etyka w zarzłdzaniu rozszerzanie granic … w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinności Rozumienie i

Projekt jest wsPółfinansowany Przez Unię eUroPejską w ramach eUroPejskiego fUndUszU sPołecznego

Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności

ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR

Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności

Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinnościRozumienie i branie na siebie odpowiedzialności za wpływ, jaki przedsiębiorstwa wywierają na środowisko i społeczeństwo, wymaga czasu, rozmów, stosowania presji i wdrażania aż do momentu, w którym pożądane zachowania staną się normą prowadzenia działalności gospodarczej.

Etyka w zarządzaniu łańcuchem dostawKwestia zrównoważonego rozwoju przestała być sprawą drugorzędną. Stała się atutem w walce z konkurencją, dlatego zamiast dokonywać wycinkowych zmian w łańcuchu dostaw, warto problem rozwiązać całościowo na wszystkich poziomach działalności.

Audyt przestrzegania normy SA8000Firma, która chce wdrożyć standard SA8000, powinna być świadoma, że audyt jest kilkustopniowy. Po pozytywnym zakończeniu organizacja otrzymuje stosowny dokument, który potwierdza, że spełnia wymagania normy.

Prawa człowieka na licencjiDoug DeRuisseau, dyrektor „Of Field Services”, organizacji Social Accountability International będącej właścicielem SA8000, w rozmowie z Katarzyną Rózicką i Robertem Sroką opowiada o międzynarodowym standardzie Social Accountability 8000, który ubiera obowiązki przedsiębiorców wobec zatrudnionych w ramy przepisów i zaleceń.

Whistleblowing, czyli zapobieganie zagrożeniomSygnalizowanie przez pracowników nieprawidłowości, które godzą w interes firmy lub interes publiczny, jest bardzo cenne dla zarządów, bo wcześnie uwrażliwia ich na problem. Żeby jednak zatrudnieni chcieli się dzielić takimi informacjami, organizacje muszą wprowadzić odpowiednie procedury.

zdję

cia

: co

rb

is

Szanowni Państwo,

Druga publikacja ekspercka opracowana w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarzą-dzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw” dotyczy rozszerza-jących się granic odpowiedzialności etycznej współczesnych przedsiębiorstw. Wraz ze wzro-stem powiązań między firmami, rozszerzaniem ich skali działalności oraz wydłużaniem łańcu-chów dostaw coraz większej wagi nabiera kul-tywowanie i wzmacnianie postaw i zachowań etycznych w całym otoczeniu firmy. Wymaga to szerszego spojrzenia na zagadnienie zarzą-dzania kwestiami etycznymi, o czym piszemy w tekstach „Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinności” oraz „Etyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw”.

Narzędziem wdrażania etycznych mechani-zmów zarządzania w ramach grup firm, branż oraz łańcuchów wartości może być międzyna-rodowa norma SA8000. Jej adaptacja do pol-skich warunków jest celem naszego projektu. O roli tej normy w budowaniu zrównoważo-nych i opartych na etyce ekosystemów bizneso-wych i zasadach przeprowadzania związanego z nią audytu przeczytają Państwo w artykułach

„Prawa człowieka na licencji” i „Audyt prze-strzegania normy SA8000”.

Chcielibyśmy też zwrócić uwagę na problem wykrywania potencjalnych i rzeczywistych nieetycznych zachowań i zdarzeń. Sprawdzo-nym narzędziem w tym zakresie jest whistle-blowing, czyli sygnalizowanie. Polecamy tekst mówiący o skutecznych metodach wdrażania tego rozwiązania.

Życzymy owocnej lektury!

Katarzyna Rózicka, Pracodawcy RPRobert Sroka, Crido TaxandŁukasz Świerżewski, ICAN Institute

8

2

14

20

26

Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinnościRobert Sroka, Crido Taxand

Ponadnarodowy biznes sam musi mierzyć skutki społeczne i środowiskowe swojej działalności oraz wyznaczać granice odpowiedzialności. Regulacje międzynarodowe nie zwolnią go z myślenia o konsekwencjach nieetycznego zachowania, które dotykją wszystkich organizmów żyjących w zatrutym i zdegenerowanym środowisku. Podobne wyzwania dotyczą lokalnych przedsiębiorstw.

2

OdpOwiedzialnOŚć bizne-su za skutki działań w środowi-sku i społeczeństwie nie jest wy-mysłem zwariowanych ekologów, socjologów czy psychologów. Wie-loletnia pogoń biznesu za zyskiem, nieliczenie się ze skutkami, jakie na środowisko i otoczenie wywie-ra działalność sektorów gospodarki, doprowadziły do zakłócenia równo-wagi w przyrodzie i społeczeństwie. Zakłócenia są na tyle silne, że rządy i organizacje społeczne wypraco-wały szereg przepisów, norm i stan-dardów postępowania, które mają zmusić przedsiębiorców do waże-nia zysków i strat przez pryzmat wpływu, jaki działalność ich firm wywiera na innych.

Jednak pomimo regulacji praw-nych i standardów CSR, takich jak ISO 26000 czy zasady Global Compact, firmy nadal postępu-ją nieodpowiedzialnie w zakresie podstawowych praktyk rynko-wych. Na dowód wystarczy przyto-czyć dane Urzędu Ochrony Konku-rencji i Konsumentów za 2012 rok. W tym czasie UOKiK wydał 859 de-cyzji z zakresu ochrony konku-rencji i konsumentów oraz bezpie-czeństwa produktów oraz nałożył kary przekraczające 165 mln zło-tych. Prowadził 450 postępowań w sprawie praktyk naruszających zbiorowe interesy konsumentów, w 324 wydał decyzje, w 85 naka-zał zaniechania niedozwolonych działań, a w 108 stwierdził zaprze-stanie ich stosowania.

Te dane wskazują, jakie grani-ce odpowiedzialności na linii zaufa-nia – a dokładniej, naiwności kon-sumentów – wytyczyły niektóre przedsiębiorstwa.

dwie strony zagubionej niewinnościDynamiczny rozwój przemysłu w XIX i XX wieku spowodował za-niedbania lub wręcz degradację innych obszarów, np. środowiska naturalnego. Ten brak równowagi

pomiędzy rozwojem ekonomicz-nym, społecznym i środowisko-wym był przyczyną powstania kon-cepcji zrównoważonego rozwoju, która stała się fundamentem po-lityki instytucji międzynarodo-wych, w tym Unii Europejskiej. Została również zapisana w naj-ważniejszym akcie prawnym Polski, czyli w konstytucji.

Na początku XXI wieku pojawi-ły się pierwsze narzędzia, dzięki którym biznes potrafi coraz wię-cej powiedzieć o długoterminowym wpływie swoich działań na społe-czeństwo i środowisko. Jednak waż-niejsze jest to, że biznes ma coraz szerszy dostęp do alternatywnych praktyk, bardziej przyjaznych dla społeczeństwa i środowiska.

Z etycznego punktu widzenia należy zgodzić się Dieterem Birn-bacherem1, niemieckim filozofem i bioetykiem, zajmującym się za-gadnieniem odpowiedzialności. Uczony twierdzi, że im większa jest wiedza o odległych i potencjalnych szkodach oraz im liczniejsze są możliwości zapobiegania tym szko-dom, tym większy ciężar odpowie-dzialności spoczywa na ludzkich czynach i zaniechaniach. Wraz z ro-snącą umiejętnością prognozowa-nia kurczy się zakres argumentacji rozgrzeszających. Wiedza i odpo-wiedzialność są sprzężone i w rów-nym stopniu nieodwracalne. Stano-wią, jak zgrabnie ujął to Birnbacher, dwie strony tej samej zagubionej niewinności.

Problemów związanych z wpływem biznesu na środowi-sko i społeczeństwo jest tak wie-le, że należy się zastanowić, któ-rym trzeba się zająć w pierwszej kolejności. Jak ustalić prioryte-ty? Odpowiedź daje Birnbacher, a jest nią kryterium nieodwra-calność zmian. Uczony waży siłę nieodwracalności i kategoryzu-je zmiany na nieodwracalne słabiej i mocniej. Słabo nieodwracalnymi zmianami są te, o których wiemy

lub przypuszczamy, że w perspek-tywie kilku pokoleń dadzą się cof-nąć dostępnymi człowiekowi środ-kami lub ulegną spontanicznej dekonstrukcji i rozkładowi. Nato-miast silnie nieodwracalnymi moż-na nazwać te zmiany, co do któ-rych musimy założyć, że w ramach wspomnianej perspektywy czaso-wej w żaden sposób nie dadzą się cofnąć. Do tego typu zmian można zaliczyć wyginięcie niezliczonych gatunków zwierząt i roślin, spowo-dowane ekspansją aktywności cy-wilizacyjnej w XIX i XX wieku.

Odpowiedzialność biznesu w łańcuchu dostaw – praktykaNiszczycielska siła sektorów go-spodarki, oddziaływanie na przy-rodę i lokalne społeczności ma charakter globalny, dlatego po-nadnarodowe korporacje postrze-gają swoją odpowiedzialność szeroko. Niektóre biorą pod uwa-gę wpływ swojego oddziaływa-nia w ciągu całego cyklu życia pro-duktu lub usługi. Inne skupiają się na odpowiedzialności w samym łańcuchu dostaw.

Stopień skomplikowania współ-czesnych łańcuchów dostaw jest na tyle duży, że należy przeanali-zować i mierzyć wpływ na każdym etapie produkcji. Zebrane informa-cje pozwalają na podjęcie najsku-teczniejszych działań. Na przykład Nike szacuje, że materiały użyte do produkcji jednej pary butów sta-nowią 60% wpływu na środowisko w stosunku do pełnego cyklu ży-cia produktu. Sam proces produk-cji to 25% oddziaływania, a pozo-stałe 15% rozkłada się na transport, sprzedaż, koszty biur i opakowanie. Ta wiedza pozwoliła firmie na ści-ślejszy monitoring łańcucha i pod-jęcie działań optymalizujących.

Przedsiębiorstwa najczęściej zaczynają szacować wpływ swoich działań w łańcuchu od wyznaczenia celów i wymogów dla dostawców.

Robert Sroka, CSR Project Leader w Crido Taxand, odpo-wiada za rozwój doradztwa w za-kresie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Jako członek rzą-dowego Zespołu ds. Społecznej Odpowiedzial-ności Przedsię-biorstw, organu doradczego i opiniodawczego Prezesa Rady Ministrów, prze-wodniczy pracom Grupy Roboczej ds. Odpowiedzial-nych Inwestycji. Jest ekspertem ds. CSR organiza-cji pracodawców Pracodawcy RP.

4

W kolejnym kroku informują o nich i edukują dostawców, np. przez szkolenia. Następnie przeprowa-dzają audyty i określają plany na-prawcze. Niektóre organizacje angażują dostawców we wspól-ne przedsięwzięcia, na przykład przy projektowaniu opakowań. Dodatkowo duże firm kategory-zują dostawców na podstawie ana-lizy i szacują wiążące się z nimi ryzyko. Do dostawców strategicz-nych adresują działania szczególne i z nimi najintensywniej współpra-cują. Zgodnie z popularną zasa-dą włoskiego ekonomisty Vilfreda Pareto – 80% wysiłku kierują do 20% kluczowych dostawców, których wcześniej zakwalifikowały do grupy wysokiego ryzyka.

Najczęstsze kryteria środowi-skowe, które firmy biorą pod uwagę w zarządzaniu łańcuchem dostaw, dotyczą m.in.: zużycia energii i wody, wpływu na gleby, używania substancji toksycznych i niebez-piecznych, produkcji odpadów, pro-dukcji gazów cieplarnianych. Kry-teria społeczne odnoszą się przede wszystkim do zagadnień związa-nych z bezpieczeństwem pracy, pra-cą dzieci, pracą przymusową, kwe-stiami dotyczącymi wynagrodzeń, chorobami zawodowymi, wolnością zrzeszania się i możliwością prowa-dzenia rokowań zbiorowych.

Najczęstsze inicjatywy w zarzą-dzaniu łańcuchem dostaw obejmują: • pozyskiwanie surowców z recyklingu; • wybór certyfikowanych dostaw-ców (np. posiadających certyfikat Fair Trade lub SA8000); • wybór lokalnych dostawców – w ten sposób firma osiąga efekt skróconych tras transportu; • zmniejszanie liczby dostawców na rzecz długoterminowych relacji, stałe umowy; • podejmowanie nie tylko dialogu, ale i współpracy z dostawcami; • opracowywanie standardów dotyczących relacji z dostawcami;

• kategoryzowanie produktów pod kątem wpływu na środowisko i społeczeństwo; • analizę cyklu życia produk-tu i/lub łańcucha dostaw pod ką-tem oddziaływania na środowi-sko (procentowy podział wpływu w poszczególnych etapach); • upublicznianie danych z rapor-tów poaudytowych z fabryk.

wspólne inicjatywyRozbudowane łańcuchy dostaw powodują, że jednej firmie trud-no wprowadzić efektywne działa-nia skutkujące pozytywną zmianą. Dlatego coraz częściej są podejmo-wane wspólne inicjatywy w ramach

działań z zakresu zarządzania łań-cuchem dostaw (Supply Chain Management).

Popularne i skuteczne są rów-nież działania branżowe. Dzięki wspólnym inicjatywom przedsię-biorcy wymieniają się informa-cjami lub współpracują przy two-rzeniu baz danych dostawców w kontekście ryzyka społecz-nego i środowiskowego, które mogą generować ryzyko bizneso-we. W ramach takich platform fir-my wspólnie opracowują zestawy wskaźników dotyczących np. kry-teriów środowiskowych, odno-szących się do wyboru nie tylko dostawców, ale również surowców.

Moduły zrównoważonego rozwoju w kontekście dostawców

BezpieczeństwoOchrona przeciwpożarowa

Zarządzanie substancjami chemicznymiKontrola chorób zawodowych

KOdeKS eiCC

SA8000ISO14001

OHSAS18001

Efektywność energetyczna(czysta produkcja)

IDHOptymalizacjaKomunikacja

zdrowie i bezpieczeństwo

etyka

pracownicyŚrodowisko naturalne

System

1 moduł główny

11 modułów szczegółowych

Źródło: Royal Philips Electronics, Supplier Sustainability Manual

5Etyka w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności

Na przykład branża odzieżo-wa i obuwnicza wypracowały ka-tegoryzację materiałów, a bran-ża IT prowadzi działania mające na celu ograniczenie wykorzysty-wania w produkcji/eliminacji tzw. krwawych minerałów (conflict mi-nerals), czyli pochodzących z miejsc dotkniętych konfliktami zbrojny-mi lub pracą przymusową. Czasem takie przedsięwzięcia przybierają formę kodeksów branżowych.

W niektórych branżach narzędzi do pomiaru wpływu środowisko-wego dostarczają międzynarodowe organizacje branżowe na zasadzie otwartego źródła (open source), co znaczy, że każda firma może z nich swobodnie korzystać. Bazują na międzynarodowych lub krajo-wych standardach, wytycznych i normach – w tym ISO, WRI GHG, BPX, PAS. Obliczanie wpływu na środowisko jest ściśle związa-ne ze wspominaną już oceną cyklu życia produktu lub usługi, tzw. LCA (Life Cycle Assessment). Oprócz narzędzi ogólnych do zarządzania kwestiami środowiskowymi istnie-ją też narzędzia dedykowane po-szczególnym obszarom, np. do za-rządzania odpadami, do wyboru materiałów do produkcji, do pomia-ru emisji gazów cieplarnianych.

platforma SedeXPrzy określaniu ryzyka w łańcu-chu dostaw setki firm korzysta-ją z platformy SEDEX, na której znajdują się informacje o dostaw-cach z całego świata w podziale na rodzaj działalności, np. produ-cenci żywności, odzieży itp. SEDEX jest organizacją non profit oferu-jącą członkom szereg usług zwią-zanych ze standardem etycznym ETI Base Code. W jej bazie znajdują się informacje o firmach, tworzone pod kątem stosowanych standar-dów bezpieczeństwa pracy, dbania o środowisko, przestrzegania stan-dardów etycznych, społecznych i środowiskowych.

Organizacja opracowała mię-dzy innymi procedurę audytową SMETA, zgodnie z którą firmy są poddawane niezależnemu audy-towi strony trzeciej. Dzięki temu dane zawarte na platformie sta-ją się bardziej wiarygodne dla za-interesowanych, na przykład du-żych sieci handlowych (nie muszą prowadzić własnych audytów, czę-sto bardzo kosztownych, aby prze-konać się, czy dostawcy z różnych krajów przestrzegają podstawo-wych zasad etycznych). Na platfor-mie są bowiem dostawcy, którzy już taki audyt przeszli. Dodatkowo

platforma jest wygodna dla samych dostawców, ponieważ jeden audyt jest wiarygodny dla kilku odbior-ców, co również zmniejsza koszty i obciążenia czasowe.

Członkiem platformy SEDEX może zostać każda organizacja bez względu na rodzaj, wielkość, za-kres działania i lokalizację. SEDEX dzieli ich na trzy kategorie. Jed-na to grupa dedykowana przede wszystkim sieciom handlowym, które zdecydowały się udostępniać dane dotyczące dostawców. Dru-gą grupę stanowią firmy zamiesz-czające informacje o sobie oraz na temat wyników audytów etycz-nych dostawców. Jest jeszcze trze-cia grupa o najmniejszych możli-wościach korzystania z informacji zawartych na platformie, jej pra-wa ograniczają się jedynie do publi-kowania komunikatów o wynikach własnych samoocen.

przykład philipsaPhilips jest firmą, która nie tyl-ko podejmuje działania w zakre-sie odpowiedzialności w łańcuchu dostaw, ale także komunikuje je. W 2012 roku zaktualizował dekla-rację zrównoważonego podejścia do dostawców, zgodnie z nowymi zapisami kodeksu etycznego bran-ży elektronicznej (EICC). Do de-klaracji dodano zapisy dotyczące wolności zrzeszania się i rokowań zbiorowych. Deklaracja poru-sza także inne tematy, między in-nymi: prawa człowieka, bezpie-czeństwo i higiena pracy, wpływ na środowisko naturalne, sys-temy zarządzania. Zawiera tak-że dodatkowe warunki dotyczące odpowiedzialnego pozyskiwa-nia „krwawych minerałów”, ochro-ny prywatności czy braku dzia-łań odwetowych. Poza tym nakłada na dostawców obowiązek moni-torowania poddostawców (okre-ślanych jako dostawcy II rzędu) pod kątem przestrzegania zrówno-ważonego rozwoju.

Rozbudowane łańcuchy dostaw powodują, że jednej firmie trudno wprowadzić efektywne działania skutkujące pozytywną zmianą.

6

Program angażowania dostawców Philipsa w działania z zakresu zrównoważonego rozwoju

Przykład Philipsa wart jest uwa-gi ze względu na kompleksowość, przejrzystość i jasny plan działań. • Kompleksowość – firma nie ogranicza się tylko do obszaru śro-dowiskowego, ale mocny nacisk kładzie również na kwestie spo-łeczne i pracownicze. • Przejrzystość – rzetelna ko-munikacja oraz odwoływanie się do uznanych standardów branżo-wych (EICC) i międzynarodowych (SA8000, ISO 14001, OHSAS 18001). • Jasny plan działań – w podej-ściu Philipsa na uwagę zasługu-je również strategiczne podejście do podnoszeniu standardów w łań-cuchu dostaw. Takie podejście fir-ma przedstawia w swoim progra-mie zaangażowania dostawców w działania z zakresu zrównoważo-nego rozwoju.

Odpowiedzialność w deregulacji i samoregulacjiBiznes w ramach działań samo-regulacyjnych grup przedsię-biorstw, branż i sektorów będzie musiał ciągle wytyczać granice

odpowiedzialności. To proces dotąd niespotykany, kształtujący samo-regulacje jako rezultat kompromi-su między administracją rządową a organizacjami pozarządowymi. Samoregulacje są wynikiem fali de-regulacji, jako procesu administra-cyjnego, ale również szerszego zja-wiska społecznego i politycznego. Na fakt, że deregulacja jest „na fali”, zwrócił uwagę również Zygmunt Bauman2, polski filozof i socjo-log. Szukając głębszych przyczyn tego zjawiska, pisał, że z deregu-lacją jest związana niechęć moż-nych do tego, aby być regulowanym. Nie życzą sobie, żeby ograniczano ich swobodę ruchu. Dotyczy to rów-nież korporacji. O nieuchronności ruchów deregulacyjnych świadczy ważna obserwacja Baumana, któ-ry twierdzi, że ludzie władzy nie są już zainteresowani regulowa-niem zachowań innych. Jego zda-niem, możni pozbywają się ciężaru nadzorowania i obsługi ładu. Stąd jest on przerzucany na przedsię-biorstwa, które zostały zmuszo-ne do określenia własnych ram odpowiedzialności. Tutaj również

wystąpił proces pozbywania się, jak określa to Bauman, „co bar-dziej kłopotliwych” form odpowie-dzialności. Jego zdaniem, obecnie znajdujemy się w miejscu „wiel-kiego odangażowania”, w cza-sach prędkości i przyspieszenia, zawężania i skracania zobowiązań, w czasach elastyczności, redukcji zatrudnienia i cedowania odpowie-dzialności w postaci outsourcingu.

Nierzadko jednak granice odpowiedzialności mają charak-ter etyczny. Określanie ich wy-maga czasu, rozmowy i wdraża-nia aż do momentu, w którym staną się uznanym etosem pro-wadzenia działalności gospodar-czej, pozwalającym na określanie, rozumienie i branie odpowiedzial-ności za wpływ oddziaływania przedsiębiorstw. #

1. Dieter Birnbacher, Odpowiedzialność za przyszłe pokolenia, Oficyna Naukowa, Warszawa 1999.

2. Zygmunt Bauman, Wspólnota. W poszu-kiwaniu bezpieczeństwa w niepew-nym świecie, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2008.

Tworzenie zaangażowania Budowanie zrozumienia

Monitorowanie dostawców** zarządzanie ryzykiem

współpraca z interesariuszami

Deklaracja zrównoważo-nego podejścia do dostawców

Lista regulowanych substancji*

Szkolenie i budowanie potencjału

Ocena ryzyka

Oszacowanie własne

Audyt***

Rozwiązywanie niezgodności****

Konsekwentne zarządzanie

Powtarzanie audytów w cyklu 3-letnim

Przejrzystość

Konstruktywny dialog

*Philips prowadzi listę, która zawiera wyszczególnienie substancji zakazanych przez prawo lub przez Philipsa; substancji, których użycie musi być moni-torowane, oraz tych, które Philips z własnej inicjatywy monitoruje w celach zapobiegawczych.

**Profil dostawców pod kątem zrównoważonego ryzyka. Profil tworzony przez Philipsa dotyczy takich kategorii, jak: kraj produkcji, wydatki, ryzyko biznesowe i relacja z dostawcą.

***Program audytu obejmuje również różnego typu dostawców usług, jak agencje pracy i firmy logistyczne.

****Philips współpracuje z dostawcami przez 90 dni w celu rozwiązania wszystkich niezgodności. Tam, gdzie to konieczne, Philips dostosowuje ten czas do potrzeb określonej sprawy.

Źródło: Royal Philips Electronics, Supplier Sustainability Manual


Etyka w zarządzaniu łańcuchem dostawlidia zakrzewska, iCan institute

Zarządzanie rozbudowanym i wielopoziomowym łańcuchem dostaw w obszarze zrównoważonego rozwoju warto wpisać w strategię firmy. Wycinkowe podejście, bez strukturalnych zmian, może zniwelować uzyskane cząstkowo korzyści społeczne i środowiskowe. Przykład firmy Esquel, znanego producenta koszul, pokazuje, co się dzieje, kiedy menedżerowie myślą kompleksowo.

88

SaMOBójSTwa pracowników Foxconn, jednego z głównych chiń-skich dostawców firmy Apple, w 2009 roku zmusiły koncern do zdjęcia zasłony z tego ogniwa łańcucha dostaw. Apple musiał od-pierać zarzuty, że wyzyskuje pra-cowników. Inny głośny skandal dotyczący toksycznych płyt gipso-wo-kartonowych zakończył się zło-żeniem zbiorowych pozwów są-dowych. Importowany do Stanów Zjednoczonych szkodliwy pro-dukt nie zawierał bowiem żadnej łatwo dostępnej informacji na te-mat pochodzenia, poza stemplem

„Made in China”.

pochodzenie ma znaczenieCoraz częściej klienci i konsu-menci pytają o pochodzenie towa-ru. Gdzie, jak, z czego i przez kogo został wyprodukowany ma kapi-talne znaczenie przy decyzjach zakupowych. Konsumenci, urzę-dy państwowe i przedsiębior-stwa domagają się szczegółowych

informacji na temat systemów i źródeł dostaw, co wynika z ich za-interesowania takimi kwestiami, jak: jakość, bezpieczeństwo, etycz-ny i sprawiedliwy biznes oraz od-działywanie firmy na środowisko.

Przedsiębiorstwa nie zosta-ją wobec takich postaw obojętne, bo tracą pozycję konkurencyjną i pieniądze. Liderzy rynkowi przy-glądają się wewnętrznym procesom i procesom dostawców, szukając elementów, które mogą poprawić w łańcuchach dostaw, by spełnić oczekiwania świadomych konsu-mentów, klientów i kontrahentów.

Technologie pomocne w zarządzaniuGlobalne organizacje zaczynają używać najnowszych technologii do informowania rynku o prowe-niencji swoich produktów. Dzie-je się tak z powodu bardziej sta-nowczych żądań opinii publicznej, która chce wiedzieć, czy na przy-kład warunki w przedsiębiorstwie nie zagrażają życiu albo czy do pro-dukcji danego towaru nie były wy-korzystywane dzieci. Organizacje, etykietując wyroby, które sprze-dają pod swoją marką, zamieszcza-ją coraz więcej szczegółów z łańcu-cha dostaw.

Za sprawą mikroskopijnych urządzeń elektronicznych, mar-kerów genetycznych (w przypad-ku produktów rolnych) oraz nowej generacji kodów kreskowych, któ-re można odczytać za pomocą zwy-kłego telefonu komórkowego, met-kowanie towarów kompletnie się przeobraziło. Gdy połączymy te wynalazki z zasięgiem internetu

Dwuwymiarowe kody kreskowe nowej generacji automatycznie kie-rują przenośne czytniki do danych dotyczących zapasów produktu i da-nych logistycznych. Dzięki nowo-czesnym etykietom konsumen-ci mogą również uzyskać dostęp do odpowiednich stron interneto-wych, zawierających mapy łańcu-chów dostaw (zawierają dane na te-mat lokalizacji i inne informacje dotyczące upraw i hodowli, produk-cji, dystrybucji, a także innych pro-cesów ważnych dla wytwarzania produktów), bezpośredni przekaz wideo z hal fabrycznych oraz szcze-gółowe opisy certyfikatów środo-wiskowych i etycznych, jakie dany produkt posiada. Na przykład firma Asda, brytyjska filia sieci Walmart, zamieszcza na witrynie interneto-wej transmisje online z kamer za-montowanych w fabrykach kilkor-ga swoich dostawców artykułów spożywczych i odzieżowych. Anvil ma system TrackMyT.com, przy użyciu którego upublicznia multi-medialne informacje na temat pro-cesu powstawania swoich produk-tów. Szwajcarska firma tekstylna Switcher opatruje każdy swój pro-dukt specjalnym kodem. Po wpisa-niu go na stronie Respect-code.org konsumenci uzyskują informacje na temat firm i zakładów produk-cyjnych należących do łańcucha dostaw Switchera, a także na te-mat certyfikatów ISO serii 14000 (normy dotyczące zarządzania środowiskowego).

Udostępnianie klientom kodów do elektronicznej weryfikacji pro-duktów to całkiem prosty sposób na to, by uczynić łańcuch dostaw przejrzystym. W tej sytuacji głów-nym problemem jest tylko to, jak dużo danych należy podać do pu-blicznej wiadomości i jaki powinien być poziom ich szczegółowości.

wygrany-wygranyChoć oczekiwania konsumen-tów dotyczą wszystkich ogniw

Klienci i konsumenci pytają o pochodzenie towaru. gdzie, jak, z czego i przez kogo został wyprodukowany ma kapitalne znaczenie przy decyzjach zakupowych.

i dosłownie nieograniczonymi możliwościami magazynowania danych, okaże się, że przedsiębior-stwa mogą dziś sięgnąć po bar-dziej wyrafinowane metody śledze-nia – i ujawniania – produkcyjnych losów swoich wyrobów. Dodatkowo wszechobecność różnych przeno-śnych urządzeń powoduje, że kon-sumenci mogą zajrzeć do „interne-towego katalogu rzeczowego”, żeby uzyskać informacje o pochodze-niu towaru nie tylko na poziomie kategorii lub rodzaju produktów, ale również na poziomie pojedyn-czego wyrobu.

10

łańcucha dostaw, firmy zarządza-ją nim wycinkowo. Na przykład żą-dają, aby dostawcy zaopatrywali się w bardziej ekologiczne materiały i modyfikują własne działania przez zastosowanie recyklingu, energo-oszczędnych urządzeń i tym podob-nych rozwiązań. Choć każde z tych posunięć wydaje się sensowne, w ogólnym rozrachunku może wy-wołać negatywne skutki, na przy-kład wzrost kosztów finansowych, społecznych i ekologicznych, które en bloc zniwelują wszelkie spodzie-wane korzyści. Dlatego, zamiast wy-cinkowych zmian, warto zastanowić się nad wdrożeniem zmian struk-turalnych, bo efekty mogą być nad-spodziewanie korzystne dla wszyst-kich uczestników łańcucha.

Strukturalne zmiany w firmie esquelEsquel z Hongkongu może być przykładem firmy, której się uda-ło zbudować łańcuch dostaw od nowa i jeszcze na tym zarobić. Na początku XXI wieku ten czoło-wy producent eleganckich koszul bawełnianych znalazł się w kłopo-tliwym położeniu. Otóż dwaj kon-trahenci z sektora odzieżowe-go i handlu detalicznego – Nike i Marks & Spencer – zaczęli intere-sować się zaangażowaniem Esquel w sprawy środowiska naturalnego i lokalnych społeczności. Menedże-rowie producenta koszul nie byli tym zaskoczeni, bo podobne sy-gnały docierały do nich od innych odbiorców.

Kierownictwo Esquel – mimo że chciało zintensyfikować i tak już spore zaangażowanie firmy na rzecz środowiska naturalnego i lokalnej społeczności – zdawało sobie sprawę, że nie może zażądać od farmerów (dostawców długich, wartościowych włókien baweł-nianych), żeby ograniczyli zużycie wody, nawozów i pestycydów. Tego rodzaju nakaz mógłby doprowadzić do ruiny plantatorów i całe wioski.

Jak doprowadzić do zmian w całej długości łańcucha dostaw?

peter Senge – założyciel Society for Organizational learning, pracownik naukowy MiT Sloan School of Management oraz autor książek Piąta dyscyplina i The Necessary Revolution:

Po pierwsze, trzeba skupić się na charakterze relacji wewnątrz łańcucha. W większości łań-cuchów dostaw 90% relacji ma nadal charakter transakcyjny. Każdy duży producent lub duża sieć detaliczna naciska na dostawców z początkowego odcinka łańcucha, by obniżyli koszty. W relacjach z dostawcami brakuje zaufania i zdolności do tworzenia innowacji wspólnymi siłami. Ta sytuacja musi się zmienić i tak już zaczyna się dziać.

Po drugie, trzeba nauczyć się współpracować z organizacjami pozarządowymi i innymi niekomercyjnymi podmiotami. Mogą one udostępnić źródła specjalistycznej wiedzy, której zasobów nie da się wypracować szybko własnymi siłami. Klasycznym przykładem jest gospo-darowanie zasobami wody. Kilka lat temu Coca-Cola postanowiła zmniejszyć ilość wody zużywanej do wyprodukowania 1 litra coli z ponad 3 do 2,5 litra. Nie wzięła jednak pod uwagę ponad 200 litrów wody potrzebnej do wyprodukowania cukru zawartego w tym napoju. Firma zdała sobie z tego sprawę dzięki współpracy z organizacją World Wildlife Fund, która umiała zmierzyć ślad wodny, jaki pozostawiał łańcuch wartości Coca-Coli. Dziś firma widzi różnicę między kropelkowym a zalewowym nawadnianiem pól trzciny cukrowej.

Wszystkie te wyzwania wymagają udziału przywódców. Mówiąc „przywódców”, nie mam jednak na myśli wyłącznie prezesów ani szefów komórek organizacyjnych, pionów czy oddzia-łów. Nie da się korzystać wyłącznie ze „zrównoważonych” dostaw – co jest celem firmy Unilever na 2020 rok – bez udziału wielu tysięcy ludzi na całym świecie. Muszą pojawić się innowacje techniczne, zarządcze, procesowe i kulturowe. Ludzie, którzy je tworzą, są zaś z definicji lide-rami, choć większość z nich nie sprawuje wyższych funkcji kierowniczych. Przecież łacińskie słowo lead (przewodzić) znaczy po prostu „przestępować próg”.


Większość bawełny pozyskiwanej przez Esquel pochodziła bowiem z położonego w północno-zachod-nich Chinach suchego regionu Sin-ciang, w którym wodę czerpano z podziemnych źródeł. Nawadnianie pól w Sinciang od wieków polegało na ich okresowym zalewaniu. Była to metoda nieefektywna, a w do-datku sprzyjająca wylęganiu się insektów i chorób. W tej sytuacji intensywne stosowanie pestycy-dów stawało się koniecznością.

Przestawienie się na uprawy organiczne mogło spowodować, że wielkość zbiorów bawełny spa-dłaby aż o 50%. Wprawdzie rosnący popyt na bawełnę organiczną praw-dopodobnie doprowadziłby do wzro-stu cen surowca, ale firma Esquel nie mogła oczekiwać, że wzrosną na tyle, aby zrekompensować plan-tatorom spadek wydajności upraw. Firmy odzieżowe i sieci handlu de-talicznego oznajmiły kategorycz-nie, że nie zamierzają płacić dużej nadwyżki cenowej za ubrania wyra-biane z bawełny organicznej.

Sprawę komplikował dodat-kowo fakt, że bawełna organicz-na ma inne właściwości fizyczne i słabsze włókna niż bawełna upra-wiana metodą konwencjonalną. Surowiec potrzebowałby więc do-datkowej obróbki, w toku której powstawałyby większe ilości

odpadów, oraz trzeba by zastoso-wać droższe i znacznie bardziej nie-bezpieczne dla środowiska che-mikalia i barwniki. To wszystko podniosłoby koszty i zniwelowało do pewnego stopnia „zielone” korzyści, jakie dają uprawy organiczne.

Sytuacja wydawała się patowa. Co zrobiła firma Esquel, aby produ-kować koszule zaspokajające wyma-gania klientów, przestrzegając przy tym zasad społecznej i ekologicznej odpowiedzialności biznesu, ale nie rezygnując z utrzymania odpowied-niego poziomu zyskowności?

Na początek umożliwiła nie-zależnym plantatorom i własnym farmom w prowincji Sinciang wy-próbowanie ekologicznych metod upraw bawełny. Pomogła im, mię-dzy innymi, zainstalować systemy nawadniania kroplowego, gwaran-tujące mniejsze zużycie wody, oraz wdrożyć naturalne metody ogra-niczania pestycydów i programy nakierowane na ograniczenie ry-zyka rozprzestrzeniania się chorób, jak choćby uprawianie odpornych odmian. Poza tym z nowych odmian bawełny można było uzyskać moc-niejsze włókna, dzięki czemu pod-czas produkcji tkanin powstawa-ło mniej odpadów niż przy zwykłej bawełnie.

Esquel wprowadziła również nowe techniki zbiorów. Przedtem

farmerzy używali środków che-micznych, które pozbawiały rośliny liści, ułatwiając maszynom zbiór plonów. Firma zaproponowała plantatorom, żeby zbierali baweł-nę ręcznie. Choć taka metoda wy-maga na początku więcej pracy, plony są jednak lepiej oczyszczo-ne, nie trzeba na późniejszym eta-pie usuwać brudu i zanieczyszczeń, co znacznie ogranicza straty.

Dodatkowo firma nadała biz-nesowym relacjom z niezależny-mi farmerami bardziej partnerski charakter. Nawiązała współpra-cę z bankiem Standard Charte-red, aby umożliwić im otrzymywa-nie mikrokredytów i inwestowanie w nowe metody upraw. Żeby ogra-niczyć ryzyko, jakie towarzyszy działalności rolniczej, zaczęła kon-traktować dostawy bawełny już podczas siewu, gwarantując farme-rom wyższą cenę skupu, spośród dwóch obowiązujących w okre-sie żniw – minimalnej, określonej przez spółkę, i dominującej na ryn-ku (prevailing market price).

W efekcie tych inicjatyw wy-dajność upraw organicznych w Sinciang, realizowanych na po-trzeby Esquel, pomiędzy rokiem 2005 a 2007 wzrosła ponad 100%. Obecnie uprawy organiczne z tego rejonu charakteryzują się najwięk-szą wydajnością ze wszystkich upraw bawełny w Chinach. Od 2005 roku przychody plantatorów ba-wełny wzrosły o 30%. Przy oka-zji, w dobie raptownego wzrostu globalnego popytu na bawełnę or-ganiczną, firma Esquel zapewni-ła sobie źródło pewnych i pokaź-nych dostaw.

Sposobem na to, aby złagodzić sprzeczności wewnątrz łańcuchów dostaw, jest traktowanie zrównoważonego rozwoju jako integralnego elementu systemu operacyjnego.

12

Nadto Esquel podjęła wiele ini-cjatyw edukacyjnych skierowanych do społeczności wiejskich. Za po-średnictwem Esquel-Y.L. Yang Foundation, finansuje remonty roz-sypujących się budynków szkolnych w prowincji i wyposaża tamtej-sze społeczności w małe bibliote-ki. Pieniądze zapewniają tysiącom dzieci wsparcie finansowe, pozwa-lające opłacić korepetycje, podręcz-niki i inne podstawowe potrzeby.

Esquel stworzyła też Eco-mobile Lab, czyli objazdową placówkę edu-kacyjną, która krzewi praktyczne umiejętności – jak sadzenie drzew – na tak zwanej głębokiej prowin-cji. Mobilne laboratorium edu-kacyjne rozpoczęło działalności w 2004 roku, od tego czasu dotar-ło do 146 szkół oraz ponad 138 ty-sięcy uczniów i nauczycieli, a tak-że zainicjowało posadzenie ponad 22 tysięcy drzew.

Firma udoskonaliła również własny system produkcji. Stwo-rzyła nowe procesy mycia, odziar-niania i przędzenia organicznego włókna bawełnianego. Opracowa-ła recepturę barwników zawiera-jących mniej szkodliwe chemikalia niż te, których używa się do barwie-nia zwykłego włókna bawełniane-go, i ograniczyła wykorzystanie in-nych środków chemicznych w fazie produkcji tkanin.

Jak wskazuje powyższy przy-kład, jedynym sposobem na po-godzenie różnych dążeń lub zła-godzenie sprzeczności wewnątrz łańcuchów dostaw, jest trakto-wanie zrównoważonego rozwoju jako integralnego elementu syste-mu operacyjnego. Firmy powinny

rozważać to zagadnienie na rów-ni z takimi kwestiami, jak: zapa-sy, długość cyklu, jakość oraz kosz-ty materiałów, produkcji i logistyki oraz koszty ludzkie.

Kwestia zrównoważonego roz-woju przestała przecież być, jak po-kazują przykłady wielu organiza-cji, sprawą drugorzędną. Nabrała strategicznego charakteru, dlate-go powinna leżeć w gestii mene-dżerów odpowiedzialnych za łań-cuch dostaw. Warto, aby traktowali ją równie poważnie jak problemy kosztów, jakości, szybkości działa-nia i niezawodności. Menedżerowie, szukając przełomowych rozwiązań i próbując zminimalizować ryzyko, będą mogli przy okazji zaangażo-wać w te działania cały łańcuch do-staw. Firmy decydujące się na takie całościowe podejście mają szanse wyprzedzić tych konkurentów, któ-rzy traktują każde ogniwo łańcu-cha osobno. Właśnie tak, jak zrobiło to kierownictwo Esquel,uzyskując zaskakująco dobre efekty.

zrównoważone łańcuchy dostaw w polskich realiachJak na tle globalnym wygląda zarzą-dzanie łańcuchami dostaw w pol-skich realiach? Z jednej strony na rynku działają tysiące firm, które ten proces utożsamiają z tradycyj-nie pojmowaną logistyką. Z drugiej zaś istnieje wielu liderów, którzy w obszarze łańcucha dostaw stosują innowacyjne rozwiązania, uznawa-ne za najlepsze praktyki biznesowe.

Badania prowadzone przez Katedrę Logistyki SGH pokaza-ły, że w Polsce jest więcej dobrych praktyk zarządzania łańcuchami dostaw niż w innych krajach euro-pejskich. Standardowe, dobre roz-wiązania w dziedzinie zakupów, produkcji czy dystrybucji trafia-ły u nas na podatny grunt. Dzięki przedsiębiorczości polskich mene-dżerów i pracowników – udało się je przeszczepić oraz wprowadzić w nich innowacyjne zmiany.

Przykładem może być montow-nia samochodów małolitrażowych Fiat w Tychach. Połączono tam naj-lepsze rozwiązania włoskiego kon-cernu w zakresie robotyki z inno-wacjami polskich pracowników, które zostały wsparte efektywnym łańcuchem dostaw. W efekcie pol-ski zakład stał się najbardziej pro-duktywną montownią w światowej sieci Fiata. Dziś do Tychów przyjeż-dżają „po nauki” specjaliści z całe-go świata, w tym m.in. z zakładów Chryslera w USA.

Natomiast barierą w rozwo-ju zarządzania łańcuchem do-staw w Polsce jest brak wzajemne-go zaufania i otwarcia na wymianę informacji, co niekorzystnie rzu-tuje na kształtowanie wzajemnych relacji między podmiotami. Duży wpływ na taką sytuację miała po-garszająca się w ostatnich latach koniunktura gospodarcza. Zbyt czę-sto też na styku firm – ogniw łań-cucha dostaw – zaczęli pojawiać się handlowcy zorientowani z jednej strony na wzrost sprzedaży i przy-chodów, z drugiej – na redukcję kosztów. Taka sytuacja prowadzi do powrotu do najgorszych prak-tyk w zakresie wzajemnych relacji firm, do szukania doraźnych korzy-ści i negocjacji prowadzonych we-dług zasady wygrany-przegrany (win-lose). A to stoi w sprzeczno-ści z założeniami otwartej part-nerskiej współpracy w ramach łań-cucha dostaw, która umożliwia realizację korzystnych dla obydwu stron kompromisowych strategii biznesowych. #

Opracowała: lidia zakrzewska na podstawie:

„»Zielony« łańcuch dostaw”, Steven Prokesch, HBRP marzec 2011

„Przejrzysty łańcuch dostaw”, Steve New, HBRP marzec 2011

„Nie majsterkuj przy swoim łańcu-chu dostaw. Zaprojektuj go od nowa”, Hau L. Lee, HBRP marzec 2011

„Zrównoważone łańcuchy dostaw w polskich realiach”, Krzysztof Rutkowski, HBRP marzec 2011


CiągŁe infORMOwanie klien-tów i kontrahentów, że organiza-cja postępuje zgodnie z zasadami odpowiedzialnego biznesu, może być uciążliwe, kosztowne i nieefek-tywne. Po pierwsze, nie wszyscy chcą słuchać lub czytać takie ko-munikaty, po drugie, kampanie PR są drogie. Sprawę może rozwią-zać odpowiedni dokument, który poświadczy zainteresowanym, że mają do czynienia z przedsię-biorstwem o wysokich standardach działania w zgodzie ze środowi-skiem, społecznością, wewnętrz-nymi i zewnętrznymi interesa-riuszami. Tym dokumentem jest certyfikat międzynarodowy normy SA8000. Czym jest norma SA8000, jak przygotować organizację do jej wdrożenia, kto może przeprowa-dzić proces certyfikacyjny?

Norma SA8000 jest stosunko-wo uniwersalna, dzięki czemu moż-na ją wdrażać w wielu firmach o różnych formach organizacyj-nych. Procesy certyfikacji są pro-wadzone w przedsiębiorstwach, które się na nią zdecydowały, oraz u ich podwykonawców i dostaw-ców, niezależnie od branży oraz kraju, na terenie którego wszyst-kie badane podmioty prowadzą działalność. Certyfikacja nie ogra-nicza się tylko do przeprowadze-nia audytu w firmie. Ten jest tyl-ko jednym z elementów całego procesu. Firma, która chce wdro-żyć SA8000, powinna być świado-ma, że audyt jest kilkustopniowy. Po pozytywnym zakończeniu orga-nizacja otrzymuje stosowny doku-ment, który potwierdza, że spełnia wymagania normy.

Certyfikat jest przyznawa-ny na trzy lata, po upływie któ-rych organizacja musi ubiegać się o wznowienie dokumentu. Samo jego otrzymanie podnosi prestiż przedsiębiorstwa, ponieważ nor-ma SA8000 jest jedynym certy-fikowanym standardem społecz-nej odpowiedzialności biznesu, a lista organizacji, którym udało się spełnić wymagania, jest publicz-na i dostępna na stronie interneto-wej Social Accountability Interna-tional. Z drugiej strony organizacja jest wręcz zobligowana do upu-blicznienia takiej informacji.

etapy certyfikacjiAby przystąpić do certyfika-cji SA8000 i wiążącego się z tym audytu, firma powinna przede wszystkim odpowiednio się

14

Audyt przestrzegania normy SA8000Katarzyna Rózicka, Marcelina Cieślak, Pracodawcy RP

Certyfikat poświadczający działalność zgodną ze standardami etycznego biznesu i odpowiedzialności wobec interesariuszy podnosi prestiż organizacji i jej pozycję konkurencyjną. Międzynarodowym standardem w zakresie CSR jest norma SA8000.

przygotować. Świadomość zasad, które obejmuje norma, jest klu-czową kwestią, ale zrozumienie elementów badania ułatwia cały proces.

Audyt wdrożenia, a później rów-nież przestrzegania normy, składa się z dwóch etapów: • tzw. fact finding oraz wstępna wizyta (10–20% czasu przeznaczo-nego na badanie); • przeprowadzenie właściwego badania (80–90% czasu audytu).

Pierwszy etap jest kluczo-wy dla powodzenia całego proce-su, choć nie jest to formalna jego część. Wstępna wizyta w przed-siębiorstwie przed audytem ma na celu przede wszystkim ziden-tyfikowanie obszarów wysokiego ryzyka oraz czynników, które mają wpływ na zachorowania lub utratę

zdrowia, np. toksyny, maszyny itp. Poza tym pierwsza wizyta pozwa-la stronom oszacować czas, jaki bę-dzie potrzebny do przeprowadze-nia badania, oraz ile osób będzie w to zaangażowanych. Kolejnym krokiem audytora jest przegląd dokumentów wewnętrznych orga-nizacji, różnych obszarów jej poli-tyki oraz procedur. Audytor musi pozyskać w tym czasie niezbęd-ne dane, jak: liczba pracowników, podział zatrudnionych ze wzglę-du na płeć, wiek itp., informacje o nadgodzinach, zestawienie wyna-grodzeń. Na tym etapie prowadzo-ny jest również, w podstawowym zakresie, przegląd systemu zarzą-dzania. Interesujące może okazać się też spotkanie z tzw. interesa-riuszami firmy, np. przedstawicie-lami organizacji pozarządowych

czy administracji publicznej, któ-re daje szanse na pozyskanie opinii o firmie z jej otoczenia.

Drugi etap to właściwa część audytu. Teraz weryfikowane są dokumenty, odbywają się wywia-dy z pracownikami i kadrą kierow-niczą, zbierane i sprawdzane są in-formacje na temat przestrzegania skodyfikowanych i dostępnych każdemu norm SA8000. Wszystkie dane są spisywane, a ewentualne nieprawidłowości czy odchylenia od standardów zostają dokład-nie przeanalizowane i przedsta-wione odpowiedzialnym osobom. Audytorzy zawsze wskazują spo-soby naprawienia wykrytych nie-zgodności. Badanie kończy się podsumowującym spotkaniem, podczas którego omawiane są kluczowe wyniki audytu. Efekty


audyT ReCeRTyfiKaCyjny

po 3 latach

audytu znajdują też swoje mate-rialne odzwierciedlenie w posta-ci raportu.

Kompetencje audytoraAudyt normy SA8000 może prze-prowadzić wyłącznie firma, któ-ra posiada do tego akredytację i współpracuje z osobą legity-mującą się ukończonym szkole-niem na poziomie podstawowym i zaawansowanym, uprawniającym do badania. Szkolenie prowadzo-ne jest przez właściciela standar-du – organizację Social Accounta-bility International – i odbywa się każdego roku w wielu lokalizacjach na całym świecie. W większości osoby, które decydują się na udział w szkoleniu, mają już doświad-czenie w prowadzeniu audytów z innych norm, np. z ISO 19011.

Weryfikacja firmy pod kątem przestrzegania praw człowieka jest dość skomplikowana, ponie-waż oprócz zestawu wskaźni-ków audytor musi również zwra-cać uwagę na kwestie trudne do sprawdzenia, np. relacje mię-dzy podwładnymi a kierownikami departamentów w organizacji. Stąd niezwykle ważne jest zachowa-nie odpowiedniej postawy podczas badania, posiadanie kluczowych

umiejętności i wiedzy, na przykład branżowej. Ponadto na audytora wywierana jest z różnych stron pre-sja, która może zakłócić proces we-ryfikacji. Firma audytorska, któ-rej zlecono wykonanie audytu, chce, aby zleceniodawca był zadowolo-ny, a zleceniodawcą przecież jest badana organizacja. Choć ten fakt sam w sobie może rodzić konflikt interesów, mimo to audytor powi-nien dążyć do najwyższego stopnia obiektywizmu.

W trakcie weryfikacji nor-my SA8000 audytor przepro-wadza wywiady indywidualne lub fokusowe z wybranymi pra-cownikami. Dzięki nim ma szan-sę dowiedzieć się czegoś, o czym w oficjalnych dokumentach firmy brakuje informacji.

Brak zgodności z Sa8000 i co dalej?W trakcie audytu mogą zostać zidentyfikowane nieprawidło-wości w przestrzeganiu nor-my SA8000. Na przykład audytor, weryfikując obszar SA8000 „Pra-ca przymusowa”, będzie spraw-dzał umowy pracowników i ochro-ny, zestawienie wynagrodzeń i nadgodzin, przeprowadzi wywia-dy z pracownikami, kierownikami,

przedstawicielami organiza-cji pozarządowych lub związków zawodowych oraz pracownikami ochrony. Ponadto sprawdzi proce-dury i metody rekrutacji, zasady współpracy z agencją zatrudnie-nia oraz warunki składania wy-powiedzeń lub zwolnień. W tym przypadku nieprawidłowości mogą być następujące: przetrzy-mywanie dokumentów pracow-ników; brak kopii umowy zatrud-nienia na użytek zatrudnionych; przetrzymywanie pierwszego wy-nagrodzenia pracownika jako tzw. depozytu; zmuszanie zatrud-nionych do płacenia za szkolenia zawodowe.

W takiej sytuacji audytor musi ocenić, czy naruszenie jest poważ-ne, czy to tylko drobne uchybie-nie wobec zasad SA8000. O tym, że nieprawidłowość jest poważ-na, mogą świadczyć następujące czynniki: nie istnieje lub jest wadli-wy proces odpowiadający za zgod-ność z SA8000; występuje wysokie ryzyko zagrożenia bezpieczeń-stwa pracowników; brak kontroli zgodności działań z normą. Z kolei drobna nieprawidłowość to taka, która: nie jest problemem syste-mowym; jest wyjątkiem, a pozosta-łe wymogi są spełnione. Jest jeszcze

Katarzyna Rózicka, dyrektor Depar-tamentu Dialogu Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej, koordy-nator projektu

Marcelina Cieślak, starszy specja-lista ds. CSR, Pracodawcy RP

audyT CeRTyfiKaCyjnyObejmujący wszystkie

elementy normy Sa8000

Cykliczność powtarzania audytu

co 6 miesięcy przez 3 lata

audyT KOnTROlny audyT KOnTROlny audyT KOnTROlny audyT KOnTROlnyniezapOwiedziany audyT KOnTROlny

Źródło: SAI

16

trzecia ewentualność – stan, który nie jest sprzeczny z normą i nie stanowi na daną chwilę zagroże-nia, ale w sprzyjających dla siebie warunkach może stać się groźny. Wówczas audytor może go poddać stałemu monitoringowi i oznaczy jako tzw. obserwowany.

O tym, czy doszło do nieprawi-dłowości, czy nie, audytor decy-duje na podstawie kilku wytycz-nych: spełnienia wymagań normy SA8000, regulacji w prawie i mię-dzynarodowych standardach, wiedzy o danej branży, własnego doświadczenia.

Jeżeli audytor uzna, że w bada-nej firmie wystąpiły tylko drobne nieprawidłowości, jeśli istnieje plan naprawczy dający szansę, że sytu-acja się poprawi lub działania słu-żące do wyeliminowania nieprawi-dłowości są już wdrożone, może ona otrzymać lub (jeśli to kolejny audyt potwierdzający) podtrzymać certy-fikat przestrzegania SA8000.

Jest kilka obszarów SA8000, kiedy uzyskanie certyfikatu nie jest możliwe bez usunięcia niepra-widłowości. Są to: godziny pracy, dyskryminacja, kontrola dostaw-ców, wynagrodzenia.

Warto pamiętać, że nieprawidło-wości wskazane w trakcie audytu to tak naprawdę szansa do popra-wy. Samo badanie jest doskonałym narzędziem, które pozwala iden-tyfikować słabe strony w systemie zarządzania, których koszty ponosi właśnie przedsiębiorstwo.

O zgodnych działaniach i niepra-widłowościach audytorzy każdora-zowo informują osobę zarządzającą przedsiębiorstwem. Takie robocze spotkania, podsumowujące każdy etap audytu, powinny się odbywać codziennie. W przypadku wystą-pienia nieprawidłowości powinni wspólnie z przedstawicielami firmy przygotować szybko plan napraw-czy. Duże spotkanie przewidzia-ne jest na koniec całego procesu. Wtedy jest czas na przedstawienie

proces audytowania Sa8000 w przedsiębiorstwie przez audytora

pRzygOTOwanie dO audyTu

weRyfiKaCja dOKuMenTów

pRzygOTOwanie dO wizyTy w fiRMie

• skompletowanie zespołu audytującego

• wyznaczenie celów audytu, zakresu, harmonogramu

• uzgodnienie warun-ków audytu z firmą audytowaną

Źródło: SAI

• weryfikacja dokumen-tów wewnętrznych dot. systemu zarządzania firmą

• przygotowanie szcze-gółowego planu audytu

• przygotowanie formularzy i innych dokumentów

pRzepROwadzenie audyTu w fiRMie

pRzygOTOwanie RapORTu z audyTu

zaKOńCzenie audyTu i MOniTOROwanie

wdRażania zaleCeń

• organizacja spotkania otwierającego

• omówienie procesu audytu, podziału ról

• weryfikacja dokumen-tów, przeprowadzenie spotkań z personelem

• podsumowanie audytu

• spotkanie podsumowujące

• przygotowanie raportu

• zatwierdzenie i przeka-zanie dokumentu

OBSeRwaCje (eMpiRyCzne)

wyniKi i dOKuMenTy

(pOTwieRdzOne)

wywiady indywidualne i fOKuSOwe

(SuBieKTywne)

Źródła pozyskiwania i sposoby weryfikacji informacji przez audytora

Źródło: SAI


wniosków i zaleceń, przyznanie certyfikatu lub przedłużenie go.

Kto to robi i ile kosztuje?Firmy, które decydują się na ubie-ganie o certyfikat zgodności z nor-mą SA8000, powinny zwrócić się do akredytowanej przez SAI fir-my audytorskiej, która ma upraw-nienia do prowadzenia tego proce-su. Oceny zgodności z normą mogą dokonywać jedynie te organiza-cje, które uzyskały akredytację. Pełen wykaz audytorów widnie-je na stronie Social Accountability Accrediatation Services. W Polsce przeprowadzają go: Bureau Veritas, Det Norske Veritas, Intertek, SGS, TUV Rheinland Group.

Social Accountability Inter-national nie określa jednoznacz-nie kosztu audytu – zależy on od takich czynników, jak: wiel-kość organizacji, liczba zatrud-nionych, zakres działań, lokaliza-cja. Ta kwestia może być również determinowana przez inne zmien-ne, np.: liczbę dni potrzebnych do badania, liczbę audytorów, któ-rzy będą potrzebni do przeprowa-dzenia całego procesu. Część orga-nizacji decyduje się na działania przedaudytowe, które mogą ge-nerować dodatkowe koszty, a ich wysokość będzie zależała od stop-nia przygotowania organizacji do wdrożenia i spełnienia wyma-gań SA8000.

SAI wyszczególnia cztery pod-stawowe typy kosztów, które wiążą się z procesem certyfikacji: • odnoszące się do zweryfikowa-nia zasad normy SA8000 w kon-tekście danej firmy tak, aby speł-niała jej wymagania. Później przedsiębiorstwo może podejmo-wać działania związane z przepro-wadzeniem audytu; • związane z przygotowaniem do audytu; • uzależnione od samego audy-tu, który prowadzony jest przez akredytowaną firmę;

• dotyczące działań naprawczych, których celem jest zlikwidowa-nie ewentualnych, stwierdzo-nych niezgodności z wymaganiami normy.

dlaczego warto?Firma, która już wdroży normę SA8000 i będzie się ubiegać o cer-tyfikację, może dostrzec szereg korzyści, które się z tym wiążą.

Certyfikat przede wszyst-kim poświadcza interesariuszom, że organizacja nie tylko prze-strzega prawa, ale także postę-puje powyżej wymaganych mini-mów, że działa zgodnie z zasadami odpowiedzialnego biznesu i ety-ką w zarządzaniu zasobami ludz-kimi. Oznacza to, że dobrowolnie nakłada na siebie dodatkowe zobo-wiązania, aby podnieść jakość dzia-łalności i jakość relacji z interesa-riuszami, co pośrednio przyczynia się do poprawy lub wzmocnie-nia wizerunku, czasem też pozycji konkurencyjnej.

Drugą korzyścią jest fakt, że dokument, który wyznacza określone normy postępowania, po prostu ułatwia działanie zgodne z międzynarodowymi standarda-mi, a co za tym idzie – minimalizuje ryzyko nieprawidłowości oraz po-tencjalne skutki błędów i idące za tym koszty.

Poza tym, dzięki wyczuleniu or-ganizacji na warunki zatrudnienia, pracownicy są lepiej zmotywowa-ni do pracy i lojalności względem pracodawcy. Firma przyciąga w ten sposób osoby o wysokim po-ziomie umiejętności i kompeten-cji, tym samym wzmacniając swoją wartość i potencjał. I to jest następ-ną korzyścią.

Podsumowując, można powie-dzieć, że dzięki wdrożeniu nor-my SA8000 powstaje nowa war-tość w zarządzaniu łańcuchem dostaw w obszarze relacji we-wnętrznych oraz z podwykonawca-mi i dostawcami. #

dziewięć obszarów certyfikowanych normą Sa8000

pRaCa dzieCi › W Polsce dotyczy głównie zatrudniania dzieci powy-

żej 16. roku życia, umożliwienia im edukacji i rozwoju.

pRaCa pRzyMuSOwa › Pracownik powinien mieć możliwość wypowiedzenia

umowy; umowa powinna działać w dwie strony. › Zatrudnienie pracownika nie może opierać się

na składaniu depozytów ani dokumentów tożsamości.

BezpieCzeńSTwO i higiena pRaCy › Zapewnienie pracownikom bezpiecznych

warunków środowiska pracy. › Powołanie osoby odpowiedzialnej

za funkcjonowanie zgodnie z przepisami BHP. › Zapobieganie potencjalnym przyczynom chorób

oraz zagrożeń życia i zdrowia pracowników.

wOlnOŚć zRzeSzania Się › Pracownicy powinni mieć wolność i swobodę

w tworzeniu organizacji pracowniczych i przynależeniu do nich.

dySKRyMinaCja › Nie może być różnic stosunku pracodawcy do pra-

cowników ze względu na kwestie rasowe, religijne i in. Wszyscy powinni być traktowani jednakowo.

KaRy dySCyplinaRne › Pracownik nie może być poddawany karom ciele-

snym i przymusom psychicznym ani agresji słownej.

gOdziny pRaCy › Tydzień pracy nie może przekraczać czasu

określonego w Kodeksie pracy.

wynagROdzenie › Pracownik pracujący w pełnym wymiarze czasu musi

otrzymywać wynagrodzenie stanowiące wysokość przynajmniej minimalnej krajowej płacy.

› Stali pracownicy muszą być zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę.

SySTeMy zaRządzania › Zdefiniowanie i wdrożenie systemów zarządzania

zasobami ludzkimi. › Polityka społeczna; ciągłe doskonalenie; system

komunikacji społecznej; relacje z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi; dokumentowanie zasad, sposobów realizacji i wyników; kontrola dostawców i partnerów.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Lider projektu:Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej reprezentują ponad 7,5 tys. firm, zatrudniających 4 mln pracowników. Organizacja, która powstała w listopadzie 1989 roku, działa w obszarach związanych z rozwojem przed-siębiorczości, wzrostem gospo-darczym kraju i kwestiami spo-łecznymi, w tym dotyczącymi ubezpieczeń społecznych, rynku i prawa pracy. Pracodawcy RP podejmują inicjatywy na rzecz przedsiębiorczości, innowacyj-ności, wykorzystania nauki do potrzeb gospodarki, a także w obszarze stanowienia prawa. Są obecni w pracach Trójstron-nej Komisji do spraw Społecz-no-Gospodarczych. Od marca 2009 roku w ramach organizacji działa Centrum Monitoringu Legislacji – pierwsze w Polsce forum pozwalające śledzić proces legislacyjny oraz umożli-wiające przedsiębiorcom wpływ na kształt i jakość stanowionego prawa (www.cml.pracodawcyrp.pl). Organizacja jest człon-kiem Europejskiego Komitetu

Ekonomiczno-Społecznego (organu doradczego instytucji Unii Europejskiej). Prezydentem Pracodawców RP jest dr Andrzej Malinowski. partnerzy projektu:ICAN Institute założony został w 1992 roku w Kanadzie jako Canadian International Mana-gement Institute, od 1997 roku prowadzi działalność również w Polsce. Ponadto jest wydawcą polskiej edycji Harvard Business Review, najbardziej prestiżo-wego magazynu poświęconego tematyce zarządzania. Harvard Business Review czytany jest przez menedżerów na całym świecie, od Stanów Zjedno-czonych do Chin; publikowane w nim teksty dotyczą zagadnień i dylematów, z którymi zma-gają się zarządzający zarówno w dużych, jak i średnich oraz ma-łych firmach.ICAN Institute prowadzi również działalność Corporate Learning, obejmującą programy rozwo-jowe dla właścicieli firm, człon-ków zarządów, menedżerów

wysokiego i średniego szczebla, a także konferencje, semi-naria, warsztaty i programy partnerskie. Crido Taxand – polska firma konsultingowa należącą do mię-dzynarodowej sieci podatko-wej Taxand. Na rynku usług doradczych działa od 2005 roku, do marca 2013 roku pod nazwą Accreo Taxand. Doradza mię-dzynarodowym korporacjom, rodzimym firmom oraz przedsię-biorcom w zakresie podatków, pomocy publicznej oraz prawa. Zakres usług konsultingowych obejmuje również projekty z obszaru Business Consulting, CSR oraz efektywności energe-tycznej. W zależności od potrzeb klientów firma łączy kompeten-cje swoich ekspertów, którzy pracują w ramach interdyscypli-narnych zespołów.Crido Taxand skutecznie wspie-ra firmy i przedsiębiorców w rozwiązywaniu problemów, wskazując sposoby, które pomagają w budowaniu war-tości dodanej dla ich biznesu.

Jako jedyna firma doradcza w Polsce należy do międzynaro-dowej sieci Taxand. Dzięki temu wspiera klientów w planowaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej zarówno w kraju, jak i za granicą.Zespół CSR Crido Taxand po-maga firmom w opracowywaniu kompleksowych strategii CSR. Specjalizuje się w budowaniu kultury etycznej organizacji oraz podnoszeniu zaangażowa-nia pracowników dzięki popra-wie efektywności komunikacji wewnętrznej. Wzmacnia wartość spółek na rynku dzięki raporto-waniu danych pozafinansowych zgodnie z międzynarodowymi standardami GRI oraz raporto-waniu zintegrowanemu. W zakre-sie usług Crido Taxand znajduje się również budowanie relacji z kluczowymi interesariuszami za pomocą procesu dialogu, pro-gramów zaangażowania społecz-nego, wolontariatu pracowni-czego i analizy pozafinansowych czynników ryzyka w łańcuchu dostaw.

Partnerzy projektu „nowe rozwiązania w zarządzaniu Hr kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw" zaangażowani w przygotowanie dodatku



20

Prawa człowieka na licencjiEtyczny biznes to taki, który poza zyskiem dostrzega ludzi, którzy go wypracowują, oraz otoczenie, dzięki któremu może funkcjonować, i bierze na siebie odpowiedzialność za wpływ, jaki jego działalność na nich wywiera. Uwzględnia interesy i potrzeby swoich pracowników oraz kontrahentów, wkalkulowując je w koszty prowadzenia działalności.

W Polsce demokratyzacja życia politycznego i społecznego, która była konsekwencją przełomu roku 1989, pozwoliła na pełną akceptację międzynarodowych regulacji w dziedzinie ochrony praw człowieka, między innymi w miejscu pracy. Efektem tych zmian było ratyfikowanie wielu umów oraz przyjęcie międzynarodowych procedur kontrolnych.

doug deRuisseau – dyrektor „Of field Services”, organizacji Social accountability international będącej właścicielem Sa8000 – opowiada o międzynarodowym standardzie Social accountability 8000, który ubiera obowiązki przedsiębiorców wobec zatrudnionych w ramy przepisów i zaleceń. Rozmawiają Katarzyna Rózicka i Robert Sroka

Robert Sroka: Kto założył SAI i czym właściwie jest SA8000?doug deRuisseau: Social Account-ability International to organizacja stworzona w 1997 roku do promo-wania i wspierania praw człowieka w miejscu pracy. Założyła ją Alice Tepper Marlin, która jest prezy-dentem i CEO całej organizacji. SAI (pierwotna nazwa CEPAA – Council on Economic Priorities Accredita-tion Agency) ma siedzibę w Nowym Jorku. Razem z przedstawicielami organizacji pozarządowych i biz-nesu stworzyła standard SA8000, który bazuje na konwencjach i de-klaracjach Narodów Zjednoczo-nych, Międzynarodowej Organiza-cji Pracy (MOP) oraz na systemach zarządzania ISO. Celem standardu SA8000, poza stworzeniem przy-zwoitych warunków pracy, jest wy-pracowanie odpowiedniego pozio-mu zarządzania zasobami ludzkimi na całym świecie. SAI, jako właści-ciel normy, świadczy ważne usługi, które pozwalają budować jej poten-cjał. Zawiera umowy z Social Ac-countability Accreditation Services (SAAS), żeby nadawać akredytacje firmom audytorskim, a później we-ryfikować ich postępowanie z zapi-sami zawartymi w standardzie.

Robert Sroka: Organizacje między-narodowe, Unia Europejska od daw-na kładą duży nacisk na prawa człowieka. Czy SAI utożsamia się całkowicie z tym myśleniem?Prawa człowieka wynikają z kon-kretnych konwencji MOP. Kon-wencje poruszające takie tematy, jak: praca dzieci, praca przymuso-wa, wolności zrzeszania się, praca w godzinach nadliczbowych, wyna-grodzenia itd., zostały zaadapto-wane nie tylko w dokumentach SAI, ale również przez większość firm, które stworzyły własne ko-deksy postępowania czy kodeksy etyczne. Konwencje przecież zosta-ły po to stworzone, żeby poprawiać środowiska pracy, żeby pracownicy

byli traktowani dobrze, sprawiedli-wie i z szacunkiem. Dziś konwen-cje są znane właściwie w każdej firmie i każdej korporacji na świe-cie, bo firmy przykładają coraz większą wagę do warunków so-cjalnych pracowników zatrudnio-nych w poszczególnych łańcuchach dostaw. Również społeczeństwa są coraz bardziej świadome wa-runków, w jakich muszą praco-wać ludzie, żeby na przykład ceny detaliczne produktów były utrzy-mywane na niskim poziomie. Cały problem przecież jest globalny, napędzany właśnie przez konsu-mentów, i tak naprawdę sprowadza się do pieniędzy. Przedsiębior-stwa, chcąc spełnić ich oczekiwa-nia odnoście ceny i jakości pro-duktów, stosują presję na swoich pracownikach, redukują czas pra-cy, żeby ponosić jak najmniejsze koszty. Z całym szacunkiem dla ku-pujących, ale dopóki nie zaangażu-ją się we współpracę z dostawcami, te kwestie nie zostaną rozwiąza-ne. Kluczem jest nauczenie firm identyfikacji źródeł swoich proble-mów, utworzenie systemu komu-nikacji z pracownikami, którzy są najmocniejszym ogniwem funkcjo-nowania przedsiębiorstwa. To prze-ważnie pracownik wie wszystko o firmie, o problemach w niej wy-stępujących, jej słabych stronach.

Robert Sroka: Standard SAI poprzez normy mocno chroni prawa człowieka, ale nie tylko. Czy same przedsiębiorstwa widzą korzyści z wdrożenia SA8000?Mam nadzieję, że tak, bo jednymi z największych korzyści wprowa-dzenia tego standardu są zwięk-szenie lojalności pracowników, zmniejszenie wskaźnika rota-cji oraz zwrot z wysiłku włożone-go przez firmę we wdrożenie sys-temu. Naszym założeniem nie jest bowiem wyłącznie ochrona praw pracowników. Chcemy rów-nież przyczyniać się do poprawy

efektywności i zrównoważonego rozwoju firm. Ostatecznie stara-my się również o zatarcie przepa-ści między pracownikami a mene-dżerami, która w różnym stopniu istnieje w poszczególnych krajach. Uważam, że to są właśnie czynni-ki, które są ważne dla firm decy-dujących się na wspieranie i wdra-żanie normy SA8000. Nie chodzi wyłącznie o wzrost zysków, któ-ry często podawany jest jako jeden z czynników, lecz również o kwe-stie etyczne i podstawy fair play i sprawiedliwości. Być może, inny-mi powodami dla decyzji o wdroże-niu są presja konsumentów, wyniki analizy ryzyka w kwestii poniesie-nia ewentualnej szkody wizerunko-wej albo obawy bycia uczestnikiem takiej tragedii, jaka ostatnio mia-ły miejsce w Pakistanie (przyp. red.: 18 ofiar katastrofy w Lahaur we wschodnim Pakistanie, gdzie w wy-niku wybuchu gazu zawaliła się trzykondygnacyjna fabryka; bu-dynek był postawiony nielegal-nie) czy Bangladeszu (przyp. red.: 450 osób zginęło, a 149 zostało uznanych za zaginione po zawale-niu się budynku w fabryce odzieży). Jednak po pewnym czasie przed-siębiorstwa muszą dostrzegać rów-nież kwestie dotyczące własnych kadr. Sumując, sądzę, że jest bardzo dużo przyczyn, dla których firmy decydują się na podążanie tą drogą. Część dotyczy ochrony marki, część chęci umocnienia pozycji i konku-rencyjności na rynku, ale później dochodzą inne sprawy.

Robert Sroka: Jak firmy, które ma-ją różne problemy, bo funkcjonu-ją w innych branżach, zatrudniają niewielu lub odwrotnie – bardzo dużo pracowników, wdrażają nor-mę, która jest przecież dla wszyst-kich jednakowa? Co jest dla nich najważniejsze?Trudno jednoznacznie powie-dzieć, bo jak pan sam stwierdził, wszystko zależy od wielkości

doug deRuisseau, Director Of Field Services organiza-cji Social Account-ability International. W SAI podjął pracę w 1997 roku jako freelancer. Zajmował się przestrzeganiem jakości (ISO 9001), współpracując z wiodącą organiza-cją certyfikującą. Twórca szkoleń i trener audytorów z zakresu tech-nik i wymagań audytu na całym świecie, audytor akredytujący w SAI. Doświadczenie zdobywał głównie w Azji i na Dalekim Wschodzie. Wcze-śniej był trenerem, odpowiedzialnym za prowadzenie szkoleń z zakresu technik i wymagań audytu na całym świecie.

22

przedsiębiorstwa, rodzaju dzia-łalności i lokalizacji. Inne proble-my muszą rozwiązać małe firmy, inne – duże. Inne mają przedsię-biorstwa europejskie, a przed inny-mi stoją firmy z Dalekiego Wschodu. Na przykład znaczna część rynku we Włoszech to mikrofirmy z 10–15 pracownikami. Specjalna część pra-wa włoskiego zajmuje się właśnie tymi przedsiębiorstwami, bo ich problemy różnią się od tych, które występują w dużych korporacjach. A te, jeśli spojrzymy bliżej choćby na Azję i Daleki Wschód, zatrudnia-ją nawet 30 000 i więcej ludzi. Zatem i wyzwania związane z zapewnie-niem odpowiednich warunków pra-cy mają odpowiednio większe. Poza tym dzisiaj firmy koncentrują się nie tylko na sobie, ale i na całym łań-cuchu dostaw. Zaczynają współpra-cować ze swoimi dostawcami, nie traktując ich wyłącznie jako dostar-czycieli surowców, półproduktów czy gotowych wyrobów, ale również jako partnerów. Taka postawa zmie-niła podejście do egzekwowania zo-bowiązań dostawców, które wcze-śniej przybierało formę działań utrzymujących porządek, a karą za niespełnienie wymagań było na przykład zawieszenie zamó-wień. Dlatego dzisiaj coraz częściej wszystko jest postrzegane jako war-tość dodana, której wynikiem bę-dzie wygrana obu stron. Mamy wiele przypadków wdrożeń zakoń-czonych sukcesem, które są efek-tem właśnie partnerstwa. Po pro-stu przedsiębiorstwa zauważyły, że ich kontrahenci nie chcą już więcej narzucać im nierozsądnych wyma-gań, ale wolą współdzielić brzemię i kooperować, żeby wspólnie polep-szać środowisko pracy, aby było bar-dziej konkurencyjne.

Robert Sroka: Jakie są różni-ce pomiędzy SA8000 a innymi podobnymi normami i standarda-mi poświęconymi tematyce praw człowieka w miejscu pracy?

Cóż, to się cały czas zmienia. Jeśli zapytałby mnie pan o to w 1998 roku, powiedziałbym, że SA8000 to jedyna norma na rynku skupia-jąca się na koncepcji systemu za-rządzania kapitałem ludzkim jako instrumentu do spełnienia wyma-gań zawartych we wcześniej wspo-mnianych konwencjach. Jednak z upływem czasu odpowiedzial-ność społeczna stała się sama w so-bie rynkiem konkurencyjnym. Dziś funkcjonuje wiele kodeksów po-stępowania i innych inicjatyw, któ-re chcą zyskać miano najlepszych narzędzi radzenia sobie z pra-wami człowieka w miejscu pra-cy. Tysiące inicjatyw i kodeksów sponsorują rządy, organizacje po-zarządowe, prywatne instytucje lub same firmy. Co stało się oczywi-ste, to fakt, że większość z nich ak-ceptuje opinię, że to systemy za-rządzania, a nie metoda „znajdź i napraw” (systemy zaprojektowa-ne jako akcja nadzorcza nie były

w stanie zmienić podstawowych za-sad ustanowionych wcześniej w fir-mie), są źródłem sukcesu. Zgodność z zasadami społecznej odpowie-dzialności nabiera coraz większe-go znaczenia, dlatego też coraz więcej organizacji i firm rozwija ten proces zarówno wewnętrznie, jak i na zewnątrz. Patrząc na sze-reg firm i inicjatyw, które promują zgodność z CSR, można stwierdzić, że różnice między poszczególny-mi systemami zacierają się, po-nieważ każdy zaczyna stosować się do tych samych norm. Mimo to SA8000 utrzymuje swoją reputa-cję jako jeden z rynkowych lide-rów i jest przywoływany za wzor-cową metodę szkoleń, zarządzanie łańcuchem dostaw poprzez Social Fingerprint®, pracę konsultan-tów i zaangażowanie różnorod-nych interesariuszy. Jesteśmy więc bardzo dobrze rozpoznawa-ni na świecie w zakresie społecznej odpowiedzialności.

Firmy zaczynają współpracować ze swoimi dostawcami, nie traktując ich wyłącznie jako dostarczycieli surowców, półproduktów czy gotowych wyrobów, ale również jako partnerów.


Robert Sroka: W jakich krajach i na jakich rynkach norma SA8000 jest najbardziej popularna?Odpowiedź na to pytanie zmie-nia się cały czas, bo zmieniają się branże, w których zwraca się większą uwagę na przestrzega-nie praw człowieka w miejscu pra-cy. W początkach istnienia SA8000, na początku lat 90., największe zainteresowanie normą było na rynku zabawek. Z czasem prze-sunęło się na rynek odzieży i tek-styliów, który nadal zajmuje istot-ną pozycję, szczególnie ten w Azji i na Dalekim Wschodzie. Pomijając tę kwestię, dla wielu ludzi dużym zaskoczeniem był fakt, że najwięk-sze zainteresowanie normą poja-wiło się we Włoszech, rozwiniętym i uprzemysłowionym kraju Euro-py Zachodniej, który zdecydowanie

do stania się bardzo atrakcyjnymi partnerami dla nowych kontrahen-tów. Ten rynek będzie się zatem na-dal rozwijał, bo rośnie presja firm na zaspokajanie przez dostawców wymagań społecznych.

Robert Sroka: W jaki sposób naj-lepiej promować normę SA8000 w Polsce? Co powinniśmy robić?Przedsiębiorstwa nie tylko powin-ny o niej wiedzieć, ale powinny też znać korzyści, jakie za sobą niesie w kontekście budowania i promo-wania kultury tolerancji i sprawie-dliwości, w kontekście przyszłości firmy nie tylko pod kątem przy-szłych biznesów, ale również zaan-gażowania i lojalności pracowni-ków. Trudno to określić za pomocą zysku w postaci pieniędzy, ale fir-ma, która zainwestowała w kadrę,

niezaprzeczalnie radzi sobie lepiej na rynku niż pozostali.

Poza tym prawdopodobnie powi-nien się również zaangażować nie-co rząd, głównie właśnie w budowa-nie świadomości, bo ludzie muszą zrozumieć konsekwencje wynika-jące z braku realizacji zasad spo-łecznej odpowiedzialności w łań-cuchu dostaw. Wpływa to nie tylko na nich samych, ale i na cały kraj. Widziałem w Brazylii przedsiębior-stwo rodzinne, zatrudniające 500 pracowników, w którym pracu-ją pokolenia od początku, od 60 lat. Panuje w nim pewien poziom zaufa-nia, komunikacji i dumy. To łatwo dostrzec zaraz po wejściu do firmy. Jak stworzyć takie środowisko pra-cy? To jest bardzo trudne, ponieważ sednem jest zarządzanie zasobami

ludzkimi, a ludzie są złożonym or-ganizmem do zarządzania.

Katarzyna Rózicka: A w jaki sposób włoski rząd promował normę?We Włoszech to władze Toskanii były jedne z pierwszych, które bar-dzo się zaangażowały w promocję normy dla tamtejszych rozbudo-wanych łańcuchów dostaw. Więk-szość przedsiębiorców obawiała się współpracy z rządem oraz elemen-tów zawartych w normie SA8000, konieczne więc były zachęty dla lo-kalnego biznesu. Akcja zyskała roz-głos i duże znaczenie w całym kra-ju, tak że pozostałe regiony bardzo szybko podjęły się promocji idei na swoim terenie. Doszło do tego, że w pewnym momencie prawie 60% firm mających SA8000 pocho-dziło z Włoch. Włochy stały się mo-delowym przykładem promowania zalet i korzyści certyfikacji, a wie-le osób nawet po latach uważa ten kraj za wzorzec do naśladowa-nia implementacji normy. Oczywi-ście taki rodzaj promocji ma swoje dobre i złe strony. Przedsiębior-stwa nie powinny postrzegać cer-tyfikacji tylko jako źródła pozyska-nia nowych kontraktów z rządem. Raczej muszą spojrzeć na to jak na trwający proces ulepszania, po-prawiania wydajności. To jest zna-cząca zmiana w prowadzeniu biz-nesu i wymaga znacznego wysiłku, zanim zacznie w pełni funkcjono-wać. Ale ogólnie mówiąc, faktycznie nasze sukcesy we Włoszech okazały się niezwykle efektywne w kwestii promowania SA8000 i podnoszenia ogólnej świadomości w tej kwestii.

Robert Sroka: Czego dotyczą naj-częściej występujące błędy inter-pretacyjne związane z SA8000 i implementacją wymagań normy?Prawdopodobnie największym nieporozumieniem jest pogląd, że norma przyczyni się do rozwo-ju biznesu. Przedsiębiorcy są prze-konani, że inwestycja w nowe

Najsilniejszym czynnikiem motywującym do zaimplementowania normy są same marki oraz dążenie przedsiębiorstw do stania się bardzo atrakcyjnymi partnerami dla nowych kontrahentów.

nie był postrzegany jako kandydat do ubiegania się o normę promu-jącą społeczną odpowiedzialność. Powody tego stanu były dwa – dotacje rządowe i dostosowywa-nie się firm do wymienionych wy-żej konwencji. W ostatnich latach rynek CSR się zmieniał ze wzglę-du na presję rynkową i społeczną. Teraz najwięcej certyfikatów na-dajemy przedsiębiorstwom w In-diach i w Chinach przy rosnącym trendzie, który pojawił się w Ru-munii jako tej części Europy, w któ-rej mocno inwestuje się w przemysł konstrukcyjny i która cieszy się zainteresowaniem Unii Europej-skiej. Jednak najsilniejszym czyn-nikiem motywującym do zaimple-mentowania normy są same marki oraz dążenie przedsiębiorstw

24

przedsięwzięcia powinna dać okre-ślone rezultaty, większy udział w rynku, co musi wygenerować więcej pieniędzy. Tak może się stać, ale gwarancji na to nie ma. Kiedyś menedżerowie zapytali mnie, dla-czego ich firma powinna zaimple-mentować SA8000, po co inwe-stować w etykę i bezpieczeństwo ludzi. To dziwne pytanie, na pew-nym poziomie w ogóle nie powin-no paść. Nie wiem, dlaczego o to py-tali. Uważam, że certyfikacja nie jest najlepszą decyzją, jeżeli jedy-ną motywacją są zyski. Sprawiedli-we traktowanie pracowników i pła-cenie wynagrodzeń na czas nie są niczym ekskluzywnym i powinny zawsze iść ze sobą w parze.

Robert Sroka: Jednym z zaleceń normy jest kontrolowanie łańcucha dostaw. Jak daleko i jak głęboko fir-ma powinna go kontrolować?Obecne łańcuchy dostaw często są bardzo rozbudowane i mają wie-lu dostawców na różnych pozio-mach. Do rozwiązania są dwie kwestie. Pierwsza: jak małe przed-siębiorstwa mają przekonać więk-szych dostawców, mocniejszych finansowo i bardziej wpływowych, aby zainteresowali się kwestia-mi odpowiedzialności społecznej i skonfrontowali swoje działa-nia z wymaganiami normy. I dru-ga: jak zarządzać wieloma dostaw-cami i podwykonawcami, których firmy zamykające łańcuchy dostaw, na przykład Walt Disney czy Bay-er mają dosłownie tysiące. To cięż-kie zadanie, choć ze względu na siłę wpływu tych korporacji nie tak trudne do wykonania. Mamy też kontakt z małymi firmami, które nie współpracują z żadnymi poddo-stawcami – to call centers, lokalne piekarnie albo małe firmy usłu-gowe, np. sprzątające. Generalnie fundamentalną ideą, jaką próbu-jemy wprowadzić w certyfiko-wanych firmach, jest zwiększe-nie ich wpływu na poddostawców,

podwykonawców do takich roz-miarów, aby mogły niejako wy-musić na nich spełnienie normy SA8000 oraz żeby wybierały przy-szłych dostawców właśnie spośród odpowiedzialnych w kwestiach społecznych.

Katarzyna Rózicka: SA8000 ewolu-uje, bo ewoluuje rynek i oczekiwa-nia interesariuszy. Czy norma rów-nież się zmienia?Dokonujemy przeglądu normy co 5 lat, aby sprawdzić, czy powin-ny zostać wprowadzone jakieś zmiany lub uzupełnienia. Ostat-ni przegląd był w 2008 roku, więc kolejny odbędzie się w roku bieżą-cym. Od wprowadzenia pierwszej wersji zostały poczynione znaczą-ce zmiany, dotyczące szczególnie kwestii macierzyństwa i ochro-ny kobiet w ciąży w miejscu pra-cy. Dodaliśmy także rekomendacje w sprawie ochrony pracowników przed handlem ludźmi oraz pod-nieśliśmy wymagania w kwestii zdrowia i bezpieczeństwa. Były za-pytania w kwestii umieszczenia zaleceń dotyczących ochrony śro-dowiska oraz korupcji i etyki, ale jeszcze nie podjęliśmy w tej spra-wie decyzji. Te zagadnienia będą

analizowane w kontekście przy-szłych przeglądów.

Katarzyna Rózicka: CSR jest dziś dość powszechny w Polsce. Znacznie bardziej niż kilka lat te-mu. Może firmy, które prowadzą już działania CSR-owe, powinny wdrożyć też SA8000?Faktycznie, dla firm, które pro-wadzą działania zbieżne z nor-mą SA8000, to o wiele łatwiejsze. W sztuce pomyślnego wdrożenia normy cała trudność polega na wła-ściwym szkoleniu pracowników, w sposób, który jest odpowiedni dla zatrudnionych. Właściwe i efek-tywne szkolenia są zawsze tematem dyskusyjnym, bo są czasochłonne i wymagają wsparcia oraz ciągłych i kosztownych aktualizacji. To trud-ne dla małych firm, bo one stara-ją się jedynie przetrwać kolejne dni. Zdecydowanie więcej uwagi przy-kładamy do dużych przedsiębiorstw, które mogą się stać wzorem dla in-nych. Mają środki, technologię i są zdecydowanie lepiej przygotowa-ne na zaadaptowanie takiej inicjaty-wy. Jednak niezależnie od wielkości firmy wprowadzenie takiego syste-mu jak nasza norma nie odbędzie się w jeden dzień. #

SA8000 (Social Accountability 8000)

Międzynarodowa norma określająca odpowiedzialność społeczną organizacji (CSR – Corporate Social Responsibility). Powstała na bazie standardów obejmujących prawa czło-wieka i prawa pracownicze, takie jak: Powszechna Deklaracja Praw Człowieka ONZ, Konwencja Narodów Zjednoczonych, Konwencja Praw Dziecka i Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy. Nawiązuje również do norm z zakresu jakości (ISO 9001) i środowiska (ISO 14001).

Norma została stworzona z myślą o przedsiębiorstwach dowolnej branży z całego świata, stąd jej uniwersalny charakter i elementarne warunki wstępne, obejmujące prawa czło-wieka i prawa pracownicze, które różnić się mogą w zależności od państwa.

Główny element SA8000 stanowi koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR – Corporate Social Responsibility), uwzględniająca aspekty społeczne i ekologiczne w zarządza-niu przedsiębiorstwem oraz wszystkie inne czynniki, które mogą dotykać pracownika danej firmy. Oznacza to, że biznes za sprawą normy staje się etyczny.


Whistleblowing, czyli zapobieganie zagrożeniomRobert Sroka , Crido Taxand

Zdarzenia spowodowane łamaniem prawa bądź zasad etycznych przez członków organizacji mogą zagrozić firmie. Zarządzanie ich zgłaszaniem, choć trudne, jest konieczne.

SuKCeS BizneSOwy to nie tyl-ko wypadkowa intuicji i szczę-ścia, ale przede wszystkim wiedzy i umiejętności. Świadome zarzą-dzanie, wspierane przez odpowied-nie narzędzia biznesowe, charakte-ryzuje się rozumieniem procesów zachodzących w firmie oraz umie-jętnością wcześniejszego reago-wania na wydarzenia wewnętrzne i zewnętrzne, które mogą stanowić szansę lub zagrożenie dla przed-siębiorstwa. Whistleblowing, mało znany w Polsce, pomaga ograniczyć ryzyko szkodliwego zachowania lu-dzi w przedsiębiorstwie.

Whistleblowing, czyli możli-wość zgłaszania nieprawidłowo-ści, wdrożyło wiele dojrzałych firm, które są świadome zagrożeń wyni-kających z nieetycznych zachowań pracowników. Nie jest to jednak

łatwe narzędzie zarządzania, mię-dzy innymi dlatego, że może się kojarzyć się z donosicielstwem. Jednak zgodnie z zasadą – lepiej zapobiegać, niż leczyć – firmy nie powinny rezygnować z wdrożenia takiego rozwiązania, pod warun-kiem że będą dobrze informować pracowników oraz interesariuszy zewnętrznych o jego założeniach, celach i formach.

działanie w dobrej wierzeSkojarzenie whistleblowingu z do-nosicielstwem jest powszech-ne. Słownik Języka Polskiego sło-wo „donosicielstwo” przedstawia w negatywnym świetle. Według au-torów, „donosiciel” to osoba, która obserwuje kogoś lub jakieś środo-wisko i donosi o tym komuś, zwykle w celu uzyskania jakichś korzyści;

donosiciel to inaczej kapuś, denun-cjant, konfident. Natomiast już sło-wo „donos” nie niesie negatywnych skojarzeń i jest definiowane jako informacja, zgłoszenie do władz o dokonaniu wykroczenia.

Whistleblowing jest dopusz-czalny tylko i wyłącznie pod wa-runkiem, że zgłaszający działa w dobrej wierze. Bona fides, czyli w dobrej wierze, jest naczelną za-sadą, jaką powinni kierować się zgłaszający i którą należy wyraź-nie wyartykułować w działaniach komunikacyjnych.

Firmy wprowadzające whistle-blowing w Polsce – oprócz negatyw-nych konotacji związanych z dono-sicielstwem – napotykają jeszcze inną przeszkodę. Jest nią niski ka-pitał społeczny spowodowany tym, że w naszym społeczeństwie

26

nie wykształciło się jeszcze wiele cech charakterystycznych dla spo-łeczeństwa obywatelskiego, czy-li takiego, w którym obywate-le działają dla dobra wspólnego, a nie wbrew niemu. Brak nam za-interesowania sprawami społecz-nymi, często przymykamy oko na niewłaściwe postawy, tolerujemy zachowania groźne dla społeczeń-stwa, mamy skłonność do buntu. Prawdopodobnie przyczyny ta-kich zachowań tkwią w naszej hi-storii. Tę obojętność, podział na

„my” i „oni”, widać oczywiście rów-nież w firmach, gdzie jesteśmy my – pracownicy – i oni – zarzą-dzający – albo na odwrót, my – za-rządzający – i oni – pracownicy. W takich warunkach niezwykle trudno jest przekonać pracow-ników, że firma stanowi wspólne

dobro, o które każdy na różne spo-soby powinien dbać.

Budowanie kultury etycz-nej w organizacji oznacza rów-nież uświadamianie pracownikom, że są wartości ważniejsze niż pseu-dolojalność wobec współpracowni-ków czy przełożonych, która naj-częściej polega na tolerowaniu niedopuszczalnych zachowań. Udo-wadnianie, że dla budowania kultu-ry firmy dużo ważniejsze są bezpie-czeństwo, odpowiedzialność oraz uczciwość. Wprowadzenie whi-stleblowingu wymaga od zarzą-dzających odwagi, ponieważ, za-miast zamieść problem pod dywan, będą musieli stawić czoła trudnym sytuacjom.

Rozwiązania, które ułatwiają powiadamianie zarządu o narusze-niach przepisów i zasad etycznych,

nie są zupełnie obce polskim fir-mom. Jednak, jak wynika z badań Instytutu Spraw Publicznych, zaledwie 35% spośród 100 naj-większych pod względem sprze-daży firm w kraju stworzyło pracownikom warunki do anoni-mowego zgłaszania uwag na temat niepokojących zjawisk w organi-zacji. Przyczyną małej popularność whistleblowingu jest, poza bra-kiem prospołecznych postaw, rów-nież brak odpowiedniego prawo-dawstwa.

Eksperci z Instytutu Spraw Publicznych twierdzą, że sygnali-zowanie nieprawidłowości, które godzą w interes publiczny, w tym szczególnie w kwestiach doty-czących zdrowia lub życia ludz-kiego, bezpieczeństwa, środowi-ska naturalnego czy rzetelnego


gospodarowania środkami publicz-nymi, nie jest zjawiskiem nowym. Można nawet zaryzykować tezę, że u większości obywateli naduży-cia budziły i będą budzić sprzeciw. Jednak przekucie tego w działa-nie, w chęć zawiadomienia właści-wej instytucji, kogoś, kto położyłby temu kres, jest trudne. A koncepcja stworzenia ram prawnych dla sy-gnalizowania nieprawidłowości oraz ochrony osób to już wyzwa-nie. Jednak osoby zgłaszające nie-prawidłowości powinny być chro-nione, bo – jak podkreśla Anna Wojciechowska-Nowak, autorka

policję o wypadkach znęcania się nad dziećmi; jak dolnośląska dzien-nikarka, która powiedziała, że jej pracodawca – nadawca publicz-ny – nie wywiązuje się z ustawowe-go obowiązku realizowania misji publicznej. Bez ludzi funkcjonu-jących wewnątrz danej organiza-cji (tak zwanych insiders) praco-dawcy albo inne organy mogą się odpowiednio wcześnie nie dowie-dzieć o czynnikach, które zagrażają interesowi publicznemu poważnym kryzysem lub dużą szkodą1.

nie ma organizacji bez nieetycznych zachowańMitem jest przekonanie zarządza-jących, że ich przedsiębiorstwa są wolne od nieetycznych zacho-wań. Twierdzenie, że skoro do tej pory nie zostały ujawnione działa-nia nieetyczne, to w ogóle nie ma takich sytuacji, jest błędne.

Pokazują to statystyki. W Pol-sce od początku stycznia 2007 roku do końca sierpnia 2012 do prokura-tur wpłynęło łącznie 27 845 spraw dotyczących przestępstw gospo-darczych. Ich liczba stale rośnie: od 3640 spraw w 2007 roku do 6191 w 2011. Wzrost wynosi 70,1%2.

W badaniach dotyczących ety-ki biznesu, które przeprowa-dziły Crido Taxand, Pracodaw-cy RP i ICAN Institute na grupie 787 menedżerów, ponad dwie trze-cie respondentów odpowiedziało, że przedsiębiorstwa w Polsce „czę-sto łamią” zasady etyczne. „Bar-dzo często” zaznaczyło prawie 10%, a tylko niecałe 2% „nigdy”. Według 92% respondentów firma, w któ-rej pracują, powinna angażować się w działania na rzecz podnoszenia kultury etycznej wewnątrz orga-nizacji. Zdaniem ponad 76% bada-nych nieetyczne zachowania wpły-wają negatywnie na jej wizerunek. Prawie 60% wskazało też „pogor-szenie relacji pomiędzy pracowni-kami”, a 51% uznało, że nieetyczne zachowania mogą mieć negatywny

raportu Ochrona sygnalistów w Polsce. Stan obecny i rekomen-dacje zmian – potrzebujemy ludzi, którzy znając organizację od środ-ka i mechanizmy jej funkcjono-wania, zareagują, gdy pojawią się problemy mogące zagrozić innym pracownikom, samej organizacji lub ludziom poza nią. Potrzebujemy takich ludzi, jak na przykład gór-nik metaniarz, który zawiadomił Wyższy Urząd Górniczy, że w ko-palni „Halemba” są fałszowane wy-niki pomiaru gazu; jak opiekunki zatrudnione w jednym z wrocław-skich żłobków, które zaalarmowały

Mitem jest przekonanie zarządzających, że ich przedsiębiorstwa są wolne od nieetycznych zachowań.

28

wpływ na relacje z partnerami biz-nesowymi. Według respondentów najczęstszymi powodami łama-nia zasad etyki przez pracowni-ków były: stosowanie drogi na skróty (omijanie niektórych pro-cedur – 58%) oraz brak kontroli ze strony przełożonych (51%). Przy-zwolenie kierownictwa wska-zywało 40% respondentów, naj-rzadziej odpowiedź dotyczyła presji przy realizacji zbyt wysokich wskaźników (36%) oraz pojawia-jących się okazji i zachęt ze strony współpracowników (30%).

procedury i narzędzia do whistleblowinguDziałania nieetyczne mogą skutko-wać karami finansowymi lub utra-tą zaufania klientów. Ich wyni-kiem mogą być wypadki przy pracy spowodowane oszczędnością, bra-kiem przestrzegania zasad BHP, lenistwem czy po prostu niebez-piecznym zachowaniem pracowni-ków będących pod wpływem alko-holu lub narkotyków. Wielu tego typu sytuacji można byłoby unik-nąć, gdyby organizacja wiedzia-ła o incydentach i nieetycznych zachowaniach mających miejsce w firmie.

Whistleblowing powinien być integralną częścią systemu ety-ki. Firma, która umożliwia i ułatwia zgłaszanie przypadków naruszeń, pokazuje, że zależy jej na eliminacji i wykrywaniu tego typu zachowań. Niektóre firmy włączyły do ładu korporacyjnego system powiada-miania o nagannym postępowaniu. Składają się nań: • budowanie kultury etycznej charakteryzującej się otwartością; • narzędzia do zgłaszania naruszeń; • procedury rozpatrywania zgła-szanych przypadków; • akcje edukacyjno-informacyjne.

Budowanie kultury etycz-nej otwartej na inicjatywę pra-cowników to przede wszystkim

jakie są powody łamania zasad etyki przez pracowników? (w procentach)

StoSowanie drogi na Skróty

Brak kontroli ze Strony przełożonych

przyzwolenie kierownictwa

preSja realizacji zByt wySokich wSkaźników

okazje i zachęty ze Strony wSpółpracowników

58

51

40

36

30

Które z poniżej wymienionych zachowań miały miejsce w pana/pani firmie? (w procentach)

niepełne wykorzyStanie czaSu pracy przez pracowników 41

częSte niewykorzyStanie potencjału pracowników przez przełożonych 37

wykorzyStywanie Sprzętu firmowego do celów prywatnych 36

częSte niedotrzymania zoBowiązań przez wSpółpracowników 26

konflikt intereSów 25

nadużywanie zwolnień choroBowych przez pracowników 24

agreSja Słowna woBec wSpółpracowników 16

kradzieże 13

moBBing 9

korzyStanie z nielegalnych programów komputerowych 7

niepłacenie w terminie wynagrodzeń 6

ograniczanie możliwości zrzeSzania Się 4

korupcja luB łapówkarStwo 4

narażanie innych pracowników na nieBezpieczeńStwo utraty zdrowia luB życia 3

dySkryminacja 3

moleStowanie SekSualne 1

przemoc fizyczna 0

żadne z powyżSzych 21

Źródło: Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP



kształtowanie wrażliwości lu-dzi zdolnych do wydawania sądów moralnych o zdarzeniach zacho-dzących w firmie. Tylko pracow-nicy potrafiący w kategoriach etycznych ocenić niejednokrot-nie bardzo skomplikowane proce-sy biznesowe i towarzyszące im de-cyzje mają potencjał do zgłaszania nieetycznych zachowań. Dlatego niezwykle ważne jest ich zaanga-żowanie w projektowanie kodeksu etycznego, ocenę procedur i polity-ki pod kątem etycznym.

Narzędzia ułatwiające zgłasza-nie naruszeń są różne. Większość firm zaleca, aby w pierwszej kolej-ności nieprawidłowości były zgła-szane do bezpośredniego kierow-nika lub dyrektora pionu. To często bywa i trudne, i niezręczne, może również spowodować represje wo-bec zgłaszającego. Poza tym kadra kierownicza powinna mieć szcze-gólne umiejętności interpersonal-ne, dzięki którym właściwie zare-aguje. Procedury, które określają sposób postępowania w takim przypadku, są nieodzowne.

Zdarzają się jednak bardzo skomplikowane przypadki łama-nia zasad etycznych, które czę-sto dotyczą całych działów i pio-nów. Jeśli pracownik obawia się, że zgłoszenie do przełożonych może być nieskuteczne lub spowo-duje przykre konsekwencje, praw-dopodobnie w sprawę jest zamie-szany również przełożony. Wtedy powinien mieć do dyspozycji inne kanały powiadamiana, tj.: skrzyn-ki umieszczone na terenie fir-my, specjalne skrzynki mailo-we, kwestionariusze na stronie internetowej lub intranetowej; we-wnętrzna infolinia, numer telefo-nu lub infolinia zewnętrzna obsłu-giwana przez specjalistyczne firmy lub kancelarie prawne, z którymi organizacja podpisuje odpowiednią umowę.

Wyjaśnieniem każdego zgłosze-nia powinna zająć się dedykowana,

znana wszystkim pracownikom, osoba lub powołany do tego celu zespół.

Dyskusji o whistleblowingu nie wolno sprowadzić jedynie do narzę-dzi. Są one, co prawda, ważną czę-ścią systemu, ale bez odpowiedniej kultury etycznej sama ich dostęp-ność nie spowoduje, że pracownicy zaczną z nich korzystać. Konieczne jest opracowanie i przeprowadze-nie działań edukacyjno-informa-cyjnych. Pierwszy krok to staranne przygotowanie strategii komuni-kacji i odpowiednich komunikatów. Drugim krokiem jest przeszko-lenie wszystkich zatrudnionych, przy czym prawdopodobnie nie wystarczy przekazanie informa-cji w formie kaskadowej góra – dół podczas standardowych spo-tkań informacyjnych, odpraw itp. Trzecim krokiem powinna być cią-gła, a przede wszystkim systema-tyczna komunikacja i edukacja pra-cowników. Najskuteczniejszym sposobem jest pokazywanie re-alnych sytuacji jako przykładów opisujących dobre praktyki firmy lub rynku.

dla kogo jest system zgłaszaniaNieetyczne zachowania najczę-ściej zdarzają się w samej firmie. Czasami rodzą się na styku kon-taktów przedsiębiorstwa z ad-ministracją publiczną, urzędami, organami kontrolnymi. Analo-gicznie do nieprawidłowości może dojść przy współpracy z dostaw-cami, klientami lub konkurencją. Dlatego udostępnienie również in-teresariuszom zewnętrznym do-stępu do systemu powiadamiania może uchronić organizację przed licznymi zagrożeniami rynkowy-mi. Jeśli firma w ogóle zdecyduje się na whistleblowing, warto wyko-rzystać go również do identyfikacji i takich nieprawidłowości, koniecz-nie informując o tym otoczenie zewnętrzne.

Kluczowe przekazy w komunikacji whistleblowingu:

zaSada boNa fides – dzięki temu firma daje wyraźny komunikat, że nie toleruje donosów mających na celu podważenie pozycji współpracowników, a oczekuje jedynie rzetelnych informacji, które będą służyły dobru całej organizacji. Taki komunikat wskazuje również wyraźną różnicę pomiędzy donosi-cielstwem a whistleblowingiem. Zgłaszanie w dobrej wierze dotyczy przede wszystkim pracowników, którzy mogą wykorzystać narzędzie whistleblowingu do pro-wadzenia osobistych wojenek, podkopania wiarygod-ności innych pracowników lub przełożonych. Organiza-cja powinna mieć świadomość takiego wykorzystania narzędzia do zgłaszania naruszeń, ale nie może używać takiego argumentu przeciw wprowadzeniu systemu. Chcąc zminimalizować ryzyko wykorzystania instytucji powiadamiania do osobistych celów, musi wyraźnie zakomunikować cele i formy zgłoszeń.

zaKReS – whistleblowing nie jest skrzynką skarg i zażaleń. Jego rola ogranicza się do iden-tyfikowania zdarzeń, które zagrażają organizacji z tytułu złamania prawa lub zasad etyki biznesowej przez członków organizacji lub zachowań, które potencjalnie mogą prowadzić do nieakceptowanych przez firmę praktyk.

OChROna OSóB zgŁaSzająCyCh – od zarządu powinien pójść wyraźny komunikat, że wobec osób, które w dobrej wierze zgłaszają nieprawidłowe zdarze-nia, nie będą prowadzone żadne działania odwetowe, a firma przykłada szczególną uwagę do ochrony anonimowości osób zgłaszających.

SKuTeCznOŚć naRzędzia whiSTleBlO-wingu – informacja, jak działa system i jak wygląda procedura prowadzenia działań, których celem jest wyjaśnienie i ewentualnie rozwiązanie problemu.

pRzejRzySTOŚć pROCeSu – żeby pracownicy nie obawiali się korzystać z whistleblowingu, warto zadbać, aby system był prosty i intuicyjny w obsłudze, bez tekstu napisanego drobnym drukiem i niezliczonej liczby gwiazdek.

SySTeMaTyCznOŚć – jednorazowa akcja infor-macyjna to za mało. Pracownikom warto co jakiś czas przypominać o whistleblowingu w ramach prowadzo-nej komunikacji wewnętrznej.

1

2

3

4

5

6

To nie jest skrzynka skarg i zażaleńWażne, żeby miejsca, do których można kierować zgłoszenia o nie-prawidłowościach dotyczących etyki biznesowej, nie zamieniły się w śmietnik pełen problemów i pytań, niekoniecznie dotyczą-cych aspektów etycznych. Rolą or-ganizacji jest określenie ram funk-cjonalności narzędzi do zgłaszania naruszeń. Niedoprecyzowanie za-kresu i brak edukacji pracowni-ków mogą powodować, że ludzie zniechęcą się do korzystania z nich, ponieważ osoba lub zespół dedy-kowany do rozwiązywania zgła-szanych kwestii albo nie będzie potrafił właściwie zareagować, albo w ogóle nie udzieli odpowiedzi na powiadomienie z innego obszaru. A brak odpowiedzi może być sygna-łem, że system jest nieskuteczny. Problemem etycznym jest na przy-kład dyskryminacja kobiet, które za tę samą pracę otrzymują mniej-sze wynagrodzenie niż mężczyź-ni, ale wysokość wynagrodzenia zatrudnionych już nie, o ile praco-dawca płaci je zgodnie z prawem. Dlatego zasygnalizowanie niepra-widłowości w pierwszej kwestii jest jak najbardziej zasadne, ale już pro-blem drugi wychodzi poza etykę.

anonimowo czy z podpisem?Przy wdrażaniu whistleblowin-gu wiele kontrowersji generu-je anonimowość. Niektóre firmy nie chcą reagować na anonimo-we powiadomienia. Inne uważa-ją, że zmuszanie do ujawniania się zniechęci pracowników (jeśli nie wszystkich, to przynajmniej część). W efekcie kierownictwo organizacji w ogóle nie dowie się o problemie, póki coś złego się nie wydarzy. Ze względu na to, że oba podejścia mają zarówno plusy, jak i minusy, wiele organizacji zde-cydowało się nie stawiać sprawy na ostrzu noża. Większość z nich

dopuszcza zgłoszenia anonimowe, za każdym razem wysyła jednak wyraźny komunikat zachęcają-cy do ujawnienia danych osobo-wych, gwarantując przy tym bez-pieczeństwo. Whistleblowerzy muszą mieć bowiem pewność, że jeśli informują szefostwo o za-uważonych nieprawidłowościach, zgodnie z zasadą bona fides, to nie spotkają ich żadne nieprzy-jemności związane z działaniami odwetowymi.

informacja zwrotnaKażdy, kto zgłosił sprawę w ramach działań whistleblowingowych, powinien otrzymać wyczerpują-cą informację zwrotną o decyzjach podjętych przez firmę. Komunika-cja powinna odbywać się na bieżą-co. Eksperci zalecają, żeby firma,

Czy w pana/pani firmie w rozmowach pomiędzy kierownictwem a pracownikami były poruszane zagadnienia związane z etyką? (w procentach)

■ tak

■ nie60+

50-59

40-49

30-39

20-29

88 12

72 28

81 19

71 29

54 46

75 25Ogółem

Wiek

projektując politykę zgłasza-nia naruszeń, umieściła w niej in-formacje na temat ram czaso-wych, w jakich przystąpi do zajęcia się zgłoszeniem, zakresu kon-taktu z whistleblowerem oraz in-nymi zainteresowanymi strona-mi. Nie zawsze da się przewidzieć, ile czasu potrzebuje przedsię-biorstwo, aby rozwiązać problem. Wszystko zależy od rodzaju naru-szenia czy skali trudności, ale we wszystkich wypadkach reakcja na zgłoszenie powinna być jak naj-szybsza. #

1. Anna Wojciechowska-Nowak, Ochrona sygnalistów w Polsce. Stan obecny i reko-mendacje zmian, Instytut Spraw Publicz-nych 2012.

2. Przestępczość gospodarcza. Raport Prokuratora Generalnego: www.pg.gov.pl/index.php?0,821,8,578

Zamieszczone na wykresach dane pochodzą z badania, które wspólnie przeprowadziły Crido Taxand, ICAN Institute i Pracodawcy RP. Badanie, podzielone na część ilościową i jakościową, było prowadzone od sierpnia 2012 do kwietnia 2013. W badaniu ilościowym wykorzystano metodę wspomaganego komputerowo wywiadu – CAWI (ang. Computer – Assisted Web Interview) – poprzez anonimowy kwestionariusz internetowy, składający się z dwudziestu trzech pytań. Łącznie zebrano 1737 ankiet. Po odrzuceniu niepełnych do głębszej analizy wybrano 767 kwestionariuszy.

Do udziału w badaniu jakościowym, przeprowadzonym metodą pogłębionego wywiadu, zaproszonych zostało 31 firm z całej Polski, różniących się między sobą rozmiarem i branżą. Prawie połowa to przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 1000 osób, często współpracujące z firmami zagranicznymi.




wydawCa Andrzej Jacaszek

RedaKTOR pROwadząCyŁukasz Świerżewski

SeKReTaRz RedaKCjiUrszula Gabryelska

KOORdynaCja pROjeKTuAleksandra Janowska

RedaKTORLidia Zakrzewska

auTORzyMarcelina CieślakKatarzyna Rózicka

Robert SrokaLidia Zakrzewska

dyReKTOR aRTySTyCznyAntoni Adamowicz

MenedżeR pROduKCjiMarcin Opoński

gRafiK, dTpMagdalena Stadnik

Publikacja została przygotowana w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw”.

Wydawcą, w ramach partnerstwa w projekcie, jest ICAN Institute.


www.sa8000.pl

Documents

etyka w zarzłdzaniu rozszerzanie granic … w zarządzaniu: rozszerzanie granic odpowiedzialności Granice odpowiedzialności – dwie strony zagubionej niewinności Rozumienie i