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ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS:
DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE
PRODUTIVA E MELHORIA DAS
OPERAÇÕES EM UMA PIZZARIA
Andressa dos Santos Araujo (UEPA )
Daianne Nazar de Oliveira (UEPA )
Giovanna Brito de Araujo (UEPA )
Maria Luiza Oliveira Ferreira (UEPA )
Este artigo tem por objetivo, com base no estudo de tempos e
movimentos, determinar a capacidade produtiva, identificar problemas
e buscar melhorias para os mesmos em uma pizzaria. Mais
precisamente, eliminar todo elemento ou operação desneecessária e
obter o método mais rápido e melhor para realização do trabalho.
Para isto, é realizada uma revisão teórica dos conceitos do estudo de
tempos e movimentos. Os resultados obtidos foram analisados e a
partir deles foram propostas melhorias para execução da operação em
estudo.
Palavras-chave: Estudo de Tempos e Movimentos, Capacidade
Produtiva, Processo Produtivo, Pizzaria.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
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1. Introdução
O mercado do seguimento de alimentos equivale a uma grande parcela da população
do planeta e contribui em peso para o PIB mundial. Dessa forma, procurando minimizar,
controlar e padronizar o tempo de produção e, por conseguinte, aumentar a capacidade
produtiva da empresa, a aplicação descrita por meio deste artigo sucedeu-se em um
estabelecimento do ramo, uma pizzaria na cidade de Marabá, estado do Pará. A opção de
análise deste processo se deu devido ao aquecimento econômico do mercado de pizza mesmo
com a recessão em que vive o país.
A busca pela satisfação deixou de ser um fator diferencial e passou a ser uma
obrigação para qualquer empresa que queira se manter firme no mercado. Ela está relacionada
com o sentimento na realização da compra. Para Kotler (2007), a satisfação pode resultar num
cliente encantado e altamente satisfeito. Sendo assim, a retenção dos clientes torna-se
fundamental para o sucesso da empresa.
Sendo uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas, a melhoria de seus
processos através da eliminação dos movimentos desnecessários, racionalizando-os e
consequentemente, reduzindo a fadiga do operador, aumentando a sua produtividade, e o
aperfeiçoamento de seu atendimento através do cumprimento de prazos, o objetivo da
ferramenta de estudo de tempos e movimentos é definir a melhor e mais econômica maneira
de efetuá-los, visando a medição do tempo de execução, a padronização dos métodos, e
consequentemente, dando assistência e treinamento com novo método.
2. Referencial teórico
2.1. Estudo de tempos e movimentos
Para Barnes (1977), o estudo de tempos e movimentos caracteriza-se por um estudo
sistemático dos sistemas de trabalho, possuindo como principais objetivos: desenvolver o
sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo; padronizar esse sistema e
método; determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada e
orientar o treinamento do trabalhador no método preferido. Este estudo de tempos e
movimentos ocorre da união das ferramentas de medição do trabalho desenvolvidas por
Taylor e da sistematização dos movimentos dos trabalhadores desenvolvida por Gilbreth.
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Em sistemas produtivos intensivos no uso da mão-de-obra, o estudo de tempos é uma
ferramenta importante na definição da capacidade produtiva, que segundo Moreira (2009) é a
quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade
produtiva em um dado intervalo de tempo.
Assim, percebe-se que o estudo de tempos e movimentos é importante para a
determinação de um método ideal a ser praticado na organização.
2.2. Determinação do número de ciclos a serem cronometrados
Segundo Martins e Laugeni (2006), a melhor maneira de se determinar o número de
cronometragens ou ciclos n a serem cronometrados é deduzida da expressão:
Onde:
n = nº de ciclos a serem cronometrados;
= coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada;
= amplitude da amostra;
= coeficiente em função do nº de cronometragens realizadas preliminarmente;
= média da amostra.
Para a utilização a expressão, deve-se realizar uma cronometragem prévia,
cronometrando-se a operação entre 5 e 10 vezes e retirando-se dos resultados obtidos a média
e a amplitude. Devem também ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo que
são desejados. (Na prática, costumam-se utilizar probabilidades de confiança entre 90% e
95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%.). No caso em estudo, adotou-se probabilidade
de 90% e erro relativo de 10%.
2.3. Determinação do tempo padrão
Após a coleta dos dados, é realizado o cálculo do tempo padrão com base nas
cronometragens válidas. De acordo com Barnes (1977), o cálculo do tempo padrão representa
o tempo que um funcionário considerado como padrão leva para executar uma dada operação
em ritmo normal, levando em consideração as tolerâncias para as necessidades pessoais e
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alívio à fadiga. O tempo padrão se diferencia deste modo do cálculo do tempo normal, que
leva em consideração apenas o ritmo do funcionário.
O cálculo do tempo normal (TN) é definido como o produto entre o tempo
cronometrado (TC) e a velocidade do operador (V), sendo o TC igual ao tempo total de cada
cronometragem.
Segundo LAUGINI 2005, é impossível admitir que as pessoas trabalhem sem pausas
para as necessidades pessoais ou para um descanso das atividades do processo. Ainda
segundo o autor, o tempo admissível normal para as necessidades pessoais seria de 10 a 25
minutos, enquanto a tolerância para alívio da fadiga variaria de acordo com as condições de
trabalho do funcionário. A partir da obtenção do tempo permissivo é possível realizar o
cálculo do coeficiente p utilizando a fórmula:
A partir da obtenção de (P), pode-se calcular o fator de tolerância, definido como:
Com todos esses dados obtidos pode-se agora calcular o tempo padrão a partir da
equação:
Onde o tempo padrão (TP) é definido como o produto entre o tempo normal (TN) e o
fator de tolerância (FT).
2.4. Determinação da capacidade produtiva
Segundo Slack (1996), a capacidade produtiva de uma organização constitui o
potencial produtivo que ela dispõe, representando o volume ideal de produtos ou serviços que
ela pode realizar com um nível adequado de atividades que permitam o máximo de
lucratividade e o mínimo de custos. A partir da obtenção do tempo padrão (TP), pode-se
calcular a capacidade produtiva (CP), através da formula:
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Vale ressaltar que a CP calculada é para um operador, logo, multiplica-se pela
quantidade de funcionários responsáveis pelo processo.
2.5. Fluxograma
Fluxograma é uma representação de um processo que utiliza símbolos gráficos para
descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste processo. O objetivo é mostrar de forma
descomplicada o fluxo das informações e elementos, além da sequência operacional que
caracteriza o trabalho que está sendo executado.
“O fluxograma é a representação gráfica das atividades ou fases de um processo, na
sequência como elas ocorrem, permitindo entender, a partir da representação visual,
como o processo é executado. O fluxograma mostra também: atividades
desnecessárias ou que não agregam valor, gargalos e atrasos, evidenciando o
desperdício, identifica clientes que passam despercebidos e identifica oportunidades
para melhoria.” (DANTAS, 2007)
Em 1947 a American Society Mechanical Engineers (ASME) introduziu, como
padrão, cinco símbolos conforme disposto na Tabela 1 a seguir.
Tabela 1: Símbolos das operações
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Fonte: Barnes (1977)
O fluxograma vertical é o mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo
linha de produção, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros, mais
simples, com poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam
nos símbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. O fluxograma vertical tem como
vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulário impresso
padronizado), a clareza na apresentação e a facilidade de leitura.
2.6. Mapofluxograma
Um mapofluxograma é um desenho da planta onde ocorre a atividade e sobre ela a
descrição de como ela acontece. Ele permite uma visualização ainda mais completa da
operação: mapa x atividades. Permite visualizar oportunidades de melhoria em deslocamentos
que são feitos de forma desnecessária ou muito longos, assim como melhorar o arranjo físico
de forma a reduzir desperdícios com deslocamento.
3. Metodologia
A metodologia, de acordo com Gil (1999), é a linha de raciocínio adotada no processo
de pesquisa. Neste estudo, para atender os objetivos propostos no trabalho, realizou-se a
pesquisa em uma pizzaria na cidade de Marabá, no estado do Pará, onde entrou-se em contato
com a proprietária do estabelecimento, a qual nos proporcionou a coleta de dados e
observações gerais.
A pesquisa caracteriza-se como quali/quantitativa, e o estudo é exploratório/descritivo,
onde se fez, através de uma visita in loco, as cronometragens necessárias para a realização
deste trabalho.
Diante das informações obtidas nas visitas à empresa o estudo sobre a engenharia de
métodos foi alcançado. Aplicaram-se ferramentas como o desenvolvimento de fluxogramas,
mapofluxogramas e o estudo de tempos.
4. Caracterização do estudo de caso
4.1. Sobre a empresa
A empresa foi criada á vinte anos atrás, e a mesma não possui filais. Sua produção
não abrange apenas as pizzas, mas também se estende a outros tipos de lanches como,
sanduíches, batatas-fritas, refrigerantes, sucos, entre outros. Para o estudo de tempos e
movimentos foi escolhida a produção de pizzas.
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Com relação à sua política, a empresa tem como missão, estar sempre produzindo
comida de qualidade, comprando os melhores ingredientes para o preparo de seus alimentos.
Como visão, a empresária pretende expandir seu negócio, abrindo uma filial em outro bairro
da cidade.
A pizzaria possui dez funcionários, sendo que sete deles têm carteira de trabalho
assinada e trabalham diariamente, desses sete, três são responsáveis apenas pelo preparo da
massa da pizza, que ocorre somente em alguns dias da semana. A jornada de trabalho é de seis
horas diárias, das 18h00 às 00h00, e o tempo permissivo dos colaboradores é de 15 minutos,
além de jantarem no estabelecimento. Mesmo havendo um sistema de ventilação, o
estabelecimento é bastante quente devido à alta temperatura do forno e da chapa industriais.
4.2. Sobre o processo
O processo escolhido para mostrar a aplicabilidade do estudo de tempos e
movimentos foi a produção de pizzas.
O processo de produção inicia-se com o preparo da massa que ocorre as quartas,
quintas e sextas-feiras pela manhã, onde as mesmas são pré-assadas e ficam armazenadas para
o uso no decorrer da semana. Alguns dos ingredientes como, por exemplo, frango, queijo,
presunto e algumas verduras são cortados antecipadamente e armazenados para evitar a perda
de tempo no momento do preparo. Durante o expediente, de acordo com a demanda, as
massas são retiradas do estoque e colocadas sobre a mesa para montagem. Enquanto isso,
duas funcionárias preparam os demais ingredientes para serem colocados como recheio da
pizza. Após esta operação, a pizza é montada e depois levada ao forno para assar. Em seguida,
após ser tirada do forno, a pizza é embalada e entregue.
Neste processo são utilizados, um forno e um fogão industriais, um freezer e as
embalagens para entrega.
Figura 1 - Massas pré-assadas untadas com molho
e queijo
Fonte: Autores do Artigo (2016)
Figura 2 - Ingredientes cortados e ralados
antecipadamente
Fonte: Autores do Artigo (2016)
Figura 3 - Montagem da pizza
Fonte: Autores do Artigo (2016)
Figura 4 - Pizza pronta e embalada
Fonte: Autores do Artigo (2016)
4.3. Fluxograma de Operações Aplicado na Empresa
Foi desenvolvido o fluxograma do processo da pizza, a fim de representar
graficamente o processo produtivo com a sequência normal de trabalho, detalhando o
procedimento com os símbolos correspondentes a cada ação. Colocando também o valor da
distância percorrida quando há transporte no processo e o tempo de determinadas operações.
Tabela 2 – Fluxograma da produção de pizza
Número Distância
(m)
Tempo
(min)
Símbolos Descrição
1- Pegar as massas pré-assadas no
estoque
2- 10.46 Levar a massas pré-assadas para
a mesa de preparo 1
3- 4.00 Colocar as massas pré-assadas
nas fôrmas e untar as pizzas
com molho e queijo
4- As massas permanecem sobre a
mesa de preparo 1 até que todos
os ingredientes para o recheio
estejam prontos
5- Pegar os ingredientes dos
recheios no estoque
6- 9.04 Levar os ingredientes para a pia
para limpeza dos mesmos
7- 66.43 Preparar os ingredientes
8- 2.64 Levar os ingredientes
preparados para mesa de
preparo 2
9- Espera dos pedidos
10- 1.00 Levar as massas untadas para a
mesa de preparo 2.
Operação Transporte Inspeção Espera Armazenamento
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11- 3.28 Montagem das pizzas
12- 0.60 Levar ao forno
13- 4.26 Assar a massa e verificar seu
ponto
14- 0.60 Retirar do forno e colocar na
mesa preparo 2
15- Cortar a pizza
16- 1.06 Embalar.
17- 2.06 Levar até o balcão para entrega.
Fonte: Autores do Artigo (2016)
4.4. Mapofluxograma aplicado na empresa- estado atual
A construção do mapofluxograma teve como objetivo a documentação da estrutura
física disponível da produção da pizza, definiu-se o layout da instalação, integrando
equipamentos e materiais, enumerando e simbolizando respectivamente cada etapa. O
processo é dividido fisicamente em estoque, preparo dos ingredientes, montar, assar e embalar
a pizza.
Figura 4 - Mapofluxograma da produção de pizza
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Fonte: Autores do Artigo (2016)
5. Tabulação e Resultados
5.1. Determinação do número de ciclos a serem cronometrados
Para determinar o número de cronometragens necessárias, foram realizadas cinco
cronometragens preliminares, obtendo-se um tempo médio de 10.02 min. Os valores do tempo
médio, da velocidade e das cronometragens realizadas preliminarmente estão dispostos na
tabela abaixo.
Tabela 3 - Resultados baseados nas cronometragens preliminares
Fonte: Autores do Artigo (2016)
Encontrando-se uma amplitude de 2.72 min e considerando uma margem de confiança
de 90% e um erro relativo de 10%, pode-se calcular o número de ciclos a serem
cronometrados (NC):
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Tabela 4 - Valores necessários para encontrar (Nc) a serem utilizados
Fonte: Autores do Artigo (2016)
Após o cálculo, verificou-se que seriam necessárias apenas 4 cronometragens para
analisarmos o processo, assim foi retirada a cronometragem (CR1) a qual apesentava uma
velocidade com maior variação.
Tabela 5- Resultados das cronometragens para avaliar o processo
Fonte: Autores do Artigo (2016)
5.2. Cálculo do tempo normal
O cálculo do tempo normal (TN) é definido como o produto entre o tempo
cronometrado (TC) e a velocidade do operador (V), sendo o TC igual ao tempo total de cada
cronometragem.
Para o presente estudo de caso, realizou-se o cálculo do tempo normal para cada
cronometragem:
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Tabela 6- Tempo normal por cronometragem e sua respectiva média
Fonte: Autores do Artigo (2016)
5.3. Determinação do fator de tolerância
Com um tempo total de trabalho diário de 6 horas ou 360 minutos e um tempo
permissivo de 15 minutos, calculou-se (P) através da formula abaixo:
Assim, pode-se calcular o fator de tolerância, definido como:
Portanto, o fator de tolerância para a operação estudada é 1,04.
5.4. Cálculo do tempo padrão
O cálculo do tempo padrão (TP) é definido como o produto entre o tempo normal
(TN) e o fator de tolerância (FT):
Assim, o tempo padrão para a o processamento de montagem até embalagem de
uma pizza é 9,91.
5.5. Cálculo da capacidade produtiva
A partir da obtenção do tempo padrão (TP) de produção, pode-se calcular a capacidade
produtiva (CP), através da formula:
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A CP calculada é para um operador, logo, multiplica-se pela quantidade de
funcionários responsáveis pelo processo. Como neste caso são dois funcionários responsáveis
pela montagem da pizza, multiplica-se a capacidade padrão por 2.
Logo, a capacidade padrão da empresa é de 72 pizzas.
6. Propostas de melhorias
Através da visita in loco e análise do fluxograma exposto na tabulação e resultados,
observou-se algumas falhas no processo, como por exemplo:
Utiliza-se para o preparo das pizzas a mesa 1 que tem menor, provocando no processo
movimentos desnecessários
Os ingredientes são cortados manualmente;
A sala onde a pizza é armazenada fica a uma distância de 10m da cozinha, sendo que
dentro da mesma há uma sala utilizada para outros fins.
Com isso, por meio dos estudos e aplicações das ferramentas, podem-se propor
algumas melhorias na linha de produção, como:
A mesa de preparo 2 pode ser substituída pela mesa de preparo 1, pelo fato desta ser
maior, comportando todos materiais e maioria dos seus procedimentos em apenas um
lugar. Evitando assim, movimentos desnecessários.
Usar uma máquina automatizada para o preparo dos ingredientes;
Utilizar a sala que fica na parte interior da cozinha como estoque das matérias primas,
por ser mais próxima da mesa de montagem e preparação.
Fluxograma do processo melhorado
A partir das modificações sugeridas foi possível desenhar um novo fluxograma do
processo, na qual perdeu algumas distâncias percorridas, como mostra no fluxograma abaixo:
Tabela 6 - Fluxograma melhorado da produção de pizza
Número Distância
(m)
Símbolos Descrição
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1- Pegar as massas pré-assadas no
estoque 02 (novo).
2- 2.00 Levar a massas pré-assadas para a
mesa de preparo 1.
3- Colocar as massas pré-assadas nas
fôrmas e untar as pizzas com molho e
queijo.
4- As massas permanecem sobre a mesa
de preparo 1 até que todos os
ingredientes para o recheio estejam
prontos.
5- Pegar os ingredientes dos recheios no
estoque 02.
6- 2.90 Levar os ingredientes para a pia para
limpeza dos mesmos.
7- Preparar os ingredientes com máquinas
automatizadas.
8- 2.64 Levar os ingredientes preparados para
mesa de preparo 1.
9- Espera dos pedidos.
10- Montagem das pizzas.
11- 0.60 Levar ao forno.
12- Assar a massa e verificar seu ponto.
13- 0.60 Retirar do forno e colocar na mesa
preparo 1.
14- Cortar a pizza.
15- Embalar.
16- 2.06 Levar até o balcão para entrega.
Fonte: Autores do Artigo (2016)
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Com o novo fluxograma observar-se que as mudanças trouxeram uma redução de
25.6 metros de distância percorrida e a eliminação de uma atividade.
Mapofluxograma do processo melhorado
Houve mudança de dois espaços físicos, o uso inadequado da mesa de preparo 2 e o
estoque 1, que foram substituídos pela mesa de preparo 1 e o estoque 2. Dessa forma a
matéria prima passou a percorrer uma distancia menor, eliminando movimentos
desnecessários e espaço.
Figura 5 - Mapofluxograma melhorado da produção de pizza
Fonte: Autores do Artigo (2016)
7. Conclusão
Após a realização do artigo, é possível concluir que a utilização das ferramentas da
Engenharia de Métodos – Fluxogramas de Operações e Mapofluxogramas – é de grande
aplicabilidade nas empresas, pois aumentam a visão dos gestores quanto às operações,
facilitando a otimização dos processos.
Com a análise da tabulação e informações da proprietária, notou-se que a empresa
estudada atende à demanda, porém produz abaixo de sua capacidade produtiva, com isso
deve-se realizar um estudo de previsão de demanda para alinhar a capacidade de
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produtividade à mesma, impedindo, através da aplicação deste, que haja excesso ou escassez
por ambas as partes.
Uma pesquisa futura poderia ser feita utilizando outras ferramentas como, por
exemplo, a Pesquisa Operacional, encarregada de determinar a solução de problemas reais.
8. Referências
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Paulo: Edgard Blücher, 1977.
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Faculdades Integradas Einstein de Limeira. Limeira/SP.
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mar 2016.
FLUXOGRAMA VERTICAL. Disponível em:
<http://administracaodofuturo.blogspot.com.br/2007/07/fluxogramas.html>. Acesso em: 10
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KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed.
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