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8/3/2019 Evolution de La Pensee Strategique Axe 3
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EVOLUTION DE LA PENSEE
STRATEGIQUE
APPROCHE CHRONOLOGIQUE
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Premire tape: la stratgie
dentreprise( annes 60)
La transplantation des concepts militaires lentreprise a t facilite par la reconversion denombreux officiers de larme militaire dans les
grands groupes comme Gnral Electric, Ford,Boeing ou Gnral Motors aprs la secondeguerre mondiale.
le contexte, ds 1950, tait celui dune
production de masse standardise ou conomiede production dans une socit deconsommation.
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Le dbut des annes 60 marque la vritablemergence de la stratgie dentreprise dans lemonde acadmique avec la publication de trois
ouvrages:- Alfred Chandler dans strategy and structure en
1962: dcrit lhistoire de de quatre grandescompagnies amricaines et montre comment les
managers sinventent des tches qui concernentla fixation dobjectifs et des voies daction longterme, lallocation des ressources ainsi que la
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La conception dune structure adquate.
- cest ensuite, en 1965, quatre professeurs
Harvard Business School: Learned, Christensen,
Andrews et Guth, dans un manuel de politique
gnrale dentreprise, ont dvelopp une
dmarche simple pour guider les manager dans
llaboration du diagnostic stratgique- forces etfaiblesses de lentreprise, opportunits et
menaces de lenvironnement- et dans
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La formulation de stratgies aprs explicitation et
intgration de leurs systmes de valeurs et de
leurs objectifs.
- Enfin dans la mme anne, H.Igor Ansoff, publie
Corporate strategy dans lequel il dfinit, un
modle similaire celui de LCAG, et prsente la
stratgie comme une rgle pour prendre desdcisions fondes sur un champ dactivit produit
x march, un vecteur de croissance, un avantage
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Concurrentiel et des synergies. Il propose
galement une classification des dcisions:
stratgiques, administratives et
oprationnelles, sur laquelle de nombreux
auteurs allaient travailler.
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Deuxime tape de la stratgie
dentreprise: fin annes 60 et annes 70
Avec les annes 70 , la stratgie est devenue
plus oprationnelle, tout en restant encore
trs dterministe.
Afin de pallier les dfauts de la mise en uvre
des modles existants, I Ansoff a introduit le
concept de planification stratgique la fin
des annes 60. Cette dmarchemthodologique sarticule en 3tapes:
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- Dfinition des objectifs par la direction;
- Assignation des buts stratgiques par la
direction stratgique sur la base des
expriences passes, partir dune analyse de
type LCAG;
- Evaluation par les responsables oprationnels
des ressources ncessaires lobtention de
ces buts.
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Dans le mme temps, de grands cabinetsamricains vont dvelopper un nouveaumtier, le conseil en stratgie, en proposant
des modles ( matrices) doptimisation deportefeuille dactivits. Ces mthodesdanalyse stratgique ( BCG, A Little et McKinsey) vont favoriser une diffusion rapide de
certaines notions stratgiques dans lesgrandes entreprises occidentales et plusparticulirement lanalyse concurrentielle.
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Toujours la mme poque sont apparues des
mthodes danalyse stratgique au moyen de
traitement statistiques de bases de donnes
sur les entreprises . La plus clbre de ces
mthodes est le PIMS ( Profit Impact of
Marketing Strategy) Harvard.
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Troisime tape: les annes 80
Grace tous ces apports, la stratgie estdevenue une dmarche bien structure:
- Au milieu des annes 70, I Ansoff a propos le
concept de gestion stratgique qui est uneapproche base sur une articulation entre laformulation des objectifs stratgiques et leurdploiement et intgre la technologie et lesressources humaines dans la rflexionstratgique.
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- En 1980, Michal Porter, professeur Harvard,
a largi le champ de lanalyse stratgique avec
son ouvrage Choix stratgique et
concurrence,1980 et traduit en 1982 quil a
complt en 1985 avec LAvantage
concurrentiel .Il a enrichit lanalyse
concurrentielle en transposant les principauxconcepts de lconomie industrielle.
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Il a dvelopp le modle largie des cinq
forces de la concurrence et la chane de
valeur. La dmarche de cet auteur privilgie
les dimensions technico-conomiques,lunivers concurrentiel et la formulation de la
stratgie.
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Par ailleurs, au milieu des annes 80 , le BCG a
propos une seconde matrice qui distingue
galement des stratgies gnriques en
sappuyant sur une typologie des systmes
concurrentiels.
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Quatrime poque : les annes 90
Dans les annes 1990 , lapproche analytique
de la dmarche stratgique a t remise en
cause par la turbulence environnementale et
la crise conomique.
On soriente dsormais vers des dmarches
moins systmatiques et qui se focalisent sur
lun ou lautre du triptyque technologie-organisation- ressources humaines.
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Cest lpoque o le modle japonais estinvoqu pour prner une forte interactionentre stratgie et technologie.
A nouveau, les cabinets et notammentA.D.Little, Mc Kinsey attirent lattention enproposant de nouveaux outils labors partir de concepts anciens comme les courbesen S de prvision technologique ou leportefeuille de technologie.
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Une nouvelle dmarche a t aussi propose,qui sappuie sur lide que les facteurs cls desuccs ne prexistent pas lenvironnement,
cest lentreprise de les fabriquer. L A C nestpas dcouvrir via une analyse externe,comme dans le modle des cinq forces de laconcurrence, mais inventer grce aux
ressources et comptences mobilisables eninterne, on passe alors dune stratgie dduite une stratgie construite.
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En effet, dans lapproche ressources et
comptences ( exp, les modles bass sur les
comptences de Prahalad et Hamel),
lentreprise est identifie comme lespace de
rencontre entre des ressources et des
comptences, au service dune intention
stratgique.
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Reclassement de lanalyse stratgique selon le
paradigme de rfrence
A travers la pense stratgique, on peut
identifier deux paradigmes dominants qui se
sont dvelopps de manire parallle dans le
temps, savoir le paradigme de la rationalitstratgique et le paradigme du comportement
stratgique.
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Le paradigme de la rationalit stratgique
Le corps dhypothses constitutif de ceparadigme prend ses racines dans laconstruction thorique microconomique
noclassique, qui repose sur deux postulats debase:
- lune dordre structurel: o lenvironnement estperu sous un angle purement conomique(march) o les firmes se livrent uneconcurrence suppose parfaite;
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- lautre, dordre organisationnel: est plusspcifique lentreprise, a trait la mise enuvre de la lutte concurrentielle ( processusdcisionnel) qui est le fait dun dirigeant
rationnel( homo-economicus).Ce paradigme regroupe deux coles de pense quise distinguent seulement par leurs techniques: lapremire se veut pragmatique et oprationnelle
alors que la seconde, tout en restant normative,propose lentreprise des instruments danalyseplus labors.
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La pense pragmatique et oprationnelle
*Les coles de Harvard business school:
- Le premier modle propos en 1965:LCAG
Lanalyse stratgique en deux phases
- Lapproche de Chandler:
La structure suit la stratgie
- lanalyse de P. R. LAWRENCE et J. W. LORSCH:
La thorie de la contingence ( fin des annes 60)Reposant sur les concepts de diffrentiation et
dintgration
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- lcole de M. PORTER:( 1960)
Fusionner dans un cadre homogne les
analyses dconomie industrielle et les
analyses stratgiques de lentreprise.
- lcole de la planification stratgique( les
annes 60):
Propose lentreprise un processus de
planification stratgique:
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- La fixation dun systme cohrent dobjectifs;
- Diagnostics interne et externe ( recherche dessynergies);
- Choix dune structure organisationnelleefficace.
Par la suite durant les annes 1970 ce
paradigme sest enrichi dhypothses plusscientifiques, cest lavnement destechnocrates.
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La pense technocrate de portefeuille:
Lentreprise est perue comme un portefeuilledactivit dont il faut chercher lquilibre et
lefficacit pour lavenir.- Ecole analytique du positionnement matriciel:
Dans un sens moins planificateur, moins
exhaustif et plus stratgique, certains cabinetsde conseil en stratgie, proposent plusieursmodles: BCG, MC KINSEY, etc.
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- Lcole statistique et multicritre:
Le strategic planing institue ( General
Motors) a labor la mthode PIMS( profit
impact of marketing strategy) dont le but est
de proposer des indicateurs quantifis au
niveau des performances de chaque activit.
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Le paradigme du comportement stratgique
Contrairement au paradigme prcdent quirepose sur le fait conomique et concurrentiel, leparadigme du comportement stratgiquesappuie sur limportance des phnomneshumains, de pouvoir, de comportement et deculture qui rgissent les organisations ( ceparadigme est bas sur labandon de lhypothse
de rationalit).deux courants de pense sont distinguer, lunbehavioriste et lautre systmique:
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La pense behavioriste
Dinspiration sociologique, ce courant date desannes 50, son objectif est lanalyse du processusde dcision dans les organisations.
- lcole behavioriste fondamentale:
Les travaux dH. SIMON: Thorie de la rationalitlimite;
Les travaux de R. M. CYERT et J. G. MARCH:
Processus de dcision: ltude des ngociationsentre les coalitions, la rduction de lincertitude,limportance de lapprentissage et de lexpriencedans lorganisation.
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- lcole behavioriste oprationnelle:
I ANSOFF propose une dmarche de
management stratgique;
H. MINTZBERG: thorie de la stratgie est
construite partir de la stratgie ralise par
lentreprise et non de la stratgie voulue par
les dirigeants ( la stratgie est ralise au
travers des coalitions).
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La pense systmique
M. CROSIER:
Part de lide selon laquelle la stratgie na derationalit que par rapport au contexte
lintrieur duquel elle se dveloppe et desmoyens humains ncessaires sa ralisation.
Sa dmarche est la suivante:
- Une analyse approfondie des systmeshumains la base de la formulation et de laralisation stratgique;
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- Une concentration des actions sur les
lments rgulateurs de ces systmes;
- Une mthodologie associant le raisonnement
rationnel cot/ avantage et le raisonnement
qualitatif.
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LA DEMARCHE STRATEGIQUE
CONCEPTS QUESTIONS REPONSE
Finalit/ mission Pourquoi lorganisation
existe- t- elle?
La raison dtre de
lorganisation
D A S O lentreprise se situe-t-
elle dans lenvironnement?
Diagnostic interne et
externe
Mtier et FCS Que sait faire lentreprise? Diagnostic interne
Type de stratgie Que peut faire lentreprise? Stratgie de groupe et
stratgie concurrentielle
Planification Comment va faire
lentreprise?
Allocation des ressources,
plans, budget, mise en
uvre
Suivi et actions correctrices Les objectifs ont-ils t
atteints?
Pilotage stratgique et
contrle de gestion
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La dmarche stratgique: les principales
tapes
Pour prsenter de manire ordonne lesdiffrents outils et concepts stratgiques, on peutfaire lhypothse que llaboration de la stratgiedentreprise sarticule en 5 tapes:
Premire tape: la segmentation stratgique:
Identification au sein de lactivit globale delentreprise des ensembles pertinents du point de
vue de la formulation de la stratgie, et donc delallocation des ressources partir desquels estfonde la rflexion stratgique.
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Les outils de cette premire tape sont:
segmentation stratgique et groupe stratgique .
Deuxime tape: lanalyse concurrentielle:
Une fois le cadre danalyse est dfini, chacun des
DAS de lentreprise doit faire lobjet dune analyse
concurrentielle qui permet de comprendre les
forces qui structurent son environnement et lescomptences et ressources quelle est capable de
mobiliser.
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Les outils de cette deuxime tapes sont:
Lanalyse SWOT, le modle des cinq forces de laconcurrence ,ou lapproche ressources et
comptences.Troisime tape: la construction dun A C durable:
lorsque chaque DAS a fait lobjet dune analyseconcurrentielle, il convient de lui affecter une
stratgie. Il existe globalement trois typesgnraux de stratgies, appeles stratgiesdentreprise ou stratgies gnriques.
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Les stratgies possibles pour un DAS sont:
Les stratgies de cot, de diffrenciation et defocalisation.
Quatrime tape: le management dun portefeuillediversifi dactivit: une fois quune stratgie at spcifie pour chaque DAS , reste allouer lesressources ncessaires. or il nest pas pertinentdeffectuer cette allocation dune faon
automatique. Mieux vaut favoriser les DAS lesplus prometteurs et ventuellement ngliger lesautres.
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Pour effectuer cette slection, il existe
diffrentes mthodes appeles matrices
dallocation de ressources( BCG, A D LITTLE,
MC KINSEY, etc).