GUIDE DES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN TEMPS DE CYCLE

FABRICATION ACHAT - APPRO. LOGISTIQUE TRANSPORT - LIVRAISON RETOUR - SAV SERVICE CLIENTS

Dlai de conception(13)

Dlai d'industrialisation

(14)

Dlai de fabrication Temps de rglage Temps d'essai Temps de changement de srie Temps utile Temps de maintenance

Dlai de rfrencement (codification) Dlai administratif / OA Dlai d'approvisionnement Dlai d'obsolescence produit Dlai de planification Dlai de replanification Dlai d'appro nouveau produit Dlai de paiement des crances Dlai de paiement des avoirs Dlai de destockage des produits obsoltes

Dlai de rception Dlai de prparation Dlai de chargement Temps d'attente au chargement Frquence d'inventaire

Dlai de livraison ("transit time") Dlai d'affrtement Temps d'attente au dchargement Dlai de ddouanement Dlai d'obtention des POD

Dlai de retour Dlai de paiement des factures

Dlai administratif / cmde

(15)

Dlai de rclamation / livraison Dlai de rponse / rclamation

Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps d'excution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises de la conception et de la planification jusqu' l'excution. Il s'agit d'valuer la ractivit et la flexibilit de la supply chain (ou "vitesse d'coulement"). Parmi ces indicateurs, citons galement :

Cycle de dveloppement = dlai de conception + dlai d'industrialisation

Cycle de fabrication = temps qui spare l'entre des matires premires de la livraison des produits finis au Client final

Cycle d'approvisionnement = dlai d'approvisionnement + dlai d'entre en stock

Cycle d'excution logistique = dlai logistique + dlai de transport

Ratio de tension de flux = rapport entre la dure des oprations valeur ajoute pour le Client (ayant un impact du point de vue du Client : montage, livraison, ...) et la dure totale du cycle

Cash-to-cash cycle time : dure du cycle entre le paiement des crances fournisseurs et le paiement des factures Clients.

Order-to-cash cycle time : dure du cycle entre l'enregistrement de la commande et le paiement de la facture par le Client.

Ecart de dlai d'obtention : cart entre le cycle d'approvisionnement et le dlai que le Client est dispos attendre sa commande.

Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilit de la supply chain. Les rgimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou puisement d'un produit obsolte) permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de produits finis auront t constitus. Par ailleurs, les stocks peuvent accrotre considrablement le cash-to-cash cycle time dans le cas o il scoule plusieurs mois entre lentre en stock (suivi par le paiement de la facture fournisseur) et la vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le Client). L'utilisation des NTIC, des EDI, des rfrentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes) et des plates-formes collaboratives participent rduire les temps de diffusion des informations. Le dlai de paiements des factures et des crances a un impact fort sur le cash-to-cash cycle time. Il est par consquent ncessaire de contrler le taux de paiements raliss au-del des dlais contractuels. Pour finir, il est fondamental de suivre de prs le cycle de vie des produits (dure entre la mise sur le march et la fin de vie commerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le march, remplacement, fin de vie) ont une influence vidente sur la qualit des prvisions de volumes, l'volution des volumes de ventes, l'volution des volumes de retours en SAV (courbe en forme de baignoire) et les contraintes de taux de service (pour viter de "rater" la mise sur le march !). En raccourcissant la dure des cycles (conception, fabrication, distribution, ...), le supply chain manager contribue rduire le prix de revient des produits vendus et augmenter les profits de son entreprise. En effet, plus de produits pourront notamment tre vendus (ou "couls") pour une dure de vie commerciale et des investissements en conception identiques. (13)

Il s'agit du temps ncessaire au bureau d'Etudes pour raliser les plans dtaills du produit, les nomenclatures, les spcifications et les prototypes. (14)

Il s'agit du temps ncessaire au bureau des Mthodes pour dfinir les processus de fabrication, les gammes et les outils ncessaires. (15)

Ce dlai inclut notamment le temps ncessaire pour tablir la commande (configuration du produit par exemple), transmettre la commande et contrler la commande (crdit client, validit du tarif, ...).

VISIBILITE & TRANSPARENCE FABRICATION ACHAT - APPRO. LOGISTIQUE TRANSPORT - LIVRAISON RETOUR - SAV SERVICE CLIENTS

Nb vnements/OF Tx d'changes EDI

Nb vnements/OA Tx d'changes EDI

Prcision du stock [+] Prcision des pickings Ecarts de quantit entre SI Nb vnements/commande Tx d'changes EDI

Nb vnements/expdition POD fournies/POD demandes Tx de POD disponibles Tx d'changes EDI

Tx d'changes EDI Tx d'changes EDI

Localiser un produit stock dans plusieurs entrepts, tracer un lot dfectueux, alerter le destinataire sur la livraison de sa commande sont des exemples de dfi que doit relever une supply chain intgre. La visibilit sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger du dcloisonnement, de l'intgration et de la collaboration des partenaires de la supply chain et pour rpondre au mieux au besoin du Client. De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de dtecter au plus vite les volutions du march. Les changes de donnes informatiss et les NTIC telles qu'internet fournissent les solutions techniques permettant la traabilit des marchandises. L'aspect temps rel (dlai entre la survenance d'un vnement et la connaissance de l'information, dlai de synchronisation entre systmes informatiques) contribue amliorer la ractivit de la supply chain.

PLANIFICATION & SYNCHRONISATION FABRICATION ACHAT - APPRO. LOGISTIQUE TRANSPORT - LIVRAISON RETOUR - SAV SERVICE CLIENTS

Tx d'OF planifis Ratio d'incertitude

(7)

Tx d'heures supplmentaires Nb de jours de retard Tx de replanification

Tx d'OA planifis Tx d'OA urgents Tx d'OA hors calendrier Tx d'erreurs de prvisions

(16)

Tx de replanification Nb d'OA en retard Tx d'articles synchroniss

(20)

Tx de commandes planifies Tx de respect des dlais

(11)

Tx de rceptions sur rendez-vous Tx de rceptions hors calendrier Tx de cmdes urgentes Tx d'heures supplmentaires Tx d'absentisme Tx d'erreurs de prvisions

(16)

Nb de commandes en retard

Tx de livraisons planifies Tx de respect des dlais

(11) [+]

Tx de ponctualit au chargement Tx de ponctualit en livraison Tx de rests quai en expdition Tx d'instance Tx de seconde prsentation Tx de livraison sur rendez-vous Tx de livraison sur date souhaite Tx d'express

(12)

Tx de sous-traitance

Tx de reprises planifies Tx de reprises dans les dlais Tx de retours "sauvages"

Tx de rponse dans les dlais

La planification des besoins (tactique, stratgique et oprationnelle) permet d'anticiper les adaptations du systme logistique et les investissements ncessaires, coordonner l'ensemble des intervenants et optimiser le taux d'utilisation des ressources : SOP - Sales and Operations Planning, PIC - Plan Industriel et Commercial, PDP - Programme Directeur de Production,....La planification est d'autant plus ncessaire lorsque les ressources sont pluridisciplinaires et sous-traites. La granularit de la planification doit tre adapte l'horizon de la prvision : plus l'horizon est proche, plus la planification doit tre prcise et juste (Ex. le PIC planifie la famille article tandis que le PDP planifie l'article). Cest pourquoi, on pourra mesurer la qualit des prvisions ralises court terme par rapport la qualit des prvisions ralises moyen terme. Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour scuriser ses approvisionnements et garantir ses capacits de production. Cela est d'autant plus ncessaire s'il peut survenir un dsquilibre entre l'offre et la demande (cas de la rservation de fret par exemple). Les oprations non planifies (des volumes de promotions non connus par exemple) ou mal synchronises (un camion qui attend son chargement) sont une source de perturbation et de surcots. Il apparat alors fondamental de juger du degr de planification des oprations et des carts observs entre la planification et la ralit. (7)

Nom dpos l'INPI par ISERPA/R. BITEAU (11)

Respect des dlais contractuel, planifi ou convenu avec le Client. (12)

Il s'agit des livraisons en express effectues en cas de dpannage. (16)

Il s'agit de l'cart en valeur absolue entre la demande prvue et la demande relle. Il peut tre intressant de distinguer la qualit des prvisions ralises individuellement et en commun entre industriels et distributeurs dans le cadre dune mise en uvre d'une dmarche CPFR. (20)

Il s'agit du taux d'articles pour lesquels les donnes de gestion (donnes logistiques, tarif, donnes techniques) sont entirement synchroniss avec les partenaires.

QUALITE DE SERVICE FABRICATION ACHAT - APPRO. LOGISTIQUE TRANSPORT - LIVRAISON RETOUR - SAV SERVICE CLIENTS

Tx de non conformit Tx de refaisage Tx de sous-traitance Tx de dispo des appareils de contrle Tx de qualit

(17)

Nb de chantiers de progrs

Tx de rotation Tx de rupture

(3)

Tx de service(2)

Tx de DRL Tx d'articles stocks non livrables Tx de qualit produit

(8)

Tx de remplacement si rupture Tx de remplacement si fin de vie Tx d'erreurs de facturation

(6)

Tx de retours Tx d'erreurs sur OA (par les achats) Tx d'identification CAB

(19)

Nb de chantiers de progrs

Tx de produits contrls en entre Tx de produits contrls en sortie Tx de DRL (entre et sortie) Tx de freinte [+] Tx de service en prparation

(1)

Tx de fiabilit des prparations(5)

Tx de pnurie Tx de qualit

(4)

Tx d'erreurs d'adresse (dont NPAI) Tx d'erreurs de remise transport Tx d'erreurs de facturation

(6)

Indice logistique Tx d'identification CAB

(19)

Nb de chantiers de progrs

Tx de DRL Tx d'avaries Tx de manquants Tx de rserves au chargement Tx de rserves la livraison Tx d'erreurs de facturation

(6)

Nb de chantiers de progrs

Tx de retours Tx de perte Tx d'identification CAB (19)

Nb de chantiers de progrs

Indices de satisfaction Tx de rupture en rayon Tx d'erreurs / commande Tx d'erreurs dues au Client Tx d'erreurs de facturation

(6)

Tx de refus de livraison Nb de chantiers de progrs

Ces indicateurs doivent permettre de juger du niveau de qualit des produits et des services qui confrent l'aptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites (norme Afnor NF X 50-120). On pourra galement valuer le Perfect Order Index (POI) : il sagit dun taux synthtique visant mesurer la ralisation ou non de la totalit des objectifs de qualit selon les attentes du Client. Cet indicateur permet de suivre la qualit de la supply chain dans son ensemble du point de vue du Client et non pas la qualit de tel ou tel maillon. Ex. : le taux des commandes livres en totalit et temps (in full / on time) mesure la performance combine de l'entrept (prparation des articles commands) et du transport (livraison des colis).

(1) Ratio quantit expdie / quantit commande (hors rupture et pnurie). (2)

Nombre d'articles en rupture, nombre de commmandes n'ayant pu tre servies, .... (3)

Ratio du nombre d'articles en rupture / nombre d'articles actifs. Le nombre d'articles en rupture peut tre valu par entrept de stockage, par fournisseur ou par point de vente (rupture en rayon). Ces taux peuvent galement tre valus sparment pour les produits fond de rayons , les promotions et les produits nouveaux pour juger de la capacit dadaptation de la supply chain face des contraintes nouvelles ou plus instables. Il est bien entendu important de comprendre les causes de rupture : incident de fabrication chez le fournisseur, mauvaise estimation des prvisions de vente, (4)

Qualit du conditionnement et du chargement (units renverses, colis abms, colis lourds sur colis lgers, hauteur des palettes, documents conformes, EDI conformes). (5)

Contrle par chantillonnage des manquants, excdents, inverss, casss entre le bon de prparation et la prparation physique. (6)

Erreurs de tarifs ou de volumtrie par exemple. Remarquons que les erreurs de factures augmentent le dlai de paiement des factures par les Clients (DSO : days sales outstanding) et augmentent par consquent le cash-to-cash cycle time. (8)

Qualit du produit, du conditionnement et des documents accompagnants les produits (PCB, fiche produit = donnes physiques, documents ADR, BL, ...). (17)

On pourra valuer notamment le taux de qualit ou de produit bon du premier coup, avant reprise ou retouche (first time quality). (19)

Il s'agit du nombre de fois o le code barres didentification du produit ou du colis n'a pu tre lu par le scan et a d tre saisi manuellement. Cette anomalie, rpte un grand nombre de fois, rduit significativement la productivit du processus et augmente le risque d'erreurs. DRL = Demande de Rglement de Litige

TAUX D'UTILISATION FABRICATION ACHAT - APPRO. LOGISTIQUE TRANSPORT - LIVRAISON RETOUR - SAV SERVICE CLIENTS

Productivits Tx de fonctionnement brut Tx de performance Tx de rendement synthtique (TRS) Tx de rendement d'assemblage Tx de rendement de montage

Tx d'utilisation(9)

Tx de remplissage de l'entrept Tx d'utilisation des quipements Productivits

Tx de remplissage(10)

Tx de kilomtres vide Tx d'utilisation des vhicules

D'une faon gnrale, il s'agit d'valuer le taux d'utilisation des ressources en comparant la capacit (tre capable de fabriquer 100 pices par heure) et la charge (planifier la fabrication de 80 pices par heure), par exemple : le nombre d'heures productives par rapport au nombre d'heures disponibles, la production par poste par rapport la production prvue. Les productivits sur le terrain doivent tre compares aux valeurs issues de la standardisation des processus. Les volutions de ces indicateurs peuvent faire apparatre des sur-charges ou des goulots d'tranglement chroniques ou temporaires que la planification, la standardisation des processus, le recours une main d'oeuvre polyvalente ou une politique de maintenance prventive (TMP) permettent de matriser. (9)

Ratio d'heures travailles par rapport au au tonnage expdi par exemple. (10)

Selon la capacit en volume, poids ou longueur de plancher.

COUTS

FABRICATION ACHAT - APPRO. LOGISTIQUE TRANSPORT - LIVRAISON RETOUR - SAV SERVICE CLIENTS

Cot de R&D Cot de conception Cot d'industrialisation Cot de fabrication Cot de la non-qualit

Cot de premire acquisition Cot du transport amont Cot de passation d'un OA Cot d'achat (services, matires, fournitures, ...) Valeur du stock Cot de rupture

(18)

Cot de la non-qualit Cot d'obsolescence Cot de planification

Cot de possession (stockage) Cot de manutention Cots supplmentaires Cot de la non-qualit Indices FEDIMAG Indice INSEE cot de la construction Indice INSEE cot de la MO

Cot du transport aval Cot des litiges Cots supplmentaires Cot de la freinte Cot de la non-qualit Cot de planification Indice du CNR Indice INSEE de prix de march Indice Gazole

Cot de garantie Cot de traitement Montant des retours

Gestion des commandes Gestion du recouvrement Cot de la non-qualit

La prvision et le contrle des cots sont bien entendu des lments fondamentaux pour le supply chain manager. Outre le suivi des cots de production, il est particulirement intressant de :

suivre les cots supplmentaires (un retiquettage par exemple), souvent lis un dysfonctionnement,

comparer le cot d'une opration la valeur ajoute gnre pour le Client,

dcomposer le cot de revient des prestations,

tenir compte de l'volution des indices publis par les professionnels du secteur ( comparer l'indice INSEE gnral des prix),

estimer les cots logistiques comme un pourcentage du CA de l'entreprise ou un cot par unit d'oeuvre livre, produite, manutentionne, contrle,...

valoriser financirement les flux de marchandises (le montant du stock ou le montant des retours, ...).

(18) Le cot de rupture peut prendre diffrentes formes : pnalits de retard contractuelles, ventes rates ou encore arrts dune chane de fabrication. Un cot de rupture lev justifiera limportance

et le cot dun stock de scurit.

Rfrences www.livrer-auchan.net www.supplychainmetric.com Supply Chain Digest, Logistics Cost Survey, 2006. ZERMATI Pierre, Pratique de la Gestion des Stocks, Dunod, 1996. BITEAU Raymond et BITEAU Stphanie, Matriser les flux industriels, Editions d'Organisation, 1998. BLONDEL Franois, Gestion de la Production, Dunod, 1997. PIMOR Yves, Logistique, Techiques et mise en oeuvre, Dunod, 1999. BAGLIN Grard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, VAN DELFT Christian, Management Industriel et Logistique, Economica, 1996.