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General Motors LAAM J aime del Valle, Gerente de Publicidad y Mercadeo Digital de General Motors LAAM (America Latina, Afri- ca y el Medio Oriente, por sus siglas en inglés), se encontraba en su oficina en Miami preparándose para la reunión que tendría el día siguiente con su equipo de mercadeo. En sus manos tenía las recomendaciones de

estrategia marketing digital

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Page 1: estrategia marketing digital

General Motors LAAM

Jaime del Valle, Gerente de Publicidad y Mercadeo Digital de General Motors LAAM (America Latina, Afri-

ca y el Medio Oriente, por sus siglas en inglés), se encontraba en su oficina en Miami preparándose para la

reunión que tendría el día siguiente con su equipo de mercadeo. En sus manos tenía las recomendaciones de

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-

mi para la cuenta de GM LAAM. Las recomenda-

ciones detallaban los posibles pasos en la estrategia

de mercadeo digital que GM LAAM podía tomar en

el 2009. Desde el inicio del 2008, Jaime, su equipo

de mercadeo y McCann Miami habían trabajado en

generar e implementar una estrategia de mercadeo

digital para GM en la región LAAM. La visión del

proyecto era establecer una integración entre la es-

trategia de mercadeo tradicional del departamento

de mercadeo de GM LAAM con la nueva estrate-

gia digital. Jaime podía reconocer que el primer año

del proyecto había generado una base firme sobre la

cual se podía proceder para el 2009, pero la dificultad

financiera que habían sufrido General Motors en el

2008, y seguiría sufriendo en el 2009 a base de la cri-

sis financiera mundial, había causado un cambio en

el objetivo del proyecto.

GM LAAM era la oficina regional de General

Motors Corporation, encargada en apoyar y coordi-

nar las actividades de mercadeo, finanzas, recursos

humanos, igual que temas legales para los conce-

sionarios de las marcas de GM en Sudamérica,

África y el Medio Oriente. En el 2007 GM Corp. ha-

bía tomado la decisión de incrementar su inversión

en mercadeo digital para el mercado de los Estados

Unidos, llegando al 50% de su inversión total en

publicidad durante los próximos tres años . Aunque

la decisión de GM Corp. no definía esa proporción

para otros mercados, era claro que todos los merca-

dos debían seguir el ejemplo. Con estas pautas de

la corporación, GM LAAM generó una estrategia

de mercadeo la cual integraría de una manera agre-

siva e innovadora los canales digitales.

Para el 2007 las marcas de GM eran líderes en

los mercados de Sudamérica. Estos mercados, a di-

ferencia de los mercado de Norteamérica y Europa,

eran rentables, aunque sub-utilizaban los canales

de mercadeo digital. Cuando Jaime tomó el puesto

de Gerente de Publicidad y Mercadeo Digital en el

2007, los concesionarios todavía no tenían fuertes

incentivos para invertir en una estrategia de mer-

cadeo digital. Uno de los trabajos más importantes

para Jaime había sido convencer a los concesiona-

rios en estos países que era necesario invertir en los

medios no-tradicionales. Era necesario convencer-

los ya que GM LAAM era una oficina de apoyo, sin

decisión directa sobre los presupuestos de los con-

cesionarios de cada país.

Con el apoyo de la agencia de publicidad Mc-

Cann Miami, GM LAAM en el 2008 había cumplido

con los primeros cinco objetivos de la estrategia:

1. Definir la aspiración y propuesta de valor digital

de Chevrolet y desarrollar un modelo de mapa

para medios digitales.

2. Hacer más visibles los sitios de GM LAAM a los

buscadores como Google y Yahoo, utilizando las

herramientas de Posicionamiento Natural de

3. Definir indicadores clave de rendimiento y desa-

rrollar un modelo para poder medir el rendimien-

to de los medios digitales en todos los mercados.

concesionarios de los países de GM LAAM so-

bre las mejores prácticas de la administración y

desarrollo de proyectos digitales en la región.

concesionarios de los países de GM LAAM sobre

las mejores prácticas de mercadeo por e-mail.

Estos objetivos se habían definido como la base

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sobre la cual los países en la región LAAM podían

mejor utilizar los canales de mercadeo que propor-

presionados por la crisis económica, tendrían que

apalancar los logros del 2008 para que se “mueva

más producto”: vender carros y generar flujo. En

la reunión de mañana se revisaría las recomenda-

ciones de McCann Miami, y se definiría el plan de

acción de GM LAAM para el 2009. Para este fin, Jai-

me necesitaba definir las prioridades a corto y largo

plazo, y con esto poder asignar sus recursos. Entre

los objetivos que Jaime revisaba era la generación

y gestión de “leads” o de interesados, determinar

mejores prácticas de mercadeo móvil, el desarro-

llo simultáneo de contenido para canales digitales

y tradicionales, la estrategia en los medios digita-

les sociales como Twitter y Facebook, desarrollar

la estrategia de mercadeo digital de los concesio-

narios en cada país, y diagnosticar el progreso de

los concesionarios con los objetivos del 2008. Para

cada uno de estos puntos era primordial que Jaime

logrará alinear a los diferentes países para que la

estrategia regional de mercadeo digital se lograra

implementar exitosamente.

General Motors fue fundada el 16 de Septiem-

bre 1908, en Flint Michigan, como la corporación

-

GM adquirió las marcas Oldsmobile y Cadillac. En

1910 Durant perdió control de la empresa, pero lo-

gró fundar Chevrolet Motor, a través la cual, even-

tualmente volvió a adquirir General Motors. Años

después, Durant volvió a perder control de GM, y

de Sloan, GM se volvió en la empresa de carros con

más ventas en el mundo, la cual lo mantuvo hasta

el 2007, cuando fue sobrepasada por Toyota Motor.

Para el 2007, con el precio del barril de petróleo

acercándose a U$100 por barril, los consumidores

estadounidenses buscaron carros que brindarán

mejor rendimiento en el consumo de combustible.

GM, igual que las otras empresas estadouniden-

ses de carros, había invertido en vehículo grandes,

SUV’s como el Hummer, los cuales no ofrecian

buen rendimiento. Este cambio en la escogencia

del mercado estadounidense, agregado a los otros

factores económicos de la crisis, causó que GM tu-

viera que declarar bancarrota en el 2009.

Aunque para el 2009 GM se enfrentaba con ban-

carrota, GM LAAM era una división rentable. Desde

la década de los 20 GM había tenido una presen-

cia en América Latina, iniciando en Argentina. La

estrategia de GM en los países de LAAM se había

enfocado en la marca Chevrolet, con vehículos pe-

queños, económicos, y de buen rendimiento, lo cual

la posicionó como la marca líder en los países de la

región, particularmente después que el precio del

petróleo incrementó. La cuota de mercado de Che-

vrolet en la región LAAM era alta, llegando hasta el

47% en Ecuador. Este éxito reducía la importancia

para que los concesionarios innovaran en medios

no-tradicionales.

Contratación de Jaime del ValleEn el 2001, Jaime del Valle trabajaba para Daewoo

Motors en Europa, cuando GM adquirió la marca

koreana. Para el 2005, cuando GM decidió elimi-

nar la marca Daewoo en Europa y utilizar la marca

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Chevrolet, Jaime fue el encargado de la transición,

particularmente con los clientes. Cuando la opor-

tunidad del puesto de GM LAAM en Miami apare-

ció, Jaime tenía ya cinco años de trabajar en Suiza, y

quería un cambio. Aunque Jaime tenía mucha expe-

riencia con mercadeo digital y otros medios, nunca

había trabajado en publicidad. En la entrevista lo

que más le gusto de su futuro jefe, Don Johnson y

Director de Ventas y mercadeo para GM LAAM, era

que él prefería enseñarle publicidad a alguien con

conocimiento de Mercadeo Digital, que enseñarle

Mercadeo Digital a alguien con experiencia en pu-

blicidad. Este comentario le puso en perspectiva a

Jaime la nueva visión de mercadeo para GM.

Para el 2007 GM Norteamérica había tomado

la decisión de agresivamente cambiar su estrategia

de mercadeo, y decidió invertir mitad de su presu-

puesto de mercadeo en canales digitales durante

los próximos tres años. Este cambio reflejaba el cre-

cimiento e importancia de los canales digitales para

empresas en la promoción de sus marcas, produc-

tos y servicios a sus consumidores. Desde el inicio

de la burbuja “dot-com”, empresas identificaron el

pero en esos primeros años, su utilidad era limitada

Las páginas comerciales normalmente eran folletos

de productos o “brochureware”, y no fue hasta cerca

del año 2000 que se estableció un modelo rentable

La publicidad tradicional de las empresas glo-

bales como GM se enfocaba en medios masivos.

GM era una de las empresas que más invertía en

publicidad, siendo parte de la industria que más in-

vertía en publicidad. La mayoría del presupuesto

de publicidad la industria de Automóviles se in-

hasta el 2000 que empresas en los Estados Unidos

comenzaron a invertir una parte más importante de

2005, empresas en los Estados Unidos invertían 6%

Aún así para el 2005 las empresas que más invertían

com y Classmates Online, empresas a las cuales el

Con el crecimiento en usuarios, y más inversio-

nes por empresas, los sitios incorporaron diferentes

-

ternet como un medio de publicidad. En el 2005,

empresas como Google, Yahoo y AOL dominaban

-

ta de banners y publicidad pagada en buscadores.

Para el 2008, las herramientas eran más sofistica-

das y capturaban un porcentaje más grande de los

presupuestos de publicidad de las empresas en los

Estados Unidos. Esto se destacaba en la decisión de

GM de asignar 50% de su presupuesto de publici-

Sitios y Micro-Sitios-

ternet era los sitios web. Había diferentes tipos de

creador. Para 2009 los sitios más populares, basados

sitios incorporaban motores de búsqueda, blog, vi-

deos, redes sociales y publicidad para generar tráfi-

Page 5: estrategia marketing digital

co, y poder vender publicidad a empresas. Ser uno

que el potencial de ingreso para las empresas due-

ñas de los sitios era considerable. Los ingresos de

publicidad de Google en 2009 eran de US$22.8 mil

millones , un crecimiento del 8% sobre 2008.

Para empresas como General Motors, el obje-

tivo de sus sitios web también era generar tráfico,

pero no para generar ingresos por publicidad, si no

para promover sus marcas y vender sus productos.

Empresas multinacionales podían tener múltiples

sitios en cualquier mercado, teniendo un sitio cor-

porativo, un sitio regional, un sitio del distribui-

dor, y múltiples sitios de sus diferentes productos

y marcas. Estos sitios contenían información sobre

las marcas, productos, servicios, campañas publici-

tarias, relaciones públicas, y contenido sobre la cor-

poración para inversionistas e interesados. El sitio

web de una empresa era uno de los medios más

directo para comunicarse con los consumidores. De

muchas formas el sitio de una empresa era su “cara”

al consumidor. Para generar más tráfico a sus sitios,

empresas también desarrollaban “micro sitios”, los

cuales se usaban para brindar más información o

contenido sobre algún servicio o producto. Estos

sitios podían ser temporales, o simplemente ayuda-

ban a destacar algún tema particular, y segmentaba

a los usuarios particularmente interesados en ese

tema, producto o servicio.

Enlaces patrocinados En 2008, motores de búsqueda, como Google,

-

confiabilidad de los usuarios, y la auto-segmen-

tación del consumidor le brindaba a empresas un

medio único para promover, publicitar, y vender sus

productos de una manera rápida, interactiva y eco-

nómica. Esta combinación destacaba la utilidad de

los motores de búsquedas, y para cualquier empre-

sa el poder afectar los resultados de una búsque-

da era sumamente atractivo. En los primeros seis

meses del 2009, motores de búsqueda capturaron

47% de la inversión total de empresas en los Es-

tados Unidos en publicidad digital . Existían técni-

cas por las cuales empresas podían aparecer en los

estas técnicas en el desarrollo de un sitio se llama-

siguientes formas para optimizar un sitio:

1. Crear títulos de página únicos y precisos.

3. Ofrecer contenido y servicios de calidad.

4. Optimizar el uso de las imágenes.

sociales.

6. Utilizar herramientas análisis.

Estas formas de afectar los resultados eran rela-

tivamente complejas y requerían constante actua-

lización.

Otra forma que empresas podían afectar los re-

sultados de los motores de búsqueda era pagar por

el derecho de palabras. Pero uno de los atributos

más importantes para los usuarios de los motores

de búsquedas era la “objetividad” de sus resulta-

dos. Si usuarios pensaban que los resultados eran

comprados, los sitios perderían esa confiabilidad.

Para combatir este problema, sitios de motores de

búsqueda comenzaron a separar los enlaces paga-

dos de los enlaces “objetivos”. Cuando un usuario

generaba una búsqueda usando una palabra clave,

Page 6: estrategia marketing digital

como “automóvil”, en un panel designado como

publicidad aparecieran sitios de las empresas que

habían pagado a Google, Yahoo, y Bing para que se

relacionaran sus sitios con esas palabras. Motores

de búsquedas como Google le cobraba a las empre-

sas solamente cuando el usuario oprimía el enlace

de publicidad. Este tipo de cobro se llamaba Pago

Por Oprimir (PPO) . La adquisición del “derecho” de

palabras claves se determinaba por subasta, y los

precios de las palabras más populares eran relati-

vamente caros.

Banners: Banners capturaban el 21% de la inver-

sión total de empresas en los Estados Unidos en

publicidad digital , lo cual lo hacía el segundo canal

más utilizado, después de motores de búsqueda.

Banners eran enlaces llamativos en forma de imá-

genes, videos o animaciones que atraían tráfico a

los sitios de empresas. Los banners se colocaban

en páginas de terceros que atraían el mismo perfil

de tráfico que buscaban las empresas. Los ingresos

de los banners también se cobraban por PPO o por

Costo por Mil. Los ingresos generados por la pu-

blicidad por banners eran la fundación económica

para muchos de los sitios web entre 1994 a 2000,

antes que el mercado del dot.com se desplomara.

Sistema de recomendación: Los usuarios comen-

zaron a utilizar el Internet como una fuente de infor-

mación para productos, pero no solo brindada por

los productores, sino directamente por individuales

que tenían experiencias con los productos. La facili-

dad con la cual cualquier persona podía documentar

su experiencia con algún producto, estableció al In-

ternet como el grupo foco más grande e interactivo

en el mundo. Empresas como Amazon.com fueron

de las primeras que utilizaron algoritmos para filtrar

la información y ligarla a otros usuarios con gustos e

intereses similares. Para la industria de automóviles,

sitios como Edmunds.com y Bluebook.com brinda-

ban un medio por cual clientes potenciales podían

leer las evaluaciones de usuarios, ya fueran positivas

o negativas.

E-mail: El uso de e-mail para mercadear productos

era posiblemente el canal más económico, pero sin

duda el menos eficiente de los canales de merca-

deo digital. El costo de enviar un e-mail a millo-

nes de usuarios era insignificante, y aunque la tasa

de respuesta era igualmente insignificante, seguía

siendo rentable. La proliferación de spam, o e-mails

no solicitados, había causado que gobiernos toma-

ran medidas legales, y podían llegar a someter a

la empresa o individuo que los enviaba a multas,

proscripción de su acceso, o hasta cárcel . El e-mail

consumió solo 1% del presupuesto total de publi-

cidad digital en la primera mitad del 2009, lo cual

era indicativo de lo barato que era desarrollar cam-

pañas por e-mail, y también de lo poco eficiente y

problemático que era, ya que ese porcentaje se re-

dujo del 2% en el 2008.

Redes Sociales: Con la popularidad de Facebook.

com, Twitter y Myspace.com, los sitios de redes so-

ciales se habían establecido como el canal más in-

fluyente para desarrollar mercadeo digital. Se con-

sideraba que estos sitios, ambos por su popularidad

Page 7: estrategia marketing digital

y la disponibilidad de información personal de sus

usuarios, brindaban un gran potencial para merca-

dear productos. Particularmente Facebook, utilizan-

do herramientas de minería de datos había llegado a

mejor comercializar la información de sus miembros.

Móvil: Uno de los emergentes canales digitales era

la telefonía celular. Con la considerable penetración

de la tecnología, particularmente en América Latina

la cual acercaba 80% para el 2009, superando la pe-

netración mundial en el 2009 del 58% , el teléfono

celular brindaba la posibilidad de tener comunica-

ción inmediata y constante entre el consumidor y las

empresas. Para inicios del 2009, América Latina tenía

458 millones usuarios de celulares , y con las nuevas

tecnologías para enviar y recibir datos, era posible

utilizar todos los canales digitales, aunque todavía no

se determinaba la manera más eficiente de lograrlo.

La interacción a través de Twitter y Facebook era fácil,

pero transformarla en ventas no lo era.

En el 2007 la estrategia de mercadeo digital para

los países de la región LAAM era muy similar a la

estrategia de mercadeo tradicional, y se enfocaba

en el lanzamiento de nuevos productos. Igual que

la publicidad en los medios tradicionales, los conce-

sionarios de los países solo cambiaban el contenido

de los sitios web, o compraban banners en otros si-

tios, cuando un nuevo producto o servicio se sacaba

al mercado. Esta estrategia oportunista subutiliza-

ba las canales disponibles por el Internet.

Otro problema de la estrategia de mercadeo di-

gital de GM LAAM eran las métricas que utiliza-

ban para determinar el éxito de los lanzamientos.

El enfoque era cantidad de tráfico, no calidad de

tráfico. Este tipo de métrica no era útil para poder

tomar decisiones de mercadeo, ya que no estaban

alineadas con el fin del negocio, las ventas. Ya que

las métricas que utilizaban para determinar el éxito

de las campañas no se podía traducir en ventas, los

países no encontraban razón por hacer inversiones

en mercadeo digital.

Contratación de McCann MiamiAntes de escoger a McCann Miami para que les

ayudaran a crear e implementar la nueva estrategia

digital de GM LAAM, Jaime y Richard Choi, Direc-

tor de Operaciones de Mercadeo, entrevistaron a

varias agencias publicitarias. La expectativa de GM

LAAM era que la agencia contratada les ayudaría a

comprender el entorno de la región a nivel digital,

igual que encontrar la mejor manera para aprove-

char los medios digitales y lograr sus objetivos de

ventas y mercadeo, todo de una manera estructura-

da e integrada. La agencia actuaría como el puente

que juntaba todas las iniciativas y el conocimiento

digital de GM en la región. Dada la escasa inversión

en mercadeo digital en la región, el objetivo de GM

en la primera fase era integrar el conocimiento digi-

tal de los concesionarios de la región, documentar-

lo, comunicarlo a los otros países y educar en temas

digitales a las personas responsables de mercadeo

en cada país. La agencia cumpliría un triple rol:

como “integradores”, ya que tendrían acceso a las

iniciativas digitales que agencias locales o regiona-

les desarrollaban para GM, como “catalizadores”,

al documentar y transferir el conocimiento digital

en toda la región, y como “estrategas”, al identificar

cual debería ser la formula digital óptima para GM

a nivel regional y local.

Page 8: estrategia marketing digital

Aunque todas las agencias entrevistadas eran

buenas, McCann Miami fue contratada por dos

razones: GM LAAM ya tenía experiencia con Mc-

Cann, la cual administraba la publicidad tradicional

de ellos, y McCann pudo comprender los objetivos

de mercadeo digital de GM LAAM y ofrecerles el

paquete que cumplía con esos objetivos. Uno de los

participantes clave fue Giacomo Bertaina, quien fue

contratado por Martin Ortells, SVP, Director Regio-

nal de McCann, especialmente para la cuenta de

GM LAAM por su experiencia en mercadeo digital.

Giacomo ya conocía bien el caso de GM LAAM, ya

que anteriormente trabajó en una de las agencias

que se habían entrevistado con ellos.

Propuesta de McCann de la estrategia de mer-

cadeo digital y su implementación

Después de la contratación, Jaime y su equipo se

reunió con el equipo de McCann para concretizar las

expectativas de GM LAAM y la manera como Mc-

Cann llegaría a cumplir con estas expectativas. Se

generó un documento que definió las necesidades de

GM LAAM y el alcance de las actividades acordadas

entre GM LAAM y McCann. El documento aclaró

los primeros objetivos de lo que sería la estrategia

de mercadeo digital de GM LAAM. Se identificaron

como primordiales los siguientes pasos:

1. Definir la aspiración y propuesta de valor di-

gital de Chevrolet y desarrollar un modelo y mapa

para medios digitales: Este era el corazón del pro-

yecto y la propuesta de McCann incluía 5 etapas:

a) Desarrollar una plataforma de datos para com-

prender los objetivos de mercadeo de GM, el

comportamiento de los consumidores en los

sitios, y las capacidades digitales de las oficinas

locales de GM.

b) Definir la aspiración digital de GM en LAAM.

¿Qué quería lograr GM LAAM en los canales

digitales?

c) Definir la propuesta de valor digital de GM para

los consumidores. ¿Qué valor les brindaba GM

por canales digitales a sus consumidores?

d) Desarrollar una estrategia de canales digitales

más apropiados, definiendo el rol que cada canal

digital debe cumplir para alcanzar la aspiración

digital de GM y comunicar la propuesta de valor

digital definida anteriormente.

e) Generar un plan de acción digital identificando

las principales oportunidades para GM al ser im-

plementadas por los mercados locales o a nivel

regional en los próximos 12 a 24 meses.

2. Hacer los sitios de GM LAAM más visibles

para los buscadores como Google y Yahoo: Re-

caudando las experiencias de la región se edifica-

ron algunas mejores prácticas de Posicionamiento

Natural de Buscadores, particularmente se utilizó

como referencia el sitio de Chevrolet Chile (www.

Chevrolet.cl). Con el punto de referencia definido,

McCann desarrolló la estrategia y métricas del Po-

sicionamiento Natural de Buscadores aplicado por

los países, igual que las herramientas para la opti-

mización de los sitios. Posteriormente, GM LAAM

estableció programas de entrenamiento en línea

sobre estas mejores prácticas que los concesiona-

rios de cada país podían acceder a su disponibilidad.

También se desarrolló un boletín con tendencias y

noticias de Posicionamiento Natural de Buscadores

para educar a las oficinas locales de GM.

3. Definir indicadores clave de rendimiento y

desarrollar un modelo para poder medir el rendi-

miento de los medios digitales en todos los merca-

dos: McCann identificó las métricas digitales más

relevantes para medir y controlar la efectividad

de las iniciativas digitales, especialmente aquellas

propuestas en la estrategia de canales digitales, así

Page 9: estrategia marketing digital

como para medir la eficiencia de medios digitales.

Como forma de diseminar la información se desa-

rrolló un formato para reportar los indicadores cla-

ve de rendimiento digitales a modo de “tablero”.

4. Brindar dirección estratégica y entrenar a to-

dos los países de GM LAAM en las mejores prác-

ticas de la administración y desarrollo de proyectos

digitales: McCann recaudó las mejoras prácticas en

la ejecución de proyectos digitales y se brindó apoyo

a la región para coordinar y dar lineamientos estraté-

gicos tanto a las oficinas locales de GM como a otras

agencias involucradas en iniciativas digitales para

GM en LAAM. Estas mejores prácticas eran parte del

entrenamiento en línea para los concesionarios.

5. Brindar dirección estratégica y entrenar a to-

dos los países de GM LAAM en las mejores prácti-

cas de mercadeo vía correo electrónico: Este era el

último bloque del proyecto en el que se documentó

las mejores prácticas de email marketing aplicadas

a la industria automotriz en la región y formó par-

te del “Manual de Marketing Digital” junto con los

otros documentos de mejores prácticas digitales

que GM LAAM entregara a las oficinas locales. El

entrenamiento de las mejores prácticas de merca-

deo por e-mail también se desarrolló en línea.

En el primer año después del desarrollo de la

estrategia, Jaime, Giacomo y Fernanda Doria, Su-

pervisora de Mercadeo Digital en GM LAAM, en-

frentaron dificultades ambas externas e internas

en la implementación. La implementación de la

estrategia de mercadeo digital era un cambio orga-

nizacional que trataba de consolidar el esfuerzo de

los concesionarios en la región LAAM, la cual era

heterogénea, con más de veinte países, al menos

tres idiomas principales, y con mercados y portafo-

lios de productos en países como Brasil, Sudáfrica,

Emiratos Árabes Unidos, o en la misma Región An-

dina, los cuales eran considerablemente diferentes.

Esto produjo una brecha entre las recomendaciones

estratégicas regionales y lo que realmente se podía

implementar a nivel local.

Otra barrera inmediata era la escasez de infor-

mación disponible en la región sobre el comporta-

miento en línea de los consumidores, particular-

mente aplicándose a la industria automotriz. Esto

era cierto para estudios regionales y para las propias

oficinas de los concesionarios, dada la oportunis-

ta implementación de los anteriores proyectos de

mercadeo digital por las oficinas en los países, GM

LAAM tenían poca información para los reportes

de mejores prácticas.

A nivel del cliente, probablemente uno de los

mayores retos era conseguir que las oficinas locales

adoptaran el cambio a la prioridad del mercadeo di-

gital de GM y llegaran a invertir parte de sus pre-

supuestos para explorar el potencial de los medios

digitales en la industria y región. El mercadeo dentro

de la industria automotriz aun estaba muy enfocado

en promociones y ventas oportunistas, con prioridad

de lograr objetivos a corto plazo. Poder lograr que

se extendiera la experiencia digital al concesionario

y llegar a conseguir una integración entre los con-

cesionarios en la estrategia digital, era un reto con el

que GM LAAM se enfrentaba constantemente.

Complicando la implementación era que GM

LAAM era solamente una oficina de apoyo para los

concesionarios, quienes podían aceptar o rechazar el

apoyo en sus presupuestos. Lo que ayudó que GM

LAAM superara las dificultades eran las relaciones

que Fernanda y el equipo de mercadeo fomentaron

Page 10: estrategia marketing digital

con los países. En toda fase había amplia comuni-

cación, y los concesionarios llegaron a confiar en las

recomendaciones sobre mercadeo digital.

Preparándose para la reunión, la prioridad de

Jaime era definir los próximos pasos en la estrategia

digital de GM LAAM. Él ya había determinado la

visión a largo plazo de GM LAAM: la integración

de las estrategias de marketing digital y tradicional

en una sola para que la experiencia del consumidor

de la región LAAM y la comunicación sean consis-

tente. El primer año se estableció una fundación

para el desarrollo de una estrategia comprensiva,

pero ¿cómo lograría consolidar la demanda inme-

diata de GM de generar ventas directas con el mer-

cadeo digital?

Jaime había definido varios objetivos para el

plan de acción del 2009, pero necesitaba determi-

nar cuales se debían incluir, y como ejecutarlos. Los

objetivos definidos eran:

Generación y Gestión de Interesados: Una de

las grandes ventajas de utilizar los canales digitales

era la posibilidad de “rastrear” las ventas para medir

los resultados de las inversiones en cada canal. GM

LAAM todavía no podía determinar si cada intere-

sado estaba recibiendo la atención adecuada.

Mejores Prácticas de Mercadeo Móvil: Uno de

los canales digitales con más potencial era el teléfo-

no celular, pero ¿de qué manera podría GM LAAM

apalancar este potencial?

Creación simultánea de contenido para Canales

Digitales y Tradicionales: Los países habían adopta-

do la prioridad de utilizar los canales digitales, pero

todavía no se había integrado con los medios tradi-

cionales. Era primordial que los países continuaran

migrando hacia los canales digitales, pero dada la ur-

gencia por las ventas, había posibilidad que los con-

cesionarios regresaran a los medios tradicionales.

Contenido generado por consumidores: En los

mercados de Norteamérica y Europa, los blogs, re-

des sociales y sitios de recomendaciones eran ca-

nales la promoción para las marcas. En la región

LAAM, estos sitios todavía no penetraban de la

misma forma. GM LAAM quería llegar a facilitar la

generación de contenido generado por consumido-

res, pero ¿cómo lo harían? Un micro sitio generado

por GM podría funcionar, pero ¿tendría un impacto

con los consumidores al no ser independiente?

Desarrollar la estrategia de mercadeo digital

de los concesionarios en cada país: Otro compo-

nente necesario de la estrategia desarrollada entre

GM LAAM y McCann Miami era desarrollar una

estrategia para cada concesionario en los países de

la región. Esta fase era sumamente compleja y con-

sumiría una gran cantidad de los recursos de GM

LAAM. Pero sin invertir en esta fase, los logros po-

tenciales de la estrategia serían retrasados.

Diagnosticar si los concesionarios estaban si-

guiendo las guías y mejores prácticas y establecer

puntos de referencia para futuros proyectos: Agre-

gado a todos los otros objetivos, eran importante

detallar y diagnosticar si los concesionarios seguían

las guías, y si la ejecución maximizaba los resulta-

dos. Igualmente, este trabajo, sumamente impor-

tante y necesario, consumiría recursos, y podía des-

viar de la urgencia de “mover más producto”.

Meses antes de que concluyera el 2008, Jaime le

había pedido a Giacomo que McCann Miami le

proporcionara recomendaciones para el 2009. Ma-

Page 11: estrategia marketing digital

ñana Jaime y su equipo pasarían el día entero dis-

cutiendo los próximos pasos de la estrategia de

mercadeo digital, y revisando las recomendaciones

de McCann Miami. Para la reunión de mañana Jai-

me quería tener preparado un mapa con lo que él

consideraba deberían ser los próximos pasos en la

estrategia de mercadeo digital que GM LAAM de-

bía seguir. Él quería que su propuesta generara dis-

cusión entre el grupo, y al final del día comenzaran

a tomar las decisiones necesarias para el 2009. Ya

era noche, y tenía que terminar el trabajo. Jaime te-

nía un largo viaje a su casa, con bastante presa en

las carreteras de Miami.

Este caso fue escrito por Héctor Martínez. Su objetivo es servir como

base de discusión en clase y no como ilustración de manejo correcto

o incorrecto de una situación administrativa.

-

ted by PricewaterhouseCoopers and Sponsored by the Interactive

Advertising Bureau 2009 Second-Quarter and First Six Months

Result

Communication Pty Ltd., May 2009.

www.mostpopularwebsites.net/ Febrero 2010

Page 12: estrategia marketing digital
Page 13: estrategia marketing digital
Page 14: estrategia marketing digital
Page 15: estrategia marketing digital

Administración del Rendimiento de Buscadores (2008)

Diseño de la Experiencia Digital del Cliente (2008)

Guía de Mejores Prácticas de Mercadeo E-mail (2009)

Proceso de Planificación para Sitios Móviles (2009)

Caja de Herramientas para Mercadeo Móvil (2009)

Estrategia PNB (2008)Reporte de Medición de Sitios

e Indicadores Claves de Rendimiento (Tablero) (2008)

Metodología de Benchmarking Sitios de Automóviles

(2009)

Guía para Estrategia Digital de Concesionarios y Si-

tios de Concesionarios (2009)

Metodología para Evaluar la Activación Digital de

Mercados Locales (2009)

Estrategia de Venta al Detalle por Mercadeo Digital

(2009)

Estrategia y Mejores Prácticas de Mercadeo Móvil

(2009)

Terceros (Fase I: Listado de Autos de Concesio-

narios) (2009)

Autos de Terceros (Fase I, II, III, IV)(2009)

Page 16: estrategia marketing digital

Victor Donaire, Profesor Instructor de INCAE

Frecuentemente escuchamos que las inicia-

tivas de mercadeo digital ofrecen la promesa de

establecer una comunicación de dos vías em-

presa-consumidores. Esto es deseable porque

permite a las empresas acercarse y entender

mejor a sus clientes, los cuál es necesario para

establecer una relación de largo plazo con es-

tos. Y esto último es la aspiración máxima de

muchas empresas. Además, estos medios al-

ternativos permiten medir mejor el impacto de

nuestras inversiones y, por lo tanto, medir mejor

el rendimiento sobre nuestra inversión en mer-

cadeo, que cada vez se vuelve un imperativo en

toda la empresa.

Sin embargo, las empresas han seguido in-

virtiendo sus cada vez más escasos presupuestos

de marketing en los medios tradicionales ¿Por

qué? En parte es pura inercia; tradicionalmente

la métrica de inversión en medios tradicionales

es participación de voz - share of voice en inglés

- y aunque desconozcamos muchas veces el im-

pacto de estas inversiones en la última línea, es

lo que impulsan muchas agencias publicitarias.

Otra razón es que no sabemos cómo mercadear

a través de los nuevos medios.

El caso General Motors LAAM: Estrategia de

Mercadeo Digital escrito por Héctor Martínez

nos da un vistazo de cómo se pueden imple-

mentar estas iniciativas. He aquí una empresa

que ha decidido apostar al nuevo mercadeo en

una forma importante (50% de su presupuesto

de publicidad). Y resulta que la ruta a seguir en

el mapa no está tan definida como quisiéramos.

Pero es que así funcionan las cosas todavía en

esta frontera de la promoción. Los protago-

nistas deberán aceptar cierto grado de incerti-

dumbre y aún más, estar dispuestos a la expe-

rimentación. Porque en cierta medida, de esto

trata este caso: de un gran experimento. Y esto

no es malo; al contrario, es como se avanza en

la búsqueda del conocimiento.

Un caso sobre la implementación de una

iniciativa de mercadeo digital en nuestra región

es un aporte importante a nuestra colección de

casos de negocios. Que la empresa protago-

nista sea General Motors añade una dimensión

adicional que hace aún más notable el caso.

Sería muy interesante visitar nuevamente

esta empresa en unos cuantos años y ver cuál

fue la ruta en el mapa que mejor los llevó a lo-

grar sus objetivos.