Evolución del desempeño logístico de las cadenas de ......•Indicadores de desempeño de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro •Prácticas de cadena de suministro

México, D.F.

24 de Noviembre, 2011

Evolución del desempeño logístico de las cadenas de suministro en México

Presentación de resultados

http://cscmp.org/default.asp

Mensajes principales

El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70

empresas

En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra 2009

en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables

En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un avance,

aunque en promedio se mantienen en una Etapa III

• En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se mejora la

estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen oportunidades en la gestión

de complejidad, sustentabilidad y colaboración

• En planeación, aunque se observa una pequeña mejora, al igual que en el 2008 se

siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la demanda,

suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones)

• En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en prácticas

de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos agregados en este estudio

• En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora integral

en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del desempeño y, de

manera más importante, en la capacitación del personal

Resumen de oportunidades


• Indicadores de desempeño de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro

• Prácticas de cadena de suministro

El estudio de Evolución del Desempeño Logístico de las Cadenas de Suministro en México es el tercero en su serie

1er Estudio (2008)

2o Estudio (2009)

3er Estudio (2011)

• 6 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMEs)

• 53 empresas participantes

• 8 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs, Manufactura)


• 7 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs)


Partici-pantes en el

proyecto

Enfoque

Sectores / No. de empre-

sas

• Indicadores de desempeño de nivel de servicio

• Indicadores de desempeño de comercio internacional

• Prácticas de comercio int´l.

• Indicadores de desempeño de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro

• Prácticas de cadena de suministro




http://www.imece.com.mx/Portada.htm

http://www.imece.com.mx/Portada.htm


En los estudios anteriores, las órdenes perfectas presentaron, en promedio, niveles cercanos al 90%

Farmacéutico

80.3% 84.5%

71.5%

64%

Comercio

85.8%

88.8%

91.3% 89.7%

Alimentos,

bebidas y

consumo

87.3% 83.8%

85.8%

Automotriz

90.1%

92.5% 94.0%

92.3%

Electrónico

93.2%

94.6% 96.7%

95.3%

PYMEs

96.7%

84.6%

97.5%

95.0%

Operadores

logísticos(3)

95.4%

98% 99% 99%

Nota: 1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente 2) Basado en estudios internacionales 3) Los números de 2008 para 3PL son los otorgados por los participantes del estudio 2009 para ese año – en 2008 no participó este sector

Porcentaje de órdenes perfectas1 por sector (Promedio de las empresas que respondieron)

Mejores prácticas internacionales

EEUU y Europa2): 96-99%

Promedio

en México

88.3%

89.6%

88.6%

89.4%

2008 (total participantes) 2008 (mismos participantes 08-09)

2009 (mismos participantes 08-09) 2009 (total participantes)

86.7%


En 2008, las prácticas logísticas de las empresas se encontraban en promedio en un nivel avanzado (Etapa III)

Compras

Estrategia de cadena de suministro

Planeación de la cadena de suministro

Elementos de soporte

Niveles de prácticas de excelencia

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Líderes del estudio PYMEs Promedio sectores

Operación de la cadena de suministro

Logística

Inbound

Produc-

ción

Almace-

naje

Distribu-

ción


A su vez, en el Estudio 2008 se identificaron las principales brechas a cerrar para alcanzar niveles de mejores prácticas

Estrategia

Planeación


II Están-

dar

III Avan-zado

IV Clase

Mundial

Operación

• Optimizar activamente la red logística, evaluando periódicamente la utilización de cross-docks cerca de los clientes para mejorar los niveles de servicio

• Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando activamente componentes y materiales de los productos

• Lograr un mejor entendimiento de capacidades de contratistas de manufactura en México, así como mejorar el control del desempeño de los mismos

Principales oportunidades identificadas para cerrar la

brecha entre Sectores y empresas Líderes

• Incrementar sofisticación en el desarrollo de pronósticos, llevando el proceso a nivel SKU y a la utilización de más variables para su cálculo

• Mejorar la integración con proveedores, compartiendo mas información de la cadena e incrementando la medición de entregas a tiempo de proveedores

• Formalizar y hacer más eficiente el proceso de S&OP, sin pasos innecesarios y con adecuado soporte tecnológico

• Incrementar la formalidad con la cual se monitorean y dan seguimiento a los niveles de satisfacción del cliente

• Fortalecer los procesos de entrenamiento en general, y en particular en las funciones de planeación de demanda, inventarios, S&OP y servicio al cliente

• Mejorar la conexión entre el desempeño del personal y su compensación mediante el uso de incentivos tanto financieros como no financieros

• Fortalecer el uso de tableros de control con métricas para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro

Elementos

de soporte

1

2

4

5

6

7

8

Líderes del Estudio Promedio sectores

3

9

10


El estudio 2011 evalúa el estado actual de indicadores de desempeño y las prácticas logísticas, agregando 4 elementos

Organización/ Recursos Humanos

Elementos de soporte

Tecnología de Información

Compras Logística

Inbound Manufactura Almacenaje Distribución

Estrategia de cadena de suministro

Planeación de la cadena de suministros

Planeación de la demanda

Planeación de suministros

Planeación de producción

Planeación de inventarios

Planeación de distribución

Planeación de S&OP

Operación de la cadena de suministros

Indicadores de nivel de servicio

Operación de compras

Administración de inventarios

Manejo de almacén

Gestión de pedidos/ servicio a cliente

Estrategia general

Estrategia de servicio a clientes

Estrategia de manufactura

Estrategia de red logística

Pro

ve

ed

ore

s

Clie

nte

s

Logística

Inversa

Manejo de complejidad

Sustentabilidad Colaboración

Medición del desempeño Gestión de Capital

Administración del transporte

Visión integral de la cadena de suministro

Gestión de Logística Inversa

Elementos de cadena de suministro agregados en Estudio 2011

Los elementos adicionales se agregaron por su relevancia en empresas internacionales con mejores prácticas y el impacto que pueden tener en la satisfacción de los clientes


Bienes de consumo / Alimentos

y bebidas

• L’Oréal

• Nestlé

• Unilever

• Bonafont

• Kellog´s

• La Costeña

• Gamesa

• Campbell’s

• Colgate Palmolive

• Danone

• Nissin Foods

• Coca-Cola (CIMSA)

• Comex

• Mattel

• Grupo Bafar

Comercio

• Walmart

• Comercial Mexicana

• Woolworth

• Radio Shack

• Liverpool

• Grupo Puma

• Home Depot

• Tiendas 3B

Farmacéutico

• Janssen Cilag

(Johnson & Johnson)

• Probiomed

• Teva

• Merck

• Farmacos

Especializados

• Laboratorios

Schwabe (Farmasa)

• Senosiain

Manufactura (1)

• Viakable

• Grupo Papelero Scribe

• Energizer

• Hilti

• Flextronics

• Truper

Operadores Logísticos

• AAACESA, Almacén Fiscal

• CJS Logística

• Grupo Logistics

• Global Logistica, S.A. de C.V.

• Grupo Porteo

• Hutchison Port Holdings

• YOBEL Supply Chain

Management

• GPL Servicios Logísticos

En este estudio participaron 70 empresas, 27 de las cuales han participado en más de un estudio

PYMEs

• Tabacos del Pacífico Nte

• Especias Castillo

• Autotek industrial

• Cia Cerillera la Central

• Tresmontes Lucceti

• Afrutesa

• Coliman

• Central Casa Lucio

• Mar Bran

• Frutas Chanitos

• Grupo Caro

Participantes en al menos un estudio anterior

Electrónico

• IBM

• Dell

• Ericsson Telecom

• Plexus

• Fisher & Paykel

• Tyco

• Canon

• Panasonic

Automotriz

• Federal Mogul

• BMW

• Cummins

• Desc

• Freightliner

• Peugeot

• Forjas Spicer

Nota: (1) El sector manufactura incluye: Papel, Maquinaria y Equipo, Productos metálicos (herramientas y equipo eléctrico), y Productos a base de minerales no metálicos (cemento, vidrio). Referirse al anexo 2 para mayor información de selección de sectores


La encuesta permitió identificar a seis empresas líderes en México por sus prácticas logísticas y el alto desempeño de sus métricas de servicio

Se identificaron seis compañías de

diferentes sectores

Sector Número

Bienes de consumo / alimentos y bebidas 3

Electrónico 2

Farmacéutico 1

Total 6

Alto

posicionamiento

de mejores

prácticas

Criterios para la determinación de “empresa líder del estudio”

• Alto posicionamiento en mejores prácticas

− Calificación combinada considerando las cuatro dimensiones de gestión de cadena de suministro

− Empresas en el decil más alto de la distribución basado en la calificación combinada

• Alto desempeño en

métricas de servicio

− Calificación combinada más alta considerando el desempeño en órdenes completas, a tiempo y sin devoluciones

Alto desempeño

en métricas de

servicio

El promedio de desempeño en prácticas e indicadores de estas 6 empresas líderes se usa como comparativo en distintas láminas de la presentación


En este estudio se realizaron entrevistas con los participantes para profundizar el entendimiento de los resultados

Sector Número

Automotriz 5

Electrónico 4

Manufactura 4

Comercio 3

Bienes de consumo / alimentos y bebidas 2

Farmacéutico 2

PYMEs 1

Operadores Logísticos 1

Total 22

Entrevistas de Aclaración

Objetivos

Características

• Entender cambios importantes en las prácticas y métricas para empresas comparables

• Entender la opinión en cuanto a prácticas con oportunidad de mejora en general en México

• Capturar la opinión de los ejecutivos en cuanto a temas relevantes en las cadenas de suministro en México

• Entrevistas telefónicas con ejecutivos de cadenas de suministro (Directores de Logística, Gerentes de Operaciones, etc.)

• Entrevistas telefónicas de entre 15-30 minutos cada una

• Preguntas en su mayoría abiertas para fomentar discusiones generales



El estudio actual, el tercero en su serie, recibe un record de participación de 70 empresas

En cuanto a niveles de servicio, se muestra una mejora importante de 5.1 pp contra

2009 en el surtimiento de órdenes al analizar empresas comparables
















Nota: (1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente (2) Empresas comparables se refiere a aquellas empresas de las cuales se tienen datos de más de un estudio (3) Los números de 2008 para 3PL son los otorgados por los participantes del estudio 2009 para ese año – en 2008 no participó este sector

Porcentaje de órdenes perfectas1 por sector (Promedio de las empresas que respondieron)

En términos de órdenes perfectas, se presenta una mejora de 5.1 pp contra 2009, promediando 91.1% en 2011

• Consumo y Comercio muestran una mejora, parte de la cual se explica por una mayor colaboración entre detallista y proveedores

• El sector Electrónico fue afectado por factores como el desabasto en componentes de Asia así como la crisis global, la cual generó la

salida de algunos competidores creando así una sobredemanda

• El sector Farmacéutico aumenta su nivel de servicio ayudado por una formalización en procesos de S&OP

• La reducción en el sector automotriz se debe principalmente a una reducción en el número de empresas de autopartes en la encuesta

2011, las cuales han presentado niveles de servicio mayores que las armadoras

85.3% 88.6% 86.0% 89.4% 89.2%

+ 5.1 pp

87

95

85

93 89

85 87 93

80

90 86

97 95 90 88 86 85 84

89

96

86

3PL (3) Manufactura PYMEs Comercio Automotriz Farma- céutico

Electrónico Alimentos, bebidas y consumo

2008 2009 2011

Empresas Comparables (2)

Total Participantes

2008 2009 2011

2008 2011 2009 Mejores prácticas internacionales

Estados Unidos y Europa2):

96- 99%


Porcentaje de órdenes completas

En órdenes completas se presenta una mejora de 0.8 pp

Mejores prácticas internacionales – Europa (1)

99 – 99.9%

Cambios • Consumo y Comercio mejoraron su desempeño, en

parte por una mayor colaboración entre las

empresas de estos dos sectores

• Los sectores Automotriz, Electrónico y

Farmacéutico muestran un ligero deterioro

Esta mejora se da principalmente por una reducción en el porcentaje de devoluciones

2011 (total

participantes)

2009 (total

participantes)

2008 (total

participantes)

2011 (empresas

comparables)

2011 (total

participantes)

2009 (empresas

comparables)

2009 (total

participantes)

2008 (empresas

comparables)

2008 (total

participantes)

94.9%

96.0%

95.2%

Porcentaje de órdenes con

devoluciones

En devoluciones se presenta una disminución de 2.4 pp


0.1– 0.5%

Cambios • Los sectores Comercio y Consumo son los que

presentan la mejora más importante

• En Comercio se han hecho esfuerzos importantes

para identificar las razones de devoluciones y

utilizarlas para buscar mejoras

• Se presenta un ligero deterioro en el sector Eléctrico

94.4%

94.9%

93.2%

5.3%

2.7%

5.1%

3.4%

2.7%

3.3%

Porcentaje de órdenes a tiempo

Las órdenes a tiempo prácticamente no cambian

2011 (total

participantes)


99 – 99.9%

Cambios • El sector Automotriz mejoró este indicador al

nacionalizar ciertos insumos que conllevaron a la

reducción de tiempos de ciclo

• El sector Electrónico mostró un deterioro

importante ocasionado por entregas tardías de

proveedores en Asia

2009 (total

participantes)

2008 (total

participantes)

90.6%

91.8%

91.4%

92.3%

93.6%

93.3%

2011 (empresas

comparables)

2009 (empresas

comparables)

2008 (empresas

comparables)

2011 (empresas

comparables)

2009 (empresas

comparables)

2008 (empresas

comparables)

(1) Basado en estudios internacionales


En términos de quejas, se presenta una mejora en el número de quejas y un deterioro en el tiempo de su resolución

5.8%

6.4%

5.4%

3.8%

2.4%

4.1%

Porcentaje de quejas

(# de quejas / # de órdenes)

El porcentaje de quejas de mismos participantes bajó 0.6 pp de 2009 al 2011

Cambios • Aunque se presenta una reducción en Farmacéutico y Consumo, la

mejora se da principalmente por Comercio, donde las inversiones en

infraestructura generaron incrementos en los niveles de servicio

• Automotriz subió 2 pp debido a una mayor exigencia de clientes en

cuanto a calidad así como un deterioro en las órdenes completas por

un incremento dramático en la cartera de productos

• Electrónico subió en 6 pp impulsados por menores niveles de abasto

Tiempo promedio de resolución de quejas

(días)

El tiempo de resolución de quejas aumentó en 3 días, alejándose de mejores prácticas

Mejores prácticas internacionales(1)

1-3 días

Cambios • El tiempo de resolución de quejas aumentó en mayor grado en

Electrónico debido a problemas de quejas relacionado a materia

prima, los cuales se tienen que solucionar con proveedores fuera

del país

3.6

3.1

4.5

3.3

2011 (empresas

comparables)

2011 (total

participantes)

2009 (empresas

comparables)

2009 (total

participantes)

2008 (empresas

comparables)

2008 (total

participantes)

2011 (empresas

comparables)

2011 (total

participantes)

2009 (empresas

comparables)

2009 (total

participantes)

2008 (empresas

comparables)

2008 (total

participantes)

5.8

6.2

(1) Basado en estudios internacionales


Los costos logísticos de México presentan un ligero incremento respecto al 2009

Nota: (1) Costo anual de planear, almacenar, distribuir y logística inversa

Costos logísticos - 2011 (Costo logístico(1) como % de las ventas)

5.9% 6.1%

10.3%

7.5%

6.3%

2.4%

3.8%

5.3%

6.5% 7.1%

7.9% +0.2 pp

PyMES

Alimentos Bebidas y Consumo

Manufac-tura

Electrónico Farma- céutico

Auto- motriz

Comercio Promedio Participantes

2011 sin PYMEs

Total partici-pantes 2011

Total partici-pantes 2009

Empresas compara-bles 2011

Empresas compara-bles 2009

“Los costos de distribución han subido por el alza en precios de combustible que

afecta fletes internacionales, y la inseguridad que incrementa costos de

fletes nacionales” – Ejecutivo de Cadena de Suministro

“La crisis ha hecho que ciertas empresas transportistas cierren,

reduciendo la oferta y aumentando los costos de transporte” – Ejecutivo de

Cadena de Suministro

“Se han hecho inversiones importantes en almacenes/ Cedis lo cual ha reducido

costos de transporte hacia las tiendas” – Ejecutivo de

Cadena de Suministro

13.3 %






En términos de prácticas, se observa que las empresas en México presentan un

avance, aunque en promedio se mantienen en una Etapa III














En prácticas de cadena de suministro se presenta un avance positivo, aunque en promedio se sigue estando en una Etapa III

Estrategia

Planeación

Operaciones

Elementos de

Soporte

Niveles de prácticas de excelencia total de participantes

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables 2008-2011

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Promedio 2011 Promedio 2008 Empresas Líderes del Estudio


En cuanto a sectores se muestran pequeños avances, siendo Automotriz el que presenta la mejora más importante

Promedio 2011 Promedio 2008

Electrónico

Comercio

Alimentos, bebidas y consumo

Automotriz

Farmacéutico

3 PL

PYMEs

Manufactura

Niveles de prácticas de excelencia total de participantes

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables 2008-2011

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Promedio Empresas

Líderes del Estudio








• En estrategia, se eleva el nivel organizacional de la cadena de suministro y se

mejora la estrategia de servicio a clientes, sin embargo, aún existen

oportunidades en la gestión de complejidad, sustentabilidad y colaboración











Estrategia


Empresas Comparables Total Participantes

I II III IV I II III IV

Estrategia

General

Servicio a

Cliente

Manufactura

Red Logística

Complejidad

Categorías de

prácticas de

Estrategia

Sustentabilidad

Colaboración

Observaciones en prácticas

2011 vs. 2008

En estrategia de la cadena, se presentan algunas mejoras contra 2008, pero aún existen oportunidades en manufactura, complejidad, sustentabilidad y colaboración

• Se presenta una mejora en el 2011 en elevar el desarrollo de la estrategia de la cadena a nivel comité directivo

• Se incrementa el uso de la segmentación de clientes para definir niveles de servicio diferenciados y balancear el costo de servir

• Mejora en la evaluación periódica de la red logística para consolidar instalaciones sin afectar niveles de servicio

• Las prácticas de sustentabilidad están en una etapa temprana de desarrollo, en especial las prácticas referentes a implementación y medición

• Continua existiendo oportunidad de tener una mejor gestión de los servicios de tercerización de manufactura

• Se cuenta con niveles bajos en prácticas avanzadas de colaboración a lo largo de toda la cadena de suministro

• La gestión de complejidad en la cadena sigue presentando oportunidades de mejora



En 2011 se observa un incremento en el nivel organizacional bajo el cual se desarrolla la estrategia de cadena de suministro

Estrategia – Estrategia General

“El desarrollo de la estrategia se lleva a cabo bajo la responsabilidad de un ejecutivo a nivel

comité de dirección ”

Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente”

2008 2011 2008 2011

Empresas Comparables

Total Participantes

84 % 77 %

95 % 91 %

+ 11 pp

83 % 80 %

75 %

Comercio Alimentos, bebidas y consumo

Manu- factura

Farma- céutico

3PL PYMEs Auto- motriz

Electrónico

“La participación en asociaciones como el CSCMP ha servido para incrementar la visibilidad y relevancia de la cadena de suministro, lo cual ha apoyado en subir su nivel de importancia en la empresa”

100 % 100 % 100 % 100 % 100 %


A su vez, se incrementa el uso de segmentación de clientes para definir niveles de servicio diferenciados y balancear el costo de servir

Estrategia – Servicio a Cliente

“La segmentación de clientes es utilizada para definir niveles de servicio diferenciado y balancear el costo

de servir”

Empresas que contestaron “se practica en mayor grado o completamente”

93 %

86 %

86 %

86 %

82 %

67 % Manufactura

PYMEs

Farmacéutico

Automotriz

Comercio


Electrónico

3PL

83 % 79 %

88 %

+ 11 pp

2008 2011 2008 2011


Total Participantes

100%

100%


43 %

50 %

60 %

80 %83 %83 %86 %86 %

3PL Electró- nico

Manu- factura

Farma- céutico

Auto- motriz

Alimentos bebidas y consumo

Comer- cio

PYMEs

El conocimiento y uso de servicios de tercerización para acti-vidades no centrales siguen presentando oportunidad de mejora

Estrategia – Manufactura

87 % 83 %

71 % 71 %

60 % 57 %

50 %

Farma- céutico

Electró-nico

Auto- motriz


Manu- factura

Comercio 3PL PYMEs

Promedio Empresas

Comparables (EC)

2008, 2011

67%

2011 Empresas que analizan e identifican actividades centrales y no-centrales, tercerizando aquellas no-centrales

Empresas que conocen la disponibilidad de los

servicios de tercerización de compañías

maquiladoras y de empaque de productos

Participantes 2011 Participantes 2011

Líderes del Estudio – 100%

• Algunas empresas en México no cuentan con procesos formales y

estructurados para la identificación y selección de contratistas de

manufactura

• En el sector Farmacéutico existe la percepción de que la calidad de

los productos fabricados internamente es mejor que la de las

empresas maquiladoras, por lo cual se tiende a tercerizar la

fabricación de aquellos productos en donde no se cuenta con la

tecnología de producción internamente

Promedio EC 2008, 2011-

78%

100 %


La gestión del desempeño de contratistas sigue presentando oportunidad de mejora

El contratista tiene un rol secundario en todos los sectores y no ha mostrado mejoría en los

últimos 3 años

Estrategia – Manufactura

Porcentaje de las empresas que contestaron

“Se practica en mayor grado o completamente”

“El contratista de manufactura tiene un rol de socio

estratégico; puede proponer mejoras y cambios y es partícipe

de las decisiones; se usan algunos incentivos”

“Existe un proceso de gestión y reporteo del desempeño de

contratistas en donde se mide la calidad, productividad,

eficiencia y apego a tiempos establecidos, apoyado por un

sistema automatizado”


“Se practica en mayor grado o completamente”

2008 2011 2008 2011

Empresas Compara-

bles

Total Partici-pantes

2008 2011 2008 2011

Comercio

Farma- céutico

17 %

Manufactura 20 %

PYMEs 30 %

3PL 33 %

25 %

Alimentos, bebidas

y consumo 40 %

Electrónico 60 %

Automotriz 75 %

36 %

77 %

54 %

77 %

Empresas Compara-

bles


• El valor de los contratistas todavía no es tan claro:

− Aunque existen algunos buenos proveedores todavía se tiene

problemas en cuanto a calidad y tiempos de entrega

− En algunos casos el costo de tercerizar es más alto

Los contratistas de manufactura utilizados siguen sin tener un rol estratégico y la gestión de desempeño todavía es básica

42 %

55 % 53 % 54 %

Farma- céutico

17 %

3PL 33 %

Automotriz 33 %

PYMEs 40 %

Alimentos, bebidas

y consumo 53 %

Electrónico 57 %

Manufactura 60 %

Líderes del

Estudio - 67%

Líderes del

Estudio - 67%


En estrategia de red logística, se presenta una mejora en la optimización de la misma

Estrategia – Red Logística

“Se evalúa periódicamente la consolidación de red logística en sitios estratégicos sin descuidar niveles de

servicio”

Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o completamente

88 % 86 % 86 %

75 % 71 % 70 %

67 %

Manu- factura

PYMEs Alim., beb. y

consumo

Electrónico Auto- motriz

3PL Farma- céutico

Comercio

84 %

75 %

89 %

81 %

2008 2011 2008 2011


Total Participantes

93 %


La gestión de la complejidad en la cadena sigue siendo una práctica poco desarrollada

Estrategia – Complejidad

Porcentaje de empresas que contestaron “Se

practica en mayor grado ó completamente”

“El diseño de los productos se revisa de manera periódica

para identificar oportunidades de reducción de complejidad

(e.g. estandarización de materiales y componentes)”

“Todas las áreas de la cadena de suministro tienen el objetivo y

están involucradas en disminuir la complejidad de los productos”

La reducción de complejidad en productos es una práctica poco desarrollada…

… al igual que el contar con objetivos claros y accionables para reducir la complejidad

Porcentaje de empresas que contestaron “Se

practica en mayor grado ó completamente”

2008 2011 2008 2011 2008 2011 2008 2011

61 % 56 % 57 %

65 %

78 %

71 %

PYMEs

Comercio 33 %

Manufactura 40 %

Alimentos, bebidas

y consumo 53 %

71 %

Electrónico

Farma- céutico

71 %

Automotriz

Empresas Compara-

bles


Empresas Compara-

bles


Líderes del

Estudio - 83% Líderes del

Estudio - 83%

• Uno de los factores que conllevan a que el manejo de la complejidad

sea incipiente en México es la integración que se requiere de áreas

de cadena de suministro y comerciales y la dificultad de medir el

impacto financiero de la complejidad

• Aunque sí existen algunos esfuerzos para gestionar la complejidad,

éstos son rebasados por exigencias de clientes que demandan

mayor diversidad de productos, exigencias que áreas comerciales

satisfacen introduciendo nuevos productos

67 %

53 %

69 % 72 %

50 %

Manufactura 40 %

Electrónico 63 %

PYMEs 67 %

Alimentos bebidas

y consumo 67 %

Farma- céutico

71 %

Comercio

Automotriz 86 %


El tener complejidad excesiva ocasiona problemas a lo largo de la cadena, incluyendo disminución de los niveles de servicio

Falta de procesos y herramientas para

administrar la complejidad

Proliferación de productos y

variantes

Enfoque de crecimiento en

ventas vs. rentabilidad

Factores que impulsan la complejidad

Visibilidad limitada a lo largo de la

cadena de valor

Falta de claridad en líneas de

responsabilidad

Entendimiento limitado de costos

totales

Problemas ocasionados por complejidad excesiva

Pérdida de escala

Mayores costos transaccionales

Compras

Incremento en frecuencia de cambios de producto

Incremento en tiempos de ciclo

Incremento en niveles de desperdicio

Manu-

factura

Mayores niveles de inventario

Mayor obsolescencia

Almace-

naje

Disminución en la exactitud del pronóstico

Disminución de niveles de servicio y pérdida de ventas

Distribu-

ción

Las decisiones se realizan sin revisar procesos impactados por la complejidad

Entendimiento limitado del balance entre beneficios / costos de customización y complejidad

Silos organizacionales no permiten a las empresas administrar integralmente la complejidad

Enfoque en participación de mercado y en satisfacer a cada cliente sin importar el retorno

Dificultad en racionalizar productos o llevar a clientes a productos “estándar”

No se apalancan herramientas para facilitar estandarización ni incentivos de desempeño

Estrategia – Complejidad


La sustentabilidad comienza a ser relevante a nivel estratégico, aunque no se han podido llevar a la práctica acciones concretas

Estrategia – Sustentabilidad

“Existe una estrategia de sustentabilidad consistente a lo largo

de la organización que considera temas de sustentabilidad

relevantes como ahorro de energía/agua, reducción de

emisiones/desechos, reciclaje, etc.”

A nivel estratégico, el tema de sustentabilidad ya cuenta con una importancia relevante...

Empresas que contestaron “existe en su mayoría o

completamente” – Participantes 2011

… sin embargo los procesos para implementar acciones sustentables son limitados

50 %

55 %

63 %

71 %

71 %

88 %

93 %

63 %

Manufactura

PYMEs

Comercio

3PL

Farma- céutico

Automotriz

Electrónico

Alimentos, bebidas

y consumo

Promedio

71%

Se realizan auditorías a proveedores sobre

requerimientos mínimos de sustentabilidad

38 %

Existe programas de entrenamiento/ seminarios

para conocer tendencias de sustentabilidad

40 %

Existe un equipo dedicado a implementar y monitorear

las iniciativas de sustentabilidad

48 %

Las prácticas y capacidades de sustentabilidad de los

proveedores son un elemento de evaluación

49 %

Se realizan y comunican planes a corto, mediano, y

largo plazo con metas de sustentabilidad

56 %

Promedio

46%


completamente” las siguientes prácticas sobre

Sustentabilidad – Participantes 2011

Líderes del

Estudio -

100%

Líderes del Estudio –

97%


Automotriz 71%

Electrónico

Comercio 38%

3PL 38%

PYMEs

Farma- céutico

45%

71%

75%

Alimentos, bebidas

y consumo 80%

Manufactura 83%

0%

9% PYMEs

Manufactura

25% Comercio

14%

14%

0%

Alimentos, bebidas

y consumo

Farmacéutico

47%

Electrónico 63%

Automotriz

3PL

De igual forma, la medición de métricas sobre sustentabilidad se encuentra en una etapa de desarrollo temprana


El impacto ambiental de los elementos de manufactura y distribución es

medianamente conocido

Promedio

63%

A su vez, la recolección y uso de información de sustentabilidad todavía es muy limitado

Promedio

25%


completamente” – Participantes 2011


“Se practica en mayor grado o completamente” –

Participantes 2011

“Se conoce el impacto ambiental de las diferentes

instalaciones de manufactura y distribución y se tienen metas

concretas y planes para la reducción de dicho impacto ”

“Se recoge la información en la cadena de suministro para

generar reportes de sustentabilidad basados en los

lineamientos del Global Reporting Initiative (GRI)”

Líderes del

Estudio -

100%

Líderes del

Estudio -

83%


Las flotas de los vehículos de transporte de las empresas encuestadas no son particularmente viejas…

100%

50%

50%

60%

50%

40%

33%

67%

25%

50%

60%

67%

25%

40%

50%

33%


Comercio

3PL

Electrónico

Manufactura

Automotriz

PYMEs

Farmacéutico

Edad promedio de la flota de vehículos por sector (% de empresas por rango de edad)

6-10 años Más de 15 años 11-15 años 0-5 años

Más de 15

2.9%

11 a 15

11.4%

6 a 10

40.0%

0 a 5

45.7%

Edad promedio de la flota de vehículos todos los sectores (% de empresas por rango de edad)

Edad (en años) de la flota



… sin embargo el mantenimiento del 60% de la flota se da con una frecuencia mayor a los 10,000 km

60%

60%

50%

50%

33%

30%

20%

100%

40%

20%

50%

33%

30%

40%

20%

33%

30%

40%

50%

10%

Farmacéutico

3PL

Manufactura

Comercio

Electrónico


Automotriz

PYMEs

Base de de km recorridos antes de que el vehículo reciba mantenimiento por sector (% de empresas por rango de km recorridos)

0-10,000 km

10,001-20,000 km Más de 30,000 km

20,001-30,000 km

10,001 a 20,000

33.3%

39.4%

20,001 a 30,000

6.1%

Más de 30,000

21.2%

0 a 10,000

Base de km recorridos antes de que el vehículo reciba mantenimiento todos los sectores (% de empresas por rango de km recorridos)

Km recorridos (en años) de la flota



1. Delinear la

actual cadena

de suministro

y posibles

obstáculos

• Definir la línea de base de la cadena, incluyendo activos, redes de distribución , costos, etc.

• Identificar temas sustentables clave (p ej. Agua, energía, desechos, huella de carbono) y relacionar con la actual cadena de suministro.

• Definir actividades existentes y logros dirigidos a sustentabilidad

2. Identificar

áreas de

exposición y

oportunidad

• Comparar la cadena de suministro con las prácticas de competidores

• Identificar riesgos y oportunidades, relativos y absolutos respecto a la competencia, tanto a corto como largo plazo

• Entender los costos de oportunidad de cambios mayores en relación a otros objetivos de la cadena (costos, eficiencia, etc.)

3. Conocer las

principales

perspectivas

sobre acciones

futuras

• Regulación: Empaque, energía, materia prima, laboral, etc.

• Geo-política: Ambiental, Bienestar social, barreras comerciales, continuidad del negocio

• Clientes/usuarios: rechazo social, factor moda, percepción de la marca

4. Desarrollar

casos de

negocio para

lograr mejoras

• Hacer hipótesis sobre procesos de mejora al estado actual

• Presionar por impacto medible en ingresos, ganancias y compromisos sustentables

• Discutir cambios progresistas que dejen atrás a la competencia

• Desarrollar análisis financieros de alto nivel para medir y priorizar oportunidades

5. Generar un

plan de acción

• Desarrollar reportes para cada iniciativa relevante: iniciativa, grado, oportunidad, planes a corto y largo plazo

• Determinar la urgencia y capacidad organizacional de las mayores funciones/unidades de negocio

• Determinar los recursos necesarios y crear un plan de implementación

Las empresas de clase mundial utilizan un proceso definido para mejorar sus prácticas sustentables

Proceso para mejorar prácticas de sustentabilidad en la cadena de suministro

El esfuerzo debe ser multifuncional y dirigido por la alta dirección (nivel de COO)



En general, las empresas cuentan con prácticas de colaboración poco desarrolladas

Estrategia – Colaboración

Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o

completamente” - 2011

“Indique a qué nivel existen en su compañía las siguientes prácticas de colaboración en la cadena de

suministro”

27 %

29 %

29 %

41 %

51 %

54 %

68 %

Inventarios conjuntos (VMI)

Manufactura conjunta

Apalancamiento de red de transporte

Compras conjuntas de Materiales indirectos

Sincronía de datos mediante catálogos

electrónicos

Contratación y manejo de transportistas

Planeación Colaborativa

30 %

67 %67 %71 %71 %71 %

75 %

100 %

Comercio PYMEs Manu- factura

Alimen- tos,

bebidas y

consumo

Farma- céutico

3PL Auto-motriz

Electró-nico

Líderes del

Estudio

100%

50%

67%

67%

17%

50%

33%


Las empresas líderes están dirigiendo sus iniciativas de colaboración hacia niveles estratégicos de mayor impacto

Estrategia – Colaboración

• Los socios se combinan e implementan un liderazgo y administración conjunta de cadena de suministro

Estra- tégico

Decisional

Informacional

Transaccional

• Las empresas comparten información encaminada a la optimización de la cadena de suministro – más allá de las 4 paredes de la propia empresa

• Las organizaciones comparten información para optimizar la operación interna de forma individual

• Los socios comerciales optimizan la eficiencia transaccional

Imp

ac

to

Es

pera

do

+

++

Niveles de colaboración entre socios comerciales

• Pronósticos

• Actividades de

promoción

• KPIs

(Operación/Calidad)

• Tiempos de entrega

• Inventarios

• Procesos de negocio:

ventas, planeación, etc.

• Procesos operativos y

áreas de oportunidad

• Análisis detallado de

servicios de proveedores

existentes

• Transporte

• Almacén

• Manufactura

• Sub-contratistas

• Infraestructura TI

• …

• Desarrollo conjunto de

producto

• Desarrollo conjunto de

procesos

• Contratación conjunta de

proveedores

• ….

---

Nivel emergente en organizaciones líderes en colaboración

Áreas de cooperación entre socios

Procesos

Diseño y Desarrollo

Recursos

Informa-ción












siguen presentando brechas en procesos críticos como planeación de la

demanda, suministros y S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones)








Planeación


Demanda

Suministros

Producción

Inventarios

S&OP

Distribución

En planeación se presentan una pequeña mejora respecto a 2008, con las principales oportunidades aún en demanda, suministros y S&OP

• Existen mejoras en la medición de pronósticos y prácticas de planeación de demanda, sin embargo aún existe oportunidad en su segmentación

• Se presenta una mejora en la integración con proveedores, pero esto aún no se refleja en el desempeño de niveles de servicio de proveedores

• En general se siguen observando buenas prácticas de gestión de inventarios, sin embargo, aún se presentan niveles de inventario altos, tanto en materia prima como producto terminado

• Se incrementa el número de empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP, sin embargo aún existe oportunidad en incrementar su eficiencia

• Las prácticas referentes a planeación de producción continúan siendo buenas en general y acercándose a niveles de mejores prácticas

• Se presenta una mejora contra el 2008, existiendo aún oportunidad para incrementar el uso de soporte tecnológico en la planeación de envíos


Total Participantes


2011 vs. 2008


Categorías de

prácticas de

Planeación



Aunque el nivel de detalle en el desarrollo de pronósticos aún presenta oportunidad de mejora, se muestra un avance positivo

Planeación – Planeación de Demanda

Se ha mejorado en el detalle y frecuencia de la medición de errores, pero aún existe

oportunidad de mejora

35%

65%

Detalle: Unidad de Negocio/ Regional Frecuencia: Trimestral / Estacional

Detalle: SKU / línea producto Frecuencia: Semanal/Mensual


2008 2011

Total Participantes

43% 57%

24%

76%

44% 56%

A su vez, se presenta una ligera mejora en la exactitud de pronósticos

2008 2011

Exactitud de pronósticos (%)

08 09 11

73 %

62 %

70 %

82 % 81 %

80 %

Manufactura 56 %

Farmacéutico 61 %

Automotriz 75 %

Comercio 75 %


79 %

Electrónico 90 %

Empresas Compara-

bles


85% Mejores prácticas

internacionales Empresas que miden

exactitud de pronóstico a nivel SKU

Nivel de detalle y frecuencia de medición de exactitud de pronósticos (% de empresas encuestadas)

08 09 11


A su vez, se muestra avance en el atar incentivos al pronóstico; mas no en prácticas para incrementar su exactitud

“Existen responsabilidades claras que son medidas y atadas

a incentivos del personal de todas las funciones involucradas

en desarrollar el plan/ pronóstico”

La práctica de atar incentivos a la exactitud de pronósticos ha aumentado

Empresas que contestaron “aplica en su mayoría o aplica correctamente”

La segmentación de la demanda así como el uso de múltiples variables para el cálculo del

pronóstico siguen presentando oportunidad

Indicadores anticipados 68 %

Innovaciones 67 %

74 %

Promociones 76 % 78 %

Variables Externas 80 % 77 %

Información Histórica 96 % 93 %

Empresas que usan los siguientes elementos formalmente o es crítico para el pronóstico Total participantes 2008 -2011

Empresas que formalmente segmentan y priorizan la demanda a nivel cliente (%)

2008 2011 2008 2011

63 %

Manufactura 67 %

Farmacéutico 71 %

Alimentos, bebidas

y consumo 79 %

3PL 86 %

Electrónico 86 %

27 %

Comercio

Automotriz

PYMEs

43 %

46 %

68 % 64 %

53 %

+ 15 pp

2008 2011 2008 2011

Comps. Total

100 %

50 %

50 %

71 %

100 % Alimentos,bebidas

y consumo Electrónico

Farmacéutico

Automotriz

Manufactura

PYMEs

3PL

64 %

17 %

79 %

Comercio

67 % 78 %

+ 11 pp

68 % 67 %

Empresas Compara-

bles


2008

2011

Líderes del

Estudio - 100%



Las mejores prácticas muestran una segmentación profunda de la demanda para mejorar la exactitud de los pronósticos

• Se recaban datos de demanda a nivel SKU o se muestrean

datos de varios sistemas de transacciones

– Datos de ventas

– Datos de segmento de mercado

– Datos de segmento de clientes

• Se realiza un análisis estadístico de posibles parámetros

para identificar puntos comunes y desarrollar un

entendimiento de la variabilidad de la demanda

(i.e., patrones) para caracterizarla. Los posibles

parámetros de segmentación incluyen:

– Demanda promedio

– Volatilidad

– Demanda total (ABC de productos)

– Tipo de producto

– Clientes

• Se definen y validan los segmentos de demanda

– Estacionalidad

– Margen / Servicio

– Distribución geográfica

– Otros

Datos de demanda a nivel SKU

Análisis de parámetros de

segmentación

Segmentación

de producto

Categorizar segmentos de demanda

Segmentación

de clientes

Segmentación

regional

Otra

segmentación

Segmento de

demanda A

Segmento de

demanda B

Segmento de

demanda C

Segmento de

demanda E

Segmento de

demanda F

Segmento de

demanda G

Segmento de

demanda H

Segmento de

demanda D

Priorización de segmentos de demanda • Los segmentos se priorizan con base en el nivel actual de precisión y demanda



Planeación – Planeación de Suministros

En 2011 existe una mayor colaboración al compartir información con proveedores …

Empresas que formalmente comparten información de demanda e inventarios con proveedores clave (%)

…sin embargo, esta práctica no se ha reflejado en una mejora en el nivel de servicio de proveedores

100%

86%

86%

83%

83%

73%

63%

57% Electrónico

Comercio

3PL

Farmacéutico

Manufactura


Automotriz

PYMEs

Participantes 2011

Promedio

2008

69%

Promedio

2011

79%

71%

84%

87%

88%

92%

87%

89%

46%

57%

78%

68%

89%

94%

95%

Proveedores a los

cuales se les mide

entregas a tiempo (%)

Entregas a tiempo

de proveedores (%)

Participantes 2011

Comercio

Automotriz

Electrónico

Alimentos y

consumo

PYMEs

Farmacéutico

Manufactura

• No existe un sistema de recompensas con los proveedores lo que dificulta el mejorar las entregas a tiempo de los mismos

Existe una mayor integración con proveedores, pero esta práctica no ha reflejado aún un aumento en niveles de servicio


Los niveles de inventario muestran un aumento de ≈ 20% y siguen estando lejos de mejores prácticas

Planeación – Planeación de Inventarios

63%

Inventario de Materia Prima

(Días)

Inventarios de Producto terminado

(Días) Mejores prácticas

intl’s.

5-10

2-4

2-15

Mejores prácticas

intl’s.

11-20

2-5

1-12

1-10

2-11

32

39

49

29

35

+19%

3PL 13

Automotriz 19

Electrónico 30

PYMEs 38

Farma- céutico

39


39

Manufactura 44

Comercio 55

Empresas Compara-

bles


28

43 39

27

36

+23%

7 3PL

Electrónico 30

Manufactura 32

PYMEs 33


36

Automotriz 49

Farmacéutico 74

08 09 11

Empresas Compara-

bles


• Los tiempos de entrega de insumos no son óptimos por lo que se tiene más inventario para cumplir con el cliente:

− Existen proveedores internacionales (China por ejemplo) cuyos

lead times son largos y se ven más afectados por imponderables

− Todavía existen áreas de oportunidad con algunos proveedores

locales, no cumplen tiempos de entrega/ falta desarrollarlos

• La inseguridad y falta de infraestructura ha hecho que se tengan que

generar nuevas rutas más largas por lo que es necesario mantener

más inventario de producto terminado

• Existe oportunidad de compartir información para tener mejor

visibilidad de los inventarios a lo largo de la cadena

3-15

08 09 11 08 09 11 08 09 11


Empresas con mejores prácticas siguen una metodología para optimizar los niveles de inventario sin afectar el servicio

Metodología para Optimizar Inventarios

Activiadades

específicas

• Los impulsores directos son aquellos

que tienen un impacto inmediato en

el modelo para adecuar el nivel de

inventario (cantidades mínimas de

re-orden – MOQ, tiempos de entrega

de proveedores)

• Típicamente estos impulsores son

influenciados por el equipo de

cadena de suministro y requieren

menor consulta de la organización

1. Cuestionar ‘Impulsores

Directos’

2. Cuestionar ‘Impulsores

Indirectos’

• Los impulsores indirectos se

relacionan más con el “ambiente de

negocio” (lugar de abastecimiento y

re-abastecimiento, niveles de

servicio objetivo, demanda)

• Cambiarlos comúnmente requiere

negociaciones y consultas con otras

partes involucradas

3. Cuantificar mejoras

• Realizar análisis de costo beneficio

de cuestionar cada impulsor

Cuestionar:

1.1 Predictibilidad de Demanda

1.2 Intercambiabilidad

1.3 Tasa de cumplimiento con el

cliente (niveles de servicio)

1.4 Tiempos de entrega de

proveedores

1.5 MOQ

Cuestionar:

2.1 Demanda

2.2 Tiempo de entrega objetivo hacia

el cliente

2.3 Ubicación de abastecimiento

2.4 Políticas de re-abastecimiento

3.1 Identificar las fuentes potenciales

de mejora para su revisión

Descripción

Actividad


Planeación – S&OP

Más empresas cuentan con un proceso formal de S&OP, sin embargo existe oportunidad de incrementar su eficiencia

Empresas en donde existe un proceso formal de

resolución de controversias en la planeación S&OP (%)

Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sin

pasos innecesarios y con adecuado soporte

tecnológico (%)

Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP

que integra a diferentes áreas de la compañía (%)

Empresas en donde existen responsabilidades claras

entre los participantes y todos apoyan el proceso (%)

2008 2011 2008 2011

Empresas comparables

Total Participantes

84 % 74 %

84 % 78 %

2008 2011 2008 2011


Total Participantes

Electrónico

100 %

86 %

Farmacéutico

86 %

57 %

Manufactura

Automotriz


3PL

73 %

83 %

Comercio 50 %

PYMEs 55 %

2008 2011 2008 2011


Total Participantes

2008 2011 2008 2011


Total Participantes 3PL 43 %

Comercio 50 %

PYMEs 73 %


80 %

Farmacéutico 83 %

Manufactura 83 %

Automotriz 86 %

Electrónico 86 %

Comercio 88 %

PYMEs 55 %

Manufactura 67 %

3PL 71 %


80 %

Automotriz 86 %

Electrónico 86 %

Farmacéutico 100 %

73 % 75 % 84 %

68 %

72 % 70 % 74 % 79 %


73 %

PYMEs 40 %

3PL 57 %

Comercio 63 %

Manufactura 67 %

Automotriz 67 %

Farmacéutico 67 %

Electrónico 71 % 63 %

57 %

74 % 63 %

“Hace 4 años no existía el proceso de S&OP”


Demanda Junta para acuerdo de demanda

Abasto

Eva.

desempeño

Reuniones

Pre-S&OP

por Grupo de

Producto

Junta

ejecutiva

de S&OP

Ejecutar

plan (todos)

Juntas Grupo

de Producto

|S&OP

Modelos de

capacidad y

resultados por

línea

Sin problemas

Prob. resuelto Juntas de

acuerdo de

abasto

Clave

Trabajo previo Acuerdo

de demanda Pre-S&OP S&OP Ejecución

Reunión

Proceso de document.

separado

Software

1 mes

Las mejores prácticas de S&OP siguen una serie de principios básicos

• Un pronóstico, acordado por Marketing, Planeación y Ventas, impulsa el proceso S&OP • Una unidad de medida (cajas) suministra términos de discusión comunes • Responsabilidades durante el proceso claramente definidas y entendidas • Herramientas de Planeación de Capacidad son usadas para evaluar alternativas para resolver controversias • Todos los jugadores clave participan en el momento adecuado del proceso • Se usa un claro conjunto de lineamientos para toma de decisiones para resolver controversias • Todas las etapas del proceso recaen en equipos interfuncionales • Un alto nivel de comunicación y retroalimentación, conduce a un mejor entendimiento mutuo

Principios guía

1 2 3 4 5 6

Eva.

desempeño

Planeación abasto y re- solución de controversias

Planeación – S&OP


A su vez, a pesar de una mejora, sigue existiendo oportunidad para incrementar el uso de TI en la planeación de distribución

Planeación – Planeación de Distribución

63%

“El software de planeación de envíos provee instrucciones de modo de transporte, transportista,

carga y ruteo”

Empresas que contestaron “se practica en mayor grado o completamente”

Líderes del

Estudio

83%

2008 2011 2008 2011


Total Participantes

71 %

67 %

57 %

47 %

43 %

36 %

29 % Farmacéutico

PYMEs

Comercio


Automotriz

Manufactura

Electrónico

3PL

47 %

54 % 58 %

52 %

+ 11 pp

• El software de planeación de envíos implica una inversión importante de parte de las empresas, la cual es a veces difícil de justificar dado que existe una sub-utilización generalizada de este tipo de sistemas por falta de entrenamiento adecuado

• En el sector Farmacéutico (Laboratorios) la inversión en software avanzado de planeación de distribución no es justificada dado que normalmente distribuyen de un sitio de manufactura a un número limitado de Cedis de mayoristas

83 %














• En operación se observa un pequeño retroceso principalmente por brechas en

prácticas de gestión de logística inversa, uno de los nuevos elementos

agregados en este estudio






En prácticas de operación, la gestión de servicio al cliente, la de transporte y la logística inversa son las que presentan mayor oportunidad

Operación

Operación de

Compra

Manejo de

Almacén

Administración

de Inventarios

Gestión de

transporte

Categorías de

prácticas de

Operación

Logística inversa

• A pesar de que se ha mejorado la evaluación y

retroalimentación de proveedores, las prácticas son

todavía débiles

• Las prácticas de manejo de almacén siguen siendo

de las más fuertes, tendencia que se mantiene para

los nuevos sectores

• Existen aún importantes oportunidades de formalizar

la medición de la satisfacción del cliente y utilizar

estas mediciones en planes de acción concretos

• Logística inversa es un proceso que presenta

oportunidades de mejora tanto en su diseño y

posicionamiento estratégico como en su ejecución

• Los procesos de administración de inventario siguen

estando a niveles cercanos a mejores prácticas

• La visibilidad y eficiencia en la gestión de envíos

sigue siendo la práctica más débil a pesar de que se

han logrado mejoras respecto al 2008

Gestión de

pedidos/

servicio a cliente



Total Participantes


2011 vs. 2008




En 2011, siguen existiendo oportunidades importantes de formalizar el proceso de retroalimentación con los proveedores

Operación – Operación de Compra

Empresas que realizan sesiones con los proveedores más importantes para revisar su desempeño y fomentar futuras mejoras(%)

Empresas que para los proveedores más importantes tienen un sistema claro de recompensas y penalizaciones de acuerdo al desempeño (%)

Todavía existen empresas que no realizan sesiones para revisar el desempeño de

proveedores…

… sin embargo, cada vez más empresas tienen un sistema claro de recompensas y

penalizaciones para sus proveedores clave

2008 2011 2008 2011


Total participantes

2008 2011 2008 2011


Total participantes

PYMEs 36%

Farmacéutico 57%

Alimentos, bebidas

y consumo 67%

3PL 71%

Comercio 75%

Electrónico 71%

Automotriz 83%

Manufactura 100%

67%

74% 74% 74%

Alimentos, bebidas

y consumo 60%

Automotriz 67%

Electrónico 71%

3PL 86%

63% Comercio

PYMEs 18%

Farma- céutico

33%

Manufactura 40%

+ 21 pp

54% 48%

68%

47%

• En el sector Automotriz se han desarrollado proveedores nacionales para evitar traer componentes del extranjero; esto ha implicado entre otras cosas el tener sesiones con sus proveedores para que cumplan con los niveles de calidad y servicio


Value Driver (i)

• Purchase volume

• Distance from location

• Size of suppliers

• Production capabilities

• Quality performance

• ISO certification

• JIT capabilities

• Innovation Capabilities

• Development capabilities

• Strategic plans of suppliers

• Project management skills

• Sub-supplier management

• Process audit results

• National presence

Weight

15%

5%

10%

10%

10%

3%

4%

5%

5%

10%

6%

5%

5%

7%

Expectation (Target)

• $1 million per year

• 1000 km

• Annual revenue of $10 m

• capacity utilization

• With 1% defect rate

• Yes

• Delivery with two days

• Two product/service

enhancements per year

• Five new products/services

per year

• Fit HBC’s plan

• Average five years of project

management experience

• Average five years of sub-

supplier mgmt. experience

• Two improvements per year

• Support/Service available in

eight provinces

ScoreActual

Performance Value Scoring Key

0 - None (<50% of

target)

1 - Significantly below

expectations (51-

70% of target)

2 - Below Expectations

(71-90% of target)

3 - Meeting

Expectations (91-

110% of target)

4 - Exceeding

Expectations

(111%-130% of

target)

5 - Breakthrough

(>130% of target)

• Business impact of

category purchased

• Dependency of suppliers

on the company

• Dependency on suppliers

30%

20%

50%

• 5% impact of total spending

• 20% of overall capacity taken

by HBC

• 20% of overall purchasing in

a specific category

100%

Value Driver WeightExpectation (Target) ScoreActual

Performance Value

100%

Cer

tain

ty o

f sup

plie

r co

oper

atio

nD

egre

e of

D

epen

denc

y

Tablero de Control

Compañías líderes programan sesiones de retroalimentación de manera regular y formal

Métricas de Proveedor

Categoría Ejemplo Categoría Ejemplo

Servicio • Entregas a tiempo Innovación

• Contribución al

desarrollo de nuevos

productos

Calidad • Defectos en

material Costo

• Reducciones de

costo continuas

Proceso de retroalimentación de proveedores

Herramientas de soporte

Programar sesiones de

retroalimentación

• Sentar expectativas con los proveedores de sesiones regulares y formales

• Programar las sesiones a intervalos apropiados (i.e. trimestral)

• Dar seguimiento al desempeño del proveedor utilizando métricas y tablero de control

• Atender problemas de manera informal como vayan sucediendo pero discutirlos más ampliamente durante las sesiones de retroalimentación

Cumplir con lineamientos de la

sesión de retroalimentación

• Revisar el tablero de control del

proveedor para medir metas logradas

vs. objetivos

• Atender problemas y desarrollar

planes para resolver causas raíz

• Documentar acciones y asignar

responsabilidades

• Pedir retroalimentación a los

proveedores

• Reforzar/clarificar expectativas con

proveedor

Obtener resultados de

beneficio mutuo

• Los beneficios de una

retroalimentación efectiva con el

proveedor pueden incluir:

– Más órdenes a tiempo

– Más órdenes correctas

– Más órdenes completas

– Menores niveles de inventario

– Menor tiempo de procesamiento

de órdenes

– Menores costos

– Menos tiempo resolviendo

problemas recurrentes

Ilustrativo

Operación – Operación de Compra


También siguen existiendo oportunidades para incrementar el monitoreo y seguimiento de los niveles de satisfacción al cliente

Operación – Gestión de Pedidos/ Servicio a Cliente

“Empresas que realizan encuestas sobre niveles de satisfacción del clientes y transforman las

oportunidades en planes de mejora ”

Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente”

2008 2011 2008 2011


Total Participantes

58 % 63 %

59 %

83 %

75 %

67 %

57 % 50 %

29 % 27 %

PYMEs Farma- céutico

Comercio Auto- motriz


Electró- nico

Manu- factura

3PL

Líderes del Estudio 100%

• Las empresas tienen la percepción de que sigue existiendo la oportunidad de incrementar la cultura de servicio al cliente en México. Aún existe demasiado énfasis en la reducción de costos y la mejora interna

• A su vez, como consecuencia de la crisis económica global, se provocó una disminución en el personal de las empresas. Esto limitó el poder tener personas dedicadas a darle seguimiento formal y transformar en planes de mejora las encuestas sobre niveles de servicio de cliente

100 %


Los procesos de seguimiento de envíos han mejorado de manera importante pero su uso sigue siendo limitado

Empresas donde los operadores del transporte proporcionan actualización inmediata sobre el

estado y la documentación de la entrega (%)

Empresas que cuentan con procesos en donde los clientes pueden realizar el seguimiento de envíos

automática y eficientemente (%)

Operación – Gestión de Transporte

2008 2011 2008 2011


Total participantes

68% 59% 89%

74%

+ 21 pp 86%

71% 71% 67% 64% 53%

Alimentos, bebidas

y consumo

PYMEs Manu- factura

Comercio Auto- motriz

Farma- céutico

3PL Electrónico

2008 2011 2008 2011


Total participantes

71% 71% 63%

50% 43% 40%

18%

PYMEs Alimentos, bebidas

y consumo

Auto- motriz

Manufactura Electró- nico

Comercio Farma- céutico

3PL

47% 45%

79%

51%

+ 32 pp

100 % 100 %

75 %


No existe una estrategia de logística inversa clara y segmentada por clientes y esta no se considera un diferenciador de servicio

Operación – Logística Inversa

Empresas que tienen una estrategia de logística

inversa clara y alineada con la importancia

estratégica de los segmentos de clientes (%)

Empresas cuya estrategia de logística inversa es

parte de la estrategia operativa y está integrada a la

negociación con clientes (%)

Empresas cuyos procesos de devolución eficientes y

oportunos son vistos como una herramienta

esencial para mejorar la satisfacción y retención de

clientes (%)

71% 67% 57% 53%

43% 43% 40%

Farma- céutico


Auto- motriz

Manu- factura

3PL Electrónico Comer- cio

PYMEs

Promedio:

57 %

86% 71% 67% 67%

57% 53%

33%

PYMEs Alimentos, bebidas y consumo

Manu- factura

Auto- motriz

3PL Farma- céutico

Electró- nico

Comercio

Promedio:

63 %

86%

67% 67%

53% 50%

44% 43%

3PL Farma- céutico

Electró-nico


Auto- motriz

Comer- cio

PYMEs Manu- factura

Promedio:

61 %

En general no se cuenta con una estrategia clara de logística inversa, esta no es parte de la estrategia operativa y no se integra en las

negociaciones con el cliente

Adicionalmente, los procesos de devoluciones no se ven como una herramienta para mejorar la

satisfacción y retención del cliente

Líderes del Estudio:

100 %


100 % 88 %

88 %

88 %


Uso

de

herramientas

Procesos

de

devolución

Se tiene visibilidad en

tiempo real y sistemas de

rastreo total incluyendo

equipo de radiofrecuencia

y escaneo de códigos de

barras

Empresas cuyos procesos

de clasificación y agregación

de mercancía se llevan a

cabo en etapas tempranas de

la devolución para reducción

de costos y tiempos de

procesamiento (%)

Empresas donde existen

procesos en el punto de

venta, incluyendo

excelencia en soporte

técnico y separación de

productos listos para re

almacenamiento, para

minimizar el manejo de

devoluciones (%)

88% 86% 73%

57% 50% 44%

33% 14%

Comercio Manu- factura

PYMEs Auto-motriz

3PL Alimentos, bebidas y consumo

Farma- céutico

Electrónico

63% 57% 53%

33% 33% 29% 29% 17%

Auto- motriz

Farma- céutico

PYMEs Manu- factura


3PL Electrónico Com- ercio

100%

57% 43% 33% 33% 29%

17% 11%

PYMEs Auto/ motriz

Manu- factura


Farma- céutico

3PL Electrónico Comercio

Promedio:

40 %

Promedio:

59 %

Promedio:

42 %


Líderes de Estudio:

100 %


83 %


67 %

El uso de herramientas avanzadas es limitado, y los procesos no fomentan la eficiencia en la cadena de suministros inversa


Las compañías de clase mundial consideran 7 elementos clave de diseño para definir su cadena de suministros inversa

Parámetros Clave de Diseño

1. Estrategia de servicio • Uniforme a lo largo de todos los segmentos de cliente

• Diferenciado por segmento de clientes y productos con reglas claras de decisión (re-uso, re-inventariado, reparación, disposición, etc.)

2. Número de puntos de devoluciones

• Limitado: una sola opción como solo tienda, Internet, o teléfono

• Alto: el cliente puede seleccionar de una amplia gama de soluciones

3. Nivel de centralización

• Bajo: reparaciones gestionadas en el punto de devolución/ venta o tienda

• Alto: reparación realizada centralmente

• Gerencia localizada centralmente

4. Nivel de tercerización • Bajo: la mayoría o todas las actividades relacionadas con la devolución gestionadas y ejecutadas internamente

• Alto: envíos, separación, reparación, y resurtido gestionados por proveedores externos

5. Autorización de devoluciones • Proceso informal para la autorización de devoluciones

• Formatos de autorización estándar para captura de datos eficiente y rápida

• Discrepancias entre formas de autorización y devoluciones reales son gestionadas activamente

6. Habilitantes de sistemas de información

• Gestión de devoluciones a través de hojas de cálculo

• Datos de devoluciones estimados o con base en anécdotas

• No existe visibilidad en tiempo real

• Integración a lo largo de la cadena de suministros inversa

• Sistemas de planeación de demanda para pronosticar devoluciones y tasas de reparación

• Herramientas para facilitar procesamiento automático de retornos en el PdV / canal

7. Organización y gobernanza

• Estructurado vagamente: no hay gestión centralizada de la infraestructura y procesos de devoluciones, requisitos de reporteo limitados

• Altamente estructurado: ventas y devoluciones como entidades separadas, con reportes claros y gestión de proveedores centralizada


Las empresas de clase mundial tienden a ubicarse en la derecha del modelo de logística inversa

Modelo de Logística Inversa

Rango de Característica
















• En elementos de soporte se observa el mayor avance, existiendo una mejora

integral en el uso de TI (Tecnologías de Información), en la gestión del

desempeño y, de manera más importante, en la capacitación del personal



I II III IV

En elementos de soporte se muestra mejora, pero aún se observan brechas en entrenamiento y en soporte de TI

Elementos de Soporte

Organización/ RRHH

Tecnologías de Información

Planeación/ Gestión de

Capital

• Se presentan mejoras en prácticas tanto de capacitación como de desarrollo profesional, pero aún existen brechas que cerrar contra mejores prácticas

• Se observa un incremento en el uso de herramientas de TI en la cadena así como en su nivel de integración. Aún así, el componente tecnológico sigue siendo una oportunidad importante de mejora

• Se logra una mejora en el uso y gestión de indicadores de desempeño de la cadena suministro

• En general se observan buenas prácticas de gestión de capital

Uso de Indicadores de

Desempeño

I II III IV


Comparables 2008-2011 Total Participantes

Categorías de

prácticas de

Elementos de

Soporte


2011 vs. 2008



Aunque aún se presentan brechas importantes a cerrar, las prácticas de entrenamiento presentan mejoras

Elementos de Soporte – Capacitación y Desarrollo de Carrera

Área dedicada a entrenamiento

Empresas que tienen un área dedicada a realizar programas de entrenamiento (%)

Empresas que cuentan con un programa formal de desarrollo de carrera con seguimiento anual (%)

Empresas que planean entrenamientos de acuerdo a las necesidades de desarrollo del personal (%)

Empresas que cuentan con mecanismos para asegurar la efectividad del programa (%)

Mejores prácticas de capacitación y desarrollo del personal dentro de la organización

Automotriz 14%

Manufactura 17%

Comercio 38%

46%

Farma- céutico

63%

57%

3PL

PYMEs


80%

Electrónico 88%

Manufactura 17%

PYMEs 46%

Automotriz 43%

100%

Farmacéutico 57%

88%

3PL


80%

Comercio 88%

Electrónico

Farmacéutico 71%

Alimentos y consumo

87%

Electrónico 88%

3PL 100%

Comercio 38%

33%

Automotriz 43%

PYMEs 64%

Manufactura Manufactura 17%

Automotriz 43%

PYMEs 46%

Farma- céutico

57%

Alimentos y

consumo 73%

3PL 88%

Electrónico 88%

50% Comercio

Programa formal de desarrollo de carrera

Entrenamiento según necesidades

Medición de la efectividad

Total Participantes 54%

52%

Empresas Comparables 74%

74%


58%


74% 79%

68%


52%



52%


74%

Empresas comparables 2011 Total empresas 2011 Total empresas 2008 Empresas comparables 2008


“Se busca capacitación afuera, en los últimos años nos

apoyamos de organizaciones especializadas como el CSCMP o APICS y algunas universidades”

A su vez, las empresas ahora cuentan con más programas de entrenamiento

Elementos de Soporte – Capacitación y Desarrollo de Carrera

Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función, promedio empresas comparables – 2008 (%)

Procesos de planeación Procesos de operación

Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función, promedio empresas comparables – 2011 (%)

21% 16%

21% 21%

47%

79%

68% 74%

67% 63%

Almacén

+ 58 pp

Servicio al

cliente

+ 53 pp

Órdenes de

compra

+ 52 pp

+ 16 pp

+ 46 pp

Relación con

Prove- edores

Inven- tario

Programas de capacitación en la cadena de suministros

Toda la cadena(1)

2008 2011 2008 2011

Total participantes


37%

21%

32% 26%

21%

74% 79%

68% 68%

58%

+ 42 pp

Manu- factura

S&OP

+ 36 pp

+ 58 pp

Inven- tario

+ 37 pp

Demanda Sumi- nistros

+ 37 pp

43%

30%

55%

67%

+ 37 pp

Nota (1): Promedio de todos los procesos de la cadena de suministros

“Los programas de capacitación siempre han existido, pero se

están incorporando nuevas tecnologías y nuevas

habilidades”


Existe aún oportunidad para lograr una mejor liga entre el desempeño y los incentivos utilizados

Elementos de Soporte – Medición de Desempeño del Personal

Las empresas ligan cada vez más el desempeño

del personal con su compensación

Empresas en las que existe una conexión entre metas individuales / en grupo y su compensación (%)

Sin embargo, la aplicación de incentivos financieros y no financieros no es tan

generalizada

Empresas que aplican de manera común atractivos incentivos financieros y no financieros (%)

Farmacéutico 43%

Comercio 63%

PYMEs 64%

3PL 67%

Automotriz 71%

Manufactura 83%


100%

Electrónico 100%

2008 2011 2008 2011


Total participantes

76%

67%

79% 74%

2008 2011 2008 2011 Farmacéutico 57%

Electrónico 63%

Automotriz 71%

PYMEs 82%

Manufactura 83%

3PL 86%

Comercio 88%

Alimentos y consumo

93%

80% 77% 74%

84%


Total participantes Líderes del

Estudio 100%


“No usamos incentivos financiera atados a indicadores de servicio, ya que es complicado

identificar claramente responsables de áreas de suministro cuando existen cambios en el desempeño“


El uso de sistemas automatizados e integrados se ha incre-mentado, pero aún se presenta como un área de oportunidad

Elementos de Soporte – TI

Uso de sistemas de TI en los procesos de la cadena de suministros

5,3% 10,2%

27,3%

2011 PYMEs

47,4%

3,4%

2011 Tot. (Sin PYMEs)

2008 Comparables

47,4% 27,3%

36,4%

9,1%

49,2%

37,3%

2011 Comparables

22,2%

22,2%

22,2%

33,3%

Automatizado e Integrado Automatizado Manual Excel

2011 PYMEs 2011 Comparables

21,1% 9,1%

53,4%

2008 Comparables

50,0%

22,2%

25,9%

45,5%

52,6%

26,3%

27,3%


18,2%

19,0%

1,7%

11,1%

16,7%


2008 Comparables

27,3%

9,1%

8,6%

3,4%

33,3%

16,7% 36,8%

33,3%

16,7% 32,8%

10,5%

18,2%

2011 PYMEs

45,5%

52,6%

2011 Comparables

55,2%

Empresas que utilizan sistemas de TI para soportar los proceso de planeación de cadena de suministro por tipo de sistema utilizado (%)

Demanda Inventario

Suministros

2011 PYMEs 2011 Comparables

25,0%

63,2%

27,3%

55,4%

5,3%


2008 Comparables

18,2%

45,5%

9,1%

14,3%

5,4%

26,3%

5,3%

18,8%

6,3%

25,0%

50,0%

Transporte


Las prácticas de gestión de capital en México generalmente son buenas

Nota (1): Proyectos de largo plazo que generan un incremento en la capacidad de producción (plantas, maquinaria, etc.) e involucran gastos de capital (2): Capital de trabajo de la red = Activo circulante (efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, etc.) - pasivo circulante (cuentas por pagar, etc.)

Elementos de Soporte – Gestión de Capital

Empresas que siguen un proceso lógico y repetible

para la presentación, autorización y seguimiento de

proyectos de capital(1) – 2011 (%)

Empresas que llevan un monitoreo activo y evalúan

el capital de trabajo de la red(2) y la productividad de

los activos – 2011 (%)

86% 80% 71% 71% 60% 50% 50%

Comercio PYMEs Manu- factura

Auto-motriz

Farma- céutico


Electró- nico

3PL

86% 86% 80% 75% 73% 71%

Farma- céutico

Alimentos y

Consumo

Comer- cio

PYMEs 3PL Auto-motriz

Manu- factura

Electró- nico

Promedio:

71 %

Promedio:

82 %

Empresas que cuentan con un equipo dedicado para

gestionar e implementar la estrategia de capital de la

compañía, así como los flujos de efectivo – 2011 (%)

Empresas que cuentan con un equipo dedicado para

revisar los proyectos de capital a niveles corporativo

y de unidad de negocio– 2011 (%)

88% 86% 80% 80% 71%

Farma- céutico

PYMEs Alimentos, bebidas y consumo

Auto-motriz

Comer- cio

3PL Electr- ónico

Manu- factura

88% 87% 86% 80% 71%

Farma- céutico

PYMEs Auto- motriz


Co- mercio

3PL Electró-nico

Manu- factura

Promedio:

87 %

Promedio:

88 %

En general se cuenta con un proceso lógico para gestionar y monitorear las

inversiones de capital…

… y con un equipo dedicado a gestionar e implementar la estrategia y revisar los

proyectos de capital


100 %


100 %


100 %


100 %

100 % 100 % 100 % 100 %

100 % 100 % 100 % 100 % 100 %


Las compañías de clase mundial siguen un proceso robusto, lógico y repetible para gestionar las inversiones de capital

Elementos de Soporte – Gestión de Capital E

nfo

qu

e

Pro

ce

so

Atributos y criterio de evaluación/ peso,

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

A

C

D

G

E

B F

0 100 150 200 250 300 350 50

Cantidad Invertida Total (Costo de Ciclo de Vida）

Importa

ncia

/ Score

Efe

c.

Rank Project Score Life cycle cost

1 A 4.5 50

2 B 3.0 30

3 C 3.2 75

4 D 2.2 50

5 E 2.3 180

6 F 2.6 230

7 G 3.6 325

Peso de cada categoría

Categoría 1 1

･････････

･････････

･････････

･･･

･･･

･･･

･･･

A

B

C

D

E

Categoría 2 Categoría 3 Categoríay

Categorías de inversión

Políticas de Inversión

Tendencias de industria

…

････････････････････････････

･････････････････････････････ Objetivo?

Meta a alcanzarse?

Gra

nde

Pequeño Im

pacto

($

)

Baja Alta Probabilidad

Pequeño

Grande Riesgos

Objetivo A

Objetivo B

Objetivo C

Inversión de capital requerida

Lograble con innovación de

proceso

Lograble con mejora organizacional

Evaluación de objetivos de inversiones de capital

• Determinar las necesidades de la inversión de capital al evaluar el impacto y probabilidad de obtener los objetivos de cada inversión

• Desarrollar políticas de inversión al revisar el entorno competitivo

Determinar categorías de inversión e

importancia de cada categoría

Desarrollar políticas de

inversión para cada categoría

Desarrollar criterio

de prioridad para la evaluación

• Para cada categoría, seleccionar atributos, asignar un peso a cada atributo, y asignar criterios de evaluación para cada atributo

Priorizar inversiones de

capital

• Evaluar cada proyecto de capital basado en las categorías de evaluación

• Considerando los pesos por categoría, priorizar inversiones de capital basado en su importancia/ score efectivo y el monto total de la inversión

Determinar necesidad de la

inversión de capital

• Agrupar proyectos de inversión con objetivos similares y generar categorías que se pueden priorizar basado en atributos similares

• Asignar cada categoría un peso que represente la importancia de esa categoría en relación a otras

I II III IV V

I II III IV V

Atributos

Evalu

ació

n C

ualita

tiva

Evaluación Cuantitativa

Peso

XXXX

XXXX

0.XX

0.XX

XX

XX

XXXX

XX

XX

0.XX

0.XX

XXXX

･････････････

･････････････

･････････････

･････････････

Criterio de Evaluación 1 2 3 4 5 Alto （Bajo）


En general se nota una mejoría en las práctica de medición de desempeño

Elementos de Soporte – Uso de Indicadores de Desempeño

… así como para llevar a cabo análisis de causa raíz y determinar

acciones de mejora

Se incrementa el uso de tableros de control de la cadena de suministro

Empresas que realizan análisis de causa

raíz a partir de los resultados y toman

medidas derivadas de éstos (%)

Empresas que usan un tablero de control de

la cadena de suministro con métricas de

desempeño relevantes (%)

A su vez, se incrementa el uso del mismo para dar seguimiento a indicadores en tiempo real …

Empresas que revisan métricas de

desempeño, alinean a comportamientos

deseados y es posible acceder a ellas en

tiempo real (%)


Comercio 63%

Farma- céutico

43%

Automotriz 57%

PYMEs 64%

3PL 71%


73%

Manufactura 100%

Electrónico 100%


61%


72%


PYMEs 55%

Farma- céutico

57%

Automotriz 57%

3PL 71%


87%

Electrónico 88%

Manufactura 100%

Comercio 63%


63%


72%


Comercio 38%

Automotriz 57%

Farmacéutico 57%

PYMEs 64%

Manufactura 80%

3PL 86%

Electrónico 88%


93%


63%


72%

Empresas comparables 2011 Total empresas 2011 Total empresas 2008 Empresas comparables 2008





















En resumen, México debe de enfocarse en áreas concretas para continuar elevando sus prácticas de cadena de suministro

Estrategia

Planeación


II Están-

dar

III Avan-zado

IV Clase

Mundial

Operación

• Formalizar procesos para la identificación y selección de contratistas de

manufactura así como implementar y monitorear acuerdos de niveles de servicio y

de colaboración conjunta

• Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad,

estandarizando activamente componentes y materiales de los productos

• Incrementar esfuerzos de colaboración entre socios comerciales que vayan más allá de la

planeación y apalanquen el concepto de una sola red logística integrada

• Mejorar capacidades de implementación y monitoreo de iniciativas sustentables

Principales oportunidades identificadas para cerrar

la brecha entre Sectores y empresas Líderes

• Incrementar sofisticación en el desarrollo de pronósticos, llevando el proceso a

nivel SKU y a la utilización de más variables para su cálculo

• Incrementar la eficiencia del proceso de S&OP, sin pasos innecesarios, con

responsabilidades y reglas de decisión claras

• Reducir niveles de inventario de producto terminado y materia prima, manteniendo o

mejorando niveles de servicio

• Incrementar la formalidad con la cual se dan seguimiento a las acciones para

mejorar los niveles de satisfacción del cliente

• Desarrollar una estrategia y procesos de logística inversa para mejorar la atención a

cliente y capturar el valor potencial en cerrar el ciclo de vida de los bienes

• Continuar fortaleciendo los procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, en

particular en planeación de demanda, S&OP y suministros

• Incrementar la automatización de procesos, en particular el de planeación de

inventarios en PYMEs y el de planeación de demanda y transporte en sectores

Elementos

de soporte

1

2

4

5

6

7

8

3

9

10

Líderes del Estudio Promedio sectores Oportunidades que también se identificaron en Estudio 2008

11


Reducir niveles de inventario de producto terminado y materia prima, manteniendo o mejorando niveles de servicio

Fortalecer procesos de identificación, selección y control de contratistas

Mejorar la gestión y seguimiento de satisfacción del cliente

Mejorar estrategia y procesos de logística inversa

Mejorar gestión de ini-ciativas sustentables

Formalizar y eficientar proceso de S&OP Incrementar esfuerzos de colaboración con socios comerciales

Fortalecer procesos de capacitación desarrollo de personal

Mejorar planeación de la demanda / exactitud de pronóstico

Gestionar activamente la complejidad de los productos

Incrementar automatización de procesos (TI)

Un análisis de impacto, aunado a la dificultad de implementa-ción, permite identificar áreas prioritarias de enfoque

Matriz de Prioridades de Enfoque

Impacto en indicadores de servicio Menor Impacto

Mayor Impacto

Estrategia

Operaciones

Planeación

Soporte

Mayor Dificultad

Menor Dificultad

Dif

icu

lta

d d

e i

mp

lem

en

tac

ión

(T

iem

po

, co

sto

, n

úm

ero

de á

rea

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plic

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n

la im

ple

menta

ció

n)

Mayor prioridad Prioridad media Menor prioridad


Documents

Evolución del desempeño logístico de las cadenas de ......•Indicadores de desempeño de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro •Prácticas de cadena de suministro