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8/2/2019 expos 2theorie agence format word 2003
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LATHEORIE
D AGENCEPrepare PAR:
Ait taleb
mostafaZeroual hind
Encadre par:
ChArbaabdelkader
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SOMMAIRE
I. INTRODUCTION
II. IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE
1.DEFINITION
2. LES CONFLITS DAGENCE
3.EFFETS DES CONFLIT D AGENCE
III. LES FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE
1.THEORIE POSITIVE
2.THEORIE NORMATIVE
IV. REMEDES A LA THEORIE D AGENCE
V. LES LIMITES DE LA THEORIS D AGENCE
VI. CONCLUSION
I. INTRODUCTION
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La vocation principale de toute entreprise est la cration de la
valeur ainsi que la rpartition quitable de la richesse entre les
diffrents partenaires de l entreprise
Celle-ci est dans l obligation d entretenir des relations avec tous
les stakehodres afin de crer de la valeur qui se repartis en valeur
conomique qui est la cration de la richesse valeursociale ladhsion de tous les partenaires aux objectif de l
entreprise et valeur institutionnelle mergence des valeurs
partages ;la cohsion et le consensus social de cette relation
merge des intrts diffrents voir mme divergents il faut dont
envisager au niveau de l entreprise la possibilit de trouver la
compatibilit entre les intrts afin de minimiser la divergence voir
mme les conflits
La gestion des intrts des partenaires de l entreprise devient
donc une composante trs importante dans le devenir de l
entreprise
Ce qui nous a conduit poser la question suivante : quelle est la
source de cette divergence et comment rallier les intrts des
diffrentes parties prenantes
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II. IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE
La thorie dagence dont lobjectif est de reprsenter les
caractristiques des contrats optimaux qui peuvent tre conclus
entre le mandant et le mandataire repose sur le principe
noclassique selon lequel chaque agent conomique cherche
maximiser son intrt particulier avant lintrt gnral, son
comportement tant conditionn par la structure conomique
juridique dans lequel il opre charreaux
1.DEFINITION
La relation d agence se dfinit donc comme un contrat par lequel
un mondant a recours au service d un mandataire pour accompliren son nom et pour son compte une tache la gestion de l
entreprise
De cette dfinition, il dcoule que la relation d agence :
Repose sur une relation d autorit
Pose le problme d information imparfaite des contractants
Est asymtrique c d absences de toute harmonisation
Conduit au opportunisme : chercher l intrt personnel en
recourant aux diverses forme de tricherie
Conduit a la slection adverse : l opportunisme ex ante c ad
tricherie avant conclusion de contrat
Conduit au risque moral : opportunisme ex post impossible de
savoir que l agent respecte ou non ses engagements
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De ce fait ; des conflits entre mondant et mandataire peuvent voir
le jour
2. LES CONFLITS D AGENCE
On distingue deux types de conflits :
Entre actionnaire et dirigent
Entre actionnaire et cranciers
Les conflits d agences entre actionnaires etdirigeants :
Le dirigent de l entreprise ne dtient pas personnellement la
totalit des droits de proprit de l entreprise, la dlgation de
gestion qui en dcoule est source de cots d agence. Les causes
de conflits peuvent tre le dtournement par le mandataire de
richesse non financires de l entreprise, dtournement lie au faitquil ne bnficie pas du gain total de son activit, mais en
supporte personnellement la responsabilit. Le dsaccord peut
aussi provenir du fait que le dirigeant n a de cesse de promouvoir
la continuit de l activit de l entreprise alors mme que du point
de vue des actionnaires la liquidation est plus avantageuse en
terme d utilits. Le phnomne du surinvestissement de la part du
dirigeant est aussi un facteur de conflits dans le sens o
lactionnaire trouve la distribution du cash flow plus efficace.
Dans ce cas lendettement de lentreprise peut tre vu comme un
moyen efficace de rsoudre une partie des cots d agence des
fonds propres puisque celui-ci favorise la convergence des intrts
des actionnaires et du dirigeant. En effet dans le cadre d un
endettement de type bancaire l augmentation de la proportion de
dette aura pour consquence une augmentation du contrle par la
banque de l activit de gestion du mandataire. De plus le paiementa chances fixes d intrts de la dette rduira la possibilit d
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investissement sous optimal de la part du dirigeant en diminuant
le cash flow disponible. Enfin la nature du contrat de dette
engendre l augmentation du risque de dfaut et du risque de
perte demploi du dirigeant par le biais de l option de liquidation
par la banque. Donc l endettement a deux caractristiques
Un caractre disciplinaire envers le dirigeant
Un caractre informationnel
Toutefois si l endettement rduit efficacement les cots d gne
des fonds propre lies aux conflits entre actionnaires et dirigeant
celui-ci en crait d autres puisque les relations entre actionnaire et
cranciers sont galement source de conflits.
Les conflits d agence entre Cranciers/ Actionnaires :
La relation qui s tablit entre un bailleur de fonds (la banque) et lentreprise est sujette a l asymtrie d informations. Cette
hypothse consiste a considre que le niveau et la qualit de
linformation ne son pas identiques entre les agents et ceci durant
la dur totale de la relation crdit.
Ainsi avant la signature du contrat l existence de projets d
investissement de qualit diffrente pose le problme de la
slection adverse. Durant la relation de crdit ; la banque (le
mondant) peut se trouver par manque dinformation dans l
impossibilit de vrifier exactement les efforts fournis par le
mandataire (lentreprise)/ dans ce cas le risque d ala moral est
dfinit par la possibilit pour l entreprise de dtourner les fonds
prtes par les cranciers a des fins plus risques que prvu de
faon a maximiser la valeur de l investissement au dtriment du
risque. Cette situation pose le problme de la substitution d actifs
li la nature de la rmunration contractuelle des cranciers. De
plus le bailleur de fonds peut tre sujet ; en raison de l asymtrie d
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informations au dtournement de la part de l entreprise d une
partie des gains lies a l investissement. Il doit donc chercher en
cas de difficults de remboursement de l entreprise ; si cette
situation provient effectivement d une mauvaise conjoncture ou d
un comportement opportuniste de l entreprise. L ensemble de sesphnomnes peut ainsi pousser les prteurs procder des
ajustements avec rationnement des emprunteurs et possibilit d
exclusion.
Conscient de ces risques ; les cranciers rpercuteront sur le prix
de la dette les diffrents cots d agence lis a l asymtrie d
informations entre cranciers et actionnaires et tenteront par des
mesures contractuelles ; de limiter les risques lis a l asymtrieinformationnelle. Ce qui, d une part explique les taux d intrt
trs lves appliqus aux entreprises et d autre part l exigence d
une garanties.
3.EFFETS DES CONFLITS D AGENCE : LES COUTS DAGENCE
La divergence dintrt entre les diffrentes parties fait natre un
certain nombre de cots appels cot dagence qui recouvrent :
Des cots de surveillance correspondant aux dpenses de
contrle consenties par le mandant pour sassurer de
ladquation entre la gestion du mandataire et ces propres
objectifs (mise en place de procdures de contrle, desystmes daudit, rmunration des mandataires). Cest le
cot des stock-options qui, lorsquelles sont exerces,
conduisent lmission dactions un prix infrieur la
valeur de laction du moment ;
Les cots d'obligation ou cots d'engagement que l'agent
peut avoir lui-mme encouru pour mettre le principal enconfiance (cot de motivation). Les cots d'engagement
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rsultent de la rdaction par la firme de rapports financiers et
de la ralisation d'audits par des experts extrieurs la firme
Le troisime type de cot est un cot d'opportunit,
dnomm "perte rsiduelle", qui s'assimile la perte d'utilit
subie par le principal par suite d'une divergence d'intrt
avec l'agent, comme le cot subi par le principal suite une
gestion par l'agent dfavorable aux intrts de celui-ci. Ainsi,
malgr le contrle et l'engagement, il subsistera toujours une
certaine divergence entre les dcisions prises par l'agent et
celles qui maximiseraient le bien-tre du principal.
Cette dfinition des cots d'agence s'apparente au problme de la
tricherie et de la surveillance d'une quipe de production. Les
cots d'agence varient selon la firme, ils dpendent des gots des
managers, des cots de surveillance de la performance du
manager et enfin du cot de la conception et de l'application d'un
index pour indemniser le manager qui satisfait le bien-tre du
propritaire.
J.Ang, R.Cole et J.Wuhlin ont ainsi montr que les marges et les
rotations des actifs conomiques des PME amricaines taient
dautant plus faibles que la participation des dirigeants au capital
tait faible, que le nombre dactionnaires non dirigeants tait fort
et que lentreprise tait gre par un dirigeant non actionnaire.
Les principaux travaux dans ce domaine sont attribuer
M.Jensen et W.Meckling, S.Grossman et O.Hart, et E.Fama.
Lintrt de leurs recherches rside dans le fait quelles tentent
dexpliquer scientifiquement la nature des liens entre dirigeants et
actionnaires et leur incidence sur la valeur de la firme.
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III. FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE
On distingue deux branches de la thorie de lagence : la thorie
positive de lagence et la thorie normative de lagent .
1.LA THEORIE POSITIVE DE LAGENCE
Fonde lorigine sur la thorie des droits de proprit,
notamment dans la version quen proposent Alchian et Demsetz
(1972), et sur la notion de relation dagence emprunte
lapproche principal-agent, la TPA se veut une thorie de la
coordination et du contrle au sein des organisations, centre sur
les dirigeants. Cette thorie sest enrichie au cours des annes, de
telle sorte que Jensen prsente la TPA comme une thorie intgre des organisations visant runir deux courants de
recherche distincts : (1) la recherche de tradition conomique,
centre sur le fonctionnement des marchs ; (2) celle associe aux
champs de la psychologie, de la sociologie, du comportement
organisationnel, de lanthropologie et de la biologie, dont lobjectif
est dexpliquer le comportement humain, tant sur le plan
individuel que social. Pour clarifier le positionnement de la TPA, il
est ncessaire de revenir brivement sur ses ingrdientsprincipaux et sur son message thorique principal, cest--dire les
modlisations de larchitecture organisationnelle et de la
rpartition des activits conomiques quelle propose.
La modlisation du comportement humain dans la TPA
Le modle de comportement humain qui sous-tend la TPA est
souvent mal compris.
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Paradoxalement, on nen trouve une prsentation dtaille que
rcemment dans larticle que consacrent M.C. Jensen et W. H.
Meckling (1994) la nature de lhomme . Ils proposent un
modle, le modle REMM Resourceful, Evaluative, Maximizing
Model qui sinscrit dans le paradigme des approches rationnelleset qui a pour seul objectif de contribuer la construction dune
thorie des organisations. Il ne sagit donc pas comme le prcisent
les auteurs de modliser le comportement humain de faon
expliquer des comportements dindividus particuliers ce qui
impliquerait notamment une modlisation des prfrences, des
motions.
Les postulats du modle REMMQuatre postulats constituent ce modle :
1- Les individus se proccupent de tout ce qui est source dutilitou de dsutilit (lments pcuniaires ou non) et sont des valuateurs . Ils sont mme de faire des arbitrages entre lesdiffrentes sources dutilit et leurs prfrences sont transitives ;2- Les individus sont insatiables ;
3- les individus sont maximisateurs. Ils sont censs maximiser unefonction dutilit sous contraintes. Ces contraintes peuvent trecognitives et les choix effectus tiennent compte des cotsdacquisition du savoir et de linformation ;4- les individus sont cratifs et savent sadapter ; ils sont mmede prvoir les changements de leur environnement, den prvoirles consquences et dy rpondre en crant de nouvellesopportunits.
Les blocs constitutifs de la thorie
La vision intgratrice de la TPA se traduit par le souci
dembrasser simultanment les phnomnes organisationnels et
de march. En ce sens, ainsi que dans ses fondements
pluridisciplinaires, elle est proche de la thorie des cots de
transaction (dsormais la TCT), qui a dailleurs constitu lorigine
une de ses sources dinspiration. La TPA, selon la prsentation
quen fait Jensen (1998), comporte quatre blocs constitutifs
fondamentaux :
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1- un modle du comportement humain ;2- lescots lis au transfert de la connaissance ;3- les cots dagence ;4- lalinabilit et les rgles du jeu organisationnelles dont
larticulation permettent d'clairer le fonctionnement desorganisations et des marchs.
Ces quatre blocs jouent chacun un rle dans la thorie et
simbriquent comme suit. La thorie tant fonde sur
lindividualisme mthodologique on tudie le comportement des
organisations partir de celui des individus les constituant , le
bloc 1 le modle du comportement humain a pour rle de
prsenter les dterminants du comportement des individus dans la
TPA selon un modle de rationalit amnag pour tenir compte de
leurs capacits cratives. Les blocs 2 et 3 visent introduire les
deux leviers dterminant lefficacit des organisations. La bonne
utilisation des connaissances des individus tant le dterminant
premier, il convient dallouer les dcisions entre les membres de
lorganisation de la faon la plus efficace, en fonction notamment
des cots de transfert de la connaissance dont traite le bloc 2. Si la
solution de la dcentralisation peut apparatre a priori comme la
plus conomique, elle entrane en contrepartie la cration de
relations dagence et de conflits dintrts lorigine de cots
dagence prsents dans le bloc 3. Le problme est donc dassurer
la meilleure utilisation possible des connaissances sans supporter
des cots dagence excessifs. Le bloc 4 prsente les deux
alternatives march (alinabilit) ou organisation (rgles du jeu
organisationnelles) permettant de rsoudre ce problme.
Figure 1 : Les blocs constitutifs de la TPA (Jensen, 1998, p. 3)
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Bloc 1 voire comportement REMM
Bloc 2 : Les cots de transfert de la connaissance entre acteurs
Bien que Jensen ait recours indiffremment aux termes information
et connaissance, la connaissance est au centre de la TPA, qui lui
prte un rle dterminant dans la constitution de la performance
organisationnelle. La distinction entre connaissance gnrale
et connaissance spcifique joue un rle central. La solution au
problme organisationnel consiste trouver les moyens les moins
coteux pour mettre la connaissance pertinente la disposition
des dcideurs. Cette mise disposition, consistant co-localiserles droits dcisionnels et la connaissance spcifique, peut se faire
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de deux faons : (1) soit de faon centralise par le transfert de la
connaissance ceux qui dtiennent les droits dcisionnels ; (2)
soit de faon dcentralise, en transfrant les droits dcisionnels
ceux qui possdent la connaissance... Lalignement des droits
dcisionnels et de la localisation de la connaissance dpasse enoutre le dbat traditionnel centralisation/dcentralisation dans la
mesure o la connaissance spcifique est rpartie sur lensemble
de la hirarchie.
Bloc 3 : Les cots dagence
La notion de cots dagence est parfois considre comme un des
apports majeurs de
La TPA. Selon la dfinition la plus gnrale quen donnent Jensen
et Meckling ils reprsentent les cots rsultant des conflits
dintrt dans les situations de coopration et sont gaux la
somme des cots de conception, de mise en uvre et de
maintenance des systmes dincitation et de contrle et de la
perte rsiduelle, cest--dire du manque gagner li la rsolution
imparfaite de ces conflits.
Lallocation dcentralise des droits dcisionnels cre des relations
dagence sources de conflits dintrts et de cots dagence.
Larchitecture organisationnelle doit tre conue de faon
rduire ces cots crateurs dinefficience, par la mise en place de
systmes de contrle (valuation de la performance et incitation)
destins aligner les intrts des agents sur ceux du principal (ou
des principaux).
Bloc 4 : Lalinabilit et les rgles du jeu organisationnelles
Les droits dcisionnels font rfrence lutilisation des actifs, des
ressources. Il sagit, en fait, de droits de proprit, que Jensen et
Meckling (1992) dmembrent en deux composantes : le droit
dcisionnel proprement dit (le droit dutiliser les actifs de la firme)
et celui daliner ce droit dcisionnel et de sapproprier le produitde la cession ( lalinabilit du droit).
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Lalinabilit est la base de lexistence du systme de march
qui sinterprte comme un systme de droits alinables. Les droits
dcisionnels sont acquis par ceux qui leur attribuent le plus de
valeur, cest--dire les agents qui sont mme de les utiliser au
mieux, en raison de la connaissance spcifique quils dtiennent.La seule alinabilit rsout le problme du contrle via le prix
lequel reprsente simultanment une mesure de performance et
un systme incitatif. Inversement, labsence dalinabilit fait
resurgir le problme du contrle.
2. LA THEORIE NORMATIVE DE LAGENT
La thorie normative de lagence apparat cependant plus
formalise et est pour lessentiel due des conomistes moins
directement intresss par ltude des problmes dentreprise
(notamment financiers). A partir des modles fonds sur des
hypothses portant sur les structures de prfrences des agents,
les structures dinformation et la nature de lincertitude, elle tudie
le partage optimal du risque entre les agents, les caractristiques
des contrats optimaux et les proprits des solutions dquilibre
selon loptique de lanalyse du bien tre .
La problmatique :
Le concept juridique qui sert ici de support mtaphorique la
modlisation est celui du contrat de mandat. Le terme technique
juridique anglais correspondant est: agency, ce qui explique que
cette classe de modles est souvent appele, par lintermdiaire
d'une traduction approximative, thorie de l'agence . Malgr lesprcautions prises par les auteurs propos de l'interprtation de
tels modles, on ne peut s'empcher de souligner le caractre
rducteur de cette structuration qui stylise de manire uniforme
des interactions de nature trs diffrente: employeur-employ,
actionnaire-manager, citoyen-dcideur politique, patient-
mdecin, ..., quelle dpouille par le fait mme dans une large
mesure de leurs traits spcifiques. Sur le plan strictement
conomique, ces interactions prsentent certains traits dumonopole bilatral, situation qui donne lieu le plus souvent un
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marchandage trs complexe, qui se trouve ici soumis un
traitement fortement rducteur par le biais de l'hypothse
simplificatrice que tout le pouvoir de marchandage est dtenu par
la partie non informe, qui propose le contrat et se trouve ainsi en
position de leader de Stackelberg. Le modle Stackelberg est unevariante du duopole de Cournot1 dans laquelle il y a un meneur
(leader) qui prend sa dcision en fonction de la raction possible
de l'autre, le suiveur, qui ne peut, lui, que s'adapter cette
dcision. On peut y distinguer deux types de situations, selon que
le meneur doit ou non se proccuper du niveau d'utilit qui peut
atteindre le suiveur. Dans le premier cas, qui est le plus
vraisemblable, la manire la plus simple, et la plus souvent
adopte, de traiter le problme est de considrer qu'il faut
permettre au suiveur (l'agent) d'atteindre un niveau minimal
d'utilit appel utilit de rserve, sous peine de le voir refuser de
participer la transaction ou de produire le niveau d'effort choisi
comme cible.
Structure de base du modle
La situation reprsente dans cet exemple simplifi est du type
comportement cach : le principal (P) ne peut pas observer
l'effort des agents (A). En l'occurrence, il ne peut connatre leurs
fonctions de cot. Celles-ci sont de deux types: il y a des agents
cot faible et des agents cot lev. L'information de P tant
incomplte, il doit se contenter d'attribuer ex ante une probabilitt au fait qu'un agent. Par contre, la production des agents peut
tre observe sans erreur. Le rsultat tant un signal parfait de
l'effort des agents, le problme de partage des risques ne se pose
par consquent pas, et la situation se ramne un problme
simple d'auto slection.
Le problme rsoudre consiste maximiser l'utilit de P sous
trois types de contraintes dont le premier est de caractre
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technique et les deux autres sont inhrentes la structure mme
de la situation sous contraintes.
Plusieurs auteurs se sont t intresss llaboration des
mcanismes de contrle et dincitation visant rduire les cots.Dans ce contexte certain suggre quil existe une multitude de
stratgies de contrle disponibles pour les organisations.
La premire consiste concevoir un emploi simple et
routinier, de sorte que les comportements puissent tre
facilement observs et rmunrs en consquence.
La seconde stratgie consiste toujours concevoir un emploiplus complexe et plus intressant, et investir dans le
systme dinformation, notamment dans les systmes de
budgtisation, les audits afin de mieux connatre les
comportements.
La troisime solution possible consiste toujours concevoir
un emploi complexe et intressant mais recourir une
valuation plus simple telle que la rentabilit ou lesbnfices.
IV. LES REMEDES A LA THEORIE D AGENCE
Considrs en thorie comme des agents rationnels, les dirigeants
cherchent en pratique maximiser leur fonction dutilit en avenir
incertain. Ainsi, ils sont incits faire prvaloir leurs propres
intrts sur ceux des actionnaires, ce qui fait natre des conflits etaugmentent les cots dagence. Les intrts des dirigeants sont
associs lobtention dune rmunration la plus leve possible,
la recherche de prestige et de pouvoir et lassurance dune
plus grande scurit. Mais les dirigeants doivent cependant
concilier leurs objectifs et ceux des mandants (actionnaires) dans
la mesure o ils peuvent tre nanmoins carts du pouvoir lors
dun vote en assemble gnrale. Paralllement, des mcanismes
de contrle externes et internes permettent de rduire lesdiffrences dintrts entre dirigeants et actionnaires.
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Sur le plan externe, un dirigeant qui met en uvre une stratgie
visant satisfaire ses seuls intrts au dtriment de ceux des
actionnaires peut rendre lentreprise moins comptitive et du
mme coup se mettre lui-mme en danger de rvocation, dautant
que le march du travail des dirigeants permet la slection desmeilleurs et lexclusion des moins comptitifs et/ou des plus
opportunistes. Dans la mme perspective, la libralisation des
marchs financiers permet aux actionnaires de vendre tout
moment leurs titres en cas dopportunisme avr ou de mauvaise
gestion de la part des dirigeants, ce qui conduit le plus souvent au
remplacement de lquipe dirigeante.
Sur le plan interne, le droit de vote exerc par les actionnairesdans le cadre de lassemble gnrale des actionnaires permet de
sanctionner labsence de performance dun dirigeant. Par
lattribution dactions au dirigeant (stock-options), les actionnaires
favorisent lintressement du dirigeant en articulant ses intrts
avec les leurs. . En effet selon FAMA et JENSEN un conseil
dadministration compos en majeurs partie dadministrateurs
indpendant est rput tre plus enclin surveiller le dirigeant car
il en va de la rputation dexpert de la fonction de contrle de cesadministrateurs. La dtention de titre de la firme par le dirigeant
garantit que ce dernier agit plus dans lintrt des actionnaires
parce que les dcisions quil prend ont des incidences directes sur
sa propre richesse. Enfin la double fonction de dirigeant et du CA
contribue renforcer les conflits dintrt entre les actionnaires et
leurs agents.
Le contrle par les autorits de rgulation constitue une
alternative au contrle exerc par les membres indpendants du
CA, la dtention dun nombre important de titre de la firme par le
dirigeant et la sparation des fonctions de PDG et de prsident
de CA.
La rmunration est considre comme une incitation positive,
destin orienter le comportement du dirigeant dans le sens des
intrts des actionnaires. Aussi la rmunration du dirigeant
augmente avec la taille du conseil dadministration, le pourcentage
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dadministrateurs externe du CA, et celui dadministrateurs
extrieurs nomms par le dirigeant.
Lasymtrie dinformation
Les relations au sein de lentreprise tendent se complexifier
depuis quelques annes. Louverture internationale multiplie en
effet le nombre dinteractions entre les diffrents agents qui
constituent la base relationnelle de lentreprise. Cette dernire
peut donc sapprhender comme un nud vers lequel les liaisons
convergent et o chaque relation (Entreprise/Actionnaires -
Entreprise/ClientsEntreprise/Salaris Entreprise/Fournisseurs...)
peut se caractriser par de lasymtrie dinformation. Lasymtrie
dinformation dfinit les relations o un agent dtient de
linformation quun autre na pas. Cette situation est souvent
dcrite par lintermdiaire des relations dagence o l principal-
mandant demande un agent-mandataire deffectuer une action
en son nom. Ds lors lagent dtenant plus dinformation peut tre
tent dagir dans son propre intrt et non dans celui du principal.
Lentreprise se dfinit comme une entit socio-conomique
runissant, dans un espace gographique unique, pour uneactivit dtermine, et dans le cadre de lconomie marchande, un
ensemble dhommes et de moyens.
Lentreprise se prsente donc comme une somme de relations
imbriques caractrises par des asymtries dinformations. On
peut alors se demander quels vont tre les problmes gnrs par
cette asymtrie dinformation et comment les rsoudre ?
Dans les deux premires parties nous verrons les problmesgnrs par lasymtrie dinformation et les moyens dy remdier.
a) la slection adverse ou lanti- slection
Nous allons dvelopper ici, dune part la faon dont se prsente la
slection adverse et dautre part les solutions pour y remdier.
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La manifestation dune situation de slection adverse : les relations
acheteur-vendeur
Lanti-slection dsigne un effet pervers du fonctionnement dumarch rsultant de problmes informationnels qui surviennent
lorsquil y a in observabilit dune caractristique inaltrable du
bien chang par lun des partenaires lchange. Cette situation
peut traduire les relations qui sexercent entre lentreprise-
acheteur et le fournisseur-vendeur. Ainsi si lentreprise observe
imparfaitement les caractristiques du bien quelle veut acqurir,
le fournisseur aura tout intrt surestimer son produit afin de le
vendre au prix fort. Lentreprise ne peut donc pas avoir confiancedans la dclaration du vendeur qui cherchera agir dans son
intrt, ni en dduire que le prix pratiqu est effectivement un
gage de bonne qualit. Dans ce contexte, les fournisseurs de
bonne qualit (dont le produit vaut rellement un prix lev)
peuvent se retrouver dans limpossibilit de vendre leur produit
ce prix lev car lentreprise doutant de la qualit nacceptera pas
de payer ce prix. Dans ce cas, le mcanisme concurrentiel nest
plus efficace et le prix nest plus un signal de la valeur du bien.Ainsi, lanti-slection gnre un effet pervers qui limine des
changes de produits de bonne qualit et peut mme parfois
empcher la ralisation de certains changes et entraner la
disparition de certains produits (et donc fournisseurs) du march.
Les rponses lanti-slection
La solution du laisser-faire savre dsastreuse puisquelle conduit
llimination des bons produits du march. On peut en fait
dvelopper trois solutions :
Cot vendeur : Le vendeur peut proposer un systme degarantie aux acheteurs afin de vhiculer une image de
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srieux et de crdibilit, par exemple par des engagementstype services aprs-ventes. Ou bien, pour les vendeurs deservices, linstauration de label de qualit, la mise en avantde diplmes professionnels...
Cot acheteur : Lacheteur doit tenter de sinformer aumaximum partir des donnes observables sur lentreprise,les produits...
Solution externe : Cest un moyen coercitif pris par uneinstance extrieure la relation.
Elle instaure une rglementation qui rend obligatoire la rvlation
de tout ou partie de linformation par le vendeur ou qui va instituer
des procdures de recours efficaces contre les produits de
mauvaise qualit.
En gnral la solution retenue se met en place au niveau interne
cest--dire au sein de la relation entre les partenaires par
linstauration dun systme reposant sur la confiance mutuelle. En
effet, la confiance va permettre dobtenir une solution plus
efficiente pour les deux parties. On peut supposer que les individus
peuvent adopter un comportement discrtionnaire cest--dire
modifier leur comportement en fonction du cocontractant (avoirconfiance ou mfiance). La thorie des jeux montre quil y aura un
effet ngatif de ce comportement discrtionnaire donnant lieu un
rsultat sous-optimal pour les deux parties et un effet positif
provenant dun comportement de confiance rciproque
aboutissant la situation optimale. Ainsi pour viter cette situation
de mfiance rciproque, il faut que la transaction soit rpte un
nombre infini de fois ou un nombre fini mais dont la date
dchance nest pas connue : alors chaque partie aura intrt adopter un comportement de confiance.
b) LE RISQUE MORAL OU LE HASARD MORAL
Le risque moral apparat sous certaines conditions et donne lieu a
des solutions diverses
1- Les cas o se dveloppe le risque moral
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Le risque moral apparat dans le cas o certaines actions des
agents ont une consquence sur le risque dommageable qui est
inobservable pour les assureurs. On distingue deux types de
situations :
Situation o lagent non inform ne connat pas laction de sespartenaires. Ceux-ci se comportant de faon opportuniste enprofitent donc pour agir dans leur propre intrt et annoncent lagent non inform que les mauvais rsultats sont indpendantsde leur volont.
Situation o lagent non inform connat laction mais ne peutpas vrifier la validit de celle-ci car il ne peut observer lescirconstances dans lesquelles laction se droule (service dexpert
et secret professionnel).Le problme ici est dinciter lagent qui connat linformation
prendre une dcision optimale pour celui qui ne la dtient pas
(alors quen slection adverse lautre a linformation et je dois
lobtenir galement). Ce problme de hasard moral est souvent
tudi au travers de la thorie de lagence avec un modle de type
principal-agent o le principal-mandant est lindividu qui mandate
un paiement un agent (le mandat) pour effectuer une tche
stipule par le contrat. Le principal entrevoit une situation dehasard moral quand il observe imparfaitement laction o quil ne
connat pas laction que lagent aurait d faire pour agir dans son
intrt. Le problme du principal est donc bien de trouver le
moyen dinciter lagent agir dans son intrt.
2- Les solutions pour contrecarrer le hasard moral
La thorie moderne de lagence dont lobjectif est de reprendre le
problme de divergence dintrt entre le principal et lagent
dfinit deux types de solutions :
Le principal peut instaurer un systme de surveillance etse faisant assister dexperts en gestion indpendants de
lentreprise.
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Le principal peut mettre en place des mesures incitatives
qui vont rcompenser ou pnaliser lagent selon quil se
comporte ou non conformment aux intrts du principal
Rsum VoirL'asymtrie dans la distribution de l'information
associe une divergence des intrts donne naissance au
problme d'agence. En effet, s'il n'existe pas de divergence dans
les prfrences des acteurs, l'asymtrie informationnelle ne va pas
poser de problmes dans la mesure o l'agent choisira son action
en accord avec le principal. De la mme faon, en l'absence de
problme d'asymtrie informationnelle, les ventuels conflits
d'intrt seront aisment surmonts dans la mesure o le principal
dtectera immdiatement tout comportement opportuniste de la
part de l'agent. Or, la relation d'agence n'existe que parce que le
principal estime l'agent mieux plac que lui pour grer son bien. Il
lui reconnat des capacits et un savoir particuliers. L'asymtrie
d'information est donc l'origine de la relation contractuelle (P.Y.
Gomez, 1996).
Les problmes d'agence sont lis la fois l'incertitude, l'imparfaite observabilit des efforts de l'agent ainsi qu'aux cots
d'tablissement et d'excution des contrats. La complexit du
travail managrial ne pouvant faire l'objet d'une spcification
prcise, l'actionnaire s'expose, par consquent, l'opportunisme
du dirigeant. Ainsi, plus l'environnement sera incertain,
l'information asymtrique et la mesure de l'effort individuel
problmatique, plus sera lev le risque de ngligences
prjudiciables aux intrts des actionnaires.
Les relations d'agence laissent donc entrevoir nouveaux les
problmes de risque moral, de slection adverse et
d'opportunisme. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la
gestion de l'entreprise disposent d'une information privilgie sur
son fonctionnement. En outre, l'actionnaire ne dispose pas toujours
des comptences ncessaires lui permettant de savoir si une
transaction sert ses propres intrts ou ceux des dirigeants. Il estalors possible au gestionnaire d'adopter un comportement
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opportuniste en manipulant l'information dont il a la gestion, ne
communiquant que ce qui sert son intrt. L'opportunisme du
gestionnaire peut le conduire dtourner pour son profit personnel
diminuant d'autant le profit rsiduel du propritaire. Le principal
devra donc mettre en place un systme d'incitation et desmcanismes de contrle s'il dsire limiter les pertes occasionnes
par une divergence d'intrts (M. Jensen et W. Meckling, 1976 ; E.
Fama, 1980). La mise en place de techniques de contrle et
systmes d'incitation pour assurer le bon droulement des
contrats va engendrer des cots d'agence. Ceux-ci peuvent tre
compris comme des cots d'organisation et reprsentent le
symtrique des cots de transaction.
L'asymtrie d'information est donc l'origine de la relation
contractuelle.
V. LES LIMITES DE LA THORIE DAGENCE
La thorie de lagence refuse toute ide selon laquelle la firme
reposerait sur un principe hirarchique qui reprsente la base de
toute firme capitaliste;
Les cots dagence ne peuvent tre optimaux car ils sont destins
tre contests par les parties prenantes lorsquelles prennent
conscience quils existent des formes concurrentes suprieures.
La firme est rduite des relations interindividuelles ce qui a
conduit une dilution complte de la notion mme de la firme.
La notion de conflit ne doit pas tre prise dans un sens agressif
comme la pris la thorie dagence. Le fait que les intrts ne
concident pas dans une relation ne signifie pas pour autant quun
des acteurs cherche exploiter lautre partie.
La minimisation de cot dagence peut tre non applicable soitparce que les cocontractants ne peuvent pas tre informs soit ces
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parties ne cherchent pas mme sinformer en raison des cots
de linformation.
Leur apport principal rside donc dans une tentative de
mise en parallle de la thorie financire et de la thorie
des organisations.
Ces travaux ont servi en quelque sorte de fondement intellectuel
au dveloppement de la Corporate governance ougouvernement dentreprise.