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10 juin 2009
Jean-François LANSARD, Directeur de projets RH au CXP
Etat de l’art du marché des SIRH
EtatEtat de lde l’’art du marchart du marchéé des des SIRHSIRH
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
AGENDAAGENDA
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LE CXPLE CXP
Groupement indépendant, issu d ’une Association d’UtilisateursFondé en 1973Inventeur du terme « progiciel »35 ans de connaissance du monde des progiciels
13000 progiciels recensés
350 progiciels expertisés annuellement sur 30 thèmes
Environ 150 missions de conseils par an
35 ans après, la composition de l'actionnariat du CXP garantit toujours sonindépendance.
Une déontologie structurelle : indépendance et objectivité
Une déontologie structurelle : indépendance et objectivité
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LES 3 METIERS DU CXPLES 3 METIERS DU CXP
Bases de connaissances CXP
ERP CRM KM Supply Chain Logistique
ANALYSER : CXP-Évaluation
Une newsletter et des annuaires de produitsExperIT.newsGamixLPF
COMMUNIQUER : Publications
CONSEILLERACCOMPAGNERCXP-Consulting
Étude d’opportunité
Définition des besoins
Aide aux choix
Assistance contractuelle
Assistance Maîtrise d’ouvrage
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Connaissance du terrain
(métiers / projets progiciel)
LES CONSULTANTS DU CXPLES CONSULTANTS DU CXP
Une triple compétence
PROJET
Expertise de l’offre (état de l’art)
Connaissance du terrain (métiers / projets progiciels)
Assistance aux utilisateurs (aide au choix / assistance maîtrise d’ouvrage)
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
AGENDAAGENDA
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SIRH
PAIE
GT RH
SCHEMA GENERAL DU SIRH (1)SCHEMA GENERAL DU SIRH (1)
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BASE DE DONNEES
Gestion des temps et des absences
Gestion de la paie
Gestion de la
formation
Gestion du recrutement
Gestion des postes types
Gestion des compétences
Statistiques et EIS
Gestion des
rémunérationset de la masse
salariale
SIRH
SCHEMA GENERAL DU SIRH (2)SCHEMA GENERAL DU SIRH (2)
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
AGENDAAGENDA
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LE MARCHE DES SIRH (PAIE/RH) EN FRANCELE MARCHE DES SIRH (PAIE/RH) EN FRANCE
Principaux éditeurs « mid market » :ARES INFORAXYS (racheté en 2008 par META4) SD WORX/LOGI RHCA2I SAGECANTORIEL SAGESCEGID VEDIORFRONT RH...DEAL Informatique
Principaux éditeurs grands comptes: HR ACCESS Sopra GroupMETA4 SAPORACLE/PEOPLESOFT
Par ailleurs existent des solutions externalisées:ADP GSICEGEDIME-payeNetPaie...Mais aussi les solutions de CEGID, de Sopra Group, d’ HR ACCESS, d’ INFOR...
N.B: la distinction « mid market »/grands comptes n’exclut pas l’existence de références atypiques, dans un sens comme dans l’autre
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LES SIRH POUR GRANDS COMPTESLES SIRH POUR GRANDS COMPTES
Deux origines très différentes:– Les solutions traditionnelles et éprouvées, d'origine nationale: HR ACCESS, PLEIADES– Les ERP internationaux: SAP, ORACLE, PEOPLESOFT– META4 est un cas à part
Caractéristiques générales:– Solutions intégrées RH-paie, et le plus souvent GTA – Couverture fonctionnelle extrêmement large– Capacité de traiter un très grand nombre de salariés sans limite fonctionnelle– Module paie très puissant, et capable de traiter à peu près tous les cas complexes– Nombreux automatismes possibles, soit en standard, soit par paramétrage– Outils génériques: (alertes, simulations, décisionnel, habilitations) bien développés et
utilisant les technologies récentes Inconvénients:
– Ces outils sont complexes à paramétrer et induisent des projets qui peuvent être longs et coûteux: leur mise en oeuvre nécessite donc parfois l’intervention d’un intégrateur en sus de l’éditeur
– L’architecture technique est parfois complexe, demandant des compétences spécifiques pour être maintenues en interne
– La maintenance applicative nécessite le plus souvent une prestation de type TMA, effectuée soit par l’éditeur, soit par un intégrateur
Même si ces inconvénients sont plutôt mineurs par rapport aux avantages apportés, le fait de les négliger ou de les sous-estimer peut entraîner des déconvenues et des dérapages
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LES ACTEURS DE MID MARKETLES ACTEURS DE MID MARKET
De façon générale les acteurs de mid market subissent une forte pression, notamment du fait qu’ils sont en général forcés de se cantonner au marchénational
Ceci se traduit sur ce marché par une fragilisation des acteurs et un processus de rachats et de concentration: – rachat d’ ADONIX par SAGE– rachat de LOGI-RH par SD WORX– rachat d’ AXYS par META4– rachat de la licence ARCOLE par de GAMMA...
A terme seuls devraient subsister dans ce segment de marché les leaders (SAGE, CEGID), et peut-être des acteurs régionaux de proximité
En conséquence le choix d’un éditeur mid market doit s’assortir d’une vérification précise de la pérennité de sa solution
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
AGENDAAGENDA
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LL’’EXTERNALISATIONEXTERNALISATION-- GENERALITESGENERALITES
L'externalisation (terme impropre) a actuellement le vent en poupe
La principale raison en est le recentrage sur le cœur de métier, notamment en temps de crise
L’externalisation est souvent considérée comme un moyen pour rechercher une productivité accrue
L’important à cet égard est de pouvoir mettre en regard les coûts internes (quand on les connaît!) et les propositions des prestataires, sur une base comparable, ce qui est loin d’être évident
Surtout il faut nettement distinguer:– la fourniture de solutions mutualisées: applications en service et ASP– la fourniture de solutions non mutualisées: infogérance
Il faut également distinguer:– l’offre classique d’externalisation de traitements informatiques– l’offre plus récente d’externalisation de fonctions ou de processus (BPO
ou Business Process Outsourcing)
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RECAPITULATIF SCHEMATIQUE DES DIFFERENTES SOLUTIONSRECAPITULATIF SCHEMATIQUE DES DIFFERENTES SOLUTIONS
Base RH
Application
PRES
TAT A
I RE
CLI
ENT
Base RH
Base RH
Application
Base RH
Application
Infogérance Service ou ASP TMA Progiciel « PUR »
Maintenanceapplicative Maintenance
applicativeMaintenanceapplicative
Maintenanceapplicative
Application
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LL’’OFFRE DOFFRE D’’EXTERNALISATION SUR LE MARCHE FRANCAISEXTERNALISATION SUR LE MARCHE FRANCAIS
Les solutions « en service »– ADP GSI
• En position de quasi-monopole sur la paie– CEGEDIM
• Le challenger– D'autres sociétés, en général des éditeurs:
• CEGID SOPRA, AXYS, HR ACCESS, Sopra Group...– Des solutions type ASP apparues depuis quelques années sur le
marché:• e-Paye, Net Paie...
L'infogérance– La plupart des acteurs de l’infogérance propose des solutions
d’infogérance RH, à base des standards du marché (PEOPLESOFT, SAP, HR ACCESS…)
• IBM, ATOS, EDS, STERIA, CSC, LOGICA, ARINSO...
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AVANTAGES COMPARES EXTERNALISATION/PROGICIELAVANTAGES COMPARES EXTERNALISATION/PROGICIEL
ExternalisationExternalisation Solution Solution progicielleprogicielle
☺ Meilleure réactivité
☺ Meilleure prise en compte des spécificités et des contraintes internes
☺ Meilleur contrôle de la politique RH, du fait de la non dépendance vis à vis d’un prestataire
☺ Maîtrise du réglementaire par l’entreprise (problème de la réversibilité dans le cas de l’externalisation)
☺ Meilleure sécurité (confidentialité, protection des données…)
☺ Diminution des aléas internes
☺ Maîtrise et variabilisation des coûts dans le cadre d’une relation contractuelle avec engagement sur les résultats (coûts, délais, qualité)
☺ Gain de temps sur les activités administratives permettant une concentration sur les actions proprement RH
☺ Libération de la maintenance des différentes évolutions, notamment légales
☺ Mutualisation d’expériences et de moyens: spécialistes apportant àl’entreprise les meilleures pratiques
☺ Souvent utilisé comme solution d’attente(environnement mouvant)
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CONDITIONS DE SUCCES DES SOLUTIONS EXTERNALISEESCONDITIONS DE SUCCES DES SOLUTIONS EXTERNALISEES
Le responsable des relations avec le prestataire doit avoir un bon profil de négociateur
Les compétences pointues doivent impérativement rester en interne– notamment les compétences de contrôle
De façon générale il est fondamental de garder le contrôle du processus
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LES CSPLES CSP
« Centres de Services Partagés »
Principe: recours à des centres d’appels regroupant les experts de telle ou telle fonction, souvent à un niveau européen ou mondial
Cette organisation appelle tout naturellement l’externalisation de fonctions
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
AGENDAAGENDA
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LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNELLA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
Automatisation de la production du contrat de travail
Suivi d’échéances– périodes d’essai– fin de CDD…
Gestion des instances paritaires (CE, DP, DUP)– vérification des effectifs– listes d’électeurs et d’éligibles
Gestion disciplinaire– historique des convocations, entretiens, courriers...– sanctions, dates, circonstances
Statistiques et états de gestion de personnel
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LE MODULE HYGIENE ET SECURITELE MODULE HYGIENE ET SECURITE
Suivi des différents types de visite médicale– embauche, reprise, A.T
Alertes diverses:– arrêts non transmis– arrêts prolongés...
Gestion et suivi des accidents du travail
Bilan hygiène et sécurité
Document unique d’évaluation des risques
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LA GESTION DE LA PAIE: QUELQUES POINTS IMPORTANTSLA GESTION DE LA PAIE: QUELQUES POINTS IMPORTANTS
Solution multi organisations, multi sociétés, multi établissements, multi conventions
Gestion des changements de statuts en cours de mois
Gestion de la paie multiple
Paie en temps réel (simulations, soldes de tout compte)
Saisie de masse des éléments variables
Gestion des différents types d’absences:– congés payés– ARTT– Absences maladie…
Déclaratifs légaux
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La paie La gestion des tempsLa gestion des compétencesLa gestion de la performance RH
ZOOM SUR QUELQUES MODULES FONCTIONNELSZOOM SUR QUELQUES MODULES FONCTIONNELS
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LA GESTION DES TEMPS: LLA GESTION DES TEMPS: L’’EVOLUTION DU BESOIN EVOLUTION DU BESOIN
Avant l’an 2000, la gestion des temps se limitait souvent à un contrôle des badgeages
L’impact de l’ARTT a été extrêmement fort sur l’évolution des besoins fonctionnels :
– Mise à jour du réglementaire – Horaires de plus en plus individualisés– Délais de prévenance réduits– Suivi précis des plannings (jours ARTT par exemple)– Suivi de l’annualisation
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LA GESTION DES TEMPS: LLA GESTION DES TEMPS: L’’ EVOLUTION DE LEVOLUTION DE L’’OFFREOFFRE
Avant 1998, seuls quelques éditeurs traditionnels, venant souvent de l’horlogerie, occupaient le marché
Les lois Aubry ont dynamisé fortement ce marché:– Montée en puissance des éditeurs traditionnels– Apparition de nouveaux éditeurs– Restructuration du marché par un ensemble de rachats et de partenariats– Positionnement sur les marchés "vierges" de la planification
Engouement pour la gestion de congés sous intranet– Chaque éditeur du secteur propose maintenant un tel module, concurrençant
ainsi les nombreux développements internes raccordés à l’intranet RH
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QUELQUES EXEMPLES DE SOLUTIONS DE GESTION DES TEMPSQUELQUES EXEMPLES DE SOLUTIONS DE GESTION DES TEMPS
Solutions dédiées:AR CHRONOS d’ ARESAGILETIME d’ EQUITIMECHRONOGESTOR de GFIPLANEXA d’ HOLYDISTEMPTATION d’ HOROQUARTZOCTIME d’ OCTEAKELIO OPTIMA de BODET
Modules intégrés dans le SIRH :HR ACCESSPLEIADES PTAANAELSAGES...
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FAUTFAUT--IL INTEGRER LA GESTION DES TEMPS AU SIRH?IL INTEGRER LA GESTION DES TEMPS AU SIRH?
Les avantages de l’intégration sont classiques :– Suppression des doubles saisies – Suppression des interfaces– Points d’entrée uniques
Mais les progiciels dédiés gardent des atouts:– En cas de badgeages– Pour les horaires variables– A partir d'une certaine complexité fonctionnelle– Lorsque se greffent des problématiques de planification
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LES OUTILS DE PLANIFICATION RHLES OUTILS DE PLANIFICATION RH
Le but est d’adapter de façon fine la ressource humaine à la charge de travail:
– en effectifs– en compétences– en respectant les impératifs légaux , conventionnels et contractuels– en respectant les contraintes du salarié et de l ’employeur
D’où la nécessité de véritables outils de planification optimisés, notamment dans les secteurs où traditionnellement ces problèmes sont stratégiques:
– secteur médical– grande distribution (caisses…)– travail d’équipe dans l’industrie– « front offices », centres d’appel, guichets d’administration …
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LA FORMATION PROFESSIONNELLELA FORMATION PROFESSIONNELLE
Recueil des besoins de formation
Elaboration du plan pluriannuel et des coûts prévisionnelsArbitrage des priorités et validation du plan
Gestion des actions inscrites au planInscription des stagiaires
Saisie et suivi des coûts réels de formation:– coût pédagogique– frais des formateurs– salaire stagiaire– frais de transport, hébergement, repas du stagiaire
Déclarations fiscales (2483)Gestion et suivi du financement
Gestion du DIF
Evaluation des formations
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LA GESTION DES COMPETENCESLA GESTION DES COMPETENCES
Les « ancêtres » des modules de gestion des compétences datent du milieu des années 1980
– En France: RESSOURCE de GSI et HERA de SOPRA
A l’époque ce sont de simples progiciels « micro » autonomes
Ils deviennent peu à peu le cœur des SIRH
En effet la notion de compétence fédère l’ensemble des modules d’un SIRH:
− Evaluation des compétences → Référentiel compétences− Acquisition des compétences → Recrutement− Utilisation des compétences → Gestion des emplois et
carrières− Amélioration des compétences → Formation− Rémunération des compétences → Paie
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LES DIFFERENTES PHASES DLES DIFFERENTES PHASES D’’UN PROJET UN PROJET DE GESTION DES COMPETENCESDE GESTION DES COMPETENCES
Mise en oeuvre
Extension
1) Définition des objectifs stratégiques
2) Analyse de l’existant (analyse par poste)
3) Constitution du référentiel de compétences
5) Comparaison compétences requises/acquises
6) Activation des liens avec recrutement, formation, mobilité…
4) Capture et suivi des compétences individuelles
Préparation
Rôle croissant de l’informatique
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LE BUDGET DE MASSE SALARIALELE BUDGET DE MASSE SALARIALE
Constitution de scénarios:– Hypothèses d’augmentations– Intégration de primes prévisionnelles– Hypothèses d’entrées/sorties– Taux de charge prévisionnels…
Simulations de masse salariale selon ces scénarios
Comparaisons entre différents budgets:– Réel/budget– Budget N+1/budget N– Budget N+1/réestimé N
Analyses d ’écart et contrôles de cohérence
Simulations ponctuelles (simulations d’augmentation)
Reporting analytique
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
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UNE FOULTITUDE DE DENOMINATIONS SUCCESSIVES...POUR UNE FOULTITUDE DE DENOMINATIONS SUCCESSIVES...POUR UN CONCEPT UNIQUEUN CONCEPT UNIQUE
ERM, ESS/MSS, Self service RH, portail RH, workflows RH, e-RH...
Avec des nuances, toutes ces dénominations visent le concept de décentralisation des processus de Ressources Humaines, en direction des managers opérationnels et des salariés
Il repose naturellement sur les possibilités de déploiement contenus dans la technologie Web
Ce concept apporte au moins trois avantages: – Une homogénéisation des pratiques et des réglementaires, si il est intelligemment
conçu– Des gains de productivité, si il est intelligemment utilisé– Une implication accrue des salariés, si il est intelligemment expliqué
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PLUSIEURS CRANS DANS LES AMBITIONS DE DECENTRALISATIONPLUSIEURS CRANS DANS LES AMBITIONS DE DECENTRALISATION
La décentralisation d’un processus RH peut revêtir plusieurs degrés d’ambition et de complexité:
Le portail RH « institutionnel »– se limite à une information générique et non modifiable (accords d’entreprise,
règlements, organigrammes…)– permet néanmoins d’accéder à une information contextuelle
Le self service RH– Permet au salarié de modifier lui-même certaines informations de son dossier
personnel– Lui fournit une information personnalisée tirée de ce dossier (soldes de congés…)– Réduit la tâche du personnel administratif affecté au maintien des données– Accroît la fiabilité de l’information par une saisie à la source
Le workflow RH– Définit de véritables processus informatiques RH décentralisés– Ces processus impliquent salariés, managers de proximité, chefs de services et
professionnels RH– Chaque acteur a un rôle prédéfini: saisie d’informations, consultation, validation,
« cadrage » du processus.
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LES PRINCIPAUX LES PRINCIPAUX «« DRIVERSDRIVERS »» DES PROJETSDES PROJETS
Soulager les professionnels RH, souvent asphyxiées par la réduction des équipes fonctionnelles, en dispersant la charge de saisie
Automatiser les processus administratifs RH, pour leur permettre de se consacrer àleur « coeur de métier ».
Fiabiliser l’information par une saisie à la source
Rapprocher les professionnels RH des équipes de management opérationnel (business partners)
Transférer une partie des compétences RH vers la base
Accroître l’autonomie et la responsabilité des salariés dans la gestion de leur dossier personnel et de leur carrière
Rendre les managers acteurs de l’évolution de leur service
Favoriser la cohésion et la motivation sociales.
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LES PROCESSUS LES PLUS COURAMMENT INCLUS?LES PROCESSUS LES PLUS COURAMMENT INCLUS?
Consultation d’informations générales (règlements, organigrammes...)
Modifications du dossier personnel (adresse, nombre d’enfants...)
Consultation de l’historique du dossier, de la carrière, des augmentations successives (pour le manager)
Demande de congés, consultation des soldes...
Choix d’options: CET, PEE...
Demandes de formations
Entretiens d’évaluations on line
Demandes de recrutement
Bourse d’emplois...
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LES CONDITIONS DE SUCCES DE LA DECENTRALISATION RHLES CONDITIONS DE SUCCES DE LA DECENTRALISATION RH
La conception de la décentralisation RH doit être simple et pragmatique
Cibler quelques processus clés judicieusement choisis– Privilégier les processus simples et « rentables » (type validation des congés)
Définir les processus cibles adéquats, souvent très différents des processus existants
Eviter que le management et/ou la DRH ne se sentent court-circuités
Procéder par sites pilotes
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
AGENDAAGENDA
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LA REFONTE DES PROCESSUS RHLA REFONTE DES PROCESSUS RH
Les processus RH sont complexes, lourds et peu optimisés
Il n’est pas judicieux, voire impossible, de se contenter de «plaquer» de nouveaux outilssur les processus existants
Avant l’installation d’une nouvelle solution RH, il faut:
– repenser de nouveaux processus, incluant les «meilleures pratiques RH »– «acter» ces nouveaux processus– impliquer la direction de l’entreprise– commencer à mettre en place les nouvelles procédures
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PRINCIPAUX OBJECTIFS DPRINCIPAUX OBJECTIFS D’’UNE REFONTE DE PROCESSUS RHUNE REFONTE DE PROCESSUS RH
Détermination des acteurs impliqués
Clarification, voire modification des rôles et des responsabilités
Suppression des doubles saisies
Mise en évidence des automatismes possibles
Recherche de l’ergonomie
Amélioration du pilotage de l’entreprise : tableaux de bord, indicateurs…
Prise en compte des possibilités des nouvelles technologies : Intranet, workflows, « libres services »
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
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LE BUDGET DE MISE EN LE BUDGET DE MISE EN ŒŒUVRE DUVRE D’’UN SIRHUN SIRH
Coût des licences d’utilisation pour les différents modulesCoût de la maintenance applicativeAssistance téléphoniqueMise en œuvre
– Etude d’adéquation– Paramétrage– Développement de spécifiques– Reprise et interfaces– Recette
Déploiement:– Formation des utilisateurs– Assistance au démarrage
Coûts techniques:– Serveurs– Réseau– Postes utilisateurs
Coûts internes
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
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IMPORTANCE DE LA PHASE DE CHOIX DIMPORTANCE DE LA PHASE DE CHOIX D’’UNE SOLUTIONUNE SOLUTION
Une phase proportionnellement courte, et qui paraît simple
Une phase stratégique:– durée de vie de la solution (en moyenne 10 ans)– choix structurant– gravité et coût de l’erreur
Un projet dans le projet:– nécessité d’une méthode éprouvée
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LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE CHOIXLES ETAPES DE LA DEMARCHE DE CHOIX
CONSULTATIONDEPOUILLEMENT
&PRESELECTION
V
ASSISTANCEA LA MAITRISED ’OUVRAGE
LANCEMENTDU PROJET
EVALUATIONDES OFFRES
PROGICIELLES&
INTEGRATEURS
ASSISTANCECONTRACTUELLE
&COMMERCIALE
V
FORMALISATIONDES
BESOINS V
Phase 1aBesoins
Organisationnels & fonctionnels
Phase 1bBesoins
Techniques
Phase 1cBesoins
Commerciaux
ANALYSE ET REFONTE
DES PROCESSUS
Phase 0aDéfinition des objectifs et du
périmètre projet
Phase 0bDéfinition des
macro-processuscibles
Phase 0cMacro-Etudeéconomique
Identification des risques
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LES POINTS CLES DE LA DEMARCHELES POINTS CLES DE LA DEMARCHE
Assurer une objectivité totale et une égalité de chances aux candidats à tous les stades du projet
Faire participer les utilisateurs finaux à la démarche
Produire un cahier des charges détaillé à valeur contractuelle
Imposer la réalisation de scénarios et de jeux d'essais
S'appuyer sur des références vérifiées
Inclure l'évaluation de l'intégrateur et du plan de mise en œuvre
Privilégier un contrat avec garantie de résultat
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QUELQUES FACTEURS DE SUCCESQUELQUES FACTEURS DE SUCCES
Une vision RH unique
Des objectifs précis et délimités
Des processus clairement définis
Des référentiels identifiés, complets et régulièrement mis à jour
Un plan de déploiement réaliste, progressif et cohérent
Un bon fonctionnement du couple éditeur/intégrateur
Une bonne structure de projet (de part et d'autre)
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Présentation du CXPLa couverture fonctionnelle des SIRHPanorama du marché des SIRHL’externalisation paie/RHZoom sur quelques modules du SIRHLa décentralisation des processus RHLa refonte des processus RHLe budget de mise en œuvre d’un SIRHLe processus de choix d’un SIRHConclusion
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CONCLUSIONCONCLUSION
Les processus sont de plus en plus complexes
Les solutions aussi…
Elles impliquent un nombre croissant d’acteurs, du fait des capacités de déploiement induites par la technologie Web
La conduite du changement est un élément indispensable dans le déploiement des SIRH.