Diploma Desarrollo Local y Economía Social FLACSO

Malargüe: características regionales y conflictos de desarrollo1

I. Caracterización

Malargüe está ubicado al Sur de la provincia de Mendoza; limita al Sur con Neuquén, al Este con la provincia de La Pampa, al Oeste con la República de Chile y al Norte con el departamento San Rafael.

La provincia de Mendoza está dividida en 18 departamentos. Para entender a Mendoza, la unidad del departamento coincide con el municipio; 18 departamentos son 18 intendentes. Hago la aclaración porque no en todo el país es así. Además de estar al Sur, es bastante extenso: tiene 41.317 km2. Es muy grande la extensión pero tiene sólo 25.000 habitantes. Esto implica una densidad poblacional de medio habitante por km2.

Un 72% de nuestra población se concentra en la ciudad, el resto está disperso por toda esa gran superficie. En cuanto a la pirámide etaria, el 86% de la población es de recién nacidos y 49 años; somos una población muy joven, lo cual aquí en Argentina a partir de 1995 es un gran problema por el factor desempleo.

La otra cosa importante es la distancia: nosotros estamos desde Mendoza Capital a la ciudad, a 422 Km.; la ciudad más cercana que es San Rafael, a 183 Km. Nuestro clima es un clima desértico en la zona Centro de Malargüe; tenemos seco de estepa al Este y polar de tundra al Oeste. Es decir, en un mismo departamento tenemos tres tipos de clima, lo cual hace aún más heterogéneo nuestro propio territorio.

Tradicionalmente, las actividades económicas del departamento son:

Ganadería, especialmente caprina y ovina. Agricultura, especialmente de papa a semilla -porque somos una zona libre de

virus. Minería, de permanentes vaivenes; tenía una gran producción en su momento de

carbón, que desaparece al final de la Segunda Guerra Mundial. Luego, aparece el boom del uranio, y cuando decae, desaparece la minería

Actividad siderúrgica con el manganeso; desaparece la actividad y desaparece el manganeso. Explotación petrolera: en 1994 se vino la transformación de YPF, baja del precio del petróleo; desaparece como actividad.

Turismo, especialmente por el centro de Las Leñas. Comercio.

Entonces, tenemos actividades que dependen de ciclos económicos dinámicos.

1 Experiencia sobre Malargüe presentada en el Panel “Experiencias de Desarrollo Local” del Diploma Desarrollo Local y Economía Social, FLACSO, en 2006, por Celso Jaque.

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¿Cuál fue nuestro punto de partida? La realidad mostraba que teníamos un gran problema: en primer lugar, la economía departamental a través del tiempo, muy cíclica. Especialmente había tenido un fuerte sostén en la agricultura y en la ganadería. En el tema de la ganadería había sido preeminente la cría de caprinos, con una estructura minifundista de subsistencia, que dependían de Córdoba para la faena y comercialización.

Después vino la dependencia de explotación de recursos no renovables -minería- a través de distintos productos que mencionamos antes. Luego de un ciclo de crecimiento, aumento de población, etc., población que generalmente era capacitada y volvía a quedar la no capacitada en el lugar.

La última situación crítica fue la del petróleo, luego de la reconversión de YPF. Con un agravante más: también se provocó un problema en términos de lo que sería la cultura del trabajo. Era usual tener, en las casas, huertas, jardines, cría de pequeños animales, etc. Durante el boom del petróleo, estas prácticas fueron abandonadas. No solamente provocó un problema económico, sino también un cambio cultural negativo, porque en el fondo significaba la desaparición del valor trabajo.

También decayó la actividad ganadera, porque los sueldos eran más altos en la explotación de petróleo. Todo eso incidió en la calidad educativa, porque eran trabajos poco calificados.

Así empezó la desocupación prolongada, con el cierre y traslado de empresas petroleras. Los únicos que se quedaban, entonces, eran los trabajadores no calificados que no sabían hacer otro trabajo. Con un agravante: este proceso dejó un saldo de muchas mujeres jefas de hogar, que se tuvieron que hacer cargo solas porque los esposos se fueron. O muchas también solteras con chicos, producto de toda esta situación.

La cuestión más notable era la ausencia de visión colectiva para el desarrollo sustentable. Es decir, nadie podía contestar a preguntas como: ¿Cómo nos imaginamos el futuro? ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué hacemos? No había visión colectiva.

La otra cuestión era que el municipio tenía una muy deficiente asignación de los recursos. Obviamente, no sólo no asignaba los recursos sino que no había planificación. En nada. No había planificación de desarrollo; planificación urbana; no había políticas de ningún tipo de desarrollo; estaba organizado tradicionalmente: alumbrado, barrido, limpieza. Además, producto de malas decisiones, el municipio estaba fuertemente endeudado.

II. Hacia una comunidad planificada

¿Cómo empezamos a entender la manera de resolver la crisis? Lo primero que entendíamos es que si queríamos al desarrollo local, se requería no sólo la decisión de querer hacerlo, sino lo que yo llamo una fuerte voluntad política.

Esto es: estar dispuesto el que tenía la mayor responsabilidad -en este caso, el intendente- a ponerse todo al hombro y a tener grandeza. ¿En qué sentido la grandeza? Cuando uno está en un proceso de esta magnitud, no es sólo sentarse con la gente a

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decidir cómo lo hacemos sino que significa delegar parte del poder, porque ya no soy sólo yo el que decido; lo vamos a decidir. Entonces, requiere grandeza desde los que deben también participar aunque no piensen igual, más del que tiene la responsabilidad de conducir.

Yo siempre hago mucho hincapié en esto de la voluntad política porque si ese elemento no existe, la mejor planificación que se haga, el mejor plan de desarrollo económico que ustedes imaginen, no es posible hacerlo. La voluntad política es muy importante; no alcanza con el técnico.

Esto no significa despreciar a los profesionales; son muy importantes, pero para que el trabajo del profesional sea efectivo, necesitan la voluntad política, porque si no, no hay respeto hacia el profesional. Se necesita al profesional. Pero se necesita la voluntad política del dirigente.

Segunda certeza: llevar el timón. Esto es, que el municipio iba a cumplir un rol importante y era el que iba a ir llevando el rumbo. Compartido con los demás, pero la obligación era de él, era del municipio. En este caso era mi obligación como intendente.

Tercer elemento: Para que la voluntad política sea real, necesita la búsqueda del diálogo. Diálogo y compromiso. Porque mucho se habla de participar. Yo siempre digo "no alcanza con participar", porque participar es la base; el tema es cómo nos comprometemos.

Comprometerse para generar una garantía frente a un cambio político. Porque cuando se emprende un desafío local, tiene cuatro años que es lo que dura el mandato. Para que esa garantía se dé, no alcanza con la participación; hay que involucrarse. Hay que lograr diálogo y compromiso.

Cuarta cuestión: Empezar a hablar con hechos. Para eso, hay que empezar a demostrar a través del presupuesto, que es la forma en que asigno recursos, que efectivamente me interesa. Además de recursos, hablar con acciones: podemos tener los recursos y después decir no comprometerlos a eso.

Quinto: Tener en cuenta el corto y el largo plazo, es decir, el problema que debemos resolver ya -desnutrición infantil, insuficiencia alimentaria en general-  hay que resolver el problema ya; eso es corto plazo. Pero si yo sólo me quedo en que la solución es que todos los días o todas las semanas tengo que mandar una caja de comida, no estoy mirando el largo plazo. Entonces, el problema es cómo conducirnos paralelamente.

Es decir, resolver el corto plazo pero pensando muy en largo plazo; esa es la planificación para que al menos sus hijos no pasen exactamente por la misma situación.

La última cuestión: el desarrollo integral. Esta era la forma en que trataba de sintetizar lo que llamo la voluntad política. Los ingredientes de la voluntad política.

¿Qué es lo que hicimos nosotros? ¿Cómo empezamos? ¿Cómo empezamos el desarrollo? ¿Cuál es la actividad? Hicimos un sinnúmero de cosas, partiendo de todas nuestras actividades tradicionales.

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Lo primero que hubo que hacer fue determinar una unidad eje del desarrollo; no podíamos desarrollar "todo"; tomemos algo como eje y a partir de ahí veamos cómo interactúan el resto de las actividades.

Hicimos el inventario y pensamos en la explotación turística de Las Leñas. Hasta ese momento, no había dado ningún beneficio, porque eran dos mundos distintos con respecto al resto del departamento. Las Leñas es exclusivamente turística.

La actividad petrolera generó hoteles, hay hoteles pero no hay actividad petrolera o sea que tenemos capacidad hotelera. Contamos con paisajes y bellezas naturales. Decidimos así poner al turismo como actividad eje, a partir de allí empecemos a ver, pero no sólo quedándonos en el turismo sino cuáles son nuestras fortalezas y debilidades para encarar un verdadero programa.

Eso hicimos: pusimos al turismo como eje y todas las otras actividades (la ganadería, la agricultura, el comercio, la minería, etc.), iban a estar interrelacionadas; no eran compartimientos estancos, pero el eje era el turismo. Con otra premisa más: todo lo que hiciéramos tenía que ser para evitar despoblar el campo. Es decir, no íbamos a concentrarnos en el desarrollo de la ciudad porque no nos interesaba forzar migraciones, sino más bien cómo lograr que la gente se quedara en sus lugares. Ahí apareció otro desafío: cómo lograr tener similar calidad de vida.

Tomada esa decisión, pensamos nuestro programa general de gobierno. Determinamos una visión. Lo hicimos con la propia gente, conversando también, que Malargüe es una comunidad que genera igualdad de oportunidades en el acceso al desarrollo integral de todos y cada uno de sus miembros. Es decir, nosotros íbamos a pensar con la herramienta del desarrollo local, esta posibilidad y ésta iba a ser nuestra misión. Pero además de eso, nosotros teníamos un propósito general de lo que estábamos haciendo como programa de gobierno. Que era erradicar todas las condiciones negativas que impidieran o limitaran las posibilidades de realización personal y colectiva de los miembros de toda la comunidad. Si en todo caso, hablábamos de todos, tratar de hacernos cargo. Hablar de todos significaba que teníamos que aprender a aceptarnos en las diferencias políticas, las diferencias religiosas, en todo; era todo.

Nuestro propósito específico: primero, tratar de romper la inercia, porque era el problema que teníamos. Entonces, tratar de darle dinamismo. Íbamos a incorporar calidad en la gestión pública porque si iba a ser el municipio el que tenía una gran responsabilidad para llevar el timón, no podía no tener una mejor gestión pública, no podía seguir malgastando sus recursos. Teníamos que empezar a protagonizar el desarrollo económico, fortalecer el arraigo rural; íbamos a asegurar igualdad de oportunidades para todos, promover el encuentro y la integración social -la participación de la que hablábamos- invertir en capital humano porque entendíamos que ése era el principal recurso que teníamos; asegurar la calidad ambiental y revalorizar lo propio.

Revalorizar lo propio era porque se entendía que la solución en su momento era que el gobernador respondiera con recursos, y nos olvidábamos de ver que teníamos cosas nosotros no sólo en términos de recursos físicos o naturales sino recursos como nosotros mismos como personas, que podíamos revalorizarnos.

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Cuando pusimos en marcha el programa, primero entendimos que esto era un proceso. Proceso significa algo que se pone en marcha, que una cosa es necesaria para que la otra ocurra; que ocurriera esa es necesario para la otra. Por lo tanto, dábamos tiempo también para que ese proceso no era solamente la gestión de gobierno; era más allá de la gestión de gobierno. Que tenía que ser de carácter integral; que tenía que tener el enfoque de los actores; necesita liderazgo, no sólo el del intendente. Necesitábamos liderazgo de las uniones vecinales, en los clubes de fútbol, en la cámara de comercio, porque si bien la mayor responsabilidad estaba en el municipio, necesitábamos otro más dispuesto a ayudar a encaminar.

III. Acciones y Aprendizajes de la experiencia.

Nosotros hablamos de lecciones aprendidas en el propio proceso. La primera: nunca la casa comienza a construirse por el techo. Parece simple, pero sin embargo, éste es un problema que tiene mucho que ver con la cosa. Cuando uno está en un lugar en que toma decisiones y sabe que tiene cuatro años de gobierno, lo más probable, lo que uno primero se imagina es ¿cómo hago aquéllas cosas que me reporten aplauso inmediato? Yo quiero que me reconozcan lo que estoy haciendo.

Entonces, cuando uno habla de desarrollo, lo primero que tiene que entender es que alguien debe poner los cimientos aunque después nadie lo recuerde. Y en un proceso de desarrollo local, el poner los cimientos son las primeras medidas, las que significan poner esos cimientos que son medidas que a veces no dan resultado en el momento y que a lo mejor no se puede decir que entonces empieza a verse el resultado final. Pero alguien debe o debe entenderse en el proceso nuestro que la casa nunca se empieza a construir por el techo; alguien tiene que poner cimientos.

¿Qué hicimos entre esas cosas? Primero hicimos un programa que era Consultando al Vecino. Ese programa fue la etapa previa para empezar a generar la participación. Es decir, nosotros íbamos a hacer una planificación estratégica pero primero teníamos que tener un aprendizaje, entonces empezamos por los barrios.

Juntábamos a los vecinos de un barrio y preguntamos, a su entender, son o es el principal problema". Luego de eso, empezábamos a listar los problemas. Ahí empiezan a priorizar y en esa priorización no había discusión, sino que sacábamos pocos problemas.

Cuando ya teníamos eso, decíamos ¿cómo lo solucionamos? Ahí aparecían un sinnúmero de cosas, nos poníamos de acuerdo en qué y a partir de esa oferta, enunciábamos la solución y preguntábamos qué estaba cada uno dispuesto a hacer.

Empezamos a hacer ese pequeño ejercicio que implicaba empezar a enseñar lo que era la participación y el compromiso. Pero nunca "informando" a priori lo que es la participación y el compromiso sino que empezamos a prepararlos; recién empezaba el gobierno y necesitábamos hacer la planificación estratégica de turismo. Eso nos sirvió y muchísimo porque se terminó esto de decir "la culpa es del otro".

La otra cosa que hicimos fue un censo social para tener una idea de cómo emplear los recursos escasos. Hicimos un gran censo social que  nos permitió hacer un scort de riesgo estableciendo necesidades básicas insatisfechas, cantidad de chicos que había en

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la casa, hacinamiento; variables que me permitían establecer -en función de cómo salía ese scort de riesgo- en qué nos íbamos a concentrar. Eso nos dio una idea de qué sectores del mapa necesitaban ayuda prioritaria.

Entonces con esas que íbamos haciendo, tanto con el censo social que hicimos como con el otro, estábamos empezando a poner los cimientos; es decir, la casa no la estábamos construyendo por el techo.

El segundo aprendizaje era ver para creer. Es decir, la credibilidad se alimenta de visibilidad y confianza. No alcanzaba con ir yo y decirle a la gente "vamos a hacer" y todo si mañana no ponía esfuerzo para que lo vieran. Nosotros empezamos nuestro plan de desarrollo turístico, trabajamos gran parte del año '96, tuvimos el asesoramiento que conseguimos una cooperación con España; empezamos a trabajar.

Al principio, era difícil que los actores trabajaran juntos, había que explicarles que el turismo era todo y se necesitaba la visión de todos. La estructura turística era muy endeble, entonces ¿cómo alimentar la credibilidad? Ni bien empezamos a trabajar, a los 90 días teníamos la Dirección de Turismo construida, muy moderna, con toda la tecnología, entonces se supo que iba en serio porque empezamos a hablar con hechos, empezamos a tener confianza.

Empezamos a generar programas; con el plan de desarrollo turístico fue no sólo determinar cuál era nuestro producto, cuál iba a ser la forma en que íbamos a atacar nuestra comercialización, cuáles iban a ser los mercados; significó a hacer concientización turística.

Llevábamos a los vecinos y comerciantes por la región como si fueran turistas, para que pudiesen saber decir qué hacer en la región, poder atender a los turistas. A la vez, ellos aportaban ideas para oportunidades de comercio, necesidades de, por ejemplo, señalización, etc.

Para todo esto contamos con el apoyo de la Comunidad Autónoma de Madrid a través del Instituto Tecnológico de Madrid. Ellos nos dieron la cooperación; nos mandaron un técnico que había ayudado en la planificación estratégica de las Islas Canarias y la función de él fue actuar de disparador; él no vino a decir qué es lo que había que hacer; él nos ayudó a hacerlo.

En cuanto a los recursos, usamos presupuesto municipal para empezar y después tratar de buscar por todos lados. Pero hicimos mucho esfuerzo en el municipio con recursos municipales; tomamos muchas decisiones dolorosas. En 1995 yo bajé los sueldos; nadie hablaba de los sueldos del personal; es decir, adicionales. Mientras yo bajaba un adicional de $ 70, muchos de mis compañeros intendentes lo llevaban a 200.

Pero tenía que haber un esfuerzo desde la política porque estábamos muy mal y nosotros necesitábamos dar confianza. Entonces ¿cómo vamos a decir "estamos dispuestos a hacer el esfuerzo, ustedes tienen que hacer el esfuerzo" si desde la política no hacemos el esfuerzo? Porque teníamos que tomar medidas muy duras.

También hicimos un programa de equipamiento comunitario ¿en qué sentido? Nosotros, si queríamos ser turísticos, teníamos que dejar nuestra ciudad buena para nosotros, la

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tenemos que disfrutar o buena para el turista. Entonces eran las dos cuestiones: no podemos seguir teniendo las casas como las tenemos; tenemos que incorporar cartelería; tenemos que empezar a tener identidad propia. Entonces, todo lo que empezamos a hacer de renovación, algo tiene que ver con la identidad. Pusimos un estilo arquitectónico, empezamos a poner cosas que cuando uno ve, dice "esto es Malargüe". Y lo fuimos haciendo de ahí.

Trabajamos un programa de microemprendedores. También trabajamos con una agencia de desarrollo municipal, partiendo desde la base que esa incubadora tenía la característica de empezar de microemprendimientos. Empezamos una incubadora, tratando de generar autoempleo, tratando de capacitarlos. Vinculado al turismo: empezando hacer dulces; en una crisis que no sabíamos qué hacer con las papas, inventando dulce de papa.

En realidad, lo que buscábamos era que la gente que no tuviera trabajo, recuperara parte de lo nuestro en esto de tener raíces (porque creo que un pueblo sin raíces es pueblo sin futuro). Estas experiencias servían de incubadoras que hoy, además de un lugar donde pueden desarrollar estas actividades, tenemos un punto de ventas que se llama Mi Viejo Almacén.

Ahora, el gran desafío es cómo ampliar el tema del mercado, que es un problema no sólo de Malargüe sino de la Argentina también en el caso de los microemprendedores.

Otro tema es que la confianza no se exige sino que se inspira y por lo tanto, esto tenía mucho que ver con el tema de lo social. Nosotros, en esto decíamos "tenemos que resolver los problemas sociales" pero teníamos que ser capaces de estructurar sin deteriorar. Es decir: yo no podía tratar de resolver algo rompiendo una estructura. Entonces, si yo le tenía que solucionar el problema al puestero, no era sobre la base de mudarlo a la ciudad. Era resolver cómo una actividad que era no rentable, empezara a tener rentabilidad.

Hicimos un plan caprino integral que incluyó el tema de vivienda, inseminación artificial; electricidad rural, agua; educación con programas con escuelas semipresenciales para los chicos, para que puedan hacer la secundaria. Logramos hacerlo, logramos ir mejorando.

Después, hacer una auditoría permanente. Por más que teníamos un programa, tratábamos de auditarlo, porque uno de los errores que a veces se comete es creer que porque está andando está todo bien.

La ejecución de un tiempo de realización y evaluación. Nosotros decíamos "este programa dura un año" y al año lo evaluábamos y continuábamos o lo cambiábamos o qué. Especialmente con el tema social. Esto era parte de ayudar a que la gente se sintiera confiada en lo que nosotros les decíamos.

También hicimos un registro único de beneficiarios de las políticas sociales. Armamos el consejo social. En ese momento, cuando ya estaban apareciendo piquetes y cortes de ruta, conseguimos en un momento cerca de 400 puestos de empleo; transitorios. En ese momento se llamaban "Planes Trabajar".

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El problema era que en el listado, la gente que teníamos inscripta superaba los 2.000. Lo tradicional hubiera sido que el intendente repartiera a criterio. Entonces no podíamos hacerlo porque yo estaba tratando de inspirar confianza. Entonces hicimos un registro único de beneficiarios, trabajamos también con esto y llamé a toda la iglesia, al comisario, al jefe de la gendarmería, a los jueces, a los periodistas, a las universidades; los senté a todos diciendo lo que tengo. Esta es nuestra situación: tenemos tantas familias con tantos hijos, tenemos tantos con discapacitados ¿qué hacemos? En este proceso participaron todos, nos reunimos en la plaza de la Municipalidad. Ya no era el criterio del Intendente solo.

Otro de nuestros aprendizajes es que la pobreza no se combate; la pobreza se evita. El combate implica que hay pobreza siempre porque siempre salimos a combatirla. La pobreza se evita. La evito con educación, la evito con vivienda, etc.

Hicimos un plan integral de mejoramiento de la calidad de vida de la familia rural, construida por las propias personas que hoy viven allí. El plan integral de trabajo y vivienda. Es decir, tendrá una casa el que trabaje. Pagada en cuotas muy pequeñas. Dentro de 20 años; se paga, porque es lo único que se valora.

Programa de telefonía social: llegamos con un teléfono vía satelital, con un satélite a muchos lugares del Centro.

Fortalecimiento del arraigo de puesteros en tierras no irrigadas; desarrollo caprino. Llevamos gas a galpones grande, que era la forma de defender el medio ambiente porque si no, estábamos haciendo una gran desertificación.

Hicimos dentro del plan integral caprino, un matadero frigorífico modelo. En Mendoza no existía la faena y somos el primer lugar donde se faena y lo hizo el municipio. Eso es lo que yo decía al principio de la implementación o de la intervención inteligente en la economía. Si yo esperaba que apareciera la parte privada, nunca hubiéramos tenido el frigorífico y nunca hubiéramos logrado la rentabilidad porque la dependencia que había era muy grande. Y si yo no aportaba a que el puestero fuera parte de cerrar producción con comercialización, nunca mejoraba su rentabilidad.

Tomamos la decisión de que fuera el municipio ¿Con qué concepto? No esperando ganar pero tampoco perder. Equilibrio. El subsidio es indirecto; yo compro al costo, el municipio no puede perder, pero vamos a ganar los dos.

Pudimos resolver muchas cuestiones vinculadas a la tecnología de cría y de almacenamiento, también a la oferta y demanda, porque eran empresas muy pequeñas y simples, de subsistencia.

Los organizamos, los pusimos en contacto con empresas, buscamos una empresa que se dedicara al frío en Mendoza, una que tuviera helados; nos pusimos nosotros como consorcio; trabajamos con todo hasta que empezaron a ver que tenían rentabilidad. Hubo que convencerlos de hacer un stock y garantizar que se vendería más tarde, cosa que recién verificaron cuando efectivamente obtuvieron mejores precios,

Otro aprendizaje: primero lo primero. Nadie llega sin antes haber salido. Entonces, no puedo decir que quiero que la población rural se quede en el campo y que suba su

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rentabilidad sin mejorar la vivienda, por ejemplo. Entonces: empleo y vivienda rural y urbana. Esas son viviendas que hicimos en distintas zonas rurales y en la ciudad.

Hicimos programas de autoconsumo, empezando nosotros para hacerlo. Empezamos a hacer autoconsumo y después les empezamos a enseñar que lo podían hacer con otros y los fuimos incorporando de a poco en el tema de lo que es el microemprendimiento.

Hicimos jardines maternales trabajando con el centro de apoyo educativo, talleres de cocina económica, escuela deportiva. Esto nos pareció central: siempre nos preocupamos mucho por la discriminación económica o por la discriminación social, es decir, asegurarse que todos tengan trabajo, estén incluidos. Sin embargo, siempre descuidamos mucho la discriminación en el uso del tiempo libre.

Esto significa que en un hogar pobre, normalmente no está establecido qué se puede hacer con el tiempo libre, porque la mayoría de las actividades de recreación infantiles les están vedadas, porque la situación es grave en cuestiones más urgentes: el jefe de familia no tiene trabajo. Entonces, el niño quiere hacer deportes. Pero el papá no tiene trabajo; no tiene para darle de comer, tampoco tiene para pagarle un club. Escucha qué importante es y algún compañerito va y él quiere hacerlo pero su papá no lo tiene.

Entonces, en ese tiempo libre, lo más probable es que se junte con otros chicos iguales y que como no tienen cómo hacer deportes o hacer nada, empiezan a molestar al vecino, le tiran una piedra, le rompen un vidrio.

Entonces nosotros dijimos: si queremos atacar en serio y queremos educarlos y que salga competente, hay que ponerle contención al uso del tiempo libre. Por eso pusimos los centros de apoyo educativo; el chico que venía tenía oportunidad de ir al comedor. Buscamos maestras que se habían recibido y no podían trabajar porque no tenían experiencia.

Entonces las empezamos también a ocupar como apoya deberes y entonces el chico venía; si iba a la escuela en la tarde, venía a la mañana y tenía su biblioteca, su computadora, hablan inglés; la maestra que lo ayudaba también trabajaba con la otra maestra para ver en qué lo podía ayudar. Como también venían las mamás, les enseñábamos a hacer cocina económica, le enseñábamos a pintar; tratar el uso del tiempo libre en forma integral.

Trabajamos entre otras cosas más en un plan departamental de prevención de adicciones, Centro Comunitario de Resolución de Conflictos. Empezamos a trabajar con los chicos, hicimos redes en todo esto. Ahí hay algo que tiene que ver con el desarrollo local, porque si yo quiero recursos competentes, yo no puedo tener chicos adictos. Si yo quiero recursos competentes y quiero poner educación, yo tengo que tener chicos en condiciones de educabilidad; un chico que está desnutrido no está en condiciones de educabilidad. Entonces, el Estado no invierte, el Estado gasta. Y todas estas cosas que pueden ver, tienen que ver con el desarrollo local; al menos en mi modesta impresión.

Hicimos la red solidaria vinculada a un alto índice de suicidios entre adolescentes y jóvenes. Armamos una red, trajimos psicólogos, psiquiatras, pusimos docentes; toda una red para ayuda a la persona que estaba en una situación de crisis.

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Otra lección: el todo es más que la suma de las partes, pero sobre todo es mejor. Entonces hacíamos mucho hincapié en que siempre en todo trabajábamos con todos. Si íbamos a ver algo ganadero no era sólo del dueño; era el propietario más el que trabajaba; era la suma de todos, la participación y esto de involucrarse en serio.

Logramos también radicar el proyecto del observatorio de rayos cósmicos liderado por el premio Nóbel de Física de 1980, James W. Cronin. Significaba trabajo para nuestra gente pero son 19 países del mundo y el idioma era el inglés. Entonces ¿para quién iba a generar trabajo? Necesitábamos que los chicos tuvieran un trabajo; miles de puestos. Hicimos una cadena municipal de inglés especialmente para los chicos más carenciados, con el mejor nivel; buscamos una universidad para los exámenes, y  los padrinos de esa academia son James Cronin, y Alan Watson. Vienen dos veces al año y dan clases, lo cual aporta al valor y a la autoestima de los que participan de la experiencia.

Otra lección es que no se trataba de ser individuos competitivos sino personas competentes. Muchas veces hablamos, en desarrollo local, de ser competitivo. Ser competitivo es lograr el objetivo como sea; nos interesa más ser competente. Ser competente es que quiero ser el mejor, quiero llegar a donde sea, todo lo voy a hacer mejor, pero respetando que hay otro que puede ser mejor que yo. Entonces trabajamos por esto.

La universidad más cerca es en San Rafael, a 183 Km., e hicimos dos programas. Uno se llama Universidad: allá vamos. El municipio financia un espacio para que los chicos vivan allí mientras estudian. ¿Cómo ingresan? Requisito número uno: tener una situación económica comprometida; requisito número dos, tener compromiso social, entendido por demostrar que durante su juventud o durante la escuela secundaria trabajó en algún espacio social de participación.

El compromiso social es importante porque la que va a pagar esto es la sociedad y al futuro tiene algo para devolver. Tercer requisito, rendimiento académico medido en términos de regularidad y responsabilidad. Por eso, cuando el chico se recibe, tiene la obligación: primero de comprar un departamento (nosotros necesitamos radicar profesionales); el municipio le asegura que si no logra él ingresar a una empresa o trabajo de forma independiente, dos años en el municipio asegurados, y él tiene que pagar una cuota mensual (que está más o menos en $ 50) a partir de que empieza a percibir ingresos, por el mismo período de tiempo que él estuvo en la residencia.

A todo esto, mientras está en la residencia, no paga el alquiler, pero todos los otros gastos, ayudar a que las familias también trabajen; en algunos casos hacen empanadas, hacen algunos eventos, pero le ayudan; es por el compromiso de que hay esfuerzo.

En muchos casos, les vamos dando tareas como por ejemplo, si va alguien del campo que no conoce Mendoza y va con un chico a internarlo, a veces les pedimos que vayan, los ayuden, los ayuden a cuidar; es decir, compromiso social. Aparte de eso, llegamos con tecnología y de no tener ninguna universidad físicamente, tenemos siete virtuales.

El último: hicimos un proceso de construcciones: la Escuela Municipal de Cerámica recuperamos lo que hacíamos; tratábamos de recuperar costumbres culturales para ver cómo tenían un valor turístico. Pusimos la historia en su lugar.

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En el tema de medio ambiente, que les mencioné que para nosotros era importante y entonces trabajamos en concientización con Ecoclub.

No siempre se hace camino al andar si no se tiene claro de dónde partir y a dónde llegar y ahí llegamos al Plan Estratégico Malargüe que empezamos con un plan que fue turístico pero que hoy involucra muchos otros aspectos. Ya no soy yo el intendente pero el municipio lo ha terminado.

En síntesis, lo que me gusta siempre decir: el futuro no es lo que va a pasar mañana; es lo que hacemos hoy. El desarrollo local permite planificar, hacer el futuro que queremos para mañana, sea lo que nos animamos como comunidad a hacer hoy.

Insisto: yo creo que es una herramienta excelente pero no es una receta única; hay grandes lineamientos para tener y después viene el proceso de la adaptabilidad en función de lo que sea. Esto a nosotros nos sirvió; si ustedes lo copian textualmente a otro lugar, seguro que no sirve, pero da herramientas para saber qué cosas son las que uno puede hacer y adaptarlas al lugar donde está.

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