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ESTUDIO DE CASO
Las Mujeres de CHOCAL: Empresa
Comunitaria Procesadora de Cacao
Presentado a: Instituto Interamericano
de Cooperación para la Agricultura (IICA)
Proyecto “Incrementando las
oportunidades de valor agregado de los
pequeños productores de Cacao en el
Perú y la República Dominicana
Preparado por: Fundación REDDOM
Julio 2016
Presentado al: Departamento de
Planificación, Ministerio de Agricultura
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Contenido
1 Propósito ............................................................................................................................................... 3
2 Entorno: la comunidad de Altamira, Puerto Plata ................................................................................ 3
3 Historia de Chocolates de la Cuenca de Altamira (CHOCAL) ................................................................ 3
4 Metodología .......................................................................................................................................... 6
5 ¿Cuáles han sido los elementos claves para el desarrollo de CHOCAL? ............................................... 7
5.1 Acompañamiento para el fortalecimiento institucional y gerencial............................................. 7
5.2 Estrategia de inclusión y desarrollo de liderazgo de las mujeres ................................................. 8
5.3 Asistencia técnica para mejora de la calidad ................................................................................ 9
5.4 Fortalecimiento de los eslabones de la cadena de suministro ................................................... 12
5.5 Acceso a fuentes de financiamiento ........................................................................................... 13
5.6 Acceso a mercados especializados ............................................................................................. 14
5.7 Acceso a mercados de exportacion ............................................................................................ 15
6 Desafíos ............................................................................................................................................... 16
6.1 De grupo voluntario a empresa social… ..................................................................................... 16
6.2 Promoción de los atributos del producto ................................................................................... 17
6.3 Búsqueda de Mercados alternativos .......................................................................................... 17
6.4 Aumento de la calidad ................................................................................................................ 17
7 Conclusión ........................................................................................................................................... 17
8 Anexos ................................................................................................................................................. 18
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Estudio de Caso
Chocolates de la Cuenca de Altamira (CHOCAL)
1 Propósito
El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) ejecuta el
Proyecto “Incrementando las oportunidades de valor agregado de los pequeños
productores de Cacao en el Perú y la República Dominicana”. Esta iniciativa busca
mejorar las oportunidades de generación de ingresos en las familias y mujeres
productoras de cacao de las cooperativas en República Dominicana y Perú al aumentar
el valor de los productos de cacao. En este ámbito, se plantea la elaboración de un
estudio de caso de las mujeres de CHOCAL. El objetivo de este estudio de caso es:
documentar el modelo de negocios implementado en CHOCAL, así como la
experiencia desarrollada por este grupo de mujeres. Se espera que las experiencias de
CHOCAL puedan servir de base para promover el desarrollo de otros grupos de
mujeres relacionadas al cultivo de cacao.
2 Entorno: la comunidad de Altamira, Puerto Plata
La cuenca media y alta del Río Bajabonico ha venido sufriendo grandes transformaciones
de degradación ambiental como resultado del exterminio de las plantaciones de café y el
fracaso en el cultivo de aguacate; situación que ha motivado el fomento y mejoramiento
de plantaciones de cacao, y la transformación agroindustrial de mayor rentabilidad. La
zona de Altamira cuenta con unas 4 mil hectáreas sembradas de cacao y tienen una
producción estimada de unas 2 mil toneladas de cacao por año. Para el año cacaotalero
2014-2015, que la República Dominicana produjo unas 80 mil toneladas, la producción
de Altamira fue de un 2.5 % del volumen nacional.
La población de Altamira es de 14,293 habitantes, de los cuales 7,446 son hombres y
6,847 son mujeres. En específico la población rural es de 8,661 personas, 4,573 hombres
y 4,088 mujeres (ONE, Oficina Nacional de Estadística, 2012).
Altamira es un municipio donde el 56.3% de la población está en edad de ser
económicamente activa (de 18 a 64 años). Según el estudio de Focalización de la
Pobreza en el año 2010 el 37.2% de los hogares de la provincia de Puerto Plata estaban
en situación de pobreza y en el caso del municipio de Altamira este dato es todavía más
alarmante con el 59.1% de los hogares en pobreza (ONE, Oficina Nacional de
Estadística, 2008). Específicamente en Palmar Grande, el 71.4% de la población es
pobre.
3 Historia de Chocolates de la Cuenca de Altamira (CHOCAL)
La idea de crear una asociación de mujeres en la comunidad de Palmar Grande
(Altamira, Municipio de Puerto Plata, en la cuenca del rio Bajabonico) que se dedicara a
elaborar chocolates y otros subproductos agropecuarios la concibe la Fundación de
Desarrollo Loma y Salud (FUNDELOSA) en el año 2007. FUNDELOSA buscaba apoyar
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el desarrollo con participación comunitaria en áreas rurales del norte del país; con el
propósito de apoyar a los lugareños a mejorar sus condiciones de vida y a integrar a las
mujeres en actividades productivas.
De ahí nace Chocolate de la Cuenca de Altamira (CHOCAL) como una empresa
asociativa integrada inicialmente por 30 mujeres, dedicadas a la producción de cacao y
elaboración de chocolate artesanal. Las mismas constituían un núcleo productivo dentro
de la cadena de eficiencia colectiva agroalimentaria rural y miembros de la Red de
Mujeres Rurales para la autogestión (REMURA). Este grupo inició actividades sin tener
conocimientos sobre la elaboración de chocolates. Las capacitaciones que se les dieron
inicialmente fueron básicas, partiendo desde el proceso de elaboración y calidad hasta
gestión de una asociación y una fábrica.
CHOCAL adoptó como misión contribuir al desarrollo e integración vertical de la
producción de cacao en la cuenca del río Bajabonico, con la finalidad de mejorar la
calidad de vida de los pobladores de las comunidades. Entre sus objetivos se citan: a)
Desarrollar canales de coordinación entre los productores de cacao y las mujeres de
CHOCAL, que garanticen precios mejores y estables; b) Promover e impulsar grupo de
eficiencias colectivas en mujeres rurales ligadas al cacao y chocolate; y c) Servir como
un espacio o centro de capacitación y experimento a mujeres en el procesamiento de
chocolate y subproductos del cacao.
En el municipio de Altamira, provincia Puerto Plata, la comunidad de Palmar Grande ha
sido conocida por su producción de chocolate por generaciones. En el 2007, la
Fundación de Desarrollo Loma y Salud (FUNDELOSA) quiso construir sobre este talento
para proveer empleos a la comunidad rural pobre. FUNDELOSA compró un edificio y lo
entregó a 18 mujeres para que dirigieran Chocolates de Altamira (CHOCAL), una fábrica
de chocolates. Las mujeres estaban familiarizadas con la producción de chocolates en
sus hogares, pero les faltaba hasta el equipo más básico para el procesamiento a escala
comercial. Además, necesitaban entrenamiento sobre los procesos de manufactura,
inocuidad de los alimentos, y mercadeo para poder competir en el mercado. Con el apoyo
del Proyecto de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(USAID) “Mejorando las Políticas para la Protección Ambiental”, recibieron capacitación
en el empaque del cacao en bola1. Asimismo, por esta vía se les brindó apoyo financiero
para establecer una fábrica de cacao en bola para ser vendido en el mercado local. Esto
incluyó adquisición de equipos y adecuación del local. “Nosotras trabajamos muy duro
pero no siempre sabemos cuál es la mejor manera de hacer las cosas”, dijo Luz Melesia
Parra, presidenta de CHOCAL.
En febrero del 2009, la USAID aportó a CHOCAL $50,000 a través del proyecto de
Diversificación Económica Rural (USAID/RED) ejecutado por Abt Associates y la
Fundación REDDOM. Este aporte implicó a su vez que CHOCAL invirtiera en su propio
1 La bola de chocolate es una receta que regularmente incluye cacao, especias, maíz y azúcar en una presentación ovalada para facilitar su rayado manual. Es utilizada tradicionalmente en zonas rurales para preparar bebidas de chocolate.
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desarrollo el mismo monto recibido a modo de contrapartida en efectivo o en especie.
Bajo este esquema, se llevó a cabo una inversión compartida2 para: a) aumentar la
producción de la chocolatera, y su diversificación; b) comprar maquinaria y equipos que
garanticen un mejor procesamiento del cacao; c) entrenar a las mujeres en el
procesamiento de chocolate de calidad y en gerencia y; d) Elaborar e implementar una
estrategia para comercializar para los productos de CHOCAL. (Ver anexos 4, 5 y 6))
El apoyo del proyecto USAID/RED permitió a las mujeres a expandir sus operaciones, y
mejorar la inocuidad procesamiento, empaque y etiquetado. Anteriormente, ellas
realizaban las labores de limpieza de los utensilios y equipos utilizando un tazón rústico,
y el chocolate lo derretían exponiéndolo al sol. Con este proyecto, se instalaron
facilidades de limpieza como fregaderos de acero inoxidable, un horno para tostar el
cacao, un molino, una prensa manual, un pequeño cuarto frio, planta eléctrica y un equipo
de temperado. También se adquirieron los primeros moldes para mejorar la presentación
del chocolate en el mercado. Adicionalmente, USAID/RED brindó asistencia técnica con
expertos chocolateros de Suiza y Estados Unidos, así como chefs de República
Dominicana. Esta intervención logró consolidar a CHOCAL en el procesamiento del
cacao. De manera similar, la Fundación REDDOM acompañó a CHOCAL en la
identificación de nuevos mercados y el desarrollo de productos. Asimismo, en su proceso
de desarrollo, CHOCAL contó con la presencia permanente de voluntarios del Cuerpo de
Paz en coordinación con el proyecto USAID/RED. El soporte brindado por el Cuerpo de
Paz fortaleció la capacidad de gestión de CHOCAL, el análisis de costos y los
intercambios con otros grupos de chocolate.
Posteriormente, conforme la calidad del proceso de la elaboración de los chocolates iba
mejorando se detectó la necesidad de garantizar suministro de cacao de calidad. Se
había determinado que la calidad del chocolate depende en más de un 80% del cacao.
La mayor parte del fruto que se vendía en la zona no era fermentado, siendo esto un
requisito crucial para calidad.
La Fundación REDDOM llevó a cabo un proyecto de inversión compartida para
desarrollar la capacidad de la Asociación de Productores de Cacao Orgánico del Norte
(ASOPROCON) para el fermentado y secado del cacao de sus miembros. El proceso de
fermentado es crucial para obtener materia prima de calidad para la elaboración de
chocolates finos. Mediante este proceso, el cacao denominado Sánchez que llega de las
fincas es colocado en cajas de madera escalonadas durante 5 a 6 días. El cacao pasa
de unas cajas a otras y se realizan las remociones necesarias para su aireación. Luego,
el cacao es llevado a secadores solares hasta lograr la humedad apropiada.
Consecuentemente, este cacao es denominado Hispaniola y puede ser utilizado en la
2 En el esquema de inversión compartida se realiza un financiamiento no-reembolsable a una entidad a partir de un proyecto de inversión que es evaluado rigurosamente. La entidad receptora debe a su vez invertir un monto igual o mayor en efectivo y/o en especie. De este modo, se espera promover un mayor compromiso e involucramiento de los beneficiarios en su propio desarrollo.
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elaboración de chocolates finos debido a que el proceso resalta sus propiedades
organolépticas –aroma y sabor.
De esta forma, ASOPROCON se convirtió en un suplidor de cacao de calidad para
CHOCAL y otros clientes. La meta del apoyo a ASOPROCON vía la inversión compartida
era más amplia e inclusiva: “Promover un modelo de desarrollo sostenible desde el punto
de vista económico, ecológico y social entre los productores de cacao en la cuenca alta
del río Bajabonico y la empresa Chocolate de la Cuenca de Altamira”. De manera
específica, se construyeron dos centros de manejo fermentado y secado en las
comunidades de Boca de Arroyo Blanco y Palmar Grande, incluyendo: a) 2 almacenes
con capacidad para 1,400 quintales (70 toneladas métricas); b) 3 secaderos de 21x7
metros con capacidad para 40 quintales/ semana cada uno; c) 2 fermentadores de 9x6
metros con 18 cajas y con 24 cajas respectivamente; y, d) una oficina de 16 metros
cuadrados.
En abril del 2013, el Gobierno Dominicano, a través del Fondo Especial Para el
Desarrollo Agropecuario (FEDA), aprobó un financiamiento de RD$12 millones3, con el
objetivo de impulsar la producción y comercialización de los productos derivados del
cacao. Además, CHOCAL destinó RD$2 millones para fortalecer la capacidad de
Asociación de Productores de Cacao Orgánico del Norte (ASOPROCON) para proveerle
el cacao requerido.
En la actualidad (2016) CHOCAL elabora chocolates de mesa, vino4 de cacao, bolas,
chocolatines, mermelada de cacao, dulces y otros subproductos provenientes de la
agropecuaria.
4 Metodología
Para documentar las experiencias en el caso de CHOCAL, se realizaron tres (3) talleres participativos con las socias de esta empresa durante los cuales se llevó a cabo un análisis integral de sus operaciones. Asimismo, se revisaron los reportes y literatura disponible en torno al objeto de estudio. Se tomó en cuenta el contexto, los actores, los puntos críticos, acceso a servicios de apoyo y recursos según la experiencia vivida por las integrantes de CHOCAL. De manera similar, se entrevistó a actores clave en el desarrollo de CHOCAL; incluyendo entidades de apoyo, clientes, proveedores y financiadores. Adicionalmente, se aplicó un cuestionario sobre los Sistemas y Procedimientos Financieros de modo que se lograse obtener mayores detalles sobre la gestión de la entidad.
Se identificaron las dinámicas de producción, gestión de mercado, relaciones cliente-proveedor y la logística de estas relaciones según la situación actual. Además, se
3 Tasa de cambio= RD$45.60/1US$ 4 El vino de cacao es una fermentación alcohólica de cacao y frutas tropicales. No debe confundirse con el licor de cacao, el cual es una pasta de cacao molido sin prensado.
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seleccionaron informantes calificados para obtener un acercamiento inicial a la realidad de los intercambios en los demás eslabones de la cadena de valor.
5 ¿Cuáles han sido los elementos claves para el desarrollo de CHOCAL?
En una mañana lluviosa y calurosa del mes de junio del 2016, las mujeres de CHOCAL
se encontraban reunidas en su local para compartir con un grupo de visitantes sus
experiencias. Luz Melesia Parra, una de las socias del grupo estaba reflexionando
sobre el camino recorrido en más de 8 años para llevar a la organización al lugar donde
estaba. CHOCAL era una organización de amas de casa de una pequeña comunidad
en la Región norte de la República Dominicana, donde la actividad económica principal
era la producción de cacao. Las oportunidades de empleos para las mujeres de esta
comunidad eran escasas y de baja remuneración. En este sentido, se identificaron seis
(6) elementos fundamentales para el desarrollo actual de esta empresa.
5.1 Acompañamiento para el fortalecimiento institucional y gerencial.
Para el fortalecimiento institucional y gerencial, CHOCAL ha contado con el apoyo de la
Fundación REDDOM, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
USAID, la Universidad ISA, el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), la Misión
Taiwán/PROMIPYME, el Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), Centro
Cuesta Nacional y FUNDELOSA. Esta última entidad había contribuido a la creación de
CHOCAL y asistía a la incipiente empresa de mujeres en la administración de los
recursos.
El componente de capacitación es uno de los mayores beneficios percibidos por las
socias de CHOCAL y de ASOPROCON. Las mujeres se han capacitado en aspectos
organizacionales, liderazgo y gerencia, ayudando a fortalecer la capacidad de la
organización en la rendición de cuentas y transparencia, así como en la gestión de
negocios. Las instituciones de cooperación que apoyaron en sus inicios han sido clave
en el fortalecimiento de esta organización. La capacitación a las socias de CHOCAL
incluyó una serie de cursos en: contabilidad, administración y manejo de inventario,
chocolatería y repostería, gerencia propietaria, prácticas de manufactura y manipulación
de alimentos, organización de la producción; prácticas medio ambientales en la micro
empresa; mercadeo; la micro empresa rural liderada por mujeres; poder, género y
desarrollo.
Asimismo, el acompañamiento y asistencia técnica para la formación de las socias en
los aspectos de producción y calidad ha ayudado al desarrollo de productos de mayor
calidad y aceptación para el consumidor. Esta asistencia técnica se ha producido tanto
en los aspectos del fermentado del cacao como en la producción de chocolates finos y
el uso de frutas locales para diversificar la oferta de sabores.
Esto le permitió contar con su propia estructura administrativa independiente de
FUNDELOSA. En el
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En el 2010, Chocolates de la Cuenca de Altamira (CHOCAL) se incorporó como
Sociedad de Responsabilidad Limitada. A través de esta figura jurídica, CHOCAL está
en facultad de recibir inversiones a cambio de participación accionaria hasta un límite de
50 socios. Actualmente, la empresa cuenta con 22 socias que tienen a su vez una acción
cada una. Estas socias han establecido como política mantener una acción por socia y
no incrementar el número de accionistas. Para la inclusión de nuevas socias, se prevé la
necesidad de realizar una asamblea general de socias.
La estructura con que funciona CHOCAL se refleja en el siguiente organigrama.
La Asamblea de Socias es el máximo organismo de dirección de CHOCAL y se reúne
ordinariamente una vez por mes para conocer resultados preliminares de las operaciones
y tomar decisiones generales. Esta asamblea aprueba las pautas estratégicas y las
líneas de acción a grandes rasgos.
El Equipo de Coordinación conformado por cuatro socias define las estrategias de
negocios y toma decisiones administrativas. Estas decisiones son ejecutadas y lideradas
por la Presidente, a la que responden las demás posiciones del organigrama.
5.2 Estrategia de inclusión y desarrollo de liderazgo de las mujeres
El Presidente de FUNDELOSA era muy entusiasta cuando se refería a la participación
de las mujeres del municipio de Altamira. “La población femenina de esta región vive un
proceso de cambio continuo, porque se involucran como actoras para incidir de manera
pública en los programas de avance rural”.
“Las mujeres se han estado capacitando y empoderando de estos cambios. Esto unido
al nivel de emprendimiento e iniciativa empresarial que muestran las directivas de esta
empresa son factores que contribuyen a potencializar el impacto de los recursos
recibidos a través de instituciones de cooperación y del financiamiento del Gobierno
Dominicano. A juicio de una miembro de la directiva de la entidad “su perseverancia, su
deseo de crecimiento y su desinterés por el dinero constituyen sus principales fortalezas.
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Para ella la fuerza de voluntad de cada una de las mujeres involucradas en la empresa
ha sido la clave del éxito, ya que han logrado una “energía especial en trabajar juntas”.
El proyecto de CHOCAL emplea a 22 mujeres (en edades entre 18 y 75 años, y nivel
educativo desde educación primaria hasta universitaria), de las cuales 7 tienen salario
fijo y las 15 restantes al final de año se les distribuyen las utilidades. Las 7 mujeres que
reciben salario mensual trabajan media jornada y por las tardes se dedican a cuidar a
sus familias o en el caso de una de ellas está terminando la universidad. Todas las
mujeres se involucran en el proceso completo de la producción, y además están
interesadas en ofrecer capacitación a otras mujeres de la comunidad, a fin de irlas poco
a poco incorporando en el proceso productivo.
Un aspecto clave ha sido la capacidad de la organización para apoyar a sus líderes a
participar en actividades de promoción y posicionamiento en todo el país. La presencia
de las mujeres líderes en ferias, conferencias, misiones comerciales y participación en
los medios de comunicación, ha ayudado a conocer la iniciativa de CHOCAL y generado
interés y apoyo de varias instituciones.
Noemí Crisóstomo, tesorera de CHOCAL valora lo que ha logrado al pertenecer a esta
empresa. “Como mujeres nos sentimos que hemos arribado a otra etapa de nuestras
vidas. Ha sido una novedad tener este proyecto para desarrollarnos y recibir una
capacitación que nos sirve para el futuro. Este proyecto ha cambiado mi vida. Me siento
con más dominio, más control y hasta me ha permitido ir a la universidad”.
5.3 Asistencia técnica para mejora de la calidad
Una parte importante del éxito de CHOCAL ha sido la mejoría tanto en la materia prima
de calidad como el mejoramiento de chocolate producido. La Fundación REDDOM y la
Universidad ISA proveyeron asistencia técnica para ayudar a las mujeres a entender y
a cumplir con los requerimientos sanitarios y a mejorar la calidad de su producto. En este
proceso, se estableció un manual de buenas prácticas de manufactura (BPM) que
fortalece los mecanismos para garantizar la inocuidad de los productos (Ver Anexo 1).
Las mujeres han aprendido a procesar mejor el chocolate controlando las temperaturas
y el tiempo.
“Después de los entrenamientos doblamos la cantidad que estábamos produciendo”, dijo
Luz. “Esta es la primera vez que he ganado un ingreso. Ahora tengo para ir al doctor o
si mis hijos necesitan zapatos, sé que puedo pagarlos”, dijo. Y con el entrenamiento y
acompañamiento que he recibido he podido conocer personas fuera de mi comunidad.
Estoy aprendiendo cómo dirigir un negocio, y estoy creciendo como persona”.
Para mujeres como Milagros Parra, el entrenamiento en producción la está ayudando a
ganar ingresos por primera vez en su vida. “El trabajo es bueno y ahora tengo un estatus
social más fuerte. Antes no producía ningún dinero, ahora sí lo hago, y tengo control
total de mi dinero”. Con relación a la experiencia en la producción de derivados del cacao,
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un 50% de las productoras señaló que tiene experiencia en la producción de cacao. Los
años promedio de experiencia entre las beneficiarias son de 6.9 años.
Para los miembros de ASOPROCON la capacitación también fue de gran ayuda pues ha
permitido la incorporación de la poda y el abono orgánico a sus cultivos gracias a la
capacitación recibida; lo que es fundamental para aumentar el rendimiento de las fincas
y garantizar la sostenibilidad de las mismas. República Dominicana tiene rendimientos
menores a los rendimientos promedio de los otros países productores por lo tanto este
beneficio no sólo es importante para el desarrollo y éxito de ASOPROCON y sus
asociados, sino también es fundamental para el desarrollo económico de este cultivo en
el país.
El mejoramiento de la calidad de los productos elaborados por CHOCAL está
influenciado por diferentes factores. Entre estos se pueden mencionar los siguientes: a)
Adquisición de los equipos necesarios; b) entrenamiento de las mujeres en las
técnicas de elaboración de chocolates y la inocuidad de los alimentos; c)
mejoramiento del empaque y la presentación; y d) utilización de materia prima de alta
calidad.
La calidad de los chocolates empezó a mejorar cuando la empresa pasó de utilizar un
molino de rodillo a uno de bolas. Este cambio influyó positivamente en la textura del
chocolate. También contribuyó, la adquisición y uso del equipo de temperado. Tomó
buen tiempo hasta que las mujeres lograran dominar la técnica de temperado. El error
más frecuente era que retiraban el chocolate antes de tiempo.
Una vez se dispuso de los equipos, el enfoque fue entrenar a las mujeres en las
buenas prácticas de manufactura y en conseguir los registros sanitarios e industrial
para que el producto se pudiera comercializar a través de los canales formales.
Diferentes instructores trabajaron con las mujeres. Cada cual con sus “recetas y
métodos”. Algunos internacionales y otros locales. Cada uno dejaba su grano de arena
en la formación de las laboriosas mujeres de CHOCAL. Hasta que ellas, utilizando las
enseñanzas diversas lograron su propia receta para elaborar el “chocolate de las
mujeres de CHOCAL”.
El empaque contribuye a la preservación de la calidad del producto. El uso de
empaques atractivos y resistentes contribuye con la buena apariencia y presentación
del chocolate. Así, los empaques de los chocolates de CHOCAL van evolucionando
desde papel de aluminio (para envolver las “bolas de chocolate”), bolsitas plásticas
transparente, hasta llegar a empaque de papel y cajitas de cartón con diseños
impresos que le permiten promover la marca CHOCAL.
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Empaque antes
Empaque mejorado
Empaque mejorado
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Por último, y no menos importante, hay que destacar el efecto de la materia prima en la
calidad de los chocolates. Una vez, una visitante extranjera probó un chocolate blanco
elaborado en CHOCAL. Su cara no tenía buen aspecto. No terminó de comerse el
chocolatín y lo tiró. Cuando probé el que me habían regalado, sentí una sensación no
muy agradable, y comprendí de inmediato la actitud de la extrajera. En ese momento
decidí averiguar la causa del pobre sabor de aquel chocolatín. Me informaron que la
leche que utilizaban procedía de una fuente que suministraba la leche en polvo de más
baja calidad existente en el mercado. También, el azúcar que utilizaban no era la mejor.
Cuando le explicamos lo sucedido, las mujeres de CHOCAL inmediatamente decidieron
cambiar el suplidor. Cabe destacar, que el cacao que utilizaban era fermentado y de una
calidad superior, pero los demás ingredientes utilizados, no lo eran. Conseguir azúcar,
leche y material de empaque de calidad implicaba invertir más recursos económicos en
la elaboración del chocolate. Y para eso necesitaban financiamiento.
Actualmente, el Centro Cuesta Nacional (CCN) -una de las principales cadenas de
supermercados del país- mantiene en la empresa un ingeniero industrial que está dando
seguimiento al proceso de producción de chocolates y a la estandarización de la calidad
y los procesos También se cuenta con el apoyo de una pasante de la carrera de
procesamiento de alimentos de la Universidad ISA.
5.4 Fortalecimiento de los eslabones de la cadena de suministro
Inicialmente, CHOCAL adquiría el cacao de grupos de productores lejanos a la
comunidad de Altamira incluyendo La Red Guaconejo localizada a tres (3) horas de viaje.
Esto así, debido a las limitaciones locales para el manejo y fermentado del cacao. Si los
granos no pueden ser fermentados, no son apropiados para elaborar chocolates finos.
Ante esta situación, CHOCAL se propuso contribuir con la asociación de productores de
cacao presente en Altamira –ASOPROCON- para que la misma pudiera convertirse en
un proveedor confiable y de calidad. En la actualidad, el principal proveedor de CHOCAL
es ASOPROCON. El tener una fuente de abasto confiable para su materia prima, que
además este ubicado a pocos metros de la fábrica es una ventaja inigualable. El
fortalecimiento de las relaciones con los productores de cacao ha resultado en una oferta
de materia de mayor calidad y sostenible. Asimismo, los productores miembros de
ASOPROCON han mejorado sus niveles de ingresos. El disponer de mejores facilidades
de secado y fermentado le permite aumentar sus ventas y asegurar a CHOCAL la
disponibilidad de materia prima de alta calidad. Adicionalmente, el hecho de que 50
productores miembros de esta asociación certificaran su producción como orgánica se
convirtió en un atributo atractivo para algunos clientes que están dispuestos a pagar un
precio adicional. Esto ha sido el mayor incentivo para promover la asociativa entre los
productores de cacao de la zona. Los asociados de ASOPROCON reciben un mejor
precio por quintal que el que reciben los productores no asociados. Cabe resaltar que la
relación entre CHOCAL y ASOPROCON va más allá del negocio, al coincidir familiares
y vecinos de la comunidad en objetivos comunes de desarrollo y generación de ingresos.
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La relación con CHOCAL ha permitido que ASOPROCON se fortalezca como entidad y
provea cacao a otros clientes de forma más confiable y organizada.
Sin embargo, CHOCAL mantiene relaciones comerciales con otros proveedores de
cacao como COCANOR en la provincia Duarte -2 ½ horas de distancia-. Esto así, para
asegurar la disponibilidad de cacao y capacidad de respuesta ante incrementos
eventuales en la demanda. Esto a su vez, protege su provisión de materia prima contra
efectos negativos del clima y brinda mayor capacidad de negociación.
También, CHOCAL compra frutas a recolectores locales que poseen árboles frutales –
no en plantaciones comerciales. Estas frutas son utilizadas en la elaboración de los vinos
y chocolatines. Esto genera ingresos adicionales a las familias de la comunidad, lo que
ha despertado el interés de comunitarios para establecer plantaciones comerciales.
5.5 Acceso a fuentes de financiamiento
En el proceso de establecimiento y desarrollo de CHOCAL, la institución fue objeto de
financiamientos no reembolsables que facilitaron su instalación como pequeña empresa.
La combinación de asistencia técnica y aportaciones para inversión directa (US$20,000
USAID/FIPA y US$70,000 USAID/RED) crearon las bases para acceder al mercado más
allá de la comunidad. Consecuentemente, CHOCAL se vio en la necesidad de acceder
a mayor capital de trabajo e incrementar su capacidad productiva para satisfacer la
creciente demanda.
A pesar del crecimiento de los ingresos por ventas, CHOCAL ni sus socias tenían el
historial de crédito que le permitiera acceder a la banca formal. Las socias trabajaron con
diversas entidades de apoyo para el diseño de planes de negocios y proyecciones que
mostraran la viabilidad financiera de esta empresa. Ver uno de los planes de negocios
elaborados en Anexo 2.
A partir de su fortalecimiento institucional, técnico y de gestión, CHOCAL estaba
preparada para tomar ventaja de una iniciativa estatal cuya finalidad era favorecer el
desarrollo de empresas rurales a través del acceso a financiamiento, que favorecen la
inclusión de sectores vulnerables y tradicionalmente excluidos5. En febrero del 2013,
CHOCAL recibe la aprobación de un préstamo por RD$12, 000,000 (US$263,000).
Este préstamo se está destinando a fortalecer la capacidad de respuesta de CHOCAL
mediante los siguientes aspectos: a) capital de trabajo (43%); b) maquinaria y equipos
(26%); y, c) adquisición y readecuación de las instalaciones físicas (31%). Dentro de la
partida para capital de trabajo, CHOCAL destinó RD$2,000,000 para la compra
anticipada de cacao a ASOPROCON bajo condiciones y exigencias de calidad que
favorecían su desarrollo.
5 El Gobierno Dominicana ha estado implementando el programa “visitas sorpresa” del Presidente, mediante el cual se facilita financiamiento a grupos de productores rurales con potencial de desarrollo. Esto se lleva a cabo a través del Fondo Especial de Desarrollo Agropecuario (FEDA).
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5.6 Acceso a mercados especializados
La participación de CHOCAL en eventos de promoción de sus productos a través de
ferias comerciales ha permitido la exposición del concepto de CHOCAL como empresa
inclusiva y de sus productos como cacao artesanal de calidad. En estas ferias se
produjeron contactos iniciales, intercambios de experiencia y la creación de enlaces
comerciales.
A partir de estos intercambios, CHOCAL estableció una alianza con el Grupo Centro
Cuesta Nacional (CCN), el cual desarrolla el programa “Orgullo de Mi Tierra”. Mediante
este programa, CCN promueve el desarrollo sostenible con vinculación comercial
contribuyendo a la vez a establecer una relación de mutuo beneficio. Esto ha implicado
el desarrollo y mejoramiento de productos para cumplir con los requisitos comerciales.
CCN cubre el mercado nacional a través de 29 tiendas, representando a la vez un desafío
logístico para CHOCAL. Inicialmente, una de las socias debía salir a las 3:00 A.M en un
viaje de cinco (5) horas en transporte público para hacer entrega del producto en el
Centro Logístico de CCN en Santo Domingo. Luego de la visita del presidente del Grupo
CCN, se acordó hacer entrega del producto en una de las tiendas de Santiago,
reduciendo el viaje a 1.50 horas. Internamente, CHOCAL estableció un sub-contrato para
transporte con el esposo de una de las socias, internalizando este costo y facilitando una
entrega más confiable y costo-eficiente. Desde Santiago, CCN lleva el producto a su
Centro Logístico y lo distribuye en sus tiendas a nivel nacional. A partir del fortalecimiento
de esta relación comercial, CHOCAL triplicó su volumen de ventas. Desde el 2013, este
cliente representa aproximadamente un 30 – 35% de los ingresos por ventas de la
empresa y los principales productos son las barras de chocolate. Actualmente, CCN está
en proceso de desarrollar e introducir nuevos productos en conjunto con CHOCAL.
Por otra parte, la participación activa de CHOCAL en diversas iniciativas de desarrollo
local permitió su vinculación al sendero del cacao de Altamira. Con la llegada del turismo
de cruceros a la provincia de Puerto Plata, se identificó a CHOCAL como uno de los
puntos de visita importantes para los turistas. En este caso, la empresa provee una
experiencia que vincula al turista con la comunidad, el chocolate artesanal y la
producción sostenible de cacao. Esto permite realizar ventas directas de los productos
de la empresa que actualmente representan un 40% de sus ingresos.
Adicionalmente, CHOCAL realiza ventas rancheras –a través de distribuidores
informales que llevan el producto a pequeños negocios (colmados)- y a supermercados
locales en la provincia de Puerto Plata. Esto ha permitido integrar las otras líneas de
productos de CHOCAL como las bolas de chocolate, tabletas de chocolate para preparar
bebidas, vinos de cacao, gofio (maíz tostado, molido y azucarado), entre otros. De hecho,
los vinos representan entre un 15 y un 25% de las ventas según la época. En este
mecanismo, el distribuidor se encarga de la logística desde la fábrica hasta la tienda.
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5.7 Acceso a mercados de exportacion
En el 2014, CHOCAL realizó su primera exportación vía aérea de 600 Kb de “nibs” de
cacao a Canadá. Esta operación fue producto de la gestión y soporte del Centro para la
Promoción de las Exportaciones e Inversión de la Republica Dominicana (CEI-RD). A
raíz de esta experiencia, CHOCAL ha mantenido la relación con Rene Rey Chocolate
Limited y con Bija Organic Direct Trade Chocolate. Actualmente, ambas empresas
trabajan en conjunto con CHOCAL para establecer un mecanismo adecuado para la
adquisición de 10 toneladas métricas de “nibs” de cacao cada tres meses inicialmente.
Este volumen permitiría envíos marítimos con ahorros significativos en el costo del flete.
Para estos fines, CHOCAL trabaja en asegurar una provisión suficiente de cacao
orgánico fermentado.
En estos momentos, por la exigencia de ambos compradores internacionales CHOCAL
está trabajando en la renovación de su certificación orgánica como procesadores y su
suplidor de materia prima, ASOPROCON está trabajando en la renovación de su
Certificado como productores orgánicos.
La empresa QCS Internacional de Gainesville, Florida ha sido contactada y su
representante local ya ha enviado los requisitos y documentacion necesarios para hacer
la renovación de ambos operadores. La Fundacion REDDOM le está ayudando a los dos
a completar el proceso de certificación. Ya se tiene una cotización para este servicio de
parte de la Agencia Certificadora.
En las conversaciones sostenidas con los dos compradores internacionales, estos han
manifestado su satisfacción con la calidad ofrecida por CHOCAL en su primer embarque
y al mismo tiempo desean que se agilice la renovación de los certificados orgánicos, así
como que se hagan las adaptaciones logísticas necesarias para poder manejar
volúmenes mayores y con una mayor frecuencia. Inclusive se habla de que los
embarques sean de un mínimo de 10 toneladas métricas, para que se hagan por la vía
marítima y así poder disminuir los costos del flete.
Tanto CHOCAL como ASOPROCON estan de acuerdo con que esta es una gran
oportunidad para ambas organizaciones y estan en la mejor disposicion de seguir
avanzando para cumplir con los requerimientos de los compradores. Sin embargo,
reconocen que necesitan asistencia técnica y acompañamiento para lograr esta meta.
16
La evolución de los niveles de ventas de CHOCAL se presenta en el siguiente gráfico.
Evolución de las ventas de CHOCAL6
6 Desafíos
6.1 De grupo voluntario a empresa social;
La visibilidad de CHOCAL ha generado una mayor demanda de sus productos. Cada
vez más se acercan clientes potenciales para hacer negocios con la institución. Esto
significa que CHOCAL está en necesidad de dar el paso a una empresa de mayor
operación y debe ajustar tanto su capacidad de producción como su estructura gerencial.
Para responder a los requisitos de un mercado en crecimiento es clave pasar a una
estructura operativa más empresarial. En el aspecto productivo se demanda de una
mejoraría en la distribución y la forma de organizar los espacios que tiene la fábrica, lo
que permitiría mejorar la circulación de personas en la empresa y la fábrica, así como
también mejorar el rendimiento y la productividad de las empleadas.
También existe el reto de formular y seguir una estrategia para sus productos. Debe de
enfocar su producción. Actualmente producen vinos, galletas, chocolates, y
ocasionalmente mermelada. Disponen de seis productos de cacao con diferentes
agregados: café, naranja, leche solo y diferentes % de cacao; cacao blanco. Las
prioridades de producción deben de estar claras y conforme vayan aumentando las
ventas de uno u otro producto se debe de evaluar reducir el espectro de producción. Es
importante mencionar que las productoras afirman que tienen la capacidad de producir
2 ó 3 veces más de lo que actualmente producen.
6Elaboración propia a partir de datos colectados de los registros de CHOCAL. La cifra del 2016 es una proyección a partir del primer semestre del año.
-
20,000.00
40,000.00
60,000.00
80,000.00
100,000.00
120,000.00
140,000.00
2011 2012 2013 2014 2015 2016*
Ventas (US$)
17
6.2 Promoción de los atributos del producto
Es necesario que las mujeres de CHOCAL no sólo vendan sus chocolates, sino que
exploten el potencial que tiene su historia para comercializar sus productos. Asimismo,
es importante posicionar al producto como un producto gourmet- artesanal. Un mercado
meta que esté dispuesto a pagar un extra por la calidad, por ser orgánico y por estar
impulsando el desarrollo económico de las mujeres Dominicanas. Aprovechar el proceso
de fabricación artesanal y materia prima orgánica como factores clave.
6.3 Búsqueda de Mercados alternativos
Es fundamental que CHOCAL siga fortaleciendo su relación con un comprador
importante y expanda su cobertura a nivel nacional. El objetivo debe ser el de fortalecer
el concepto de modelo de negocio como “una iniciativa empresarial que, sin perder de
vista el objetivo final de generar beneficios, contribuye a superar la pobreza al incorporar
a los ciudadanos de bajos ingresos en su cadena de valor, en una relación de beneficio
para todas las partes”.
Adicionalmente, la oportunidad de exportación explicada en el tema de acceso a
mercados especializados debe seguir desarrollándose. Al conversar directamente con
los clientes de CHOCAL en Canadá y los EE.UU., se evidenció la necesidad de asegurar
una oferta confiable de cacao con certificación orgánica reconocida en estos mercados.
Para esto se hace necesario establecer alianzas de suministro con las asociaciones de
productores de cacao que puedan agregar valor.
6.4 Aumento de la calidad
Para mantener los mercados de más alto valor de productos especializados, CHOCAL
requiere estandarizar sus sistemas de aseguramiento y gestión de la calidad. Esto lo
logrará implementando y mejorando los procedimientos de calidad de manera que los
procesos sean consistentes y arrojen productos terminados conformes a los estándares
establecidos. Esto implica establecer límites y tolerancias de los distintos parámetros
de calidad, así como mecanismos de monitoreo y mejoramiento continuo. Se espera
que eventualmente CHOCAL establezca sistemas HACCP para acceder a mercados
más exigentes.
7 Conclusión
El grupo de mujeres de CHOCAL ha experimentado un desarrollo significativo desde su
formación hasta la fecha. Es un hecho que la mayoría de las MYPIMES desaparecen
en los siguientes tres años de su creación. Sin embargo, el enfoque del apoyo recibido
dando énfasis a la participación, empoderamiento y fortalecimiento institucional ha
contribuido a generar una experiencia replicable para abordar la asociatividad y
emprendimiento en las mujeres rurales. Asimismo, la creación de enlaces en las
cadenas de valor es resaltada como un elemento primordial para garantizar la
18
conquista de mercados exigentes a la vez que genera agregación de valor en las
comunidades rurales. La iniciativa de CHOCAL revela que el entorno rural ofrece
servicios y amenidades que pueden ser incorporados como atributos a
productos/bienes agrícolas para posicionarse en la demanda de consumidores y
mercados especializados.
La sostenibilidad de CHOCAL estará relacionada a la capacidad de la organización
para transitar el camino hacia una empresa socia. Esto demanda de un fortalecimiento
institucional, promoción de un liderazgo y definición de una estrategia de desarrollo.
8 Anexos
a. Anexo 1. Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
b. Anexo 2. Plan de Negocios Galería de fotos
c. Anexo 3. Encuesta de Sistemas y Procedimientos Financieros
d. Anexo 4. Lineamientos para la Presentacion y Aprobación de Inversiones
Compartidas
e. Anexo 5. Documento de Inversión Compartida FUNDELOSA/CHOCAL
f. Anexo 6. Documento Inversión Compartida ASOPROCON
g. Galería de fotos
Talleres de diagnóstico participativo
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Local de CHOCAL Participando en ferias
Erich Roesli, Chocolatero Swisscontact
Chocolatera Kirsten Har orientando sobre el proceso de temperado
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Secador y almacén de cacao en ASOPROCON
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Diciembre 2009
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura Manual elaborado por la Universidad ISA para el Proyecto de Diversificación Económica Rural (USAID/RED). Autoras: Ing. Clara Ángel Botero, M.Sc. Ing. Wendy Marín, M.Sc. Ing. Aldo Paula Revisión y Edición: Dr. Edwin Reyes Ing. Jesús Bueno Ing. Josefina Rosario Ing. Ana Peralta Diseño Gráfico e Impresión: Ing. Aldo Paula Renuncia: Las ideas de los autores expresadas en este documento no reflejan necesariamente las opiniones de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional ni del Gobierno de los Estados Unidos Todos los derechos reservados. Se autoriza la reproducción y difusión de material contenido en este producto informativo para fines educativos u otros fines no comerciales sin previa autorización escrita de los titulares de los derechos de autor, siempre que se especifique claramente la fuente. Se prohíbe la reproducción del material contenido en este producto informativo para reventa u otros fines comerciales sin previa autorización escrita de los titulares de los
Página a v
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Índice
Índice ................................................................................................................................................ v
¿Qué son las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)? ................................................................ 8
¿Para qué debería aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura? ............................................. 8
¿Qué son las Buenas Prácticas de Higiene (BPH)? ...................................................................... 8
¿Cuáles son las cualidades que debe tener un producto para que sea aceptable por el
público? ....................................................................................................................................... 8
¿Qué es un producto inocuo? ..................................................................................................... 9
Los Alimentos Pueden Transmitir Enfermedades ....................................................................... 9
¿Cómo se transmiten las enfermedades a través de los alimentos? ......................................... 9
¿Quién es el manipulador de alimentos? ................................................................................. 10
¿Cómo Aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura? ................................................................. 11
Higiene Personal ....................................................................................................................... 11
Lavado de Manos ¿Cuándo lavarse las manos? ....................................................................... 12
¿Qué necesitamos para lavarnos las manos? ........................................................................... 12
¿Cómo lavarse las manos? ........................................................................................................ 13
Materias Primas y Almacenamiento ......................................................................................... 14
¿Cómo transportar los alimentos? ........................................................................................... 14
Higiene del Proceso .................................................................................................................. 15
Orden y Limpieza ...................................................................................................................... 15
Iluminación ................................................................................................................................ 16
Señalización............................................................................................................................... 16
¿Cómo deben ser las instalaciones? ......................................................................................... 16
Maquinarias, Equipos y su Mantenimiento .............................................................................. 17
Alrededores de las Instalaciones .............................................................................................. 18
Control de Plagas ...................................................................................................................... 18
¿Cómo debo Manejar Correctamente de la Basura? ............................................................... 19
7
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Introducción
Este manual tiene como objetivo presentar de forma fácil y sencilla los conceptos de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para el procesamiento de productos agrícolas, en especial cacao. A través de este manual se busca apoyar la seguridad alimentaria y orientar la producciones artesanales locales hacia una cultura de calidad e inocuidad; mejorando de esta forma, la competitividad de nuestras productores ante la dinámica empresarial producida por un mundo globalizado.
Sólo con el compromiso de hacer las cosas bien se logran productos de calidad.
8
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
¿Qué son las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)?
Son prácticas tendientes a prevenir y controlar los riesgos que puedan afectar de manera negativa la inocuidad del producto, asociados a las etapas relacionadas con la poscosecha del mismo, considerando el mínimo impacto de tales prácticas sobre el ambiente y la salud de los trabajadores.
¿Para qué debería aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura? Para eliminar, prevenir o reducir a niveles aceptables los peligros para la inocuidad y salubridad que ocurren durante la recepción, elaboración, envasado, almacenamiento, transporte y distribución de los alimentos elaborados para el consumo humano.
¿Qué son las Buenas Prácticas de Higiene (BPH)? Son todas las prácticas tendientes a asegurar la inocuidad del producto, en todas las fases de la cadena alimentaria, con énfasis en peligros microbiológicos. Estas fases comprenden las prácticas que se realizan en las labores del cultivo, las labores poscosecha y el procesamiento del producto.
¿Cuáles son las cualidades que debe tener un producto para que sea aceptable por el público?
• Buena presentación • Buen sabor (dependiendo de cada producto) • Color adecuado • Textura adecuada • Seguridad para la salud (inocuidad) • Buen precio
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
¿Qué es un producto inocuo?
Es un producto libre de contaminación que pueda afectar al consumidor. La contaminación puede ser:
Contaminación Química: residuos químicos, pesticidas, combustibles, grasas, entre otros.
Física: elementos que puedan producir ahogo, causar heridas bucales, perforar órganos (piedras, vidrio, madera, entre otros)
Microbiológica: Microorganismos patógenos, o transmisores de enfermedades
Los Alimentos Pueden Transmitir Enfermedades Los alimentos contaminados por microorganismos producen enfermedades
intoxicaciones y hasta la muerte. Los microorganimos o microbios son
seres vivos muy pequeños, que no pueden ser vistos a simple vista, sino con la ayuda de un microscopio.
Por tanto, el manipulador tiene una gran responsabilidad, que es la de
preparar alimentos sanos.
¿Cómo se transmiten las enfermedades a través de los alimentos?
Usted lleva al microbio al alimento a través de sus manos, tos y estornudos.
Los microorganismos o microbios dañinos, es decir, los que causan
intoxicación o enfermedad se llaman patógenos.
10
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
¿Quién es el manipulador de alimentos?
Quien los produce
Quien los comercializa
Quien los transporta
Quien los vende directamente
Quien los lleva a la mesa
Quien los arregla o cocina
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
¿Cómo Aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura?
Higiene Personal
• Todo el personal debe tener un carnet de salud, que garantice ausencia de enfermedades infectocontagiosas.
• Baño diario con agua y jabón. • Mantener la higiene bucal (cepillarse al levantarse y después de cada
comida). • Mantener un buen nivel de limpieza en la vestimenta (ropa y zapatos
limpios).
• Uniforme completo, incluyendo redecilla o gorro para el cabello,
pantalón, camisa manga corta, bata o delantal y zapatos cerrados. • Mantener las manos libres de prendas y uñas cortas y limpias. • No fumar.
• Mantener siempre la higiene personal.
Debemos utilizar nuestro uniforme limpio y completo
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Lavado de Manos ¿Cuándo lavarse las manos?
¿Qué necesitamos para lavarnos las manos?
• Tener agua, en lo posible caliente • Jabón • Un cepillo de uñas • Una toalla limpia, de preferencia de papel
absorbente.
Antes de iniciar actividades que
impliquen la manipulación de
alimentos
Cada vez que regrese a las zonas de manipulación después de un
descanso
No se sacuda la nariz con las manos
y lávelas cuando estornude
Laveselas inmediatamente después de hacer uso de los baños
Lávese las manos cada vez que salude otra
persona
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
¿Cómo lavarse las manos?
• Arremangarse hasta el codo
• Enjuagarse todo el antebrazo
• Cepillarse manos y uñas
• En seguida enjabonarse meticulosamente las manos y antebrazo
• Luego enjuagarse cuidadosamente para eliminar el jabón
• Finalmente, secarse con toalla limpia o papel abserbente
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Materias Primas y Almacenamiento
Las materias primas o ingredientes deberán inspeccionarse y clasificarse antes de la elaboración.
Solamente se utilizarán materias primas o ingredientes sanos y adecuados.
Para ser adecuadas, todas las materias primas deben estar:
• Debidamente identificadas. • Empacadas y protegidas de
polvo. • Humedad y plagas. • Almacenadas en estibas.
¿Cómo transportar los alimentos?
Los medios de transporte y los recipientes para alimentos deberán mantenerse en un estado apropiado de limpieza, reparación y funcionamiento. Los medios de transporte y los recipientes para productos deben seleccionarse de manera que:
No contaminen los alimentos o el envase.
Puedan limpiarse bien y en caso necesario, desinfectarse.
Permitan buena separación entre los distintos alimentos o entre los alimentos y los artículos no alimentarios.
Proporcionen buena protección contra la contaminación, incluyendo el polvo y el humo.
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Higiene del Proceso
Asegúrese de lograr la temperatura requerida por el proceso de tostado y de atomizar el horno.
Lave todos los utensilios, equipos y superficies a ser utilizados antes y después de usarlos.
Recuerde desinfectar con agua caliente y seguir los procesos de limpieza recomendado para cada equipo.
Cada vez que pruebe use una cuchara diferente, o vierta la muestra sin que toque el cucharon en otra cuchara.
Orden y Limpieza
Recuerde mantener tapados los envases y los almacenes cerrados.
Cuando no estén en uso todos los utensilios, materiales y objetos deben estar en su lugar.
Ojo Nunca introduzca los dedos
en la mezcla.
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Iluminación Debemos tener:
• Luz suficiente para realizar cualquier control de calidad o inspección.
• Luz suficiente en sala de producción.
• Luz conveniente para otras zonas en planta.
Señalización
• Todas las áreas deben estar identificadas de acuerdo a su función.
• Las tuberías y áreas de producción de vapor deben estar rotuladas
claramente.
• Es necesario señalizar e identificar al máximo las rutas dentro de la
planta, equipos, y zonas de peligro.
¿Cómo deben ser las instalaciones?
Las superficies de las paredes y los suelos deberán ser de materiales
impermeables que no tengan efectos tóxicos para los alimentos ni
los operarios.
Los suelos deben tener buen desagüe y se puedan limpiar fácilmente.
Los techos y aparatos elevados deben estar construidos de forma que no desprendan partículas o suciedad que pueda caer en los alimentos.
Las ventanas deberán ser fáciles de limpiar y estar protegidas con
malla contra insectos, fácil de desmontar y limpiar.
Las puertas deben tener una superficie lisa y ser fáciles de limpiar y
permanecer siempre cerradas.
17
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Las esquinas deben ser curvas.
Ventilación adecuada para proporcionar bienestar al trabajador y seguridad al producto.
Maquinarias, Equipos y su Mantenimiento
• Todos los equipos deben ser en material no tóxico (acero inoxidable).
• Fácilmente lavables.
• Efectuar mantenimiento preventivo.
• El mantenimiento debe ser un programa preventivo.
• Todo equipo necesita revisión y calibración permanente y documentada.
• Los manuales de los equipos deben estar a la disposición del departamento de mantenimiento.
18
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
Alrededores de las Instalaciones
• Los alrededores deben estar despejados.
Evitar: • Almacenamiento de equipos en desuso,
basurales y chatarra. • Malezas de manera excesiva. • Encharcamiento
Control de Plagas
• Las plantas procesadoras deben contar con un programa de control de plagas que contemple los siguientes elementos mínimos:
• Evitar desperdicios y residuos.
• Trampas y cebos identificados.
• Debe existir un plano o mapa de ubicación de las trampas.
• Debe existir una persona responsable del programa de control de
plagas.
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Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
¿Cómo debo Manejar Correctamente de la Basura?
• Debe existir un depósito de residuos específico y seguro, fuera de las áreas de manipulación del producto, para almacenar
temporalmente los residuos y desechos del producto.
• Los residuos y materiales de desecho deben eliminarse a menudo, es
importante incluir una rutina de recolección de residuos.
• Las basuras deben estar siempre, cerradas y protegidas y
tener en cuenta los vientos para evitar malos olores en las instalaciones
• Es necesario eliminar constantemente las basuras de las áreas de producción.
• Deben estar claramente identificadas las
áreas para la basura y los recipientes de las mismas.
20
Manual de Buenas Prácticas de Manufactura
La salud de nuestros clientes está en nuestras manos, su seguridad es nuestra responsabilidad.
21
USAID-RED
Rómulo Betancourt 1516, Bella Vista, Santo Domingo,
República Dominicana www.agroreddom.org [email protected]
Teléfono: 809-338-0887 Fax. 809-412-8535
UNIVERSIDAD ISA Avenida Presidente Antonio Guzmán Km 5 ½
La Herradura, Santiago, República Dominicana
www.isa.edu.do [email protected]
Teléfono: 809-247-2000 Extensión 205 Fax. 809-247-2461
Plan de Negocios CHOCAL
Octubre 2010 ESTE REPORTE FUE PREPARADO POR RAFAEL S. TRONCOSO C. PARA EL PROYECTO DE
DIVERSIFICACIÓN ECONÓMICA RURAL DE LA USAID QUE EJECUTA ABT ASSOCIATES INC. CONTRATO NÚM. CA.8.13.2010
Fundación Loma y Salud (FUNDELOSA), ha venido desarrollando actividades productivas en la zona rural de Altamira, en el macizo de la Cuenca media y alta del
RESUMEN EJECUTIVO
rio Bajabonico, principalmente mujeres que conforman Chocal; una sociedad de riesgo limitado (SRL), integrada por mujeres que están dedicada a las labores domesticas, agrícolas y micro crianzas. Chocal es una pequeña fábrica de chocolate concebida para enfocarse a productos especiales como chocolatines rellenos de dulces tradicionales, barras de chocolate y ligeras bebidas espirituosas derivadas del cacao. Productos diferenciados por su alto contenido de cacao orgánico y un toque artesanal, obtenido con eficiencia y calidad. Chocal está ubicada a medio camino entre Santiago y Puerto Plata, dos de las principales ciudades del país y aprovechando esta ubicación, es conveniente iniciar el desarrollo de las ventas en estos dos centros urbanos. El enfoque actual de Chocal consiste en manejar productos con mayor valor agregado, por lo que la distribución se realizará a partir de alianzas con empresas distribuidoras existentes que cuentan con clientes que requieren chocolates artesanales y productos de una calidad diferenciada. Chocal con este enfoque podrá mantener un adecuado nivel de calidad y presentación, sin incurrir directamente en los costos logísticos de distribución ni disgregar esfuerzos en las labores de ventas que manejan con mayor maestría otras empresas. Además de que al no tener que manejar esas operaciones logísticas puede implementar en el menor tiempo sus actividades.
Los ingresos se esperan en promedio ronden los RD$200,000.00 mensuales; Debido a la estacionalidad de los productos, se pueden presentar picos de un mínimo de alrededor de los RD$168,000.00 y un máximo de más de medio millón de pesos, datos que hay que tomar en cuenta para los controles financieros. Sin embargo, en el mes donde se esperan las ventas más bajas estaría cercano al punto de equilibrio necesario que es de $172,718.06 mensuales. Se realizaron proyecciones de los costos y gastos a partir de las informaciones aportadas por los participantes involucrados estimando que los márgenes con respecto a la materia prima rondarán el 70 %. Adicionalmente, se consideró la proyección de ingresos para estimar los resultados del primer año en detalle y de los siguientes 3 años en totales. Estas proyecciones arrojaron resultados que andan alrededor del 14 % de utilidades anuales con respecto a los ingresos. A partir de estos datos, se ha evaluado la tasa interna de retorno sobre la inversión obteniendo un 20 % y se calculó el valor actual neto a tres años con una tasa activa del 24 %, obteniendo un resultado RD $ 127,669.60 Al identificar las necesidades financieras y mostrar las potenciales utilidades. A partir de esta evaluación se puede ver la factibilidad general del plan de negocios.
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Introducción El chocolate es el alimento que se obtiene mezclando azúcar con los productos derivados de la manipulación de las semillas del cacao. A partir de esta combinación básica, se elaboran los distintos tipos de chocolate, que dependen de la proporción entre estos elementos y de su mezcla o no con otros productos tales como leche, semillas y frutos secos.
El origen del árbol del cacao nos propone que su diseminación empezó en las tierras tropicales de América del Sur. En los primeros tiempos el consumo parece haber sido en forma de una especie de “cerveza”, es decir una bebida basada en la fermentación más que de los granos del cacao de la pulpa del mismo.
En el siglo XVI, Hernán Cortés introdujo en la corte española el chocolate que bebían los aztecas. Las damas de la realeza española se lo reservaban para ellas y lo tomaban a sorbitos en secreto, condimentado con especias y a veces con pimienta.
A finales del siglo XVII aparecen las primeras chocolateras: El recipiente en el que se preparaba el chocolate y el que se utilizaba para servirse. El primero era resistente al fuego, bastante alto y con un orificio en la tapa para permitir la salida del mango del molinillo con el que se daba vueltas al chocolate. La chocolatera de servicio tenía una tapa con un asa para facilitar su apertura y el mango de madera estaba colocado en ángulo recto. Para asegurar la estabilidad al hervir a menudo se colocaba en un soporte con tres patas altas lo que permitía situarla sobre un hornillo de alcohol. También se fabricaron tazas especiales para el chocolate.
La primera fábrica Norteamericana fue fundada en 1765. Quaker Milton Hershey introduce la tableta de chocolate con leche y almendras a principios del siglo XX. En la segunda mitad del siglo XIX, los suizos inventaron un proceso para refinar aún más el chocolate. Dicho proceso, denominado conchado u homogeneizado, consiste en pasar la pasta entre unos discos de porcelana durante varias horas, lo que produce un chocolate suave que se derrite en la boca. Los entendidos afirman que el chocolate de mejor calidad es el que se homogeneíza por un mínimo de setenta y dos horas.
Descripción del Negocio
Chocal es una sociedad de riesgo limitado (SRL), integrada por treinta mujeres que habitan en la zona rural de Altamira, en el macizo de la Cuenca media y alta del rio Bajabonico, dedicada a las labores domesticas, agrícolas y micro crianzas. Esta sociedad incluye también a una institución de apoyo denominada Fundación Loma y Salud (FUNDELOSA), que ha venido desarrollando actividades productivas en la zona. El negocio planteado consiste en la elaboración y venta de diversos productos diferenciados por su alto contenido de cacao y por un toque artesanal, pero con la eficiencia y calidad que se obtienen con el debido procesamiento.
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Esta fábrica de chocolate se ha concebido para ser una pequeña empresa enfocada a productos especiales como los chocolatines rellenos de dulces tradicionales, las tabletas de chocolate y ligeras bebidas espirituosas a base de la mazorca de cacao. De tal modo, no es prioridad el mercado masivo, sino que se pretende introducirse paulatinamente en segmentos del mercado. Análisis del mercado
Para la realización de esta consultoría, se realizó un estudio piloto de tipo exploratorio transversal. Es de tipo exploratorio porque busca conocer las preferencias específicas de un grupo determinado de personas; y es de tipo transversal ya que recolecta datos de un momento específico: en el mes de septiembre del 2010. En vista de esto conviene aclarar que los resultados son útiles para hacerse de una idea de las características del consumidor, pero no son vinculantes para los fines de inferencia estadística. La distribución de la muestra se realizó de modo que guardara proporciones similares a las encontradas en la población, obteniendo el siguiente cuadro.
RANGOS Totales Hombres Mujeres
15-25 17 8 9
26-35 15 7 8
36-45 9 5 5
46-55 8 4 4
Totales
50 24 26
Los resultados relevantes de este estudio piloto se muestran a continuación.
Las mayoría de las personas contactadas consumen chocolate al menos una vez a la semana o más.
Dia
rio
Inte
rdia
rio
Sem
anal
Quin
cenal
Mensual
Anual
Frecuencia de Consumo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Frecuencia de Consumo
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
La forma de consumo más frecuente entre las personas contactas es en barras, seguido por el chocolate en liquido.
Los atributos más relevantes para la preferencia del chocolate, según las personas contactadas, son el color, el sabor y la presentación. Adicionalmente, se visitaron tres tiendas de regalos en zonas turísticas de Puerto Plata, dos supermercados en Santiago y una tienda especializada en chocolates en Santo Domingo.
Tipo de Chocolate que prefiere
Liquido
27%
Barra
33%
Bizcocho
20%
Galletas
11%
Pasta
9%
Otro
0%
Liquido Barra Bizcocho Galletas Pasta Otro
7
10
12
5 56
0
2
4
6
8
10
12
14
Pre
sent
acio
n
Sab
or
Colo
r
Textu
ra
Forma
Dato
s
Taman
o
En que se fija más a la hora de comprar un chocolate
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Como resultado de estas visitas se pudo constatar que los chocolates con alto contenido de cacao y presentación atractiva tienden a cotizarse a mayor precio por gramo ofrecido. A modo de ejemplo se presenta el siguiente cuadro:
Marca de chocolate Peso neto Precio Precio/gramo
Contenido de cacao Foto
Hershey 43 g 37.95 $0.88 32.25g
Kit Kat 50 g 34.95 $0.70 33.00g
Mas Mas 40.2g 13.95 $0.35 29.74
Milk Chocolate 37.7g 13.95 $0.37 26.76
Crachi 35.3g 13.95 $0.40 24.35
Rocky Kid 39g 13.95 $0.36 28.47
Distribución CHOCAL está ubicada a medio camino entre Santiago y Puerto Plata, por lo que se espera que el desarrollo de las ventas inicie en estas dos ciudades. La primera, de índole más urbana y la segunda con una orientación más turística. Sin embargo, las accionistas y participantes de CHOCAL no están acostumbradas a los avatares de las ventas al mercado detallista de manera directa. Además, su experiencia previa ha consistido en la venta de productos de relativamente bajo valor agregado a los pequeños puestos de expendio de consumo masivo –“colmados” o “pulperías”- a través de vendedores rancheros que distribuyen a partir de motocicletas y pequeñas camionetas. A consecuencia de esto, no se ha logrado diferenciar los productos ni obtener márgenes o ventas importantes puesto que ya existen competidores que distribuyen eficientemente a nivel nacional y a precios muy competitivos. Así pues, tomando en cuenta que el enfoque actual de CHOCAL consiste en manejar productos con mayor valor agregado; la distribución se realizará a partir de alianzas con empresas distribuidoras existentes que cuenten en sus rutas con clientes que requieran chocolates artesanales y productos de una calidad diferenciada. De tal modo, CHOCAL podrá enfocarse en mantener el debido nivel de calidad y presentación, sin incurrir directamente en los costos logísticos de distribución ni disgregar esfuerzos en las labores de ventas que manejan con mayor maestría otras empresas. Esta modalidad es de uso común en nuestro país, por lo que se espera que sea un mecanismo de pronta implementación.
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Estructura de precios Los productos competirán por su sabor, color y textura; pero no en base a precios. Se entiende que existen líderes en el mercado contra los cuales CHOCAL no debe competir de manera directa con la fabricación de productos masivos como cocoa, tabletas de bajo contenido de cacao u otros. Esta estrategia permite un mayor ingreso por unidad para CHOCAL, pero al mismo tiempo facilita que el distribuidor obtenga beneficios que justifiquen el esfuerzo de ventas. Consecuentemente, los volúmenes no alcanzarán escalas que permitan la distribución directa en camiones cargados únicamente con los productos de CHOCAL. Por tal motivo, se refuerza la idea de la tercerización de la distribución para que el costo logístico no saque del mercado esta iniciativa. Finalmente, se estima que los márgenes con respecto a la materia prima deben rondar el 70 %, aunque esto se evalúa de manera más específica en los anexos del análisis financiero.
Sección 2:: Análisis de Costos Fijos y Variables
El análisis de los costos fijos y variables permite establecer el punto a partir del cual la cantidad vendida redunda en beneficios para la operación. En este caso, se han tomado los datos aportados por los actores que participan directamente en el negocio para establecer los costos fijos como renta, nomina u otros y los costos variables como materia prima y combustible.
Cabe aclarar que los costos fijos se mantienen constantes aún cuando la producción baja significativamente y solo cambian en el caso de que se realicen grandes ampliaciones. A continuación de describen los costos considerados en este plan de negocios: Costos variables Costos que varían en forma proporcional, al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Los principales rubros correspondientes a este componente son los costos de la materia prima calculados a partir de las proyecciones de venta, las comisiones a los vendedores, los lubricantes y combustibles usados para la fabricación y los gastos de flete y acarreo. Estos costos variables representan el 48% del total. En el anexo correspondiente a costos y gastos se puede ver con mayor detalle el cálculo de los mismos.
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 1: PERFIL DEL NEGOCIO
Costos fijos Costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Son los costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción. En este acápite podemos encontrar todos los que son los gastos administrativos y de operaciones que no están ligados directamente a la producción, como son los salarios, alquileres, servicios de agua, electricidad y comunicaciones y los honorarios legales y profesionales. Estos costos fijos representan un 52% de los costos totales. Cabe destacar que en estos costos fijos los salarios de los empleados representan unos ingresos para la comunidad al igual que las donaciones que aunque no son de carácter obligatorio contribuyen con el desarrollo de su zona de influencia. Ver anexo
Punto de Equilibrio.
Una Empresa está en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni Ganancias, ni Pérdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.
Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribución Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos y el monto total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio.
Para nuestro caso particular caso particular y de acuerdo a los datos suministrados el punto de equilibrio es de $172,718.06 mensuales lo que sería el monto de las ventas mensuales. Obtenido a partir de los siguientes cálculos
Punto de equilibrio = Costos Fijos/ (1-(Costos Variables/Ventas)).
PE = $1,269,106.30/(1-(1,183,196.91 / 3,052,000.00)=$2,072,616.74 anuales
Al dividirlo entre 12 meses tendremos el punto de equilibrio expresado en el monto de ventas mensual mostrado anteriormente de $172,718.06.
Nota: Para un análisis detallado de todos los cálculos ver anexos
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 3: GESTIÓN DE LAS OPERACIONES
Recepción del cacao El cacao se recibe e inspecciona visualmente y en cantidad. En este proceso se recomienda que CHOCAL encuentre mecanismos de medición del grado de humedad. Recepción de los demás ingredientes Los demás ingredientes como el azúcar, especias se reciben y almacenan…
El siguiente diagrama de flujo muestra el proceso de la elaboración de chocolate: Resumen del proceso de transformación de los granos de cacao en chocolate:
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 3: GESTIÓN DE LAS OPERACIONES
Paso 1: Los granos de cacao son lavados para remover todos los materiales extraños.
Paso 2: Los granos son tostados para extraer el sabor y color característicos a chocolate. La temperatura, el tiempo y la humedad utilizados durante el proceso de tostado dependen del tipo de granos y de la clase de chocolate o producto final que se quiera elaborar.
Paso 3: Con la finalidad de remover las cáscaras de los granos de cacao, y dejar al grano libre, se utiliza una máquina separadora.
Paso 4: Los granos son molidos para producir el licor de cacao (partículas de cacao suspendidas en la manteca de cacao). La temperatura (y el grado) de molienda varía de acuerdo al tipo de grano usado y el producto requerido.
Paso 5: Los fabricantes generalmente usan más de un tipo de grano en sus productos, por lo cual las diferentes variedades deben ser licuadas en conjunto para obtener la fórmula requerida.
Paso 6: El licor de cacao es prensado con el fin de extraer la manteca de cacao, quedando una masa sólida llamada torta de cacao prensada. Para producir tortas prensadas con diferentes proporciones de grasa, el fabricante controla la cantidad de la manteca extraída a partir del licor.
Paso 7: El proceso toma ahora dos direcciones diferentes. La manteca de cacao es utilizada en la fabricación del chocolate. La torta prensada de cacao es quebrada en pequeños pedazos y pulverizada posteriormente para formar la cocoa.
Paso 8: El licor de cacao es usado para producir el chocolate a través de la adición de manteca de cacao. Otros ingredientes tales como azúcar, leche, agentes emulsificantes y productos equivalentes a la manteca de cacao también son añadidos y mezclados. Dependiendo del tipo de chocolate a producir, variará la proporción de los diferentes ingredientes.
Paso 9: La mezcla es sometida a un proceso de refinamiento, mediante su paso por una serie de rodillos hasta que se forme una pasta suave. El refinado mejora la textura del chocolate.
Paso 10: El conchado, desarrolla aún más el sabor y la textura. Este es un proceso de amasado o de suavizado. La velocidad, la duración y la temperatura de amasado afectan el sabor del producto final. Una alternativa a esta operación es el uso de un proceso emulsificante utilizando una máquina que funciona como una batidora de huevos.
Paso 11: A continuación la mezcla es temperada o pasada a través de un proceso de calentamiento, enfriamiento y recalentamiento. Esto previene
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 3: GESTIÓN DE LAS OPERACIONES
el decoloramiento del producto y la migración de grasas hacia su superficie, previniendo la formación de ciertos tipos de cristales durante la producción de la manteca de cacao.
Paso 12: La mezcla es colocada en moldes o usada para cubrir los productos rellenos y enfriada en un cuarto (o cámara) de enfriamiento.
Paso 13: El chocolate es empacado para su distribución.
Proceso de elaboración de bebidas espirituosas
*No entraremos en detalles de las recetas y mecanismos específicos de preparación en vista de que se han realizado otras consultorías específicas para estos fines y de que este nivel de detalle no es objeto del presente trabajo.
PLAN DE NEGOCIO DE CHOCAL
SECCIÓN 4: PROYECCIÓN DE INGRESOS
Esta proyección se realizó tomando en cuenta la mezcla y estacionalidad de los productos considerados y en función de las ventas estimadas como se puede apreciar en el siguiente grafico.
Los ingresos se proyectaron como se mencionó anteriormente, tomando en cuenta la estacionalidad de los productos, la mezcla en sus ventas y ponderándolo con los precios de cada uno. Podemos ver en la grafica que se puede esperar un ingreso promedio de RD$200,000.00 mensuales, con un mínimo de alrededor de los RD$168,000.00 y podría haber un máximo de más de medio millón de pesos, en el tercer trimestre del primer año de operaciones.
Ingresos Mensuales
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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SECCIÓN 5: EVALUACIÓN FINANCIERA
Planificación del flujo de caja
Adjunto un apéndice del análisis de flujo de caja a un año, que incluye las ventas estimadas, todos los costos y las inversiones de capital. Se incluye una lista de control de todos los gastos para incluirlos en las proyecciones de flujo de caja.
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SECCIÓN 6: FUENTES DE FINANCIAMIENTO Estrategia de financiación
En esta se parte Identifica las necesidades financieras y muestra las potenciales utilidades. A partir de esta evaluación se puede ver la factibilidad general del plan de negocios.
Se realizaron proyecciones de los costos y gastos a partir de las informaciones aportadas por los actores involucrados. Adicionalmente, se considero la proyección de ingresos para estimar los resultados del primer año en detalle y de los siguientes 3 años en totales.
Estas proyecciones arrojaron resultados que andan alrededor del 14 % de utilidades anuales con respecto a los ingresos.
A partir de estos datos, se ha evaluado la tasa interna de retorno sobre la inversión obteniendo un 20 %.
También, se ha calculado el valor actual neto a tres años tomando en cuenta una tasa activa del 24 % y obteniendo como resultado RD $ 127,669.60
Ver anexo
Encuesta de Sistemas y Procedimientos Financieros (Entidad Ejecutora)
Esta encuesta forma parte de las informaciones requeridas en la Consultoría del Caso CHOCAL que
ejecuta la Fundacion REDDOM con el apoyo del IICA. Esta encuesta se enfoca en evaluar los sistemas
financiero y contable de CJPCAL, así como, los procedimientos establecidos.
NOMBRE DE LA ENTIDAD:
FECHA:
NOMBRE DE LA PERSONA QUE LLENA ESTE FORMULARIO:
1. ESTATUS LEGAL:
1.1 ¿Tiene personería jurídica la entidad?
1.2 ¿Puedes proveer una copia de la personería jurídica?
1.3 ¿Está la entidad exenta de pago del ITBIS?
1.4 ¿Miembros del consejo de la entidad reciben remuneración?
2. INDEPENDENCIA:
2.1 ¿Es la entidad controlada por alguna parte del gobierno?
2.2 ¿Es la entidad una rama o división de otra entidad?
3. AMBIENTE:
3.1 ¿Es el área de trabajo ordenado y adecuado para el tipo de trabajo?
3.2 ¿Tiene el equipo apropiado para el desempeño de las actividades que realiza ?
3.3 ¿Es el estado físico del equipo suficiente para cumplir con las necesidades del
trabajo?
3.4 ¿Hay una actitud favorable hacia los controles financieros y procedimientos
administrativos?
3.5 ¿Posee políticas y procedimientos escritos señalando quien es el responsable para
ciertas acciones?
4. PERSONAL:
4.1 ¿Hay un organigrama de la entidad?
4.2 ¿Hay áreas de responsabilidad y líneas de autoridad bien definidas y claras?
4.3 ¿Poseen los empleados perfiles de su puesto?
4.4 Hay segregación de deberes que sirven para el control interno?
4.5 ¿Hay procedimientos para el personal?
a) ¿Están escrito?
b) ¿Aplican a todo personal?
4.6 ¿Cuántos empleados tiene la entidad?
a) Profesionales
b) Personal Técnico
c) Otros
4.7 ¿Tiene el personal suficiente tiempo disponible para el trabajo asignado, tomando en
cuenta sus responsabilidades actuales?
4.8 ¿Están los empleados de la entidad en capacidad de asegurar un buen desempeño?
4.9 ¿Hay un sistema oficial para la planilla?
4.10 ¿Son todos los salarios de acuerdo a las leyes locales?
4.11 ¿Es la persona que procesa la planilla diferente de la persona que autoriza el pago?
4.12 ¿Hay alguien de la entidad conocedor de las leyes laborales?
4.13 ¿Están asegurados los empleados renumerados de la entidad?
a) ¿Y los Voluntarios?
4.14 ¿Es necesario indemnizar los empleados?
4.15 Si la respuesta es positiva ¿está contemplada esta indemnización en el presupuesto
de la entidad?
5. PRESUPUESTO:
5.1 ¿Tiene la entidad un presupuesto anual?
5.2 ¿Tiene la entidad libertad de desembolsar fondos sin obtener la autorización de
algún tercero?
6. EFFECTIVO Y CUENTAS BANCARIAS:
6.1 ¿Tiene la entidad cuentas separadas o por fondos?
6.2 ¿Requieren las cuentas más que una firma para emitir cheques?
6.3 ¿Hay medidas establecidas para evitar grandes cantidades de efectivo en la oficina?
6.4 ¿Es la persona que recibe depósitos diferentes de la persona que emite facturas?
6.5 ¿Hay alguien específico que maneja la caja chica?
6.6 ¿El pago con cheques es más común que el pago en efectivo?
6.7 ¿Es la caja chica accesible por más de una persona a la vez?
6.8 ¿Hay verificaciones del efectivo presente en la caja chica por lo menos dos veces al
mes?
6.9 ¿Son las cuentas bancarias conciliadas mensualmente?
6.10 ¿Cuándo fue la última vez que las cuentas fueron conciliadas?
6.11 ¿Es la persona que concilia diferente que la persona que firma los cheques?
6.12 ¿Hay un sistema para autorizar compras y gastos antes de que sucedan?
7. SISTEMA CONTABLE:
7.1 ¿Tiene la entidad un manual de procedimientos contables?
7.2 ¿Tiene la entidad un contador permanente o temporario?
7.3 ¿El Contador entiende prácticas estándares de contabilidad?
7.4 ¿Lleva las cuentas por computadora o por libro contable?
7.5 ¿Esta la información contable al día?
7.6 ¿Están los archivos contables ordenados y clasificados?
7.7 ¿Todos los gastos han sido aprobados por la persona correcta?
7.8 ¿Cuál es la fecha del último estado de cuentas producido?
7.9 ¿El sistema de contabilidad está en base del efectivo o de lo devengado?
7.10 ¿Hay un sistema para monitorear gastos contra el presupuesto?
8. AUDITORIA:
8.1 ¿Es la entidad auditada cada año?
8.2 ¿Cuándo fue la última auditoria?
8.3 ¿Qué periodo cubrió la ultima auditoria?
8.4 ¿Tiene la entidad un departamento de control interno?
9. PROCESO DE COMPRA
9.1 ¿Son las funciones de pedidos, compras, recepción, autorización llevados a cabo por
personas diferentes?
9.2 ¿Están las órdenes de compra pre-numeradas?
9.3 ¿Están las órdenes de compra autorizadas por la persona correcta?
9.4 ¿Hay un límite establecido que requiere la solicitud de tres cotizaciones antes de
hacer una compra?
9.5 ¿Cuándo materiales pedidos son recibos, hay alguien quien firma por ellos y verifica
que la entrega cuadra con el pedido?
9.6 ¿Las órdenes de compra contemplan medidas para el caso que la entrega no cuadre
con el pedido?
10. ACTIVOS FIJOS:
10.1 ¿Hay un listado de control del inventario de la entidad?
10.2 Si la respuesta anterior es positiva ¿cuenta dicho listado con la siguiente
información: ubicación del bien, fuentes de fondos para la compra o programa al que
pertenece, fecha de compra, precio de compra, numero identificador?
10.3 ¿Hay mecanismos para controlar el uso de los bienes de la entidad para propósitos
personales?
10.4 ¿Hay un control de kilometraje para los vehículos de la entidad?
10.5 ¿Todos los activos fijos tiene su propio número identificador?
10.6 ¿Cuándo fue la última vez que el inventario fue conciliado, actualizado?
10.7 ¿Quién autoriza la disposición de bienes?
10.8 ¿Está la disposición de activos fijos documentada?
10.9 ¿Activos fijos son cubiertos por una póliza de seguro?
11. VIAJES:
11.1 ¿Los gastos de viajes son autorizados antes de viajar?
11.2 ¿Tiene la entidad unas cifras de viáticos establecidas?
11.3 ¿Hay políticas de viajes establecidas:
a) ¿Por escrito?
b) ¿Establecen costos elegibles y no elegibles?
12. NOTAS/COMENTARIOS:
1
LINEAMIENTOS PARA LA PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN DE INVERSIONES COMPARTIDAS
0. Introducción.
La Fundación REDDOM promueve la realización de inversiones compartidas en los proyectos y programas
que realiza como una estrategia de participación y fortalecimiento de las organizaciones y grupos
beneficiarios con los que trabaja. Los programas y proyectos según la temática que abordan contemplan
inversiones compartidas y consignan fondos para su desarrollo incluyendo aportes de contrapartida de la
entidad o grupo beneficiario. Estos aportes de contrapartida deben ser igual o superar el 50% de la
inversión total y estar acorde con la normativa de la Fundación REDDOM y de las entidades aportantes.
Las inversiones compartidas se enfocarán a mostrar acciones concretas que mejoran las condiciones de
vida de las personas beneficiarias por su aporte en la generación de ingresos y en las condiciones
ambientales. Dependiendo de la capacidad y experiencia de las organizaciones y grupos que serán
beneficiarios de la inversión compartida la Fundación REDDOM determinará si asigna a técnicos de la misma
para que les acompañen en la elaboración de la propuesta de proyecto.
I. Áreas temáticas donde pueden aplicar las Propuestas de Inversiones Compartidas.
La Fundación REDDOM apoyará propuestas de proyectos bajo la modalidad de inversiones compartidas
dentro de las siguientes áreas temáticas.
a) Seguridad Alimentaria para mejorar la nutrición y los ingresos de las familias rurales
Dentro de esta área temática se podrán apoyar propuestas que incluyan mejora de la productividad
agrícola, establecimiento de huertos familiares y escolares, fermentaderos para agregar valor y
pequeñas infraestructuras como centros de acopio y para venta de la producción.
Asimismo, se apoyaran propuestas que promuevan el desarrollo de microempresas rurales con miras
a incrementar los ingresos de las familias.
b) Mejoras en las facilidades de agua para uso humano y uso productivo.
Dentro de esta área se pueden incluir propuesta de rehabilitación, construcción, reconstrucción y
ampliación de acueductos rurales; construcción y distribución de filtros, construcción de micro
sistemas de almacenamiento de agua para casos de emergencia (tinacos). Establecimiento de
puntos de lavados de mano en los centros educativos.
2
Para uso productivo establecimiento de sistemas de riego en los huertos escolares, comunitarios y
manejo de los productos post-cosecha.
c) Construcción y mejoras de facilidades sanitarias en los hogares, escuelas y pequeños
predios agrícolas para reducir la incidencia de enfermedades.
Dentro de esta área se pueden incluir propuestas que incluyan la reparación y construcción de
retretes y sanitarios.
d) Adaptación al cambio climático
Dentro de esta área temática se podrán incluir propuestas que aborden medidas dirigidas a la
reducción de riesgo en las actividades agrícolas vinculadas a las cadenas de valor agropecuario
haciendo énfasis en producción de banano y la ganadería de leche.
Para el caso de la ganadería se contemplan medidas vinculadas a la reducción y manejo de la
sequía tales como:
- construcción y reparación de lagunas para ganado;
- Construcción de pozos e instalación de sistemas de irrigación de pastos;
- Manejo de pastos (uso de variedades mejoradas y construcción de silos para alimentación del
ganado).
En la producción de banano se contempla el desarrollo de actividades que disminuya su
vulnerabilidad al viento: establecimiento de barreras rompevientos, adecuación de sitio de
siembra, eficientización de las prácticas culturales y uso de variedades más resistentes.
También como medidas adicionales a ambos cultivos se puede incluir el establecimiento de
estaciones meteorológicas que aporten información para el monitoreo y la toma de decisiones
para los productos de estos rubros.
e) Agricultura sostenible
f) Fortalecimiento y desarrollo de cadenas de valor
g) Impulso a la diversificación económica rural (salud, educación, agua entre otros)
Todas las propuestas deben incluir un componente de capacitación–formación en la temática dentro de la
que se ubica.
3
II. Pasos a seguir para la consideración y aprobación de una inversión compartida.
1. La entidad presentará una propuesta que incluya el documento de proyecto que describa la actividad a
desarrollarse y el presupuesto de la misma. Estos documentos serán presentados en el formato de la
Fundación REDDOM de Inversiones Compartidas (ver anexo 1). Para la elaboración de esta propuesta la
entidad contará con el apoyo del técnico responsable del proyecto o programa donde están asignados los
fondos y se ejecutará la inversión compartida.
2. La propuesta será revisada por los especialistas en la temática que aborda el proyecto, el especialista en
medio ambiente y personal del área financiera. Harán sus observaciones y mejoras necesarias. Esta versión
revisada será sometida al Comité de Aprobación de las Inversiones Compartidas.
3. El Comité de Aprobación de las Inversiones Compartidas estará constituido por : el Vicepresidente de la
Fundación REDDOM, el Director Ejecutivo de la Fundación REDDOM, el Director de Calidad Técnica de
la Fundación REDDOM, la Coordinadora de las Inversiones Compartidas y el técnico con experticio en la
temática de la propuesta. Este comité podrá consultar a los técnicos que hicieron la revisión a la propuesta
de proyecto si necesitan más información. Los criterios a tener en cuenta para la evaluación final de las
propuestas serán los siguientes:
Criterios de evaluación Puntación
1. La propuesta de proyecto se enmarca dentro del área temática que aborda el proyecto o programa que la contempla.
0-15
2. La actividad principal que se propone es pertinente e importante para los objetivos e indicadores del proyecto o programa en el que se enmarca la propuesta.
0-20
3. La propuesta no tiene impactos negativos importantes al medioambiente.
0-20
4. La propuesta contempla la participación activa de los beneficiarios en su ejecución.
0-15
5. La propuesta contempla elementos de sostenibilidad (creación comités responsables del seguimiento, pago de cuotas) más allá de la vida del programa o proyecto que lo financia.
0-15
6. La entidad u organización está en capacidad de administrar la inversión compartida.
0-15
7. Puntuación máxima 100
8. Puntuación mínima para aprobación 70
4
4. Una vez la inversión compartida sea aprobada dependiendo de la capacidad de la entidad solicitante se
determinará en el convenio de la misma si los fondos serán administrados por dicha entidad o la Fundación
REDDOM le asistirá en la administración de los fondos.
Se considera que una entidad o asociación está en capacidad de administrar directamente la inversión
compartida cuando cumple con los siguientes criterios:
- Está debidamente incorporada ;
- Tiene vigente su RNC;
- Está activa ante la DGII (cuando el caso lo amerite);
- Puede aperturar una cuenta bancaria para el manejo de los fondos de la inversión compartida;
- Tiene una estructura financiera y técnica para ejecutar y administrar la inversión compartida
5. Una vez sea aprobada la propuesta de proyecto se regirá bajo el manual de la Fundación REDDOM para
las inversiones compartidas.
FONDO DE DONACIONES DEL PROYECTO USAID/RED
Nombre del proyecto: Apoyo a productores de la ASOPROCON con asistencia técnica en manejo post cosecha e instalación de infraestructura para mejorar la calidad del cacao.
EJECUTADO POR:
Asociación de Productores de Cacao Del Norte, (ASOPROCON).
Altamira, Puerto Plata 29 de julio de 2010
Nombre del Proyecto: Apoyo a productores de la ASOPROCON con asistencia técnica en manejo post cosecha e instalación de infraestructura para mejorar la calidad del cacao.
Propósito: Mejorar la calidad del cacao Organico que se vende a la procesadora CHOCAL mediante técnicas colectivas de fermentación y secado y buenas prácticas de manejo post cosecha.
c) Resumen Presupuestario:
Total del Proyecto en RD$: 4,822,719.00
Monto solicitado al USAID/RED en RD$: 2,408,375.00 (49.94 %)
Contrapartida en RD$: 2, 414,344.00 (50.06 %)
d) Duración del Proyecto: 5 meses
e) Ubicación: Bajabonico Arriba, Altamira.
a) f) Nombre de la Entidad Asociación de Productores de Cacao del Norte, (ASOPROCON)
Dirección: Bajabonico Arriba, Altamira, Puerto. Plata., Rep. Dom.
e-mail: [email protected] Teléfono fax: (809) 971-3677/ 841-3677
g) Persona de Contacto: Pascual Silverio, Vice Presidente ASOPROCON Félix Sención Bonilla. (809)-841-3677 Coordinador Regional FUNDELOSA Decreto y fecha de incorporación: Resolución 15-10-2010 de fecha 23 de junio de 2010
# RNC: ( en proceso )
1- DISEÑO DEL PROYECTO 1.1-Antecedentes, contexto y Justificación:
Las comunidades rurales de las tierras montañosas del Municipio Altamira, que dependen económicamente del sector cacaotalero, atraviesan una franca situación de deterioro y disminución de la producción como consecuencia de la crisis del sector. Esta realidad ha provocado el empobrecimiento de estas poblaciones, a lo que hay que añadir un bajo nivel educativo, escasos empleos y ausencia de servicios básicos (Salud, Electricidad, saneamiento ambiental, viviendas en mal estado, etc.) la debilidad de las organizaciones comunitarias locales, para abordar estos problemas, unida a la baja capacidad de inversión y la falta de asistencia técnica a la producción, perpetúan la difícil situación productiva, económica y social, que son el centro de la problemática del ámbito del presente proyecto. Ante esta situación, parte de la población se ha visto obligada a emigrar hacia los barrios marginales de los grandes centros urbanos y hacia el extranjero, provocando una situación de fuerte desarraigo social.
La República Dominicana durante la década de los 80, del siglo pasado, dependió de la producción y exportación de azúcar, café, cacao y tabaco. En los últimos años estos productos se ha venido abajo y las agroindustrias han cerrado, lo que ha sumido en la miseria, hambre, desempleo y desesperanza a los residentes en las comunidades rurales. Se estima que los ingresos medios mensuales de una familia compuesta por 5 miembros es de RD$5,000.00. La canasta de la compra, en la RD, está calculada en 17. 000 pesos mensuales, o sea 472 dólares, lo que demuestra el alto nivel de pobreza existente en esta zona rural.
Los bajos precios del cacao, tanto a nivel local como internacional y la falta de apoyo a los pequeños y medianos productores de este arbusto, ha traído como consecuencia el abandono de manera progresiva de las plantaciones de cacao lo que ha disminuido los rendimientos, las producciones y la calidad de la cosecha. El abandono de las plantaciones de cacao provoca el deterioro de los recursos naturales ya que al ser terrenos de pendientes inclinadas, sin un manejo adecuado, se degradan rápidamente perdiendo su capacidad productiva.
Teniendo en cuenta la disponibilidad de tierra y la ubicación de estas poblaciones, situadas en las vertiente Norte de la cordillera Septentrional, a unos 600 metros sobre el nivel del mar, dónde existen unas condiciones excelentes para la producción de cacao y se ha iniciado un proceso para mejorar la producción, convirtiendo las plantaciones de cacao convencional a cacao orgánico, en parcelas de pequeños productores con áreas de dos ( 2) hectáreas por productor, en esta segunda fase, con este proyecto nos proponemos continuar el proceso de mejoramiento con el manejo poscosechas para obtener mejor calidad y fortalecer institucionalmente la productividad y calidad de CHOCAL como empresa de comercialización y procesadora de cacao.
Con el proceso de producción orgánica se respeta y protege el medio ambiente, eliminando los productos químicos en abonados y tratamiento fitosanitarios.
Para el manejo poscosecha se instalarán unidades individuales de fermentación y secado del cacao orgánico, lo que garantiza la calidad del cacao. Este proyecto incluye, además la mejora de la comercialización del cacao, que, actualmente, los productores realizan individualmente a intermediarios, para lo cual se constituirá en fondo de anticipos y se organizará la venta en común de las producciones a través de canales comerciales, siendo uno de ellos CHOCAL y el excedente que no pueda comprar CHOCAL, serán vendido a casas comerciales bajo previo acuerdo de precio y procedimiento de entrega lo que servirá de aprendizaje para la constitución de una futura agrupación o cooperativa comercial. El proyecto contempla la capacitación de los
productores en los conocimientos teóricos y prácticos para cultivar sus fincas con criterios orgánicos y se trabajará con una organización autorizada que certifique las fincas.
En la cuenca media del río Bajabonico, opera Chocolate de la Cuenca de Altamira (CHOCAL) una procesadora de cacao que elabora chocolate, mermelada de cacao y vino de cacao, integrada por unas 30 mujeres rurales que demandan como materia prima principal el cacao orgánico tipo hispaniola para poder fabricar productos de calidad y fortalecerse tanto a nivel institucional como empresarial.
2- En que consiste el proyecto Consiste en continuar de forma ascendente el proceso de mejoramiento de la producción y calidad del caco, dotando a los productores de dos pequeños centros de mejoramiento de la calidad del cacao que incluyan cajas de fermentación, secaderos y almacén de acopio. Asimismo fortalecer las capacidades de los productores beneficiarios en producción orgánica y en la aplicación de prácticas y técnicas de manejo post cosecha. Otro punto que abordará este proyecto es generar acuerdo de compra y venta de cacao entre la Asociacion de Productores de Cacao del Norte y la Procesadora de Chocolate de la Cuenca de Altamira ( CHOCAL). Es decir que el principal destino de la producción mejorada de ASOPROCON será CHOCAL, quien es apoyada por la USAID y necesita materia prima de la mejor calidad..
.(Nota: esta pendiente especificar las dimensiones de las cajas de fermentación, el almacén de acopio y los túneles de secado)
Otro componente es dejar Incorporada a ASOPROCON Y CHOCAL, para su aval jurídico en el marco del fortalecimiento institucional, y la conformación de una Cooperativa de Cacao Orgánico del Norte (COOPROCON), así como impulsar el desarrollo integral de la CHOCAL que sea concebida por sus integrantes como una empresa asociativa SRL.
3- Impactos socioeconómicos y ambientales que tendrá el proyecto. Con la capacitación, para un manejo correcto postcosecha y la instalación de los dos centros de mejoramiento del cacao este proyecto estará contribuyendo a crear un mercado para la producción de cacao en la cuenca de Altamira. La seguridad de mercado contribuirá a su vez a un mayor interés entre los productores de mantener y ampliar las plantaciones de cacao. Esto contribuirá a que se mantenga la cobertura vegetal y disminuya la erosión en la parte media de la cuenca del río Bajabonico. Asimismo se estimulará la producción orgánica, libre de contaminantes del agua, el suelo y la atmosfera. Este cacao mejorado generará mejores ingresos a los productores y las mujeres de CHOCAL también ampliarán sus ventas, generando una dinámica local de circulación de dinero y mejora de la calidad de vida. Todo esto demuestra que el proyecto tendrá efectos positivos tanto en los cacaotaleros como en las mujeres que están integradas a CHOCAL, así como en la preservación de los recursos naturales y del medio ambiente de la zona de incidencia del proyecto. También se fortalecerá el nivel de organización social y la gestión empresarial de CHOCAL Y ASOPROCON. El procesamiento del cacao se realizará bajo los estrictos parámetros de la certificación orgánica. La cáscara del cacao se descompondrá en depósitos ubicados en las mismas fincas, siendo recolectada para mezclarla con otros desechos orgánicos y producir abono que serán aplicados a las plantaciones de cacao. Además, el proyecto incide en el aspecto social del manejo ambiental, relacionado con la pobreza extrema de la población y la
necesidad de eliminar los sistemas de explotación depredadores, como la tumba y quema de bosques para agricultura de ciclo cortó y otras practicas incluidas en el círculo de generación de pobreza y degradación ambiental.
Recordar que el proyecto incide en varios acuíferos importantes de la cordillera septentrional y que además de fomentar sistemas productivos sostenibles desde el punto de vista ambiental, iniciará acciones específicas de defensa medioambiental involucrando a los grupos juveniles, en fases posteriores.
Con el proyecto se pretende dar continuidad a prácticas agrícolas ambientalmente sostenibles. Siendo esta zona eminentemente productora de cacao, su cultivo puede aportar grandes beneficios a la preservación de la capa vegetal que cubre la zona montañosa, donde nacen importantes ríos. Por otro lado, el manejo ecológico de las parcelas de cacao evita los contaminantes de los suelos.
Con la instalación de las unidades de fermentado y secado (secadero y cajas de fermentación), donde se ubicarán los secaderos se ha tenido en cuenta respetar la distancia mínima de 30 m a las fuentes de agua, tal y como establece la ley aunque el proceso de fermentación no emite ningún tipo de liquido- acido que pueda llegar a fuentes de agua, porque uno de los requisitos básicos para que el cacao pueda fermentarse y tomar sabor y aroma es que la fermentación sea con el propio acido que el produce, por ser la condición principal para darle aroma y sabor a vino. No obstante eso, serán seleccionados suelos planos para instalar las cajas de fermentación
En la instalación de los secadero y estructura para colocar las cajas de fermentación la alteración física del sueldo, su compactación, remoción parcial de la capa vegetal son de mínimo impacto en la fase de preparación e instalación de los sacadores (lonas) en las áreas elegidas. En su mayoría son inevitables. Por otro lado, se asegurará el cumplimiento de las normas establecidas para la seguridad físicas de los secaderos y las cajas y así satisfacer los requerimientos de instalación.
El fortalecimiento de CHOCAL y ASOPROCON es de vital importancia para en el caso de CHOCAL tener una empresa fuerte, capaz de demandar el cacao que se produzca en ASOPROCON lo que puede ser un referente de producción con calidad en armonía con el medio ambiente, los recursos naturales y la asociatividad de pequeños productores para darle valor agregado a su producción.
4- Descripción del área geográfica y el medio ambiente en que se desarrollará el Proyecto. El proyecto se ejecutará en la provincia de Puerto Plata, en el municipio de Altamira, en las comunidades rurales de Bajabonico Arriba, Pescado Bobo, La Pared, La Lagunita, El Cruce, Hervidor; todas en clavada en plena cordillera Septentrional a una altura de 600 msnm y una pluviometría promedio de 1,200 mm/año bien distribuida, siendo los meses mas cálido junio, julio y agosto con temperatura de 18- 22 ºC y la mayor precipitación durante los meses diciembre- febrero, con temperatura de 16-20 ºC aunque, aquí también se refleja el dislocamiento climático, en los últimos cinco años no se ha presentado periodo de sequía critico, por lo que el ambiente ha sido positivo para la producción agrícola y mas aun para la producción de cacao el cual a demás de las dos cosechas normales que produce (primavera- invierno) durante los meses de febrero- abril y julio- octubre, se mantiene una minima producción, lo que en termino positivo favorece a los productores.
5- Demanda de los productos y servicios que generará el proyecto. El cacao orgánico tipo Hispaniola en el caso de Altamira, es el cultivo de mayor demanda. Existe una fuerte competencia entre diferentes compañías exportadora como son CONACADO, RIZET, CORTEZ HERMANOS, entre otras las cuales para comprar el cacao a menor precio y buscar el acoplamiento le facilitan dinero a los productores ante de la cosecha, resultando esta práctica muy negativa para CHOCAL porque no dispone de un fondo de anticipo para formar acuerdo de adquisición del producto con los productores; además por la competencia las casas comerciales no son rigurosa con la calidad ya que esto le encarece el valor de compra, de ahí que para CHOCAL garantizar disponer de la cantidad que requiere para alcanzar sus niveles de procesamiento anual tiene que disponer de un grupo de productores certificado que le preparen el cacao con la calidad requerida y en la cantidad demanda, es por esa situación que además de formalizar un convenio para la compra con ASOPROCON, esta organización (ASOPROCAN) debe disponer de un fondo de anticipo para que los productores no tengan que contratar ante de su cosecha la producción y así los productores logran obtener mejores precios e ingresos, dándose una relación de ganar- ganar, ya que para CHOCAL estarán asegurado dos aspectos de vital importancia, la cantidad de cacao y la calidad del producto.
6- MARCO LOGICO/MATRIZ
Análisis descriptivo Indicadores Fuentes de verificación Supuesto/Hipótesis
Propósito General: Promoción de un modelo de desarrollo sostenible desde el punto de vista económico, ecológico y social entre los productores de cacao en la cuenca alta del río Bajabonico y Chocolate de la Cuenca de Altamira.
Al finalizar el proyecto 50 productores de cacao de la cuenca alta, hacen un proceso de reconversión de sus plantaciones de cultivo tradicional al cultivo ecológico en un total de 800 tareas monitoreada por una empresa certificadora.
-Informes y estadísticas del Ministerio de Agricultura y del Sector Cacaotalero.
Condiciones internacionales y locales favorables a la producción de cacao ( buenos precios)
Objetivo especifico: Generar mejores ingresos entre los productores de cacao de ASOPROCON incorporando técnicas y prácticas de manejo post cosecha que mejoran la calidad del cacao tipo Hispaniola en el Municipio de Altamira.
Al finalizar el proyecto 50 productores de cacao de Altamira venden cacao tipo Hispaniola a Chocal a través de ASOPROCON. Al finalizar el proyecto ASOPROCON acopia y procesa cacao tipo Hispaniola en sus dos centros de mejoramiento de la calidad.
-Registros de compra y venta de caco a los beneficiarios del proyecto y a otros productores. -Informes de los dos centros de mejoramiento del cacao. -Fotos de las actividades de acopio, fermentación y secado.
Condiciones climáticas y de mercado favorables a la producción de cacao.
Resultados
R1. Construidos dos centros de mejoramiento del cacao a tipo Hispaniola para de ASOPROCON.
I1.R1. Al finalizar el proyecto están instalados y en operación dos centros de mejoramiento de cacao tipo Hispaniola que incluye cada uno: 24 cajas de fermentación, un secadero y un almacén/acopio para secado de cacao tipo Hispaniola. II. RII. Al finalizar el proyecto al menos 50 pequeños productores de ASOPROCON
-Facturas de la compra de los materiales -Fotos de las construcciones. -Reportes de uso del centro de mejoramiento (fermentadores y secaderos tipo túnel) por parte de los beneficiarios. -Registro de recepción y pago por venta de cacao
Disponibilidad de terrenos para la construcción. Condiciones climáticas favorables para hacer la construcción y para la fermentación y secado de calidad.
se benefician con un incremento de 15% en el precio por qq. de cacao.
-Registro de la producción de cacao fermentado y secado.
R2. CHOCAL tiene garantizada la compra de cacao orgánico tipo Hispaniola con calidad, para la fabricación de sus productos.
I1.R2. Al finalizar el proyecto CHOCAL y ASOPROCON han firmado un acuerdo de compra con precio y cantidad de qqs. Definidos. II.R3. CHOCAL recibe el 100 de su demanda de cacao orgánico tipo Hispaniola de ASOPROCON al concluir el proyecto.
-Ejemplar del protocolo de acuerdo con cada productor firmado entre las partes. -Ejemplar del acuerdo de compra entre CHOCAL y ASOPROCON. -Listado de compras de producción.
Se mantienen las relaciones de colaboración entre CHOCAL y ASOPROCON. Se mantienen condiciones favorables de mercado y climáticas para la producción y fermentación del cacao.
R3. Fortalecida a través de la capacitación e Incorporación legal como actores claves ASOPROCON Y CHOCAL.
Al Finalizar este proyecto, al menos el 95 % de los beneficiarios directos, están aplicando de manera satisfactorias buenas prácticas de manejo post cosechas del caco tipo Hispaniola como la fermentación y secado tipo túnel. Al finalizar el proyecto, ASOPROCON Y CHOCAL disponen de 10 personas capacitadas en comercialización y manejo de calidad del cacao orgánico tipo Hispaniola.
Al finalizar el proyecto, ASOPROCON Y CHOCAL, cuentan con #RCN y cuenta
bancaria.
-Ejemplares del programa de capacitación. Lista de participantes en las capacitaciones. -Fotos de los beneficiarios operando el centro de mejoramiento del cacao tipo Hispaniola. . -Copia de las fichas institucionales que incluye #RNC. -Copia de la cuenta bancaria y cheques emitidos.
Los productores y las mujeres de CHOCAL muestran interés en la capacitación. Se mantiene el régimen legal –jurídico de otorgamiento del #RNC
.Actividades
R I. 1.1-Formar equipo coordinador del proyecto. 1.2- Ubicación de los terrenos para construir los dos centros de mejoramiento del cacao ( cajas de fermentación , secadero y almacén de acopio). 1.3 Cotización de materiales para la
construcción de cajas, secaderos y almacén de acopio.
R2. 2.1- Formalizar acuerdo entre ASOPROCON y CHOCAL 2.2. Elaboración de manual y reglamento operativo
2.3- Encuentro de presentación y socialización de manuales y reglamentos
R3. 3.0 Curso: Administración de proyecto agroindustrial y productivo 3.1- Curso sobre producción de cacao de calidad y certificación orgánica. 3.2- Curso sobre manejo post cosecha: condiciones para el acopio, fermentación y secado del cacao. 3.3- Curso: Cooperativismo y Desarrollo Institucional. 3.4- Visita a un centro de mejoramiento de cacao para conocer experiencias de secado y fermentación de cacao. 3.5- Seguimiento y actualización de la certificación orgánica de cada parcela.
7- CRONOGRAMA MESES
actividades por resultados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actividades resultado 1:
1.0 Curso: Administración de proyecto agroindustrial y productivo.
X
1.1-Formar equipo coordinador del proyecto. X
1.2- Ubicación de espacios para secaderos y cajas de cada productor
X
1.3-Cotización de materiales para construcción de secaderos y cajas.
X
1.4-Construcción de secaderos y cajas. X X X
Actividades resultado 2:
2.1- Formalizar acuerdo entre ASOPROCON y CHOCAL
X
2.2. Elaboración de manual y reglamento operativo
X
2.3- Encuentro de presentación y socialización de manuales y reglamentos
X
Actividades resultado 3:
3.1- Curso sobre producción de cacao de calidad y certificación orgánica.
X
3.2- Curso sobre manejo post cosecha: recolección,
Secado y, Fermentación.
X
3.3- Curso: Cooperativismo y Desarrollo Institucional X X
3.4- Visita a un centro de mejoramiento del cacao para
conocer experiencias de secado y fermentación de cacao.
X
3.5- Seguimiento y actualización de la certificación
orgánica de cada parcela.
X X
3.6.- Gestionar el #RNC para ASOPROCON Y CHOCAL X X X
Evaluación del proyecto X X X X X
8- Plan de capacitación
ACTIVIDAD OBJETIVO No. DE ACTIVIDADES
PARTICIPANTES/ ACTIVIDAD
TOTAL PARTICIPANTES
TIEMPO/ ACTIVIDAD
Curso: Administración de proyecto agroindustrial y productivo.
Capacitar un equipo de miembros/as para que al finalizar el proyecto asuman la administración del proyecto.
1 30 30 4 días
Curso sobre manejo post cosecha: recolección, secado y fermentación.
Adiestrar a productores de cacao sobre manejo poscosecha y fermentación.
2 25 50 3 días
Curso: Cooperativismo y Desarrollo Institucional
Impartir capacitación importancia del cooperativismo para el desarrollo comunitario.
2 25 50 2 días
Visita a un centro para conocer experiencias de secado y fermentación de cacao.
Conocer centros de fermentación y secado ya existente.
1 30 30 1 día
9- Estrategias de implementación:
9.1- Número de beneficiarios:
Número de beneficiarios
Sexo Características socioeconómicas
Criterios de selección
Beneficios que recibirán
Masculino Femenino
80
50
30
Productores de cacao y trabajadoras de CHOCAL, ubicado en las comunidades especificadas
- Pequeños (as) y medianos(as) Cacaocultores
- Integrado a su finca.
- Miembro de ASOPROCON Y mujeres miembras de REMURA integrada a CHOCAL.
- Capacitación para aprender a manejar adecuadamente el cacao poscosecha.
- Infraestructura para secado y fermentación
- Mayores ingresos por la venta de su producto
- Producto de calidad y en cantidad suficiente para CHOCAL
9.2- Plan de monitoreo
Instrumento Responsables
Objetivo Frecuencia Destinatario de la información
Informes técnicos
Equipo técnico Informar sobre el nivel de avance del proyecto.
Mensual
ASOPROCON Y FUNDELOSA,
FONDO DONACIONES
Informes financieros
Coordinador, comité y contadora del proyecto.
Informar sobre la aplicación de los fondos asignados al proyecto.
Mensual
ASOPROCON Y FUNDELOSA,
FONDO DONACIONES
Visitas de observación
Coordinador del proyecto FONDER, comité del proyecto
Ver in situ el avance de los resultados esperados del proyecto.
Bimensual
FONDO DONACIONES, FUNDELOSA ASOPROCON
Evaluación intermedia y final
Beneficiarios, comité del proyecto, equipo técnico, FUNDELOSA y directivas de ASOPROCON.
Evaluar el avance del proyecto, impacto, logros, dificultades y plantearle soluciones a las dificultades, si existen.
Bimensual
FONDO DONACIONES, FUNDELOSA Y ASOPROCON
11- Entidades privadas y públicas que se involucrarán en la ejecución del proyecto:
Ministerio de Agricultura, a través del Departamento de cacao, que contribuye en el ámbito de desarrollo del proyecto con asistencia técnica ocasional para los productores.
El ayuntamiento de Altamira que aportará un 20 % del costo de los materiales para preparar la plataforma donde se ubicaran las cajas de fermentación.
El PPS, que ha aportado para el mejoramiento de la plantación en el proceso de conversión de cultivo convencional a cultivo orgánico.
FUNDELOSA, con aporte técnico, gerencial y administrativo.
12- Estrategia a implementar para fomentar una cultura de competitividad y responsabilidad social y ambiental. La estrategia de implementación de este proyecto incluye desde el manejo del cacao en las parcelas de los productores (as), el manejo poscosecha y la producción orgánica tipo Hispaniola para garantizar la calidad del producto, con un sentido empresarial. Cada productor aprenderá a manejar su sistema productivo como una pequeña empresa. Los aportes de mano de obra y las ganancias que se obtengan se manejarán con equidad tanto en la organización como en las familias, sin discriminación de credo religioso, estatus social ni ningún otro sector. Cada productor beneficiado aportara una cuota por qq. Para fondo de sostenibilidad económica de ASOPROCON. En lo ambiental los productores y productoras tendrán que aplicar técnicas limpias en cada uno de los procesos de producción, para así reducir la contaminación del ambiente manteniendo siempre la calidad del producto. 13- FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
13.1- Técnica:
Este proyecto contempla dar un adecuado manejo post-cosecha, específicamente en la recolección del fruto, transporte al centro de fermentación y secado eficiente con la adopción de tecnología como el fermentado en cajas de madera, secado tipo túnel lo que puede garantizar la calidad del grano de cacao seco orgánico tipo Hispaniola con las instalaciones del proyecto el proceso a seguir es el siguiente: 13.2- Recolección del fruto: los productores serán capacitados para que sepan como recolectar la mazorca de cacao en el punto correcto de maduración, extracción de los granos sin causarle daños y colocación en envases adecuados para la transportación. 13.3- Secado del cacao: El secado se realizará en secaderos tipo túnel que permiten la aireación esto garantiza la sostenibilidad de compra del cacao y la calidad de los productos de CHOCAL. Los materiales para la fabricación de cajas, almacén y túneles están disponibles en las ferreterías de las de las Provincias Santiago y Puerto Plata y los municipios cercanos. Para la certificación orgánica ya FUNDELOSA ha estado trabajando en la zona del proyecto con una compañía reconocida en certificación.
14- Demuestre que la tecnología a utilizar es suficiente y adecuada para alcanzar los productos. La tecnología antes descrita es adecuada para el manejo de este proyecto, ya que son tecnologías recomendadas por el equipo de poscosecha del CONACADO y el Ministerio de Agricultura porque su uso es eficiente para el mantenimiento de la calidad del cacao. También esta tecnología ayuda a homogeneizar la calidad del grano, reduce las pérdidas económicas producto de un secado y fermentado inadecuado y mantiene la calidad del grano del cacao. Asimismo, este sistema ha sido utilizado por varios productores y asociaciones del país y en Altamira las cuales recomiendan su uso.
15- Económica: 15.1-Presente un análisis de costo unitario de los servicios o productos del proyecto.
El costo unitario presentado por los bienes y servicios ofrecidos por el proyecto está calculado en base al procesamiento de un quintal de cacao. Se puede observar que en el inicio se aumentan los costos debido a la inversión en los centros de mejoramiento del cacao tipo Hispaniola y en la capacitación de los productores. ASOPROCON como entidad productora incrementará significativamente la demanda del producto, lo que para el caso de los productores incrementa el precio por qq. Al menos en un 15 % eso significa que para un precio promedio del qq. de cacao de RD$ 3,500.00, con el manejo poscosecha y la fermentación tipo orgánico Hispaniola, los productores pueden recibir un pago de al menos RD$ 3,500.00- RD$4,000 por quintal, con el empleo de esta tecnología, en el caso de CHOCAL le garantiza disponer de suficiente materia prima de calidad y mayor posibilidad de posesionarse en el mercado por la calidad de los productos. 15.2- Presente un análisis precio de venta de los servicios o productos del proyecto. Proyección de los precios de ventas del cacao manejado poscosecha con las instalaciones del proyecto, con precios fijados de contratos realizados para entrega de cacao en 2009 Y proyección del año 2010 estableciendo el supuesto de que las condiciones de mercados se mantendrán igual, y solo variará la calidad del cacao que se maneja en ASOPROCON con un aumento en los precios de ventas de RD$ 1,000.00 por quintal.
Año Precio de Venta
(US$)/QQ
Cantidad Ingresos en US$
Ingresos en RD$*
2009 96.00 1,920 qqs. 184,320.00 6,727,680.00
2010 123.32 1,920 qqs. 236,774.40 8,642,266.00
2011 123.32 1,920 qqs. 236,774.40 8,642,266.00
*Para llevarlo a pesos se utilizó el tipo de cambio de RD$36.50x1US$. El cuadro demuestra que manteniendo la producción estándar de 1,920 qqs. (120 libras / tarea/ año), en un plazo menor a dos años se ha recuperado la inversión, lo que demuestra que es bastante rentable. Se asume como precio promedio de cacao orgánico tipo Hispaniola UU$ 123.32/ qq. Seco bajo el sistema de manejo correcto poscosecha. 16- Presente un plan de mantenimiento de los aspectos técnicos. El plan de mantenimiento establecido solo será para las cajas y los secaderos tipo túnel.
17- Presente cómo asegurará la transferencia de conocimientos a los beneficiarios y socios para atender a los requerimientos Del proyecto. La transferencia de conocimientos para los socios será sostenible en el tiempo, y serán impartida por la asistencia técnica del equipo técnico de FUNDELOSA Y del Ministerio de agricultura y de facilitadores externos que mediante pago de honorario facilitaran actividades puntuales de capacitación y entregarán material didáctico práctico para asegurar los conocimientos una vez están solos en el campo.
18- Describa cual ha sido y/o será la participación de los socios en el diseño del proyecto, su ejecución y monitoreo. Esta propuesta fue preparada por ASOPROCON Y CHOCAL con acompañamiento de FUNDELOSA en base a las exigencias de cada uno de los socios por mejorar la calidad del cacao que se produce para incrementar el precio. Para las mismas se prepararon talleres para analizar la problemática existente y una comisión mixta asumió la redacción que fue valida en un taller realizado con asistencia de una comisión de productores y una delegación de CHOCAL. 19- Capacidad Administrativa 19.1- Describir los sistemas administrativos y contables que se utilizarán para
llevar a cabo exitosamente el proyecto.
Para llevar a cabo el sistema contable y administrativo que se utilizará en el proyecto es necesaria la utilización del diario general, para asentar los movimientos de la cuenta de origen del proyecto. Adicional a esto se tomará en cuenta las conciliaciones bancarias mes a mes para cuadrar las operaciones realizadas y las disponibilidad de dinero existentes en la cuenta, se apertura una cuenta exclusiva para este proyecto, con la señoría de FUNDELOSA se establecerá un sistema contable computarizado que permite llevar los registros de documentos tales como el catálogo de cuenta, solicitud de cheques, diario, libro mayor, balance de comprobación, estado de resultados y balance general. Con esto se manejará eficientemente los recursos del proyecto y se podrá informar a las autoridades competentes sobre cada recurso invertido en el proyecto.
19.2- Presentar información sobre el éxito de la entidad en ejecución de
actividades similares.
Anteriormente CHOCAL Y FUNDELOSA han ejecutados proyectos con USAID para la instalación de CHOCAL donde la administración del proyecto se manejó de una manera efectiva, elaborando mensualmente los estados financieros pertinentes para poder obtener los desembolsos necesarios para seguir ejecutando este proyecto. 19.3- Aportar referencias de la habilidad administrativa y técnica del personal que
tendrá a su cargo la ejecución del proyecto.
El proyecto estará asesorado por el Ing. Agrónomo Lidio Núñez, Técnico especialista en desarrollo local, y Gestión Ambiental, con varios años de experiencia en capacitación para la producción de cultivos orgánicos y mejoramiento de la calidad del cacao, realizado en el Centro de Promoción y Acción Juvenil, Inc. con productores de cacao de Altamira y Guananico; en la extensión/asistencia técnica a los productores estará el paratécnico Pascual Silverio, con formación en promoción y extensión agroecológica bajo la metodología de campesinos a campesinos, con más de 10 años de experiencia en el cultivo. La Licenciada en Contabilidad Yosy Esther Rodríguez encargada de Contabilidad de FUNDELOSA Y CHOCAL, estará a cargo de la contabilidad del proyecto, experiencia: 3 años al servicio de FUNDELOSA.
