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Neue CybersicherheitUnternehmen müssen sich künftig gegen Cyberangriffe schützen
Oktober 2016
Finance &PerformanceCybersicherheit
Die erste Richtlinie zur Cybersicherheit für
bestimmte Branchen wurde im EU-Parlament
beschlossen. Somit werden Unternehmen im
strategischen Bereich zukünftig dazu veran -
lasst, sich gegen Cyberangriffe zu schützen.
Die „Panama Papers“
Das bisher größte Datenleak der Geschichte
brachte nicht nur die steuerlichen Praktiken
vieler Unternehmen und Privatpersonen
zutage, sondern hat auch weitreichende
Fol gen speziell für Finanzinstitute.
Versicherungsvertrieb
Das Europäische Parlament und der Rat der
EU-Mitgliedstaaten haben sich auf neue EU-
Regeln für die Vermittlung und den Vertrieb
von Versicherungen geeinigt. Dies führt u. a.
zu einem verstärkten Verbraucherschutz.
Magazine
W
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Informationen unter www.controller-institut.at
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Liebe Leserinnen! Liebe Leser!
Jedes dritte Unternehmen weltweit hat bei unserer letzten EY Global Infor
mation Security Survey angegeben, Cyberangriffe nicht aufdecken zu können.
Im Lloyd’s Risk Index 2015 wird die Bedrohung der Onlinesicherheit inzwischen
als das drittgrößte Risiko für international führende Unternehmen eingestuft,
Tendenz steigend. Egal welche aktuelle Analyse oder Umfrage man heranzieht,
der grundsätzliche Befund ist immer gleich: Cyberattacken wie Industrie spio
nage, Hacking oder die Zerstörung digitaler Infrastrukturen sind eine immer
größere Gefahr für Unternehmen.
Gleichzeitig steigt damit aber auch das Risiko für Manager: Schon bei geringer Fahrlässigkeit
kann ein wirtschaftlicher Schaden aufgrund von Cyberattacken eine persönliche Haftung des
Leitungsorgans nach sich ziehen. Verschärft wird dieses Risiko jetzt durch die kürzlich ange
nommene EURichtlinie zur Cybersicherheit, die Unternehmen in ausgewählten Branchen bis
Ende 2018 dazu veranlasst, sich gegen Cyberangriffe zu schützen. Im Leitartikel dieser Aus
gabe skizzieren Drazen Lukac und Gottfried Tonweber, wie sich die Richtlinie konkret auswirkt
und wie sich Unternehmen gegen Cyberangriffe und den Diebstahl von Daten schützen können.
Ein Datenleak in der Größe von rund 2,6 Terabyte war es auch, das rund 11,5 Millionen ver
trauliche Unterlagen der in Panama ansässigen Anwaltskanzlei Mossack Fonseca ans Licht der
Öffentlichkeit brachte. Diese unter dem Namen „Panama Papers“ bekannt gewordene Causa
brachte nicht nur die steuerlichen Praktiken vieler Unternehmen und Privatpersonen zutage,
sondern hat auch weitreichende Folgen speziell für Finanzinstitute. In ihrem Beitrag beschrei
ben Andreas Frohner und Julian Schneider die Auswirkungen der „Panama Papers“ und zeigen,
welche Schritte Finanzinstitute zur Verringerung der Risiken im Zusammenhang mit Offshore
Geschäften einleiten müssen.
Im Namen des gesamten Redaktionsteams wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim Lesen.
Herzlichst
Ihr Gerhard Schwartz
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Magazine
Finance &Performance
3EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
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7Cyberangriffe
Unternehmen müssen sich
jetzt verpflichtend schützen
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Kompetenzen besser managen
Steigern Sie die Performance in Ihrem Unternehmen
27Neue Versicherungsvertriebsrichtlinie
Verstärkter Verbraucherschutz und Harmonisierung
der Wettbewerbsbedingungen
32 Umsatzrealisierung
Verstärkte EnforcementPrüfungenFoto
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EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 20164
3 Editorial
5 Inhalt
7 Haftungspflicht des Managements und Cyberversicherungen
Vor Kurzem wurde im EUParlament die erste Richtlinie zur Cybersicherheit
für bestimmte Branchen förmlich angenommen. Somit werden Unternehmen
im strategischen Bereich durch den Gesetzesentwurf zukünftig dazu veran
lasst, sich gegen Cyberangriffe zu schützen. Die Richtlinien über Netz und
Informationssicherheit (NISRichtlinien) müssen bis Ende 2018 in Wasser
versorgungswerken, öffentlichen Transportunternehmen, Krankenhäusern,
Flughäfen, Banken oder auch Atomkraftwerken umgesetzt werden.
10 Die „Panama Papers“
14 Latente Steuern i. d. F. des RÄG 2014
20 Kompetenzen entwickeln, Performance steigern
27 IDD: Die neue Versicherungsvertriebsrichtlinie
32 Enforcement-Schwerpunkt Umsatzrealisierung
34 EY Mixed-Leadership-Barometer Österreich 2016
35 Publikationen, Events, Impressum
InhaltOktober 2016
5EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
6 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
TOP | Cybersicherheit
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7EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Haftungspflicht des Managements und Cyberversicherungen
Diese Verordnung resultiert aus der mangelhaften Präven
tion der Unternehmen gegen Cyberangriffe. Im Lloyd’s
Risk Index 2015 wird die Bedrohung der Onlinesicherheit
inzwischen als das drittgrößte Risiko für international
führende Unternehmen eingestuft, Tendenz steigend. Wie
schon in den Medien berichtet, gab es in Österreich in die
sem Jahr durch Cyberangriffe Schäden in Millionenhöhe.
Auch ein Telekommunikationsanbieter wurde zum Opfer,
was zur Folge hatte, dass die Nutzung des mobilen Inter
nets und einzelner mobiler Services nicht oder nur sehr
verzögert möglich war. Diesen Bedrohungen sind nicht nur
große Unternehmen ausgesetzt, auch kleine und mittel
ständische Betriebe sind davon betroffen. In den Medien
finden diese oft keine Erwähnung.
Studien und aktuelle Umfragen zeigen, dass die mangeln de
Awareness seitens der Geschäftsführung hinsichtlich Cyber
kriminalität als Risikofaktor für das Unternehmen steigt.
Vielen Leitungsorganen ist die fehlende Absicherung gegen
Cyberangriffe aufgrund von schwachen internen Prozes
sen und unsicheren ITSystemen bewusst. „Achillesferse“
ist nach wie vor die mangelnde Umsetzung von Abwehr
maßnahmen gegen Cyberangriffe in den Unternehmen, da
die Verantwortlichkeit zumeist dem ITFachbereich oder
externen Dienstleistern zugeordnet wird, aber nicht aktiv
in den Agenden der Geschäftsführung auftaucht.
Mittlerweile rücken die Verantwortlichkeit und die Haftungs
frage des Managements immer mehr in den Fokus. Sowohl
die Leistungspflicht des Vorstands bzw. die Sorgfaltspflich
ten eines Geschäftsführers oder das Aktiengesetz als auch
das GmbH-Gesetz sehen besondere Pflichten wie etwa die
Führung eines internen Kontrollsystems vor.
Aus den gesellschaftsrechtlichen Leitungs und Sorgfalts
pflichten wird zudem die Pflicht der Organe zur Schaffung
einer geeigneten ComplianceOrganisation abgeleitet.
Damit sind Leitungsorgane de facto verpflichtet, organisa
torische Vorkehrungen zu treffen, um Gesetzesverstöße
zu verhindern. Dass diese Pflichten nicht nur reine
Lippenbekenntnisse sind, hat vor allem das Verfahren
Siemens gegen Neubürger gezeigt. Das Landgericht
München I (LG) hat das Vorstandsmitglied wegen unzu
reichender Compli anceOrganisation zu Schadenser
satz in Höhe von 15 Millio nen Euro verurteilt (Urteil vom
10. Dezember 2013, 5 HK O 1387/10). Eine entspre
chende Organisationspflicht zur Verhinderung von Rechts
verletzungen erfüllt der Vorstand nur dann, wenn er eine
auf Schadens prävention und Risikokontrolle angelegte
ComplianceOrganisation einrichtet, die der Gefährdungs
lage entspricht. Dabei richten sich der Umfang und das
Ausmaß nach Art, Größe und Organisation des Unterneh
mens, seiner geografischen Präsenz, den relevanten
Vorschriften sowie in der Vergangenheit aufgetretenen
Verdachtsfällen. Das LG München I argumentiert mit
einem sehr weiten Kausalitätsverständnis: Schon der bloße
Organisationsmangel wird als kausal für die Verursachung
des Schadens angesehen (auch wenn nach dem Sachver
halt wohl auch konkrete Pflichtverletzungen erkennbar
waren). Das bestätigt eine Tendenz der Instanzgerichte,
keine zu hohen Anforderungen an den Beweis der Kau
salität zwischen ineffizientem Compliance-System und ein
getretenem Schaden zu stellen.
Vor Kurzem wurde im EU-Parlament die erste Richtlinie
zur Cybersicherheit für bestimmte Branchen förmlich ange-
nommen. Somit werden Unternehmen im strategischen
Bereich durch den Gesetzesentwurf zukünftig dazu veranlasst,
sich gegen Cyberangriffe zu schützen. Die Richtlinien über
Netz- und Informationssicherheit (NIS-Richtlinien) müssen
bis Ende 2018 in Wasserversorgungswerken, öffentlichen
Transportunternehmen, Krankenhäusern, Flughäfen, Banken
oder auch Atomkraftwerken umgesetzt werden. In erster
Linie sollen sie Problemfeldern wie Industriespionage, Hacking
und der Zerstörung digitaler Infrastrukturen entgegenwir-
ken. Zudem ist für digitale Dienstleister wie die Suchmaschine
Google, den Internet-Versandhandel Amazon oder diverse
Cloud-Computing-Dienste die Meldung schwerer Hacker-
angriffe verpflichtend.
Risiko beurteilen
Risiko auf ein akzeptables Niveau reduzieren
Risiko auf akzepta blem Niveau halten
Risiko eines Angriffs mit technischen Mitteln mindern
Finanzielles Risiko durch Versicherung senken
8 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Ob nun der thematische Brückenschlag von Cybersicherheit
hin zu Compliance implizit gegeben ist, liegt im Auge des
Betrachters. Wo der Brückenschlag definitiv gelingt, ist die
neue DatenschutzGrundverordnung (DSGVO). Wer Daten
nutzt, hat Maßnahmen zu setzen, um die Einhaltung der
DSGVO sicherzustellen. Dies können beispielsweise interne
Datenschutzrichtlinien sein. Unternehmer müssen Daten
schutz durch Technik (Privacy by Design) und datenschutz
freundliche Voreinstellungen (Privacy by Default) umset
zen. Jedem Schritt im gesamten Lebenszyklus von Daten
soll besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden hinsicht
lich Richtigkeit, Vertraulichkeit, physischer Sicherheit und
Löschung. Datenschutz durch Technik ist in Zukunft auch
eine Voraussetzung bei der Ausschreibung öffentlicher
Angebote und der Entwicklung von Applikationen, die per
sonenbezogene Daten verarbeiten.
Diese komplexen Thematiken münden oft in Compliance
Organisationen und können bestenfalls die Haftungsfrage
der Geschäftsführung abdecken. Die Erfahrung zeigt,
dass gerade die Risiken der Aufsichtsratsmitglieder und
der Geschäftsleitung in diesem Zusammenhang oft massiv
unterschätzt werden.
Managementhaftung ist das neue „alte“ Damoklesschwert
bei der modernen Unternehmensführung. Erleidet ein
Unternehmen aufgrund von Cyberattacken einen wirt
schaftlichen Schaden, kann dies zu einer persönlichen
Haftung des Leitungsorgans mit seinem gesamten Privat
vermögen führen. Diese Haftung greift bereits bei geringer
Fahr lässigkeit – gesamtschuldnerisch und bei umgekehrter
Beweislast.
Wie kann man diesen vielschichtigen Herausforderungen
entgegentreten? Eine Möglichkeit ist eine Mischung
aus gezieltem Risikomanagement und der Versicherung
der Restrisiken.
Laut einer Studie von Corporate Trust verfügt derweil nur
jedes 20. Unternehmen über eine entsprechende Cyber
versicherung. Die große Mehrheit ist dagegen gegen Feuer
risiken versichert, obwohl die statistische Wahrschein
lichkeit, durch eine Cyberattacke oder durch Fahrlässigkeit
einen Datenverlust zu erleiden, um ein Vielfaches höher
ist. Dabei kann eine angepasste Cyberversicherung existen
zielle Unternehmensrisiken absichern, zugleich die Lei
tungsorgane vor persönlicher Inanspruchnahme schützen
und es muss nicht auf die D&O-Police („Directors & Offi-
cers“Versicherung) zurückgegriffen werden. Dabei können
nur ein holistisches System und eine Kombination aus
regelmäßigen Sicherheitsaudits durch externe Spezialisten,
einer ComplianceOrganisation und der Absicherung durch
individuell dem Unternehmen angepasste Versicherungen
das Risiko auf einem akzeptablen Niveau halten.
TOP | Cybersicherheit
9EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
DI Drazen Lukac
Managing Director
T +43 1 211 70 1029
• Drazen Lukac ist Geschäftsführer bei EY Management
Consulting im Bereich RiskIT. Er ist verantwortlich für
Security, IT Risikomanagement und Rechenzentrums
prüfungen (zB. ISAE 3402) in Österreich und europaweit.
Er hat jahrelange Erfahrung vor allem in der BankenIT.
Zu seinen Qualifikationen zählen u.a. die CISA, CRISC und
CISMZertifizierung. Er ist Mitglied der ISACA (Information
Systems Audit and Control Association).
DI Gottfried Tonweber
Senior Manager
T +43 1 211 70 1145
• Gottfried Tonweber ist Senior Manager bei EY Manage
ment Consulting im Bereich Risk IT und Leiter des Bereichs
Cyber Security in Österreich. Er verfügt über weitreichende
Erfahrung im Bereich von nationalen und internationalen
IT Security Audits, Informationssicherheitsmanagement
(nach ISO 27000 und anderen Standards) und fungiert u. a.
als Subject Matter Expert für Business Continuity Manage
ment. Zu seinen Qualifikationen zählen u. a. die CISA und
die CRISCZertifizierung. Zusätzlich ist er Mitglied der ISACA
(Information Systems Audit and Control Association) und
des Studiengangbeirats der FH St. Pölten für Informations
sicherheit.
Ihre Autoren
Die Bandbreite der Cyberversicherungen ist vielfältig; sie
unterscheiden sich von herkömmlichen Versicherungen
vor allem in ihrem ganzheitlichen, spartenübergreifenden
und sachschadenunabhängigen Ansatz. Es werden Eigen
wie auch Drittschäden mitversichert. Viele Versicherungen
bieten auch Knowhow und aktive Unterstützung durch
ITForensikSachverständige oder Kommunikationsmanager
im Krisenfall. Die Cyberversicherung sollte als Ergänzung
zu bereits bestehenden Versicherungsportfolios im Unter
nehmen verstanden werden. Dabei ist zu beachten, dass
die Cyberpolice zumeist vorrangig Deckung vor anderen Ver
sicherungen hat. Die Produktpaletten der Versicherungen
sind sich im Basisschutz sehr ähnlich, divergieren aber in
ihren optionalen Bestandteilen und Versicherungsbedin
gungen. Versicherer wenden das ClaimsmadePrinzip an,
das heißt, dass unabhängig vom Zeitpunkt des Schadens
eintritts (etwa des Erstzugriffs durch einen Cyberkriminel
len) der Zeitpunkt der Anspruchserhebung gegen den
Versicherer (das Feststellen des Angriffs) ausschlaggebend
ist und somit das Ereignis innerhalb der festgelegten Ver
sicherungsdauer liegen muss.
Eine Cyberversicherung hat somit einen großen Einfluss
hinsichtlich der betrieblichen Risikominimierung, wobei
die Selektion der richtigen Police dem Unternehmen und
seinen Risiken stark angepasst werden sollte.
FazitEine Cyberversicherung kann maximal als eine
Ergänzung in Erwägung gezogen werden. Die
Hausaufgaben im Sinne entsprechender Prozesse
und Gegenmaßnahmen gegen Cyberangriffe und
kriminelle muss jedes Unternehmen für sich selbst
umsetzen.
Bei Fragen zur Evaluierung der Schwachstellen
und zur Unterstützung bei der Ausarbeitung
der Gegenmaßnahmen stehen Ihnen unsere EY
Berater gerne zur Verfügung.
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10 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Die „Panama Papers“ Nach Enthüllung der „Panama Papers“ hatte sich der mediale Trubel rund um dubiose Briefkastenfirmen und prominente Steuerflüchtige schnell gelegt. Fast ein halbes Jahr später heizt das „BahamasLeak“ die Diskussion erneut an.
Was geschah in der Zwischenzeit?
Geldwäsche | BriefkastenfirmenFo
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11EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
„Panama Papers“ – das bis dato größte Offshore-Leak
Die Geschichte der „Panama Papers“ beginnt am 3. April
2016, als infolge eines 2,6 Terabyte großen Datenleaks
etwa 11,5 Millionen vertrauliche Unterlagen der in Panama
ansässigen Anwaltskanzlei und des bekannten Offshore
Dienstleisters Mossack Fonseca veröffentlicht werden. Bei
den betroffenen Daten handelt es sich um Dokumente
wie EMails, Briefe, Faxnachrichten, Gründungsurkunden,
Kreditverträge, Rechnungen und Bankauszüge in digita
lem Format. Insgesamt geht es um bis ins Jahr 1977 zurück
reichende Unterlagen von etwa 215.000 Briefkasten
firmen in über 20 Offshore-Ländern, die miteinander ver -
knüpft und vernetzt sind.
Diese Datenflut wurde von rund 400 Journalisten aus
78 Ländern, organisiert im International Consortium of
Investigative Journalism (ICIJ), ausgewertet. Die Recher
chen ergaben, dass hinter solchen Briefkastenfirmen als
eigentliche wirtschaftliche Eigentümer nicht selten nam
hafte Politiker, Sportler oder Prominente stehen. So wenig
neu diese Information ist, so sehr wurde die Öffentlichkeit
jedoch vom Ausmaß überrascht. So wurden zum Beispiel
weltweit 128 Politikern OffshoreUnternehmen zugeordnet,
darunter auch zwölf amtierenden oder ehemaligen
Staatschefs.
Mit der Veröffentlichung des staatlichen Unternehmens
registers der Bahamas – „BahamasLeak“ – kam es am
21. September 2016 nun zu einem weiteren Datenleak:
38 Gigabyte Daten (das entspricht rund 103 Millionen voll
geschriebener DINA4Seiten oder 266.000 HarryPotter
Büchern) und Informationen zu etwa 175.000 Trusts und
Briefkastenfirmen wurden den Journalisten des ICIJ zuge
spielt. Darin finden sich erneut Staats- und Regierungs
chefs, die als Direktoren oder Präsidenten Briefkastenfirmen
vorstehen. Der Name Mossack Fonseca spielt bei diesem
Leak abermals eine große Rolle. Bei etwa 15.000 Briefkasten
firmen diente die Kanzlei Medienberichten zufolge als
Vermittler.
Im Laufe der letzten Monate sorgten die Veröffentlichungen
des ICIJ für eine öffentliche Debatte über Steueroasen,
Briefkastenfirmen und Informationspflichten über die dahin
ter stehenden wirtschaftlich Begünstigten. Nicht nur die
betroffenen Politiker, Sportler oder Prominenten geraten
unter medialen Druck, sondern auch involvierte Anwalts
kanzleien, Vermittler und nicht zuletzt Finanz institute. Was
den OffshoreFirmen von der Öffentlichkeit vorgeworfen
wird, sind Steuerflucht, Steuerhinterziehung und Geld-
wäsche.
Reaktionen der Aufsicht
Während das mediale Interesse nach der Enthüllung der
„Panama Papers“ wieder abgenommen hatte, liefen die
Diskussionen um die Rolle der Finanzinstitute, das Bankge
heimnis in Steueroasen, Transparenz und die geltenden
Vorschriften und Anforderungen an die internen Prozesse
der Institute weiter.
Sowohl deutsche als auch österreichische Finanzinstitute
wurden im Zusammenhang mit den „Panama Papers“
genannt. In beiden Ländern kam es zu Anfragen seitens
der Aufsichtsbehörden. Die BaFin in Deutschland und
die FMA in Österreich führen aktuell Prüfungen bei den
namhaft gemachten Instituten durch.
Ähnliche Reaktionen sind auch in anderen Ländern zu
beobachten. So sendete die britische Aufsichtsbehörde
Financial Conduct Authority (FCA) in Reaktion auf die
„Panama Papers“ an insgesamt 64 Unternehmen eine
Anfrage mit dem Auftrag, mögliche Verbindungen zu den
im Datenleak genannten OffshoreFirmen zu prüfen und
bekannt zu geben.
Internationale Entwicklungen
Auf internationaler Ebene lösten die „Panama Papers“
politische Diskussionen über neue Maßnahmenpakete zur
Bekämpfung der Geldwäsche und Steuerhinterziehung aus.
Die OECD bemüht sich schon lange um eine stärkere
Zusammenarbeit in Steuersachen und in der Steuerver
waltung. 103 Staaten haben mit Stand August 2016 das
internationale Abkommen auf dem Gebiet der Zusammen
arbeit in Steuersachen bereits unterzeichnet. Seit Juli 2016
Auf internationaler Ebene lösten die „Panama
Papers“ politische Diskussionen über neue
Maßnahmenpakete zur Bekämpfung der Geld-
wäsche und Steuerhinterziehung aus.
12 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Geldwäsche | Briefkastenfirmen
hat sich nun auch Panama diesem Abkommen angeschlos
sen. Institute in den teilnehmenden Ländern liefern der
Steueraufsichtsbehörde in Zukunft Informationen über sämt
liche Kapitalerträge, die vor Ort erzielt werden. Institute
aus 55 Staaten werden diese Informationen bereits ab 2017
liefern, die anderen Länder ein Jahr später nachziehen.
Ziel ist, es dem Einzelnen möglichst schwer zu machen,
hohe Geldbeträge im Ausland zu „verstecken“, um sie der
nationalen Steuerhoheit zu entziehen.
Fraglich ist dabei, wie zielführend der Informationsaus
tausch ist. Wie die „Panama Papers“ abermals gezeigt
haben, werden dubiose Briefkastenfirmen ja nicht im eige
nen Namen gehalten.
Auf EUEbene sind ebenfalls Auswirkungen zu spüren und
die Maßnahmen zur Bekämpfung von Geldwäsche und
Steuerhinterziehung sollen weiter verschärft werden. Einer
seits soll der Informationsaustausch zwischen den Behör
den über Ländergrenzen hinweg weiter verbessert werden,
um künftig die Hintermänner von Stiftungen und kom
plizierten Unternehmensstrukturen leichter ausfindig zu
machen; andererseits ist geplant, die Namen von unse riö
sen Beratern und Vermittlern aggressiver Steuerspar
modelle auf Listen zu veröffentlichen.
Die Vierte Geldwäscherichtlinie ist seit Mai 2015 beschlos
sene Sache – und damit auch die Einführung eines Regis
ters, in dem die wirtschaftlich Berechtigten von Unter
nehmen mit detaillierten Angaben geführt werden sollen.
Unklar ist bis dato, wer für dieses Register verantwort
lich ist und wie sehr man sich auf die darin enthaltenen
Infor mationen verlassen kann.
Die EUKommission arbeitet des Weiteren an einem besse
ren Schutz für Whistleblower, da Hinweise, nicht zuletzt
von bankinternen Mitarbeitern, zur Aufdeckung von Steuer
betrügern geführt haben.
Und auch auf nationaler Ebene diskutieren Staaten wie
beispielsweise Deutschland über die Auswirkungen des
Datenleaks. Als Reaktion auf die „Panama Papers“ hat
etwa der deutsche Bundesfinanzminister einen 10-Punkte-
Aktionsplan zur Bekämpfung des Steuerbetrugs, der
Steuer vermeidung und der Geldwäsche bekannt gegeben.
Ziel der Maßnahmen ist es, die Finanzverwaltung mit
mehr Kompetenzen bei ihren Ermittlungen auszustatten.
Der Aktionsplan sieht u. a. die Erweiterung der Mitwir
kungspflichten der Steuerzahler auf jegliche Geschäftsbe
ziehungen mit ausländischen Firmen, eine Anzeigepflicht
der Banken bei Vermittlung von Beteiligungen an Briefkas
tenfirmen sowie erweiterte Ermittlungsbefugnisse der
Finanzverwaltung vor.
All diese Entwicklungen, Neuerungen und Pläne zeigen,
wie ernst das Thema Geldwäsche derzeit politisch genom
men wird. Wie so oft ist aber das Problem, dass viele
Punkte noch nicht klar geregelt und derzeit stark von der
Auslegung der nationalen Behörde abhängig sind.
Know your Customer
Die aktuellen Anfragen der Regulatoren zielen vor allem
auf die Frage ab, ob in der Vergangenheit genug getan
wurde, um den Sorgfaltspflichten bei der Kundenannahme
und der regelmäßigen Überprüfung gerecht zu werden –
Stichwort KnowyourCustomerProzess (KYCProzess).
Ist die Mittelherkunft tatsächlich nachvollziehbar?
Habe ich alle Informationen zur Eigentümerkette?
Sind meine Unterlagen aktuell? Welche Qualität haben sie?
Die Findings der Regulatoren und die Erfahrung aus aktuel
len Projekten zeichnen ein eindeutiges Bild: In der Ver
gangenheit waren die Anforderungen an den KYCProzess
geringer, ebenso die Aufmerksamkeit für diese Themen.
Dies alles spiegelt sich meist in der mangelnden Datenqua
lität der KYCUnterlagen wider, angefangen bei fehlenden
Passkopien bis hin zu fehlenden Unterschriften auf wesent
lichen Dokumenten.
Was ist zu tun?
Die Veröffentlichung des „BahamasLeaks“ wird die öffent
liche Debatte rund um die Schattenwelt der Offshore
Unternehmen wieder anheizen. Und auch die nationalen
und internationalen Entwicklungen zeigen, dass die Anfor
derungen an Finanzinstitute gestiegen sind und die
Aufsichtsbehörden „genauer“ hinsehen. Dies führt zu
folgenden Fragen:
• Wie sollen die zur Verfügung stehenden Datenbanken
ausgewertet und mit den internen Daten verglichen
werden?
• Überwache ich das Transaktionsverhalten meines
Kunden kritisch genug?
• Wird genug getan, um den Sorgfaltspflichten im
Hinblick auf die Plausibilität der Eigentümerstruktur
und Mittelherkunft zu genügen?
• Wie geht man mit Findings bei Bestandskunden um?
Aktuelle Projekte zeigen, dass es vor allem im Bereich
KYCDokumentation Nachholbedarf gibt.
Data Review
• ▶ Zusammenstellung und Kon-
solidierung der relevanten Daten
von verschiedenen Quellen zu
einer strukturierten Datenbank
• ▶ Identifizierung, Extrahierung
und Strukturierung relevanter
Informationen aus den Finanz
systemen, z. B.:
• ▶ Transaktionsdaten aus SWIFT
• ▶ KYC-Datenbank
• ▶ Stammdaten
• ▶ Abgleich der ICIJ-Informationen
mit den aus den internen
Systemen gewonnenen Daten,
um relevante Treffer zu
bestimmen
Die entsprechenden Ergebnisse
können wir automatisiert für Sie
kategorisieren.
• ▶ Die automatisierten Trans -
aktionsMonitoringTools decken
die OffshoreRisiken oft nicht
aus reichend ab.
• ▶ Mithilfe von Red-Flag-Analysen
können die Transaktions
daten Ihrer Kunden über einen
bestimmten Zeitraum rasch
ausgewertet werden, um Auf
fälligkeiten zu identifizieren.
• ▶ Auffällige Transaktionsmuster
und Zahlungen mit Offshore
Bezug können unsere Mitarbeiter
einem manuellen Review mit
abschließendem RiskAssessment
unterziehen.
Zusätzlich können wir Sie bei
der Abarbeitung der Alerts Ihres
MonitoringSystems unterstützen.
• ▶ Bei regulatorischen Prüfungen
im Hinblick auf AML/CTF Risk
Mitigation liegt das Hauptaugen
merk derzeit häufig auf der
Prüfung der KYCUnterlagen.
• ▶ Dabei kommt es nicht nur auf
die Vollständigkeit der Unter
lagen an, sondern auch darauf,
wie aktuell und in welcher
Qualität sie vorliegen.
• ▶ Sind die gewonnenen Erkennt
nisse ausreichend dokumentiert?
Wir können Sie dabei unterstützen,
die KYCUnterlagen der Risiko
kunden zu prüfen und, falls not
wendig, fehlende Unterlagen
einzu holen und dies entsprechend
zu dokumentieren.
• ▶ Derartige Leaks ermöglichen
einen neuen Blickwinkel
auf Neu und Bestandskunden.
• ▶ Dabei kommt es häufig auch
zur Aktualisierung bestehen der
Policies innerhalb des Compli
ance Framework.
Falls notwendig, können wir Ihnen
u. a. helfen,
• ▶ notwendige Informationen
ein zuholen und die Antworten
zu erfassen;
• ▶ Verdachtsmeldungen zu
erstellen;
• ▶ Anfragen von OeNB/FMA zu
beantworten;
• ▶ einzelne Geschäftsbeziehungen
neu zu bewerten;
• ▶ Ihre aktuellen Policies und
Procedures einem kritischen
Benchmarking zu unterziehen.
Transaction Review KYC Remediation Risk Mitigation
13EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Ihre Autoren
Dr. Andreas Frohner
Partner
T +43 1 211 70 1500
• Andreas Frohner leitet den Bereich Fraud Investitgation &
Dispute Services bei EY in Österreich. Er ist Steuerbe rater
und in Österreich und New York zugelassener Rechtsanwalt
und bringt umfassende Erfahrung sowohl bei forensischen
Untersuchungen als auch beim Aufbau von Compliance
Systemen mit.
Julian Schneider, LL.B.
Manager
T +43 1 211 70 1494
• Julian Schneider ist Manager bei EY in Wien und
hauptverantwortlich für den Bereich Compliance
Management im Banken und Finanzsektor. Er hat
lang jährige Erfahrung in den Bereichen Jahresab
schlussprüfung, Antikorruption sowie Geldwäsche
und Terror is musfinanzierungsprävention.
Wie wir Sie unterstützen könnenAuf der Basis unserer Projekterfahrungen bei deutschen und österreichischen Finanzinstituten wissen wir, welche Schritte zu setzen sind,
um Ihnen dabei zu helfen, das Risiko im Zusammenhang mit OffshoreGeschäften zu minimieren:
14 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
RÄG 2014 | Latente Steuern
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o
Mit dem RÄG 2014 erfolgte in
Anlehnung an § 274 deutsches HGB
sowie an die internationalen Rech-
nungslegungsvorschriften eine
Änderung der Bilanzierung latenter
Steuern. So soll das bis dato gel-
tende (GuV-orientierte) „timing
concept“ durch das (bilanzorien-
tierte) „temporary concept“ ersetzt
werden.1 Zu erfassen sind demnach
Differenzen, die sich aus der Gegen-
überstellung der Buchwerte aus
der Unternehmensbilanz mit jenen
aus der Steuerbilanz ergeben und
sich zu einem späteren Zeitpunkt
wieder ausgleichen (sogenannte
temporäre Differenzen). Es ist folg-
lich nicht mehr von Bedeutung, ob
die Differenzen erfolgswirksam oder
erfolgsneutral entstanden sind.2
AnsatzEs gilt weiterhin das Saldierungsgebot gemäß § 198
Abs. 9. Aktive wie auch passive latente Steuern sind
saldiert auszuweisen, sofern sie gegenüber derselben
Steuerbehörde bestehen. Unterschiede in der Fristig
keit hindern die Saldierung nicht.3
Im Fall eines Überhangs an passiven latenten Steuern ist
zwingend eine Rückstellung über den Betrag der Steuer
belastung zu bilden. Die Bilanzierung eines Überhangs an
aktiven latenten Steuern ist von der jeweiligen Größen
klasse im Sinne des § 221 abhängig: Für mittelgroße und
große Kapitalgesellschaften besteht die Pflicht zum geson
derten Bilanzausweis des steuerentlastenden Betrags. Im
Zuge dessen sind die Anhangangaben des § 238 Abs. 1
Z. 3 zu beachten (Details folgen). Für kleine Kapitalgesell
schaften sieht Abs. 9 ein Ansatzwahlrecht vor. Sofern
dieses Wahlrecht ausgeübt wird, sind die unverrechneten
Beträge im Anhang anzuführen.4
Die Bildung aktiver latenter Steuern auf Verlustvorträge
war bisher nach herrschender Meinung nicht zulässig.5
Mit dem RÄG 2014 wurde in § 198 Abs. 9 ein Ansatzwahl
recht für deren Aktivierung eingeführt: Steuerliche Ver
lustvorträge dürfen bei der Bildung latenter Steuern berück
sichtigt werden, sofern ein deckender Bestand an passiven
latenten Steuern oder überzeugende substanzielle Hinweise
auf ein ausreichend besteuerbares Ergebnis in der Zukunft
Latente Steuern i. d. F. des RÄG 2014
vorliegen.6 Bestehen nun Verlustvorträge, sind diese vorab
mit dem Bestand an passiven latenten Steuern zu saldie
ren.7 Nach herrschender Meinung ist hierbei der Überhang
an passiven latenten Steuern (nach erfolgter Saldierung
mit aktiven latenten Steuern) heranzuziehen.8 Für einen
verbleibenden Verlustvortrag ist in weiterer Folge zu über
prüfen, ob überzeugende substanzielle Hinweise auf ein
ausreichend besteuerbares Ergebnis in der Zukunft beste
hen. 9 Die Erläuterungen zum RÄG 2014 verweisen in die
sem Zusammenhang auf IAS 12.36.10
11 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.12 Vgl. Rohatschek, Sonderfragen der Bilanzierung,
5. Aufl. (2016), S. 117 f.13 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.14 Vgl. Dokalik; Hirschler, SWK-Spezial RÄG 2014 – Reform des
Bilanzrechts, § 198 30 i. V. m. § 198 Abs. 9 UGB.15 Vgl. Nowotny, § 198, in Straube (Hrsg.), Wiener Kommentar
zum Unternehmensgesetzbuch, 3. Auflage (2011), Rz. 183 ff.; Hirschler; Christian; Hohensinner; Petutschnig, § 198 Abs. 9 und Abs. 10, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 224 ff.
16 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.17 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,
RWZ 2015, S. 250.18 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,
RWZ 2015, S. 250; Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258; Dokalik; Hirschler, SWK- Spezial RÄG 2014 – Reform des Bilanzrechts, § 198, S. 31.
19 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“, RWZ 2015, S. 250.
10 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.
15EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
16 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
RÄG 2014 | Latente Steuern
Stetigkeitsgebot
Ansatzwahlrechte unterlagen vor dem RÄG 2014 nicht
dem Stetigkeitsgebot. Es konnte folglich jedes Jahr
neu über deren Ausübung entschieden werden.14 Im Zuge
des RÄG 2014 wurde der gesetzliche Wortlaut des § 201
Abs. 2 Z. 1 von „Bewertungsmethoden“ auf „Bilanzierungs
und Bewertungsmethoden“ geändert. Damit unterliegen
nun auch Ansatzwahlrechte dem Stetigkeitsgebot.15
Ausschüttungssperre
Es gilt weiterhin eine Ausschüttungssperre im Ausmaß
der aktivierten latenten Steuern. Diese Regelung wurde
im Zuge des RÄG 2014 inhaltsgleich von § 226 Abs. 5
zu § 235 Abs. 2 überführt.16
AusweisFür passive latente Steuern ist nach § 198 Abs. 9 zwin
gend eine Rückstellung zu bilden. Der Ausweis kann unter
den „Steuerrückstellungen“, den „sonstigen Rückstellun
gen“ oder separat als „Rückstellungen für latente Steuern“
erfolgen.17 Die Gliederungsvorschriften des § 224 UGB
sehen diesbezüglich keinen expliziten Bilanzposten vor. 18
Der Ausweis aktiver latenter Steuern wird durch § 198
Abs. 9 i. V. m. § 224 normiert. § 224 Abs. 2 i. d. F. des
RÄG 2014 sieht hierfür einen separaten Bilanzposten
„Aktive latente Steuern“ vor. Der bis dato zulässige Ausweis
unter den sonstigen Forderungen oder unter den aktiven
Rechnungsabgrenzungen ist folglich nicht mehr gestattet.19
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Nach IAS 12.36 ist die Wahrscheinlichkeit eines zukünfti
gen ausreichend zu versteuernden Ergebnisses mit folgen
den Fragestellungen zu beurteilen:
a. „ob das Unternehmen ausreichend zu versteuernde
temporäre Differenzen in Bezug auf die gleiche Steuer
behörde und das gleiche Steuersubjekt hat, woraus
zu versteuernde Beträge erwachsen, gegen die die noch
nicht genutzten steuerlichen Verluste oder noch nicht
genutzten Steuergutschriften vor ihrem Verfall verwen
det werden können,
b. ob es wahrscheinlich ist, dass das Unternehmen zu ver
steuernde Ergebnisse erzielen wird, bevor die noch
nicht genutzten steuerlichen Verluste oder noch nicht
genutzten Steuergutschriften verfallen,
c. ob die noch nicht genutzten steuerlichen Verluste aus
identifizierbaren Ursachen stammen, welche aller
Wahrscheinlichkeiten nach nicht wieder auftreten, und
d. ob dem Unternehmen Steuergestaltungsmöglichkeiten
(siehe Paragraph 30) zur Verfügung stehen, die ein
zu versteuerndes Ergebnis in der Periode erzeugen, in
der die noch nicht genutzten steuerlichen Verluste
oder noch nicht genutzten Steuergutschriften verwen
det werden können.“11
Die den Ansatz rechtfertigenden substanziellen Hinweise
sind im Anhang anzuführen.12 Im Gegensatz zur deut
schen Regelung nach § 274 Abs. 1 deutsches HGB, der
die Berück sichtigung von Verlustvorträgen auf einen
Zeitraum von fünf Jahren begrenzt, sieht das UGB keine
zeit liche Befristung vor.13
Aufwände bzw. Erträge aus Veränderungen des Bestandes
latenter Steuern sind gemäß § 198 Abs. 10 gesondert
unter „Steuern vom Einkommen und vom Ertrag“ in der
GuV auszuweisen.20
Bewertung§ 198 Abs. 10 i. d. F. RÄG 2014 normiert ein ausdrück
liches Abzinsungsverbot für latente Steuern.21 Damit
wird dem KostenNutzenPrinzip des IAS 12 gefolgt,
wonach aus wirtschaftlichen Gründen die Bestimmung
von Annahmen über den Diskontierungszinssatz und
den zukünftigen Auflösungszeitpunkt für jede Differenz
nicht vertretbar ist.22
Nach § 198 Abs. 10 ist der unternehmensindividuelle
Steuersatz zum Auflösungszeitpunkt der Differenz heran
zuziehen. Mangels Kenntnis der in Zukunft geltenden
Steuer sätze ist nach herrschender Meinung der aktuelle
Steuersatz anzuwenden.23 Geänderte Steuersätze gelten
nach Auffassung des Instituts Österreichischer Wirtschafts
prüfer ab dem Zeitpunkt, zu dem der Gesetzesbeschluss
durch den Nationalrat erfolgt.24
AnhangangabenNach § 238 Abs. 1 Z. 3 haben mittelgroße und große
Gesellschaften folgende Anhangangaben zu machen:
a. die erfassten Differenzen oder steuerlichen Verlustvor
träge, auf deren Basis latente Steuern gebildet wurden
b. die zugrunde gelegten Steuersätze
c. Veränderungen des Bestandes an latenten Steuern
während des Geschäftsjahres25
Diese Angabepflichten gelten auch für kleine Kapital-
gesellschaften, sofern sie das Ansatzwahlrecht nach
§ 198 Abs. 9 ausüben.26
Des Weiteren sind bei Ausübung des Ansatzwahlrechts
aktiver latenter Steuern auf Verlustvorträge sämtliche
substanziellen Hinweise, die eine solche Aktivierung recht
fertigen, im Anhang anzuführen.27
AusnahmenNach § 198 Abs. 10 sind im Zuge der Ermittlung
latenter Steuern folgende Geschäftsvorfälle außer
Acht zu lassen:28
a. der erstmalige Ansatz eines Geschäfts bzw. Firmen
werts im Rahmen eines Asset Deals sowie im Rahmen
einer Einlage bzw. Zuwendung eines (Teil)Betriebs
unter Ansatz des beizulegenden Wertes nach § 202
Abs. 1
b. der erstmalige Ansatz eines Vermögenswerts oder
einer Schuld im Zuge eines Geschäftsvorfalles,
der keine Umgründung im Sinne des § 202 Abs. 2
und keine Übernahme im Sinne des § 203 Abs. 5
darstellt, wenn zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalles
weder das Ergebnis vor Steuern noch das zu ver
steuernde Ergebnis beeinflusst wurden
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11 IAS 12.36.12 Vgl. § 198 Abs. 9 i. V. m. § 238 Abs. 1 Z. 3 UGB.13 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,
RWZ 2015, S. 250.14 Vgl. Hirschler; Christian; Hohensinner; Petutschnig, § 198
Abs. 9 und Abs. 10, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 219; Hirschler; Neugschwandtner, § 201, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 12; Nowotny, § 198, in Straube (Hrsg.), Wiener Kommentar zum Unternehmens-gesetzbuch, 3. Auflage (2011), Rz. 178.
15 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258.
16 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258.
17 Vgl. Hilber, § 198, in Torggler (Hrsg.), UGB Kommentar, 2. Auflage (2016), Rz. 102.
18 Vgl. § 224 Abs. 3 UGB.19 Vgl. Grohmann, Latente Steuern im Jahresabschluss,
SWK 14–15/2016, S. 719.20 Vgl. Hilber, § 198, in Torggler (Hrsg.), UGB Kommentar,
2. Auflage (2016), Rz. 103a i. V. m. § 198 Abs. 10.21 Vgl. § 198 Abs. 10 UGB.22 Vgl. Hirschler; Christian; Hohensinner; Petutschnig, § 198
Abs. 9 und Abs. 10, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 276.
23 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258.
24 Vgl. IWP, Einzelfragen zur Bilanzierung von Ertragsteuern unter Berücksichtigung der Steuerreform 2005, S. 1.
25 Vgl. § 238 Abs. 1 Z. 3 UGB.26 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,
RWZ 2015, S. 250.27 Vgl. 198 Abs. 9 UGB.28 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem
RÄG 2014, RdW 2015, S. 258 i. V. m. § 198 Abs. 10.
17EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
18 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
c. temporäre Differenzen im Zusammenhang mit Anteilen
an Tochterunternehmen, assoziierten Unternehmen
und Gemeinschaftsunternehmen, sofern das Mutterunter
nehmen den zeitlichen Verlauf der Auflösung steuern
kann und die Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Auf
lösung der Differenz nicht in absehbarer Zukunft erfolgt
Übergangsregelung
Gemäß § 906 Abs. 28 sind die §§ 198 und 238 i. d. F.
des RÄG 2014 erstmalig auf Geschäftsjahre, die nach dem
31. Dezember 2015 beginnen, anzuwenden. Sie gelten
folglich frühestens für Jahresabschlüsse, die einen Bilanz
stichtag zum 31. Dezember 2016 aufweisen.29
§ 906 Abs. 33 und Abs. 34 enthalten folgende Übergangs
regelungen: Die aus der erstmaligen Anwendung des
§ 198 Abs. 9 und 10 resultierenden Aufwände bzw. Erträge
können über höchstens fünf Geschäftsjahre gleichmäßig
verteilt werden.30
Ist aufgrund der erstmaligen Anwendung des § 198 Abs. 9
und 10 i. d. F. des RÄG 2014 eine Rückstellung für latente
Steuern zu bilden, bestehen folgende Möglichkeiten: 31
a. Die Rückstellung wird über höchstens fünf Geschäfts
jahre (ab dem ersten Geschäftsjahr, das nach dem
31. Dezember 2015 beginnt) gleichmäßig verteilt
nachgeholt.
b. Die Rückstellung wird in dem ersten Geschäftsjahr, das
nach dem 31. Dezember 2015 beginnt, in vollem Aus
maß ergebniswirksam gebildet.
c. Die Rückstellung wird im ersten Geschäftsjahr, das nach
dem 31. Dezember 2015 beginnt, in vollem Ausmaß
gebildet. Der Unterschiedsbetrag wird als Rechnungs
abgrenzungsposten auf der Aktivseite der Bilanz ange
setzt. Der Rechnungsabgrenzungsposten ist in weiterer
Folge über fünf Geschäftsjahre (ab dem ersten Geschäfts
jahr, das nach dem 31. Dezember 2015 beginnt) gleich
mäßig verteilt aufzulösen.
RÄG 2014 | Latente Steuern
Desgleichen bestehen für die Bilanzierung aktiver latenter
Steuern, die aus der erstmaligen Anwendung des § 198
Abs. 9 und 10 resultieren, folgende Varianten:32
a. Der zu aktivierende Betrag wird ab dem ersten Geschäfts
jahr, das nach dem 31. Dezember 2015 beginnt, über
höchstens fünf Jahre gleichmäßig verteilt.
b. Der zu aktivierende Betrag wird im ersten Geschäftsjahr,
das nach dem 31. Dezember 2015 beginnt, in vollem
Ausmaß ergebniswirksam angesetzt.
c. Der Aktivposten wird im ersten Geschäftsjahr, das nach
dem 31. Dezember 2015 beginnt, mit dem niedrigeren
Betrag angesetzt, während der zu aktivierende Betrag als
Rechnungsabgrenzungsposten auf der Passivseite der
Bilanz ausgewiesen wird. Der Rechnungsabgrenzungs
posten ist in weiterer Folge auf höchstens fünf Jahre
ab dem ersten Geschäftsjahr, das nach dem 31. Dezem
ber 2015 beginnt, gleichmäßig verteilt aufzulösen.
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29 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“, RWZ 2015, S. 250 i. V. m. § 906 Abs. 28 UGB.
30 Vgl. § 906 Abs. 28 UGB.31 Vgl. Rohatschek, Sonderfragen der Bilanzierung,
5. Auflage (2016), S. 121.32 Vgl. Rohatschek, Sonderfragen der Bilanzierung,
5. Auflage (2016), S. 121.
19EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Ihre Autoren
Kerstin Fegerl, MSc (WU)
Assistant
T +43 1 211 70 1475
• Kerstin Fegerl ist Assistant bei EY Wien im Bereich
Financial Accounting Advisory Services. Sie wirkt
bei der Prüfung und Beratung von nationalen sowie
inter nationalen Unternehmen mit.
Mag. Christian Steiner
Senior Manager
T +43 1 211 70 1180
• Christian Steiner ist Senior Manager bei EY Wien im
Bereich Financial Accounting Advisory Services. Der Experte
im Bereich Konsolidierung und IFRS verfügt über lang jährige
Erfahrung in der Prüfung und Beratung zu Konzernabschlüs
sen, insbesondere nach IFRS und UGB.
Spezialisierung des Fachwissens
Rasche, flexible Lernprozesse
Selbstorganisation als Erfolgsfaktor
Integrative Fähigkeiten
Kollaboration und Kooperation
Aufgaben innerhalb der
CFOOrganisation werden
immer spezieller. Es kommt
zu einer fortwährenden
Segmentierung des erfor
derlichen Fachwissens,
dessen Halbwertszeit sich
gleich zeitig stetig ver
ringert.
Die dynamische Entwick
lung des Fachwissens stellt
eine Herausforderung für
das Wissensmanagement,
die Personalbeschaffung,
die Personalplanung und
das Staffing dar.
Lernprozesse müssen heute
mehr denn je der Dynamik
des Geschäfts Rechnung
tragen und die erforderlichen
Kompetenzen rasch und
flexibel, angepasst an die
jeweiligen Lernbedürfnisse,
entwickeln. Die digitalen
Möglichkeiten führen zu
einer Transformation des
betrieblichen Lernens.
Corporate Trainings müssen
heute fokussierter denn
je an den erfolgskritischen
Kompetenzen ausgerichtet
sein und die unterschied
lichen Lernformen flexibel
kombinieren.
Kompetenzen, d. h. die
Fähigkeit, Aufgaben selbst
organisiert zu lösen, sind für
die individuelle Performance
ausschlaggebend, Fachwis
sen ist „nur“ als Hygiene
faktor zu verstehen. Lernen
muss daher in seiner Ganz
heitlichkeit erfolgen, d. h.
Fachwissen in Verbindung
mit den Kompetenzen.
Kompetenz erwirbt man
nicht durch schulisches
Pauken. Informelles Lernen,
d. h. Lernen am Arbeits
platz, im Rahmen von Pro
jekten oder beim Kunden,
muss mit klassischen Quali
fizierungen verknüpft
werden.
Transformation auf allen
Ebenen und eine sich
ändernde Arbeitsteilung
in den Unternehmen
erfordern Mitarbeiter mit
integrativen Fähigkeiten,
die in der Lage sind, Sach
verhalte aus unterschied
lichen Perspektiven zu
betrachten, Interessen aus
zugleichen bzw. zusammen
zuführen.
Diese Schlüsselkompetenz
sollte in der Organisations
und Personalentwicklung
ganz besonders berücksich
tigt werden.
Effiziente Controlling- und
Finanzprozesse erfordern
eine auf Kollaboration aus
gelegte Kultur mit einer aus
geprägten Bereitschaft zur
abteilungsübergreifenden
Zusammenarbeit. Die klassi
sche CommandundCont
rolKultur greift heute zu
kurz.
Diese Schlüsselkompetenz
sollte im Unternehmen
breit verankert sein und im
konkreten Arbeitskontext
trainiert werden.
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en
20 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Kompetenzen entwickeln, Performance steigern
Trends im Kompetenz-management erkennen
Die Berufs und Rollenbilder des Finanzbereichs verän
dern sich, und zwar auf jene subtile und komplexe Weise,
in der heute Veränderungen vor sich gehen. Sie betreffen
jedes Unternehmen auf eigene Art, mit unterschiedlicher
Geschwindigkeit und anderen Konsequenzen. Grundlage
sind jedoch gemeinsame Trends, deren Konsequenzen
den Rahmen für die Organisations und Personalentwick
lung bilden.
Kompentenzmanagement | Performance steigern
Ein Leitfaden für das Kompetenzmanagement in der CFOOrganisation
Zehn Trends im Kompetenzmanagement
Finance Leadership Digitalisierung Big Data & Analytics Generation Y Talent Development
Finance Leadership ist die
Fähigkeit, Prozesse, Teams
und Projekte eigenverant
wortlich zu führen und eine
aktive Rolle zu übernehmen.
Immer öfter müssen auch
Fachexperten ohne Personal
verantwortung lateral
führen.
Diese Rollen erfordern
Kompetenzen wie Kommu
nikations und Beratungs
fähigkeit, deren Entwicklung
im Rollenkontext erfolgen
soll.
Es ist mit einer weiteren
Automatisierung und
Integration der Controlling
und Finanzprozesse zu
rechnen. Die Entwicklungen
auf diesem Gebiet sind
dynamisch und verlangen
eine klare Strategie und
Digitalisierungskompetenz
in der CFOOrganisation.
Die Auseinandersetzung
mit den Optimierungspoten
zialen scheitert vielfach
an der Bereitschaft und an
fehlendem Bewusstsein der
Führungskräfte.
Die Analyse und die betriebs
wirtschaftliche Nutzung von
Big Data sind vor allem in
Controlling & Finance ein
großes Thema und eröffnen
für einzelne Teilfunktionen
neue Chancenpotenziale.
Hier kommt es auf einen
raschen Aufbau der
AnalyticsKompetenz an,
um Wettbewerbsvorteile
durch intelligente Use Cases
generieren zu können.
Der Mangel an Entwicklungs
chancen ist der Hauptgrund,
warum jüngere Mit arbeiter
die Unternehmen verlassen.
Der wertschätzende Dialog
über die Arbeitsleistung und
mögliche Entwicklungspoten
ziale ist für die Mitarbeiter
maßgeblich.
Kompetenzentwicklung
bindet Mitarbeiter nur dann
an Unternehmen, wenn
sie individuell an den tat
sächlichen Potenzialen
ansetzt.
Es wird zunehmend schwie
rig werden, den Bedarf an
gut qualifizierten Führungs-
und Fachkräften zu befrie
digen. Dies trifft ganz beson
ders zu, wenn es sich um
spezialisierte Jobprofile
handelt.
Funktionale TalentManage
mentProgramme können
helfen, das Gleichgewicht
herzustellen. Führungs
kräfte müssen die eigene
Verantwortung für das
Talent Development wahr
nehmen.
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21EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
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Identifikationsphase
• Unternehmensstrategie im Hin
blick auf erfolgskritische Kom
petenzen analysieren
• Ziele des Kompetenzmanage
ments festlegen
• Erfolgskritische Kompetenzen
für Aufgaben und Rollen
ableiten
• Kompetenzkatalog (Kompe
tenzmodell, Kompetenz
beschreibungen und Kompe
tenzprofile) erstellen
Die richtigen Kompetenzen identifizieren
Den Kompetenzbestand überprüfen
Kompetenzen in der Organisationen verankern
Validierungsphase
• SollKompetenzen im Kontext
der Unternehmensstrategie
und der Unternehmensziele
modellieren
• Kompetenzen erheben und
evaluieren
• Kompetenzstatus feststellen
und mit der strategischen Per
sonalplanung abgleichen
Transferphase
• Kompetenzen dem HR
Lebenszyklus zugrunde legen
(Recruiting, Staffing, Perfor
manceManagement, Learning
& Development, Karriere und
Nachfolgeplanung, Trennung)
• Personalentwicklungspro
gramme zum Auf und Ausbau
der Kompetenzen planen
• Kompetenzen dokumentieren
und nachverfolgen
1 2 3
Hierarchischer Kompetenzkatalog Muster-Funktionsprofile Muster-Kompetenzprofile
Erfolgs
kritische
Kompetenzen
Relevantes
Fachwissen
Soll
Ausprägung
Kompetenz
profil
Basiskompetenzen
für Wissensarbeiter
Prozessübergreifende
ControllerKompetenzen
Prozessspezifische
ControllerKompetenzen
Ziele der
Funktion
Kern
aufgaben Rollen
erwartung
22 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Kompentenzmanagement | Performance steigern
Kompetenzen besser managen Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden, lohnt es sich, ein funktionales Kompetenzmanagement für die
CFOOrganisation einzuführen, das folgende Schritte umfasst:
Kompetenzmodelle bilden die Grundlage für ein umfas
sendes Kompetenzmanagement, indem sie die folgenden
wichtigen Fragen beantworten:
• Welche Kompetenzen sind für die CFOOrganisation als
Ganzes wichtig?
• Welche Kompetenzen sind für einzelne Teilfunktionen
(Controller, Accountants, Tax Manager etc.) bzw.
Prozesse erfolgskritisch?
• Welche Kompetenzen sind für konkrete Teilfunktionen
bzw. Prozesse in einem konkreten Kontext erfolgs
kritisch? Wie weit sind diese tatsächlich vorhanden?
Welcher Entwicklungsbedarf besteht daher?
Als probates Beispiel für ein funktionales Kompetenz modell
ist das ControllerKompetenzmodell der International
Group of Controlling (IGC) anzuführen (vgl. IGC 2015).
Es bietet erstmals eine durchgängige Methodik für das
Kompetenzmanagement im ControllerBereich. Es besteht
aus einem hierarchischen Kompetenzkatalog, der auf
dem IGCProzessmodell (vgl. IGC 2011, S. 21 ff.) und dem
ControllerLeitbild (vgl. Losbichler; Niedermayr 2013,
S. 167 ff.) aufbaut und sowohl prozessspezifische als auch
prozessübergreifende ControllerKompetenzen ausführlich
behandelt.
Schritte des betrieblichen Kompetenzmanagements
Bestandteile des Controller-Kompetenzmodells
Quelle: IGC (2015), S. 40
23EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Mit dem Kompetenzmodell arbeitenKompetenzmodelle können im gesamten HRLebens
zyklus angewendet werden (vgl. IGC 2015, S. 165 ff.;
Erpenbeck; von Rosenstiel 2007; Grote; Kauffeld;
Frieling 2012):
Qualitative Personalplanung
Im Rahmen der Überlegung, welche Qualifikationen in den
nächsten Jahren – und hier reicht die Frage von kurz bis
langfristig – für den Unternehmenserfolg gebraucht werden,
können Kompetenzprofile eine wichtige Hilfestellung
bieten. Sie sind darauf ausgelegt, die wesentlichen Verhal
tensweisen der Mitarbeiter darzustellen und sie auch dar
auf vorzubereiten, künftige Stellen auszufüllen, obwohl die
fachlichen Anforderungen immer schneller obsolet werden.
Rekrutierung
Wenige Entscheidungen bezüglich eines Mitarbeiters
wirken so nachhaltig wie eine Einstellung. Im Durchschnitt
bleibt ein Beschäftigter in Deutschland 10,8 Jahre im
Unternehmen. Wird ein Mitarbeiter rekrutiert, der nicht
zum Unternehmen „passt“, dann hat dies eine nachhal
tige negative Auswirkung. Hier können Kompetenzprofile
eine positive Wirkung entfalten, wenn bereits bei der Aus
wahl anhand eines aus der Strategie abgeleiteten Profils
eine fundierte Entscheidung für oder gegen einen Kan
didaten getroffen wird. Nur wer die Kompetenzen für die
künftige Stelle erfüllt, wird eingestellt.
Bedarfsorientierte Weiterbildung
Ein Unternehmen kann eine zielorientierte Weiterbildung
aufbauen, die bedarfsorientiert aus seiner Sicht den Bil
dungsbedarf an langfristigen Kompetenzen der Mitarbeiter
ausrichtet und entsprechende Angebote zur Verfügung
stellt. Kompetenzmodelle helfen dabei, den Weiterbildungs
bedarf festzustellen.
Strategische Personalentwicklung
Auf der Basis von Kompetenzmodellen kann neben einer
operativ ausgerichteten Weiterbildung auch eine strate
gische Personalentwicklung aufgesetzt werden. Potenziale
werden entsprechend dem Kompetenzmodell erhoben
und ausgebaut bzw. gefördert. Mitarbeiter, die gefördert
werden sollen, müssen im Umkehrschluss die entsprechen
den Kompetenzen aufweisen bzw. bereit sein, diese zu
entwickeln oder auszubauen. Hierdurch wird auch eine
transparentere Personalentwicklung ermöglicht, die klaren
Regeln folgt.
Nachfolge- und Laufbahnplanung
Außerdem sollte eine strukturierte Nachfolge und Lauf
bahnplanung auf Kompetenzen aufbauen. Wer aus der
Sicht des Unternehmens als Nachfolger für eine bestimmte
Position infrage kommen will, muss ein an diese Position
geknüpftes Kompetenzraster oder -profil erfüllen. Dadurch
wird Nachfolgeplanung stringenter und erfolgreicher, da
eine bessere Passung zur Funktion erreicht und zugleich
weniger subjektive Entscheidungen getroffen werden.
Im Rahmen der Laufbahnplanung, die sich mit dem Thema
„Alternative Karrieremodelle“ befasst, können Kompe
tenzen für verschiedene Karrieren ausdifferenziert werden.
Zielvereinbarung und Entlohnung auf Kompetenzbasis
Schließlich kann das unternehmenseigene Kompetenz
modell auch im Bereich der Entlohnung Anwendung
finden. So können z. B. Verbesserungen im Kompetenz
profil durch einen Leistungsbonusanteil belohnt werden.
Eine weitere Option wäre die Vereinbarung von Weiterbil
dungsmaßnahmen zu kompetenzspezifischen Aspekten
in den Zielvereinbarungen und die Berücksichtigung ihrer
Durchführung in der Entlohnung.
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24 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Kompentenzmanagement | Performance steigern
Trennung von Mitarbeitern
Die Trennung von Mitarbeitern als letzter Schritt im
„Lebenszyklus“ kann mit Kompetenzmodellen verknüpft
werden. So können die Kompetenzen bei Trennungs
prozessen die Auswahl aus der Sicht des Unternehmens
erleichtern: Wer die Kompetenzprofile besser erfüllt,
ist wertvoller für das Unternehmen und gerät weniger in
Gefahr, gekündigt zu werden. Ein Mitarbeiter, der von
einer Kündigung aufgrund von negativen wirtschaftlichen
Unternehmensentwicklungen betroffen ist, aber über
hohe Kompetenzen verfügt, hat meist bessere Chancen
auf dem externen Arbeitsmarkt.
Kompetenzkultur etablieren, Verantwortung übernehmenIn der Unternehmenspraxis bestehen immer noch deut
liche Defizite im systematischen Umgang mit Kompeten
zen, sowohl bei den Methoden als auch im Hinblick auf
die Verankerung in der Führungskultur. Unternehmen bzw.
CFOs riskieren damit, dass
• durch die Nichterfüllung essenzieller Anforderungen,
• durch wiederholte Fehlbesetzungen,
• durch einen falschen Einsatz von Mitarbeitern,
• durch eine problematische Zusammenarbeit mit den
verschiedenen Stakeholdern,
• durch eine zunehmende Unzufriedenheit und
mangelnde Motivation sowie
• durch eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation
die Performance des Finanzbereichs nachhaltig geschä
digt wird. Ohne ein systematisches Kompetenzmanagement
können diese Defizite bestenfalls temporär durch Einzel-
maß nahmen kompensiert werden. Jedoch kostet Improvi
sation bekanntlich viel Geld und Energie und führt nur
zu suboptimalen Ergebnissen.
Die Verantwortung für eine „positive Kompetenzbilanz“
liegt ausschließlich bei den Finanzführungskräften und
insbesondere beim CFO selbst. Sie sind es, die die richti
gen Kompetenzen definieren, die Kompetenzen beurteilen
und diese auch in ihrer täglichen Führungsarbeit veran
kern müssen. Ein systematisches Kompetenzmanagement,
begleitet von HR, unterstützt sie bei dieser Kernaufgabe.
PraxistippLiteraturverweise
Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (2007): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompeten-zen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, 2. Aufl., Stuttgart.
Grote, S.; Kauffeld, S.; Frieling, E. (Hrsg.) (2012), Kompetenzmanagement, 2. Aufl.
International Group of Controlling (2015): Controller-Kompetenzmodell. Ein Leit-faden für die moderne Controller-Ent-wicklung mit Muster-Kompetenz profilen, Freiburg.
Niedermayr-Kruse, R.; Losbichler, H. (2016): Ein Leitfaden für die Controller- Entwicklung, in: Controlling & Manage-ment Review, Wiesbaden, Heft 4/2016, S. 58 ff.
Niedermayr-Kruse, R.; Losbichler, H. (2016): Das neue Controller-Leitbild der International Group of Controlling, in: CFO aktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling, Wien, Heft 5/2013, S. 167 ff.
• Wägen Sie Ziele und Nutzen eines Kompetenzmanagements ab. Was möchten Sie
mit der Einführung eines Kompetenzmanagements erreichen?
• Leiten Sie erfolgskritische Kompetenzen aus Ihrer CFO-Strategie ab.
• Binden Sie die Stakeholder Ihres Bereichs in die Auswahl und Modellierung der
Kompetenzen ein. Das sind ausgewählte Vertreter der einzelnen Geschäftsbereiche,
HR-Experten aus Learning & Development, Führungskräfte aus dem Controlling,
Rechnungswesen und anderen Bereichen.
• Entwickeln Sie gemeinsame Zielbilder der Kompetenzausstattung der gesamten
CFO-Organisation und ihrer einzelnen Teilfunktionen.
• Fokussieren Sie. Es geht darum, die wichtigsten, erfolgskritischen Kompetenzen
auszuwählen und zu entwickeln. Die in ein Kompetenzprofil integrierten Kompetenzen
müssen zudem trennscharf zu bewerten und zu beobachten sein.
• Involvieren Sie HR, um die Kompatibilität Ihrer Kompetenzmanagementaktivitäten
mit bereits bestehenden IT-Systemen sicherzustellen.
• Legen Sie die Kompetenzen dem HR-Lebenszyklus zugrunde und achten Sie darauf,
dass vor allem die Personalplanung und die Personalentwicklung möglichst rasch
kompetenzbasiert erfolgen.
25EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Ihre Autoren
Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer
Managing Director
T +43 1 368 68 78 33100
christian.kreuzer@controllerinstitut.at
• Christian Kreuzer ist Mitglied der Geschäftsführung
des Österreichischen ControllerInstituts. Er war mehrere
Jahre Leiter des Fachhochschulstudiengangs Finanz,
Rechnungs und Steuerwesen (FIRST) an der FH Wien.
Darüber hinaus konnte er zahlreiche Kompetenzmanage
ment und TalentDevelopmentProjekte umsetzen.
Dr. Rita Niedermayr-Kruse
Executive Director
T +43 1 368 68 78 33101
rita.niedermayr@controllerinstitut.at
rita.niedermayr[email protected]
• Rita NiedermayrKruse ist Geschäftsführerin des
Österreichischen ControllerInstituts. Sie ist Mitglied
des Managing Committee der International Group of
Controlling (IGC), St. Gallen und Projektleiterin der
Arbeitsgruppe „ControllerKompetenzen“. Sie verfügt
über langjährige Entwicklungs und Beratungser
fahrung auf den Gebieten Competence und Talent
Development, insbesondere in Controlling, Finance
und Management.
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26 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Versicherungen | Neue VertriebsrichtlinieFo
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27EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
IDD: Die neue Versicherungs-vertriebsrichtlinie
Ursprung und Zielsetzung der IDDDas Europäische Parlament und der Rat der EUMitglied
staaten haben sich Ende Juni 2015 auf neue EURegeln
für die Vermittlung und den Vertrieb von Versicherungen
geeinigt. Die IDD (Insurance Distribution Directive) trat
im Februar 2016 in Kraft. Damit wird die bisherige IMD
(Insurance Mediation Directive) präzisiert und verschärft.
Die Unternehmen haben bis Februar 2018 Zeit, die neuen
Anforderungen umzusetzen (vgl. Abbildung 1).
Eine der wesentlichen Neuerung der IDD ist, dass nun nicht
mehr nur Versicherungsvermittler, sondern auch Versiche
rungsunternehmen, Preisvergleichsportale, Allfinanzunter
nehmen und weitere Anbieter (z. B. Reisebüros oder Auto
vermietungen) unter die neue Richtlinie fallen.
Die wesentlichen Regelungsinhalte der IDD lassen sich
thematisch in drei große Themenblöcke gliedern:
• ▶ Erhöhung des Verbraucherschutzes: verpflichtende
Vorgaben für die Weiterbildung und erhöhte Anforde
rungen an die Beratung
• ▶ Sicherstellung eines fairen Wettbewerbs: Vermeidung
von Interessenkonflikten und erhöhte Transparenz im
Bereich der Vergütungssysteme
• ▶ Förderung der Marktintegration innerhalb der EU:
Ausweitung des Geltungsbereichs auf Versicherungs
unternehmen und weitere Unternehmen sowie ver
stärkte Vorgaben in Bezug auf Produktinformation und
auf die Einführung von Produktgenehmigungs
verfahren
Dabei werden durch die IDD Mindeststandards gesetzt.
Die im Rahmen der IDD angewendeten Konzepte weisen
zahlreiche inhaltliche Parallelen zur Markets in Financial
Instruments Directive II (MiFID II) auf, die derzeit bereits
durch Finanzdienstleister umgesetzt wird. Die IDD und die
Bankeninitiativen MiFID II und PRIIPsVerordnung (Pack
aged Retail and Insurancebased Investment Products)
stehen daher nicht als isolierte Regelwerke nebeneinander,
sondern überlappen sich im Bereich der Versicherungs
anlageprodukte.
Verstärkter Verbraucherschutz und Harmonisierung der Wettbewerbsbedingungen für alle Akteure im Versicherungsvertrieb
Inkrafttreten der IMD
IMD IMD 2/IDD Kompromissvorschlag Inkrafttreten Umsetzung
Überarbeitung der IMD
in IMD 2/Umbenennung
in IDD
Veröffentlichung des
finalen Kompromiss-
vorschlags
Inkrafttreten der IDD EUMitgliedstaaten
haben die IDD in nationale
Regelungen umzusetzen
2002 Seit 2012 16. Juli 2015 Februar 2016 Februar 2018
28 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Versicherungen | Neue Vertriebsrichtlinie
Abbildung 1: Zeitplan zur Umsetzung der IDD
Herausforderungen der IDDDurch das Inkrafttreten der IDD können die Änderungen
bzw. Anforderungen für die Versicherungsvertriebe in
sechs Dimensionen gegliedert werden. Abbildung 2 stellt
die Neuerungen der IDD in den einzelnen Dimensionen
der IMD aus dem Jahr 2002 gegenüber.
Neben erweiterten Vorschriften zur besseren Transparenz
wie z. B. Regelungen zur Offenlegung der Vergütung und
der Kosten werden in die neue IDD auch aus der MiFID II
bekannte Vorgaben zu Produktgenehmigungsverfahren
zur besseren Beratung aufgenommen. In Deutschland
besteht bereits ein Verhaltenskodex des Gesamtverbandes
der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. (GDV)vom
14. November 2012. Dieser enthält Leitlinien, die den Rah
men für eine faire und bedarfsgerechte Vermittlung von
Versicherungsprodukten setzen, der somit viele wesentliche
Anforderungen aus MiFID II, PRIIPsVerordnung und IDD
abdeckt. In Österreich gibt es solch einen Verhaltenskodex
nicht; für die österreichischen Versicherer besteht somit
bisher keine Grundlage für die Implementierung der EU
Verbraucherschutzvorschriften. Daher ist Österreich
von höheren Umsetzungsanforderungen betroffen. Die in
Abbildung 2 dargestellten sechs Dimensionen und ihre
Vorgaben durch die IDD sind jedoch noch an nationales
Recht anzupassen bzw. in dieses umzusetzen.
Geltungsbereich
Die Dimension „Geltungsbereich“ umfasst insofern
Änderungen, als durch das Inkrafttreten der IDD nicht aus
schließlich Versicherungsvermittler unter den Anwen
dungsbereich der Richtlinie fallen. Die Richtlinie gilt nun
auch für Versicherungsunternehmen im Direktvertrieb
und für Preisvergleichsportale, die Versicherungsprodukte
direkt oder indirekt, z. B. über eine Website oder ein ande
res Medium, verkaufen. Allfinanzunternehmen und weitere
Unternehmen wie z. B. Reisebüros oder Autovermietungen
sind auch inbegriffen.
Produktinformation und ProduktgenehmigungsverfahrenFür die Versicherungsvertreiber besteht nach den neuen
Vorgaben der IDD die generelle Pflicht, ehrlich, redlich und
professionell im besten Interesse des Kunden zu handeln.
Die Verpflichtung, dem Kunden ein Produktinformations
blatt zur Verfügung zu stellen, besteht nun nicht mehr nur
für Lebensversicherungsverträge, sondern auch für den
Bereich Nichtleben. Diese Bestimmung orientiert sich an
der europäischen PRIIPsVerordnung. Auch sind wechsel
seitige Beteiligungsverhältnisse von Vertreibern offenzu
legen und darüber zu informieren, ob eine ausgewogene
persönliche Beratung erfolgt.
Auch gibt die IDD vor, ein Produktgenehmigungsverfahren
für jedes Versicherungsprodukt zu konzipieren. Dies stellt
eine Neuheit im österreichischen Recht dar und bedeutet
für die Vertreiber einen erhöhten Umsetzungsaufwand.
Die Herausforderung liegt darin, für jedes neue Versiche
rungsprodukt einen Zielmarkt zu definieren und die Risiko-
beurteilung und Vertriebsstrategie darauf auszurichten.
Dabei haben die Unternehmen folgende Herausforderungen
zu meistern:
• Überprüfung des Prozesses zur Produktgenehmigung
und gegebenenfalls Anpassung
• regelmäßige Überprüfung der Produkte und Märkte,
um sicherzustellen, dass der Zielmarkt und die Ver
triebsstrategie noch angemessen sind
• Information und möglicherweise Schulung des Ver
triebs bezüglich Produkt, Vertriebsstrategie, Zielmarkt
und Risiken
• Zurverfügungstellung sämtlicher sachgerechter Infor
mationen zum Produkt und zum Genehmigungsver
fahren, einschließlich des Zielmarktes des Produktes,
an die Vermittler
• für Vertreiber, die nicht selbst über die Produkte
beraten oder sie herstellen: angemessene Vorkehrun
gen, um die benötigten Informationen z. B. über das
Produktgenehmigungsverfahren oder den Zielmarkt
zu erhalten
1
2
3
4
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6
Dimension
Geltungsbereich
Produktinformation und Produkt - genehmigungs- verfahren
Vermeiden von Interessenkonflikten
Vergütungssysteme
Beratung
Weiterbildung
Bisherige Anforderungen durch die IMD
Neu durch die IDD
Versicherungsvermittler
Produktinformationsdokument
für Lebensversicherungen
Auskünfte des Vermittlers u. a. zum
Versicherer und zur Art der Beratung
vor Vertragsabschluss
• ▶ Versicherungsunternehmen
• ▶ Preisvergleichsportale
• ▶ Allfinanzunternehmen
• ▶ Weitere (Reisebüros, Autovermietungen)
• ▶ Einfache standardisierte Produktinformation auch für
NichtlebenVersicherungsprodukte
• ▶ Für jedes Produkt ist in einem Produktgenehmigungsverfahren
ein Zielmarkt zu definieren; Risiko beurteilung und Vertriebs-
strategie sind darauf auszurichten
• ▶ Bei allen Produkten: Offenlegung der Quelle und Art der
Vergütung, Höhe einer eventuellen Beratungs gebühr sowie
Zahlungen nach Vertragsabschluss
• ▶ Zusätzlich bei Versicherungsanlageprodukten: Offen legung
sämtlicher Kosten und Nebenkosten, einschließlich ggf.
der Beratungskosten; Grundsätze und Maßnahmen zum
Management von Interessenkonflikten
• ▶ Vergütung oder Verkaufsziele dürfen keine Anreize schaffen,
ein bestimmtes Versicherungsprodukt zu verkaufen, obwohl ein
anderes Produkt den Kunden bedürfnissen besser entspräche
• ▶ Bei allen Produkten: personalisierte Empfehlung, die begründet,
warum ein spezifisches Produkt am besten geeignet ist
• ▶ Zusätzlich bei Versicherungsanlageprodukten: Berücksichtigung
der Kenntnisse und der Erfahrung des Kunden, seiner finan-
ziellen Situation, seiner Verlusttragfähigkeit, seiner Anlageziele
und seiner Risikobereitschaft
• ▶ Nachweis der Weiterbildung für Mitarbeiter von Versicherungs
unternehmen und Vermittler, je nach Produkttyp und Rolle der
Mitarbeiter, von mindestens 15 Trainingsstunden im Jahr
Abbildung 2: Herausforderungen durch die IDD
29EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
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30 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Versicherungen | Neue Vertriebsrichtlinie
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Vermeiden von Interessenkonflikten
Zur Vermeidung von Interessenkonflikten sieht die IDD
Vergütungsoffenlegungen vor, die redlich, eindeutig und
nicht irreführend sind und die in klarer, genauer und für
den Kunden verständlicher Form zu erfolgen haben. Es
sind mindestens Art und Quelle der Vergütung, Höhe einer
eventuellen Beratungsgebühr sowie Zahlungen nach Ver
tragsabschluss zu erklären.
Durch die IDD ergeben sich Anforderungen in Bezug auf
die Informationspflichten an den Kunden bei Vertrieb eines
Versicherungsanlageprodukts. Vor Abschluss des Vertrags
hat der Kunde, wenn eine Beratung erfolgt, darüber infor
miert zu werden, ob eine regelmäßige Beurteilung der Eig
nung des Versicherungsanlageprodukts erfolgt. Auch sind
dem Kunden geeignete Leitlinien und Warnhinweise zu
den mit dem Versicherungsanlageprodukt verbundenen
Risiken auszufolgen. Zusätzlich sind dem Kunden von Ver
sicherungsanlageprodukten Informationen über sämtliche
Kosten und verbundene Gebühren zu geben; dies schließt
Informationen zu Beratungskosten und zu etwaigen Zah
lungen des Kunden bzw. Dritter mit ein.
Speziell für Versicherungsanlageprodukte sind auch
wirksame organisatorische und verwaltungsmäßige Vor
kehrungen für angemessene Maßnahmen zur Vermei
dung von Interessenkonflikten zu entwickeln. Die Maßnah
men dienen dazu, Interessenkonflikte zu identifizieren,
zu bewerten und gegebenenfalls offenzulegen, und sollen
vermeiden, dass erkannte Interessenkonflikte den Kunden
interessen schaden. Reichen die genannten Maßnahmen
nicht aus, um nach vernünftigem Ermessen eine Beein
trächtigung der Kundeninteressen auszuschließen, so müs
sen Art und Quelle von Interessenkonflikten dem Kunden
vor Vertragsabschluss offengelegt werden. Eine hilfreiche
Maßnahme hierzu wäre z. B. das Durchführen einer Risiko
analyse, in der die Prozesse, Bereiche, Regionen und auch
Transaktionen, in denen Interessenkonflikte entstehen
können, identifiziert werden. Auch das Aktualisieren
der Dokumentation ist notwendig, um die Transparenz
bezüglich Interessenkonflikten gegenüber dem Kunden
aufrechtzuerhalten.
Vergütungssysteme
Die IDD sieht neben der Regelung zur Offenlegung der
Vergütung auch vor, dass die Vergütungspolitik darauf aus
gerichtet sein soll, im besten Interesse des Kunden zu
handeln. Vergütungsanreize sollen Vertreiber nicht davon
abhalten, eine geeignete Empfehlung über ein Versiche
rungsprodukt abzugeben und Informationen in einer Form
zur Verfügung zu stellen, die redlich, eindeutig und nicht
irreführend ist. Diese Regelung der IDD bewirkt einen steti
gen Wandel von umsatztreibenden Erfolgs und Wettbe
werbsvergütungen hin zu Gesamtproduktionszielen und
Bestandsprovisionen. Die IDD sieht eventuell auch die Ein
führung eines Malussystems zur Sanktionierung schlechter
Kundenbetreuung vor; Ergebnisse von Kundenzufrieden
heitsanalysen und Testkäufen könnten als Kriterien für die
Gewährung eines Malus dienen. Der Trend liegt eindeutig
darin, qualitative Kriterien zu definieren, z. B. das Festlegen
einer Stornoquote, die Möglichkeit der Wiederanruferlaub
nis des Kunden oder die Anzahl Beschwerden, um eine Beur
teilung der bestmöglichen Kundenbetreuung zu erreichen.
Beratung
Für alle Versicherungsprodukte ist in Zukunft eine Analyse
der Kundenwünsche und bedürfnisse auf der Basis der
vom Kunden mitgeteilten Informationen nötig. Im Rahmen
der Beratung muss das Unternehmen dem Kunden eine
persönliche Empfehlung geben, die eine Erläuterung ent
hält, weshalb ein bestimmtes Produkt seine Bedürfnisse
und Wünsche erfüllt, um ihm so eine wohlinformierte Ent
scheidung zu ermöglichen. Dabei muss das Unternehmen
seinen Rat auf die Untersuchung einer hinreichenden Zahl
von auf dem Markt angebotenen Verträgen und Anbietern
gründen und nicht nur auf die eigenen Produkte beziehen.
Unter anderem muss den Bedürfnissen des Kunden,
der Anzahl der Anbieter am Markt, dem Marktanteil dieser
Anbieter, der Anzahl einschlägiger Versicherungsprodukte,
die von jedem Anbieter verfügbar sind, und den Merkmalen
dieser Produkte gebührend Rechnung getragen werden.
Diese Vorgabe hat wohl zur Folge, dass kleine, auf bestimmte
Produkte spezialisierte Einzelagenturen vom Markt gedrängt
werden, da sie einer ganzheitlichen Beratung nicht gerecht
werden. Vor diesem Hintergrund scheint nun die Bildung
größerer Agenturen, mit dem Ziel eines umfassenderen
Produktangebots, geboten.
Auch die verpflichtende Vorlage eines standardisierten
Informationsblatts für NichtlebenVersicherungsprodukte
31EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
an den Kunden wird durch die IDD vorgeschrieben. Hierbei
sind in der IDD sowohl die formellen als auch die inhalt lichen
Kriterien geregelt. Für den Vertrieb von Versicherungsanla
geprodukten gilt, dass sowohl beim Verkauf eines Produkts
ohne Beratung als auch beim Verkauf mit Beratung Infor
mationen über den Kunden eingeholt werden müssen.
Generell ist beim Vertrieb ohne Beratung ist ein Angemes
senheitstest („Appropriate Test“) durchzuführen, in
dem die gewünsch ten Informationen verlangt werden und
geprüft wird, ob diese mit den Eigenschaften des Produkts
übereinstimmen. Wenn keine Angemessenheit vorliegt, ist
der Kunde zu warnen. Bei keiner Auskunft durch den Kun
den ist der Kunde ebenso entsprechend zu warnen, dass
kein Angemessenheitstest durchgeführt werden kann.
Die IDD sieht beim Verkauf eines Produkts mit Beratung
einen Geeignetheitstest („Suitability Test“) vor, in dem
vom Kunden zusätzliche spezifische Informationen einge
holt werden, z. B. über die Anlageziele, die finanziellen
Verhältnisse und die bereits vorliegenden Kenntnisse des
Kunden, seine Verlusttragfähigkeit und seine Risikobe
reitschaft. Auf der Basis dieser Informationen wird eine
Prüfung vorgenommen, ob das angebotene Produkt den
Anforderungen und vor allem auch der Risikobereitschaft
des Kunden entspricht. Anschließend wird dem Kunden
eine Geeignetheitserklärung vor Abschluss des Vertrags
übermittelt, in der die Geeignetheit des Produkts anhand
der Kenntnisse des Kunden erläutert wird.
Eine weitere Vorgabe der IDD ist es, dem Kunden eine
Aufzeichnung zu erstellen, in der die Dokumente mit den
Vereinbarungen zwischen dem Unternehmen und dem
Kunden aufgelistet sind und z. B. die jeweiligen Rechte und
Pflichten der Parteien angeführt werden. Die IDD sieht
auch vor, dass regelmäßig angemessene Berichte über das
Versicherungsanlageprodukt gegeben werden, in denen
über die Komplexität des Produkts, über die Art der Dienst
leistung und die damit verbundenen Kosten informiert wird.
Weiterbildung
Die IDD sieht vor, dass Angestellte von Vertreibern den
Anforderungen ständiger beruflicher Schulung und Weiter
bildung genügen müssen, um ein angemessenes Leis
tungsniveau garantieren zu können. Dabei gibt die IDD vor,
dass mindestens 15 Stunden beruflicher Schulung und
Weiterbildung pro Jahr absolviert werden müssen. Es müs
sen jedoch nur die Personen einen Nachweis der Kennt
nisse erbringen, die eine Leitungsposition innehaben und/
oder direkt am Versicherungsvertrieb mitwirken. Zusätz
lich führt die IDD als Neuerung ein, dass die Angestellten
des Vertriebs einen Nachweis erbringen müssen, dass sie
einen guten Leumund besitzen.
FazitDer Geltungsbereich der Versicherungsvertriebsrichtlinie wurde durch die
IDD ausgeweitet und umfasst ab sofort nicht nur Versicherungs vermittler.
Der Verbraucherschutz steht vermehrt im Vordergrund; hierbei wurden
die Regelungen bezüglich der Beratung und der Weiterbildung ausgebaut.
Durch das Inkrafttreten der IDD entstehen für die Unternehmen vor allem
erhöhte Anforderungen in Bezug auf die Transparenz der Vergütung und
auch der Kostenaufstellung. Neu ist auch das Entwickeln von Produktge
nehmigungsverfahren, in denen für jedes einzelne Produkt ein Zielmarkt
definiert und die Vertriebsstrategie bzw. das Risiko darauf abgestimmt
wird. Interessenkonflikte sollen verstärkt vermieden und hierzu aus-
reichend Informationen an den Kunden weitergegeben werden. Ebenso
sind geeignete Maßnahmen im Unternehmen zu setzen, um Interessen
konflikte zu vermeiden. Im Bereich der Vergütung geht der Trend in Rich
tung Bestandsprovisionen; auch sollen qualitative Kriterien zur besseren
Beurteilung der Kundenberatung eingeführt werden.
Wir begleiten Sie sowohl von der Konzeption bis zur Umsetzung großer
Transformationsprogramme als auch bei spezifischen Fragestellungen. Für
die Implementierung der Änderungen durch die IDD sehen wir speziellen
Handlungsbedarf für Versicherungsunternehmen in den Themen Produkt
genehmigungsverfahren, Interessenkonflikte bei Versicherungsanlage-
produkten und Vergütungssysteme.
Ihre Autoren
Stefanie Müller, LL.M.
Consultant
T +43 1 211 70 1328
• Stefanie Müller ist als Consultant im Bereich Financial Services Advisory
tätig. Sie arbeitet bei EY als Juristin und war davor bei der Finanzmarkt
aufsicht im Bereich Versicherungsaufsicht beschäftigt.
Dipl.-Kfm. Heiner Klein, CPA
Managing Director
T +43 1 211 70 1443
• Heiner Klein ist als Geschäftsführer im Bereich Financial Services
Advisory tätig. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Prüfung
und Beratung von Banken und Versicherungen und war zuvor in leitender
Funktion im Konzernrechnungswesen einer Großbank tätig.
32 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Rechnungslegung | Umsatzrealisierung
Grundsätzlich ist die Kenngröße Umsatzerlöse einer der
Hauptindikatoren zur Beurteilung der Ertragskraft eines
Unternehmens. Vor allem aus Kapitalgebersicht dient dabei
eine verlässliche und normgerechte Berichterstattung als
entscheidungsrelevante Informationsquelle. Unternehmen
sind jedoch durch die Einführung des IFRS 15 bzw. durch
dessen verpflichtende Anwendung für Geschäftsjahre, die
am oder nach dem 1. Jänner 2018 beginnen, mit perso
nellen, technischen und auch finanziellen Herausforderun
gen konfrontiert. Um hier vorab gezielt Fehldarstellungen
bzw. Unzulänglichkeiten in der Berichterstattung entgegen
zuwirken, gewinnt der Themenbereich der Erlösrealisie
rung mit IFRS 15 bei der Schwerpunktsetzung von Enforce
mentPrüfungen zunehmend an Bedeutung.
Schwerpunktsetzung im Enforcement
Die Zusammensetzung der Prüfungsschwerpunkte orien
tiert sich vorrangig an Erfahrungen der europäischen
EnforcementEinrichtungen mit fehlerhaft umgesetzten
Bilanzierungsvorschriften und aktuellen Wirtschaftsent
wicklungen sowie an zukünftigen Risikoerwägungen. Gleich
zeitig werden jedoch auch die Komplexität der Rechnungs
legungsstandards und deren wesentliche Auswirkungen auf
entscheidungsrelevante Informationen im Abschluss bei
der Schwerpunktsetzung berücksichtigt.
Noch vor Ablauf des Kalenderjahres wird – sowohl in
Österreich als auch in Deutschland – die mit dem
Enforcement betraute Institution eine Liste der Prü
fungsschwerpunkte für die im selben Jahr erstellten
Abschlüsse veröffent lichen. Bereits die Wahl des Ver
öf fentlichungszeitpunkts wirkt dabei präventiv und
sensibilisiert die Unternehmen im Rahmen der Abschluss
erstellung.
Die veröffentlichten Prüfungsschwerpunkte der Deutschen
Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) und der Österrei
chischen Prüfstelle für Rechnungslegung (OePR) werden
dabei nicht in jeder EnforcementPrüfung vollumfänglich
aufgegriffen, sondern je nach branchenspezifischen Gege
benheiten festgelegt. Hierbei ergibt sich ein Auslegungs
bzw. Ermessensspielraum für die zuständigen Enforcement
Behörden.
Bisherige Enforcement-Schwerpunkte
Ein Blick auf bisherige Prüfungsschwerpunkte des deut
schen Enforcements seit dessen Tätigkeitsaufnahme im
Jahr 2005 zeigt, dass IAS 36 Impairment of Assets und
IFRS 3 Business Combinations sowie der gesamte Themen
bereich der Berichterstattung (Anhang und Lagebericht)
die Hauptprüffelder darstellten. Ein ähnliches Bild lässt sich
beim österreichischen Enforcement erkennen, das jedoch
mit seiner vergleichsweise kurzen Tätigkeit noch in der
Anfangsphase steht.
Der Themenbereich der Umsatzrealisierung wurde in der
Vergangenheit trotz hoher Relevanz für externe Abschluss
adressaten in keinem Jahr explizit als Prüfungsschwer
punkt festgelegt. Jedoch sind neben den allgemein veröf
fentlichten Prüffeldern auch unternehmensindividuelle
bzw. im Fall von Anlassprüfungen oder Verlangensprüfungen
spezielle Prüfungsschwerpunkte anzusetzen.
Enforcement-Schwerpunkt UmsatzrealisierungDurch die Einführung des IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers steigen Regelungsumfang und tiefe der Erlösrealisierungsnormen im Vergleich zu bisherigen Rechnungslegungsstandards. Der damit zunehmende Komplexitätsgrad lässt zukünftig auf einen vermehrten Prüfungsschwerpunkt seitens der deutschen und öster reichischen EnforcementBehörden im Bereich der Umsatzrealisierung schließen.
33EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Bisherige Enforcement- Feststellungen und deren Auswirkungen
Im Hinblick auf bereits veröffentlichte Fehlerfeststellungen
des deutschen und des österreichischen Enforcements im
Anwendungsbereich der aktuellen Umsatznormen IAS 18
Revenue und IAS 11 Construction Contracts verdeutlicht
eine Analyse überwiegend in Deutschland bestehende
Anwendungsschwierigkeiten bzw. Fehldarstellungen im
Bereich der Umsatzrealisierung. Dabei erweisen sich im
Speziellen die Beurteilung der Voraussetzungskriterien zur
Erlösrealisierung gemäß IAS 18.14 und die verpflichtend
darzulegenden Anhangangaben im Bereich des IAS 11 als
besonders fehleranfällig.
Wird in einem weiteren Schritt ein Rentabilitätskennzahlen
vergleich durchgeführt, der die Umsatz und Gesamtkapi
talrendite auf der Basis der fehlerhaften Geschäftsberichte
den entsprechenden ermittelten Kennzahlen nach Fehler
korrekturen dieser Unternehmen gegenüberstellt, zeigt
sich eine klare Tendenz hin zu einem überhöhten Umsatz
ausweis in den Geschäftsberichten. Dabei ergibt sich ein
Richtwert von einer Verringerung um rund einen Prozent
punkt dieser Kennzahlen durch die Fehlerkorrekturen.
IFRS 15
Aufgrund der Schwachstellen und Unstimmigkeiten beste
hender Regelungen zur Umsatzrealisierung wird mit dem
in IFRS 15 verankerten 5SchritteModell ein robusteres
und umfassenderes Rahmenkonzept zur Umsatzrealisierung
bereitgestellt. Ebenso zielt der neue Umsatzstandard auf
eine Verbesserung der branchenübergreifenden Vergleich
barkeit der Bilanzierung von Umsatzerlösen sowie auf die
Bereitstellung nützlicherer Informationen für Abschluss
adressaten ab.
Mit der Anwendung von IFRS 15 steigen jedoch gleichzeitig
Regelungsumfang und tiefe der Umsatzrealisierungs
normen und somit die Komplexität der Erlösrealisierung.
Ebenso bringt die Erstanwendung des neuen Umsatz
standards beachtliche Herausforderungen für Unternehmen
mit sich, die sich aus dem neuen Standard selbst sowie
durch die Folgewirkungen der neuen Rechnungslegung auf
interne Prozesse und Kontrollsysteme betroffener Unter
nehmen ergeben.
FazitDurch den allumfassenden neuen Erlösstandard IFRS 15 steigt
die Vielschichtigkeit der bilanziellen Erfassung von Umsatz
erlösen, weshalb eine frühzeitige Auseinandersetzung mit den
neuen Regelungen zur Erlösrealisierung zu empfehlen ist.
Neben den eigentlichen Implementierungsarbeiten ist zudem
für berichterstattende Unternehmen eine konsistente und
transparente Dokumentation hinsichtlich des Klassifizierungs
prozesses und auslegungsbedürftiger Begriffe erforderlich,
da nicht zuletzt die DPR einen ihrer Prüfungsschwerpunkte für
2016 auf den Themenbereich der Umsatzrealisierung gelegt
hat. Zwar stehen dabei primär die derzeit noch anzuwendenden
Umsatzvorschriften im Vordergrund, jedoch wird im Zuge der
Prüfung der Vollständigkeit der Anhangangaben ebenfalls ein
Augenmerk auf die darzulegenden möglichen Auswirkungen
der Einführung des IFRS 15 liegen. Ferner ist im Gegensatz zu
vergangenen Prüffeldern durch die Implementierung des
neuen Erlösrealisierungsstandards auch eine vermehrte Schwer
punktsetzung des Enforcements sowohl in Deutschland als
auch in Österreich in diesem Themengebiet zu erwarten.
Mag. Erich Plöchl
Managing Director
T +43 1 211 70 1233
• Erich Plöchl ist Geschäftsführer bei EY Wien im Bereich
Financial Accounting Advisory Services. Der Experte im
Bereich Konsolidierung und IFRS verfügt über langjährige
Erfahrung in der Prüfung und Beratung zu Konzernab
schlüssen, insbesondere nach IFRS und UGB.
Ines Premm
Senior Assistant
T +43 662 20 55 5268
• Ines Premm ist Senior Assistant in der Wirtschafts
prüfung am Standort Salzburg. Sie hat sich im letzten
Jahr intensiv mit dem Themenbereich Enforcement aus
einandergesetzt.
Ihre Autoren
34 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
Foundout
In den Vorstandsetagen von Österreichs börsennotierten Unternehmen sind Frauen weiterhin selten anzu
treffen: Zwar stieg der Anteil der weiblichen Vorstandsmitglieder in den 64 im Wiener Börse Index (WBI)
notierten Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr – Stichtag 30. Juli – minimal von 4,5 Prozent auf 4,6 Prozent
an. Dieser Zuwachs ist allerdings nicht auf eine höhere Zahl von Frauen, sondern auf eine geringere Anzahl
Vorstandsposten – vier fielen im letzten Jahr weg – zurückzuführen. Die Zahl der Frauen in den Vorstandsetagen
blieb mit nur neun gleich niedrig wie im Vorjahr. Dem gegenüber stehen 187 Männer.
Das sind einige der Ergebnisse einer Analyse der Struktur von Vorständen und Aufsichtsräten der im WBI
gelisteten Unternehmen, die die Prüfungs und Beratungsorganisation EY jährlich durchführt. Nach wie vor
findet sich nur in jedem zehnten (11 %) börsennotierten Unternehmen in Österreich überhaupt eine Frau
im Vorstand, bei fast 90 Prozent setzt sich der Vorstand ausschließlich aus Männern zusammen. Zumindest
die Zahl der Vorstandsetagen, in denen mehr als eine Frau vertreten ist, ist gestiegen – allerdings nur von
eins auf zwei in absoluten Zahlen bzw. von 1,6 Prozent auf 3,1 Prozent.
Immerhin drei der insgesamt neun Frauen in Vorstandsetagen leiten das Unternehmen als CEO. Ebenfalls drei
Frauen verantworten eine Zentralfunktion im Vorstand ihres Unternehmens, zwei – und damit nur halb so viele
wie im Vorjahr – stehen dem Finanzressort vor.
Am höchsten ist der Frauenanteil in den Chefetagen derzeit in der Automobilbranche (9 %, 2015: 8 %), die
damit die Immobilienbranche (8 %, 2015: 11 %) von der Spitze verdrängt. Diese teilt sich den zweiten Platz mit
der Finanzbranche: Bei Banken und Versicherungen liegt der Frauenanteil momentan bei acht Prozent – im
Vergleich zum Vorjahr (3 %) verzeichnet die Finanzbranche damit den stärksten Anstieg. Wie 2015 gibt es heuer
immer noch fünf Branchen, in denen keine einzige Frau im Vorstand vertreten ist: Energie, Informationstech
nologie, Telekommunikation, Transport & Logistik und „Sonstiges“.
Deutlich höher ist der Frauenanteil hingegen in den Aufsichtsräten der im WBI notierten Unternehmen: Von
insgesamt 591 Aufsichtsratsmitgliedern sind 104 Frauen – damit ist der Anteil weiblicher Aufsichtsräte von
16,3 Prozent auf 17,6 Prozent gestiegen. In zwei von drei Unternehmen (65,6 %, 2015: 64 %) ist zumindest
eine Frau im Aufsichtsrat vertreten, in jedem dritten finden sich hingegen weiterhin ausschließlich Männer.
Bei fast der Hälfte (45,3 %) sind sogar mindestens zwei Aufsichtsratsmitglieder weiblich – deutlich mehr als
im Vorjahr (40,6 %).
Die meisten weiblichen Aufsichtsratsmitglieder finden sich aktuell in der Transport- und Logistikbranche
(26 %, 2015: 26 %), gefolgt von der Finanzbranche (22 %, 2015: 21 %) und dem Energiesektor (20 %, 2015:
19 %). Den größten Anstieg gab es in der Konsumgüterbranche, wo mittlerweile 17 Prozent der Aufsichtsrats
mitglieder Frauen sind – im Vorjahr lag der Anteil bei zwölf Prozent. Besonders niedrig ist der Frauenanteil in
Aufsichtsräten weiterhin in der Automobilbranche (7 %, 2015: 7 %).
EY Mixed-Leadership-Barometer Österreich 2016 Kein Anstieg des Frauenanteils in Vorständen börsennotierter Unternehmen in Österreich
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35EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016
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Events
PriSec 2016, 1. D-A-CH Strategieforum
für Privacy & Security
7. – 8.11.2016, Rust am Neusiedlersee
ÖCI-BARC-Tagung Business Intelligence
16.11.2016, Wien
GRI-G4-zertifizierte Schulung
Nachhaltigkeitsbericht
17. – 18.11.2016, Wien
Certified Corporate Risk Manager
Lehrgang
Identifikation, Bewertung und Steuerung
von Risiken
24.11.2016 – 02.06.2017, Wien
Fit für den Jahresabschluss
Business Breakfast, 25.11.2016, Wien
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UWNr. 845
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Digital Deal Economy Study:
Geschäftstätigkeiten in einer digitalen Welt
Die Geschäftswelt verändert sich. Ist es besser, das benötigte
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Kapitalstrategie für eine digitale Zukunft analysiert. Weitere
Informationen hierzu finden Sie auf unserer Homepage unter:
www.ey.com/gl/en/services/transactions/
eydigitaldealeconomy
Performance Journal Volume 8 | Issue 3 – August 2016
Die Geschwindigkeit globaler Veränderungen wird hauptsäch
lich durch den Prozess der Digitalisierung vorangetrieben. So
ist beispielsweise der 3DDruck inzwischen vielen Menschen
eine bekannte Technologie – doch wie der Hauptbeitrag in
unserem Performance Journal verrät, erfreut sie sich wach
sender Beliebtheit erst, seitdem neue Branchen ihr Potenzial
erkannt haben.
Lesen Sie mehr dazu unter:
http://performance.ey.com/
EY M&A-Index Österreich 1/2016:
Übernahmekarussell nimmt Fahrt auf
Der heimische Transaktionsmarkt verzeichnet im ersten
Halbjahr 2016 einen deutlichen Aufschwung: Die Anzahl der
M&ATransaktionen mit österreichischer Beteiligung stieg
im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um rund 38 Prozent von
132 auf 182. Die gesamte Analyse finden Sie hier:
www.ey.com/at/de/newsroom/newsreleases/
ey20160720eymaindexoesterreich
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Publikation auf
die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. „Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter“, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne
der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.
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Die globale EY-Organisation im ÜberblickEY ist einer der globalen Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und in die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dynamischen Teams, einer ausgeprägten Kundenorientierung und individuell zugeschnittenen Dienstleistungen. Unser Ziel ist es, die Funktionsweise wirtschaftlich relevanter Prozesse in unserer Welt zu verbessern – für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Kunden sowie die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.
Die globale EYOrganisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYGMitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Kunden. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.
In Österreich ist EY an vier Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle österreichischen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.
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