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8/3/2019 estrutura organizacional modificado
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Teoria Organizacional
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
8/3/2019 estrutura organizacional modificado
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Objetivos
A organizao precisa de ter uma finalidade: Clara noo sobre porque existe e sobre o
que quer realizar, de forma enquadrada nasua misso
Objetivos e metas devem ser definidospara garantir um funcionamento eficaz eeficiente
Objetivos estabelecem as bases para arelao da organizao com a envolvente
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Objetivos
TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Proporcionar a satisfao das necessidades de bens ouservios por parte da sociedade
Colocar o servio ao utilizador acima de todas asprioridades e objectivos
Gerir os recursos humanos e materiais com eficincia eeficcea
Aumentar o bem-estar da comunidade em relao ao
aspecto ambiental XProporcionar um clima de satisfao em relao s
necessidades dos colaboradores
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Objetivos
A Organizao cria uma
estrutura e atribui todosos recursos necessrios
para alcanaros objetivos
Organizaes devem definir
estratgias, polticas eplanos para alcanaros objetivos
Objetivos devem serformalizados e comunicadosa todos os colaboradores edefinidas e comunicadas as
formas de os controlar
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Definio de estrutura organizacional
O padro estabelecido de relacionamento entre as diversascomponentes da organizao, enfatizando os padres decomunicao, controle e autoridade formal. A estrutura faz adistino entre as partes da organizao e desenha osrelacionamentos entre as mesmas.(Fonte: B. Senior, 1997: 54)
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As dimenses da estrutura organizacional
Especializao O nmero de funes especializadas na organizao e a suadistribuio
Standardizao O nmero de procedimentos regulares suportados emnormas e regras de carcter rgido
Formalizao O nmero de regras, procedimentos e comunicaes escritas
Centralizao Localizao das sedes do poder de deciso na organizao
Configurao O mbito da distribuio das funes, i.e. o nmero decamadas hierrquicas, o nmero de pessoas em cada camada
Tradicionalismo O nmero de procedimentos no escritos mas simplesmenteconhecidos e comunicados de forma informal
Forma de organizao A forma como as diversas unidades organizacionais estoagrupadas
Sistemas de comunicao A forma como o esforo e a participao so integrados
Sistemas de motivao O nmero e tipo de procedimentos e regras para promover amotivao, p.e. sistemas de compensao, sistemas deavaliao do desempenho, etc
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Modelos de estrutura organizacional:verticalizao vs horizontalizao
A estrutura vertical tem origem no modelo burocrtico puro, noqual existe uma cadeia de comando e controlo nica desde oDiretor Geral at os empregados da limpeza. No existe qualquerduplicao de funes, havendo controle direto do responsvelmximo, sobre todas as funes.
O problema principal da verticalizao ou organizao funcional,
o nmero de camadas hierrquicas. Quanto mais camadashouver, mais deficiente se torna a comunicao. Por outro lado,quanto menos camadas houver, menor se torna a capacidade decontrole de cada chefia.
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Modelos de estrutura organizacional:verticalizao
Nveis mbito de controle: 4
(nmero de colaboradores em cada nvel)
mbito de controle: 8
(nmero de colaboradores em cada nvel)
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
Nmero de chefias (nveis 1 a 4):
5857 4096
Nmero de chefias (nveis 1 a 6):
1365
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Modelos de estrutura organizacional:verticalizao funcional
Presidente
Corporate Staff (Pla-neamento,Contencioso,etc.)
Diretor de Marketing Diretor de Produo Diretor Financeiro
A Hierarquia Funcional
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Modelos de estrutura organizacional:horizontalizao
A horizontalizao praticada quando a organizao se tornamais complexa e h necessidade de especializar oudepartamentalizar por produtos ou servios
A vantagem da horizontalizao a possibilidade de uma maiorespecializao dos recursos humanos por departamento(portanto, maior diferenciao em relao concorrncia e maisqualidade)
O problema principal da horizontalizao a duplicao deesforos e de recursos, entre os diversos departamentos
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Presidente
Planeamento ContenciosoFinanas
PresidenteDiviso 1
PresidenteDiviso 2
PresidenteDiviso 3
PresidenteDiviso 4
Compras
Desenho/Engenharia
Produo
Marketing
Compras
Desenho/Engenharia
Produo
Marketing
Compras
Desenho/Engenharia
Produo
Marketing
Compras
Desenho/Engenharia
Produo
Marketing
Modelos de estrutura organizacional: a hierarquiamulti-divisional por produto/servio
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Modelos de estrutura organizacional: a matriz
A forma matricial uma tentativa para fazer coexistir as duasformas anteriores - a hierarquia funcional e a forma multi-divisional - numa s.
A matriz aconselhada quando: Se torna obrigatrio regir simultneamente a presses deduas envolventes distintas
As exigncias sobre a comunicao interna excedem a
capacidade da estrutura existente O desempenho e as presses sobre os custos exigem umautilizao mais flexvel dos recursos humanos, fsicos efinanceiros
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A forma matricial
Presidente
Corporate Staff (Pla-neamento,Jurdico,etc.)
Vice-PresidenteMarketing
Vice-PresidenteProduo
Vice-PresidenteCompras
Materiais AGestor doProduto A
Desenho AEngenharia A
Produo A
Chefe de DivisoProduto A
Chefe de DivisoProduto B
Desenho BEngenharia BProduo B
Gestor doProduto B
Materiais B
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Presidente
Planeamento,Contencioso,etc.
Diviso 1 Diviso 2 Diviso 3
ProdutoA
ProdutoB
ProdutoC
Compras
Engenharia
Produo
Marketing/Vendas
Funo
Produto
Geografia
As formas multi-divisional ematricial podem organizar-se deacordo com trs dimenses:Geografia, Produto e Funo
Produto
Geografia
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Modelos de estrutura organizacional: a relaoentre o tipo de envolvente e o tipo de estrutura
ESTABILIDADE DAENVOLVENTEEstvel Instvel
NATUREZA DA
ESTRUTURA
PERMANNCIADA
ESTRUTURA
Temporria
Duradoura
Orgnica
Mecanicista
Para alm do tipo de envolvente, h outros fatores influenciadores da estrutura,
i.e. a idade, a dimenso, a tecnologia, o estilo de controle e as relaes de poder
E O i i i
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ORGANIZAES MECANICISTICAS ORGANIZAES ORGNICAS
Estrutura burocrtica assente numaminuciosa diviso do trabalho
Cargos ocupados por especialistascom atribuies perfeitamentedefinidas
Altamente centralizadas, com asdecises geralmente tomadas aosnveis superiores
Sistema de controle simplista e sujeitoa distores: a informao sobe edesce atravs de uma sucesso defiltros que suprimem ou amplificam osdados, conforme os interesses empresena
Predomnio da integrao vertical entresuperior e subordinado
Amplitude de controle do gestor ousupervisor mais estreita
Maior confiana nas normas eprocedimentos
Estruturas flexveis com frequentessobreposies de cargos ou funes
Cargos continuamente redefinidos porinteraco com outros indivduosparticipantes na tarefa
Relativamente descentralizadas, commuitas decises delegadas para osnveis inferiores
Tarefas executadas com base noconhecimento que os indivduos tmdas tarefas da organizao como umtodo (i.e. nfase em competncias)
Predomnio de interaes laterais ehorizontais sobre as verticais
Amplitude de controle dos gestores esupervisores mais ampla
Maior confiana nas comunicaes atodos os nveis
Estruturas Organizacionais
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ORIENTAO PARA OCLIENTE
As equipas de trabalho tendem a ser pequenas,temporrias, compostas por indivduos
orientados para a soluo de problemas As empresas bem-sucedidas valorizam a aco,
as tarefas e implementao das ideias
PROXIMIDADE DO CLIENTE
A colaborao dos clientes buscada em todoo ciclo de projeto/produo/marketing
O valor dominante a satisfao do cliente, pormdio de um servio e produto excelente
AUTONOMIA E ESPRITOEMPREENDEDOR
A estrutura flexvel permite a formao depequenas equipas de inovadores zelosos quetrabalham num projecto especial
As equipas tem liberdade para gerar novos
produtos
PRODUTIVIDADE ATRAVSDAS PESSOAS
As pessoas so tratadas com respeito edignidade
As pessoas so consideradas o elemento-chave da qualidade e produtividade
Atributos da organizao orgnica
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AO INSPIRADA PORVALORES
O sistema de crenas da organizao reforado atravs de histrias e conversas
frequentemente partilhadas Os lderes proporcionam uma viso do que ser
feito e do um senso de propsito e significado equipe
CONCENTRAR A AO NOQUE CONHECIDO
A administrao concentra-se nos negcios que
conhece melhor A nfase no crescimento interno e no em
fuses
ESTRUTURA SIMPLES ECHATA
A autoridade descentralizada o mximopossvel e a hierarquia vertical extremamentecompacta
O CONTROLE DE GESTO SIMULTANEAMENTEFLEXVEL E RGIDO
O rgido controlo estratgico e financeiro contrabalanado por uma autoridadedescentralizada, autonomia e oportunidades decriatividade
Os colaboradores so livres para experimentar,errar, inovar e correr riscos
Atributos da organizao orgnica
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Uma viso construtivista da estrutura:A estrutura organizacional o resultado das lutas de poder dosstakeholders internos, ao procurar assegurar os seus interesses
pessoais. Assim, dado o espao de manobra disponvel para agesto, a estrutura organizacional no resulta de um exerccio deplaneamento lgico e racional mas sim de um compromissoemergente, entre a satisfao dos requisitos das envolventesinterna e externa e as necessidades de poder dos stakeholders
dominantes.Senior (1997: 94)
Contudo, na prtica, a estruturaorganizacional nunca , exatamente,aquilo que aparece nos organogramas ...
E aqui, coloca-se a questo dos
paradigmas organizacionais
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1. Na motivao e moral Falta de regras/procedimentos coerentes
Centralizao excessiva e pouca autonomia
Definio pouco clara das funes
Presses cruzadas resultantes de relaes hierrquicas mal defenidas
Sobrecarga de trabalho resultante de sistemas de controle deficientes
2. Na qualidade da tomada de deciso Falta de informao resultante de nveis hierarquicos excessivos
Competncias funcionais demasiado estanques
Pouca delegao de competncias
Sistemas de controle deficientes
Problemas associados estrutura das organizaes(i.e. diagnstico da estrutura)
P bl i d d i
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3. Na coordenao Objectivos funcionais em conflito
Competncias funcionais estanques
Separao rgida entre planeamento e execuo
4. Na resposta mudana na envolvente Ausncia de funes ligadas ao scanning da envolvente
Baixo nvel de importncia associado inovao e mudana
Falta de ligao entre o nvel de planeamento e os nveis de contato com o cliente
5. Nos custos Rcio de chefes para subordinados desequilibrado
Excesso de regras, procedimentos e papelada
Todos os outros problemas tm um reflexo nos custos
Problemas associados estrutura das organizaes(i.e. diagnstico da estrutura)
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Equipas ligadas entre si for-mando um "cluster" em tornode tipos de actividadepermanente
Promove a aprendizagemorganizacional
Utilizado em situaes espec-ficas, por exemplo, na GE,GM & Volvo
Organizao em "Cluster"
Equipe damudana
Equipes deprojetos Equipes de
Apoio aclientes
Equipe deapoio ao cliente
interno
Equipe"core"
do CEO Unidades denegcio
Equipe deRelaesPblicas
Equipe detecnologia
Fonte: Mills (1991)
As estruturas do futuro
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N da rede
Empresasecundria
Pessoa decontacto
N darede
Apropriada quando neces-srio recorrer a organizaesde servios altamente disper-sas mas com interaco
direta e frequente
Baixa formalizao da estru-tura
Economias de informao deescala escopo (scope)
Exemplos:Consultoria e I. & D.
Organizao em "teia de aranha" ou em rede
Fonte: Quinn (1992)
As estruturas do futuro
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Criar novas empresas numefeito de "spin-off", em vez dese deixar esmagar pelo pesoda burocracia
Exemplo:
Johnson & Johnson
Organizao "Starburst"
Fonte: Quinn (1992)
Novas empresas
Empresas desegunda gerao
Compe-tncias"core"
As estruturas do futuro