Estudios CRM Tcm4-24630

Estudio Penteo

Las soluciones CRM en Espaa

Penteo frum

Por scar Alonso,con Alberto Delgado y Pilar Pedrosa

Octubre 2008

Caso de estudio Penteo Penteo frum

Las soluciones CRM en Espaa. Octubre 2008

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO

1.- LAS SOLUCIONES CRM EN ESPAA

El concepto CRM est consolidado entre los Directivos,

pero no tanto la implementacin de soluciones CRM

El mercado de soluciones CRM

Las grandes empresas y las pymes, dos mundos muy

alejados

La satisfaccin con las soluciones CRM est ligada a la

falta de peso estratgico de la solucin

2.- LA SITUACIN DEL MERCADO CRM EN ESPAA

3.- EL PROCESO: LA DECISIN, GESTIN DE EXPECTATIVAS

Y SATISFACCIN

El CRM en 2008 y ms all

Conclusiones del Estudio

4.- EL CRM COMO PIEZA FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA

Estrategia

Datos

Tecnologa

Lecciones aprendidas

5.- CONCLUSIONES

6.- NOTAS

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RESUMEN EJECUTIVO

El mercado de CRM en Espaa no acaba de explotar, en contra de las expecta-tivas y las previsiones que ao tras ao sitan a las tecnologas y soluciones de gestin de clientes como una de las palancas de digitalizacin de la pyme con mejores retornos. Nuestra investigacin muestra que, a pesar de que las compa-as son conscientes de la importancia de incorporar herramientas informticas para dar soporte a los procesos de gestin de las relaciones con los clientes, las no del todo satisfactorias experiencias de un porcentaje no despreciable de em-presas que han acometido proyectos de implantacin de proyectos CRM estn frenando los proyectos de inversin en este tipo de tecnologas.

Nuestra investigacin muestra que es relevante el porcentaje de directores TIC que manifiestan haber pasado por experiencias de implantacin prolongadas y tortuosas. As mismo, se observa que repetidamente las implantaciones, an siendo tecnolgicamente impecables, pueden verse penalizadas en el sentido del valor aportado a la compaa a causa de inadecuados procesos de gestin del cambio. As mismo el actual escenario de incertidumbres y contraccin econ-mica estn poniendo bajo un escrutinio creciente los proyectos de implantacin CRM.

El estudio muestra, sin embargo, que nos encontramos objetivamente en un escenario positivo para acometer este tipo de proyectos, caracterizado por la existencia de un panorama maduro de soluciones CRM orientadas a la pequea y mediana empresa, y la demostracin con experiencias concretas de los be-neficios y el retorno de la inversin en este tipo de proyectos, siempre que se aborden desde una visin estratgica, con la complicidad y liderazgo de los de-partamentos comerciales y de marketing. Cuando estas condiciones se cumplen, las compaas que han implantado estas tecnologas manifiestan beneficios en el mbito de la retencin y adquisicin de clientes, la evaluacin de la rentabili-dad de los mismos mediante datamining, marketing automation y el uso de los canales Web 2.0. (RSS, redes sociales, blogs,), la mejor monitorizacin de los resultados de campaas y el aumento de la intimidad con los clientes para en-tender sus necesidades reales. La investigacin muestra que el xito depender de la planificacin detallada del proyecto en torno a tres grandes bloques de ac-tuacin: estrategia, datos y tecnologa. El objetivo: posicionar la implementacin de CRM como proyecto estratgico TIC y de negocios.

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1. LAS SOLUCIONES CRM EN ESPAA

El concepto CRM est consolidado entre los Directivos, pero no tanto la implementacin de soluciones CRM

El concepto CRM no es tecnolgico. CRM (Customer Relationship Management) es un proce-so estratgico dentro de la actividad comercial de la empresa, que se enmarca dentro de una disciplina de management: el marketing relacional. Este concepto, nada nuevo, es sucesor del marketing transaccional clsico, en el que las compaas se centran en las transacciones unitarias, limitndose a lanzar productos al mercado y a captar clientes susceptibles de com-prarlos. Este acercamiento empez a verse superado por un nuevo concepto, el de marketing relacional, que pretende generar relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de la compaa. Los procesos que se ponen en suerte cuando se aplica un modelo de gestin de marketing relacional, aquellos dedicados a gestionar de manera ptima las relaciones con los clientes con el propsito de maximizar su fidelidad y por tanto la facturacin por cliente de la organizacin, son lo que se conoce como Customer Relationship Management o Gestin de las Relaciones con los Clientes. Para dar soporte a esos procesos, las compaas comenzaron a de-sarrollar, y posteriormente, a implementar, soluciones tecnolgicas, aplicaciones informticas que, por contagio lingstico, todo el mundo conoce por el nombre de la disciplina de gestin a la que sirven: CRM.

Cuando se habla de CRM, todo el mundo piensa una cosa diferente Para nosotros est claro, CRM = Cliente Reconocido Merecidamente (Director CRM, compaa area espaola).

Existen varias aproximaciones o formas de concebir estas solucionar para implantar el concepto CRM. Incluimos aqu la clasificacin de George Day (profesor de marketing de Wharton)1:

Orientacin al mercado. El CRM juega un importante papel dentro de la estrategia de la compaa que abandona la orientacin al producto y pasa a orientarse a los servicios basn-dose en la personalizacin de prestaciones y ofertas. Mediante el uso intensivo de la infor-macin prioriza a los clientes ms rentables para la compaa y a los clientes potenciales.

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Orientacin a los procesos. En este caso las compaas se focalizan en la mejora de los procesos internos para optimizar la informacin y reducir los costes de servicio. El CRM forma parte de la estrategia corporativa haciendo que sta sea ms efectiva. La tecnologa tiene la funcin de agilizar y mejorar las actividades comerciales de la fuerza de ventas.

Acciones defensivas. El CRM se utiliza en los programas ya clsicos de fidelizacin dise-ados para disminuir las ventajas de competidores que ofrecen sus servicios a precios infe-riores. Estas acciones sirven habitualmente para mantener una estrategia comercial, pero raramente consiguen ventajas competitivas.

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Los resultados que se obtienen, segn una u otra aproximacin, son absolutamente diferentes. La falta de alineamiento entre las expectativas, los medios dispuestos y los resultados obteni-dos son uno de los motivos de las decepciones que se han producido en los ltimos aos.

El mercado de soluciones CRM

Las siglas CRM han representado un submercado dentro del de Business Solutions de creci-miento continuo desde hace cinco aos. En Espaa, esta situacin tambin se ha producido. Sin embargo, las expectativas de penetracin de estas soluciones en la empresa espaola, y espe-cialmente en la pyme, no han cumplido las expectativas. En 2005 la investigacin de Penteo en su Barmetro de Aplicaciones de Negocio2 mostraba que slo una de cada cuatro empresas no tena ninguna solucin tecnolgica de apoyo a la gestin de clientes. A la sazn, sin embargo, la opcin del desarrollo a medida era la alternativa ms comn (un 36%, frente al 21% que haban implementado una solucin estndar de mercado). Nuestra investigacin muestra que el porcentaje de empresas que disponen de una solucin estndar CRM ha aumentado hasta un 29%, crecimiento que siendo relevante plantea una situacin inquietante: 2 de cada 3 em-presas no tienen una solucin CRM, incluso considerando como soluciones CRM aplicaciones de gestin de contactos que estn muy lejos de responder al modelo de solucin que implementa el concepto de Gestin de las Relaciones con los Clientes segn el marketing relacional.

Sin embargo, el grado de conocimiento del concepto CRM en las empresas espaolas es muy relevante. El mercado de CRM en Espaa experiment en 2007 un incremento importante en los niveles de inversin. El 93% de los directivos entrevistados manifiesta tener un conocimien-to bueno o muy bueno del concepto CRM, aunque slo el 78% sabe enunciar el nombre de una solucin de mercado.



Esta situacin contrasta con el hecho de que el mercado de CRM en Espaa est, desde el punto de vista de la oferta, en una situacin de muy relevante madurez. Aun existiendo al-gunos actores de nicho relevantes en algunos sectores o ubicaciones geogrficas, el mercado presenta un grado de concentracin superior al que le correspondera por su penetracin en la base potencial. El 92% de los directivos entrevistados puede enunciar entre 1 y 3 soluciones CRM que conoce (que tiene implementadas o evaluara en un proceso de seleccin), nombran-do soluciones dentro de un abanico de 6 fabricantes. Este grado de concentracin es impropio en un mercado con una penetracin de alrededor del 30%. El 72% de los directivos que han implementado soluciones CRM, tanto los tcnicos como los de negocio, califica las prestaciones tecnolgicas y funcionales de la herramienta como correctas o muy buenas, mientras que slo el 18% de aquellos que han tenido una experiencia negativa achaca a falta de madurez del software el fracaso del proyecto.

Las grandes empresas y las pymes, dos mundos muy alejados

La diferencia entre el grado de conocimiento e implantacin entre la gran y la pequea em-presa es extremadamente significativo. Mientras que en las grandes organizaciones existe una penetracin muy alta, casi de pleno empleo dado que en algunos sectores no parece natural la implementacin de ese tipo de soluciones, la penetracin y el conocimiento en la pyme es mucho ms bajo.

En lo relativo a las grandes empresas, el 60% de los CIO de estas grandes compaas espaolas manifest, segn se desprende de nuestra investigacin, haber realizado en 2007 inversiones en procesos de nueva implantacin, mejora y estandarizacin de su plataforma CRM3. Estas soluciones han representado entre un 20% y un 30% de inversin media en el rea de aplica-ciones entre 2007 y 2008; sin embargo, las prioridades de proyectos en aplicaciones para 2008 han mostrado una desaceleracin de la previsin de inversin respecto el ejercicio anterior (el 30,25% de los CIO encuestados ha realizado o va a realizar inversiones en soluciones CRM durante 2008 versus el 33,75% en 2007). En este segmento el mercado de CRM en Espaa da seales evidentes de madurez siendo banca, seguros y servicios financieros los sectores em-presariales con mayor peso en la implantacin y donde las aplicaciones CRM estndar ocupan una gran cuota del mercado. Las grandes compaas espaolas entrevistadas por Penteo lle-van una media de 4,4 aos explotando su solucin CRM. Los presupuestos anuales dedicados a este gasto son importantes: una media de 650.000 euros de inversin anual. Las empresas con soluciones estndar destinan un cuarto de su presupuesto en CRM a licencias, mientras que un 30% se invierte en servicios externos de implementacin, integracin y personalizacin del software.

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Las grandes compaas que han utilizado las tres aproximaciones enunciadas por George Day de manera conjunta, son las que se hallan en disposicin de obtener los mayores beneficios de la inversin en CRM. Los Directores TIC espaoles y lderes de proyectos CRM han conseguido mejorar el diseo y evaluacin de mtricas para analizar el impacto de las inversiones en CRM.Las grandes compaas espaolas:

Han constatado mejoras reales en el targeting y satisfaccin de clientes... La ma-yora de las empresas entrevistadas por Penteo, un 62%, ha logrado medir importantes mejoras en el targeting de clientes potenciales, directamente atribuibles a la inversin en CRM. Factores como el aumento en la satisfaccin de clientes o el incremento en la tasa de respuesta de campaas de marketing han podido ser igualmente correlados con la imple-mentacin del CRM:

Hemos logrado atribuir directamente al CRM un incremento del 22% de adhesiones a nues-tro programa de fidelizacin, y un 15% de aumento en los usuarios activos del mismo pro-grama (Director CRM, compaa area espaola).

pero siguen sin poder medir el impacto en costes y productividad. La otra cara de la moneda: el escaso xito en la medicin de ahorros de costes o aumentos de productividad directamente ligados al CRM. Slo el 23% de las grandes compaas espaolas ha logrado establecer mtricas satisfactorias en este sentido. El impacto del CRM en el incremento de ventas directas o cruzadas es el otro factor clave que slo el 15% de las empresas han lo-grado medir.

En lo relativo a la pequea empresa, lo analizaremos en profundidad ms adelante en este in-forme, pero el grado de penetracin, inversin y conocimiento es significativamente inferior.

La satisfaccin con las soluciones CRM est ligada a la falta de peso es-tratgico de la solucin

A pesar de la expansin del mercado de CRM en Espaa y de los avances en la utilizacin de mtricas parciales para justificar la inversin, la satisfaccin de los Directores TIC con respec-to a sus proyectos de CRM es an bastante pobre. El uso e implementacin eficiente de estas herramientas debe superar todava mltiples barreras. Cules? El anlisis de los resultados muestra que:

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El impacto del CRM en la P&L es limitado. El gran obstculo al que se enfrentan los Di-rectores TIC es demostrar y medir el impacto del CRM en el negocio. Si bien los Directores de Sistemas estn satisfechos respecto a las mejoras en productividad o la facilidad de uso de las herramientas, su satisfaccin respecto al impacto directo del CRM en los resultados financieros es el ms bajo de todos los factores. Demostrar un ROI medible que afecte di-rectamente al negocio sigue siendo un objetivo casi imposible.

Los proyectos de CRM acaban en implementaciones tortuosas. Muchos de los proyec-tos de CRM nacen ya marcados por implementaciones prolongadas y tortuosas que acaban diluyendo la importancia de la propia aplicacin. La mayora de las compaas espaolas, un 46%, emplea entre 6 meses y un ao desde el lanzamiento del proyecto hasta su plena operatividad. Sin embargo, casi un 40% adicional necesita ms de un ao para llegar a un CRM completamente operativo. Las fases de diseo e implantacin son precisamente las que ms tiempo acaparan en este proceso.

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Las pymes espaolas se definen maduras en sus relaciones con los clientes. ni-camente un 10,7% de las compaas entrevistadas no han definido estrategias de gestin y relacin con los clientes (ver grfico 1-2), Direccin General es el principal promotor de estas estrategias seguida a continuacin de Direccin Comercial. En cuanto a la definicin de procesos, los resultados son abrumadores: un 92% de estas compaas ha establecido pro-cesos durante la elaboracin de la estrategia. Antes de considerar la tecnologa ha definido primero los objetivos y procesos de negocio pero todava no la ha aplicado.

La implantacin de aplicaciones CRM no es prioritaria. A pesar de la conciencia exis-tente de que la gestin de los clientes es un imperativo estratgico, las soluciones CRM no se perciben como herramientas necesarias. El gran obstculo para los promotores y fabricantes de este tipo de iniciativas es demostrar y medir el impacto del CRM en el negocio (medicin de ahorros de costes, aumentos de productividad, incrementos de ventas directas o cruza-das,).

El imperativo del departamento TIC de facilitar servicios de extremo a extremo completa-mente integrados llev a una progresiva estandarizacin de la arquitectura de aplicaciones. No obstante, el desarrollo a medida an est arraigado entre este tipo de compaas (ver grfico 1-1).

2. LA SITUACIN DEL MERCADO CRM EN ESPAA

Como comentamos anteriormente, si bien entre las grandes compaas el mercado se en-cuentra maduro la situacin no es la misma entre las pymes espaolas. La implantacin de herramientas de gestin de clientes (CRM) no se encuentra entre las principales prioridades de los Directores TIC de las pymes espaolas, pese a la creciente importancia que las compaas atribuyen al desarrollo de complejas estrategias de captacin, retencin y servicio de clientes. Durante 2008 casi el 70% de estos directivos no tiene planes de adquirir o desarrollar una so-lucin CRM (ver grfico 1-1).

Para conocer la situacin de este mercado entre la PYME espaola y su evolucin futura, Penteo entrevist entre Junio y Julio del 2008 a Directivos TIC y de negocio de compaas espaolas4. Un anlisis detallado de los resultados muestra que:

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Las soluciones CRM en Espaa. Octubre 2008 8

El conocimiento del mercado de proveedores est concentrado. Junto con la tenden-cia de estandarizacin de las aplicaciones CRM, el mercado de proveedores ha evolucionado paralelamente hacia una mayor concentracin. Tres proveedores (Oracle, SAP, y Microsoft) dominan gran parte de las respuestas. El 63,6% de las empresas entrevistadas por Penteo conoce las soluciones de Oracle, mientras que un 59,1% ha seleccionado a SAP y Microsoft (ver grfico 1-3). Ante la situacin de mercado alcanzada en los ltimos aos, los grandes fabricantes de software de gestin no han podido ms que reorientar su estrategia para en-focar al segmento de las pymes ya que slo estas se plantean decisiones de seleccin del ecosistema de aplicaciones. Destaca el conocimiento de las soluciones OpenSource y SaaS (SugarCRM, Salesforce.com) y CCS Agresso. Proveedores locales y especializados como Vincle o Chordiant tienen un menor peso entre la pyme espaola.



Existe una elevada reticencia a considerar opciones de CRM en modelo SaaS y OpenSource. Pese a que las pymes son el segmento natural en el que a priori ms de-beran penetrar las soluciones de CRM bajo demanda5 y de software libre (por numerosos motivos entre los que sobresale el componente econmico), la mayora de los entrevistados por Penteo un 67,9% - admite no tener planes futuros para utilizar soluciones CRM SaaS y OpenSource (ver grficos 1-4 y 1-5). Falta de cultura y conocimiento en lo que ofrecen estos modelos de soluciones, dudas en la viabilidad del modelo y la confidencialidad de los datos e integracin con el resto de sistemas son las principales barreras a derribar por parte de los proveedores.

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3. EL PROCESO: LA DECISIN, GESTIN DE EXPEC- TATIVAS Y SATISFACCIN

Como en el caso de la definicin de estrategias, Direccin General es el principal promotor y decisor en los proyectos CRM (seguida del rea Comercial y Marketing con porcentajes simi-lares) (ver grfico 2-1). No obstante, su grado de participacin depende directamente de la relevancia de la inversin tanto en trminos econmicos como de impacto en la organizacin. La aprobacin final del proyecto es una responsabilidad compartida por todas las reas de la compaa; el protagonismo del Departamento TIC durante este proceso se encuentra en un se-gundo trmino, pero es parte primordial del gabinete de decisin y como informador interno de las opciones del mercado.

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El conocimiento interno y los partners, las principales fuentes de informacin. Las fuentes de informacin utilizadas por las empresas entrevistadas para obtener el conoci-miento de mercado son principalmente los partners actuales de la compaa y el conoci-miento del Director TIC (ver grfico 2-2). Estn poco habituadas a buscar ayuda externa en procesos formales y a obtener el conocimiento a travs de Internet, asociaciones empresa-riales y ferias.

Los motivos que impulsan la implantacin son analticos... Cada vez ms las em-presas son conscientes de que deben adoptar estrategias de diferenciacin respecto a sus competidores lo que se plasma en el hecho que la mayora de las empresas entrevistadas se focaliza en los aspectos analticos de un CRM (ver grfico 2-3), mejorar el conocimiento de los clientes y optimizar los procesos de marketing y ventas para conseguir por ejemplo mejorar el targeting de clientes potenciales o el incremento en la tasa de respuestas de campaas de marketing.

... sin embargo los beneficios esperados se focalizan en la operativa. Adems de la gestin de los clientes, cuando se pregunta especficamente por los beneficios esperados destaca lograr un mayor grado de satisfaccin de los clientes con un 88,9% de las respues-tas (ver grfico 2-4) siendo las funcionalidades analticas menos importantes, lo que indica un desconocimiento de lo que pueden llegar a aportar las iniciativas CRM tanto a nivel de negocio como tecnolgico. Son las compaas que no disponen de CRM las que se focalizan ms en el anlisis (en promedio un 59% respecto un 33%).



Cercana del fabricante hacia el cliente y atencin personalizada. El aspecto al que se otorga mayor importancia es la capacidad de comunicacin y profesionalidad del fabricante (ver grfico 3-1). Las pymes se encuentran mucho ms cmodas trabajando con un fabri-cante que sepa colocarse en su propio lugar, que comprenda su problemtica, que demues-tre conocimientos y expertise del sector de actividad de la compaa y que, en definitiva, se muestre lo ms cercano posible a su situacin. Los mensajes de los proveedores deben estar orientados debidamente, no sirve un mensaje nico y que hable de bondades tecnolgicas sino que ste debe segmentarse y presentar argumentos tanto de solidez tecnolgica como de beneficios en trminos de negocio.



Completitud de las soluciones frente a especializacin. Las empresas cliente (o usua-rias) del segmento pyme valoran la polivalencia de las soluciones integradas bastante por encima de la sofisticacin en las funcionalidades que stas puedan aportar (ver grfico 3-2). Su problema radica en la mayora de las ocasiones en su capacidad limitada de inversin, por lo que no pueden plantearse adquirir diferentes soluciones para los distintos mbitos de la gestin de relaciones con sus clientes. Las pymes son especialmente sensibles al coste eco-nmico del proyecto, por lo que los proveedores deben ofrecer condiciones atractivas para mitigar este efecto. Destaca el gran peso otorgado por las empresas entrevistadas a la viabi-lidad de futuro como factor de eleccin de una solucin CRM; los usuarios son espectadores resignados del proceso de consolidacin del mercado pero se muestran descontentos y preocupados.

La cultura de la empresa: la asignatura pendiente. Pese al elevado porcentaje de com-paas que han definido procesos y estrategias de gestin de relacin con los clientes, las soluciones CRM no son vistas como herramientas que permitan llevarlas a cabo. Las 3 prin-cipales barreras (la poltica de la compaa, la gestin del cambio y el desconocimiento de CRM) se relacionan con temas culturales (ver grfico 3-3). La gestin del cambio se convier-te en un punto clave tanto a nivel de negocio como a nivel tcnico para asegurar la mxima adopcin por parte del usuario final.

La calidad de los datos est en el centro de los problemas. Aunque los problemas de calidad de datos es uno de los principales obstculos que han condicionado la decisin de no implantar un CRM y es la tercera funcionalidad ms demandada, el 71,4% de los encuesta-dos cree disponer de una buena calidad de datos (ver grfico 3-4). La calidad de los datos de una empresa (datos de clientes y corporativos) es uno de los puntos ms subestimados en los proyectos de CRM. La ausencia de planificacin de las fases de limpieza y normaliza-cin de datos (y posterior integracin y migracin) es uno de los puntos que echa por tierra numerosas implantaciones.

El CRM ideal = polivalente + servicio de calidad + fcil de utilizar. El aspecto ms valorado en un proyecto CRM es que la suite CRM seleccionada disponga de funcionalidades completas y de capacidades de anlisis y reporting de las actividades con los clientes (ver grfico 3-6). Normalmente sus exigencias de proceso no hacen necesario un software muy complejo sino todo lo contrario.



Adems, la calidad del servicio post-venta del fabricante influye significativamente en el grado de satisfaccin de este tipo de proyectos, hecho que se confirma cuando se solicita la valoracin de aspectos relacionados con el fabricante y con el implantador del CRM: las em-presas usuarias esperan un partner de largo recorrido y comprometido. Es un hecho usual y caracterstico en la pyme, quien valora especialmente la relacin de partnership que se establece con el proveedor.

La importancia dada a la usabilidad de la herramienta se explica por la necesidad de ser gi-les en la capacitacin de los usuarios y al dar respuesta al cliente en el front office. El xito o el fracaso en la decisin tomada al seleccionar la herramienta son dictados en gran medida por los usuarios de la aplicacin. Cuanto ms cmodo se encuentre trabajando con la solu-cin y ms fcil le resulte operar en ella, mejor valoracin emitir sobre la misma. La venta interna de la herramienta entre este colectivo antes de abordar el proyecto de implantacin es crtica para facilitar su puesta en marcha y para acelerar su adopcin.

El CRM en 2008 y ms all

Las funcionalidades bsicas de integracin con Microsoft Office y con correo-e, incluyendo capacidades de transferencia de correos al CRM y asociacin de estos a entidades de negocio, son las ms valoradas por las compaas entrevistadas (ver grfico 3-6). No obstante, la inte-gracin del CRM y estas herramientas debe ir ms all de la simple exportacin de contenidos de manera que las empresas puedan automatizar la creacin de documentos ofimticos facili-tando el consumo de la informacin, utilizando las aplicaciones con las que los usuarios estn ms familiarizados y eliminando las posibles barreras de adopcin.

Para extraer el mximo valor de negocio a los datos, las compaas necesitan de una visin completa y en tiempo real del negocio, las funcionalidades de CRM analtico demandadas (dashboards, scorecards, funciones de previsin personalizables) han de facilitar a los usua-rios el crear y acceder a informacin de marketing, ventas y servicios sin la necesidad del De-partamento TIC. La toma de decisiones demanda cada vez ms de visibilidad de la informacin de los clientes en tiempo real proponiendo una manera proactiva del anlisis y la gestin del rendimiento. Las organizaciones que quieran convertirse en proactivas, centradas en los proce-sos y flujos de la informacin y no nicamente en las transacciones, deben aprender a utilizar los eventos del negocio.



Es importante dar respuesta a las preguntas sobre el pasado pero eso no basta para ofrecer soporte completo a la toma de decisiones. Las soluciones CRM deben extender sus capaci-dades analticas para realizar anlisis predictivos en grandes cantidades de datos y realizar segmentaciones, identificar los factores que influyen en los resultados, encontrar patrones de comportamiento entre los clientes realizar simulaciones de riesgos mostrando la pro-babilidad de un resultado cuando una alternativa es elegida.

La irrupcin de la filosofa Web 2.0 (que permite a los usuarios poder colaborar con otros, crear contenidos y aportar valor ms all del simple acceso a la informacin) est afectando a las soluciones CRM. El 71,4% de los entrevistados demanda capacidades de gestin del conocimiento y portales de clientes. La aplicacin de las tecnologas sociales a las iniciativas CRM crea el concepto de CRM 2.06 que incide sobre todo en la interaccin y en la aplicacin de las tecnologas sociales, reconociendo la realidad del nuevo perfil de cliente e integran-do los canales tradiciones y los canales de Web 2.0 con la segmentacin de clientes. Por lo tanto, en lugar de que los clientes dispongan nicamente de buenos productos y servicios deben disponer adems de herramientas que construirn las comunidades que las compa-as necesitan para gestionar sus interacciones.

La aplicacin de las tecnologas sociales en las iniciativas CRM supone un avance tremendo en la creacin de vnculos con los clientes, pese a que las tecnologas son todava recientes en el mbito de las ventas y el marketing. Sin embargo, ya existen compaas que utili-zan estas herramientas para convertir a los clientes en activos estratgicos en lugar de ser activos nicamente de la fuerza comercial. Un aspecto clave en este sentido es facilitar la conversacin con los clientes para integrarlos en una comunidad de mutuo beneficio.



CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

Los clientes valoran especialmente la cercana y atencin personalizada. Es evi-dente que las necesidades de una gran empresa y las de una pyme no son las mismas. Los fabricantes de software deben seguir mentalizndose y trabajando en este aspecto, puesto que los clientes valoran la cercana a ellos y a sus necesidades, y les exigen una mayor im-plicacin, predisposicin y proactividad ante sus solicitudes.

La relacin coste vs. valor percibido no es satisfactoria. De las encuestas realizadas se desprende que la variable peor valorada es la relacin coste respecto el valor percibido, tanto en lo que se refiere al coste de las licencias del software como al coste de los servicios de implantacin o el coste de los servicios de mantenimiento y de soporte a incidencias. Esto no hace ms que corroborar el hecho de que la variable econmica es un aspecto sensible en las pymes y puede llegar a ser decisivo en el momento de seleccionar una herramienta u otra.

Completitud funcional de las soluciones. Las empresas cliente del segmento pyme soli-citan paquetes integrados de gestin completos, que en un nico producto aglutinen funcio-nalidades propias de un CRM, pero tambin de otro tipo de aplicaciones como un sistema de Business Intelligence (entre otros). En general, una pyme no puede permitirse la inversin en mltiples productos debido a sus limitaciones presupuestarias.

La usabilidad de las herramientas, un aspecto clave. Si bien esta caracterstica es importante en cualquier solucin de software en la que deba intervenir el usuario, se con-vierte en especialmente crtica en el entorno de las pymes puesto que la utilizacin de la herramienta es intensiva y en muchas ocasiones el usuario es de un perfil inferior. Por ello, la facilidad de uso a fin de acelerar el proceso de apropiacin de la herramienta se convierte en un aspecto prioritario a la hora de valorar los aspectos del proyecto.



Grfico 4. Los tres bloques del CRM estratgico

ESTRATEGIA

TECNOLOGA DATOS

- Alinear organizacin- Presentar objetivos medibles- Analizar costes

- Data Governance- Definir integracin y gestin

- Analizar capacidades de integracin- Medir escalabilidad

Fuente: Penteo ICT Analyst

4. EL CRM COMO PIEZA FUNDAMENTAL DE LA ES- TRATEGIA CORPORATIVA

Cmo han conseguido las compaas espaolas una implantacin exitosa de su iniciativa de CRM? Todo proyecto de gestin de clientes debe seguir tres bloques estructurados y consecuti-vos para asegurar el xito: estrategia, datos, y tecnologa (ver grfico 4).

Estrategia

Los casos ms exitosos de implementacin y uso de soluciones CRM son aquellos que surgen para cumplir un objetivo de negocio estratgico. En algunas compaas se trata de la orienta-cin de todas las unidades de negocio hacia el servicio al cliente. En otras compaas el desen-cadenante fue la profesionalizacin de los procesos comerciales. Para definir la estrategia de su proyecto CRM, las compaas deben:



Alinear la organizacin en torno al proyecto. Una implementacin compleja de CRM no triunfar si no se establecen modelos robustos de relacin entre las tres partes involucra-das (en el caso de solucin estndar): compaa, proveedor e implantador. Tambin sern necesarios modelos de gobernanza internos para el diseo del plan de negocio, identifica-cin de objetivos y seguimiento del proyecto. Una gran compaa de servicios financieros entrevistada por Penteo cre un comit de seguimiento mixto de ejecutivos de sistemas y negocios y otro de trabajo igualmente formado por empleados de sistemas y de las reas de negocios. De esta forma logr alinear a la compaa en torno al proyecto y crear una lnea de responsabilidades y reportes directos en la toma de decisiones.

Presentar objetivos medibles sobre la mesa. Convencer y conseguir el apoyo de Direc-cin General es clave para la consecucin del proyecto. El plan de negocio debe incluir ob-jetivos y periodos de tiempo cuantificables como incrementos entre 5% y 10% en ingresos por ventas cruzadas en mdulos de centro de contacto o reduccin del 10% en los costes de mailings directos por mejoras en el targeting de campaas. Determinar el aumento de ingresos o la reduccin de costes asociados a la inversin (adems de las herramientas de medicin que se utilizarn) generar el apoyo directo por parte de direccin general y finan-ciera.

Segmentar adecuadamente las partidas de costes. Las segmentaciones parciales de las partidas de costes darn lugar a expectativas errneas sobre la inversin total y el gasto posterior en desarrollo y mantenimiento. Los costes de integracin y mantenimiento son, con diferencia, las partidas ms significativas. En el caso de una compaa de distribucin entrevistada por Penteo, el mantenimiento y desarrollo de su CRM estndar lleg a suponer un 60% del coste total, un 20% ms que las expectativas iniciales. Una clara segmentacin de los costes internos (personal, formacin) frente a servicios externos, ayudar a ahorrar posteriores complicaciones.

Datos

La ausencia de planificacin de las fases de limpieza y normalizacin de datos y posterior inte-gracin y migracin, es uno de los puntos que echa por tierra numerosas implementaciones de CRM. Para evitarlo, las compaas deben:

Data Governance. A la finalizacin de la implantacin de su CRM, una compaa de ser-vicios a empresas entrevistada por Penteo se encontr con el rechazo de la aplicacin por parte de los usuarios por la existencia de datos errneos y duplicados.



Tuvo que dedicar 6 meses adicionales a la normalizacin manual de todos los datos, con lo que el proyecto de CRM naci marcado. Para evitar estos problemas, las compaas deben definir un conjunto de polticas y procedimientos que combinados establecen los procesos que supervisan el uso y gestin de los datos para transformarlos en un activo estratgico con el fin de mejorar la calidad de los datos y solucionar las posibles inconsistencias, obte-ner ventajas competitivas transformando los datos en informacin, gestionar el cambio en relacin con el uso de los datos y finalmente cumplir con regulaciones y estndares internos y externos.

Los procesos de identificacin, limpieza, normalizacin y mejora de datos deben ser previos y continuos tras la implantacin del CRM. Las herramientas de proveedores especialistas en software de calidad de datos, como Informtica, Data Flux, Trillium Software o FirstLogic, pueden ser una buena opcin para automatizar estos procesos.

Definir un plan de integracin y gestin de datos. La implementacin de soluciones CRM implica la migracin de miles de datos de unos sistemas a otros y su continua integra-cin con los modelos de datos de otras aplicaciones. La elaboracin de planes de migracin, integracin y gestin de datos maestros (master data management y customer data inte-gration en el caso especfico de clientes) ser clave para el xito del proyecto de CRM. Las compaas debern definir:

a) Qu tipo de migracin deben realizar: online, off-line o mixtab) Qu herramientas de integracin y sincronizacin de datos utilizar c) Qu estrategia de gestin de datos utilizar posteriormente para integrar informacin de clientes, corporativos y transaccionales

Tecnologa

Los problemas tcnicos imprevistos pueden hacer fracasar una implementacin de CRM apa-rentemente planificada a la perfeccin. Un ejemplo? Ms del 50% de las compaas espaolas entrevistadas por Penteo7 ha retrasado su implementacin de CRM debido a problemas de inte-gracin con la arquitectura existente. Para evitar estos obstculos, las empresas deben:

Analizar las capacidades de integracin del CRM pre-seleccionado. Las compaas deben evaluar con detalle las capacidades de integracin con aplicaciones crticas existentes, desde el ERP hasta aplicaciones de recursos humanos y financieras. El nmero y alcance de los desarrollos a medida ha de ser una variable importante en la evaluacin de CRM, al igual que la capacidad de la herramienta de funcionar con diversas bases de datos y servidores.



Medir la escalabilidad de la herramienta. Muchos problemas tcnicos a medio plazo provienen de la incapacidad del CRM de soportar importantes crecimientos en el volumen de datos y de alternar su procesamiento tanto de forma online como en batch. El plan de implementacin deber anticipar las expectativas reales de crecimiento de datos y fuentes y medir cmo las soluciones CRM cumplen estas necesidades.

Lecciones aprendidas

Para lograr una slida conexin entre los bloques de estrategia-datos-tecnologa, las compaas debern seguir las lneas siguientes:

Estrategia antes que tecnologa. Hay empresas que intentan poner en marcha un pro-yecto de CRM sin haber diseado antes una estrategia de relacin con sus clientes y sin definir claramente el conjunto de productos y servicios que ofrecen al cliente. Una condicin indispensable para que el proyecto de CRM sea exitoso es que antes de la implantacin se realice una segmentacin adecuada de los clientes y se establezcan unas mtricas de ser-vicio, ventas y satisfaccin razonables. El CRM debe estar supeditado a la estrategia de la compaa y no al contrario, la tecnologa es una herramienta para facilitar la estrategia pero en ningn caso debe ser el eje central o el punto de partida del proyecto.

(Re)definir el concepto de cliente. Muchas compaas se lanzan a complejos proyectos de CRM sin tener una nica definicin y visin corporativa de lo que consideran cliente. Las empresas debern seguir mejores prcticas establecidas por otras compaas. Un fabricante de productos alimenticios espaol entrevistado por Penteo dedic previamente tres sema-nas a redefinir los diferentes segmentos de cliente, niveles de servicio y estrategia a seguir en cada segmento. Esta visin de cliente fue luego estandarizada en todas las unidades de negocio y utilizada como gua para determinar qu solucin CRM se ajustaba mejor a sus necesidades.

Realizar la implementacin de forma gradual. Los proyectos exitosos de CRM son aque-llos que siguen un plan de implementacin realista y progresivo. Para demostrar un impacto de la inversin a corto plazo, las compaas debern comenzar por la implementacin de los mdulos y funcionalidades ms reclamadas por los usuarios y con mayor potencial de ROI para la empresa.



La gestin del cambio punto clave. Para implantar con xito una solucin CRM la gestin del cambio es primordial, tanto a nivel de negocio como tcnico, para asegurar la mxima adopcin por parte del usuario final. Es difcil implantar una solucin de este tipo en empre-sas sin una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, sin un plan de formacin, con una cultura corporativa orientada a los resultados a corto plazo o con unos sistemas de retribucin no alineados con los objetivos de fidelizacin de clientes.

Implementar hoy pensando en maana. Las inversiones en aplicaciones CRM son cos-tosas y complejas, por lo que deben encajar en la estrategia TIC y de negocio a largo pla-zo de la compaa. Desde el punto de vista de negocio, posibles expansiones geogrficas, nuevas lneas de productos, o adquisiciones de otras empresas afectarn a la eleccin de la estrategia y herramienta CRM. Desde el punto de vista TIC, el CRM deber soportar la es-trategia de estandarizacin de aplicaciones, encaminada a conseguir una nica plataforma de soluciones de negocio.



5. CONCLUSIONES

Dos realidades distintas del mercado CRM. En el segmento de la gran compaa, el mercado de CRM en Espaa da seales de madurez (banca, seguros y servicios financieros lideran las implantaciones) pero a pesar de los avances en el uso de mtricas parciales para justificar la inversin, la satisfaccin de los Directores TIC con respecto a sus proyectos CRM es an bastante pobre. La situacin no es la misma entre las pymes espaolas, la implan-tacin de soluciones CRM no se encuentra entre las principales prioridades de los Directores TIC de las pymes espaolas pese a la creciente importancia que estas atribuyen al desarrollo de estrategias de captacin, retencin y servicio de clientes.

La pyme valora la cercana, la completitud funcional y la usabilidad de la herra-mienta. Las necesidades de una gran empresa y la pyme no son las mismas, ya que en esta ltima los clientes valoran la cercana a ellos y a sus necesidades exigiendo una mayor implicacin y proactividad ante sus solicitudes. Debido a las limitaciones presupuestarias de la mayora de las pymes, stas no pueden permitirse la inversin en mltiples productos por lo que requieren de paquetes completos de gestin. La importancia que otorga la pyme a la usabilidad se debe a la necesidad de ser giles en la capacitacin de los usuarios, puesto que el uso de la herramienta es intensivo y en muchas ocasiones el usuario es de perfiles inferiores.

Estrategia, datos y tecnologa. Todo proyecto de gestin de clientes debe seguir estos tres bloques estructurados y consecutivos para asegurar el xito. Los casos ms exitosos de implantacin y uso de soluciones CRM son aquellos que surgen para cumplir un objetivo de negocio estratgico que debe ser previamente definido a la tecnologa, para evitar que la tecnologa sea un obstculo en el xito del proyecto las compaas deben analizar las capa-cidades de integracin del CRM preseleccionado y medir la escalabilidad de la herramienta para soportar importantes crecimientos en el volumen de los datos. El establecimiento de polticas y procedimientos de Data Governance para supervisar el uso y definir planes de integracin de los datos maestros permitir transformar los datos en un activo estratgico obteniendo ventajas competitivas del uso de la informacin.



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6. NOTAS

Day, George, Winning the Competition for Customer Relationships, Sloan Management Review, 2000.

En 2005, Penteo ICT Analyst realiz entrevistas telefnicas a Directores TIC en compaas espaolas para pulsar la situacin del mercado en el Barmetro de Aplicaciones de Negocio.

A principios de 2007, Penteo ICT Analyst realiz entrevistas telefnicas y encuestas online a Directores TIC y Jefes de Proyectos CRM en compaas espaolas por encima de 500 Millones de facturacin anual bruta.

Entre Junio y Julio de 2008, Penteo ICT Analyst realiz entrevistas telefnicas a Directores TIC, Directores Comerciales y CEO en compaas espaolas con una facturacin anual bruta de entre 25 Millones a 75 Millones.

A pesar de las ventajas que plantean los modelos de uso de aplicaciones CRM bajo demanda (niveles iniciales de inversin ms bajos, implantaciones ms cortas o facilidad de adopcin por parte del usuario), muchas compaas siguen encontrando grandes barreras para la adopcin de estos modelos, principalmente la pr-dida de control sobre la aplicacin, problemas de seguridad, y una mayor dependencia del proveedor tecno-lgico. Ver ePenteo Software on-demand: ventajas, riesgos y viabilidad de futuro, 14 de Marzo de 2006.

Ver ePenteo CRM 2.0., 8 de julio de 2008.

A principios de 2007, Penteo ICT Analyst realiz entrevistas telefnicas y encuestas online a Directores TIC y Jefes de Proyectos CRM en compaas espaolas por encima de 500 Millones de facturacin anual bruta.

Documents

Estudios CRM Tcm4-24630