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Estudios

Generales

CÓDIGO: 89001302

000977

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

Taller de Liderazgo y

Desarrollo de la

Inteligencia Emocional

DIRECCIÓN NACIONAL

GERENCIA ACADÉMICA

MATERIAL DIDÁCTICO ESCRITO

CICLO : ESTUDIOS GENERALES

CURSO : Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

Con la finalidad de uniformizar el desarrollo de la formación profesional en el Ciclo de

Estudios Generales a nivel nacional y dando la apertura de un mejoramiento continuo,

se autoriza la APLICACIÓN Y DIFUSIÓN del material didáctico escrito referido a

Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional.

Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formación Profesional son los

responsables de su difusión y aplicación oportuna.

AUTORIZACIÓN Y DIFUSIÓN

DOCUMENTO APROBADO POR EL

GERENTE ACADÉMICO DEL SENATI

N° de Páginas:…............86...……....……

Firma: ………………………………….…..

Lic. Jorge Chávez Escobar

Fecha: …………………………...……..….

Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES

CAPÍTULO 1

EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

LIDERAZGO.

Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente para que

trabaje hacia un objetivo común.

Liderazgo y no Líder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos

hablar de liderazgo (como un proceso) y no de líder (como una persona). El

problema con la palabra líder es que nos hace creer que hay personas que

tienen la condición de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.

Eso lleva a la errada búsqueda de las características del líder, como si hubiera

un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro

tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es así.

Dependiendo de las circunstancias y los propósitos, podríamos decir que casi

cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podrá

ejercerlo en otros.

La ampliación del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del

líder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para

afrontar con éxito las demandas que exige la dirección de cualquier grupo u

organización.

Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de

diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores líderes

saben aplicar el enfoque más adecuado a cada situación y pasar de uno a otro

según sea necesario. Cuantos más estilos sea capaz de desplegar un líder,

más eficaz será su gestión.

Nuevamente nos preguntamos ¿Qué es Liderazgo? Entonces, visto como un

proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual:

“Alguien logra que suceda un cambio importante”.

En esta definición las siguientes palabras deben ser resaltadas:


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ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas

circunstancias.

LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.

UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algún modo importante para los

involucrados.

Entonces, bajo esta visión, el liderazgo es visto como el proceso de gestionar

exitosamente cualquier tipo de cambio personal, organizacional, empresarial,

político o social.

Las Cualidades del Liderazgo. Un líder sería aquella persona que a través de

su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras

personas, pero no hemos de confundir el término liderar con el de dirigir.

Aunque el líder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una

connotación más institucional, mientras que líder estaría ligado a las cualidades

personales, tema que en definitiva nos ocupa.

El liderazgo es pues, una acción que abarca sentimientos, intereses,

aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las

habilidades que ha de presentar el líder son muchas y variadas.

¿Qué precisa un líder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a

las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad

de estimular, ilusionar en la labor diaria.

Es importante que el líder pueda prever las reacciones de las personas que

componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las

personas, más si se pretende que se haga algo que no está hecho.

Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos

marcados. El líder no sólo propondrá actividades, sino que además las dirigirá.

Para todo ello, es preciso que el líder tenga la suficiente autoridad y poder, o

matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante señalar

que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un líder

surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.

Líder es el que inspira una visión positiva y alentadora de futuro en otros, y el

que les da un sentido de dirección y propósito.


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Es muy probable que este sea el elemento común de los grandes líderes de la

política, de los negocios y de otras áreas.

LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Desde una perspectiva biológica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada

combinación entre inteligencia y emoción. No hay duda sobre la importancia del

pensamiento analítico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad

intelectual, por sí sola, no hace al líder; éste debe alentar un clima de

cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia

emocional.

La inteligencia emocional posee cuatro dominios con sus correspondientes

competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que

aportan herramientas básicas para potenciar la resonancia y en consecuencia,

la eficacia del líder

El liderazgo requiere servidores enérgicos, líderes resueltos, imperturbables,

dispuestos a defender a toda costa sus principios y convicciones. También

necesita una nueva relación con el propio ser, caracterizada por una profunda

disposición a estar a la altura de los desafíos del tiempo, a perseverar frente a

la inevitable adversidad, una profunda humildad y capacidad de reconocer la

confusión, pedir ayuda y pasarles el bastón de mando a otros.

Las personas reaccionamos según cómo los demás nos tratan y según lo que

esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si

recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "Tú puedes con eso",

"Espero mucho de ti"… nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar

dichas expectativas e incluso superarlas. Pero también ocurre en sentido

contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No

vas a llegar a ningún sitio", "Qué espanto”, “ya sabía que no puedo confiar en

ti” Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas

(sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja

hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de acción reacción para

sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto

Pigmalión representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen

que pueden).

De estas situaciones, nace la importancia de gestionar las emociones, tanto

propias para coadyudar a fortalecer nuestros mecanismos de defensa como


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además para liderar justamente a otros y conectarlos a sus fortalezas y

genialidades. Siempre ante la adversidad o en momentos difíciles, cuando

existen situaciones que no se pueden cambiar, pero lo que sí se puede cambiar

es lo que cada uno piensa acerca de las mismas, la actitud es fundamental y

eso sí lo puedes controlar.

Las personas son las que poseen el conocimiento, la experiencia, la

creatividad, son, en definitiva, quienes hacen que las organizaciones avancen e

innoven y por eso hay que respetarlas y cuidarlas, el “desarrollo del capital

humano”.

En el libro Leadership and Performance beyon Expectations, Bernard Bass

analiza el liderazgo según el efecto que tiene en las personas a las que lidera.

Este autor postula por el liderazgo transformador, identificando el cambio como

la función principal del liderazgo. Bass define el liderazgo transformador como

aquel que motiva para que las personas hagan más que aquello que

originariamente se espera de ellas. Nos dice también que los factores que

caracterizan al liderazgo transformador son:

Influencia idealizada: Se imita el comportamiento del líder, demostrando éste

autoconfianza, autoestima y responsabilidad. Las personas confían plenamente

en él, se produce una atracción emocional hacia el líder.

Motivación inspiracional: Estos líderes inspiran, dan sentido a la acción, al

trabajo. Elevan el nivel emocional de las personas que están con ellos. Utilizan

el "Efecto Pigmalión" engrandeciendo las expectativas de éxito. Este efecto es

puramente emocional.

Consideración individualizada: Presta atención a la persona como el ser

singular y único que es. El líder necesita de la empatía, de la escucha activa,

del diálogo, del interés por las personas para poder desarrollar esta faceta.

Estimulación intelectual: Estimula la razón de sus compañeros, su desarrollo

intelectual. Hace que se tenga una visión diferente de las cosas, reexaminando

las suposiciones y premisas existentes. Creatividad e innovación.

La emotividad, del manejo de las emociones como forma de desarrollar un

liderazgo transformador. Además, es de los primeros que expresa claramente

la unión de razón y emoción en los procesos de liderazgo: por un lado la

Motivación Inspiracional: puramente emocional; por otro lado la Estimulación

Intelectual: pura razón.


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Considero que la razón y emoción es el centro del liderazgo transformador y la

inteligencia emocional es la forma de desarrollarlo.

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO.

La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la

consolidación de las competencias de la inteligencia emocional que subyacen a

un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso

que exige un compromiso serio y constancia en el logro del objetivo.

El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE

(inteligencia emocional) resulta muy estimulante. Los grandes líderes van

haciéndose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van

adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una

habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos,

cualquiera que tenga la motivación y voluntad adecuada puede llegar a

dominarlo.

Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de

los hábitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La

motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo

porque debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un

hábito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE

requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido.

La esencia del liderazgo descansa en el “aprendizaje autodirigido”, es decir; en

el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos,

lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco

descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento

como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las

competencias de la IE.


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LOS CINCO DESCUBRIMIENTOS.

Primer descubrimiento: Yo ideal.

Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustaría ser, tanto a

nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial

que se oculta en nuestro Yo ideal.

Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debería; éste último

corresponde a las expectativas que los demás tienen de nosotros. Cuando un

maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cómo debemos ser; está dándonos su

versión de nuestro yo ideal. Es muy fácil confundir uno con otro y terminar

alejándonos de nuestros objetivos personales.

Los valores desempeñan un papel muy importante en el descubrimiento del yo

ideal pero es necesario prestar atención a cuestiones más estables como

nuestra filosofía subyacente, la comprensión de la misma puede ayudarnos a

ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.

La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro

entusiasmo, nuestra emoción y nuestra motivación. Esta imagen es la

expresión más profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la guía

más adecuada para tomar decisiones.

Segundo descubrimiento: Yo real.

No basta con vislumbrar el yo ideal, también es necesario forjarse una imagen

clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo

real. Para lograr una valoración exacta del mismo tenemos que reconocer

nuestras fortalezas y nuestras debilidades.

Esta tarea no es tan fácil dado que existen algunos obstáculos que nos impiden

tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado “síndrome de la

rana hervida”1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersión en la

autocomplacencia. El otro obstáculo está compuesto por las “mentiras vitales”


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que son los autoengaños; consoladoras verdades a medias que las personas

se cuentan a sí mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.

La mejor forma de corregir los errores de apreciación consiste en solicitar el

feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes

aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se

lo pedimos.

El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que

uno quiere conservar (“signos distintivos”) y lo que debe cambiar o adaptar a

las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos

constituye un auténtico motor del cambio.

Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje.

Como ya hemos visto, la motivación para el cambio parte de los dos primeros

descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es

necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar

con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese, modo

poder alcanzar nuestras metas y objetivos.

La determinación de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece

el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del

abanico completo de las competencias de la IE.

Los objetivos deben centrarse más en nuestras fortalezas que en nuestras

debilidades. Deben ser intrínsecos, es decir, propios de la persona y no

impuestos desde afuera. Es necesario, también, que los planes sean lo

suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas.

Además, deben ser viables y estar graduados y escalonados.

1 Síndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, ésta saltará

instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fría y vamos aumentando

gradualmente la temperatura, la rana no se dará cuenta de que se está quemando hasta que sea demasiado

tarde.

Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas,

pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.

Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia

de nuestros hábitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una


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forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para

fortalecer esa nueva conducta.

La clave para el aprendizaje de un nuevo hábito consiste en ejercitarlo una y

otra vez hasta llegar a dominarlo.

Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la

capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atención en

esa imagen. La visualización funciona como un poderoso motivador.

Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que

posibiliten el cambio.

Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente

durante todo el proceso, y es que las relaciones con los demás son muy

importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje

brindándonos contención, apoyo, confianza y aliento.

Es nuestro entorno más cercano el que nos permite vislumbrar qué imagen

tienen los demás de nosotros para así poder cotejarla con la nuestra. Por eso

es importante el feedback con las personas que nos rodean. Solo en

interacción con los demás podremos desarrollar nuestra capacidad de

liderazgo.

De esta manera, hemos visto las nociones básicas sobre el liderazgo y la

persona del líder, enriquecidos por el aporte de la inteligencia emocional.

Es importante destacar que la reflexión, la comunicación y la flexibilidad para

adaptarnos a las distintas circunstancias de la vida, son elementos

indispensables en este proceso de desarrollo que abarca no solo nuestras

condiciones como líderes sino, también, el establecimiento de nuestras metas

personales y la motivación para realizar los cambios necesarios.

Espero que el presente trabajo constituya un motivador más en esta

apasionante tarea de desarrollar todo nuestro potencial. ¡Adelante!

EL AUTOCONOCIMIENTO.


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Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere noción

de su yo y de sus propias cualidades y características. Como todo proceso,

puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepción, auto

observación, memoria autobiográfica, autoestima, autoaceptación. No puede

haber, pues, liderazgo sin autoconocimiento. De ahí la importancia del

autoconocimiento para el desarrollo personal. (Lic. Elena Lanantuoni)

BARRERAS DEL AUTOCONOCIMIENTO.

Conocernos a nosotros mismo no es igual que conocer a otros. El

autoconocimiento encuentra una serie de barreras que es recomendable tener

presente:

Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por

pudor, modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros

defectos y nuestras virtudes. Este rasgo sobresale más si hablamos de jóvenes

adolescentes que están inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio

en su situación laboral, académica, familiar, afectiva y física.

Segunda barrera. Reside en la propia naturaleza del autoconocimiento, ya que

no basta con descubrir una serie de datos o características de una manera fría,

descriptiva, aséptica. El conocimiento de uno mismo pasa por una toma de

conciencia que se relaciona mucho más con los sentimientos y que requiere de

tiempo, reestructuración de nuestros conceptos y confrontación con la propia

realidad.

Tercera barrera. Es una posible resistencia al autoconocimiento por parte de

jóvenes que pasan de la escuela al trabajo ya, que frecuentemente choca lo

que somos con lo que queremos ser. Mientras el joven ha estado estudiando

ha ido dibujando en su mente aquello que le gustaría hacer, pero cuando llega

la hora de incorporarse al mercado laboral es más importante lo que es capaz

de hacer y lo que es capaz de demostrar que puede hacer.

El proceso de autoconocimiento no es sencillo ni breve y necesita de una toma

de conciencia que no es fácil de conseguir. Para ello podemos servirnos de

ciertos instrumentos y técnicas para facilitar el autoconocimiento.

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA FACILITAR EL AUTOCONOCIMIENTO.


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Generalmente las personas vamos tomando conciencia de nosotros mismos a

través de nuestros logros y fracasos, sin embargo existen diversos

instrumentos y técnicas que facilitan y aceleran el autoconocimiento.

A continuación ofrecemos algunos de estos instrumentos y técnicas, pero

haciendo la aclaración de que se deberán modificar los instrumentos e

introducir variaciones en las técnicas para que se adapten a necesidades

concretas.

Existen diversos instrumentos y técnicas provocar el autoconocimiento dentro

de ellas están: ejercicios de desarrollo y dinámicas grupales.


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EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.

EJERCICIO Nº1.

Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice

una reflexión sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que

usted se conozca.

¿Quién soy yo?

Que sentimientos predominan

en mí

Mis cualidades, gustos y preferencias son...

¿En qué pienso? ¿Cuáles son mis sueños aspiraciones y proyectos?

¿De qué pie cojeo?

Mis defectos complejos y obsesiones

¿Qué sentido le doy a mis

relaciones con los demás, mi estudio, mi trabajo y el resto

de las cosas que hago?


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¿Quién soy yo?

TRES AMORES FUNDAMENTA

LES EN MI VIDA

TRES ACCIONES BUENAS QUE YO HAYA HECHO

TRES PENSAMIENTOS (PLANES O PREOCUPACIONES) ACTUALES.

TRES PEORES METIDAS DE PATA

TRES COSAS IMPORTANTES

QUE RECUERDO

HABER VISTO EN MÍ VIDA.

TRES EXPRESIONES QUE ALGUNA

VEZ HAYA DICHO Y ME HAYA

ARREPENTIDO.


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EJERCICIO Nº 2.

DINÁMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.

TIEMPO: 50 minutos

TAMAÑO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.

LUGAR: Salón de clases.

MATERIALES: Hojas de papel y lápiz para cada participante.

Objetivo: Analizar hasta dónde cada uno se valora a sí mismo y ha

profundizado sus valores de vida.

Desarrollo:

El guía supone una situación imprevista: “Estamos en alta mar. Se hunde

nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta sólo a cuatro personas”.

Ante esta situación, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe

sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los demás.

Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir.

Comienza así el debate. El grupo deberá analizar las razones que cada uno

pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son

profundas o no son suficientes.

Mientras se realiza la discusión, un secretario toma nota de las razones que

cada uno da, justificando su posición.

Terminado el tiempo dado para la discusión, el secretario sintetiza las razones

que cada uno dio para sobrevivir.

El grupo intentará definir, entonces –de acuerdo a las razones presentadas-,

quiénes serían los que deberían sobrevivir.

Se concluye evaluando la dinámica.


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EJERCICIO N° 3.

DINÁMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.

UN GESTO QUE ME REVELA.

TIEMPO: 50 minutos.

TAMAÑO: Ilimitado.


Objetivo: Cada uno tiene gestos, mímicas, tics, etc., que revelan en parte su

personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinámica pretende dar

a conocer esos gestos, ayudando así a conocerse más a sí mismo.

Desarrollo:

Cada uno piensa en un gesto característico de cada compañero del grupo, y se

prepara para imitarlo.

Se comienza colocando un integrante del grupo delante de todos para ser

imitado en sus gestos típicos. Los demás representan el gesto que les parece

más característico de ese compañero. Así se hace con cada uno de los demás

integrantes.

Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: ¿Por qué haces ese gesto?

¿Qué significa?: ¿eres nervioso, quieres llamar la atención, buscas seguridad,

etc.? ¿Cómo se nota ese gesto? ¿Qué impresión causa? ¿Cómo corregirlo, o

integrarlo en la personalidad? Etc.

Al fin, se evalúa la dinámica haciendo que el grupo dialogue sobre los

resultados y vivencias de la misma.


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EJERCICIO N° 4.

Dinámica: DESARROLLANDO CONFIANZA.

EL REGALO DE LA ALEGRÍA.

TIEMPO: 50 minutos.

TAMAÑO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.


MATERIALES: Hojas de papel y lápiz para cada participante.

OBJETIVO:

Promover un clima de confianza personal, de valorización personal, y un

estímulo positivo, en el seno del grupo.

Dar y recibir retroalimentación positiva en un ambiente grupal.

DESARROLLO:

I. El instructor formará subgrupos y proporcionará papel a cada participante.

II. El instructor hará una exposición, como la siguiente: "Muchas veces

apreciamos más un regalo pequeño que uno grande. Muchas veces nos

quedamos preocupados por no ser capaces de realizar cosas grandes y

no nos preocupamos por hacer cosas menores, y que tienen mayor valor."

III. El instructor les comunica a los participantes que escriban un mensaje

para cada compañero del subgrupo. El mensaje da diferentes reacciones

a los participantes ya sean positivas o negativas.

IV. El instructor presentará sugestiones, procurando que cada participante

envíe su mensaje a todos los miembros del subgrupo incluyendo a las

personas que no les caen bien. Sus indicaciones serán las siguientes:

1. Procure ser específico, diciendo por ejemplo: "Me gusta tu manera de

reírte, cada vez que te diriges a alguien lo haces con mucho respeto"

ahí ya te estás expresando correctamente.

2. Procure escribir un mensaje especial que se dirija amablemente al

participante para poder aplicarlo a los demás.

3. Incluya a todos aunque no los conozca lo suficiente, Busque algo

positivo de cada uno de los participantes.


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4. Procure decir a cada uno lo que observó dentro del grupo, sus puntos

altos, sus éxitos, y hágalo siempre en primera persona, o sea "A mí me

gusta " o " Yo siento "etc.

5. Dígale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted

muy feliz.

V. Los participantes podrán, firmar el mensaje si ellos lo desean.

VI. Escritos los mensajes, se doblarán, se pondrá en el lado de afuera el

nombre del participante al que va dirigida la carta y serán colocadas en

una caja para ser recogidos.

VII. Después de que todo hayan leído sus mensajes, se procede a hacer los

comentarios sobre las reacciones de los participantes.

VIII. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede

aplicar lo aprendido en su vida.


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EJERCICIO N° 5.

Dinámica: DESARROLLO DE CONFIANZA.

Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexión.

Tamaño: Ilimitado, preferencia pares.

Materiales: Aula grande.

Objetivo: Promover un clima de Confianza.

DESARROLLO.

Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,

con los pies juntos, tomados de las manos y tirándose hacia atrás,

manteniendo el equilibrio. Tendrán que probar con cada persona e ir

registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal

manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Máximo 20

personas.

DINÁMICA.

Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha

observación de cada persona y pareja. La técnica se refiere a la confianza que

se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por

lo cual se requiere mucha contención. Lo que se ve es que hay personas que

entran rápidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden

soltarse por tener estructuras muy rígidas o estereotipadas: no confían en

nadie. La observación realizada por el coordinador es elemental para el

momento de la reflexión en el que los participantes manifiestan sus

sentimientos y sus obstáculos. Se cierra explicando la importancia de la

confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo


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EJERCICIO N° 6.

Dinámica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.

OBJETIVO.

Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza

en el grupo. Dialogar sobre qué se necesita para que en el grupo exista un

buen nivel de confianza.

DESARROLLO.

Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un

pequeño círculo.

Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia

atrás.

El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin

equilibrio, está por caer. Se quiere que se perciba la sensación de depender del

grupo.

Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.

Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a

partir de algunos planteamientos:

- Emociones que se percibieron.

- Dificultades para depositar confianza en el grupo.

- En qué momento se da la confianza en el grupo.

- Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostén, en qué momentos.

Al final se evalúa la dinámica.


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CAPÍTULO 2

TÉCNICAS DE AUTORREGULACIÓN

La autorregulación se refiere a cómo una persona ejerce control sobre sus

propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas

respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros

comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas,

objetivos de actuación, y las expectativas de otras personas. Términos

similares: autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es

especialmente importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento

en direcciones distintas a las que la mente toma de manera espontánea,

cambiar las respuestas emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar

llevar a cabo impulsos y deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de

persistir en una tarea. La mayor parte de las veces la autorregulación supone

no hacer algo, aunque puede suponer también hacer.

Bandura definió la autorregulación como la capacidad de ejercer control sobre

el propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a sí

mismo. Una enorme cantidad de investigación se ha dedicado a comprender

cómo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en

muchas esferas específicas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar,

problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el

fracaso, lograr actuaciones óptimas, mantener relaciones interpersonales

positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo

seguro.

LA RESPONSABILIDAD.

Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos

nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o

circunstancias, debemos preguntarnos por qué suceden y cómo podemos

cambiarlas.

Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros,

debemos preguntarnos qué conductas realizamos que hacen que la gente crea

que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos

comprende, debemos preguntar qué hacemos para que a la gente le resulte tan

difícil entendernos.


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EJERCICIO Nº 1: PARA AUMENTAR LA RESPONSABILIDAD.

Esta técnica para aumentar nuestra responsabilidad es la de completar

oraciones. Debemos apuntar cada frase en un papel e ir escribiendo entre

cinco y diez finales diferentes, escribiendo lo primero que nos venga a la

cabeza. Una vez hayamos rellenado todo, revisaremos lo que hemos escrito y

reflexionaremos sobre ello.

Las frases para este ejercicio son las siguientes:

Lo bueno de comportarme como una persona indefensa es………………….

Trato de evitar la responsabilidad culpando a…………………………………..

Si actuara con más responsabilidad en el trabajo………………………………

Si actuara con más responsabilidad en mis relaciones………………………..

Si me hiciera responsable de mis sentimientos………………………………...

Si me hiciera responsable de todas mis acciones………………………………

Si me hiciera responsable de todo lo que digo………………………………….

Soy más responsable de mi vida cuando………………………………………..

Evito la responsabilidad sobre mi vida cuando………………………………….

Cuando soy responsable siento…………………………………………………..

Cuando evito la responsabilidad siento………………………………………….

Este ejercicio permitirá ver en qué áreas de tu vida te comportas

responsablemente y en cuáles podrías mejorar.

EJERCICIO N° 2.


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Ejercicio para valorar la responsabilidad es puntuar del 1 (mínimo) al 10

(máximo) cuán responsable eres en estos aspectos de tu vida:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Salud

Emociones

Elección de pareja

Elección de amigos

Economía

Trabajo

Relaciones personales

Forma de tratar a los demás

Desarrollo intelectual

Carácter

Felicidad

Autoestima

Una vez identificadas las áreas en las que eres menos responsable,

necesitarás saber cómo cambiarlo y puede que creas que no tienes la

respuesta. Sigue utilizando la técnica de completar oraciones y comprobarás

que en tu interior sabías como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres

muy poco responsable en tu trabajo, completa la oración “Una de las formas

en la que puedo ser más responsable en mi trabajo es…” y escribe entre 5

y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en práctica esos consejos que

acabas de escribir y verás cómo, poco a poco, empiezas a sentirte más

responsable en esa área y tu autoestima mejora.

Por último, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir

“Voy a ser más amable con mi pareja”. Convierte ese pensamiento en

conductas concretas: saludarla todas las mañanas con una sonrisa, quedarse

hablando juntos media hora después de comer, compartir una afición…

LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.


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La adaptabilidad está muy unida a la flexibilidad. Adaptarse de alguna manera,

es aceptar 100% la situación actual. Es útil mencionar que la Humildad es una

característica de todo líder y la capacidad de adaptación necesita de éste

componente de la personalidad en momentos difíciles es cuando más se

necesita de la humildad.

Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se

está acostumbrado para ser alguien distinto. Quizás en este tipo de situación

influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de

beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.

En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones, cambios climáticos,

invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El hombre es un animal de

costumbre; se acostumbró a vivir en los árboles, luego ocupó cuevas

abandonadas, entonces decidió bajar de los árboles y vivir en ellas, pero

cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la

escasez, se hizo completamente nómade, y como la situación siguió en

constante cambio..... necesitó ubicarse en un lugar y cultivar plantas y criar

ganado..... se hizo sedentario.

En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los

cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la

empresa , van surgiendo esos individuos que representan en sí la “Resistencia

al cambio”, aquellos que siempre ven los aspectos negativos , que señalan o

dicen que “es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora” , claro, no saben

visualizar los aspectos positivos , pero se aferran a mantenerse en su puesto y

trabajar sin ninguna modificación , miedo?, mala voluntad?

El hombre está diseñado para trabajar en equipo y para hacerlo bien, si no

¿cómo explicamos grandes obras de ingeniería construidas a través de la

Historia? canales de regadío, acueductos, puentes, pirámides, jardines

flotantes etc. Solamente se hace necesario encontrar la forma de generar

sinergia grupal , algo así como lo que hacen los órganos de nuestro cuerpo

para funcionar todos coordinadamente , la perfección del cuerpo humano , no

es sino una muestra de lo que deben ser los equipos altamente eficientes ,

trabajando todos por un fin común. En este siglo será muy importante trabajar

coordinadamente, en equipo, apoyando la labor del otro, colaborativamente.


25


Entramos a un siglo marcado por la inteligencia, por lo tanto, las empresas

deben diferenciarse por aquellos factores difíciles de imitar; se supone que el

hombre ha desarrollado su inteligencia, pero su inteligencia emocional está

escasamente desarrollada, se trata entonces de reforzar esa cualidad para

posesionarse en el mercado como organizaciones con recursos humanos de

alto valor.

Las cualidades de las que hablamos están en las personas, se necesita de un

líder que pueda sacar de ellas lo mejor, en esto el papel de los líderes de la

institución es clave. ¿¿Es posible para todos los equipos de andinismo alcanzar

la cima del Everest???, ¿qué le hace falta al suyo para alcanzarla?????

Paulina Martínez Maldonado.

EJERCICION°3. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.

Analizar video “QUIÉN ROBO MI QUESO”.

Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/omUVnpEI9Ic

Conversatorio.

Analizar video de: “EL CAMBIO DEL AGUILA”

Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/D2UJTwwd5kc

Conversatorio.


26


CAPÍTULO 3

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN.

La motivación está constituida por todos los factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo

del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste

provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la

mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos

encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al

alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una

persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se

presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está

relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo

orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al

individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse

profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su

acción cobra significado.

La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la

pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la

imposibilidad de conseguirlo.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha

por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las

necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,

protección. etc.).

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De

manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en

cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los

mismos individuos en momentos diferentes.


27


MOTIVACIÓN Y CONDUCTA.

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir

de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes

o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según

Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta

humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la

influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades

o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una

finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que

lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

El ciclo motivacional.

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las

siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de

tensión.

d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su

estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda

satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el

retorno al equilibrio homeostático anterior.


28


El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone

ciertas restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la

conducta humana. Es indudable también que el organismo tiene una serie de

necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano.

Así, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento.

Allí tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo

se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos

remediar; entonces el organismo actúa en busca de su estado hemostático.

El estado "ideal" sería el de tener el estómago lleno; pero cuando este

equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al

sistema nervioso central que el estómago está vacío y que urge volver a

llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado

hemostático, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin

embargo, recuérdese que la homeostasis no es absoluta sino dinámica, en el

sentido de permitir el progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la

necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida

lograrla, produciéndose de esta manera la denominada frustración,

continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide la

satisfacción. La tensión existente o no liberada, al acumularse en el individuo

lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el

concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha

dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las

siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación

aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.).


29


c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos

etc.).

d) Alineación, apatía y desinterés.

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las

rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos

normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para

quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en

ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas

impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN.

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación

nos genera, los resultados serán muy positivos, sino también para todos

aquellos miembros que están plenamente identificados como un grupo de

trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito.

¿Por qué les cuesta a muchos líderes, manejar adecuadamente la

motivación?

Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo pueden motivarse

en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto

alcanzar, es más, no se han sorprendido cuál es la manera más adecuada

para emprender una labor con un alto nivel de motivación, que permita usar

su energía adecuadamente.

No se sorprenden como se interrelacionan, cómo invitan al grupo a participar

en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.

No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones:

"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan

mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los

trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,

calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué

hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe

desempeñar un buen líder.

Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las

organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus

miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza


30


de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz,

que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al

mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus

integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar

inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos

importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y

comportamientos en la dirección deseada.

En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste

provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos

de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores

situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,

integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. La

motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la

pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la

imposibilidad de conseguirlo.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha

por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las

necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,

protección. etc.). La motivación es resultado de la interacción del individuo

con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se

tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como

dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

La motivación es un factor que debe interesar a todo líder sin ella sería

imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y,

por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen

son intentos de entender el porqué del comportamiento humano. No se

deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la

investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación

dentro de las organizaciones de trabajo.

LA MOTIVACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las

necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre

la realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos

los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas


31


vivencias diferentes pero, indiscutiblemente están presentes en todo ser

humano.

Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que

el hombre debe de satisfacer son cinco:

- Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras

necesidades corporales.

- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico

y emocional.

- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como

respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de

estima como estatus, reconocimiento y atención.

- Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar

a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio

potencial y la autorrealización.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el

comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de

las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese

ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que

determinan cómo será el comportamiento de la persona en determinado

ambiente. Así tenemos en el ciclo Motivacional que está dado por el

surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio

en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que

lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la

tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento

fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado de

equilibrio anterior.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no

ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con

sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus

necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados.

En un organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede

comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede

comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su

entusiasmo ni su lealtad y la devolución de su corazón no se pueden

comprar. Estas cosas hay que ganárselas.


32


La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más

importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una

máquina, sino, como un ser humano con necesidades, interés, vivencias

únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las

motivaciones necesarias que nos llevará al logro de los objetivos.

Una organización no es tal sino cuenta con el concurso de personas

comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar

en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones,

normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa

organización que llegará a convertirse en una organización productiva

eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre

los elementos de la organización se establezca desde un principio.


33


EJERCICIO N° 1.

ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES.

TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ

EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LÍDERES, LA ACTITUD DE UN LÍDER.

http://youtu.be/OXoQyU87t7Y

RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ

MOTIVACIÓN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES

LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk Video de Cierre.

ROCKY LE ENSEÑA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg

EJERCICIO N° 2. COMPROMISO INICIATIVA.

SONDEO DE MOTIVACIONES.

OBJETIVOS: Desarrollo del Compromiso.

PARTICIPANTES: más de 10 personas

LUGAR: salón o campo abierto

INSTRUCCIONES:

1. Motivación cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos sobre :

¿qué es?,

¿cómo estamos? y

¿qué pretendemos?

2. Reflexión personal. Responder:

¿A qué se ha venido hoy a clase?,

En qué estado de ánimo me encuentro.

¿Qué espero en este día?

Qué estoy dispuesto a aportar para la realización con mis ideas y

esperanzas.

3. Plenaria, comentario de lo realizado.

DINAMICA N° 2: MOTIVACIÓN.

http://youtu.be/klvsmXColzQ

http://youtu.be/OXoQyU87t7Y

http://youtu.be/G_aOngE5_IQ

http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk

http://youtu.be/OGhicAIUheg


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EL COLOR DE LA MOTIVACIÓN.

Esta dinámica se llama “El color de la motivación” y fue creada por el Dr.

Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera.

1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los

colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y

amarillo. Si tienes mucho qué hacer, pídele a un familiar, hijo o amigo de tu

confianza que te los recorte.

Se deberán poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como

sea el número de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinámica.

2. Entregar un sobre con sus respectivos cuadros de colores a cada

participante. Pedir que se ordenen los colores desde el más energetizante al

menos. Hacer una votación para ver qué color o colores resultaron los que

más alzan la energía y cuáles los que relajan.

3. Finalmente, dirigir una discusión entre todos para diseñar o modificar el

ambiente de trabajo de acuerdo al color que incrementa más la energía, la

motivación y el desempeño.


35


CAPITULO IV

VISIÓN Y MISIÓN PERSONAL

La visión está comprendida por las metas de largo plazo, las búsquedas

personales de futuro, mientras que la misión es la conceptualización de mi

quehacer en el mundo, de mi propósito, lo que le da sentido a mi existencia en

el día a día. La visión y la misión son dos caras de la misma moneda.

La visión es un asunto de futuro, al tanto que la misión es un asunto de

presente continuo.

Para la clarificación de la visión se requiere pensamiento creativo, soñar,

mientras que para la clarificación de la misión se requiere pensamiento

convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de

actuación, en las metas mismas y en el interior cuáles son las esencias y

creencias fundamentales, cuál es mi propósito en la vida. El proceso que

sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.

Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio

y meditación, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un

lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser

en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y

posibilidades de introspección. Es importante que anotes, por lo que requerirás

lápiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres más visual y te

gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar música que te inspire, algún libro

significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que

valoras.

El proceso de Clarificación de la Visión y Misión Personales tiene tres

fases:

Fase I: Visión personal.

1. Sueños: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que

desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir

fluidamente sin juzgar ideas. Entre más larga la lista de sueños y deseos,

mejor.


36


2. Visión personal: Una vez generada la lista anterior, situarse en la

imaginación en un tiempo que sea su horizonte de largo plazo (tal vez 15

años) y describir el tipo de vida que desea tener, refiriéndose a todos los

aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Uno ya estás en ese tiempo

y lugar en el futuro. Voltear en la imaginación alrededor y describir lo que se

ve. La narración la realiza en tiempo presente. Por ejemplo: "Tengo ahora 60

años y me encuentro en este lugar que es un mejor”. Esto configura su

visión personal o visión de futuro.

Fase II: Misión personal.

1. Tema central: Revisar las respuestas que se dio en la fase anterior y

determinar cuáles son los tres temas o mensajes centrales y más

permanentes. Escribirlos.

2. Propósito: Si es creyente, mantener en mente la respuesta anterior y

preguntarse para qué lo puso Dios en esta tierra en esta época, en este

lugar y con la gente que vive (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con

otra gente). Si no es creyente, preguntarse qué sentido o propósito le quiere

dar a su vida en este mundo y en esta época. Lo que está haciendo con esto

es determinar cuál es su misión personal, propósito o razón de ser. La

misión personal es para realizarse aquí y ahora, todos los días, a diferencia

de la visión personal que es algo que ocurrirá en el futuro.

3. Foco: Teniendo la respuesta al punto anterior, se buscará dar mayor foco y

nitidez empleando las preguntas ¿cómo? y ¿para qué? A veces la respuesta

es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado

específica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas

encontradas permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente

con lo clarificado.

Si su respuesta fue muy general, preguntarse ¿cómo? sucesivas veces.

Por ejemplo, si dice que su misión es ser feliz, se cuestionará ¿ser feliz

cómo? (o ¿ser feliz a través de qué?). A la respuesta que se dé, se vuelve a

aplicar el ¿cómo? y así sucesivamente hasta sentirse satisfecho con el foco

alcanzado.


37


Por otro lado, si su respuesta es muy concreta, se preguntará ¿para qué?

varias veces. Por ejemplo, si dice que su misión es dirigir su propia empresa,

lo cual en realidad es una meta, parte de la visión, se cuestionará ¿para

qué?, y a la respuesta que se dé le vuelve a poner el ¿para qué? y así varias

veces, hasta que sienta que toca fondo.

Buscar responder desde el corazón libremente y no desde la razón.

4. Simbolización: Buscar un símbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o

cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, táctil, o de cualquier otra índole)

que represente la esencia de su misión personal y demás respuestas claves

que ha encontrado hasta el momento.

Fase III: Visión enfocada.

1. Replanteamiento: Considerando tu misión personal definida en la fase

anterior, revisa y afina la visión personal que planteaste en la Fase I. La

misión y la visión personal son dos manifestaciones de una misma esencia.

Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el

Yang.

2. Visualización: Sitúate en el momento futuro al que se refiere tu visión

personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor

detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visión. En tu

imaginación ya estás allá y entonces, y situándote en presente describes

completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el

lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visión como si ya

estuviese ocurriendo.

3. Simbolización: al igual que con la misión, encuentra símbolos tangibles,

que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misión.

El producto que tendrás de todo este proceso es una serie de anotaciones y

declaración junto con símbolos que representan lo ahí escrito. Los símbolos

los puedes poner en un lugar donde estés frecuentemente y se convertirán

en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejarás de tener

conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estará siempre


38


iluminada por ellos, ayudándote a dinamizar las energías y a realizar las

acciones necesarias para ser congruente con tu misión personal en el día a

día y para caminar en la dirección de tu visión personal. Cada vez que

tengas que tomar una decisión importante en tu vida, tu misión y visión

personales te dirán qué alternativa es la congruente, y por lo tanto, la

conducente.

EJERCICIO N° 1.

DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIÓN Y MISIÓN

PERSONAL.

Si se pregunta cuál es su misión personal y no ha logrado identificarla. Leer

algunos consejos para averiguar cuál es su misión personal.

Empezar evaluando la situación actual: ¿DÓNDE ESTOY AHORA?

1. ¿Tengo claras mis metas a corto, mediano y largo plazo?

2. ¿Tengo claro en qué áreas de mi vida personal debo hacer los cambios

más significativos?

3. ¿Las personas que dependen de mí (esposa, hijos, padres) tienen claro

cuáles son sus ideales?

4. ¿Tengo claro qué voy a hacer en el área profesional o laboral en los

próximos 5 años?

5. ¿Tengo claro, en el campo de la salud, qué acciones debo emprender

para mantenerme sano?

6. ¿He definido mi plan de acción para mejorar mis relaciones

interpersonales, cultivar amistades y entenderme mejor con mis vecinos?

7. ¿Tengo claridad sobre los valores más importantes para mí y sobre los

que está cimentada mi vida?

8. ¿Es claro para mí que mediante el trabajo puedo mejorar en otras áreas

de mi vida? (social, familiar, económica, etc.).

9. ¿Tengo planes de mejorar por escrito?

10. ¿Soy tan exitoso como quisiera?


39


Siguiente paso: ¿CUÁL ES MI MISIÓN?

La misión se refiere a nuestra razón de ser en la vida. Se refiere a la necesidad

humana de identificar y expresar nuestro propósito en la vida. Piense en las

cosas o personas que dan significado a su vida. Trate de explicar por qué son

significativas para usted.

Entender la misión personal se basa en dar respuesta a las siguientes

preguntas:

¿Quién soy yo?

¿Quién quiero ser cuando crezca? ¿Quién quiero ser más adelante?

¿Por qué estoy aquí?

¿Soy exitoso? ¿Por qué lo soy o no lo soy?

¿CUÁL ES MI VISIÓN?

La visión se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que

quisiéramos estar al cabo de los años. La visión podría ser la huella que una

persona quisiera dejar cuando muera, o su “sueño” futuro. Obviamente, la

misión y la visión están muy relacionadas y para poder escribir una visión

personal, debemos tener en cuenta la misión.

¿CUÁLES SON MIS CREENCIAS?

Las creencias se refieren a la suma de valores y principios que orientan el

comportamiento de cada persona. Una persona actúa de una manera u otra

dependiendo en lo que crea. Por esto, es muy importante definir cuáles son las

creencias individuales con respecto amuchas variables. Trate de escribir sus

creencias en relación con algunas de ellas.

¿CUÁLES SON MIS VALORES?

Los valores se refieren a aquellas cosas que tienen contenido de bien, o que

les damos importancia porque son buenas. Los valores son subjetivos y

cambian de persona a persona puesto que los valores son escogidos por cada

persona para guiar su vida.


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AUTOEVALUACIÓN.

Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misión y visión, es

importante hacer una reflexión individual sobre FORTALEZAS Y

DEBILIDADES.

FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y

características positivas de cada persona.

DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a

aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor

interacción con otros o un mejor desempeño en sus actividades. Algunas

personas los llaman defectos.

Para cumplir la misión personal y alcanzar la visión establecida se requiere el

desarrollo equilibrado de las siguientes áreas:

PERSONAL. Incluye vida espiritual, área psicológica, área física, área

mental.

RELACIONES. Incluye el área familiar y el área social.

VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el área financiera.

Hacer un análisis detallado de los aspectos mencionados para identificar

aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo.

Una vez identificadas las áreas para mejorar es el momento de establecer

METAS.

Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente:

Son concretas y específicas: enumeradas de manera clara.

Son realistas: razonables, factibles.

Se pueden medir: es posible verificar su éxito a través de números o logros

observables.

Están basadas en los valores y las creencias.

Están escritas: anotadas para darles seguimiento.

Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento

El siguiente paso es la PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES:

1. Planes anuales: ¿Qué quiero lograr este año?… ¿Cada año?

2. Planes trimestrales: ¿Qué quiero lograr este trimestre?… ¿Cada trimestre?


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3. Planes mensuales: ¿Qué quiero lograr este mes?… ¿Cada mes?

4. Planes semanales.

5. Planes diarios: ¿Qué debo lograr hoy para avanzar en mis metas de largo

plazo?

NO OLVIDAR: Todos los pasos mencionados deben ser congruentes con la

misión, visión y valores establecidos.

FINALMENTE: Establezca fechas de evaluación para revisar el avance

obtenido.

Es importante DAR INFORME a alguien (su esposa, un amigo de mucha

confianza, su consejero espiritual, etc.) a fin de que exista el compromiso de

hacer realidad sus planes.

ADELANTE… Le deseamos éxito en el PROYECTO DE SU VIDA

EJERCICIOS.

ANÁLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES:

MISIÓN Y VISIÓN PERSONAL. http://youtu.be/DaW-nzv9Fz8

EN BUSCA DE LA FELICIDAD. http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM

LA VACA. http://youtu.be/q3X1xEYhew0

http://youtu.be/DaW-nzv9Fz8

http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM

http://youtu.be/q3X1xEYhew0


42


DINÁMICA: LA VIDA DE UNO.

Objetivo: Cuestionar cómo el joven está viviendo su vida, y qué nivel de metas

verdaderamente personales mantiene en su existencia.

Desarrollo: Durante 15 minutos, cada persona escribe en una hoja, de 1 a 20

cosas que le gustaría conseguir o realizar en la vida. (No importa si uno no

alcanza a colocar 20 cosas. Se comienza el trabajo con el número de

propuestas que consiguió numerar).

Concluida esta parte, se colocan al lado izquierdo de cada afirmación, una de

las siguientes siglas evaluadoras:

I: Importantísimo para mí, tengo que realizar esto de cualquier modo.

B: Bueno para mí, pero sin máxima urgencia.

E: Puede esperar.

En grupo, cada uno presenta su lista y éste –sin saber las siglas que cada uno

colocó- determina para cada cosa una sigla que le parezca más adecuada (usa

las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).

Terminada la presentación, cada uno discute con el grupo los puntos de

coincidencia y los puntos de discrepancia entre sus observaciones y

apreciaciones.

Se concluye evaluando la dinámica.


43


CAPÍTULO V

NEGOCIACIÓN EFICAZ

¿QUÉ ES NEGOCIAR?

Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación

que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde

ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final

de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los

intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de

los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una

negociación con el esquema ganar-ganar.

METODOLOGÍA.

El método de negociación de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes

puntos:

1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra

parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que

nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores,

tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante

comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la

esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar

una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en

peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación

basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se

realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los

argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg.

Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores,

emociones, deseos.

3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre

y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad.

Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La

niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que

necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La


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solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses

comunes o complementarios– es una necesidad para generar múltiples

acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe

inventar; luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios

objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios,

no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no

en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante

las amenazas.

CUATRO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR.

Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de

ganar-ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el

carácter, tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y buscar soluciones.

DIMENSIONES GANAR – GANAR.

Pensar en ganar/ganar es el hábito asociado al liderazgo interpersonal. Implica

el ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginación, la conciencia

moral y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los demás.

Supone aprendizaje recíproco, influencia mutua, beneficios compartidos.

Requiere mucho coraje sobre todo si tratamos con personas con el paradigma

gano/pierdes. Por ello este hábito incluye principios de liderazgo interpersonal.

El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visión, la iniciativa proactiva y la

seguridad, la guía, la sabiduría y el poder que proviene de un liderazgo

personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental

para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones

interdependientes de la vida.

1º. DIMENSION. CARÁCTER FUNDAMENTO DE GANAR GANAR.

El carácter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo demás se basa en

él. Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.


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A. PRIMER RASGO: La Integridad. Es el valor que nos atribuimos nosotros

mismos, este valor se desarrolla en los tres primeros hábitos. Cuando

identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos

proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos

valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas

y ser fieles a nuestros compromisos

“Si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben, por lo que faltará

integridad y por tanto confianza”. Stephen Covey

B. SEGUNDO RASGO: Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y

el respeto. "La capacidad para expresar los propios sentimientos y

convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y

sentimientos de los demás". Es la preocupación por los otros y la

preocupación por la tarea, o "yo estoy bien, tú estás bien".

Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la

consideración tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras

personas que están en juego. La tarea básica de la administración es

elevar el nivel y la calidad de vida

de todos los implicados.

Muchas personas piensan creen

que si uno es amable, no puede ser

rudo. Pero ganar/ganar es amable...

y también rudo. Para recurrir a

ganar/ganar uno no sólo ha de ser

amable; tiene que ser valiente. No

sólo debe utilizar la empatía con los

demás, sino también confianza en

sí mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideración es la esencia

de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar

Si tengo una puntuación alta en coraje y baja en consideración, ¿cómo

pensaré?, pensaré en gano/pierdes. Seré fuerte y egocéntrico. Tendré el

valor de mis convicciones, pero poca consideración con las convicciones


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de otros. Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza

emocional puedo extraer fuerza de mi posición y mi poder, o de mis títulos,

mi edad, mis afiliaciones.

Si tengo una puntuación alta en consideración y baja en coraje, pensaré en

pierdo/ganas. Tendré tanta consideración por las convicciones y deseos del

otro, que me faltará coraje para expresar y actualizar los míos propios.

Alto coraje y alta consideración son esenciales para el paradigma

ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo

escuchar, comprender empáticamente, pero también afrontar las cosas con

coraje.

C. TERCER RASGO: Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial

para ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo

hay mucho para todos.

La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su

interior el guión de la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien

consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedará con menos. Se

sienten mal si tienen que compartir reconocimiento, poder o beneficios, se

sienten mal ante los éxitos de otras personas. Para las personas con

mentalidad de escasez es difícil ser miembros de un equipo con miembros

complementarios. Consideran las diferencias como signos de

insubordinación y deslealtad.

La mentalidad de abundancia surge la valía y seguridad personales. Se

trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que

nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio,

el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan

posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.

"Victoria pública" significa trabajo conjunto, comunicación conjunta, lograr

juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos

independientes y aislados.


47


2º. DIMENSIÓN. TENER RELACIONES.

Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carácter.

La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía

ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no

representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que

usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las

cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos

comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en

profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solución

sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal

de una gran sinergia (sexto hábito).

Pero, ¿qué sucede si ese tipo de relación no existe? Tratar con un

gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a

un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que

viene de un paradigma gano/pierdes, la relación sigue siendo la clave. El

objetivo está en nuestro círculo de influencia. Uno efectúa depósitos en la

cuenta bancaria emocional por medio de la cortesía, el respeto y el aprecio

auténticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confía más en el

proceso de comunicación. Persistimos, forjando la relación hasta que la otra

persona empieza a comprender que uno quiere auténticamente que la solución

represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo

constituye un enorme depósito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto más

fuerte es uno mayor será la influencia sobre la otra persona.

Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo

ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.

También en este caso la clave es la relación ya que con ello se puede incluso

encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, sólo con pedir

el apoyo de la persona.

3º. DIMENSION. TENER GANAS DE LOGRAR ACUERDOS.

Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los

acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas

independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados

cooperativamente en un objetivo común, entre empresas y proveedores.


48


Dependiendo del tipo de relación es establecen las expectativas entre los

implicados en un esfuerzo interdependiente.

En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy

explícitos:

Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y

cuándo.

Directrices. Especificar los parámetros (principios, políticas, etc.) que

enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional

con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento

de la evaluación.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá,

como resultado de la evaluación.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al

establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo

claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito. La supervisión

autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es también el resultado

de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o

una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y

dirigir.

Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

Pero si la cuenta de confianza es abultada, ¿cuál es el método? No

obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y

sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y

recibir los informes de evaluación. Para el espíritu humano es mucho más

noble permitir que la gente se juzgue a sí misma, y no juzgarla.

4º. DIMENSION. LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES.

GANAR/GANAR ES UN PROCESO DE CUATRO PASOS:


49


Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar

realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones

de la otra parte.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de

vista).

Tercero, determinar qué resultados constituirían una solución totalmente

aceptable.

Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hábitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este

proceso. Sólo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos

ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofía ganar/ganar no es

una técnica de personalidad, es un paradigma de la interacción total. Proviene

de un carácter íntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de

relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que

clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el éxito.

Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos

que ahora estamos preparados para examinar más detalladamente al hablar de

los hábitos quinto y sexto.

LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIÓN.

1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión

en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que

será necesaria para los momentos críticos.

2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la

negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que

cuanta más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y

no la dominación, procuran los mejores resultados.

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.

No precipitar las cosas, la paciencia paga.


50


5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar

un clima de cooperación y de encontrar la solución.

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará

conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.

7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender

un punto de vista, y no por el enfrentamiento.

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la

negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

DINÁMICA 1. NEGOCIANDO DIFERENCIAS.

OBJETIVOS:

- Identificar las causas por las cuales la gente difiere.

- Explorar el potencial de las personas para llevarse con los demás y el

conflicto que resulta de las diferencias.

- Negociar un contrato para coordinar los diferentes estilos personales o sus

opciones.

TIEMPO: Duración: 60 Minutos.

TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado.

Dividido en subgrupos de 3 participantes.

LUGAR: Amplio espacio.

Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes

puedan trabajar en tríos.

MATERIAL: Rotafolio y marcadores para el grupo.

DESARROLLO:

I. El Facilitador obtiene de los participantes una lista de adjetivos que se

acostumbran usar para describir a la gente (por ejemplo: asertivo, poco

asertivo, trabajador, sociable, cognoscitivo, efectivo, etc.) y la anota en el

rotafolio.


51


II. El Facilitador identifica una característica de interés para los participantes

en cuya opinión parezcan estar bien distribuidos. Les hace "ponerse en

línea" sabiendo que los extremos representan los polos de la

característica y los participantes se distribuyen a lo largo según se vean

ellos mismos.

III. La persona al final de una línea debe formar pareja con la del otro

extremo. El tercer participante quien está cercano a la "mitad del camino"

se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada

miembro de la pareja dentro de la tarea.

IV. Los tríos (los dos opositores y el observador) se dispersan alrededor del

cuarto.

V. Cada uno de los opositores de la pareja se describe a sí mismos frente al

otro con relación a la característica descrita.

VI. Cada miembro establece el estereotipo de la pareja en esta característica.

VII. La pareja discute como sus diferencias se complementan y luego como

sus diferencias son un conflicto en potencia.

VIII. Finalmente la pareja negocia un contrato en el cuál intentan

complementarse uno al otro y evitar el conflicto o sobrellevarlo en forma

constructiva cuando suceda.

IX. El observador de la pareja comparte con ella sus impresiones sobre la

negociación.

X. Se reúne todo el grupo y el Facilitador lleva a cabo una discusión acerca

del desarrollo. Puede enfocarla a temas como el método de confrontación,

las situaciones ganar-perder, los estilos para resolver conflictos, etc.

XI. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede


DINÁMICA Nº2.

HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.


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OBJETIVO: Vivir una experiencia de negociación y toma de decisiones.

TIEMPO: Duración: 120 Minutos.

TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado.

LUGAR: Instalaciones Especiales. Un salón amplio y varias salas para cada subgrupo.

MATERIAL: Copia de los roles que corresponden a cada comité (4 o 5 copias

para cada comité). Lo necesario para que los participantes escriban.

DESARROLLO:

I. Cada uno de los participantes entra individualmente en conocimiento de

los hechos ("Historia de los acontecimientos") que han presidido a la

crisis.

II. Los participantes se dividen en 6 subgrupos, cada uno representará el

papel de:

El Comité de Planificación Municipal (Canadá).

Los representantes del Rectorado de la Universidad de Quebec en

Montreal (UQAM).

La Asociación de Estudiantes de la Universidad de Quebec en Montreal

(UQAM).

Los representantes del sindicato del personal de docente de la UQAM.

Los representantes de las organizaciones privadas.

La Asociación de Profesores de la UQAM.

III. Cada subgrupo, después de haber recibido las instrucciones que le

corresponden, cada subgrupo por separada y sin interrupciones cuentan

con 60 minutos para establecer planes de acción y para tomar todas las

decisiones que consideren necesarias.

IV. En el caso de que algunas decisiones tengan que ser objeto de cartas o

de comunicados dirigidos a una persona o a un organismo en particular.

El grupo entregará esta carta al Facilitador, quien la hará llegar al

destinatario en el momento oportuno.


53


V. Los seis grupos se hallan en el Municipio de Montreal (en sesión plenaria)

para diseñar estrategias o tomar decisiones con objeto de poner fin

rápidamente al estado de crisis actual.

VI. El Facilitador puede entregar en este momento las informaciones

suplementarias a quien corresponda. Esta reunión deberá llegar a

decisiones y líneas concretas de conducta.

VII. Al final del ejercicio, los diferentes subgrupos procederán al análisis de lo

que han vivido, determinando las consecuencias de aprendizaje que

hayan logrado.

VIII. Cada subgrupo hará un informe sobre su propia discusión en la sesión

plenaria; se efectuará también una síntesis en conjunto.

IX. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede


HOJA DE TRABAJO.HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.

Los comunicadores de prensa que figuran a continuación resumen los

acontecimientos que han contribuido a la crisis actual. Han sido extraídos de

los periódicos "Presse de Montreal" y "Montreal Soir".

15 de septiembre: "El personal no docente de la Universidad de Quebec en

Montreal acaba de declararse en huelga por tiempo indefinido. La

negociaciones entre la Rectoría y el sindicato se han roto y no se vislumbra

ninguna solución".

18 de septiembre: "Los cursos normales de Otoño hubieran debido empezar

hoy en la UQAM. Debido a la huelga del personal no docente, no se han

impartido la mayor parte de las clases. Algunos profesores han tratado de

franquear a los huelguistas, pero han sido brutalmente rechazados".

21 de septiembre: "Un grupo de estudiantes y un profesor de la UQAM, han

sido atacados por un grupo de huelguistas en una sala parroquial del centro de

la ciudad. En efecto debido a la huelga del personal no docente de la UQAM el

profesor en cuestión había convocado a sus alumnos fuera del recinto


54


universitario con el fin de impartir su clase. Se informa que un estudiante ha

sido gravemente herido, y que se encuentra en estado crítico en el hospital"

29 de septiembre: "Hacia las 22 horas de ayer, estalló una bomba en las

oficinas de Rectoría de la UQAM, en el 7° piso del edificio "Louis Jolliet". No

hubo heridos, pero los desperfectos son considerables. Entre las pérdidas

materiales se hallan expedientes académicos, trabajos de investigación, así

como otros documentos académicos importantes..."

3 de octubre: "La huelga de la UQAM continúa. La rectoría de la Universidad

ha pedido la intervención del gobierno a fin de que las clases puedan impartirse

normalmente".

5 de octubre: "La policía de Montreal rompe la línea de huelguistas de la

UQAM y entra en los edificios. La mayor parte de las cerraduras han sido

obstruidas con plastilina y otros materiales para impedir así abrir los salones de

clase..."

15 de octubre: "La Rectoría de la UQAM advierte a los estudiantes

matriculados que, si la huelga del personal no docente continúa, el semestre

académico quedaría aplazado hasta el semestre siguiente".

17 de octubre: "Una Asociación de las organizaciones privadas con sede en

los edificios en los que también se halla la UQAM inicia un pleito contra UQAM

ante el municipio de Montreal. Las líneas de huelga y otras manifestaciones, en

efecto, perjudican el buen funcionamiento de sus actividades".

REPRESENTANTES DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE

QUEBEC, EN MONTREAL (UQAM).

Fecha: 18 de Octubre.

Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunión que tendrá

lugar, mañana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunión ha sido

convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los

acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la

UQAM hallen una rápida solución al actual estado de crisis.


55


He aquí algunas informaciones que pueden serles útiles y que son

comunicadas por el secretario general de la UQAM, quien ha reunido y

condenado los datos más importantes relativos a la situación actual:

El rectorado de la UQAM había consultado al rectorado central de la

Universidad de Quebec, con respecto a la postura que tendría que adoptar

en la negociación.

Para no crear precedentes que podrían afectar al resto de los centros de la

universidad de Quebec, y a las demás universidades de la provincia de

Quebec, es absolutamente imposible ceder ante las peticiones del sindicato.

Según el vigente plan de estudios, resulta impensable acortar los cursos

semestrales a menos de 35 horas. A tres horas de clase por semana, y

habiendo transcurrido ya cuatro semanas de huelga, será preciso dejar sin

efecto todos los cursos de este semestre a partir del 1º de Noviembre,

porque ni siquiera podrían completarse apelando a un período de clases

suplementarias.

El ministerio de Educación ha hecho saber de manera oficial que no quiere

intervenir en el conflicto a menos que la situación se convierta en alarmante.

Sin embargo, se rumorea que el consejo de ministros se ha reunido para

discutir la situación actual.

Algunos informadores les han hecho saber que grupos de estudiantes

maoístas y de otras filiaciones políticas tienen intenciones de sembrar la

violencia: atacando a la policía, colocando bombas en los edificios públicos,

organizando a las masas obreras para provocar huelgas intermitentes, etc.

La Universidad McGill se propone crear un Centro de Dirección de Empresas

(CDE) en un nuevo edificio. Este centro impartirá cursos de dirección a nivel

de diploma, licenciatura y doctorado. La Universidad McGill espera obtener

una subvención importante del gobierno para poder incluir en el CDE un

centro de investigación sobre la dirección. Hasta el momento presente, la

UQAM había sido considerada como prioritaria para recibir este centro de

investigación, lo cual permitiría a la UQAM convertirse en la mejor Facultad

de Dirección de Empresas de habla francesa existente en América del Norte.

Si la UQAM pierde esta subvención, el Rectorado tendría que considerar

seriamente la posible clausura del Departamento de Dirección de Empresas.


56


COMITÉ EJECUTIVO DE LA ASOCIACIÓN DE ESTUDIANTES DE LA

UQAM.


Ustedes se han reunido en una sesión de estudio para planificar la reunión con

los demás afectados por la crisis, que tendrá lugar mañana en el Municipio de

Montreal. El alcalde ha convocado esta reunión con objeto de hallar una

solución a la actual crisis.

El secretario permanente de la Asociación ha estado al corriente de los

principales acontecimientos y les comunica los hechos siguientes:

Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que

ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento,

todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es más probable

que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente.

Según los usos y costumbres, y el derecho propio de las universidades,

ninguna clase de policía puede penetrar en los locales universitarios. Violar

esta ley es violar el derecho universitario.

No les corresponde a los estudiantes el tomar posición en un conflicto entre

el sindicato patronal. Sin embargo, usted cree que la gran mayoría de los

estudiantes está a favor de la postura sindical. Circulan rumores de que

ciertos grupos de estudiantes están dispuestos a emplear la violencia si el

conflicto continuase.

Muchos estudiantes de primer curso han solicitado el ingreso en otras

universidades de Montreal. Muchos alumnos de Dirección de Empresas han

sido aceptados, sobre todo en la Escuela Superior de Estudios

Empresariales, en la Universidad McGill y en la Facultad de Ciencias

Económicas "Sir George Williams". En efecto, aún había plazas disponibles

en estos centros de enseñanza.

Para mañana ha sido organizada una manifestación de solidaridad por parte

de los grupos de extrema izquierda, con una marcha de los alumnos de

diversas facultades y universidades, tanto francófonas como anglófonas,

hacia el pabellón "Louis Jolliet". Usted sabe que unos 200 alumnos de la

UQAM ya se han presentado como voluntarios, y que saldrán desde todos

los pabellones en dirección a Bleury y Ste. Catherine.


57


¡Esta información es confidencial y no debe publicarse antes de mañana!

REPRESENTANTES DEL SINDICADO DE PERSONAL NO DOCENTE DE LA

UQAM.

Fechas: 18 de Octubre.

Ustedes se encuentran reunidos en sesión especial, en el local de la huelga,

con objeto de planificar una reunión con las demás partes interesadas mañana

por la noche en el Municipio de Montreal. En efecto, el alcalde ha convocado

esta reunión con el fin de hallar soluciones a la crisis provocada por la huelga

que ustedes han declarado. Ustedes están decididos a defender con firmeza

sus posiciones.

El secretario del sindicato se ha mantenido al corriente de las principales

noticias e informaciones relativas a la situación actual.

Durante una reunión oficial con otras centrales sindicales. Estas han

garantizado al sindicato de personal no docente una solidaridad total, que

podría llegar a la aceleración de huelgas en otros sectores públicos tales como

la Universidad de Montreal, los hospitales, etc.

El consejo directivo del sindicato ha desautorizado cualquier tipo de acción

violenta, y no se solidariza con los movimientos activistas que las provoquen.

Al ser la huelga perfectamente legal, y sabedor del apoyo de los demás

sindicatos, el consejo directivo sindical está dispuesto a proseguir esta

huelga hasta que se concedan a los trabajadores los puntos esenciales de

sus reivindicaciones.

Sería completamente ilegal el que por sentencia judicial se pretendiese

imponer la vuelta al trabajo, ya que la universidad no es un servicio esencial.

En el caso de que, a pesar de todo, se produjese dicha sentencia judicial, los

miembros del sindicato no la acatarían.

Ustedes saben que mañana tendrá lugar una manifestación de solidaridad.

Será organizada por algunos grupos de personas, estudiantes y obreros. Habrá

una marcha hacia el pabellón "Louis Jolliet" con el propósito de bloquear el

tránsito en el centro de la ciudad a la hora punta.


58


¡Esta información es confidencial, y no puede hacerse pública antes de

mañana!

COMITÉ DE PLANIFICACIÓN MUNICIPAL DE MONTREAL.


Ustedes acaban de reunirse con el objeto de discutir la crisis provocada por la

huelga de personal no docente de la UQAM.

Ustedes saben que el alcalde de Montreal ha convocado una reunión de todas

las partes interesadas, en el Municipio, el día 19 de Octubre, con el fin de

establecer un plan de acción que permita salir de este estado de crisis lo más

rápidamente posible.

El jefe de policía de Montreal ha enviado un informe al alcalde, en el que le

indica que no le gusta que las fuerzas del orden público intervengan en locales

universitarios. Si se presentasen dificultades dentro de los edificios de la

universidad, el rectorado debería solicitar la intervención de la policía provincial.

El ministro de educación no ha contestado la carta en la que el alcalde le pedía

que solucionase con la máxima rapidez posible las diferencias entre el personal

no docente y el rectorado de la UQAM.

Ciertas informaciones anónimas afirman que grupos de activistas maoístas,

infiltrados entre los estudiantes, están decididos a provocar una situación

violenta con el propósito de que estalle el conflicto entre el sindicato y el

rectorado.

Actualmente se están llevando a cabo varias negociaciones colectivas, en otros

sectores, entre trabajadores municipales y la administración pública. Algunos

datos permiten entrever que, si persiste la huelga en la UQAM, otros sindicatos

se declararán también en huelga, cosa que podría provocar una huelga general

del sector público.

El alcalde se ve acosado por numerosas asociaciones y personas que le piden

que intervenga para solucionar la crisis, antes de que alcance proporciones

alarmantes. Las elecciones municipales se efectuarán antes de fin de año. La

campaña electoral se basa sobre todo en el mantenimiento de la paz y del

orden en una ciudad próspera.


59


Circulan rumores según los cuales mañana habrá una manifestación,

organizada por agitadores procedentes del alumnado de diversas facultades y

universidades francófonas y anglófonas y de los sindicatos pertenecientes al

frente unitario, así como por activistas de extrema izquierda.

COMITÉ EJECUTIVO DE LA ASOCIACIÓN DE PROFESORES DE LA

UQAM.


Ustedes se han reunido para planificar una reunión con las partes afectadas

por la huelga. Esta reunión tendrá lugar mañana por la noche en el Municipio

de Montreal. Esta reunión ha sido convocada por el alcalde con objeto de hallar

una solución a la actual situación. Esta huelga no es de la incumbencia de

ustedes, y los profesores no quieren asumir una posición con respecto a ella,

pero ustedes están dispuestos a participar en la solución de este problema

como asesores o mediadores.

El secretario permanente de la asociación se ha mantenido al corriente de los

acontecimientos y les entrega un resumen de las informaciones que ha podido

recoger.

El sindicato de profesores de la universidad de Quebec ha aprobado en

asamblea, el 20 de Septiembre, respetar los piquetes de huelga. Muchos

profesores están a favor de la postura sindical; sin embargo, hay otros que

no aceptan la huelga e imparten sus cursos fuera de los locales de la

universidad.

Determinados documentos importantes, así como algunos informes de

investigación científica de diversos profesores, han sido destruidos por una

bomba el día 29 de Septiembre. Si este estado de cosas continúa, podría

quedar seriamente comprometido el futuro académico y científico de estos

profesores.

Muchos profesores se han quejado al sindicato porque no podían entrar a

sus oficinas a buscar sus efectos personales, ya que las cerraduras habían

sido inutilizadas. Algunos afirman así mismo, que se han cometido

importantes robos.


60


Circulan rumores según los cuales el Departamento de Dirección de

Empresas tendrá que clausurarse, si la UQAM no obtiene una subvención

del gobierno destinada a un centro de investigación de ciencias de la

dirección. Esta subvención depende esencialmente del número de alumnos

inscritos y de la buena reputación que tenga el departamento en el mes de

Diciembre próximo.

REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS QUE TIENEN

SU SEDE EN LOS EDIFICIOS DE LA UQAM.


La UQAM funciona en diversos edificios en los cuales también tienen su sede

diversas organizaciones privadas: comerciantes, bancos, oficina de empresas,

etc. Desde el principio de la huelga se han multiplicado los incidentes y esto ha

perjudicado considerablemente el funcionamiento de los negocios. La

presencia de jóvenes activistas, las ruidosas manifestaciones, la llegada de la

policía y las alarmas por las bombas impiden que los clientes, proveedores,

empresarios y personas en general puedan moverse con tranquilidad.

Ustedes representan a estas organizaciones y se han reunido con el propósito

de establecer una postura común en la reunión que organiza el alcalde,

mañana por la noche en el Municipio de Montreal, junto con las demás partes

interesadas. Está reunión habrá de permitir hallar una solución a la situación

actual.

He aquí algunas informaciones que han sido recogidas por su secretaria y que

han sido referencias a la crisis:

Las compañías de seguros no quieren asegurar los daños que podrían

cometerse en el futuro.

Se han cometido actos de vandalismo y de robo en diversas organizaciones

privadas; algunos empleados o visitantes han sido molestados por individuos

que se autodeterminan huelguistas.

Las pérdidas provocadas por la disminución de negocios y las demás

perturbaciones y daños ocasionados por la crisis, pueden cifrarse en varias

decenas de millares de dólares; a esta altura las cosas van cada vez peor, y


61


dentro de dos o tres días se convertirán en una catástrofe, si no se halla una

solución.

La policía sólo otorga una protección simbólica a las organizaciones privadas

y es muy lenta en sus intervenciones en el interior de los edificios. La

asociación de propietarios de los edificios, que alquilan locales a la UQAM,

tienen la intención de presentar una demanda judicial, pidiendo fuertes

indemnizaciones que compensen las pérdidas sufridas hasta este momento.

DESTINATARIO: SR. ALCALDE DE MONTREAL.

ORIGEN: JEFE DE POLICÍA.

COMUNICADO: URGENTE.

Ref.: Crisis UQAM.


Un grupo de jóvenes acaba de penetrar en el edificio "Louis Jolliet", en la

confluencia de Ste. Catherine y Bleury, y ocupan el centro de cálculo del 6º

piso, en el que se han encerrado.

La policía y los bomberos de Montreal han acudido al lugar de los sucesos y

ocupan los pisos inferiores del edificio; los ocupantes amenazan con hacer

estallar bombas incendiarias en los pisos 6º y 7º si la policía no abandona el

lugar.

La circulación en los alrededores ha sido totalmente bloqueada, pero se

advierten grupos de personas que se dirigen al centro de la ciudad,

procedentes de los otros edificios de la UQAM, de algunos centros

estudiantiles, de otras universidades, etc.


62


CAPITULO VI

COMUNICACIÓN EFICAZ

"Gran parte de los problemas de efectividad y

sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual

(de las organizaciones y en la vida personal) está

relacionado con incompetencias que

presentamos en la forma de conversar y

relacionarnos con otros...Muchas personas

sufren por su incapacidad de ser escuchados,

por su dificultad para reclamar o su dificultad

para reconocer el trabajo de otros."

Julio Olalla

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones

son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga. La comunicación

no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también nos

enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y

externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicación

para poder desempeñarnos en cada una de ellas. Lo más importante es estar

dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son

la clave para el desarrollo de nuestra organización, empresa, biblioteca o

cualquier lugar de trabajo que representemos.

LA COMUNICACIÓN EFICAZ.

Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir a la comunicación

eficaz como la comunicación que a través de buenas destrezas y formas, logra

el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación

eficaz el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se

intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

También tenemos que la comunicación eficaz es "Explorar las condiciones

que hacen posible que la comunicación sea provechosa".


63


Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el

agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser

consciente de las dinámicas subyacente.

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos

expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que

verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona,

dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que

obtendremos. Solo conociendo y practicando los principios de una

comunicación eficaz podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre

todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que

realmente buscamos.

PASOS PARA INCREMENTAR LA HABILIDAD DE ESCUCHAR.

Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrés. Tomarse tiempo

para escuchar al otro es un buen regalo que le podemos hacer a cualquier

persona. Escuchar, muestra que te preocupas por la otra persona y es una

forma de establecer una buena relación. Además puede ser útil a la hora de

solucionar problemas. Puedes emplear cuatro pasos para escuchar

eficazmente:

1. Busca una postura que te sea cómoda para escuchar. En primer lugar,

busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas

establecer contacto ocular.

A continuación, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro

que le estas escuchando. Las respuestas no verbales serian mantener el

contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las

respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de

asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen

onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y

verbales son las más sencillas de realizar dentro de los cuatro pases básicos

para escuchar efectivamente.


64


2. Después emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al

otro. Sería el proceso de decir pequeñas ideas sobre lo que tiene que estar

sintiendo la otra persona. Esta habilidad puede servir para rebajar la tensión

de alguien que se encuentre en un momento acalorado emocionalmente.

Gracias a esta habilidad lograremos comprender bien lo que estamos

oyendo. Es un buen modo para transmitir compresiones y afecto. ¿Cómo se

emplea

Haz una aproximación de sentimiento, es decir, plantea una hipótesis acerca

de lo que la otra está sintiendo emocionalmente. Te puede ayudar emplear

frases como "parece que estas dolido por…", "según he entendido te

encanta que…"

Las frases deber ser suaves y dichas con cariño. A continuación puedes

usar dos métodos:

Explicar a la otra persona como te sentirías si estuvieras en esa misma

situación. El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado.

Hacer preguntas suaves para ahondar más en los sentimientos de tu

oyente y para que este siga hablando. Las preguntas podrían ser

"¿entonces te sentías…?", "¿eso te hizo pensar que…? etc.

3. Usa preguntas o afirmaciones para obtener más información. Si aun hay

cosas que no has entendido o no te han quedado suficiente claras, usa

preguntas o afirmaciones para obtener más información acerca de lo que

está contando. Realiza preguntas directas tales como ¿Qué?, ¿Dónde?

¿Quién?, etc. Estas preguntas está muy bien utilizarlas en variedad de

situaciones. Sin embargo, ten cuidado, pues a algunas personas o en

algunas situaciones, el oyente se pude sentir agredido si las empleas en

todo cortante. Recuerda que si el otro se siente amenazado en la

comunicación, probablemente dejara de hablar. Cualquiera de los tres

enfoques siguientes puede usarse para suavizar una de las anteriores

preguntas:

"Me gustaría conocer que quieres"; "sería útil que me dijeras donde", etc.

Si hay aun siente alguna confusión acerca de lo oído, dilo. Esta opción es

practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante


65


tu imprecisiones y queramos más información, "no entiendo muy bien que lo

que quieres decir"; "hay algunos datos que se me han escapado".

Una técnica muy empleada en psicología es la siguiente, realizar una

frase donde el final de esta lo tenga que poner el otro, "entonces lo que

tú quieres decir es…", "después fuiste a…"

4. Resumir puntos clave de la conversación de la otra persona. Al final de

la comunicación con la otra persona puedes finalizar haciendo una

paráfrasis, que es resumir puntos clave de la conversación de la otra

persona repetirlos con tus propias palabras- El objetivo de esta fórmula es

verificar si lo que has escuchado es exacto y comunicar ese entendimiento a

la otra persona. Esto permite al otro corregir cualquier malentendido y así

sentirse felizmente diciendo "así que tú crees...". Se puede realizar de dos

formas básicamente:

Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Déjame ver

si lo he comprendido…", "de modo que lo que dices es…"·

Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: ¿estás diciendo

que...?

HABILIDADES PARA ESCUCHAR.

Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen

dos tipos importantes de habilidades para escuchar: con atención e

interactivamente.

1º TIPO: Habilidad de escuchar con atención

Los siguientes instrumentos de atención le ayudaran a recibir mejor los

verdaderos mensajes que su contraparte está tratando de transmitir.

Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la

mayor información generalmente obtiene resultados superiores de la

negociación, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente

establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de información que

desearía recibir de su cliente. Entre más aprenda, mejores resultados

tendrá. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a sí mismo para

oír a alguien que no le agrada.

Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es

conseguir información más específica y depurada. Para lograrlo, tendrá que


66


seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio

deberá ir de lo general a lo específico y, finalmente, obtendrá los datos para

tomar la mejor decisión. La segunda razón para proseguir su sondeo es que

le ayudará a descubrir sus necesidades y los deseos de su cliente.

Esté atento a los indicios no verbales. Aunque es básico escuchar lo que

se está diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los

motivos detrás de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no

expone su mensaje completo a través de lo que dice. Mientras el mensaje

puede comunicar honestidad y convicción, los gestos de su oponente, sus

expresiones faciales y el tono de su voz quizás transmitan duda.

Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos

negociadores han aprendido el valor de este consejo después de duras

experiencias. Escuche recuerde que quien maneja la información maneja el

poder.

No interrumpa a su cliente cuando esté hablando. Primero, es descortés.

Segundo, podría estar cortando información valiosa que lo ayudará más

adelante. Incluso si su cliente está diciendo algo incorrecto, permítale

terminar.

No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una

situación en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. Éstas

al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las

negociaciones.

No confíe en su memoria. Ponga todo por escrito. Si usted es capaz de

corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y números

compartidos con usted en una reunión anterior, ganará una increíble

credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle unos minutos

más, pero los resultados serán valorados en su momento.

Escuche con un objetivo en su mente. Si usted tiene una meta mientras

escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la

información que requiere.

Dele a su contraparte toda la atención. Es muy importante mirarlo a los

ojos cuando esté hablando. Esto denota que usted es profesional, agradable

y honesto. Además le permite descubrir los sentimientos, intenciones y

personalidad de su cliente.


67


Contrataque al mensaje, no a la persona. Con esto logrará que su cliente

esté dispuesto a negociar con usted nuevamente. No debe ofender su

dignidad.

No se disguste. Cuando usted se enoja su cliente ha ganado el control. Si

está molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposición para

tomar las decisiones más acertadas. Las emociones de cualquier índole

obstaculizan el proceso de escuchar.

Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como

tratar de cantar y silbar al mismo tiempo.

2º TIPO: Habilidades para escuchar e interactuar.

El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con

el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor está

comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas están

constituidas por clarificación, verificación y reflexión.

Clarificación Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la

información adicional y todos los aspectos de un asunto. Por

ejemplo: "¿Podría aclararme esto?" "¿Qué información específica

necesita?" "¿Para cuándo desea el informe?"

Verificación Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse

que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretación.

Por ejemplo: "Si comprendí bien, su plan es..." "Me parece entonces que su

necesidad es... " "Esto es lo que ha decidido, y las razones son..."

Reflexión Significa hacer notorio que sentimos empatía por los sentimientos

de quien habla. La mayoría de las personas creen ser hepáticas. Pero la

empatía es una habilidad adquirida. Para mostrar empatía, los negociadores

necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario

prestar atención a los componentes emocionales y los significados

centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los

sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de

relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted

se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios

ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo sea consciente del contenido

emocional del emisor. Dos puntos claves que le serán útiles en su aprendizaje

de la habilidad para ser empático.


68


A. Reconocer e identificar emociones. Usted encontrará más sencillo

identificar las emociones ajenas si puede identificar con facilidad las

suyas propias. ¿Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste,

nervioso?

B. Replantee el contenido: Si usted repite los comentarios de su

contraparte palabra por palabra, éste creerá que lo está parodiando. La

clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.

PUNTOS CLAVE PARA SER UN COMUNICADOR EFECTIVO.

En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que

tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera

extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atención del que lo escucha. Pero

muchos no nacemos con este talento, pero podemos aprender a comunicarnos

de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en práctica ciertos puntos

clave.

Según Martínez (2006) el arte de la comunicación se aprende si queremos

aprender y si aprendemos a aprender. El recomienda los siguientes aspectos:

Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o

un auditorio. El es una persona importante y espera que se respete su punto

de vista.

Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su información, siempre

debe comenzar con algo sorpresivo, fuera de lo común.

Después de tener la atención de tu oyente trata de transmitir tú idea con

claridad para que los demás te comprendan.

Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras

que indiquen inseguridad

Después de exponer tu idea, tu oyente querrá detalles, debes escuchar con

atención para identificar necesidades y satisfacer las mismas.

Cultiva las relaciones personales, usa la Asertividad y empatía

CLAVES PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA.

Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generar

confianza, efectividad, respeto y bienestar.


69


Para facilitar y potenciar el proceso de comunicación personal, empresarial,

grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrándonos

fundamentalmente en el proceso particular de la comunicación, y en las

particularidades de cada uno de los participantes.

Lograr de esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas,

buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los

bloqueos que ella misma pueda acarrear.

Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las

relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo

de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras

mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y

bienestar.

CLAVES PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN UN EQUIPO DE

TRABAJO.

Todavía hoy los lineamientos para una buena comunicación en situaciones de

alto stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas

para períodos normales.

Recuerde que la comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico para

enfrentar exitosamente una crisis. A continuación, algunos principios de

comunicación que ayudan a los líderes a aliviar el stress, desarrollar confianza

e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.

Manténgase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una

crisis nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en forma

honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y otra vez.

Refuércelos en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones,

sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de

prensa, conferencias, cartas personales, e-mails, folletos, etc.

Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que

debe probar una variedad de canales de comunicación para asegurar que su

mensaje llegue a todos.

Sea claro y preciso: Para tener éxito en una comunicación de crisis, los

mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia.

La comunicación confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por


70


lo tanto, tómese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes

sean planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean más

fácilmente entendidos.

Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla

mensajes diferentes dentro de la organización. Es necesario que Ud.

seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de

una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el líder de mayor

peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a él

deberán comunicarles a sus equipos la información y resultados relevantes.

El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar

alineado a la estrategia global de crisis.

Reúnase cara a cara: Cuando le sea posible, reúnase directamente con su

equipo de trabajo. Y, mejor aún, si lo hace más de una vez. En situaciones

de stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho

por primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una

primera reunión. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de

repetir la información hasta que todos la incorporen. Multiplicar los

encuentros también brinda a los oyentes más oportunidades de evaluar -y

expresarle- qué tan bien Ud. está encaminando el mensaje.

Fomente una retroalimentación de 360°: La comunicación no puede ser

solamente "de arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud.

necesita recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de

todos los miembros de la organización. Una vez más, las reuniones

frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el

diálogo en dos direcciones. También puede obtenerse una retroalimentación

útil escuchando los comentarios informales que existen en toda compañía.

Se enterará de aquellos temas en los que la mayoría se está focalizando y,

de esta manera, podrá ajustar adecuadamente sus mensajes clave.

Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible está

destinado a ocurrir. La comunicación será más fluida si Ud. cuenta con un

Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las

acciones rápidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan

confianza en sus líderes.

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFICAZ.


71


Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos

para lograr una correcta comunicación. Algunas de las estrategias que

podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

LA ESCUCHA ACTIVA: Uno de los principios más importantes y difíciles de

todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación

que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los

demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta

necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es

decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de

que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un

esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al

escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha

activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el

punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias.

El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es

entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene

que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se

refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando

directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que

subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa

asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al

otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.-

Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh,

etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La

curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que

el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que


72


tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la

mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso

no es nada".

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú

respondes "y yo también".

Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la

otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es

tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus

sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo

que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser

simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin

embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro.

Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que

sientes", "noto que...".

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias

palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en

el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está

diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no

malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:

"Entonces, según veo, lo que pasaba era que...", "¿Quieres decir que te

sentiste...?".

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como

verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su

discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que

se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me

encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo

de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la

conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".


73


Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro

grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones

de resumen serían:

- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me estás diciendo es..."-

"A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaración serían:- "¿Es correcto?"- "¿Estoy en lo cierto?"

NIVELES DE ESCUCHA EMPÁTICA PARA UNA COMUNICACIÓN

ASERTIVA Y PODEROSA.

«Procure primero comprender» supone un cambio de paradigma muy profundo.

Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las

personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar.

Están hablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus

propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras personas.

Stephen R. Covey

La comunicación empática es realmente indispensable y crucial en nuestra

vida, ya que a través de este proceso afinamos quienes somos, el poder de la

comunicación asertiva radica en la inmensa capacidad que tiene para

generar cambios y acciones concretas.

De igual forma, la comunicación y el lenguaje define y revela la persona que

eres y con este me refiero a que no solamente te define tu comunicación

verbal, también lo hace tu comunicación no verbal, a ti te define, lo que lees,

lo que hablas, lo que escribes y sobre todo te da un valor definitivo, la

capacidad de escuchar para generar relaciones empáticas.

TIPOS DE ESCUCHA.

Covey, hace un planteamiento de cuatro niveles en la comunicación empática

que vale la pena comentar en este artículo:

Escucha ignorando al interlocutor, no se escucha en absoluto, se finge

estar hasta se usan palabras como «Sí. Ya. Correcto.»


74


Escucha selectiva, tiene que ver con escuchar solo cierta parte de la

conversación.

Escucha atenta, prestando atención y centrando toda la energía en las

palabras que se pronuncian.

Escucha empática es el más alto nivel de escucha donde hay un intención

sincera de comprender al interlocutor.

Para Leonardo Wolk la escucha empática es asociarse con el otro, es ponerse

en el lugar del interlocutor para tener una mejor experiencia de sus puntos de

vista de sus creencias, de hecho ten presente que la empatía no quiere decir

que estés de acuerdo sino que escuchas profundamente lo que te están

diciendo tanto desde la razón como desde la emoción, lo que conlleva al

desarrollo de la destreza de la asertividad.

¿Cómo puedes desarrollar las destrezas de la escucha empática?

Para que puedas desarrollar una escucha empática, comunicación asertiva

y efectiva es esencial que tengas en cuentan los siguientes pasos para que

aumentes tus niveles de conciencia en las conversaciones:

Observa con detenimiento como es tu posición corporal cuando escuchas, es

abierta cerrada, relajada o desinteresada

Analiza como son tus sentimientos cuando escuchas, es de interés, atención

o conexión.

Cuáles son tus percepciones, qué intuyes y cómo son tus emociones en el

diálogo.

Y por último pregunta, indaga y obtén datos precisos para que tu

conversación sea fluida y tu comunicación asertiva y efectiva.

Recuerda que la comunicación empática es una posibilidad de darle aire y

vitalidad a las relaciones, ya que son dos personas comunicándose libre y

abiertamente con el fin de crear relaciones edificantes libre de arrogancia y

donde prima el ser humano y sus necesidades de comunicación.

Te invito a que en la próxima conversación que tengas, dedícate a escuchar

100% a la otra personas practica los pasos que te di anteriormente, te presente

que es indispensable que entiendas los sentimientos, emociones y razones de

tu interlocutor para que la otra persona se sienta valorada, afirmada y

apreciada por ti.


75


LA COMUNICACIÓN EMPÁTICA Y LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL.

‘Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave

equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial’.

George Bernard Shaw

LA COMUNICACIÓN ES EL ACTO CENTRAL DE LA VIDA HUMANA.

La comunicación es posible, entre los hombres, porque todas las cosas,

externas o internas, son representables.

Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o internas, no es

un proceso simple. ‘Una de las cosas más difíciles del mundo’, escribió

Lewis Carroll en su libro ‘ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS’, ‘es

transmitir las ideas con exactitud de una mente a otra’."

Llamamos genéricamente proceso de comunicación a los fenómenos de

intercambio de información. Estos fenómenos se dan en dos pasos:

1º. Hay que comprender y transmitir una situación o hecho.

2º. Hay que escoger y transmitir bien los diferentes signos

que pueden expresarla.

En la comunicación humana, el mensaje sólo puede transmitirse a través de

una codificación. Una letra, una palabra van ‘codificadas’ en un texto, con una

determinada entonación o escrito en determinada forma. Si la palabra ‘alma’,

por ejemplo, va en la frase ‘te quiero con toda el alma’, tiene diverso sentido

de si va en esta otra: ‘el hombre consta de alma y cuerpo’.

El mensaje humano tiene, pues, una codificación por parte del emisor y una

descodificación por parte del receptor. Este sólo podrá descodificar la frase y

por tanto entenderla, si está al tanto del código empleado. De ahí la

importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo

(religioso, político, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de

comprender su receptor y se acomode a él. El código que domina el receptor

es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.


76


Pero la comunicación no es solamente un intercambio de información a través

de códigos, sino una comunión de significados. En el contacto entre dos o

más personas, también se intercambian o crean impresiones y actitudes.

La comunicación es, además, una concordancia emotiva. Es el hilo invisible

que une o desune a los seres humanos.

Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la información más objetiva

presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el

momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al

rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situación desencadene

ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergüenza.

Si las personas involucradas no logran superar el nivel de comunicación

objetiva, se levantará entre ambas una barrera que impedirá llegar a un

entendimiento. Si, por el contrario, el Gerente General enfrenta el aspecto

emocional al aceptar el enojo de un subordinado por recibir una valoración

tan negativa, ambos tienen más posibilidades de aplicar su experiencia en

beneficio de la relación. Al hablar de la preocupación del empleado sobre los

hechos, éste los aceptará con más facilidad.

Por eso es tan importante escuchar empáticamente (sin juzgar y poniéndose

en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia comunicación saludable

y eficiente.

Las relaciones de comunicación requieren un desarrollo, implican confianza

y comodidad, y ambas se alimentan con el transcurso del tiempo y con el

ejercicio de la empatía. Una buena relación de comunicación nos permite saber

que si nuestro proveedor se retrasa no es debido a una falta de respeto o

a negligencia, sino a una sobrecarga de trabajo. La relación se da en un

clima de confianza mutua y es tan cómoda para ambas partes que

intercambiamos información sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos

ayuda a realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.

DINÁMICA 1: YO TE DOY, YO TE PIDO.

OBJETIVOS: Comunicación emocional.

DESCRIPCIÓN:


77


Alguien sale al centro y los demás le piden algo que él tiene y que a ellos les

vendría bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le solicita como

regalo. Ejemplo: “Yo te pido tu imaginación, tus manos suaves, tus ojos

brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisión para jugar”. También se le

puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendría bien a él: “yo te

doy mi sensibilidad, mi fantasía, mi capacidad de cambiar de juego”, etc.

Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada

que decir sepa callarse.

Si el animador percibe que el juego se está banalizando puede introducir

pausas.

Variantes:

a) Sentados en círculo, cada uno va dando y pidiendo según lo sienta en el

momento. Así se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo,

se dirige a esa persona por su nombre y le dice: “Te doy...”.

Es importante observar el lenguaje. Las personas inseguras tienden a decir:

“Yo te daría...” –me gustaría tener y dártelo-, o, “te pediría”. Podemos

hacerles notar la diferencia.

b) Buscar un regalo procedente de la naturaleza para obsequiárselo a alguien

en concreto y no a todo el grupo. Puede ser una flor, una piedra o un

pequeño objeto. Se entregará diciendo: “Te doy esto porque para mí

significa...” o “que a ti te puede venir bien porque es...”

Nota:

Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los demás o

el desapegarse de cosas requieren que los participantes estén sensibilizados y

se conozcan entre sí. Son juegos delicados, en los que es necesario un

ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fácil implicarse

emocionalmente.

DINÁMICA Nº 2 LA REGLA DEL JUEGO.

OBJETIVOS: Interacción grupal. Imaginación. Divertimento. Comunicación. Útil

cuando el grupo se conoce poco.

DESCRIPCIÓN:


78


Se juega en círculo. Una persona sale y las demás escogen una regla. Cuando

vuelve trata de averiguar cuál es esa regla haciendo preguntas a las personas

del círculo. Para comenzar, una buena regla del juego puede ser: responder a

todas las preguntas como si fueras la persona de tu derecha. Otra regla podría

ser: todas las mujeres mienten y todos los hombres dicen la verdad.

Las reglas pueden ser difíciles o simples según la edad y experiencia de los

jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de

contestar a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la

letra siguiente del alfabeto).

DINÁMICA Nº 3 EL DETECTIVE.

OBJETIVOS: Juego de atención. Fomentar el sentido del oído.

DESCRIPCIÓN:

Se designa un jugador que se sitúa en la entrada de la zona de juegos, de

espaldas a los demás ocupantes y eventualmente con los ojos vendados. Es el

detective.

El coordinador traba conversación con todos los jugadores, haciéndoles hablar

con claridad uno tras otro. Bruscamente grita "¡Alto!" y pregunta al detective:

¿Quién es el último que ha hablado?". Si el detective acierta a la primera, el

jugador identificado ocupa su puesto; y si no, la conversación continúa. Se

permiten tres intentos.

Si a la tercera vez el detective se equivoca de nuevo, paga prenda, y otro

jugador ocupa su puesto.

VIDEOS PARA ANALIZAR:

COMUNICACIÓN EFICAZ http://youtu.be/xPnKlvKFtbQ

COMUNICACIÓN ASERTIVA http://youtu.be/aG10uJAhu5w

http://youtu.be/aG10uJAhu5w


79


CAPITULO VII

MÉTODO DE PROYECTO.

Se denomina método de proyectos a una alternativa didáctica comprendida

dentro del enfoque globalizador y se fundamenta bajo una teoría

epistemológica constructivista, un enfoque socializador y además

individualizado, lo cual da como resultado un método didáctico enfocado en la

persona.

El método de proyectos es una alternativa en la que se parte de las

necesidades, intereses y problemáticas planteadas por el alumno partiendo de

sus características contextuales particulares, con esto el método de proyectos

pretende generar un aprendizaje significativo aperturando el ámbito áulico a las

características sociales.

El método de proyectos tiene como antecedentes la teoría psicogenética, de la

cual desprende el enfoque epistemológico constructivista. Este método

didáctico se fundamenta en los trabajos de John Dewey y toma forma en los

trabajos de William Heart Kilpatrick.

Objetivos:

Permitir al alumno formar parte del plano decisional de su educación.

Lograr un aprendizaje significativo.

El método de proyectos permite desarrollar el "modelo ideal" de una acción

completa a través de las seis fases del proyecto:

1. Informar.

2. Planificar.

3. Decidir.

4. Realizar.

5. Controlar.

6. Valorar.


80


1. INFORMAR.

RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.

Durante la primera fase los alumnos/aprendices recopilan las informaciones

necesarias para la resolución del problema o tarea planteada. Para ellos

hacen uso de las diferentes fuentes de información (libros técnicos, revistas

especializadas, manuales, películas de vídeo, etc.).

ALTO GRADO DE IDENTIFICACIÓN Y DE MOTIVACIÓN.

El planteamiento de los objetivos/tareas del proyecto ha de remitirse a las

experiencias de los aprendices, ha de desarrollarse conjuntamente con

todos los participantes del proyecto con el fin de lograr un alto grado de

identificación y de motivación de cara a la realización del proyecto.

FAMILIARIZAR A LOS APRENDICES CON EL MÉTODO DE PROYECTOS.

La tarea del formador consiste sobre todo en familiarizar previamente a los

aprendices con el método de proyectos y determinar de forma conjunta los

temas a abordar que sean más indicados para el proyecto. La idea de un

proyecto puede partir de una propuesta de tipo individual, pero para que

pueda ponerse en práctica coherentemente y sea relevante para todos los

alumnos, requiere una implicación de otras instancias dentro del centro de

formación.

FOMENTAR UN TRABAJO EN COLABORACIÓN.

El método de proyectos representa una gran oportunidad para tratar de

romper el individualismo y fomentar un trabajo en colaboración en busca de

soluciones comunes a la problemática planteada. Las técnicas de grupo

requieren una atmósfera cordial, un clima distendido que facilite la acción.

Por ello es muy importante que el formador, sobre todo durante esta fase

inicial, pueda orientar y asesorar a los alumnos en el sentido de fomentar y

desarrollar actitudes de respeto, comprensión y participación, ya que

muchas veces los alumnos no están habituados al trabajo en grupo.

2. PLANIFICAR.

REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.

La fase de planificación se caracteriza por la elaboración del plan de trabajo,

la estructuración del procedimiento metodológico y la planificación de los


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instrumentos y medios de trabajo. Indicar también que la simple elaboración

del plan de trabajo, no siempre garantiza su realización. En este sentido, no

puede darse por concluida la fase de planificación durante el desarrollo del

proyecto. Aunque debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado

en cada caso, es preciso disponer siempre de un margen abierto para poder

realizar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias. Durante

la fase de planificación es muy importante definir puntualmente cómo se va a

realizar la división del trabajo entre los miembros del grupo. A modo de

ejemplo:

Todos los miembros del grupo participan de forma conjunta en la

elaboración del producto.

Se forman diferentes grupos de trabajo para cada una de las

piezas/componentes del producto.

ORGANIZACIÓN A NIVEL INDIVIDUAL.

La cantidad de materias y el ritmo de transmisión de los contenidos no se

suelen establecer para todos los aprendices, sino que es posible una

organización y distribución del tiempo del proyecto a nivel individual y

orientado a las necesidades, en función de los requisitos de aprendizaje, de

motivación y de los progresos de aprendizaje.

INTEGRACIÓN INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL.

El aprendizaje por proyectos en una técnica inmersa en el principio de

socialización. Las distintas personalidades de los alumnos influyen en la

constitución del trabajo de los grupos. Por ello, el formador deberá procurar

que la integración intragrupal e intergrupal sea lo más estrecha y eficaz

posible y establecer las correcciones que objetivamente se determinen para

beneficiar la dinámica de grupo.

3. DECIDIR.

DECISIÓN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO.

Antes de pasar a la fase de realización del trabajo práctico, los miembros del

grupo deben decidir conjuntamente cuál de las posibles variables o

estrategias de solución quieren seguir. Una vez que los participantes en el

proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, ésta se

comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la


82


decisión sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisión

conjunta entre el formador y los miembros del grupo del proyecto. Se puede

dar el caso en el que la estrategia por la que se ha optado no sea

precisamente la que había previsto el formador.

ALUMNOS APRENDAN A VALORAR PROBLEMAS.

Durante esta fase de toma de decisiones el formador tiene la función de

comentar, discutir y, en caso necesario, corregir, las posibles estrategias de

solución propuestas por los alumnos. Es importante que los alumnos

aprendan a valorar los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una

de las alternativas de entre las que se puede optar.

PROCESO SOCIAL DE COMUNICACIÓN.

Un aspecto fundamental en el aprendizaje por proyectos es el proceso social

de comunicación (negociación) que se establece en el grupo en el que los

participantes deben aprender a tomar decisiones de forma conjunta.

4. REALIZAR EL PROYECTO.

ACCIÓN EXPERIENCIAL E INVESTIGADORA.

Durante la fase de realización del proyecto, la acción experiencial e

investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y analiza la

acción creativa, autónoma y responsable. Cada miembro del proyecto realiza

su tarea según la planificación o división del trabajo acordada.

PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIÓN.

En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se

llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificación

como de realización. Este procedimiento de retroalimentación sirve para

revisar los resultados parciales y como instrumento de autocontrol y

evaluación tanto a nivel individual como grupal.

REALIZACIÓN DE LAS TAREAS DE LA FORMA MÁS AUTÓNOMA

POSIBLE.

La realización de las tareas o trabajo, debe ser de la forma más autónoma

posible, aunque esto no significa que los alumnos deben tener la sensación

de que están solos. Hay que indicar que la práctica dedicada al aprendizaje

debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea efectivo.


83


El aprendiz capaz de corregir por sí mismo sus errores, aprenderá con la

dedicación, pero en la mayoría de los casos requiere el asesoramiento

experto del formador que, conocedor de las reglas de enseñanza y

aprendizaje adaptadas a los contenidos y alumnos, conseguirá una mayor

optimización de los resultados. El formador debe estar siempre a disposición

de los aprendices para poder intervenir cuando los alumnos necesiten un

asesoramiento o apoyo y también, naturalmente, para motivarles en su

trabajo. Y este aspecto motivacional tiene una función social y emocional

muy importante para los alumnos. El alumno espera del formador el

reconocimiento de la tarea bien realizada.

5. CONTROLAR.

FASE DE AUTOCONTROL.

Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase

de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio

trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar también

cuestionarios o test programados similares a los que se suelen utilizar para

los exámenes. De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de

"descubrir" ellos mismos los posibles fallos o errores que hayan cometido

durante la realización del proyecto y, en caso de ser posible, corregir los

fallos detectados.

Durante esta fase de autocontrol, el rol del formador es más bien el de

asesor o persona de apoyo, el formador sólo interviene en caso de que los

alumnos no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoración de los

resultados conseguidos.

6. VALORAR.

DISCUTIR LOS RESULTADOS CONJUNTAMENTE.

Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusión final en la que el

formador y los alumnos comentan y discuten conjuntamente los resultados

conseguidos. La función principal del formador es facilitar a todos los

participantes una retroalimentación, no sólo sobre el producto final sino

sobre todo el proceso: errores y éxitos logrados, rendimiento de trabajo,

vivencias y experiencias sobre lo que se ha logrado y esperaba lograr, sobre


84


la dinámica de grupo y los procesos grupales, así como también sobre las

propuestas de mejora de cara a la realización de futuros proyectos. Además,

es necesario indicar que esta discusión final sirve como una importante

fuente de retroalimentación para el propio formador de cómo planificar y

realizar mejor los futuros proyectos.

MECANISMOS FLEXIBLES Y CRITERIOS ABIERTOS.

Las observaciones anteriores pueden resumirse en la idea de que la

planificación y realización de proyectos debe llevarse a cabo con

mecanismos flexibles y criterios abiertos. A los alumnos se les asigna un alto

grado de participación en la toma de decisiones con respecto a la

composición del grupo, contenidos y organización del aprendizaje.

ROL DEL FORMADOR.

El rol del formador deja de ser el de "enseñante", transmisor de

conocimientos y habilidades, para pasar a ser asesor del aprendizaje,

coordinador y persona de apoyo. El formador inicia, organiza y fomenta las

situaciones de aprendizaje. Al aprendiz se le ha de guiar hacia el auto

aprendizaje, se le ha de motivar la capacidad de planificación, realización y

evaluación de forma autónoma.

PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS.

La toma en consideración de las experiencias e intereses, de las

necesidades y características individuales, la participación de todos los

miembros del grupo en todas las fases del proceso fomenta la motivación e

identificación de los participantes y contribuyen a hacer más productivo el

proceso de aprendizaje.


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PRÁCTICA FINAL

Poniendo en práctica el Método de Proyecto: Diseñar un proyecto de

traducción de los aprendizajes del curso taller a su vida familiar, personal y/o

estudiantil.


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BIBLIOGRAFÍA

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Panamericana UPAM.

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