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ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE
UM PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM
GESTÃO NO GRUPO ESTÁCIO
Sirley Camilo da Silva
(LATEC/UFF)
Resumo: Atualmente, no Brasil, excelência e gestão são pilares de competitividade e
sobrevivência das organizações, que vem tornando uma proporção cada vez mais crítica.
Quando aplicados a uma instituição de ensino superior privada, este cenário torna-se
extremamente estratégico, face às demandas regulatórias e de governança que devem ser
atendidas e que afetam fortemente a situação financeira da instituição. Este artigo tem o
objetivo demostrar como foi estruturado, implantado e disseminado um Programa de
Excelência em Gestão na Estácio, uma Instituição de Ensino Superior que possui 80 Unidades
espalhados em 20 Estados e DF no Brasil. A estruturação deste modelo passou por um
entendimento dos Processos da Instituição que são realizados em suas Unidades, estruturação
de uma metodologia própria de priorização dos processos críticos, avaliação destes e
reconhecimento das Unidades melhores avaliados no Programa. Conclui-se por fim que a
implantação deste Programa cria nas unidades um sentimento de engajamento dos gestores e
colaboradores em um patamar cada vez melhor na busca da melhoria de processos das
Unidades da Instituição trazendo por fim melhoras quantitativas e qualitativas significativas
nestes processos criando um diferencial competitivo na Estácio.
Palavras-chaves: Excelência, Gestão, Metodologia, Instituição de
Ensino Superior
ISSN 1984-9354
1- INTRODUÇÃO
A crescente demanda por ensino superior observada atualmente no Brasil é
caracterizada pelo maior acesso a este. Seja pelos programas governamentais ou pela
necessidade de crescimento do país e está provocando um deslocamento de atenção de
investidores em relação ao Ensino Superior privado no Brasil. Em seu trabalho, Conceição e
Alves (2013) analisa este crescimento observado entre 1995 e 2011 através de maiores
incentivos pelo governo.
Segundo trata Paiva et al. (2014 p.20) “Corroborando com o aumento das instituições
e intensificação da rivalidade, pôde-se observar uma queda no valor médio das mensalidades,
[...]”, e percebemos que na medida em que a necessidade de vagas e a oferta aumentam de
forma escalável, ocorre um fenômeno que é o de abertura de capital e consolidação no Setor
de Ensino Superior no Brasil, ao mesmo tempo em que o governo traz uma exigência de
maior qualidade, maior investimento em infraestrutura e titulação do corpo docente,
ocorrendo uma pressão maior nos custos da instituição. Este fenômeno traz consigo a
obrigação das instituições em melhorar seus processos, dando mais governança, eficiência a
seus resultados através da redução de custos pela queda dos valores de mensalidades.
A Instituição objeto deste artigo é a Estácio, uma das maiores instituições de ensino
superior privado do Brasil, com mais de 80 unidades espalhadas em 20 estados da federação.
Em sua estrutura básica, o setor corporativo engloba áreas de suporte e controle do negócio e
as Unidades operam em suas localidades de forma descentralizada segundo políticas e
diretrizes corporativas.
O grau de governança exigido e a busca por melhores resultados que atendam às
expectativas dos acionistas, órgãos reguladores, clientes e aos colaboradores foram
determinantes para a estruturação de um Programa de Excelência, que visa padronizar e
avaliar os processos de uma Unidade em relação ao padrão de referência em Excelência e
reconhecer aquelas Unidades mais aderentes a este modelo.
O objetivo deste artigo é apresentar o desenho do Programa de Excelência através de
uma metodologia de priorização dos processos mais críticos das Unidades, padronização
destes processos, disseminação, avaliação destes processos, bem como a apuração dos
resultados dos indicadores de forma que conjugação de como a Unidade está conduzindo seus
processos em relação o modelo definido e qual nível de resultado destes processos permita
identificar os melhores resultados.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A definição da Gestão da Qualidade Total é conceituada por Falconi (2004) como o
atendimento de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do
cliente.
A Gestão da Qualidade tanto para uma instituição de ensino superior privada, quanto
para outra organização, é uma necessidade estratégica de sobrevivência. Segundo Alexandre e
Ferreira (2001, p. 34) “[...] a Gestão da Qualidade Total (GQT) insere-se como uma
importante ferramenta, capaz de atender as necessidades de ambos, das organizações
fornecedoras de produtos ou serviços e do exigente mercado consumidor.”
Buscando entender o histórico da qualidade, de acordo com Garvin (1992), pode-se
verificar quatro eras na história de evolução da Qualidade, sendo elas a Inspeção, Controle
Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade definidas
conforme o Quadro 1.
Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade
Características
ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE
Inspeção
Inspeção Controle
Estatístico da
Qualidade
Garantia da Qualidade
Gerenciamento
Estratégico
da Qualidade
Preocupação
Básica Verificação Controle Coordenação
Impacto
Estratégico
Visão da
Qualidade
Um problema
a ser
resolvido
Um problema a
ser resolvido
Um problema a ser
resolvido,
mas que seja enfrentado
preventivamente
Uma oportunidade
de
concorrência
Ênfase Uniformidade
do produto
Uniformidade
do produto com
menos inspeção
Toda cadeia de produção,
desde o projeto até o
mercado, e a contribuição
de todos os grupos
funcionais,
especialmente os
projetistas, para impedir
falhas de qualidade
As necessidades
de
mercado e do
consumidor
Métodos Instrumentos
de medição
Instrumentos e
técnicas estatísticas Programas e Sistemas
Planejamento
Estratégico,
estabelecimentos
de objetivos e a
mobilização
da organização
Papel dos
Profissionais
da
Qualidade
Inspeção,
Classificação,
contagem e
avaliação
Solução de
problemas
e a aplicação
de métodos
estatísticos
Mensuração da Qualidade,
Planejamento da
Qualidade e Projeto de
Programas
Estabelecimento
de objetivos,
educação e
treinamento,
trabalho
consecutivo
com outros
departamentos
e delineamento
de programas
Responsável
pela Qualidade
O departamento
de
inspeção
O departamento
de produção e
engenharia
Todos os departamento,
embora a alta gerência
só se envolva
perifericamente
com o projeto, o
planejamento e a execução
das políticas de qualidade
Todos na empresa,
com a alta
gerência
agora exercendo
forte
liderança
Orientações e
Abordagens
"Inspeciona" a
Qualidade
"Controla" a
Qualidade "Constrói" a Qualidade
"Gerencia"a
Qualidade
Fonte: GARVIN, 1992
Quando se decide implantar os conceitos de GQT, alguns desafios surgem para as
organizações, ainda segundo Alexandre (2001) no seu trabalho onde levantou vários
referenciais acerca de fatores críticos de sucesso, pode-se destacar o papel da alta
administração, treinamento, envolvimento dos empregados, gerenciamento de processo e
comunicação.
2.2 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
Diversos autores em seus trabalhos (MORAIS, 2013; ORSSATTO, 1999; COSTA et
al., 1997; HARRINGTON, 1993) relatam uma série de fatores, que levam a uma maior
competitividade para as empresas ou instituições, que adotam a visão de processos como o
aperfeiçoamento dos recursos disponíveis. São eles: mudanças profundas em atividades muito
complexas, visão sistemática das atividades, prevenção da ocorrência de erros e auxiliar a
organização a entender como as entradas se transformam em saídas e como pode trazer a
melhoria contínua.
Segundo Zaiden (2013) em seu estudo, “Gerenciar as organizações sob a ótica de
processos, pressupõe reconhecer a instituição como um sistema de processos interativos e
integrados, conduzindo a resultados mais alinhados às expectativas dos clientes [...]”, o que
indica a importância do alinhamento dos processos para atender as expectativas do cliente de
forma contínua.
De acordo com Falconi (2004), devemos padronizar, segundo a priorização dos
processos mais importantes da organização. Pensando assim, devemos focar nos produtos
mais relevantes, nas tarefas imprescindíveis desses produtos e nas etapas críticas dessas
tarefas.
Ainda segundo Falconi (2004), para padronizar podemos criar fluxogramas, que
permitem mapear como o processo é feito, bem como procedimentos operacionais (manuais),
que descrevem todas as etapas de uma tarefa. Todas estas ferramentas, constituem a
padronização e podem ser elaboradas com a própria equipe. A padronização, portanto se torna
uma ferramenta importante na busca da melhoria continua e busca da qualidade dos produtos
ou serviços prestados.
2.3 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®
Segundo a metodologia definida pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ (2008),
o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 fundamentos e oito critérios,
que são fundamentos e definem os pilares ou a base teórica de uma boa gestão. Tais
fundamentos são: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional;
inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre
clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões
fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. Estes são colocados em prática
por meio dos oito critérios, sendo eles: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;
informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.
Ainda conforme a metodologia definida pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ
(2008), este conjunto de fundamentos e critérios são os parâmetros de definição do Modelo de
Excelência em Gestão, que definem o Padrão de uma Organização em relação a estas
premissas e permitem verificar e premiar as organizações que tem em suas práticas mais
aderência aos Critérios definidos segundo os fundamentos estabelecidos.
3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi embasada em conceitos propostos pela Fundação
Nacional da Qualidade – FNQ (2008), Falconi (2004) e outros autores que tratam a excelência
através do desenho, melhoria contínua e resultado dos processos. O desenho do Programa de
Excelência em Gestão da Estácio, contou com a definição de Pilares Críticos, levantamento
dos processos críticos de uma Unidade padrão, discussão, priorização e definição de
indicadores a serem avaliados num modelo de autoavaliação e avaliação corporativa.
Meritocracia e reconhecimento fecham o conceito do programa de forma a identificar as
Unidades com melhores resultados no programa.
4. DESENVOLVIMENTO
4.1 DESENHO DO PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Segundo Vezzoni et al. (2013), seu trabalho trata os diversos fatores críticos para o
sucesso de um projeto, sendo importante mencionar a comunicação eficiente e o suporte da
alta Administração, como fatores extremamente importantes que foram pautados no
direcionamento deste projeto, sendo que o desenho do Programa de Excelência em Gestão na
Estácio, em seu primeiro nível, contou com uma estrutura de Projeto e apoio da alta
administração e forte comunicação. Esta organização permitiu o desenho, consistência e
agilidade na validação do Programa.
Comitê Executivo: Presidente, Diretor Executivo de Gente, Gestão e Serviços e
Diretor Executivo de Operações – Tem a função de validar o desenho e revisão do
Programa e temas omissos ao regulamento.
Gestão do Programa: Gerente de Sistemas de Gestão e equipe – Responsável por
conduzir o desenho do programa e a sua gestão na Cia.
Líder de Pilar: Gestores Corporativos escolhidos para liderar o Pilar do Programa –
Lidera, orienta e propõe mudança dos itens a serem considerados em cada Pilar.
Grupo de Desenho: Executivos das principais áreas Corporativas e de Operações –
Discutir os processos afins aos Pilares do Programa, priorizar processos críticos e
propor regras.
As fases para a construção do Programa contam com a definição da estrutura básica
deste, Gestores de Pilar, Grupo de Desenho, preparação dos Pilares, Workshop de
Construção, desenho dos indicadores por Pilar e validação do Regulamento do Programa.
A estrutura básica do Programa está organizada em duas categorias (figura 01):
PROCESSOS e RESULTADOS. Para avaliar essas categorias foram definidos indicadores
prioritários (itens) quantitativos e qualitativos referentes à gestão das atividades de operação.
Estas categorias somam 1.000 pontos (600 para Categoria Processos e 400 para a Categoria
Resultados) e conta com cinco Pilares, sendo os Pilares “Administrativo Financeiro”, “Gente
e Gestão”, “Comercial”, “Atendimento” e “Acadêmico”.
A Categoria “PROCESSOS” contém os indicadores qualitativos do Programa de
Excelência em Gestão e tem como objetivo validar a disciplina na execução dos processos
adotados. Esta categoria representa 600 pontos do coeficiente de rendimento final do
Programa de Excelência em Gestão.
A Categoria “RESULTADOS” contém os indicadores quantitativos do Programa de
Excelência em Gestão e tem como finalidade a medição objetiva do alcance das metas da
unidade, representando 400 pontos do coeficiente de rendimento final. Estes indicadores são
correspondentes a cada um dos cinco Pilares.
Figura 1 – Modelo do Programa de Excelência em Gestão Estácio
Fonte: Elaborada pelo autor
Os Pilares são divididos em Indicadores ou Itens a serem verificados quanto ao seu
atendimento no processo de verificação de aderência ao Programa. O Quadro 2 representa
como um Indicador ou Item de Processo é estruturado, já o Quadro 3 mostra a estrutura do
Item ou Indicador de Resultado.
Nas avaliações, os indicadores (itens) podem ser considerados como segue:
Item atendido: Atende a todos os requisitos do indicador.
Item parcialmente atendido: Atende em parte os requisitos do indicador definido
pela régua de pontuação.
Item não atendido: Não atende os requisitos do indicador.
Item não aplicável: Não vale pontos.
A seguir, conforme ilustrado no Quadro 2, temos o detalhamento do Item de Processo:
Quadro 2 – Estrutura de um Indicador ou Item de Processo do Programa de Excelência em Gestão
Estácio
ITEM INDICADOR EVIDÊNCIA FONTE CONCEITO PREMISSA
COORPORATIVA PONTUAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor
ITEM: Índice numérico que referencia o indicador no Pilar.
INDICADOR: É o que será avaliado. Ele reflete a aderência da unidade no processo
envolvido e é avaliado por meio de evidência(s) extraída(s) de uma determinada fonte.
EVIDÊNCIAS: São os instrumentos pelos quais o indicador será mensurado. Elas
podem ser constatadas por meio de relatórios, documentos ou podem ser verificadas
fisicamente na própria unidade.
FONTE: É o local onde a evidência que foi descrita deve ser encontrada.
CONCEITO: É o campo que explica a importância dos indicadores para a empresa e
contém informações relevantes para o entendimento do item a ser avaliado.
PREMISSA CORPORATIVA: É a atividade que antecede a construção da evidência.
No caso de alguns relatórios, é necessário que a área corporativa correspondente disponibilize
os dados necessários para que a unidade valide a sua evidência.
A seguir, conforme ilustrado no Quadro 3, temos o detalhamento do Item de Resultado:
Quadro 3 – Estrutura de um Indicador ou Item de Resultado do Programa de Excelência em Gestão
Estácio
ITEM INDICADOR UNID TIPO FONTE DETALHAMENTO CONCEITO PREMISSA
CORPORATIVA
FAIXA Realizado/
Meta (0 – PMA)
PONTUAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor
ITEM: Índice numérico que referencia o indicador no Pilar na Categoria Resultado.
INDICADOR: É o que será avaliado. Ele reflete o que se busca medir na Categoria
Resultado e é avaliado por meio de dados numéricos extraídos de uma determinada fonte.
UNID: Unidade de medida que representa o INDICADOR.
TIPO: Tipo de Indicador que determina o modelo de comparação da meta com o
resultado. O Símbolo “” significa “Quanto Maior Melhor”. O Símbolo “” significa “Quanto
Menor Melhor”.
FONTE: É o local onde o resultado do INDICADOR deve ser encontrado.
DETALHAMENTO: Descrição de como o indicador é apurado e frequência de
acompanhamento.
CONCEITO: Definição do INDICADOR com a justificativa necessidade de apuração
do indicador.
PREMISSA CORPORATIVA: É a atividade que antecede a apuração do
INDICADOR. No caso de alguns relatórios, é necessário que a área corporativa
correspondente disponibilize os dados necessários para que a unidade valide seu resultado.
FAIXA: Realizado/Meta (0 – PMA): Faixa de Pontuação Mínima e Máxima Atingível
com base no resultado comparado com a Meta. Composto de duas colunas, onde uma é usada
para registro da Pontuação Mínima de “0” (zero), quando o Resultado/Meta atingido ficar
abaixo do percentual Mínimo. A outra coluna é usada para a Pontuação Máxima a ser
Atingida ou “PMA” quando o Resultado/Meta atingido ficar igual o acima de 100% da Meta.
Resultados percentuais de Realizado/Meta entre as faixas de “0” e “PMA” serão interpolados
e permitirão uma pontuação parcial.
Os Líderes de Pilar são os responsáveis por organizar uma proposta de indicadores a
serem considerado no processo de desenho do Programa. A partir do seu desenho, os Líderes
tem a responsabilidade de divulgar o Pilar, propor melhorias e esclarecer dúvidas das
unidades em relação ao Pilar.
O Grupo de desenho dos Pilares é formado pelos Principais executivos relacionados com
os processos dos Pilares na Cia, bem como gestores das Unidades de Operações. Este grupo é
selecionado pelo Gestor do Programa e validado pelo Comitê Executivo para participar do
Workshop de Construção do Programa.
Para o Workshop, foi desenhada uma metodologia própria para discussão e priorização
dos Pilares, com base em atributos definidos com pesos, com base na sua relevância no Pilar.
Os Lideres de Pilar, apresentaram ao grupo a proposta de indicadores, para submeter a uma
avaliação de priorização pelo Grupo de desenho, conforme a Tabela 1. Cada atributo definido
recebe uma avaliação do Grupo, conforme a sua criticidade na relação proposta.
Atributos: (Notas atribuídas com base na relevância do indicador em relação a atributo:
1 – Baixa / 3 – Média / 5 – Alta)
Criticidade (Peso 40): Grau de criticidade do indicador em relação ao Pilar
Autonomia (Peso 30): Grau de autonomia que a Unidade tem em relação ao
indicador proposto (quanto maior a autonomia, menor a dependência da Unidade
em relação às áreas Corporativas e maior será a nota atribuída)
Replicável (Peso 20): Se o indicador proposto é replicável a todos as Unidades
Aderência a Estratégias e Cultura (Peso 10): Se o indicador proposto tem
relação forte com as Estratégias e a Cultura da Cia
Tabela 1 – Matriz de Priorização de Itens propostos por Pilar do Programa de Excelência em Gestão
Estácio (recorte)
PILAR ATENDIMENTO40 30 20 10 100
Indicador Criticidade Autonomia Replicável
Aderência a
Estratégias
e Cultura
TOTAL
Foram passadas as instruções sobre a prova, como duração, etapas até a
matrícula e vídeo institucional, tempo de correção da prova e sobre a
possibilidade de matrícula em 1 hora.5 5 5 4 472
Os atendentes sabem dar informações aos candidatos sobre convênios
e bolsas e informações sobre financiamentos. 5 5 5 5 471
A unidade possui acompanhamento dos relatórios gerenciais de
requerimentos.4 5 5 5 460
O processo de atendimento agendado na secretaria é organizado ?4 5 5 4 457
A Unidade possui divulgação do atendimento agendado (cartazes, avisos
etc) e atendimento "POSSO AJUDAR", orientando os alunos quanto ao
procedimento do atendimento agendado?4 5 5 4 454
ATRIBUTOS
Fonte: Elaborada pelo autor
Após a avaliação do Grupo, em cada um dos atributos é montada a tabela final proposta
por Pilar, conforme exemplificado na Tabela 1 para as categorias “PROCESSO” e
“RESULTADOS”. Ao final do Workshop, a validação é feita pelo Comitê Executivo, para
que possa ser construída toda Matriz do Indicador conforme exemplificado no Quadro 4.
Após a validação dos Indicadores dos Pilares pelo Workshop, a equipe de Gestão do
Programa tem a responsabilidade de detalhar todos os Indicadores e elaborar a proposta final
do Regulamento para o Programa, contendo além dos Indicadores por Pilar, Indicadores de
Bonificação, Penalização e regras gerais aplicáveis ao Programa.
Quadro 4 – Itens de Processo e Resultado do Pilar de Atendimento do Programa de Excelência em
Gestão Estácio (recorte)
ITEM INDICADOR UNID TIPO FONTE DETALHAMENTO CONCEITO PREMISSA
COORPORATIVA
FAIXA Realizado/M
eta 0 PTS/10 PTS
PONTUAÇÃO
1 Eficiência do processo de Vestibular
%
CLIENTE
OCULTO
De duas a três vezes no ano acontece uma avaliação (através de empresa contratada) para realizar Visita de Cliente Oculto, onde todos os itens do programa de excelência são contemplados através de checklist.
Garantir a qualidade no processo de Vestibular.
O corporativo (área de Atendimento) é responsável pela contratação da empresa que realizará a Vista de Cliente Oculto.
90% 100% 10
2 Eficiência do processo de Matrícula
%
CLIENTE
OCULTO / RG
De duas a três vezes no ano acontece uma avaliação (através de empresa contratada) para realizar Visita de Cliente Oculto, onde todos os itens do programa de excelência são contemplados através de checklist.
Garantir a qualidade do processo de Matrícula.
O corporativo (área de Atendimento) é responsável pela contratação da empresa que realizará a Vista de Cliente Oculto.
90% 100% 10
ITEM INDICADOR UNID TIPO FONTE DETALHAMENTO CONCEITO PREMISSA
COORPORATIVA
FAIXA Realizado/M
eta 0 PTS/10 PTS
PONTUAÇÃO
1 Eficiência do processo de Vestibular
%
CLIENTE
OCULTO
De duas a três vezes no ano acontece uma avaliação (através de empresa contratada) para realizar Visita de Cliente Oculto, onde todos os itens do programa de excelência são contemplados através de checklist.
Garantir a qualidade no processo de Vestibular.
O corporativo (área de Atendimento) é responsável pela contratação da empresa que realizará a Vista de Cliente Oculto.
90% 100% 10
2 Eficiência do processo de Matrícula
%
CLIENTE
OCULTO / RG
De duas a três vezes no ano acontece uma avaliação (através de empresa contratada) para realizar Visita de Cliente Oculto, onde todos os itens do programa de excelência são contemplados através de checklist.
Garantir a qualidade do processo de Matrícula.
O corporativo (área de Atendimento) é responsável pela contratação da empresa que realizará a Vista de Cliente Oculto.
90% 100% 10
Fonte: Elaborada pelo autor
4.2 DISSEMINAÇÃO DO PROGRAMA
O processo de disseminação do Programa de Excelência foi planejado conjuntamente
com a área de Comunicação da Instituição, dada sua criticidade na Cia, cabendo um
planejamento de endomarketing.
A adesão ao programa exigiu um planejamento estruturado, contando com diversos
Canais de Comunicação:
Objetivo da Comunicação: Divulgar a implantação do novo PEG - Programa de
Excelência em Gestão, criado com o objetivo de estimular o aperfeiçoamento das
unidades, estabelecendo padrões de atuação e desempenho e promovendo a troca
de melhores práticas.
Público final: Gestores acadêmicos, administrativos, regionais, de núcleo, de
unidades, comerciais, secretarias e Colaboradores administrativos e acadêmicos
de todas as Unidades, bem como colaboradores das áreas Corporativas envolvidos
com os processos dos Pilares do Programa.
Objetivos da Ação:
1. Divulgar amplamente o novo programa (objetivos, regras, critérios e dinâmica
de aplicação)
2. Evidenciar as boas práticas de gestão corporativa
3. Conquistar a adesão de toda a empresa às diretrizes estabelecidas pelo PEG
4. Auxiliar as áreas responsáveis na consolidação do PEG utilizando os canais
internos de comunicação.
Canais:
1. Intranet: Banners de divulgação do Programa. Vídeos e notas com a divulgação
do Programa pelo Presidente, Gestores do Programa e Líderes de Pilar.
2. Rede Social Corporativa: Vídeos, notas e regras do Programa, publicações e
tira-dúvidas online.
3. E-mail marketing e Cartazes: Divulgação e regras do Programa.
4. Palestras e Conference Call: Divulgação e tira dúvidas com os gestores e
Colaboradores das Unidades.
4.3 AVALIAÇÃO LOCAL
As avaliações realizadas no Programa são na modalidade Local ou autoavaliação e
Corporativa.
A avaliação local é realizada pela unidade e é caracterizada por uma autoavaliação. O
gestor da unidade é responsável por validar os itens e designar a equipe que irá realizar a
autoavaliação.
Cada unidade nomeia um focal do Programa de Excelência, que deve garantir a
disseminação do programa e sua função de integrador.
O avaliador local da Unidade tem a responsabilidade de garantir a veracidade das
evidências de cada indicador. O formulário de avaliação, é composto por uma série de
indicadores, separados por número de itens e descritos em colunas, conforme evidenciado no
Quadro 4. Não há necessidade de enviar as evidências para a área de Sistemas de Gestão, uma
vez que a verificação dos indicadores será realizada presencialmente, pela avaliação
corporativa.
Uma régua de pontuação é utilizada nos indicadores que apresentarem subitens, que
necessitam ser avaliados separadamente e com pesos diferentes. O resultado dos subitens
poderá ser expresso em percentual ou números absolutos, porém o resultado consolidado dos
indicadores por pilar será sempre expresso em percentual.
A avaliação Local é dividida em três etapas, parametrizadas em um sistema online
próprio para o programa. Sendo a primeira uma avaliação feita por um focal, por pilar
definido e validado pelo gestor da unidade via sistema, sendo que este responde aos itens da
categoria de processos e os valores dos indicadores da categoria de resultados. A segunda
etapa passa pela verificação e validação do gestor da unidade, onde o mesmo assume com a
equipe de focais o nível de aderência da unidade aos processos do programa. A terceira e
última fase passa pela Validação do Diretor do Núcleo, finalizando assim o processo de
avaliação Local.
4.4 AVALIAÇÃO CORPORATIVA
A avaliação corporativa é realizada presencialmente por um membro da Comissão de
Avaliação do Programa de Excelência devidamente treinado e certificado pelo Programa.
O avaliador tem como objetivo verificar as evidências dos itens considerados atendidos,
conforme o formulário preenchido pela unidade na autoavaliação, usando como base
relatórios corporativos que permitam a conclusão objetiva do atendimento de um item.
Também são realizadas entrevistas individuais, com colaboradores dos setores da unidade,
bem como avaliação in loco. Cujo objetivo é, além de verificar de forma visual as evidências
em relação aos itens sinalizados como atendidos no programa, orientar a unidade avaliada em
relação aos processos avaliados que não estejam de acordo com as premissas do programa.
Ao final da avaliação o avaliador se reúne com o gestor da unidade, e sua equipe para que
sejam passados todos os itens verificados não atendidos. O processo se finaliza através de
uma assinatura conjunta com o avaliador e apuração da “dispersão” entre avaliações.
Quando houver dispersão entre a nota da autoavaliação e a nota atribuída pela avaliação
realizada, será considerado o um critério para redução de pontos conforme o Quadro 5.
Quadro 5 – Dispersão de Avaliação Local x Corporativa do Programa de Excelência em Gestão
Estácio
DDiissppeerrssããoo ((DD%%)) PPoonnttuuaaççããoo aa sseerr DDeebbiittaaddaa ((ppttss))
0% ≤ D < 10% 0. (A unidade assume o resultado da avaliação Corporativa
realizada)
10% ≤ D ≤ 15% O dobro dos pontos referentes aos itens avaliados
incorretamente.
D > 15% Desclassificada
Fonte: Elaborada pelo autor
4.5 APURAÇÃO E RECONHECIMENTO
Ao termino da avaliação corporativa é possível se obter um ranking final entre as
unidades. As seis unidades com maior aderência em relação aos processos do Programa
passam para a fase final de avaliação, que é dividida em duas etapas:
Análise da Imagem da Unidade: Levantamento de ocorrências que impactem
negativamente a unidade no ambiente interno e externo. Tais ocorrências são
levantadas junto à área Jurídica, Auditoria e Controles Internos, Relacionamento
com a Imprensa e área de Relações Trabalhistas e Sindicais que podem afetar a
nota das unidades.
Reunião final com o Comitê da Diretoria Executiva: Entrevista feita com o
Gestor da Unidade, onde se buscam os elementos que evidenciem a qualidade de
gestão da Unidade finalista, bem como práticas que permitiram estas unidades se
destacarem em relação às outras. Ao final é dada uma nota discricionária que
pode alterar o ranking entre as 6 finalistas.
É fundamental para se obter a adesão dos colaboradores e evidenciar o destaque das
Unidades em relação ao programa, que seja realizado o reconhecimento por mérito de todos.
Desta forma, para as seis unidades finalistas é reforçado o mérito de todos na busca da
Excelência, através do Evento de Executivos da Companhia. Onde os executivos finalistas e
os vencedores do programa são evidenciados e reconhecidos, sendo que as Unidades Ouro,
Prata e Bronze recebem um troféu neste evento.
Um segundo evento é realizado em cada uma das seis unidades, com todos os
colaboradores, reforçando o programa e a participação de todos. De forma proporcional, por
mérito, as Unidades Ouro, Prata e Bronze são contempladas com um valor de Investimento, a
ser revertido para o bem estar de seus colaboradores.
4.6 RESULTADOS DO PROGRAMA
Os resultados observados com a implantação do programa, justificam esta iniciativa e
reforçam a necessidade de sua manutenção, visando à melhoria contínua. Dentre os resultados
qualitativos podemos observar:
Processos mais padronizados
Troca de conhecimento
Melhores práticas
Acompanhamento frequente dos processos
Maior motivação e engajamento dos gestores e colaboradores
Observando os indicadores de processos e resultados, podemos destacar alguns exemplos
de melhoria de desempenho, tais como no Gráfico 1 e Gráfico 2 respectivamente, que no caso
da adesão aos processos de atendimento de requerimentos dos alunos, registra melhoria de
11pp (pontos percentuais) e por consequência, a melhoria da eficiência no tratamento de
requerimentos em 8pp.
Gráfico 1 – Nota atingida para Conhecimento
dos Relatórios Gerenciais pela Liderança
PROCESSOS RESULTADOS
Conhecimento e acompanhamento pela liderança da
secretaria dos relatórios gerenciais de requerimento?Eficiência no tratamento de requerimentos
Fonte: Elaborado pelo autor
Gráfico 2 – Nota atingida na meta de
Eficiência no Tratamento de Requerimentos
PROCESSOS RESULTADOS
Conhecimento e acompanhamento pela liderança da
secretaria dos relatórios gerenciais de requerimento?Eficiência no tratamento de requerimentos
Fonte: Elaborado pelo autor
No Gráfico 3, que trata da orientação ao aluno sobre a possibilidade de avaliar o
atendimento realizado na secretaria supera 90%, ou seja, melhoria de 6pp. No Gráfico 4 a
nota atingida para a meta referente a atendimentos “nota 1” (ou ruim), registra uma melhoria
de 10pp. Sendo que estes indicadores representam uma maior satisfação dos alunos, uma vez
que o requerimento aberto pelo aluno representa uma demanda feita por ele, ou seja, uma
necessidade de atendimento a esta, e os indicadores representam claramente a melhoria
substancial destes processos.
Gráfico 3 – Nota atingida na orientação sobre a
avaliação de Atendimento
PROCESSOS RESULTADOS
Os colaboradores fornecem aos alunos o orientação
sobre a possibilidade dele avaliar o seu atendimento via
campus virtual?
Avaliação Nota 1 pelo aluno
(1 - Ruim / 2 - Regular / 3 - Bom)
Fonte: Elaborado pelo autor
Gráfico 4 – Nota atingida na meta de avaliação
Nota 1 feita pelo aluno
PROCESSOS RESULTADOS
Os colaboradores fornecem aos alunos o orientação
sobre a possibilidade dele avaliar o seu atendimento via
campus virtual?
Avaliação Nota 1 pelo aluno
(1 - Ruim / 2 - Regular / 3 - Bom)
Fonte: Elaborado pelo autor
Observamos ainda no Gráfico 5 e Gráfico 6, que os prospects (candidatos) são melhor
atendidos, quando ocorre neste processo uma melhoria na orientação sobre as formas
tradicionais de pagamento que ele tem acesso, bem como todo o tipo de financiamento que o
atendente disponibiliza (melhora de 8pp), o que se reflete também na melhora da captação de
alunos por exemplo do Ensino à Distância (aumento de 12pp).
Gráfico 5 – Nota atingida na orientação dos
candidatos sobre formas de pagamento
PROCESSOS RESULTADOS
A área financeira da unidade orienta os prospects e
alunos sobre as formas tradicionais de pagamento e
todos os financiamentos disponíveis?
Captação EaD
Fonte: Elaborado pelo autor
Gráfico 6 – Nota atingida na meta de Captação
da modalidade de Ensino à Distância
PROCESSOS RESULTADOS
A área financeira da unidade orienta os prospects e
alunos sobre as formas tradicionais de pagamento e
todos os financiamentos disponíveis?
Captação EaD
Fonte: Elaborado pelo autor
5. CONCLUSÃO
A educação hoje observa o crescente aumento da demanda por escolarização superior.
Esta tem atraído atenção de investimentos no campo da educação do país, culminando na abertura
do capital correspondente e na consolidação do respectivo setor. Em contrapartida, existem
grandes exigências dos órgãos reguladores governamentais, pela qualidade do ensino através de
aumento de investimento e melhoria na titulação do seu corpo docente.
Desta maneira, diante da necessidade de equilíbrio, entre melhores resultados financeiros
e a melhoria da qualidade do ensino, surge a necessidade das instituições de ensino superior em
organizar a sua cadeia de valores, que envolve muitas pessoas e processos, definindo um alto
índice de complexidade para o Negócio.
Neste trabalho, o enfoque foi na estruturação de um programa de Excelência implantado
no Grupo Estácio, uma das maiores instituições de ensino superior do país, bem como os
resultados da sua implantação, de forma a equilibrar o atendimento das expectativas dos
acionistas, órgãos reguladores, clientes e colaboradores. Para tal, foi definida como prioridade a
padronização dos processos e a disseminação e avaliação destes em relação ao padrão de
referência considerado de excelência.
O desenho deste modelo levou em consideração os conceitos de Gestão da Qualidade
Total, Padronização de Processos e o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ. De forma a se
desenhar um modelo próprio de excelência para se aplicar a organização, na busca de melhores
processos e resultados.
As melhorias percebidas com Programa de Excelência em Gestão na Estácio, foram tanto
na perspectiva qualitativa quanto na quantitativa. Na qualitativa, podemos observar processos
mais padronizados, maior troca de conhecimento, melhores práticas identificadas e disseminadas,
acompanhamento frequente dos processos de forma sistêmica, maior motivação e engajamento das
pessoas pelo reconhecimento e meritocracia aplicados. Dentre as quantitativas, são identificadas
melhorias substanciais a aderência aos processos e seus resultados em relação ao modelo de
excelência definido, o que demostra o grau de importância estratégica que o Programa de
Excelência em Gestão passou a ter na Estácio.
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
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REFERÊNCIAS
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