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ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

ETAPAS DE PLAN ESTRATGICO

Etapa 1: Anlisis de la situacin. Permite conocer la realidad en la cual opera

la organizacin.Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Permite conocer las condiciones actualesen las que desempea la organizacin, para ello es necesario entender la actualsituacin (tanto dentro como fuera de la empresa).Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos. Los Objetivos estratgicosson los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestosque luego han de ser medidos.Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas respondena la necesidad de las empresas e instituciones para responder a lasnecesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar"adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y

condiciones correctas.Etapa 5: Planes de actuacin.La pauta o plan que integra los objetivos, laspolticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en todocoherente.Etapa 6: Seguimiento. Permite "controlar" la evolucin de la aplicacin delas estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, elseguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando ydesarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresasfinales, que puedan difcilmente ser resarcidas.Etapa 7: Evaluacin.Es el proceso que permite medir los resultados, y ver comoestos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un"corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad.Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlocon otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

Objetivos estratgicosEl plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal.Es cuantitativoporque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porqueespecifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esosobjetivos. Finalmente, es temporalporque establece unos intervalos de tiempo,concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la

puesta en prctica del plan sea exitosa.ESTRATEGIA"Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha paraadaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. Cmo lograrlos objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de lamisin y visin de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Todadecisin de la cual dependa la situacin a largo plazo de la empresa. Laestrategia tambin es la forma de alcanzar una ventaja competitiva".

ESTRATEGIA GLOBAL

Determina las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en queparticipa la empresa u organizacin o sector a que pertenece. Uno de los

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aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre losdiferentes negocios.

DECISIONES ESTRATGICAS (Estrategias Maestras)* Condicionan la orientacin y asignacin de recursos.

* Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.* Implican cierto grado de irreversibilidad.* Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.* Requieren enfoque integral.

ESTRATEGIAS CORPORATIVASLa cabeza, la alta direccin debe decidir cmo distribuye sus potencialidadesy todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel sepuede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por el contrario ladesaparicin o extincin de algunas de las lneas actuales.

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOExisten varios negocios, con diferentes unidades estratgicas de negocios. Cadauno de estos necesita una reflexin estratgica especfica, pero sustentada enla estrategia global.Se trata de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo de actividadespecfica, ya que las unidades de negocio tienen caractersticas muy diferentes.

ESTRATEGIAS FUNCIONALESSe hallan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin estratgica de losrecursos y competencias dentro de cada rea funcional y unidad estratgica denegocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes yconvergentes con las de negocios. Como estrategias de este tipo, puedensealarse:

* Desarrollo Humano.* Innovacin y tecnologa.* Produccin.* Marketing y comercializacin.* Logstica.* Finanzas.

PORTERLa estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formulae como la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu prcticasser necesarias para alcanzar tales objetivos.

CUATRO PREGUNTAS DE PORTER1. Qu es lo que mueve a la competencia en mi sector?2. Qu van a hacer mis competidores y cmo respondo?3. Cmo va a evolucionar mi sector?4. Cmo posicionar mi empresa para competir a largo plazo?

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TIPOS DE ESTRATEGIAa) La estrategia como plan: es un curso de accin que funciona como guapara el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrollade manera consciente.b) La estrategia como pauta de accin:funciona como una maniobra

para ganar a un oponente.c) La estrategia como patrn:funciona como modelo en un flujo de acciones.Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe serconsistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.d) La estrategia como posicin: la estrategia es una posicin conrespecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadoraentre la organizacin y su medio ambiente.e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectivacorresponde a una visin ms amplia, implica que no slo es una posicin, sino,que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto,una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la

perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travsde sus intenciones y acciones.

OPRTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

MAXI-MAXIPosicionamiento

Estratgico Ofensivo,Potenciar totalmente las

fortalezas paraaprovechar

ptimamente lasoportunidades

MAXI-MINIPosicionamiento

Estratgico Defensivo,Potenciar a tope las

fortalezas paraprotegerse de los efectos

de las amenazas

DEBILIDADES

MINI-MAXIPosicionamiento

Estratgico Adaptativo,Superar totalmente las

debilidades paraaprovechar

ptimamente lasoportunidades

MINI-MINIPosicionamientoEstratgico de

Supervivencia, Superartotalmente las

debilidades para atenuarlos efectos de las

amenazas

GRADO DE ATRACTIVO VS. POTENCIAL COMPETITIVODe la ponderacin de las 5 fuerzas de Porter (grado de atractivo del sector) y dela ponderacin de las actividades de la cadena de valor (potencial competitivoglobal) se obtienen criterios de relevancia para ponderar Amenazas yOportunidades desplegadas en el anlisis de las 5 fuerzas de Porter yFortalezas y Debilidades desplegadas por la cadena de valor.

EL PROBLEMA ESTRATGICO GENERAL Y LA SOLUCIN ESTRATGICAGENERALEn la definicin tanto del problema estratgico general como de la solucinestratgica general, se hace referencia slo a cada uno de los factores internos

(fortalezas y debilidades), como los externos (oportunidades y amenazas) que

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han sido designados como principales, producto del anlisis DAFO. El restoson tomados en cuenta en algunos otros momentos del anlisis estratgico.

PROBLEMA ESTRATGICO GENERALel problema estratgico general conlleva a establecer la raz desde la cual

se desencadenan todos los sntomas que reflejan un funcionamientoorganizacional no competitivo, y que van a producir el deterioro del desarrollosostenible integral por parte de la empresa. Por otro lado, generar unasolucin estratgica general exitosa va a depender en gran proporcin deuna definicin concreta, clara y precisa del problema estratgico general.

SOLUCION ESTRATEGICA GENERALPotenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de laorganizacin para aprovechar ptimamente las oportunidades que brinda elentorno, as como atenuar significativamente los efectos de las amenazas.Generar una solucin estratgica general exitosa va a depender en gran

proporcin de una definicin concreta, clara y precisa del problema estratgicogeneral.

El xi to de la es truct u ra es tratgica or gani zaci onal

Elementos para tener en cuenta en la definicin del problema y solucin

estratgica general

Marketing, Ventas,Servicios y alianzas

Estrategias, organizacin,procesos e innovacin

Visin, valores,capacidades competencias

y recursos

Entre ar valor su erior

Convertir la visin en accin

Fortaleza clave de la or anizacin

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ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

ORGENES DE LAS ESTRATEGIAS:CLASIFICACIN

1. FormuladasLa fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de laadministracin, quien las formula con el propsito expreso de guiarlas operaciones de sus subalternos y/o subordinados.

2. ConsultadasEn la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen enconsultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, quepara su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.

3. ImplcitasSucede a veces que las estrategias se originan en la prctica usualdentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal

de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbradentro de ella, como poltica de la empresa.

4. Impuestas ExternamenteEn gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijanexternamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y lasasociaciones comerciales.

USOS Y FINALIDADES:La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus dehaber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de lascuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conductade los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unasdecisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta laoportunidad o necesidad de que as sea.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos:en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo,pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que latctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. Laestrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas

entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Parala implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedanordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por laalta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia decada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas de EstrategiasLa identificacin de las estrategias principales y posteriormente la evaluacinde subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategiaspara lograr una implantacin exitosa.

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Desarrollo De Los Planes TcticosA partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planestcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en variasplaneaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimosse integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

La Empresa En El MedioConocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existela empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin,el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar laempresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica yel resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valorescompartidos dentro de la empresa.

ANALISIS DE ESCENARIOSSe realiza el anlisis de la matriz DAFO, el anlisis de impactos cruzados hasta

llegar al problema estratgico y su solucin estratgica, siendo este elprincipal problema que la empresa debe transformar para cumplir con lamisin declarada y la solucin estratgica.

Los factores claves sonaquellos acontecimientos hechos o fenmenos, tantoen lo econmico, poltico, social, cultural o cualquier otra perspectiva delentorno que afectan o favorecen el cumplimiento de la misin y sobre los quela organizacin no tiene jurisdiccin directamente.

Las dimensiones del entorno

TIPOS DE ESCENARIOSSe entiende por escenario la descripcin de los posibles entornos en quedebe operar la organizacin, durante el futuro a mediano plazo y que ejercerndeterminadas influencias en su comportamiento. Son un instrumento desimulacin que permite mejorar nuestra comprensin de: las consecuencias alargo plazo y las tendencias de polticas existentes o potenciales y susinteracciones.

VARIABLESECONMICAS VARIABLESTECNOLGICAS

ENTORNOEMPRESARIAL

VARIABLESSOCIOPOLTICAS

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Escenario positivo (no necesariamente ptimo)Escenario negativo (no necesariamente psimo)Escenario intermedio (el ms probable)

METODOLOGIA

- Hacer la evaluacin a cada uno de los factores claves que se puedeapreciar (ANALISIS PEST)- Otra metodologa que se emplea es la de distinguir entre el escenariotendencial y el contrastado (GODET).

Variables de Organizacin y estrategiaCalidad de ServicioVigilancia estratgicaSistema de informacin de gestinSistema de informacin de comunicacinSistema de incentivos

Proyecto de empresaReactividad de la organizacinIntegracin al inicioPoltica de imagen de empresaDisposicin en redImplantacin geogrfica

Variables de productos, mercados, tecnologasDiversificacin del segmento estratgicoDiversificacin del productoDiversificacin e internacionalizacin de mercadosIntegracin de nuevas tecnologas de empaquetado (packaging)Integracin de nuevos modos de conservacinIntegracin de nuevos procesosDeteccin de nuevas materias primasGestin del sistema de imagenPotencial comercialVolumen de ventasValor aadido financiero

Variables de ProduccinProductividad industrialFlexibilidad (herramientas) y estructura industrial

Niveles de subcontratacinCapacidad de produccin y almacenajeCalidad del producto

Variables SocialesClima social/ambienteMovilizacin/motivacin/convivialidadInters del puesto de trabajoPirmide de edadesProporcin de trabajadores extranjerosCualificacin/formacin/reclutamientoPapel y actuacin de los sindicatos

Condiciones de trabajo

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Variables financierasRentabilidad de los capitales comprometidosCash-flow netoCapacidad de endeudamiento

Variables externas del grupo Lesieur

Situacin financiera LesieurEstrategia de desarrollo LesieurReglas de JuegoVariables generales de entornoCambios de la tecnologaDemografaReglamentaciones de productosMedios/comunicacinReglamentacin socialCondiciones de intercambioRol de las administraciones

ParoAdecuacin del mercado de trabajoLibertad tarifaria

Variables de distribucinConcentracin, peso de la distribucinOrganizacin de los distribuidoresNuevos modos de distribucinNuevas tecnologas de distribucin

Variables de riesgoEstrategia de grandes gruposEstrategia de los competidoresCompetencia potencialCalidad de las materias primasRiesgo de aprovisionamiento/disponibilidadPrecio de las materias primasPeso de los proveedoresRiesgos (sanitarios, polticos)Organizaciones profesionales

ESTRATEGIAS COMPETITIVASSegn Porter son las acciones ofensivas o defensivas que permitenmantener la posicin competitiva de la empresa en el sector en cuestin,mejorarla segn determinada poltica de desarrollo o buscar una nueva posicindentro o fuera del sector de actividad, para obtener un mejor rendimiento delcapital invertido. El objetivo o finalidad en toda estrategia.

Las estrategias competitivas genricas de PorterPorter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas odefensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de

una industria buscando obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

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Estrategias genricas de Porter El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

El liderazgo en costos totales bajosMantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen altode ventas era el tema central de la estrategia en los 70s. Si la empresa ten auna posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtenerutilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de lascinco fuerzas competitivas.

La diferenciacinUna segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuerapercibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba comola barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que

como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarseen actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materialesde alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

El EnfoqueLa tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico declientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba encondiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma mseficiente que los competidores de amplia cobertura.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barrerasde entrada son fciles o no de franquear (abrir camino) por nuevosparticipantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades paraapoderarse de una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidoresPara un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o enuno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien

posicionados,pues constantemente estar enfrentada a guerras deprecios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando losproveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertesrecursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao delpedido.

4. Poder de negociacin de los compradoresUn mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estnmuy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,

el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el

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cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muybajo costo.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productossustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los

sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar aprecios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de lacorporacin y de la industria.

Las cinco fuerzas que guan las Competencia Industrial

Seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacinuna ventaja competitiva:

1. Economas de EscalaSupone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permitenreducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con preciosbajos.

2. Diferenciacin del ProductoAsume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su

producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones parareposicionar a su rival.3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financierostendr una mejor posicin competitiva frente a competidores mspequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra dedesgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer.

4. Desventaja en Costos independientemente de la EscalaSera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienenventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidorespotenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas

de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes

Proveedores

CompetenciaPotencial

Compradores

Sustitutos

Competidores en laIndustria Rivalidad

entre ellos

Amenaza

Amenaza

Poder negociadorPoder negociador

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de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno,su curva de experiencia.

5. Acceso a los Canales de DistribucinEn la medida que los canales de distribucin para un producto estn bienatendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben

convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediantereduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal.6. Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir laentrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medioambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de losproductos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacintecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobrela llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue uncrecimiento a una tasa superior a la de mercados correspondientes a lasactividades de la empresa. Se habla as de especializacin o diversificacin ysupone una estrategia agresiva de cara al mercado.El crecimiento es resultado del proceso de adaptacin de la empresa a suentorno y adems es una estrategia como tal.

Los tipos de estrategias de crecimiento son:1. Crecimiento cero:o mantenimiento de la posicin competitiva.2. Crecimiento interno: Que puede ser a su vez puro, basado en

productos o mercados nuevos.3. Crecimiento externo: Logrado mediante adquisicin y control de

empresas

Crecimiento

Interno

Externo

Diversificacin

Expansin

Diversificacin

Expansin

Simple

Concentracin

ConglomeradoIntegracin

Vertical

Desarrollohorizontal

De productos

De mercados

Vas de

crecimiento

interno y externo

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DiversificacinDiversificacin simple o de reforzamiento- Desarrollo horizontal.- Productos anlogos en mercados nuevos.- Integracin vertical.- Productos nuevos en mercados anlogos.Diversificacin concentracin o de proximidad

- Productos anlogos o nuevos de tecnologas conexas y derivadas enmercados anlogos.Diversificacin conglomerado o total- Productos nuevos con tecnologas nuevas en mercados nuevos o en losque la empresa no tiene experiencia.Diversificacin internacional.-Pueden tener cualquier forma de las anteriorespero fuera del mercado nacional.

Joint Venture.- Es una clase de acuerdo comercial que supone la inversinconjunta a largo plazo de dos o ms personas jurdicas o empresarios. Estaestrategia que, en ocasiones, se presenta bajo el ttulo de alianza comercialpuede llevarse a cabo para producir nuevos bienes o servicios, para conquistarnuevos mercados

Consorcio.- El consorcio es un contrato por el cual dos o ms empresas(personas) se asocian para participar en forma activa y directa en un

determinado negocio o empresa con el propsito de obtener un beneficioeconmico, manteniendo cada una su propia autonoma.

OBJETIVOS Y CRITERIOS DE MEDIDA

IDENTIFICACION Y CONFECCIONLa elaboracin de los objetivos y criterios de medida se realiza tambin con elmismo algoritmo empleado: trabajo individual, por equipos y sesin plenaria ode puesta en comn.

Eficacia:Hacer las cosas correctasEficiencia:Hacer las cosas correctamente

Licencias

Formas de crecimiento externo

Joint Ventures FranquiciasAcuerdos de

Marketing

Compra o fusinCooperacin (Alianzas

estratgicas)

Consorcios Subcontratacin

Contrato de I+D

Servicios, etc.

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Eficacia: Concierne al grado en el cual se logran objetivos, basndose enla relacin OUTPUTS- obtenidos/ OUTPUTS deseadosEficiencia:Concierne a la forma en que se logran objetivos, basado enla relacin inputs utilizados - outputs deseadosEfectividad:Capacidad de producir el efecto deseado o cuantificacin del efecto

de la meta (en eficiencia y/o eficacia).

La elaboracin de estos objetivos esperados se basaen los siguientesprincipios:

Precisin: Deben fijarse de forma tal que no queden dudas, ni puedan serentendidos de diferentes modos por distintas personas.Flexibilidad:El hecho que sean precisos no puede provocar un esquemaque no puedan variarse o ser actualizados, de acuerdo a las nuevascaractersticas del entorno.Participacin:En la fijacin de objetivos y en la determinacin de los

resultados deben participar la mayor cantidad de integrantes de diferentesniveles de direccin.Realismo:Deben ser de tal naturaleza que deben ser posibles de alcanzar y almismo tiempo construir un reto o desafoObjetividad: Para poder fijar con eficacia los objetivos, primero deben serelaborados sobre un sustento cuidadosamente estudiado y con un fundamentoslido de la realidad.Motivadores:Gracias a la participacin de personas de diferentes niveles seerigen como una herramienta de motivacin y provocan un reto agradable,con una implcita satisfaccin personal.

Existen dos etapas del proceso:o Aquellas en que los resultados se buscan, investigan, se discuten y

se fijan con las consultas necesarias hasta dejarlos perfectamenteprecisados (en cada uno de los niveles hasta el trabajador de la base).

o Los objetivos fijados se van realizando y actualizando. De esa manera sedetermina si deben ser reducidos, aadidos, conservados operfeccionados hasta el final del perodo.

Los objetivos deben serAceptables, Flexibles, Fciles de medir, Tangibles, Desafiantes, Motivantes,

Adaptables, Comprendidos, Precisos en el alcance.Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nospermite:o Tener un sentido de direccin:saber que queremoso Focalizar nuestros esfuerzos:saber que priorizaro Tener una gua para los planes y decisiones:saber tomar caminos correctoso Evaluar nuestro progreso:saber en qu medida hemos avanzado.

Los objetivos pueden clasificarse de diferentes formas en correspondencia conel criterio que sea ms efectivo para nuestros fines, as las clasificaciones ms

empleadas son:

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- Por el tiempo (corto, mediano y largo plazo)- Por el alcance (estratgicos, tcticos y operativos)- Por su precisin (trayectoria, normativo, tarea)- Por los implicados (individual, colectivo, social)- Por la forma (general o particular)

Objetivos Trayectoria. Expresan el carcter continuo del objetivo en eltiempo, indican la lnea o trayectoria a seguir por la organizacin.Objetivos normativos.Expresan el grado deseado, cuantitativo o cualitativo.Objetivos tareas. Expresan en tiempo, cantidad y calidad lo que se quierealcanzar en un periodo, que como norma es un ao.

CRITERIOS DE MEDIDADeben reunir las siguientes caractersticas:- Lo ms preciso posible en su definicin- Sencillo y fcil de interpretar

- Pertinente en lo que mide- Fiable en la informacin suministrada- Ni complicado, ni costoso en la bsqueda de datos- Ser preferiblemente cuantitativos- Ser medibles, tangibles, evaluables

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es una herramienta de administracin de empresas que muestracontinuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan losresultados definidos por el plan estratgico. Ayuda a la compaa a expresarlos objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

El BSC(Balanced Score Card - Cuadro de mando integral) es una herramientarevolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misina travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de lagente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largoplazo.

El CMIsugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuarmejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

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El CMIes por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, queconsiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivasoportunas.

PERSPECTIVA FINANCIERAEsta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas.Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para elaccionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de lacompaa y rentabilidad de la misma.Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE),Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadoresde esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. Metodologa DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido (en lamayora de los casos).

PERSPECTIVA DEL CLIENTELa Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la partems importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningntipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de loscompradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto oservicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.

Finanzas

Formacin yCrecimiento

ClientesVisin y

EstrategiaProcesosInternos

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance

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Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes,desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos,incorporacin y retencin de clientes.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando

protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito parala relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).Se consideran cuatro categoras, a saber:- Tiempo- Calidad- Rendimiento y servicio- Costo

PERSPECTIVA DE PROCESOSAnaliza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara ala obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de

rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis delos procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacinde los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de operaciones:Desarrollados a travs delos anlisis de calidad yreingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos oflexibilidad de los procesos. Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores:%de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevosproductos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene yResponsabilidad Social Corporativa.

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes ycopyrights (marcas registradas) entre otras.

CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio alas secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones decarcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles deresponsabilidad.3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobretodo en el menor nmero posible.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.

Las reas o departamentos especficos.

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Otras clasificaciones: La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.

Dashboard.- engloba a varias herramientas que muestran informacinrelevante para la empresa a travs de una serie de indicadores derendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators).

CUADRO DE MANDO OPERATIVOLos Cuadros de Mando (CM)son herramientas de control empresarialorientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de lasdiferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de lanaturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de MandosEstratgico (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro demandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir,

indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de laempresa (las reas suelen ser procesos).

PUESTA EN PRCTICA DEL CUADRO DE MANDOSeis sern las etapas propuestas:

1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variablescrticas y las medidas precisas para su control.6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacinobtenida

Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapaestratgico (trategy Mapes) que permite ver gilmente la evolucin de losindicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin queresulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y

resumida. Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasisen cuanto a las informaciones ms significativas.

El Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:1. Primero: Se deben constatar de forma clara, cules son las variables

o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correctamedicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel deresponsabilidad concreto.

2. Segundo: En la que estas variables puedan ser cuantificadas de algunamanera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo

que se consideren oportunos.

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3. Tercero: En alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria lacomparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo lasdiferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, lasdesviaciones producidas.

4. Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga

que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en unaorganizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.

Elaboracin del Cuadro de MandoHa de ser un medio informativo destacable.Debe ser una herramienta de diagnstico.Ha de ponerse de manifiesto su eficacia.Debe promover el dilogo entre todos.Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades.Ha de ser motivo de cambio y de formacin continua.Debe facilitar la toma de decisiones.

Elementos del Cuadro de Mando El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la personadestinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas ypoco voluminosas.

Contenido del Cuadro de MandoHa de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cadaresponsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin quese maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro.

A tener en consideracin Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar paraalcanzar sus objetivos? Procesos Internos:En qu procesos debemos ser excelentes? Clientes:Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito? Financiera:Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

Informacin y Fluidez.La informacin que puede obtener y utilizar la empresa,

segn cul sea su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros deMando. La informacin que contienen los CMI pueden dividirse en dos grandesreas: externa e interna.

Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa,pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacinentre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo.Esto permite predecir cmo se comportarn algunas mtricas en el futuro a partirdel anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permitacambiar el rumbo de los acontecimientos.