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INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA -
IICA OFICINA EN COLOMBIA
CONVENIO DE COOPERACIÓN TÉCNICA IICA-MADR- PROGRAMA OPORTUNIDADES RURALES
Convenio 009 de 2009
ESTUDIOS DE CASO EN COMERCIALIZACION DE PEQUEÑOS PRODUCTORES
RURALES
Noviembre de 2009
Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural
2
PRESENTACIÓN
En este documento se presentan los resultados de estudios de caso sobre la comercialización de los productos y servicios de seis organizaciones de microempresarios rurales atendidos por el Programa Oportunidades Rurales del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y el Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola: Asociación de Productores Apicultores de Boyacá (ASOAPIBOY), Asociación de Productores y Comercializadores de Productos Orgánicos (SUVIDESPAZ), Asociación de Fruticultores de Palermo (ASOFRUPAL), Cooperativa Integral de Piscilcultores Zulianos Sin Frontera Ltda. (COOPEZCA Ltda.), Asociación de Artesanos de Ramiriquí (ARTERAMI) y Asociación de Artesanos de Paipa (Punto Verde).
Los estudios tenían por objetivo: a) conocer en detalle las dificultades que enfrentan los productores y sus organizaciones para ingresar o permanecer en los mercados y b) presentar propuestas para contribuir con la formulación de líneas de acción del Programa Oportunidades Rurales que ayuden a solventar esta problemática. El trabajo se enmarca dentro de la estrategia de comercialización que está emprendiendo el Programa, la que tiene por finalidad desarrollar, probar y validar mecanismos que contribuyan a la vinculación de los microempresarios rurales a los mercados, superando los obstáculos que tradicionalmente los han excluido de ellos.
Este esfuerzo está relacionado a su vez con una encuesta aplicada a las organizaciones1 del Programa Oportunidades Rurales sobre la comercialización, como resultado de la cual se identificaron vacíos y debilidades principalmente en cinco aspectos: a) bajos volúmenes de producción, b) inadecuada presentación de los productos, especialmente en lo relacionado con empaques y etiquetas, c) deficiencias en la calidad e inocuidad, especialmente de los productos frescos; d) poco rigor en el cálculo de los costos de producción y e) ausencia de mecanismos apropiados para la promoción de los productos.
Con los estudios de caso que se presentan en este documento, se ratifican varias de las conclusiones halladas en la encuesta general, expresadas en otra forma: falta de recursos de las asociaciones para ampliar sus volúmenes de producción y acceder a mejores mercados; poco uso de registros para el establecimiento de costos de producción y el cálculo de precios de venta; la baja estandarización de procesos y productos; poca exigencia de criterios de calidad en los mercados locales lo que no genera un ambiente favorable para su aplicación cuando otros destinos lo exigen.
Otros resultados que se destacan son: i) en la mayoría de las organizaciones consultadas predomina la venta individual por parte de los asociados; la comercialización no parece ser una de las acciones colectivas que emprenden los productores y artesanos en sus primeras etapas de organización, ii) la aplicación de la estrategia de diversificación de la oferta de productos para poder permanecer en los mercados, sobre todo cuando estos no son locales; observándose que en varios de estos casos esta acción corresponde a la aplicación de prácticas tradicionales de las economías campesinas para reducir los riesgos y no tanto a decisiones planificadas y acordadas colectivamente y iii) las organizaciones tienen dificultades para competir con precios en los mercados, principalmente por los altos costos de las materias primas y los insumos,
1 Los resultados de este esta encuesta se hallan en el documento: diagnostico de la comercialización de microempresas
rurales del Programa Oportunidades Rurales y planteamiento de algunas estrategias para mejorar su inserción a los mercados.
3
identificándose en la mayoría de los casos la aplicación de diferentes estrategias para enfrentar esta limitación.
El documento está dividido en tres secciones: en la primera se presenta la metodología utilizada para desarrollar el estudio; en la segunda, se aborda la descripción y análisis de los estudios de caso tomando como referencia los cuatro aspectos básicos de la comercialización comúnmente denominados las 4P (plaza, producto, precio y promoción), la verificación de las hipótesis planteadas y la definición de las lecciones aprendidas en cada experiencia; en la última sección, se incluyen algunas conclusiones y recomendaciones dirigidas al Programa Oportunidades Rurales, derivadas de la consolidación de los hallazgos encontrados en cada uno de los seis casos.
4
CONTENIDO
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 2 Aspectos metodológicos ..................................................................................................................... 6
1.1 Selección de la muestra ............................................................................................................ 6 1.2 Elaboración de entrevista y aplicación ...................................................................................... 7
CASO 1: Asociación de Productores Apicultores de Boyacá (Asoapiboy) ........................................... 8
1.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ......................................................... 8 1.2 Sobre los productos................................................................................................................... 9 1.3 Calidad ..................................................................................................................................... 10 1.4 Comercialización ..................................................................................................................... 11 1.5 Costos de producción y precios de venta ............................................................................... 13 1.6 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 14
CASO 2: Asociación de Productores y Comercializadores de Productos Orgánicos (Suvidespaz) .... 18
2.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ....................................................... 18 2.2 Sobre los productos................................................................................................................. 19 2.3 Calidad ..................................................................................................................................... 20 2.4 Comercialización ..................................................................................................................... 21 2.5 Costos de producción .............................................................................................................. 22 2.6 Síntesis de la situación encontrada ......................................................................................... 23
CASO 3: Asociación de Fruticultores de Palermo (Asofrupal) ........................................................... 26
3.1 Sobre la organización microempresarial y sus antecedentes ................................................. 26 3.2 Sobre los productos................................................................................................................. 27 3.3 Calidad ..................................................................................................................................... 28 3.4 Comercialización ..................................................................................................................... 29 3.5 Costos de producción .............................................................................................................. 30 3.6 Síntesis de la situación encontrada ......................................................................................... 31
CASO 4: Cooperativa Integral de Piscicultores Zulianos sin frontera Ltda – (Coopezca Ltda). ......... 35
4.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ....................................................... 35 4.2 Sobre los productos................................................................................................................. 37 4.3 Calidad ..................................................................................................................................... 38 4.4 Comercialización ..................................................................................................................... 39 4.5 Costos de producción .............................................................................................................. 40 4.6 Perspectivas de negocios ........................................................................................................ 40 4.7 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 41
CASO 5: Artesanos de Ramiriqui Boyaca (Arterami) ......................................................................... 45
5.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes ....................................................... 45 5.2 Sobre los productos ................................................................................................................. 46 5.3 Calidad ..................................................................................................................................... 47 5.4 Comercialización ..................................................................................................................... 47 5.5 Costos de producción .............................................................................................................. 48
5
5.6 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 49 CASO. 6 Asociación de Artesanos de Paipa, Boyacá (Punto Verde) ................................................. 52
6.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes........................................................ 52 6.2 Sobre los productos................................................................................................................. 52 6.3 Calidad ..................................................................................................................................... 53 6.4 Comercialización ..................................................................................................................... 54 6.5 Costos de producción .............................................................................................................. 55 6.6 Síntesis de la situación encontrada ........................................................................................ 56
Algunas reflexiones derivadas de los estudios de caso y sugerencias para la estrategia de comercialización ................................................................................................................................ 59
7.1 Relacionadas con la mezcla de la comercialización ................................................................ 59 7.2 Reflexiones sobre la hipótesis ................................................................................................. 61 7.3 Reflexiones sobre el desarrollo y consolidación de las formas asociativas. ........................... 63 7.3 Algunas recomendaciones y complementaciones a la estratégica de comercialización ........ 64
ANEXO 1: FORMULARIO DE ENCUESTA APLICADO ........................................................................... 66
6
Aspectos metodológicos Para la realización del presente estudio, en primera instancia se realizó una revisión de la literatura
sobre el concepto de estudio de caso2, así como los procedimientos metodológicos para realizar
este tipo de investigaciones. Teniendo en cuenta esta información, se procedió a aplicar esta
metodología, con la siguiente secuencia de procesos:
1.1 Selección de la muestra
Con el apoyo del Especialista en Servicios Técnicos Rurales del Programa Oportunidades Rurales, se seleccionaron seis asociaciones de productores beneficiarias del Programa considerando los siguientes criterios:
• Que estuvieran incluidas en la rueda de negocios realizada el primero de diciembre de
2009 en Tunja Boyacá.
• Que fueran de diferentes líneas productivas: agropecuaria, agroindustrial y artesanal y
buscando que fueran por los menos dos microempresas por cada una de ellas.
• Diferentes canales de comercialización: intermediarios, supermercado locales, grandes
superficies, tenderos, otro
• Que sean relativamente exitosas en acceder a los mercados
Tabla 1. Algunas características de las microempresas seleccionadas
Organización Sede Línea Productiva Productos Canales de Comercialización
Asociación de apicultores de Boyaca – Asoapiboy
Chiquinquira, Boyacá
Agroindustrial Miel, polen y propóleo
Consumidor final, supermercados, intermediarios
Asociación de fruticultores de palermo – Asofrupal
Paipa, Boyacá Agroindustrial
Mora en fresco y procesados (pulpa, bocadillo y deshidratados)
Intermediarios, supermercados, plazas de mercado
Cooperativa integral de piscicultores zulianos sin frontera Ltda - Coopezca ltda
El Zulia, Norte de Santander
Agropecuaria Cachama y tilapia roja
Grandes superficies, restaurantes, consumidor final
Asociación de productores y comercializadores de productos organicos - Suvidespaz
Toledo, Norte de Santander
Agropecuaria Hortalizas, frutas y abonos orgánicos
Plaza de mercado, consumidor final intermediarios
Asociación de productores campesinos y artesanos de Paipa - Punto verde
Paipa, Boyacá Artesanal Fibras naturales y alfarería
Almacenes municipales, parque de Paipa Ferias municipales.
Asociación de Artesanos de Ramiriquí – Arterami
Ramiriquí, Boyacá
Artesanal Accesorios Punto de venta, Ferias municipales y nacionales
2 El método de estudio de caso es una herramienta valiosa de investigación, y su mayor fortaleza radica en que a través del mismo se
mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno estudiado, mientras que los métodos cuantitativos sólo se centran en información verbal obtenida a través de encuestas por cuestionarios (Yin, 1994). Además, en el método de estudio de caso los datos pueden ser obtenidos desde una variedad de fuentes, tanto cualitativas como cuantitativas; esto es, documentos, registros de archivos, entrevistas directas, observación directa, observación de los participantes e instalaciones u objetos físicos (Carazo, 2006)
7
1.2 Elaboración de entrevista y aplicación
En casa organización se aplicó una entrevista semiestructurada en donde se indagó sobre los siguientes aspectos.
• La organización microempresarial y sus antecedentes • Productos que elaboran • Calidad • Comercialización • Costos de producción • Registros de costos y ventas
Para cada uno de estos aspectos se realizaron preguntas de investigación conducentes a probar las siguientes cuatro hipótesis: Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la deficiente calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?
En el anexo 1 se puede apreciar la totalidad de la encuesta aplicada. La misma se aplicó a 3 o más
personas clave de las organizaciones seleccionadas. Complementariamente se llevó un registro
fotográfico y un archivo digital de las entrevistas, los cuales se utilizan como soporte para
documentar los resultados.
Inmediatamente, después de las entrevistas y de las observaciones se procedió a la trascripción de los datos. En este caso se hizo una lectura tanto de las trascripciones como de las notas de campo recolectadas, con el propósito de iniciar el proceso de estructuración y organización de los mismos dentro de las respectivas dimensiones, variables y categorías, para hallar respuestas a las hipótesis planteadas.
8
Para complementar el análisis de los estudios de caso, además de la verificación del cumplimiento de las hipótesis, se realizó un examen de las ventajas y desventajas que tiene cada organización estudiada con relación a la plaza, el producto, la promoción y el precio. Finalmente se extrajeron lecciones de las experiencias que pudieran contribuir a la investigación que Oportunidades Rurales y el IICA están realizando sobre comercialización de las microempresas rurales, con miras a complementar la estrategia del Programa con relación a este componente.
CASO 1: Asociación de Productores Apicultores de Boyacá (Asoapiboy)
1.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes
Asoapiboy es una organización de productores
de miel y derivados que inició sus actividades en
2002 con ocho socios interesados en hacer del
negocio de la apicultura una actividad rentable;
ahora son 28, distribuidos en 10 municipios del
centro del departamento de Boyacá. Varios de
ellos llevan mucho más tiempo en la actividad,
es el caso de don Baudilio que tiene 26 años
produciendo y comercializando polen y miel de
abeja.
Una de las razones por las que ha aumentado el
número de socios es el reconocimiento y prestigio que ha logrado la organización a través de la
participación en un variado número de eventos como ferias y ruedas de negocio. De hecho y
gracias al apoyo de la Universidad Nacional de Colombia, la organización tuvo representación en el
encuentro mundial de apicultores realizado en Francia por la Federación Internacional de
Asociaciones de Apicultura, Apimondia, entre el 15 y el 25 de septiembre de 20093.
El mejoramiento de las capacidades técnicas, gerenciales y comerciales, son algunas de los
principales beneficios que han logrado obtener los socios a través de la Asociación. Entre las
dificultades que se han presentado para lograr una mayor cohesión y desarrollo de la misma están
la prevalencia de la comercialización de los productos de forma individual, la presencia de
competidores que venden por debajo de los costos de producción, entre otras cosas porque no
son naturales (caso de miel adulterada) y la falta de recursos para infraestructura del beneficio y
para ampliar el número de colmenas, entre otras.
Algunas de las instituciones que los han apoyado, además del Programa Oportunidades Rurales, y
la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá; la Gobernación de Boyacá y el Ministerio de
3 Además de esta organización participaron otras tres de Colombia: una de la Sierra Nevada de Santa Marta, otra de
Santander y una más de Cundinamarca.
9
Agricultura a través de las convocatorias de ciencia y tecnología, y la organización nacional de la
cadena apícola, en donde tienen asiento los demás productores del país y representantes de las
universidades, instituciones de investigación y el Ministerio de Agricultura. Vale la pena mencionar
que la Asociación está participando en un proyecto de investigación financiado con recursos del
Ministerio de Agricultura para la definición de estrategias para la denominación de origen de los
productos de las abejas en Colombia.
1.2 Sobre los productos
La mayor parte de los asociados
comenzaron produciendo miel de abeja,
debido a la facilidad para su explotación.
Luego, con el apoyo de varias instituciones
que les han capacitado, han diversificado y
ahora producen, además de la miel, polen y
propoleo principalmente, así como jalea
real y caramelos de miel.
La miel extraflorar de roble que se produce
en algunas zonas de Chiquinquirá se
percibe como el producto más innovador
que la Asociación quiere posicionar, el que
está siendo investigado por la Universidad Nacional a través de la Facultad de Zootécnica y
Veterinaria, con buenas expectativas en cuanto a su aceptación.
Una mayor diversidad de productos es clave para los apicultores de Asopaboy, pues permite un
mejor flujo de caja, asunto que adquiere especial relevancia si se considera que la producción es
estacional. Por ello la mayoría de los asociados producen a la vez miel de abeja, polen y propoleo.
Algunos se han especializado en uno de estos rubros debido a las características agroecológicas de
donde están localizados. Por ejemplo, don Baudilio se especializó en la producción de polen y es
uno de los mayores productores del país.
Los miembros de la Asociación están ubicados en diez de los municipios del departamento de
Boyacá, pudiendo existir entre 1 a 5 socios en una misma localidad4. La producción de miel es la
más generalizada en todas las localidades, aunque en las zonas más frías, lo que predomina es el
polen ya que la flora de estas zonas lo favorece.
4 En los municipios de San Mateo, Turmeque, Paipa, Soata, Viracacha y Umbita es donde se concentran la mayor parte
de los asociados.
10
Tabla 2. Zonas de producción de la Asociación
Producto Miel Polen Propoleo
Chiquinquirá x x x
Paipa x x X
Pesca x x X
Ráquira x
San Mateo x
Soata x x X
Susacón x x X
Turmeque x x X
Umbita x x X
Viracacha x x X
La falta de recursos para la adquisición de infraestructura (cuartos de beneficio), se percibe como la principal dificultad para desarrollar nuevos productos.
1.3 Calidad
Las diferencias en las especies de plantas en los
municipios en donde están localizados los socios y
la no homogenización de las técnicas de
explotación, hacen que sea difícil estandarizar los
productos de la Asociación. Por ejemplo, el color de
la miel puede variar de una región a otra de
amarillo claro a oscuro y el polen puede ser
amarillo, naranja hasta negro.
“La gente prefiere el polen amarillo o naranja,
cuando sale negro la gente casi no compra”
Los atributos de calidad que más exigen los clientes varían con el producto. Para el caso de la miel,
la no cristalización es lo más importante, a pesar de que técnicamente se ha demostrado que la
que se cristaliza es la mejor. Por ello, la Asociación ha emprendido campañas radiales y ha incluido
en sus etiquetas la siguiente frase: “la cristalización es garantía de pureza”. En cuanto al polen, los
consumidores lo prefieren limpio, seco y libre de hongos. Para el propoleo no se exigen tantos
requisitos, aun cuando hay compradores que lo prefieren más concentrado porque es más
efectivo para las enfermedades gripales.
Ante la proliferación de la venta de miel adulterada, algunos miembros de la Asociación han
emprendido campañas radiales para evitar su consumo, instando a las personas a que compren
productos con etiquetas o de reconocida calidad. Estos programas han tenido receptibilidad por el
11
consumidor y según palabras de don Julio, representante legal de la Asociación “la gente ya dice
yo sin etiqueta no compro miel”.
Por otra parte, los asociados, a raíz de las charlas de capacitación de Buenas Prácticas Agrícolas,
tratan de implementar en parte algunas de estas recomendaciones. Sin embargo, vale la pena
mencionar, que no se cuenta con sistemas de control de calidad, cada asociado aplica criterios
distintos para por ejemplo envasar la miel o empacar el polen. De hecho hay diferencias en los
precios de venta y tamaño de los envases dependiendo de los clientes a que le vendan.
“Que sacamos con recibir o aprender las buenas prácticas agrícolas y de manufactura si no
tenemos recursos para comprar la maquinaria para procesar”. Comentario de don Julio el
Representante legal de la Asociación.
1.4 Comercialización
Solo una pequeña parte de lo que producen los asociados se comercializa a través de la
organización5, la gran mayoría lo hacen individualmente en sus respectivas localidades. De hecho
existe un alto grado de reconocimiento y de fidelidad por parte de los consumidores hacia sus
proveedores lo que en cierta medida establece una cierta especialización geográfica en la
producción y comercialización, razón por la cual se particulariza en las etiquetas6 de los productos
de la Asociación el nombre del productor.
Además de la venta de productos derivados de las abejas, la Asociación presta el servicio de
asistencia técnica tanto a miembros como a productores que no lo son. Este antecedente sirvió de
base para que recientemente la organización firmara un contrato con la Corporación Autónoma
Ambiental de Boyacá para la capacitación de cierto número de personas interesadas en el manejo
y producción de abejas. Se considera que dentro de la Asociación hay 12 de los socios con
capacidad de ofrecer este servicio; algunos de ellos ya han motivado, mediante charlas técnicas
que han dado en sus localidades, a otros agricultores de la zona a que se metan al negocio apícola.
En cuanto a las ventas que realizan los asociados son del orden de $600.000.000 anuales,
representando la miel y el polen los principales volúmenes. Se estima que cada socio recibe
ingresos por ventas entre $1.500.000 y $1.800.000 al mes, más de tres veces el valor del salario
mínimo vigente para el año 2009. Esto lo logran con unas 1600 colmenas de las cuales unas 50 son
5 Es el caso de las ventas de cerca de 200 kilogramos anuales de polen realizadas por intermedio de Baudilio a una
asociación apícola localizada en el departamento del Cauca. De otro lado vale la pena aclarar que se han dado casos de
comercialización conjunta, cuando uno de los socios logra un acuerdo con un comprador y no puede cumplirlo, situación
en la que recurre a sus aliados para reunir el producto.
6 Cada socio tiene derecho a solicitar la proforma del diseño de la etiqueta del producto que le interesa y su respectiva
impresión, cubriendo los costos correspondientes.
12
propias de la Asociación que son manejadas por algunos socios7. El número de colmenas por socio
varía de 20 a 300 siendo el promedio de 60. Acá es preciso indicar que el mínimo número de
colmenas requerido para pertenecer a la Asociación es de 20, esto porque se considera, de
acuerdo a varios estudios, que a partir de este número el negocio se hace rentable.
Tabla 3. Producción y venta de los asociados
Producto No.
Productores Producción año
8
(Kg) Valor unidad
($/Kg) Valor total ($)
Ingreso medio productor
($/mensual)
Miel 28 22.000 18.000 396.000.000 1.178.571
Polen 23 12.000 16.000 192.000.000 695.652
Propoleo 8 200 60.000 12.000.000 125.000
Jalea 1 2 2.000.000 4.000.000 333.333
Totales 604.000.000 1.874.224
La manera como se sostiene la Asociación es con una cuota aportada por los miembros,
equivalente al 5% de sus ventas anuales, sin embargo, no hay rigurosidad en su pago porque no se
tiene un control de las ventas de cada asociado y el aporte se da generalmente de manera
voluntaria. Estos recursos son utilizados para el funcionamiento de la sede, gastos de movilización
del representante legal, pago del contador y otras actividades.
La gran mayoría de los productores no lleva un registro de gastos, ni de ingresos, sin embargo,
ellos tentativamente dicen saber cuánto les cuesta producir y de esta manera saben hasta cuanto
es lo mínimo que puede vender su producido.
“Yo tengo como referencia el precio de la botella de aguardiente para colocarle precio a la miel,
pues esta, desde que produzco miel es casi igual”.
Los canales de comercialización varían de acuerdo con los productos:
Para la miel de abejas, se considera que el 85% se vende directamente al consumidor local y el restante 15%, vía supermercados locales por cuenta de algunos pocos socios.
El polen, se comercializa en un 90% vía intermediarios o comerciantes y el resto al consumidor final local. Algunos de los comerciantes e intermediarios están localizados en Bogotá y Tunja.
Para el propóleo se calcula que el 50% se vende a comerciantes (tiendas naturistas, supermercados) y el resto al consumidor final local.
7 Para ello se entrega a ciertos socios un número de colmenas en la modalidad de aparcería o a medias (es decir a
cambio de la infraestructura en colmenas, el asociado debe entregar la mitad de la producción anual a la asociación), y si
no está produciendo se le cobra una tarifa fija calculada por el número de abejas de la colmena.
8 Se considera que este volumen de producción viene en aumento desde hace unos tres años.
13
La distribución de los productos, la realiza de manera individual cada socio y el pago generalmente
es de contado. Sin embargo, algunos asociados logran vender sus productos en otras localidades
como Bogotá y el pago se da en muchos casos a los 15 o 30 días. Los costos de distribución en
estos casos varían dependiendo del volumen siendo su participación en el valor del producto entre
el 1 y el 3%; en estos casos. Los contactos se realizan por vía telefónica.
De otra parte y pese a que existe una fuerte competencia por parte de los falsificadores de miel y
propóleo, los miembros de la Asociación consideran que esto no es del todo negativo pues se
puede interpretar como una señal del mercado de que no hay oferta adecuada para atender esa
demanda.
“El problema no son los falsificadores si no es que es que producimos muy poca miel”.
1.5 Costos de producción y precios de venta
En el cuadro siguiente se muestra un cálculo aproximado del precio mínimo de venta de los
principales productos de la Asociación y su comparación con el precio de venta de los canales
finales (supermercados, intermediarios). De acuerdo con estos datos, los márgenes de
intermediación pueden variar de 25%, para el caso de la miel vendida en los supermercados, a casi
350% en el propoleo, el cual comercializado en presentaciones pequeñas (20 cm3) por las tiendas
naturistas de Bogotá principalmente. Estos datos confirmarían lo mencionado por los
entrevistados sobre las altas ganancias que en esta cadena obtienen los comerciantes en
comparación con los productores.
Tabla 4. Estimación de algunos costos de producción y venta de productos Producto Costos de
producción Precios venta
productor Precio venta canal Margen
intermediación bruto (%)
Miel (Botella 750)
10.000 15.000 18.000- 20.000 ( Supermercado)
17-25
Polen (Kg) 12.000 16.000 24.000 50
Propoleo (Kg) 20.000 60.000 (Sólido)
540.000 (Diluido en alcohol)
350*
*Calculado sobre $120.000 correspondientes al producto en bruto ($60.000) más el costo de los frascos de 20
cc, alcohol y etiquetas
Se calcula que los costos de producción (instalación y sostenimiento) de unas 20 colmenas,
cantidad mínima requerida serian unos 6.000.000 pesos en instalación y uno 8.000.000 para
producción de polen. El rubro que recientemente ha incidido más en los costos de producción de
la miel y polen es el azúcar, la que se utiliza para alimentar las abejas en épocas de escasa
floración y evitar que emigren a otras zonas.
Una forma que utilizan los apicultores para reducir los costos de producción y hacer competitivo el
negocio es mediante el empleo familiar o la elaboración, por ellos mismos, de varios de los
implementos que se utilizan en la actividad. Generalmente, los socios elaboran algunos de los
materiales e insumos que se requieren en la explotación apícola. Es así como algunos asociados
14
producen las cajas y accesorios para las colmenas, secadores de polen y estufas para la
elaboración de láminas de cera. También se da el caso de la cría de reinas, con lo que además de
reducir costos, se logra una mejor producción de la colmena ya que la adaptación de este tipo de
abeja proveniente de otros lugares es lenta, disminuyéndose la productividad mientras se logra el
equilibrio.
Por otra parte, algunas demandas que tienen los asociados en aras de mejorar la producción
apícola son:
Fomentar el desarrollo de nuevos estudios que deriven en innovaciones tecnológicas que
permitan facilitar la producción de miel y polen.
Conformar un centro de acopio para la recolección de polen, con sus respectivos medios de
transporte que permitan recocer, por ejemplo el producto, en cada una de las fincas.
1.6 Síntesis de la situación encontrada
En seguida se resaltan algunas características que presenta esta organización en los cuatro
aspectos básicos de la comercialización: mercado o plaza, producto, precio y promoción.
En cuanto a la plaza
Los mercados que atiende esta Asociación son principalmente locales, habiendo algunas
excepciones en ciertos socios, los que por su capacidad de negociación, logran posicionar sus
productos en mercados regionales o nacionales.
Estos mercados están en alguna forma especializados, ya que en cada subregión del territorio en
el que tiene ámbito de acción la Asociación, los consumidores tienen preferencias por calidades
específicas de la miel, tales como el color y el aroma, asociados a los productos más locales y lo
que les da una cierta protección frente a la oferta externa.
En cuanto al producto
Los apicultores, dentro de sus propias características han mantenido desde el comienzo de la
organización, un interés por ir ampliando su cartera de productos, pasando de la miel al polen, los
propoleos, la jalea, los caramelos de miel y próximamente a mieles diferenciadas por el origen de
la floración de la que se alimentan las abejas. La vinculación con la universidad es una relación a
destacar y promoverse.
La falta de recursos para la adquisición o adecuación de salas de procesamiento de los productos
apícolas, así como de facilidades de financiamiento para ampliar la infraestructura productiva
(colmenas) se consideran las principales limitantes que tienen los microempresarios para ampliar
la diversidad de los productos y su mercado.
15
En cuanto al precio
Los productores consideran que los precios a los que logran vender sus productos, en muchos
casos, no alcanzan a cubrir la totalidad de los costos de producción. Sin embargo, es difícil
sustentar esta aseveración, debido a la falta de registros que lo corroboren.
De otro lado resulta interesante considerar los amplios márgenes de intermediación que se
presentan en algunos canales de comercialización, lo que permitiría esperar que si los apicultores
realmente llegaran a consolidar una estrategia para comercializar de manera organizada y
conjunta, habría oportunidades de obtener unos mayores precios en los productos finales.
Otro elemento a resaltar asociado con los precios de venta y los costos de los productos, son las
estrategias que han implementado en forma individual algunos apicultores, dirigidas a disminuir
esos últimos y focalizadas en la elaboración de equipos menores y en la reproducción de abejas
reinas.
En cuanto a la promoción
La Asociación cuenta con elementos publicitarios para promocionar sus productos. Por medio de
algunos de los miembros se están haciendo campañas publicitarias para guiar a los potenciales
clientes hacia la compra de productos de calidad.
Reflexiones en cuanto a las hipótesis planteadas:
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
Este caso permite confirmar la hipótesis planteada. Interesante resulta destacar que la motivación
de los apicultores para aumentar el número de productos que ofrecen no es precisamente por
acceder a mercados más dinámicos, si no como una manera de mejorar los flujos de caja,
altamente riesgosos cuando dependen de las ventas de un solo bien.
De acuerdo con la percepción de los productores, los principales factores que influyen para que no
tener una mayor diversidad de productos es la ausencia de financiamiento para invertir en salas de
procesamiento, así como de recursos financieros para apoyar investigaciones en este campo. No
obstante, acá es preciso mencionar que la Asociación, a nivel de algunos asociados, ha estado
innovando en la elaboración de productos desde su creación y ahora recientemente con el apoyo
de las investigaciones de la Universidad Nacional está a punto de incursionar en la venta de un
nuevo producto.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la mala calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
16
Los resultados del análisis de este caso permite reafirmar esta hipótesis o plantearla desde el
punto de vista positivo: “la buena y diferenciada calidad de los productos es un factor que facilita
el acceso de los microempresarios a mercados, ya sean están locales, regionales o nacionales, que
reconozcan esos atributos especiales”, tal como se deriva de lo referido a las preferencias locales
por mieles con determinadas características de aroma, color y cristalización.
En este caso, los factores que favorecen esta situación son los relacionados con el origen del
producto: flora y suelos que le otorgan esos atributos especiales, diferenciados según la región en
la que se alimenten las abejas.
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
Desafortunadamente, este caso también permite reafirmar esta hipótesis, no por la falta de
documentación de una experiencia, si no por la ausencia de esta. A partir de esto, podría irse
planteando una nueva hipótesis relacionada con el desarrollo y consolidación de las
organizaciones microempresariales rurales, en las que pareciera que las acciones colectivas más
difíciles de concretar son las vinculadas con los procesos de comercialización. En este caso la única
acción conjunta de comercialización que reivindica la organización es la de la venta que Baudilio
hace a otra organización de apicultores en otra región del país, que no podría llamarse realmente
una experiencia colectiva de comercialización.
Resulta preocupante percibir que la Asociación no se ha planteado estrategias o planes para
ampliar los mercados de manera conjunta. Todas las decisiones referidas a este punto son
individuales, quienes de acuerdo con sus capacidades, trayectoria en el negocio y
posicionamiento, se organiza para vender sus productos.
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?
Se corrobora la hipótesis de que las MER tienen dificultades para competir con precios en los mercados, destacándose en este caso dos factores, uno considerado en las mismas preguntas de la investigación, y el otro nuevo. De un lado, resulta que algunos de los materiales e insumos utilizados en los procesos apícolas son muy costosos a nivel de las localidades rurales del centro de Boyacá, lo que obliga a los productores a desplazarse a centros urbanos más grandes para tratar de disminuirlos, pero de
17
todas maneras exigiendo necesidades de tiempo y transporte que los coloca en inferioridad de condiciones con competidores con más facilidad de acceso a ellos. De otro lado, se identifica como amenaza la presencia en el mercado de mieles adulteradas, que se ofrecen a menores precios. Esta situación se ha buscado enfrentar mediante campañas de educación a los consumidores y estrategias de diferenciación de los productos de la organización, vía etiquetas. Finalmente, la falta de rigor en la elaboración de registros de costos de producción y de estimación de los precios de venta es una debilidad en el momento en que el factor precios es importante para competir en los mercados. Como se anotó, la estimación de los precios se da por intuición o al tanteo, como se dice popularmente, lo que impide tener una idea cierta de las ganancias o pérdidas del negocio. Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados
• Este es un caso en el que la diversificación y la diferenciación de los productos, resultado
de una estrategia o un plan institucional de la organización, ha permitido a los socios
consolidar el negocio de la apicultura como su principal medio de sustento.
• Derivado del negocio directo de la producción de miel y polen principalmente, resultan
otras iniciativas que permiten mejorar la rentabilidad de los emprendimientos, bien sea
por el aumento de los ingresos o por la disminución de los costos de producción,
derivados de la prestación de servicios de asistencia técnica y de la fabricación de
colmenas, secadores y estufas. Acá aparece una interesante línea de análisis para los
formuladores de política alrededor de cómo propiciar y facilitar la conformación y
consolidación de concentraciones empresariales o sistemas agroalimentarios localizados
(SIAL) alrededor del desarrollo de negocios rurales de servicios complementarios a la
actividad agroindustrial rural.
• El caso pone de relieve los retos de la aplicación de conceptos y teorías a nivel de unidades
empresariales de pequeña escala. Mientras que es un aspecto aceptado por académicos y
técnicos del desarrollo agroindustrial local, que la biodiversidad es una fortaleza para el
desarrollo de las MER, en este caso se plantea que la diversidad de la flora existente en el
territorio, se convierte en una limitante para lograr uniformizar la calidad de los productos
de los asociados y lograr una oferta de escala para comercializar de manera conjunta. De
otro lado esta misma tipicidad de la flora les permite a los apicultores contar con unos
pequeños mercados locales en los que estas características propias de los productos de la
región se constituyen en su mayor fortaleza.
• La capacitación en ciertas buenas prácticas, sin el acompañamiento en aspectos de
financiamiento para adecuar o ajustar procesos y sin que este cambio esté dirigido a
atender exigencias concretas de los mercados, no generan los impactos deseados.
18
CASO 2: Asociación de Productores y Comercializadores de Productos
Orgánicos (Suvidespaz)
2.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes
La organización está localizada en el municipio de
Toledo (Norte de Santander) el cual dista unos
100 km de la ciudad de Cúcuta y en donde la
agricultura y la ganadería son la principal
actividad económica. Surgió a raíz de una
recomendación de un instructor del SENA, que
luego de capacitar a los 27 socios fundadores en
lombricultura y abonos orgánicos, les incitó a que
se formalizaran como una Asociación dedicada a
la producción de abonos. Esto sucedió en 2006,
luego de los abonos orgánicos, decidieron
ampliar su portafolio con la producción de
hortalizas y frutas de manera orgánica. Ahora ofrecen más de sesenta productos, los cuales aún no
cuentan con una certificación que acredite la condición de orgánicos.
El número de socios se ha incrementado un tanto desde su fundación, ahora son 34, tres de los
cuales se incorporaron recientemente. Entre los objetivos iniciales de la Asociación estaban el de
conformar una organización en torno a la comercialización de frutas, hortalizas y abonos
orgánicos, tratando de evitar a los intermediarios, así como mejorar sus capacidades en el manejo
y producción de los cultivos. Los asociados consideran que han cumplido la mayor parte de sus
objetivos, señalando como factores que han facilitado estos logros los siguientes: la familiaridad o
cohesión entre los asociados, la necesidad compartida de mejorar la comercialización de los
productos y los resultados obtenidos en los proyectos que se han desarrollado.
“Nos dimos cuenta que la mayoría de nosotros vendíamos los productos separadamente y a los
intermediarios. Entonces nació la idea de asociarnos de acuerdo a su especialización. Lo otro que
nos impulsó fueron las salidas a otras partes”. Comentario de Abelardo ex alcalde del pueblo y
líder de la Asociación.
“Ya la gente no le da miedo hablar, ya responden”, dice doña Miryam, presidenta de la
Asociación.
La organización cuenta con una sede administrativa dotada con computador y demás elementos,
así como una sede campestre, cerca a Toledo, de propiedad de uno de los asociados, en la que se
realizan las reuniones.
19
2.2 Sobre los productos
Como se mencionó anteriormente, los
abonos orgánicos fueron los productos con
que comenzó el proceso de asociatividad,
como efecto de capacitaciones recibidas de
parte del SENA. Posteriormente, para
aprovechar la variedad de climas y suelos de
la región, decidieron adentrarse en la
producción orgánica de hortalizas y frutas, las
cuales ofrecen en el mercado local
principalmente. Recientemente están
produciendo y comercializando café molido.
Cabe anotar que la diversidad de productos
que tienen los agremiados en conjunto obedece más a una estrategia tradicional de las economías
campesinas para minimizar el riesgo –comercial, ecológico, climático- y no tanto a una estrategia
empresarial derivada de la conformación y desarrollo de la organización.
El volumen de producción de la Asociación es aproximadamente de 2000 kilogramos mensuales,
con una participación diversa de los más de sesenta (60) productos que maneja la organización. En
el cuadro siguiente se aprecia un detalle de esto.
Tabla 5. Producción mensual de algunos cultivos de la Asociación (Kg)
Producto9 Producción
Ahuyama criolla amarilla 50
Alverja Verde 50
Café molido 100
Limón Tahiti 50
Lulo 100
Mora 150
Repollo Corazón de Buey 100
Tomate de árbol 50
Tomate de mesa 100
Zanahoria 100
Total 850
Por otra parte, algunos miembros de la Asociación elaboran conservas de frutas, quesos, y dulces,
entre otros productos procesados, como alternativa para diversificar los ingresos y sobre todo
aprovechar los excedentes de la producción primaria. Su presentación varía dependiendo del canal
9 Otros productos que cultivan son: café, lechuga, espinaca, habichuela, frijol, acelga, pepino, chiotas o
guatila, cebolla, maíz, uchuva, guayaba y curuba.
20
de comercialización que se utilice; el registro sanitario ha sido una limitación para que este tipo de
productos ingresen a mercados como el de las grandes superficies.
Así mismo, están en proceso de construcción de un invernadero para mejorar el cultivo de
productos como el tomate, la lechuga, el repollo y algunas frutas como la fresa. Como prácticas
interesantes de producción vale la pena destacar la rotación de cultivos para mantener la
fertilidad y buen estado de los suelos y la destinación de parte de la producción a la obtención de
semillas seleccionadas para su posterior utilización en los mismos cultivos.
En cuanto a los abonos, los principales que se elaboran y utilizan son el bocashi10 y la lombrinaza,
además del super 4 y los lixiviados de diferentes organismos. En cuanto a sustancias para
controlar plagas y enfermedades, las que más se producen y comercializan son el caldo bordeles
(sustancia de sulfato de cobre y cal viva utilizada como fungicida) y el ajidol (compuesto de ají y
ajo)11. Cabe mencionar que se han dejado de aprovechar algunas demandas por falta de
volúmenes suficientes y permanentes de producción; un caso concreto se dio recientemente
cuando el Comité de Cafeteros de la localidad les solicitó 200 bultos de lombrinaza, cantidad que
no estuvieron en capacidad de abastecer. Como respuesta a esta situación se tiene proyectado el
establecimiento de un centro de almacenamiento de los abonos.
“Muchos asociados dejaron de producir el abono porque no se vendía, pero también pasa que
cuando se piden pedidos grandes no se tiene”. Comentario de Miguel asociado experto en
elaboración de abonos.
Además de la producción y la comercialización, la Asociación ha dado asesorías a estudiantes de la
localidad en la producción de alimentos orgánicos, mediante siete socios que han revisado los
documento de los proyectos que han elaborado los alumnos y les han hecho seguimiento en la
fase de implementación de los mismos.
2.3 Calidad
Solo después de que los productores miembros de la
Asociación empezaron a ofrecer hortalizas y frutas
orgánicas, los consumidores locales comenzaron a
reconocer y valorar esta característica a pesar de que
aun no cuenten con una certificación que los
acredite12. Antes, en los mercados locales no había
ninguna exigencia al respecto. También por efecto de
la oferta de la Asociación, ya se clasifican un poco
10
Es un abono orgánico resultado de la descomposición y transformación de la materia vegetativa animal como:
estiércoles, desechos de cosechas y residuos industriales 11
Estos productos son obtenidos solo por algunos de los asociados. 12
Vale la pena mencionar que la organización tiene proyectado iniciar este proceso de certificación en el mediano plazo,
ya que por ahora no es una exigencia del mercado local.
21
más los productos y cada vez es más frecuente su venta, empacados en diferentes tamaños.
En el proceso de mejoramiento de la calidad de la producción de SUVIDESPAZ, han intervenido
varias instituciones y organismos de cooperación internacional como: El Sena, Oportunidades
Rurales, y de alguna manera, la Comisión Europea13.
“Para vender hay que tener genio para complacer a todos clientes que tiene gustos diferentes”.
Esto dice doña Miryam cuando se le preguntó por los clientes.
No obstante lo anterior, hay mucho para mejorar en este aspecto. Un punto clave es la
estandarización de la oferta, a la que aun no se ha llegado, entre otras cosas porque cada asociado
sigue comercializando de manera individual; se prevé que una vez entre en funcionamiento el
punto de venta en la plaza de mercado, se unifique la calidad de los productos. Otro problema a
enfrentar es el de los altos costos de implementación de los sistemas de gestión de calidad y de su
posterior certificación.
“Para vender hay que tener genio para complacer a todos clientes que tiene gustos diferentes”.
Esto dice doña Myriam cuando se le pregunto por los clientes
2.4 Comercialización
La comercialización de los productos en su totalidad de realiza de manera individual en la misma
localidad; sin embargo, existe planes para acopiar la producción de los asociados y vender
conjuntamente a través del establecimiento del punto de venta el cual estará localizado en la
misma plaza de mercado municipal.
Para organizar la operación de esta iniciativa están recibiendo asesoría de otra organización de
productores denominada Agroescala, con experiencia en la operación de este tipo de negocios;
una de las condiciones que se está considerando es la fijación de una cuota de suministro semanal
para cada socio. En el punto de venta se piensa también comercializar algunos otros productos
básicos para la dieta alimenticia, teniendo como base de la demanda de estos la de los mismos
asociados que se comprometerían a adquirirlos allí; la meta sería que más o menos el 80% de los
abarrotes requeridos por sus familias se compren en el punto de venta de la Asociación.
Tenemos que ser fieles al punto de venta y las ganancias son para todos. Don Abelardo
Una de las grandes amenazas que se tiene la representan los intermediarios a los que
tradicionalmente los asociados les han vendido sus productos, a pesar que no siempre cumplen
con los acuerdos de compra y venta que se establecen y quienes no quieren perder su
participación en el mercado.
13
La comisión aportó un total de 41 mil euros para la compra de 64 novillas, el establecimiento de bancos de proteína y cerca de 83 cabras para los miembros de San Isidro (con quienes tuvieron que hacer una alianza para acceder a estos recursos. La visita de rendición de cuenta por parte la Comisión fue satisfactorio
22
Por otra parte, se han hecho algunos acercamientos con grandes superficies como Makro y
Carrefour, lo que les ha permitido identificar debilidades para acceder a ellas tales como los bajos
volúmenes de producción, la heterogeneidad en la calidad y la falta de capital para cubrir el
tiempo del plazo en el pago. No obstante esto, no descartan esa posibilidad.
En el proceso de búsqueda de clientes se han establecido diferentes contactos en ciudades
cercanas y en diferentes segmentos de mercado, lo que les ha permitido identificar oportunidades
diversas tales como:
Supermercados en Cúcuta y Pamplona,
El banco de alimentos de la arquidiócesis de Pamplona.
Comerciantes de las vecinas poblaciones de Chinácota y Saravena, en el Departamento de
Arauca.
La misma Agroescala para proveerlos de algunos productos que no tienen.
Restaurantes escolares manejados por la Gobernación del Departamento de Norte de
Santander.
Al respecto, la reflexión que ha hecho la organización es que el problema no es la demanda, si no
la poca oferta que tienen y la diferencia en la calidad de la misma, por lo que han considerado que
el primer paso debe ser la mejora de estas condiciones mediante el acopio y comercialización
conjunta en el punto de venta de la plaza de mercado municipal y la consolidación de su presencia
en el mercado local, como etapas previas al intento de llegar a otras localidades y otros canales de
comercialización.
Nosotros ya aprendimos a venderle directamente al consumidor, antes se vendía a los
intermediarios. Comentario de don Misael, miembro de la Asociación.
2.5 Costos de producción
Conscientes de la necesidad de disminuir los costos de producción, los agricultores aplican
estrategias tales como: el uso de abonos orgánicos producidos por ellos mismos; la utilización de
mano de obra familiar cuyo costo no es contabilizado, la realización de labores en forma
compartida entre diferentes socios y la utilización de empaques de costo mínimo aprovechando
las pocas exigencias de los compradores locales a este respecto.
Como la mayor parte de las ventas son locales, los gastos de distribución son absorbidos
directamente por los mismos productores quienes en este sentido asumen los costos de
transporte de la finca al pueblo.
Para calcular y registrar los costos de producción y los ingresos los asociados han recibido diversas
capacitaciones, luego de las cuales aplican algunas de los instrumentos aprendidos; sin embargo
23
estas prácticas no han resultado sostenibles y en el momento de realizar este estudio, solo algunos
manifestaron llevar algún tipo de anotación en cuadernos.
2.6 Síntesis de la situación encontrada
En cuanto a la plaza
Como se evidenció el principal mercado de la Suvidespaz es local. Lo interesante es que los
asociados son consientes de esta condición por lo que sus estrategias de posicionamiento están
casi todas dirigidas hacia este mercado ya que se han dado cuenta que para expandirse hacia otras
plazas requieren de mayores volúmenes y un mejoramiento de la calidad de los mismos. Esto
indica que la Asociación a raíz de sus investigaciones tiene un cierto grado de conocimiento de los
clientes, fundamental a la hora de definir su nicho.
En cuanto al producto
Debido a la diversidad de los productos, la predominancia de formas de explotación de agricultura
familiar, el volumen de producción son escasos para suplir las demandas de mercados fuera de los
locales.
Es de destacar el interés de producir de manera limpia u organiza aunque no cuenten con un
reconocimiento en el precio de los productos. Sin embargo, es mas factible que se de éste
reconocimiento en mercado regionales donde existen nichos de personas que pueden pagar
mejores precios por sus mayores ingresos.
En cuanto al precio
A pesar del considerable volumen que comercializan de los agremiados, éstos no tienen la
oportunidad de fungir como fijadores de los precios locales, como si lo hacen los intermediarios,
en parte porque la comercialización de estos productos se realiza de manera individual. De otro
lado, los costos de intermediación son relevantes para alentarlos a consolidar una estrategia de
comercialización colectiva que les permita obtener mejores precios.
En cuanto a la promoción
Aunque la organización cuenta con los elementos publicitarios y promocionales para acceder a
mercado locales. Sin embargo, al momento de buscar mercados más dinámicos tendrá que realizar
ajustes y mejoras en los mismos.
Reflexiones en cuanto a las hipótesis planteadas:
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
24
Esta afirmación se corrobora perfectamente en este caso. La organización ha logrado ofrecer una
amplia gama de productos de frutas y hortalizas para el mercado local, diferenciada por su
carácter orgánico, la que aun no es suficiente, ni en calidad ni en cantidad para atender las
exigencias de los supermercados a los que han querido acceder.
Generar una oferta unificada, permanente y de calidad homogénea es el reto que se han
planteado para lograr el objetivo de llegar a las grandes superficies; la estrategia que han escogido
es la de ir paso a paso, aprendiendo poco a poco a comercializar juntos, por lo que han optado por
organizar primero un punto de acopio y venta en el mercado municipal, en el que uno de los
grandes desafíos será tomar y cumplir decisiones sobre productos a cultivar y procesar, épocas de
producción y cantidades. Esto significa pasar de iniciativas individuales y empíricas de
diversificación, sustentadas en la lógica de las economías campesinas de tratar de minimizar los
riesgos, a decisiones colectivas, fundamentadas en las señales de los mercados y sostenidas en
procesos de planificación.
Por otra parte, la organización tiene en los abonos orgánicos, con algunas mejoras en su estrategia
de producción, otra alternativa para ampliar sus ingresos.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la deficiente calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
La falta de técnicas estandarizadas de cultivo por parte de los agremiados, dificulta en gran
medida la homogenización de las calidades de los productos que elaboran, lo que se traduce en
una limitación para acceder a los mercados extralocales, especialmente los de las grandes
superficies con los que ya han tenido proximidad. Como el mercado local no es tan exigente en
calidades los agremiados lo prefieren y de hecho sus planes son ampliar sus presencia en este
primero, y luego, si expandirse a otras regiones.
No obstante, es preciso indicar que la organización podría tener ciertas facilidades para mejorar la
calidad de los productos ya que han sido perneados por conceptos como las buenas prácticas y la
gestión de la calidad, lo que facilitaría posteriores esfuerzos que se hagan para homogenizar la
calidad y la presentación de los productos, así no sea para un mercado orgánico, pero si para un
consumidor interesado en lo sano, en lo higiénico y en lo cultivado de manera sostenible.
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
Al igual que en el caso anterior, la venta de los productos por vía de la Asociación hasta ahora es
un proyecto se que se busca concretar con la puesta en funcionamiento del punto de venta, por lo
25
tanto no es posible tener testimonios y datos sobre sus bondad. Sin embargo, se resalta el hecho
que en los agremiados ha existido el espíritu de venta asociativa ya sea mediante la participación
en las ferias o en la plaza del mercado local, lo que los ha alentado a seguir adelante con esta idea.
Para atender la preocupación planteada en la hipótesis, resulta una oportunidad documentar los
antecedentes, proceso, logros y lecciones que al respecto haya tenido la organización Agroescala,
que con base en esos conocimientos está asesorando a Suvidespaz en su iniciativa de instalar un
punto de venta colectivo en la plaza de mercado municipal.
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?
En este caso parece no corroborarse esta hipótesis, lo que podría explicarse porque: los productos
que comercializa la organización, en su mayoría, son frescos y la distancia a los puntos de
consumo, que en general son cercanos a los lugares de la producción. De acá se puede ir
planteando una hipótesis complementaria más precisa: Las MER tienen dificultad para competir
con precios en los mercados de productos procesados, situación que se agrava en función de la
distancia de estos a las unidades de producción.
Lo que sí se confirma como factor que limita la competencia de las MER en el aspecto precios es el
poco rigor y falta de cultura de los productores para llevar registros de los costos de producción y
hacer estimativos de precios de venta. Esta situación, en este caso como en otros, parece superar
la oferta de los programas tradicionales de capacitación que no generan los productos esperados
de aprendizaje. Acá aparece otro punto de interés para consideración de futuras intervenciones
del Programa Oportunidades Rurales en el componente de comercialización.
Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados
• Manejar una amplia variedad de productos no es una estrategia suficiente para conseguir
que una MER compita satisfactoriamente en mercados extralocales en los que factores
como calidad y volúmenes son claves para lograr el acceso a ellos.
• Dentro de los mercados locales, existen demandas institucionales que pueden ser
satisfechas adecuadamente por la oferta apropiada de MER, como lo demuestra esta
organización y su acercamiento a mercados administrados por la iglesia y el gobierno
departamental. Favorecer esa mirada y esa aproximación podría ser un aspecto a
considerar dentro de la estrategia de comercialización del Programa Oportunidades
Rurales.
• Los productos con agregación de valor, vía procesos de conservación y/o transformación,
ofrecen ventajas en la comercialización porque son menos perescibles y más fáciles de
26
manejar, pero las MER tienen debilidades para competir con ellos en mercados
extralocales en razón al sobre costo que les representa la compra de insumos que no se
producen en el territorio y por los gastos de transporte y distribución.
• La aplicación de prácticas de producción y gestión de procesos, asociadas con sellos y
certificaciones de calidad, tienen reales posibilidades de facilitar acceso a mercados y a
generar impactos positivos en las organizaciones empresariales si responden a
necesidades identificadas por las MER en sus clientes y consumidores actuales o
potenciales ciertos.
• Hay un reto en la generación y aplicación de programas de capacitación de cálculos de
costos de producción y estimativos de precios de venta, que generen reales impactos de
aprendizaje en MER. El generar capacidades para el registro de datos en formatos
adecuados a las características de esas unidades empresariales y para su posterior manejo
y análisis con miras a la necesidad de tomar decisiones prácticas permanentes parece ser
una tarea no terminada.
• En ese mismo componente de la formación de capacidades humanas en las MER, se
corrobora en este caso la importancia y utilidad de las estrategias de aprendizaje entre
pares y dentro de estos conceptos, el instrumento de las rutas de aprendizaje.
CASO 3: Asociación de Fruticultores de Palermo (Asofrupal)
3.1 Sobre la organización microempresarial y sus antecedentes
Asociación de productores y
transformadores de mora localizada en el
corregimiento de Palermo, anexo al
municipio de Paipa, en donde el cultivo de
mora representa la principal fuente de
ingreso de los habitantes. Esta
organización surgió a principios de 2007
con 19 socios como producto de una
capacitación en Buenas Prácticas Agrícolas
BPA y Buenas Prácticas de Manufactura
BPM aplicadas a mora, realizada por
CORPOICA, en desarrolló de la cual uno de
los docentes los instó y apoyó para que se organizaran. Actualmente hay 26 socios.
Los objetivos con los cuales se creó la organización giraban en torno a elevar la calidad de vida de
los asociados y mejorar la comercialización de los productos, vía la reducción de la cadena de
intermediación.
27
Algo que ha motivado a los socios a permanecer unidos, así como la vinculación de nuevos, ha sido
el manejo transparente de los recursos y la concreción de varios de los proyectos, como por
ejemplo el de la adquisición de equipos para el procesamiento de la mora, con recursos de Acción
Social, además de varios otros que han gestionado con instituciones como el SENA, Corpoica, la
Alcaldía de Paipa, la Gobernación y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, por medio del
Programa Oportunidades Rurales.
Es importante mencionar que este cultivo tiene una tradición de más de 50 años en Palermo, que
por poseer condiciones agroecológicas aptas para el mismo, produce una de las mejores moras
del país. Su calidad, basada en un mayor contenido de azúcar que el promedio (según los
productores, la mora de Palermo puede llegar a tener hasta 10 °Brix, mientras que lo normal es
6), es reconocida en el mercado si se tiene en cuenta que los comerciantes ofrecen un “plus” en el
precio de compra. Se calcula que en la región existen cerca de 1.800 productores de mora;
prácticamente en todas las fincas hay una plantación de esta fruta.
3.2 Sobre los productos
La organización comenzó comercializando
mora en fresco, actividad que los socios
continúan haciendo de manera individual.
Luego de la consecución de los equipos de
procesamiento14, han incursionado en la
elaboración de derivados como la pulpa, el
bocadillo y los deshidratados, lo que les ha
permitido diversificar los ingresos y manejar
mejor las fluctuaciones en los precios de la
mora en fresco, los cuales pueden variar entre
$6.000 y $22.000, la canastilla de 18 libras)15.
Hoy, la Asociación se encuentra en capacidad
de ofrecer servicios de asistencia técnica en la elaboración de estos productos.
Una fuente de ideas para la innovación ha sido la asistencia a ferias, como la de Agroexpo, lo que
les ha permitido no solo conocer oferta diferente, sino también hacer contactos con otras
organizaciones con mayores desarrollos en determinados productos. Este es el caso de los
deshidratados y de la experiencia que al respecto tenía la Asociación de Paneleros de Santana-
Boyacá, quienes les mostraron las ventajas que este tipo de productos ofrece para su manejo,
14 La asociación ahora cuenta con equipos de procesamiento como bandejas de recepción, despulpadora, selladora, una
marmita de cocción, cortadora de bocadillo, kit de laboratorio, entre otros.
15 Los picos son en noviembre y diciembre, pero ahora por condiciones climáticas se está modificando a enero febrero.
28
almacenamiento y transporte, con relación al producto fresco, y además los han asesorado en la
adaptación y aplicación del proceso.
La incursión en el rubro de los transformados los ha motivado a diversificar también en la fase de
producción agrícola, ya que han detectado que los clientes de ese mercado prefieren a quienes les
ofrezcan simultáneamente productos de diversos sabores, lo que ocurre en el caso de las pulpas,
los bocadillos y los deshidratados. Por esta razón están proyectando trabajar en la siembra y
transformación de lulo.
Algunos de los recursos con que cuenta la Asociación para elaborar los productos
3.3 Calidad
Las principales exigencias de los compradores de mora en fresco se centran en su tamaño, sanidad
y color; dentro de la Asociación no hay parámetros estrictos para esto y cada socio ofrece
productos de distintas calidades.
Se considera que Yopal es el mercado más interesante a nivel regional, por el nivel de precios que
maneja, superior al de Bogotá16, relacionado directamente con la calidad del producto, razón por
la cual, la fruta destinada a esta plaza tiene una clasificación y una selección previa.
16
El mercado de Bogotá no es el preferido porque normalmente ofrece precios bajos, incluso menores que los que
pagan los intermediarios en la finca. Los precios en esta plaza, pueden ser hasta un 50% más bajos que los de Yopal.
29
Una de las cualidades que tienen los productos de la Asociación es el bajo uso tanto de
agroquímicos como de conservantes, resultado de la aplicación de buenas prácticas agrícolas y de
manufactura. Así mismo, gracias a las capacitaciones, han logrado la elaboración de fichas técnicas
y nutricionales, así como la estandarización de los siguientes productos: pulpas de frutas
congelada, pasteurizada y edulcolorada; mermeladas de frutas; bocadillos de frutas y frutas
deshidratadas. Igualmente, se está avanzando en la elaboración de un manual de buenas prácticas
de manufactura y uno para el manejo fitosanitario del cultivo.
Por último, derivado del apoyo de Oportunidades Rurales, cuentan con el diseño de marca de los
productos; etiquetas para pulpa, mermeladas y bocadillos; tarjetas de presentación y un portafolio
de productos y servicios.
3.4 Comercialización
Los principales destinos de la mora que sale de Palermo son las
localidades de Duitama, Paipa y Yopal; sin embargo, la mayoría de los
productores socios venden a los intermediarios17 que llegan en
camiones a recoger la fruta en la fincas. Algunos prefieren esta
alternativa para evitar costos de transporte y el tiempo que se
incurre en llevar el producto a los diferentes clientes.
Algunos tienen contratos con supermercados, dándose el caso que
son los mismos intermediarios los que prestan a los productores los
servicios de transporte y pago necesarios para la atención de esos
clientes.
“Yo tengo una contrata con un supermercado en Duitama al que
semanalmente le llevo ocho canastilla. El mismo intermediario me
hace el favor y me las lleva, él cobra el flete y la entrega y me trae
la plata y no tengo que ir hasta allá”, dicen don Jorge Herrera, productor de mora y socio de
Asofrupal.
La organización ha realizado intentos de comercialización conjunto. Uno de ellos tuvo como
objetivo vender mora en fresco en Yopal, desafortunadamente no soportaron la presión de los
intermediarios que decidieron vender a un precio más bajo, luego de que notaran la presencia de
un nuevo vendedor18. A pesar de esta experiencia negativa no pierden la esperanza de ingresar en
este mercado; en el momento están planeando replicar esa misma estrategia aplicada a la pulpa,
en atención a los resultados de un estudio de mercado que fue financiado por la alcaldía de Paipa,
17 Intermediarios minoristas son cuatro, quienes luego revenden el producto a unos siete intermediarios mayoristas en
Duitama y Paipa, estos últimos tienen la ventaja de que venden otros productos como fresa, durazno. Los compradores
finales generalmente compran más de un producto, los que adquieren mora normalmente quieren también fresa.
18 Lograron vender hasta 150 cajas. La mora se llevaba y se vendía y luego se descontaba lo del transporte.
30
que determinó que este producto es uno de los que tiene mayor potencial para el mercado de
Yopal19. Los microempresarios consideran incluso que el potencial de esa plaza es mayor ya que,
en su opinión, la investigación no incluyó todos los posibles clientes de esa localidad.
Además de ese estudio, la organización también ha hecho investigaciones de mercado sobre pulpa
de mora en instituciones y supermercados de Sogamoso, Duitama y Paipa y de bocadillo de mora y
deshidratados en supermercados de estratos 3, 4, 5 y 6 de Bogotá. Como producto de esto y de
otros análisis, han identificado clientes institucionales potenciales en Paipa, Duitama y Sogamoso
para pulpa y se descartaron las plazas de Bogotá y Santanderes, Cundinamarca, zona Cafetera y
Medellín para mora en fresco.
De otro lado, en las ferias comerciales en las que han participado los productos transformados,
han sido bien demandados. Por ejemplo, el bocadillo tuvo buena aceptación en Agroexpo, donde
se realizaron algunos contactos con compradores de otros países, las que por la falta del registro
sanitario del producto no se pudieron concretar. Esta falencia también fue una barrera para
presentarse a una rueda de negocios organizada en el mismo Agroexpo20.
“El bocadillo hemos llevado muestricas a Bogotá y ha tenido una aceptación muy buena pero no
hemos podido ingresar a los mercados por la falta de registros”. Comentario de uno se los
asociados.
Entre las proyecciones que tiene la Asociación, se prevé producir 1,5 toneladas semanales de
pulpa y 1000 cajas de bocadillo y fungir como acopiador de la producción de otras fincas,
diferentes a la de los socios y comercializar esos productos.
3.5 Costos de producción
El factor que más influye en el costo de producción de la mora es la mano de obra por la fuerte
demanda de ésta en tareas como el control de plagas y enfermedades, la poda y la cosecha, por lo
que se prefiere emplear familiares, cuyo tiempo y valor no se remunera con rigurosidad. Así
mismo se destaca el incremento que ha tenido en los últimos años el precio de los fertilizantes y
los fungicidas, insumos que por ser importados reflejaron el efecto del incremento global del valor
de los agroquímicos.
El registro y control de los costos de producción de producción de la mora en fresco lo realizan
muy pocos socios; quienes los llevan, lo hacen a manera de notas en cuadernos, a pesar de las
capacitaciones recibidas en este sentido y a los formatos que en esos procesos se les han
facilitado.
19
Tesis de grado de Administración Industrial de la UPTC, mercadeo en Casanare de mora en fresco y pulpa de mora
(Yopal y Aguazul). 20
Al momento de realizarse este estudio, la Asociación estaba tramitando registros sanitarios para: pulpa de mora, bocadillo de mora (con azúcar y fructosa) y frutas deshidratadas; así como el código de barras para ingresar a los supermercados.
31
Los costos de intermediación varían mucho; se han dado casos en que la Asociación vende la
mora fresca a granel a 700 pesos el kilogramo, la misma que en los supermercados, embolsada, se
vende a $1600/Kg.
De acuerdo con la percepción de los entrevistados, el cultivo tiene una buena acogida por parte de
los jóvenes, quienes lo ven como una opción tangible de ingresos, por lo que es común que
intervengan en varias actividades de la Asociación.
Para el caso de los productos transformados se tiene un cálculo de los costos de elaboración de
cada uno y se han hecho estimativos de cuanto puede ser su capacidad de producción, la que se
detalla en el siguiente cuadro:
Tabla 6. Volumen de producción estimado de transformados
Producto Producción Presentación
Bocadillo mora 1000 cada mes Caja de 12 unidades
Pulpa 1,5 toneladas semana
Bolsas de 1.000, 500, 200 y 100 gr, embaladas en cajas de cartón. En garrafas de 5 galones.
Deshidratados 200 Kg mensuales Bolsas de 500 gr, 100 y 50 gr
3.6 Síntesis de la situación encontrada
Tomando como elementos de referencia los cuatro que según la literatura especializada
conforman la mezcla de la comercialización (mercado o plaza, producto, precio y promoción), se
resaltan a continuación, algunas características que presenta esta organización.
En cuanto a la plaza
Es de destacar que la Asociación, a partir de su experiencia en el mercado local, ha incursionado, a
manera de prueba con producto fresco, en destinos regionales como el de Yopal y ha hecho
incursiones de este mismo alcance a nivel de Bogotá, mostrando un permanente interés por
conocer características de estas plazas. Con esta información tienen más elementos para planificar
el acceso a ellos, no solo sobre la base de la oferta tradicional, sino adecuándola y ampliándola
para cubrir necesidades que han identificado, lo que los diferencia de las organizaciones
consideradas en los dos anteriores casos presentados en este documento.
En este mismo sentido, este caso aporta evidencias para confirmar la importancia potencial de
mercados regionales, que pueden convertirse en metas intermedias para las MER antes de llegar a
las grandes ciudades o a destinos internacionales. Esto lo representa en este estudio la ciudad de
Yopal con interesantes demandas en cuanto a volumen y precios.
32
Como parte del proceso, la organización ha identificado a los intermediarios como la principal
amenaza para poder acceder a mercados más dinámicos, pues ponen en marcha diferentes
mecanismos para debilitar las iniciativas tendientes a consolidar ofertas que por su volumen,
precio y calidad, puedan competir ante compradores a los que ellos abastecen.
Por último, resulta interesante resaltar, que en coherencia con ese espíritu de investigación que
parece animar a la Asociación, esta ha encontrado en la participación en ferias, no solo la
posibilidad de establecer contactos comerciales, sino la oportunidad de identificar productos que
los motiva a emprender procesos de innovación dirigidos a imitarlos.
En cuanto al producto
Los productores que conforman esta Asociación, como en otros casos expuestos en este
documento, han demostrado desde el comienzo un interés por diversificar la oferta de productos,
pasando de la mora en fresco, a productos procesados y comenzando ahora a incursionar con la
producción y comercialización de otras frutas, como el lulo, con una característica especial que
esto no es solo resultado de la aplicación de estrategias tradicionales de la economía campesina,
sino que responde a oportunidades o necesidades que han identificado en su aproximación a los
mercados.
Una fortaleza que ha desarrollado la organización es la de haber posicionado sus productos como
sanos por el control que tienen en la aplicación de agroquímicos en la fase agrícola y de aditivos en
la de conservación y transformación, sustentada en la aplicación de conocimientos adquiridos en
las actividades de capacitación a las que han accedido.
A pesar de lo anterior, la mayor debilidad que enfrentan es la dificultad para estandarizar procesos
productivos a nivel de finca, no obstante las capacitaciones recibidas en Buenas Prácticas Agrícolas
y a la elaboración de fichas técnicas. Esta misma situación limita la consolidación de ofertas con
una calidad homogénea, como ya se ha identificado en otros casos estudiados, resultando más
crítica en los productos frescos que en los procesados.
En cuanto al precio
Como en otros casos estudiados, en los que la oferta de las organizaciones son productos frescos,
se identifican amplios márgenes de intermediación en algunos canales de comercialización, lo que
de un lado se podría interpretar como un incentivo para enfrentar los desafíos de consolidar una
oferta conjunta, pero por otro lado, esa situación también refleja los mayores riesgos que
representa la comercialización de este tipo de productos.
La debilidad en este aspecto, sobre todo en los productos frescos, radica como en otros de los
casos incluidos en esta investigación, en la falta de un registro, manejo y análisis adecuado de los
costos de producción, que permita definir con certeza unos precios de venta, junto con unos
márgenes para negociación y que a la vez, generen información más o menos precisa para evaluar
el resultado económico de la operación.
33
En cuanto a la promoción
La Asociación cuenta con elementos publicitarios e informativos básicos para promocionar y
contribuir a posicionar sus productos en los mercados.
Reflexiones en cuanto a las hipótesis planteadas:
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
A pesar de que la organización aun no ha iniciado en forma el proceso de elaboración de
productos derivados de la mora como un primer paso para la diversificación de su oferta, el haber
tomado esta decisión, así como su interés en comenzar a incursionar en la producción y
comercialización del lulo, responden a señales que han identificado en los mercados en el sentido
de que tener una cartera más amplia de productos facilita la llegada a destinos más competidos y
de que esta diversificación ayuda a manejar las diferencias que en los ingresos generan las
fluctuaciones de los precios de los productos frescos.
Conseguir una oferta diversificada y con calidad homogénea, representa la mayor dificultad sobre
todo en la fruta fresca.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la deficiente calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
Esta caso aporta elementos que confirman la hipótesis planteada, con el agravante que los
productores han recibido capacitaciones en Buenas Prácticas Agrícolas y han avanzado en la
elaboración de fichas técnicas de los cultivos, lo que permite identificar una etapa adicional a
cubrir en estos procesos, revelada también en otros casos de esta investigación, que es el pasar de
iniciativas y decisiones individuales a acciones colectivas, tanto en la producción como en la
comercialización, lo que significa la necesidad de trabajar en acciones de planificación,
seguimiento y evaluación, participativas y compartidas
De otra parte, se ratifica algo señalado en otro caso, en cuanto a la disminución de la dificultad de
la estandarización y la homogenización de la calidad, cuando se trata de productos procesados
como la pulpa, el bocadillo y los deshidratados, y mucho más en situaciones como la de esta
organización que prevé obtener esos productos en una sola unidad.
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
34
Este caso confirma la hipótesis planteada; de un lado el caso todavía no puede aportar
conocimientos y lecciones al respecto, pero los intentos que ya ha hecho la organización, que les
ha permitido identificar asuntos claves como el papel obstaculizador de los intermediarios
tradicionales, o la necesidad de agregar a la oferta de mora la de otras frutas, debería
documentarse con detalle para ir generando antecedentes que se puedan compartir con otras
MER, junto con las estrategias que están preparando para hacer frente a esas dificultades.
En esta misma línea, resulta interesante evaluar la posibilidad de sistematizar y documentar la
experiencia de la Asociación de Paneleros de Santana, que se ha convertido en referente para la
ASFRUPAL en la diversificación de productos procesados y que seguramente tendrán lecciones que
podrían contribuir a enriquecer el conocimiento práctico sobre como abocar estos desafíos
dirigidos a mejorar las condiciones de acceso a los mercados.
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?.
Aun cuando de la información generada por el análisis del caso no resultan evidencias que
permitan confirmar la hipótesis expuesta, si resulta evidente que para tener una posición
competitiva en el factor precios es fundamental contar con información cierta sobre la estimación
de los costos de producción y de los márgenes de utilidad esperados, situación que no se cumple
dentro de los afiliados a ASOFRUTAL.
Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados
Pese a su corta existencia la organización ha logrado iniciar un proceso para diversificar su oferta,
incluyendo otras frutas y sus productos derivados de la mora, con lo que se considera que tiene
mayores posibilidades de diversificar sus ingresos al mismo tiempo que disminuiría el riesgo
inherente a un cultivo con precios tan inestables como la mora.
La asistencia a ferias y eventos ha sido clave en la organización para orientar el desarrollo e
innovación en la producción.
Un elemento importante que aporta este caso es que si bien, hasta ahora no ha sido posible
eliminar pasos importantes en la intermediación de la comercialización de los productos, si
aparecen posibilidades de cambiar las relaciones con estos actores de la cadena. El testimonio del
productor que comparte la experiencia de tercerizar con un intermediario la distribución y el
cobro de los pedidos que ha logrado concretar con un supermercado de la región constituye un
antecedente que merece ser mas analizado para sacar lecciones que, entre otras cosas, podrían
aportar nuevos elementos para el enriquecimiento de la estrategia de comercialización del
Programa Oportunidades Rurales.
35
La capacitación a nivel de organizaciones, que se limita a generar aprendizajes en la aplicación de
técnicas de producción y gestión de calidad a nivel de los productores individuales, deja por fuera
un componente clave en la práctica que es la concertación de planes y acciones colectivas que
faciliten la consolidación de ofertas homogéneas en calidad, oportunas en las entregas,
permanentes en el tiempo y atractivas en los volúmenes. Este debería ser un elemento que
considere el Programa Oportunidades Rurales cuando apoye el desarrollo y prestación de este tipo
de servicios.
Los mercados regionales, pueden ser destinos altamente atractivos para las MER, no solo por su
cercanía relativa, si no por los volúmenes y precios que se manejan, como lo demuestra en este
caso Yopal.
Se confirma que los productos con agregación de valor, vía procesos de conservación y/o
transformación, ofrecen ventajas en la comercialización porque son menos perescibles y más
fáciles de manejar.
También en este caso se identifica la poca sostenibilidad y aplicabilidad de los aprendizajes
alcanzados en los programas de capacitación de cálculos de costos de producción y estimativos de
precios de venta.
Así mismo se encuentra una evidencia más de la importancia y utilidad de las estrategias de
aprendizaje entre pares, o de cooperación horizontal, constituida en este caso por el apoyo y
soporte brindado por la Asociación de Paneleros de Santana para el desarrollo de deshidratados
de fruta.
CASO 4: Cooperativa Integral de Piscicultores Zulianos sin frontera Ltda –
(Coopezca Ltda).
4.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes
Es una organización creada a principios de 2002 por
18 pobladores rurales que visualizaban a la
piscicultura como una actividad económica para
mejorar su calidad de vida. Sin embargo, el proceso
no ha sido nada fácil pues han tenido varios
contratiempos a lo largo de su historia, los que han
logrado superar con el esfuerzo de los asociados y el
apoyo de varias instituciones. Ahora son 32 socios,
de los cerca de 72 piscicultores que existen en la
zona, la mayoría se han vinculado a la Cooperativa
36
recientemente21. Los socios están localizados en su mayoría en el municipio del Zulia el cual está
ubicado a una corta distancia de la ciudad de Cúcuta.
La variación de los precios, el poco tamaño del mercado y la presencia de los intermediarios que se
llevaban la mayor parte de las ganancias, son algunas de las razones que tuvieron para aliarse.
Ahora tienen un mercado seguro y reciben precios mejores, además, se han capacitado en temas
técnicos, gerenciales, administrativos, entre otros.
“Antes se producía por producir, ahora no. Hemos aprendido más sobre el manejo del pescado y
se nos facilita más la comercialización”.
La reciente dinámica de la organización ha motivado a otras personas a asociarse o a iniciarse en el
negocio del cultivo y venta de pescado. Este proceso se fortaleció con los apoyos que consiguieron
de los proyectos PADEMER, a partir del 2006, y Oportunidades Rurales desde 2008. Además de
esto, la Cooperativa ha logrado captar recursos de otras instituciones como Incoder, en proyectos
productivo de pesca; Alianzas Productivas del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la
Gobernación de Norte de Santander que se ha comprometido a apoyarlos con la dotación de un
vehículo para transportar el pescado en condiciones aptas de temperatura (tipo termoking).
Tabla 7. Programas que han apoyado a Coopezca Programa Apoyo recibido Año Monto
Estimado (Millones $)
PADEMER Proyecto productivo 2006 53
Oportunidades Proyecto productivo 2008 31
Oportunidades Proyecto productivo 2009 44
Gobernación N. Santander
Vehículo para trasportar el pescado
2009 -
Incoder Proyecto productivo 2008 99
Alianzas-MADR Planta de procesamiento y adecuación de estanques
2009 109
La participación en varias ruedas de negocios y eventos les ha permitido lograr algunos contactos
comerciales que ahora han podido concretar. Sin embargo, ha ocurrido que por la falta de
mayores volúmenes de producto y registro sanitario para el beneficio de los peces se han perdido
algunos negocios.
La participación en varias ruedas de negocios y eventos les ha permitido lograr algunos contactos
comerciales que ahora han podido concretar. Sin embargo, ha ocurrido que por la falta de
21
Algunos de los socios fundadores se han desvinculado de la organización debido a que no se cumplió la expectativa
que tenían con respecto a que la Cooperativa serviría para tener acceso a recursos financieros con facilidad, lo que en la práctica no se ha dado porque de acuerdo con los testimonios de los entrevistados, esos procesos son lentos y demandan persistencia.
37
mayores volúmenes de producto, así como por no tener registro sanitario para el beneficio de los
peces, se han perdido negocios.
La cooperativa se sostiene principalmente de tres tipos de cuotas de los socios: una de admisión
(que asciende a los $2.800.000 por persona), otra se sostenimiento (de $5.000 mensuales) y un
aporte social. Además, existen cuotas extraordinarias cuando se requiere juntar recursos para la
contrapartida de los proyectos en que participa la organización.
4.2 Sobre los productos
En cuanto a la capacidad productiva de la Cooperativa, en
conjunto los socios tienen un espejo de agua de unas 24 has,
lo cual equivale a más o menos el 80% del municipio del Zulia.
La mayor parte de los productores tiene en promedio de
espejos de agua de 4.000 a 5.000 m2, y solo unos pocos
pasan de los 16.000 m2, los cuales son considerados como
medianos productores.
Los principales productos de la Cooperativa son la cachama
blanca (Piáractus brachypomus) y la tilapia roja (Oreochromis
sp.), que son las especies que tradicionalmente se han
cultivado durante varios años. Entre las dos, los piscicultores
prefieren sembrar la Cachama por su facilidad de
reproducción y crecimiento. Por otra parte, algunos
asociados han diversificado sembrando en pequeña escala
otras especies como carpa (Cyprinus carpio Linné), yamú
(Brycon siebenthalae) y bagre (Pseudoplatystoma fasciatum). Así mismo, como una forma de
diversificar la producción y aprovechar mercados emergentes, la organización está proyectando
cultivar pescado bocachico, ante la disminución de los volúmenes y tamaños de los especímenes
que extraen los pescadores artesanales de las riveras del Zulia, con lo que suplirían la demanda
local de este tipo de pescado, que se consume particularmente en semana santa.
Para aumentar la oferta en la línea de transformados y aumentar la oferta de productos, como
estrategia para consolidarse en los mercados, se tiene proyectado incursionar en la producción de
filetes. Para ello se han realizado ensayos con ayuda de algunas universidades para la producción
de Tilapia Nilotica, especie propicia para este propósito, pero que tiene limitaciones en la fase de
crecimiento debido a su alta reproducción, lo que genera un aumento veloz en la densidad de
población por estanque con su consecuente efecto en la disminución del peso por animal. Por otra
parte, se encuentra en fase de construcción una planta de procesamiento, la cual es financiada en
parte con recursos del programa Alianzas Productivas, del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural. Vale la pena resaltar que la mayor parte de los asociados no derivan totalmente su sustento
de la actividad piscícola, esta es alternada con cultivos de arroz, palma, ganadería y la cría de
pollos, entre otras actividades de la agricultura familiar.
38
Una de las principales dificultades que la Cooperativa tiene para crecer es la falta de capital de
trabajo para expandir su producción. En vista de ello muchos socios independientemente han
accedido a créditos, sin embargo, estos tienen el inconveniente que su tramite es muy lento22. No
obstante, ellos prevén que con el proyecto de Alianzas Productivas puedan solucionar en parte
este problema ya que el mismo contempla la creación de un fondo para apoyar la compra de
insumos y la comercialización en general del producto.
“La idea es que en el futuro la Cooperativa nos de los insumos y nos comercialice el producto”.
4.3 Calidad
Las formas de producción de los diferentes socios, son casi similares. Esto se debe a una cultura
que se remonta a casi 40 años de producción piscícola en la zona. El pescado que produce la
organización es reconocido por su calidad, debido a la combinación del buen manejo y la calidad
del agua de la región.
El control de calidad lo hace generalmente cada productor por separado basado en su experticia y
de acuerdo con requisitos mínimos23 relacionados con el tamaño, la sanidad y el sabor. Algunos
clientes tienen exigencias particulares en estos tres criterios de calidad, por ejemplo los
supermercados demandan tilapia con pesos por encima de los 300 gramos, que esté bien lavada y
eviscerada y que se encuentren refrigeradas. Por su parte, los dueños de restaurantes locales
exigen la cachama por encima de los 600 gramos24. Cuando el cliente es un supermercado
ubicado en una ciudad intermedia como Cúcuta, las exigencias en calidad son mayores y es la
Asociación la que ofrece el producto.
Para mejorar la calidad de la producción los productores han recibido capacitaciones en buenas
prácticas de manufactura. Estas se dan a nivel de los hijos de los asociados para que ellos
posteriormente actúen como difusores de estas prácticas. La mayor parte de esas son dadas por
los técnicos de COOPEZCA LTDA y del SENA.
Uno de los problemas que enfrenta la cría de la tilapia en la zona es el alto grado de depredación
de los peces por cuenta de las aves (de 5.000 peces, los depredadores pueden dejar solo unos
1.000). Este problema se prevé solucionar con el proyecto de Alianzas Productivas del Ministerio
de Agricultura, con el que pretende enmallar los estanques para evitar este problema.
La Cooperativa cuenta con los respectivos permisos sanitarios para el empacado de productos de
la pesca en canal y al vacío.
22
La cooperativa puede servir como referente a los socios a la hora de tramitar los créditos pues su intermediación es garantía que el producto tiene un mercado asegurado. 23
Sin embargo, se tiene planeado clasificar el pescado con el apoyo del proyecto de Alianzas Productivas. 24 Se acostumbra a realizar degustaciones previas a la comercialización del pescado.
39
4.4 Comercialización
La mayor parte del volumen de venta de la Cooperativa la realizan los socios de manera individual,
estimándose que solo entre un 25 a 30% de su oferta se canaliza –de manera inestable- a través
de la Cooperativa. La comercialización por esta vía solo se hace para atender demandas de
supermercados como Exito y Carrefour, las cuales solo se atienden cuando se logra reunir los
volúmenes que ellos exigen.
Los canales de comercialización son diferenciados dependiendo de la especie y del tipo de cliente,
por ejemplo la mayor parte de la cachama se vende en el mercado local a los restaurantes, hoteles
y habitantes en general.
Por su parte, la tilapia se destina principalmente para los almacenes de cadena como Éxito,
Carrefour y Ventura Plaza, con quienes se viene negociando dando desde hace 3 años
aproximadamente, calculándose que por este canal se comercializan mensualmente, entre 1 y 1.5
toneladas. El acceso a estas grandes superficies se dio después de varias negociaciones, los pagos
se realizan a los 30 días de enviados los pedidos25, lo que refleja cierta capacidad de la cooperativa
para dar a crédito, sin embargo, se han quedo cortos en cuanto al volumen de tilapia que le exige
este tipo de clientes.
Lo que pasa es que a nosotros no nos alcanza la producción para responderle a estos mercados,
ahora con el proyecto Alianzas se pude responderle por lo menos al Éxito. Comentario de José
de Agustín, representante legal de la cooperativa.
La perspectiva de la Organización en cuanto a la cobertura geográfica del mercado es expandirse a
nivel regional, incluyendo Venezuela, donde los precios mejores que otras plazas.
Una de los mayores problemas que enfrenta la Cooperativa es el contrabando de pescado
proveniente de Venezuela, el cual se vende mucho más barato porque es extraído de los ríos y
además no paga impuestos. Desafortunadamente, este producto no ofrece una garantía de
calidad, lo que aunado a su competencia desleal, obliga a que haya una mayor rigurosidad de
parte de las instituciones de control para evitar su comercialización.
Además de las grandes superficies, se tiene proyectado vender en pequeños supermercados de
Cúcuta26 que reconocen un mejor precio, sin embargo, la incursión en este mercado depende de la
adquisición del “termoking”27 para transportar el pescado.
25 Esta decisión de dar a crédito fue previamente concertada en la asamblea de la cooperativa, quienes vieron que era
factible hacer pues existe experiencias de otras organizaciones de productores rurales en la zona donde el comprador le
paga hasta los seis meses de haber entregado el pedido.
26
Se considera que estos supermercados pueden comprar entre 30 y 40 kilogramos semanales. 27
Vehículo de transporte carga con capacidad promedio de 3 toneladas, equipado con equipo de refrigeración para
mantener temperaturas bajas.
40
Otro caso en el que la Cooperativa no ha podido concretar negocios por su limitada oferta,
sucedió recientemente en una rueda de negocios en donde un comerciante de Venezuela les
demandó 20.000 kilogramos mensuales de cachama, volumen por encima de la producción actual
de los afiliados.
4.5 Costos de producción
La Cooperativa ha hecho esfuerzos por consolidar los costos de producción de la actividad
piscícola en la zona a través de varios estudios. Entre los costos de instalación se destacan los de
construcción de los estanques, que varían entre los $21 y los $25 millones (por 10.000 m2), con
una vida útil de más de 20 años. Dentro de los de sostenimiento, los más representativos son los
de la alimentación de los peces, que se ha incrementado de manera importante en el último año.
Por esta razón la Organización tiene previsto en el mediano plazo construir una planta para la
elaboración del concentrado, que además de cubrir las necesidades de los afiliados, se venda a
otros piscicultores convirtiéndose en una nueva fuente de ingreso. Cabe mencionar que en el
departamento de Norte de Santander no existe una fábrica que produzca concentrados para
peces, abasteciéndose las necesidades desde Bucaramanga, ciudad localizada a unas ocho horas
del Zulia. Otra alternativa que han explorado algunos piscicultores ha sido la de sembrar alrededor
de los estanques plantas tales como el bore, que sirven como suplemento alimenticio.
Se estima que los costos de producción de cachama son de 3500 pesos el kilogramo y el precio de
venta es de 5000. En cuanto a la tilapia, los costos son similares y el precio de venta es un poco
más alto (5.200).
Uno de los logros de la Organización ha sido la reducción del costo de los alevinos, ya que al
realizarse las compras conjuntas para varios asociados los precios se han reducido hasta en casi un
100%. Adicionalmente, la Cooperativa tiene proyectada producir sus propios alevinos con lo que
esperan reducir aun mas su costo, si se tiene en cuenta que estiman producir a $60 pesos la
unidad, la que actualmente compran a las casas comerciales de Villavicencio a un valor que oscila
entre $120 y $160.
“Yo me acuerdo que en el 2003 el alevino estaba a 160 pesos y empezamos a bajarlo a 125
pesos”.
En cuanto al diligenciamiento de registros de costos de producción y venta, esta no es una
actividad común en los asociados, pues se estima que solo cinco de los 32 los llevan.
4.6 Perspectivas de negocios
La organización debido a su ardua labor y empeño, se ha posicionada como una cooperativa
modelo para otras del Departamento y del país. Constantemente reciben visitas de varias
instituciones interesadas en conocer su experiencia y sobre todo sus factores de éxito.
41
En el marco del proyecto financiado por Oportunidades, la Asociación se dio a la tarea de apoyar la
creación o conformación de la organización o núcleo regional de la cadena piscícola en Norte de
Santander. Por medio de este estudio han identificado posibilidad de alianzas con productores de
trucha de una localidad cercana, los cuales no han podido entrar a mercados de las grandes
superficies. Otra posible alianza sería con los productores de Suvidespaz, organización que se
especializa en la producción orgánica de frutas y hortalizas, a la cual le esperan vender tilapia para
que ésta la oferte en Toledo, Norte de Santander.
Planta de procesamiento y estanque de la cooperativa
En suma, las expectativas de venta de esta cooperativa en el corto plazo son llegar a las 120
toneladas anuales, en donde el negocio más grande, concretado en el marco del proyecto de
Alianzas Productivas, lo tendrían con Almacenes Éxito, al que le piensan vender 90 toneladas al
año.
Todas estas transacciones están supeditadas a la entrada en funcionamiento de la planta de
procesamiento. Esta, como ya se mencionó, se encuentra en etapa de construcción, previéndose
que comience a operar a principios de 2010, con una capacidad de procesamiento de 15
toneladas diarias. La mayor limitante para alcanzar esta meta es la adquisición de una
descamadora, equipo que requiere ser importado y que tiene un costo de $ 40 millones; la
Cooperativa tiene a la fecha una disponibilidad de $ 15 millones para esa inversión.
4.7 Síntesis de la situación encontrada
En cuanto a la plaza
Además de posicionarse en el mercado local, la organización ha logrado vender sus productos en
las grandes superficies, destino que resulta difícil de acceder para la mayoría de las
microempresas. Valdría la pena darle seguimiento y documentar mejor este proceso para sacar
más lecciones que le sirvan a Oportunidades Rurales y a otros programas de apoyo a los
emprendimientos productivos y comerciales.
42
También, resulta interesante destacar la perspectiva que tiene la organización de acceder a otros
mercados regionales. Sería interesante evaluar, si a partir de este caso y similares, se puede
diseñar y validar una estrategia orientada a acompañar de manera escalonada, acorde con sus
propias capacidades y recursos, a organizaciones microempresariales rurales interesadas en ir
pasando de mercados locales pequeños y poco exigentes en asuntos de calidad y entrega, a otros
más demandantes en estos y otros atributos.
En cuanto al precio
Los precios de la compra y venta de pescado por parte de la Organización son fijados mediante
consenso entre los asociados y son referentes a nivel local para otros productores de pescado.
Adicionalmente, ya han identificado cuales son los mercados en donde tienen más opciones de
competir en cuanto a precios.
Una de las particularidades de esta organización que está relacionada con su vinculación con las
grandes superficies es su capacidad de dar a crédito el producto, hecho que no es común en la
mayoría de las MER.
En cuanto al producto
Al igual que los anteriores casos, la organización ha logrado diversificar y agregar valor a sus
productos. Diferentes evidencias parecen indicar que de tener una mayor oferta esta podría ser
colocada en el mercado. Por ello, una de las mayores limitantes de la cooperativa es la falta de
capital, tanto para ampliar la producción de los socios, como para manejar inventarios de alimento
y cartera de ventas.
En la línea de procesados una gran limitante es la falta de registro sanitario. Esto se pretende
solucionar con la planta de procesamiento.
En cuanto a la promoción
La Organización, como producto de las acciones emprendidas con el apoyo del Programa
Oportunidades Rurales, cuenta con los elementos publicitarios que le permite posicionar y
referenciar sus productos en los mercados.
Por otra parte, la participación en ferias y eventos le ha sido de gran utilidad para conseguir
nuevos clientes, además de posicionarlos como una organización que ha sido tomada como
modelo a replicar, razón por la cual es visitada constantemente por distintas asociaciones de
productores de varias regiones del país.
Reflexiones en cuanto a las hipótesis planteadas:
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
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La hipótesis planteada se confirma en este caso, en el que el proceso de diversificación que han
iniciado y proyectan es una respuesta a las condiciones que han encontrado en los mercados.
Derivado de esta experiencia podría decirse que factores como la información técnica y de
mercados, el conocimiento de la oferta de servicios de apoyo y la capacidad para gestionar
proyectos y recursos, son fundamentales para afrontar con éxito la tarea de la diversificación.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la deficiente calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
El caso permite confirmar la hipótesis planteada, así como el condicionante subyacente en ella, de
que esto se da en mercados con ciertos niveles de exigencia. En la plaza de Zulia no hay mayores
requerimientos de calidad y por consiguiente esta condición no es la determinante para ingresar a
ese mercado.
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
Con este caso se confirma la hipótesis planteada. Como se mencionó, casi una tercera parte de lo
que producen los agremiados de Coopezca, se comercializa a través de la organización, lo que les
ha permitido principalmente acceder a más mercados (ingresar a las grandes superficies) y
disminuir la presencia de los intermediarios, con sus efectos en la mejora de la condición
financiera de los socios. Hace falta evidenciar de manera más clara y con evidencias cuantitativas,
esos impactos, tanto económicos como en otros aspectos; para esto es fundamental contar con
una línea de base del proyecto que le dé más énfasis a estos aspectos comerciales del
emprendimiento. Esta es una lección que debería considerar el Programa Oportunidades Rurales
para futuras convocatorias.
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?.
Se corrobora la hipótesis destacándose en este caso la alta incidencia de los alevinos y del alimento en los costos del producto final, factores sobre los que ha trabajado la Asociación, mediante la compra conjunta de los primeros, el ensayo de nuevas fuentes de alimento para los animales y la proyección de la construcción de una plata de alimentos balanceados para cubrir sus necesidades y las de la región.
44
Además de esos elementos, este caso incorpora un factor externo como es el contrabando de producto proveniente de Venezuela, que no solo afecta los precios en los mercados sino que es una amenaza para la salud pública ya que se ofrece sin el cumplimiento de ninguna normatividad sanitaria. Esta situación aunque se ha abordado por parte de la Cooperativa mediante denuncias a las instituciones responsables, no ha tenido la respuesta esperada por parte de éstas, por lo que la comercialización de este pescado se percibe como una de las mayores amenazas para la organización, sobre todo en su intensión por posicionarse más en el mercado local. Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados
Mediante este caso se demuestra que es factible el ingreso y permanencia de las pequeñas
microempresas a las grandes superficies. Vale la pena aclarar que para que esto se de se
necesitan ciertas capacidades previas como una alta cohesión de los asociados, la confianza en los
directivos y la capacidad de negociación y gestión de proyectos y de servicios de apoyo a la
producción.
La falta de mecanismos mas rigurosos que impidan la comercialización de productos que no
cumplan con las normas sanitarias y de impuestos, es una limitante seria para las microempresas.
Un elemento importante que aporta este caso es que se ha podido eliminar la incidencia de los
intermediarios en los mercados locales al consolidarse la Organización como un agente que
compra y vende los productos de los agremiados.
Se confirma que los mercados regionales son destinos altamente atractivos para las MER, porque
ofrecen mejores volúmenes y precios que los locales. En este punto es importante resaltar los
esfuerzos que ha realizado la cooperativa para estudiar estos mercados, lo que le ha permitido
además, diferenciar su portafolio de productos y servicios.
Este caso es un ejemplo interesante de cómo se logra un mayor impacto, cuando las
intervenciones de apoyo y desarrollo a una microempresa, así como la gestión de la misma, se
plantean con una visión más amplia que la de la unidad productiva en sí y toman una perspectiva
de territorio. En este ejemplo, esto les ha permitido avances en la creación y fortalecimiento de
redes institucionales, sociales y de negocios, tales como la organización regional de la cadena
piscícola y las alianzas con los productores de trucha y con otras organizaciones de
microempresarios de la región.
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CASO 5: Artesanos de Ramiriqui Boyaca (Arterami)
5.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes
La Asociación de Artesanos de Ramiriquí “ARTERAMI” nace a
partir de una familia dedicada al oficio de las artesanías desde
hace 30 años, la que motivada y apoyada por un asesor
empresarial de CORPOCHIVOR, tomó la iniciativa de crear una
empresa que en un futuro pudiera comercializar productos
artesanales a nivel nacional e internacional, además de
generar empleo y desarrollo para el municipio.
Con ese propósito, esta familia convenció a otros artesanos
para constituir la Asociación, lo que finalmente se dio el 2 de
abril de 2007. Actualmente cuenta con 20 asociados
dedicados a la producción y comercialización de productos
artesanales como bolsos, correas, billeteras, juegos de cocina,
alpargatas y diversos adornos en fique. Estos productos son
elaborados a partir de fique, totumo, semillas y cuero.
La organización ha logrado el apoyo de diferentes instituciones como el SENA, CORPOCHIVOR,
ARTESANÍAS DE COLOMBIA, la Alcaldía Municipal de Ramiriquí, la Gobernación de Boyacá y el
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural a través del Programa Oportunidades Rurales, a cuyas
convocatorias se ha presentado con éxito durante tres años consecutivos.
Tabla 8. Apoyo del programa Oportunidades a la organización Programa Año Monto
Estimado (Millones $)
Oportunidades Rurales
2007 22
Oportunidades 2008 32
Oportunidades 2009 42
Con los recursos conseguidos se han fortalecido las áreas contable, financiera, organizacional,
técnica productiva y comercial de la Asociación. Específicamente en la parte técnica se ha recibido
asesoría en el proceso de tinturado del fique y en el diseño de productos.
“Es muy valiosa la ayuda que nos ha prestado el gobierno al darnos y dejarnos ejecutar los
recursos. Nos ha tocado aprender a hacer un cheque, un egreso para pago a un profesional, una
cuenta de cobro, estos aspectos administrativos es necesario saberlos manejar. El manejo del
fondo rotatorio debe ir apuntando a mejorar todas esas deficiencias que detectaron en el
ejercicio de disminución de costos de producción, como son la compra de maquinaria y el
46
manejo de buenos volúmenes de insumos”. Comentario de Alexandra Bohórquez, presidenta de
la Asociación.
La toma de decisiones se hace en las asambleas generales que se desarrollan una vez al mes. En la
misma se informa lo que ha acontecido desde la última reunión, se consultan decisiones y cuando
no hay consenso se somete a votación. En esta forma se decide también lo que se va a producir en
el taller y los materiales que se van a comprar para facilitar esa producción.
5.2 Sobre los productos
“Se comenzó a trabajar con tejidos de fique, porque son tradicionales de esta región. Lo que se
hizo fue mejorarlos un poco. Esos productos fueron la base, sobre algo que todos sabíamos
hacer. Como los tejidos son muy comunes en el mercado, buscamos capacitarnos para manejar
otras técnicas, y gracias a ello hoy producimos nuevos productos, entre ellos trabajos con tela de
fique”. Comentario de Alexandra Bohórquez, presidenta de la Asociación.
La actividad de los asociados incluye desde el manejo inicial de las materias primas, su posterior
utilización para la elaboración de los productos finales y su comercialización. Estas tareas las
desempeñan de acuerdo con su especialización y capacidades. La Asociación tiene un taller para la
producción final de las prendas, en donde hay materiales y máquinas; cada asociado tiene a su
disposición cierto volumen de materiales y tiempo para la utilización de la maquinaria. En el
mismo taller hay un punto de venta en el que se ofrecen los productos.
Hay etapas del proceso productivo que son muy laboriosas; tal es el caso del peinado del fique,
actividad difícil y que demanda alta mano de obra. Para hacer frente a esto, se tiene proyectado,
en el largo plazo, contar con una peinadora y una hiladora industrial.
Las artesanías tienen un mercado dinámico y aunque lo tradicional siempre tiene salida, se buscan
constantemente nuevas cosas que ofrecer. Ahora es muy importante la parte de tendencias de la
moda, para lo cual se ha buscado el apoyo de diseñadores.
Algo que resaltan los integrantes de Arterami es lo importante que ha resultado para la adaptación
de procesos y el desarrollo de productos, las giras de aprendizaje en las que han participado como
parte del apoyo brindado por el Programa de Oportunidades Rurales. Producto de ellas,
principalmente de la realizada a Curití, ampliaron su visión, mejoraron tecnológicamente e
identificaron la necesidad de adoptar nuevas tecnologías y buscar acceder a mercados diferentes,
ya que no tenían como competir por volúmenes y costos de producción, dada la subvaloración de
la mano de obra de los artesanos que detectaron en esa región.
Para desarrollar nuevos proyectos y productos hay limitaciones en la disponibilidad de materias
primas e insumos. Para solucionar ésta situación se prevé hacer compras conjuntas en mayores
volúmenes, lo que les permitiría rebajar costos.
47
Taller de producción y punto de venta
5.3 Calidad
La Organización busca adaptarse a los gustos y necesidades de los clientes, consultando
información en internet y realizando pequeñas investigaciones de mercados. Así mismo,
consideran que ofrecer mayor diversidad de productos es una ventaja para sostenerse en el
mercado porque las cosas nuevas y bonitas se venden.
La Asociación no tiene estandarizados los procesos de producción –asunto de por si complicado en
el trabajo artesanal que tiene un alto componente de arte individual-, ni sistemas de control de
calidad. Cada artesano controla individualmente su producción. Sin embargo, es importante
señalar que los asociados han recibido varias capacitaciones para mejorar la calidad de productos
como bolsos y zapatos. Para el caso de los bolsos, con el apoyo de Oportunidades Rurales,
contrataron una diseñadora y tienen previsto elaborar una guía de buenas prácticas de
manufactura para perfeccionar el acabado de los productos. En lo relacionado con el calzado, un
profesor del SENA les ha brindado capacitación en la producción y les ha dado nuevas ideas para
mejorar su diseño y terminado.
“Hacíamos primero la argolla y luego el filete, ahora lo hacemos al contrario y se ha mejorado la
presentación del producto, porque uno piensa que está bonito. Falta quien critique el trabajo
para mejorar, es decir una buena asesoría” .
5.4 Comercialización
Se realiza permanentemente por medio del punto de venta, localizado en la zona urbana de
Ramiriquí, y de manera puntual cuando se participa en ferias y eventos. En el punto de venta,
48
además de ofrecerse los productos de los socios, se venden los de otros artesanos del municipio,
a quienes se les cobra una comisión del 10% de las ventas.
Las ventas que se logran en las ferias, especialmente en Expoartesanías, son las más importantes
para la organización, si se considera que en ellas se logra comercializar un equivalente a tres
meses de lo que se alcanza en el almacén, tal como se observa en el cuadro siguiente, en el que se
aprecia además que los bolsos y las cotizas o alpargatas, son los productos más vendidos.
Tabla 9. Volumen de ventas
Producto Unidades vendidas en el
punto de venta (mes)
Unidades vendidas en promedio en ferias como
Expoartesanias
Bolsos de lana 30 90
Cotizas o alpargatas 30 90
Correas 10 60
Para la identificación de clientes nos cuenta Alexandra: “nosotros hicimos un estudio de
mercados, se buscaron posibles clientes en Boyacá, en locales comerciales de artesanías, pero
muchos almacenes pedían que les dejaran la mercancía en consignación. Nosotros decidimos no
comercializar de esa forma. Nuestro punto fuerte para la comercialización son las ferias y vamos
a participar en Expoartesanias, con la ayuda de Oportunidades Rurales“.
Los artesanos asociados no manejan la información de registros de compras y ventas, lo que les
dificulta la estimación de los costos de producción de cada unidad. A nivel de la organización,
cuando se vende algo en el punto de venta se registra en un cuaderno. Aunque la Asociación
cuenta con una contadora que registra los ingresos de materiales y ventas; esto solo se hace a
nivel administrativo y no se socializa entre los miembros.
5.5 Costos de producción
Los costos de producción se calculan de manera empírica, quitándole al precio de cada producto el
valor de los materiales, los gastos administrativos, la mano de obra, los gastos de transporte y
distribución, además de un 10% de la venta el que se destina para el fondo rotatorio.
La principal materias prima es el fique; utilizándose otros insumos como tinturas, hilo, hilaza,
cuero, forros, algodón perchado, entretelas y lanas. Algunos artesanos manejan materiales más
específicos como forja y tejidos.
En opinión de los asociados, los gastos que más inciden en el costo de producción son los
indirectos reflejados principalmente en el arriendo del taller y en el valor de los servicios públicos
de ese mismo local.
49
Para disminuir los costos de producción han aplicado o están previendo diversas acciones: a)
aumentar los volúmenes de insumos comprados colectivamente para el taller, para disminuir
tiempo y costos de transporte, importantes si se considera que estos se adquieren en Bogotá, en
donde encuentran mejores precios que en Ramiriquí; b) aprovechar subproductos de procesos
que antes se botaban, como sucedía con la mota que quedaba de la peinada y la hilada del fique,
con la que ahora hacen accesorios para cocina y c) industrializar ciertos procesos mediante la
compra de una maquina peinadora, una hiladora y un equipo de tinturado.
5.6 Síntesis de la situación encontrada
En general se percibe a la Asociación de artesanos Arterami como un grupo comprometido, que ha
superado varias dificultades en la parte productiva y administrativa, pero que tiene ahora el reto
de crecer y proyectarse a mercados más dinámicos.
En cuanto a la plaza
Sus mayores ventas las han alcanzados en la participación en ferias regionales y nacionales,
principalmente en Expoartesanías. Esto comprueba la apreciación de que las artesanías tienen un
mercado más regional y nacional que local.
Por otro lado, tienen claro el hecho que es mejor comercializar conjuntamente que individual.
En cuanto al producto
Es de resaltar como se ha dinamizado la Asociación a través de las capacitaciones y asesorías
recibidas lo que les ha permitido combinar la elaboración de productos tradicionales con estilo
moderno. Sin embargo, hay que seguir mejorando en su calidad y diseño, pues según entrevista
con algunos distribuidores regionales, los agremiados a Arterami aún no ofrecen productos
suficientemente atractivos para los gustos de los consumidores.
Una de las limitantes que tienen es la consecución de nuevas materias primas e insumos, que
debido a sus altos costos han sido un factor limitante tanto para la producción de prendas
tradicionales como para la elaboración de nuevos productos.
En cuanto al precio
Se requiere trabajar más y en forma más organizada en aspectos como: registros de costos de
producción, inventarios de insumos, cantidades de tela producida, número de artículos
confeccionados y tiempos de procesos. Estos vacíos de información dificultan la fijación de precios
y el cálculo de los ingresos.
En cuanto a la promoción
La Organización ha logrado posicionar su marca gracias a los elementos publicitarios con que
cuenta y su fuerte presencia en ferias locales y nacionales como Expoartesanias, condición que
50
vale la pena documentar más de cerca para dar luces sobre factores de éxito a replicar en otras
microempresas.
Reflexiones en cuanto a las hipótesis planteadas:
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
De acuerdo con lo documentado se confirmaría esta hipótesis. Un factor limitante para que se de
esta condición es la ausencia de capacidades en los microempresarios para innovar, por lo que
requieren con cierta periodicidad de especialistas que los estén actualizando y guiando en las
nuevas tendencias del sector, el cual tiene cierta dinámica.
Vale la pena mencionar los intentos por adaptarse a los gustos y necesidades de los clientes
mediante la realización de cortas investigaciones de mercados, lo que les ha permitido elaborar
algunos productos nuevos, lo que no ha sido suficiente para conquistar mercados más dinámicos.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la deficiente calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
En este caso esta hipótesis es totalmente afirmativa. El no contar con estándares de calidad para
cada uno de los productos se debe a que los asociados, a pesar de las capacitaciones recibidas, no
han logrado elaborarlos por igual, situación que es inherente a la producción artesanal pero que
dificulta la atención a demandas con altos volúmenes. Esto confirma que los procesos de
estandarización de los bienes y servicios ofrecidos por las MER no son fáciles y mucho más cuando
se trata de artesanías.
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
Aunque la organización ha realizado algunos estudios sobre las particularidades de sus clientes, el
grueso de los artesanos elabora sus productos sin tener en cuenta mucho el mercado, es decir
produce y luego piensa en vender, tendencia que es generalizada en los microempresarios rurales,
quizás porque no le es fácil interpretar o adaptarse a los cambios del mercado.
Por otra parte, en este caso se ratifica la premisa que es más beneficioso comercializar en grupo y
no separadamente, tal como lo señalan varios de los entrevistados, que afirman que sus ventas se
han mejorado con la participación en ferias.
51
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?.
Esta hipótesis se corrobora puesto que precisamente el alto costo de las materias primas y la falta
de rigor en la estimación de los precios de venta, son algunas de las limitantes que tiene ésta
Asociación. El costo de los materiales para la elaboración de las artesanías a nivel local es alto, lo
que obliga a los artesanos a desplazarse a centros urbanos más grandes como Bogotá para tratar
de disminuirlos, lo que exige necesidades de tiempo y transporte que los coloca en inferioridad de
condiciones con competidores con más facilidad de acceso a ellos.
Por otra parte el no registro y cálculo de los costos de producción y los precios de venta les impide
tener información cierta para negociar, lo que ratifica la necesidad de que los programas de apoyo
a las MER insistan en la formación de capacidades en esta temática.
Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados
El apoyo de ciertas instituciones ha sido clave para mejorar en cierta forma la perspectiva de la
Organización de producir con cierta orientación hacia el mercado. Esto refleja el hecho de que
detrás de toda pequeña organización debe existir cierta capacidad de liderazgo y esfuerzo
colectivo o individual para acceder a este tipo de recursos, sobre todo en este tipo de
emprendimientos en donde hay pocas posibilidades de acceder a los servicios de la banca privada
o pública.
Las artesanías es un mercado más dinámico que lo tradicionalmente se piensa, en donde una
mezcla de lo tradicional y contemporáneo puede ser clave para sostenerse y ampliar el mercado.
En todo caso, se requiere de capacidades extras que normalmente no están instaladas en las MER
y que comúnmente se relacionan con personal especializado en diseño.
En este mismo punto, en el proceso de diferenciación de los productos y mejoramiento de la
calidad de los mismos resulta clave contar con la opinión de los distribuidores locales o regionales,
pues estos tienen información de primera mano sobre el mercado que en algunos casos es más
difícil consultar en fuentes de información secundaria como internet.
La participación en ferias y eventos es aun mas clave para este tipo de organizaciones, en
contraste con las dedicadas a la producción agropecuaria y agroindustrial, puesto que el mercado
local para las artesanías es reducido y depende más de los clientes regionales y nacionales.
52
CASO. 6 Asociación de Artesanos de Paipa, Boyacá (Punto Verde)
6.1 Sobre la organización microempresarial y antecedentes
La Asociación se funda el 24 de mayo del 2001 por 20 emprendedores que buscaban mejorar la
comercialización de sus productos: miel, amasijos, cárnicos, pulpa de fruta y lácteos. Los socios
han cambiado, ahora la mayoría producen artesanías (18) y solo dos elaboran productos
procesados a base de frutas y lácteos. En el 2008 se presentaron a la convocatoria de
Oportunidades Rurales y recibieron recursos por unos 28 millones de pesos.
Cuando se necesita tomar decisiones colectivas se busca que todos participen de una manera
democrática, sin embargo, aspectos como los productos a elaborar, las cantidades a producir y los
precios son potestad de cada asociado, con excepción de los casos que se relacionen con un
proyecto general a nivel de la organización.
Para financiar las actividades, los asociados pagan una mensualidad de $5.000 a manera de cuota
de sostenimiento. Un ingreso importante para la Asociación lo constituye el 10% del valor de las
ventas que se hacen en ferias y eventos en los que la comercialización de los productos se hace de
manera colectiva.
Productos de Punto Verde
6.2 Sobre los productos
Con relación al desarrollo de productos David, artesano innovador quien aprendió su trabajo de su
madre, comenta “En la artesanía se deben desarrollar constantemente nuevos productos,
aunque por ser artesanales todos son nuevos ya que son únicos y hechos a mano. A veces los
nuevos productos nacen de la necesidad de los clientes, otras de las tendencias de innovación;
para ello nos son útiles los conceptos de diseñadores y dentro del Programa Oportunidades
Rurales se nos ha dado espacio para ello, para capacitarnos y para contratar profesionales que
nos estimulen a crear cosas nuevas y a romper esquemas en el campo de lo artesanal”.
De acuerdo con los entrevistados, para desarrollar nuevos productos se debe ante todo perder el
temor y arriesgarse a hacer cosas diferentes. Un ejemplo muy diciente es el del mismo David,
53
quien se arriesgó a lanzar una colección de moda con productos fabricados con lana virgen. La
colección es producto de un proceso que así describe David “inicialmente se quería hacer una
muestra de productos tradicionales de Paipa con nuevos diseños. Entonces decidí hablar con la
Secretaria de Cultura para que nos apoyaran; por medio de ellos nos contactamos con un par de
diseñadores para que nos asesoraran. La contratación del diseñador la pagué con mis propios
recursos, porque la Asociación no los tenía, los materiales fueron adquiridos con el apoyo que
nos brindó Oportunidades Rurales. Finalmente con los socios nos repartimos la hechura de las
diferentes prendas hasta que se completó la muestra y se decidió exhibir dentro del marco del
evento de Ruana y Pañolón un desfile de modas, el cual se realizó también en los cuatro hoteles
más importantes de Paipa".
Una mezcla de diversidad, con particularidad y búsqueda de la perfección parece ser una base
importante para lograr productos artesanales atractivos en los mercados, según se desprende de
la siguiente reflexión de David: “Se toma una línea y se puede sacar infinidad de productos. Lo
que queremos es estandarizar y perfeccionar la técnica, produciendo de tal forma que cada
producto sea parte de un concepto final. Se podría decir que con diversas piezas se puede
formar un solo producto”.
6.3 Calidad
Los conceptos de control de calidad, entendidos como procesos y técnicas de medición y control,
no son aplicables ni utilizados por los artesanos tradicionales, que trabajan de manera empírica y
donde cada pieza tiene algo de novedoso y diferente. Esto no significa que no se maneje ni se
considere el concepto de calidad, pero no necesariamente asociado a uniformidad y
homogeneidad, si no más vinculado a diseño, colorido, especificidad, materiales, laboriosidad y
otros atributos, que desafortunadamente no son reconocidos en los mercados.
Esos mismos atributos son los que la Organización, liderada por David, está tratando de valorizar,
junto con el reto de producir prendas innovadoras y funcionales cercanas a las tendencias de la
moda, en las que se incorporen algunas técnicas que permitan estandarizar ciertos procesos. Con
esto se quiere lograr una diferenciación en el mercado en donde los productos artesanales se han
desvalorizado y donde la competencia por precio frente a la oferta china y de otros países
asiáticos, masificada con base en mano de obra subpagada, no deja mucho espacio a la oferta
local.
54
Desfile de modas evento de Ruana y Pañolón en Paipa, Boyacá 2009.
“Entonces uno se debe rodear de gente que comparta su visión, muchos me ven como un
soñador, porque tal vez no tienen un punto de vista más amplio. El proyecto de vida de los
artesanos tradicionales es hacer de la artesanía un pasatiempo, no están predispuestos para
asumir muchos retos, están en una etapa estática porque no viven de eso”.
Los conceptos e instrumentos de control de calidad desde la perspectiva de la industria
manufacturera toman sentido en la artesanía cuando se introducen ciertas tecnologías y
equipamientos productivos para agilizar procesos y disminuir costos, como en las etapas de corte
y acabado. Un gran reto para esta actividad está en encontrar un equilibrio entre particularidad y
estandarización; entre diferenciación y garantía de calidad; entre autenticidad y precios accesibles.
6.4 Comercialización
La comercialización de los productos se hace principalmente en ferias locales y regionales y se
realiza, como ya se mencionó, de manera colectiva. Adicionalmente, cada socio tiene su punto de
55
venta individual en el parque de Paipa, los cuales se abren los domingos de cada semana, donde se
comercializan tanto los productos artesanales como los agroindustriales producidos por los
asociados.
En las ferias, no solo se venden, más productos, si no que los precios son más altos. Los artesanos
participan en el año en promedio en dos o tres ferias regionales y en una en Bogotá. Los ingresos
en estos eventos representan ingresos casi tres veces más que los que obtienen mensualmente en
sus puntos de venta en la plaza del pueblo. En el cuadro siguiente se observa el volumen de venta
promedio mensual de los artesanos por producto en sus puestos de venta individual.
Tabla 10. Ventas promedio mes
Producto Unidades vendidas en el
punto de venta (mes)
Ruanas 10
Bufandas 30
Muñecos en amero 10
Cajas de bocadillos 100
Miel de abeja 20
Los precios de venta los fija el artesano de manera independiente y generalmente no se tienen en
cuenta variaciones en la calidad de los productos. Cada uno tiene su particular forma de valorar su
propio trabajo.
Los registros de ventas y compras de insumos se llevan individualmente.
6.5 Costos de producción Los rubros que más inciden en los costos de los productos son la mano de obra y las materias
primas. De la habilidad del artesano depende el tiempo que emplee para la elaboración de
determinada prenda, siendo en todo caso el factor determinante del costo, lo que es altamente
subjetivo ya que los artesanos en ocasiones no valorizan su propio trabajo.
La calidad y tipo de las materias primas, depende de los objetos o prendas que se elaboren. Las
más utilizadas son las lanas de diferentes calidades, el algodón, los ameros (hojas de mazorca de
maíz), el barro, la madera, tinturas naturales y productos químicos como pinturas y fijadores. Los
materiales naturales se consiguen localmente y los insumos químicos se compran en Tunja o
Bogotá, lo que los encarece aun más.
El precio de los productos, es calculado por cada uno de los artesanos de manera empírica,
incluyendo los costos de distribución y de transporte.
Para disminuir los costos de producción realizan la compra de los materiales de manera conjunta
vía la Asociación, estableciéndose un inventario de existencias el que es mantenido mediante la
reposición que hace cada socio, en el momento de la venta de sus productos.
56
Con la misma intensión de aumentar eficiencia y disminuir costos se tiene previsto instalar una
planta de producción en la que se estandaricen procesos productivos, sobre la base de la
utilización de equipos como una máquina plana industrial, una fileteadora, una estampadora en
tela y un telar eléctrico.
Por otra parte la Asociación tiene la visión se establecer una escuela en donde se enseñen y
desarrollen habilidades para elaborar ruanas y demás artesanías, combinando saberes
tradicionales y nuevos conocimientos.
A este respecto nos comenta David que “hay un gran potencial en esta región. El saber
tradicional y cultural hay que enriquecerlo y propiciarlo, dejando de lado el empirismo para
volvernos maestros en el arte, al perfeccionar la técnica y crear estándares de producción y de
productos de calidad con el invaluable toque personal del artista”.
6.6 Síntesis de la situación encontrada A continuación se muestran algunos de los desarrollos y limitantes que presenta esta organización
en los cuatro aspectos básicos de la comercialización:
En cuanto a la plaza
Para Punto Verde el acceso a los mercados regionales y extraregionales se logra cuando se
consigue consolidar una oferta conjunta que se presenta en ferias y en eventos como la pasarela
de modas para la presentación de la colección de prendas en lana virgen.
En cuanto al producto
Es de resaltar la estrategia de la Asociación de combinar lo tradicional con lo funcional y moderno,
así como lo artístico particular con la producción a escala y lo único con lo estandarizado, para
poder competir en un mercado donde el precio es un factor determinante de competitividad y en
donde existen segmentos de mercado que valorizan lo ancestral y cultural como parte de la moda.
En cuanto al precio
La Organización es consciente que con la participación en ferias regionales y nacionales se
obtienen mejores precios de los productos; sin embargo, estos son subvalorados ya que no
consideran aspectos como la creatividad, el diseño y el conocimiento tradicional, además de que la
mano de obra no es suficientemente valorizada, debido entre otras razones a factores culturales y
a la falta de registros reales de tiempos de proceso.
En cuanto a la promoción
Punto Verde cuenta con un buen catálogo de productos donde se puede apreciar la calidad y
diversidad de productos que ofrecen. Sin embargo, para ampliar sus ventas se requiere que inicie
un proceso minucioso de exploración de mercados, sobre todo de ferias especializadas.
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Reflexiones en cuanto a las hipótesis planteadas:
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
En este caso se corroboraría esta hipótesis, pues los mercados artesanales requieren de constante
innovación como lo ha tratado de hacer Punto Verde. La ausencia de recursos para contratar
asesorías especializadas, así como el temor a hacer cambios en los productos por parte de algunos
de los asociados, se consideran las principales limitantes para tener una mayor diversidad de
productos.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la deficiente calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
Para el caso de las artesanías la heterogeneidad de los productos no se considera un factor que
limite el acceso a los mercados, por el contrario muchos de los compradores prefieren tener
artículos únicos y no necesariamente homogéneos. Sin embargo, se requiere implementar ciertos
sistemas básicos de gestión de la calidad sobre todo cuando los clientes solicitan altos volúmenes,
entendiéndose que este es un tema complicado en ésta actividad donde la creatividad y
diferenciación son factores directamente relacionados con los procesos de elaboración de este
tipo de productos.
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
Esta hipótesis se corrobora en parte con este caso, pues los microempresarios han experimentado
que cuando venden en conjunto a través de su participación en las ferias logran mejores ganancia,
sin embargo esto es muy ocasional por lo que no se puede hablar de una comercialización
colectiva como tal.
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?.
En este caso no hay evidencias que permitan corroborar esta hipótesis, sin embargo, si hay
acciones que buscan disminuir los costos de materias primas e insumos a través de compras
conjuntas mediante el fondo de maquinaria e insumos.
58
La Organización es otra muestra más de emprendimientos que no manejan con rigor los temas de
registros de costos de producción y estimaciones de los precios de venta.
Algunas lecciones aprendidas y aportes a la investigación global de mercados
La existencia de liderazgos individuales es clave para el sostenimiento de la organización.
Se requiere de estrategias innovadoras para cambiar la mentalidad de los asociados de mayor
edad para que puedan enfrentar el desafío de elaborar productos y emplear técnicas diferentes a
las que han utilizado por largos años.
La innovación en aspectos de diseño resulta clave en este caso, en el que además hay el reto de
lograr un balance entre lo tradicional y moderno, lo único y estandarizado y además mejorar la
calidad de los productos tradicionalmente elaborados. En este sentido, se destaca la iniciativa de
la Organización de brindar servicios de capacitación, a través de una escuela en donde se ofrezcan
cursos para la elaboración de este tipo de productos, con lo que se busca, además de diversificar,
conservar ciertas tradiciones en costura y acabado.
Resulta evidente la utilidad de establecer mecanismos permanentes de intercambio de
conocimientos y experiencias entre los microempresarios beneficiarios del Oportunidades Rurales.
En este caso concreto Arterami tiene algunas lecciones aprendidas de su participación en ferias
nacionales como Expoartesanias que serias claves de compartir con Punto Verde.
59
Algunas reflexiones derivadas de los estudios de caso y sugerencias para la
estrategia de comercialización Enseguida se realiza un análisis global de los resultados de estos estudios en aras de consolidar
elementos claves que contribuyan con la formulación de una estrategia de comercialización para
el Programa Oportunidades Rurales. En primera instancia se realiza una síntesis de las hipótesis
formuladas, luego se introducen algunas conclusiones adicionales de los casos que no están
directamente relacionadas con las hipótesis pero que pueden servir de insumo para
complementarlas; y finalmente, con base en éstas reflexiones, aunadas a las lecciones aprendidas
encontradas en cada caso, se formulan algunas recomendaciones para complementar la estrategia
de comercialización del Programa Oportunidades.
7.1 Relacionadas con la mezcla de la comercialización
Plaza
En todos los casos donde las microempresas tienen como actividad principal producir bienes
agroindustriales, el mercado local es su principal destino. Cuando se trata de artesanías adquieren
mayor relevancia los mercados regionales y nacionales.
En la mayoría de los casos el conocimiento de los mercados locales y la experiencia derivada de su
atención les permite a las microempresas lanzarse a mercados regionales y posteriormente
nacionales. Los mercados regionales parecen ser un destino interesante para las microempresas
ya que sus volúmenes están mas cercanos a la potencial oferta de ellas y los márgenes de precios
son mayores que en los nacionales y locales.
A nivel local, existen productos con segmentos especializados de mercado, como el caso de la
miel, en los que factores de calidad vinculados con el origen le dan una relativa protección a los
productos elaborados en el territorio.
La informalidad de los negocios dificulta el establecimiento de relaciones comerciales
permanentes. En varios casos se han detectado incumplimiento en pagos por parte de los
compradores sin posibilidad de exigencia ante la falta de un instrumento de respaldo.
A pesar de las limitaciones que tienen las MER para acceder a supermercados y grandes
superficies, el caso de Coopezca es un ejemplo que permite sacar lecciones sobre las condiciones
que facilitan que se de esta vinculación. Hace falta documentar más éste caso en este sentido.
Así en todos los casos no se haya evidenciado una diversificación en los mercados de manera
colectiva, si hay una clara tendencia en esta vía a nivel individual de los asociados, resultado del
acceso que han tenido a servicios de apoyo técnico y financiero que se han canalizado por medio
de la organización.
60
Producto
La mayoría de las microempresas analizadas ha diversificado y añadido valor a sus productos,
estrategia que ha sido motivada en parte por los mismos empresarios en aras de atender las
necesidades del mercado y que han estado soportadas por las asesorías y capacitaciones que les
han bridado las instituciones que los han apoyado. Normalmente, los emprendimientos se inician
alrededor de productos tradicionales del territorio, sobre que existe una cierta experticia en su
proceso de producción y que se ofertan con poco valor agregado. Poco a poco se les va añadiendo
valor, ya sea empacándolo, clasificándolo por tamaño, adoptando formas de producción amigables
con el medio ambiente, o haciendo un proceso de limpieza, etc. Estos cambios se dan más cuando
las microempresas acceden a mercado regionales.
Es importante destacar como la posibilidad de aplicar tecnologías limpias, motivan la innovación
en proceso y estrategias de posicionamiento en los mercados, así estos no reconozcan un plus en
los precios de los productos.
Una gran limitante para acceder a nuevos mercados es la dificultad en logran reunir los volúmenes
de productos demandados por ellos, situación que obedece básicamente a la falta coordinación
interna entre los asociados para escalar la producción y la poca disponibilidad de capital, tanto
para ampliar la producción de los socios, como para manejar inventarios.
Precio
Existe una debilidad en todas las organizaciones analizadas relacionada con la estimación y
registro de los costos unitarios de producción, incluyendo aspectos como la subvaloración de la
mano de obra, el desconocimiento del valor del saber hacer, la falta de previsión de los gastos de
reposición de equipos e instalaciones. Esto no permite fijar unos precios de venta que respondan a
la real situación de las empresas y disminuye su margen de maniobra en las negociaciones.
En varios de los casos se han identificado acciones, individuales y colectivas, para reducir los
costos de producción. Dentro de estas se destacan: compras conjuntas, instalación de talleres
comunales para uso colectivo de maquinaria e insumos y la integración hacia atrás en la cadena
productiva como se evidencia en la cría de reinas madres en los apicultores, la producción de
alevinos en la piscicultura y la elaboración y utilización de abonos orgánicos en los cultivos de
frutas y hortalizas.
Promoción
Apoyados por diversas instituciones y programas entre ellos Oportunidades Rurales, todas las
microempresas analizadas tienen elementos publicitarios para posiciona sus productos, siendo las
etiquetas, las tarjetas de presentación y los portafolios de productos los más usuales. Aunque no
se ha evaluado su impacto, se prevé que estos elementos son de utilidad para las microempresas
para ser reconocidos a nivel local principalmente. Si se quiere acceder a mercados más dinámicos
se requiere de mejoras en la estrategia publicitaria que permita atraer a clientes más exigentes.
61
La participación en ferias y eventos a nivel local, regional y nacional ha sido clave para que las
microempresas se den a conocer y capturen nuevos clientes. Además, les ha permitido compartir
experiencias con otras MER que en algunos casos han resultado en innovaciones, así como ampliar
sus perspectivas sobre su negocio.
7.2 Reflexiones sobre la hipótesis
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
La totalidad de los casos confirma esta hipótesis, puesto que todas las microempresas, ya sea por
iniciativa propia atendiendo a las demandas del mercado o por la necesidad de mejorar su flujo de
caja o de disminuir el riesgo, han ampliado o tiene proyectado diversificar y diferenciar los
productos con los que iniciaron sus procesos organizativos.
En todos los casos en los que se ha evidenciado procesos de diversificación y diferenciación un
factor de éxito han sido los acuerdos o alianzas para recibir asistencia técnica por parte de
universidades, centros de investigación o consultores individuales.
Algunos de los factores que se señalan como limitantes para que este proceso se de manera
dinámica son: i) La ausencia de mecanismos de financiamiento para diversificar los productos, ii) la
resistencia al cambio, sobre todo en las generaciones de mayor edad y iii) la necesidad de contar
con capacidad de gestión para acceder a los recursos que ofrecen ciertas instituciones.
Normalmente las microempresas comienzan elaborando productos en los que tienen ventajas
comparativas a nivel territorial y con el tiempo van ampliando su cartera de productos y servicios
hasta el punto que ya algunas están ofreciendo servicios de asistencia técnica, como una manera
de diversificar sus ingresos y de publicitarse.
El gran reto que tienen la mayoría de los microempresarios considerados en estos estudio es pasar
de iniciativas individuales y empíricas de diversificación, sustentadas en la lógica de las economías
campesinas de tratar de minimizar los riesgos, a decisiones colectivas, fundamentadas en las
señales de los mercados y sostenidas en procesos de planificación.
Hipótesis 2: La heterogeneidad y la mala calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados más dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan esa
situación?
Los resultados del análisis de los casos permiten reafirmar esta hipótesis, pues en la mayoría de
ellos se ha truncado el acceso de los microempresarios a mercados extralocales por falta de
cumplimiento en sus exigencias de calidad.
Es preciso indicar que es más fácil la estandarización y la homogenización de la calidad en
productos procesados que en frescos, dado que en los procesos productivos de los primeros están
62
claramente identificados condiciones y medios de control, mientras que buena parte de la
producción agropecuaria, sobre todo a nivel de micro y pequeños productores se rige por las
condiciones de la naturaleza. A pesar de lo anterior algunas de las MER estudiadas no cuenta con
registros sanitarios, lo que es indudablemente una limitante para ingresar a mercados
extralocales.
Para el caso de las artesanías la heterogeneidad de los productos no se considera un factor que
limite el acceso a los mercados, por el contrario muchos de los consumidores prefieren tener
artículos únicos y no necesariamente homogéneos. Sin embargo, se requiere implementar ciertos
sistemas básicos de gestión de la calidad sobre todo cuando los clientes solicitan altos volúmenes,
entendiéndose que este es un tema complicado en ésta actividad donde la creatividad y
diferenciación son factores directamente relacionados con los procesos de elaboración de este
tipo de productos.
Un avance importante es el proceso de mejoramiento de la calidad de los bienes de estos
emprendimientos es que la mayoría de los microempresarios han recibido capacitación en Buenas
Prácticas Agrícolas y Buenas Practicas de Manufactura, lo que ha incidido en la mejora de la
gestión de la calidad. El reto ahora es cómo hacer que estas acciones y decisiones individuales se
conviertan en parte de la puesta en práctica de procesos de planificación de sus organizaciones
que incluyan acciones colectivas programadas de estandarización de procesos para atender
demandas que solo pueden ser satisfechas mediante consolidación de la oferta individual.
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
Se confirma la hipótesis planteada, ya que aun después del análisis de los casos no existe
información suficiente para conocer en detalle la lógica y las condiciones de la comercialización de
las microempresas rurales.
Sin embargo hay algunos elementos que permiten avanzar en ese conocimiento. A continuación se
mencionan los más relevantes:
i) Los estudios de caso permiten afirmar que en las consultadas predomina la venta
individual de los asociados sobre las acciones colectivas. Los casos de comercialización
asociativa se circunscriben básicamente a la participación en ferias. También se da el cado
de que a nivel individual algunos asociados logran acceder a nuevos mercados, pero su
experiencia normalmente no es compartida con sus colegas dentro de la organización. En
este sentido se debería retomar y analizar el Coopezca para identificar factores de éxito
avanzar en la aplicación de esta estrategia para ingresar a cadenas de supermercados.
63
ii) Los otros actores importantes que aparecen en la mayoría o en todos los canales de
comercialización son los intermediarios, pareciendo que con los avances en los proyectos
no se ha logrado acortar la cadena de comercialización
iii) La participación en ferias, ruedas de negocios, mercados de productores, festivales, e
intercambio de experiencias, ha permitido un mejor desarrollo de capacidades técnicas y
de reconocimiento de los mercados por parte de los microempresarios.
iv) Se ha avanzado en la aplicación de algunos instrumentos para identificar y conocer nuevos
mercados.
Hipótesis 4: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?
Se corrobora en buena parte la hipótesis de que las MER tienen dificultades para competir con precios en los mercados. Los principales factores que ocasionan esta situación son: i) altos costos de las materias primas a nivel local y alta incidencia de los costos de transporte y tiempo para la adquisición de insumos fuera del territorio ii) falta de conocimiento de sus estructura de costos lo que les resta capacidad de negociación, iii) la pequeña escala de producción que, sobre todo en el caso de los productos procesados, coloca a los microempresarios en desventaja frente a la oferta de las grandes empresas, situación que se agrava en función de la distancia a los centros de consumo. iv) la presencia en el mercado de productos de contrabando o adulterados. Como ya se mencionó, la mayoría de los microempresarios para hacer frente a la dificultad de competir con precios en los mercados, ha implementado acciones en aras de disminuir los costos de producción, algunas de estas son: las compras conjuntas de materias primas e insumos, la integración hacia atrás en la cadena vía la producción de materias primas y la fabricación de pequeños equipos y maquinaria y la instalación de maquinaria en talleres asociativos en los que se comparten insumos, materia prima y tiempo para la utilización de los equipos.
7.3 Reflexiones sobre el desarrollo y consolidación de las formas asociativas.
Derivado del análisis de casos se identifican factores que facilitan los procesos de desarrollo
organizacional. Dentro de esos se destacan los siguientes:
Procesos de capacitación sobre cualquier temática, pero de cierta duración, permiten
crear lazos de familiaridad y confianza entre los participantes, lo que crea condiciones
favorables para la creación de nuevas organizaciones.
Una de las principales motivaciones que encuentran los productores para asociarsen es la
posibilidad de reducir el papel de los intermediarios en la comercialización.
Para mantener el interés en la organización, es importante la generación de resultados, así
sea parciales, en el corto plazo.
64
Es fundamental la existencia y el papel de los líderes que jalonan la organización.
7.3 Algunas recomendaciones y complementaciones a la estratégica de comercialización
Relacionados con el mejoramiento del acceso a la plaza
Reconocer que los mercados locales representan la plaza natural de lo productos y servicios de las
MERs en un primer nivel de desarrollo y que los mercados regionales, son normalmente su
segunda meta, por lo que se privilegiará el desarrollo de estrategias e instrumentos que faciliten el
acceso a estos destinos y la consideración de canales tales como instituciones, supermercados y
plazas de mercado.
Relacionados con el mejoramiento del producto
Orientar, de marea preferencial, la aplicación de los Fondos de Comercialización y Servicios, al
desarrollo e implementación de estrategias de comercialización asociativa.
Incluir como parte de las acciones de los fondos de maquinaria y equipos, la sustitución de las
compras de insumos y equipos, por bienes que sean directamente producidos por las
microempresas considerando el cumplimiento de las exigencias de calidad y costos.
Diseñar e impulsar la creación de Fondos de Innovación en Productos y Servicios, sobre todo para
apoyar aquellas organizaciones que tienen planes para acceder a mercados regionales, nacionales
o internacionales.
Propender y facilitar la puesta en práctica de procesos de planificación de las organizaciones que
incluyan acciones colectivas orientadas a penetrar mercados extralocales, considerando:
estandarización de procesos y gestión de la calidad, diversificación y diferenciación de la oferta, y
estrategias de comercialización.
Propiciar y facilitar la conformación y consolidación de concentraciones empresariales o sistemas
agroalimentarios localizados (SIAL) alrededor de: i), adecuación de los instrumentos del programa
a las condiciones específicas de los territorios, ii) organización de redes empresariales, iii)
organización de plataforma de servicios de apoyo técnico y financiero buscando que la universidad
tenga un papel clave dentro de ésta, iv) desarrollo de negocios rurales de servicios
complementarios a la actividad agroindustrial rural.
Relacionadas con el mejoramiento de los precios
Diseñar y aplicar procesos pedagógicos que permitan el real desarrollo de capacidades
relacionadas con el cálculo de costos de producción.
Considerar que el posible reemplazo de los intermediarios en los canales de comercialización de
los productos de las MERs, debe incluir la prestación de servicios no solamente de compra y venta
65
y de financiamiento, sino también de transporte, distribución y cobro de facturas de bienes que no
necesariamente son los sujetos del acuerdo comercial.
Relacionados con el mejoramiento de la promoción
Revisar, con el apoyo de un especialista el tema de la promoción de los negocios
microempresariales rurales, buscando pasar de la elaboración de material impreso para la
presentación de las unidades empresariales y sus productos a la definición y aplicación de
estrategias integrales que incluyan campañas de lanzamiento de nuevos productos, promociones
en época de alta o baja demanda y participación en ferias, entre otras acciones, en concordancia
con los destinos a los que se quiera acceder.
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ANEXO 1: FORMULARIO DE ENCUESTA APLICADO
SOBRE LA ORGANIZACIÓN MICROEMPRESARIAL Y ANTECEDENTES
Primero se hará una reseña histórica de cada organización que sirva como contexto de estudio.
Para ello se indagará sobre los siguientes temas.
• Año de establecida
• Número de socios fundadores
• Número de socios actuales
• Que esperaban obtener cuando decidieron organizarse?
• ¿Porqué ha crecido, o ha disminuido el número de socios, o porqué se ha mantenido
igual?
• Han alcanzado los objetivos que se plantearon cuando se organizaron?
• Qué cosas les han dificultado alcanzar los objetivos que se habían planteado?
• Qué cosas les han facilitado alcanzar los objetivos que se habían planteado?
HIPÓTESIS A PROBAR
SOBRE LOS PRODUCTOS QUE ELABORAN:
Hipótesis 1: La poca diversidad de productos que ofrecen las microempresas dificultan su acceso a
mercados más grandes y exigentes que los locales. ¿Qué factores dificultan el desarrollo de una
mayor variedad de productos?.
¿Con que productos comenzaron la organización?
¿Por qué comenzaron con ese o esos productos?
¿Hoy siguen produciendo los mismos productos o tienen nuevos? ¿Cuáles?
¿Por qué decidieron obtener otros productos?
¿Cómo hacen para desarrollar nuevos productos?
¿Qué entidades o personas los apoyan o les dan asistencia técnica para desarrollar nuevos
productos?
¿Cuáles son los mayores problemas que tiene que enfrentar cuando quiere desarrollar un nuevo
producto?
¿Ha pensado en aumentar el valor agregado de su producto, o aumentar la diversidad de
productos?
¿Considera Ud. que desarrollar y ofrecer mas productos a los mercados sería una ventaja o una
desventaja para su empresa? ¿Porqué?
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Hipótesis 2: La heterogeneidad y la mala calidad de los productos es otro factor que limita el
acceso de los microempresarios a mercados mas dinámicos y exigentes. ¿Qué factores generan
esa situación?
¿Qué requisitos de calidad son los que más les exigen los compradores?
¿Tiene Ud dentro de su organización o microempresas sistemas y mecanismos de control de
calidad que le permiten cumplir con esas exigencias de calidad?
¿Cómo hacen para desarrollar sistemas o mecanismos de control de calidad?
¿Qué entidades o personas los apoyan o les dan asistencia técnica para desarrollar y aplicar
sistemas o mecanismos de control de calidad?
¿Cuáles son los mayores problemas que tiene que enfrentar cuando quiere desarrollar y aplicar
sistemas o mecanismos de control de calidad?
SOBRE LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS:
Hipótesis 3: Hace falta conocer mas en detalle la lógica de la comercialización que aplican las
microempresas rurales, así como documentar el hecho de que la comercialización en forma
conjunta es más favorable que la individual, porque permite mayores beneficio (no solo
monetarios) a los asociados, para a partir de esas evidencias, promover e impulsar la asociatividad
con ese fin.
¿Comercializan sus productos de manera individual o colectiva?
¿Llevan registros de compras y ventas, y costos de producción?
Si el proceso de comercialización es conjunta:
a. ¿Cuánto cobra de comisión la organización?
b. ¿Cómo es la forma de pago de la organización a los afiliados?.
c. La organización comercializa productos que no son de los socios?
d. Describa el proceso de toma de decisiones al interior de la organización.
i. ¿Quiénes participan en la toma de decisiones?
ii. ¿Cómo se identifican y selecciona los clientes?
iii. ¿Se establecen criterios de calidad para el recibo de productos?
iv. ¿Cómo se fijan los precios de venta?
Identificación del proceso de acceso a clientes
Tipos de clientes o
segmentos
A estos se les vendía al
comienzo
A estos se les
vende ahora
A estos se les quiere
vender en un futuro
Tendero de la localidad
Restaurantes, hoteles de la
localidad
Hospitales, escuelas,
madres comunitarias de la
localidad
Plaza de mercado de la
68
localidad
Supermercado de la
localidad
Intermediario
Tendero de otros
municipios
Restaurantes, hoteles de
otros municipios
Supermercados de otros
municipios
Agroindustria
Otros
Hipótesis: Las MER tienen dificultad para competir con precios en los mercados. Qué factores
están ocasionando esta situación: ¿altos costos de las materias primas y los insumos? ¿los
proveedores de materias primas e insumos trasladan sus ineficiencias a las MER? ¿no hay rigor en
la estimación de los precios de venta? ¿son muy altos los costos de distribución de los productos
luego de que salen de la unidad de producción?
SOBRE EL COSTO DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
Indique o dibuje las personas u organizaciones que proveen a Uds: materias primas, semillas,
fertilizantes, pesticidas, ingredientes, empaques; así como servicios de transporte, combustibles y
otros que sean importantes para su producción. Para cada uno indique la unidad de compra, su
costo y la forma de pago.
INSUMO PROVEEDOR UNIDAD DE
COMPRA
COSTO FORMA DE
PAGO
SOBRE COSTOS DE DISTRIBUCIÓN
¿Cómo distribuye la empresa o la organización los productos a los clientes?
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¿La organización o la empresa, cubre los costos de distribución de sus productos hasta sus
clientes?
¿Si la respuesta es afirmativa, cuanto representan estos costos con relación al costo de
producción?
¿Considera que estos costos se podrían disminuir? ¿Cómo? ¿Lo han intentado?
Indique o dibuje las personas u organizaciones que manejan su producto desde que sale de su
finca o unidad de producción, hasta que llega al consumidor
Que costos se van agregando en esa cadena y quién los va cubriendo
PERSONAS U
ORGANIZACIONES QUE
MANEJAN EL PRODUCTO
LUEGO DE QUE SALE DE
LA FINCA O DE LA
UNIDAD DE PRODUCCIÓN
FUNCIÓN, PAPEL O
SERVICIO QUE
DESEMPEÑA O BRINDA
COSTO QUIEN LO CUBRE
SOBRE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN Y PRECIOS DE VENTA
¿Tiene Ud. actualizados sus costos de producción?
¿Los calcula Ud. mismo o alguien le ayuda o le da ese servicio?
¿Cuáles son los gastos que más influyen en sus costos de producción y que % representan con
relación al costo final del producto?
¿Cuáles son los gastos que más han subido en el último año?
¿Ha hecho ajustes o cambios en el proceso dirigidos a disminuir los costos de producción?
¿Cuáles? ¿Ha alcanzado los resultados que esperaba?
¿En qué le gustaría hacer cambios para tratar de bajar los costos de producción?