceptables las previsiones sobre los resultados de la
estrategia la información utilizada es valida
Consistencia: debe existir armonía entre objetivos y estrategias.
Posibilidad: implica considerar restricciones básicas que puede
plantear la organización.
Vulnerabilidad: supone contemplar los riesgos a los que debe
enfrentarse la estrategia
Resultados potenciales: los resultados esperados deben superar los
mínimos exigidos por la empresa.
10.CÓMO DIRIGIR UNA ESTRATEGIA COMERCIAL
El proceso para formular una estrategia comercial es uno de los más
importantes en la vida de una empresa.
Más allá de formular las políticas de productos, precios, distribución o
target, una estrategia comercial tiene como objetivo alinear nuestras
virtudes en pos de las metas propuestas.
Dicho de otro modo: "antes de disparar, hay que apuntar a un objetivo".
Precisamente se trata de decidir dónde poner los mayores esfuerzos para
lograr ciertos fines.
¿Misión sencilla? Para nada. El surgimiento diario de nuevas empresas y
productos, obliga a las empresas a una revisión constante de dichas
estrategias, lo que las transforma en un paso bastante complejo.
No resulta extraño entonces que los ejecutivos a cargo de esta etapa
ocupen un lugar de primer nivel en toda empresa que prospera.
Pero eso no es todo, con la transformación de Internet en una nueva
herramienta estratégica, todo se ha complejizado por 10. El número de
empresas aumenta y también la cantidad de publicidad a la que están
expuestos los clientes.
Aunque lo expertos aseguran que este escenario tiene sus beneficios. Sólo
debes saber aprovecharlos de la manera correcta, según las necesidades
de tu empresa y utilizando tanto herramientas tradicionales como 2.0. Todo
en pos de alcanzar el éxito.
¿Cómo hacerlo?
Primero, debes determinar prioridades y definir cuáles son los
segmentos más importantes para la empresa.
Una vez que se han definido de forma clara los distintos segmentos
del mercado, existen tres caminos o estrategias básicas que tomar:
la indiferenciada, la diferenciada y la concertada.
10.1. ESTRATEGIA INDIFERENCIADA
Tomar este camino significa pasar por alto la diferenciación del
mercado en segmentos, dirigiéndose a todos con la misma
estrategia (producto, precio, distribución y promoción).
Aunque algunos puedan pensar que es una desfachatez, la
verdad es que apuntar a todos por igual tiene su ventaja:
aprovechar al máximo las economías de escala y reducir los
costos. Sin embargo, es difícil que con una estrategia de este tipo
puedan satisfacerse adecuadamente las necesidades de todos
los consumidores.
10.2. DIFERENCIADA
A diferencia de la anterior, esta estrategia se concentra en
desarrollar las necesidades de cada uno de los segmentos
objetivos, mediante el uso personalizado de instrumentos
comerciales.
Para emprender una estrategia de este tipo la compañía debe
contar con recursos suficientes y evaluar, por supuesto, la
rentabilidad de cada uno de los segmentos atendidos. Este
camino puede ofrecer ya sea productos completamente distintos
o variantes del producto básico, adaptados a las demandas de
cada segmento, y con precios también distintos.
Como resultado, la estrategia puede ser más costosa al incluir
también canales de distribución diferenciadas y procedimientos
de promoción exclusivos para cada uno de los segmentos
atendidos.
10.3. CONCENTRADA
Esta mirada busca aprovechar al máximo la segmentación, al
elegir uno o dos de estos para concentrar toda la estrategia
comercial.
La selección de los segmentos a explotar debe tomarse de un
análisis completo, ya que elegir solo algunos segmentos tiene sus
riesgos, como el debilitamiento de la demanda, los cambios de
preferencias o la entrada de nuevos competidores.
Por el otro lado, las ventajas de una estrategia concentrada
apuntan a explotar alguna ventaja competitiva y obtener una
mayor participación de mercado. En el fondo, aprovechar al
máximo nuestras ventajas.