Fabio Veloso Vicente da Silva

Análise das Estratégias Competitivas na

Indústria Automobilística

Dissertação de Mestrado

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação no Departamento de Administração da PUC-Rio.

Orientador: Prof: Jorge Ferreira da Silva

Rio de Janeiro

Maio de 2007

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Fabio Veloso Vicente da Silva

Análise das Estratégias Competitivas na Indústria

Automobilística

Dissertação apresentada como requisito parcial para

obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-

graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio.

Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. Jorge Ferreira da Silva

Orientador

Departamento de Administração – PUC-Rio

Prof. Hélène Bertrand

Departamento de Administração – PUC-Rio

Prof.ª Ângela Maria Cavalcanti da Rocha

UFRJ

Prof. João Pontes Nogueira

Vice-Decano de pós-graduação do CCS

Rio de Janeiro, 22 de maio de 2007.

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem a autorização da universidade, do autor e do orientador.

Fabio Veloso Vicente da Silva Graduou-se em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense (UFF) em 2003.

Ficha Catalográfica

CDD: 658

Silva, Fabio Veloso Vicente da Análise das estratégias competitivas dentro da indústria automobilística / Fabio Veloso Vicente da Silva; orientador: Jorge Ferreira da Silva. – 2007. 124 f. il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração)–Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008. Inclui bibliografia 1. Administração – Teses. 2. Estratégia. 3. Grupos estratégicos. 4. Tipologia de Porter. 5. Análise de desempenho. 6. Indústria automobilística. I. Silva, Jorge Ferreira da. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.

Para meus pais, Selma e Mauro, pelo apoio e confiança, e também a toda

minha família.

Agradecimentos

Ao Professor Jorge Ferreira da Silva, por sua orientação e contribuição para o

aperfeiçoamento da minha formação acadêmica ao longo do curso e especialmente na

realização deste trabalho.

Aos meus pais Mauro Sebastião e Selma, e aos meus avós Sebastião e Maria Thereza, pelo

amor, carinho, apoio e dedicação de forma incondicional, além da transmissão de valores

que foram e estão sendo fundamentais ao longo de minha vida.

A Maíra Fortes de Lima e meus amigos pela compreensão da minha ausência em muitos

momentos devido a compromissos exigidos pelo curso.

Resumo Silva, Fabio Veloso Vicente da; Silva, Jorge Ferreira, Análise das Estratégias

Competitivas na Indústria Automobilística. Rio de Janeiro, 2007. 124 p. Dissertação de Mestrado - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Este trabalho teve como principal objetivo o estudo da indústria automobilística

brasileira, relacionando o posicionamento estratégico competitivo das empresas com a

formação de grupos estratégicos e o desempenho dos mesmos. O período estudado

compreende os anos de 2001 a 2006, a amostra foi formada por 20 empresas ligadas à

Abeiva - Associação Brasileira de Importadores Veículos Automotores - e à Anfavea -

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, e a análise foi baseada na

tipologia de Porter. Os resultados demonstraram que empresas que apresentam melhores

desempenhos são as que optaram por uma das estratégias genéricas propostas por Porter,

no caso a de Diferenciação; as empresas que obtiveram os piores resultados foram as que

não apresentaram estratégia definida (stuck-in-the-middle).

Palavras-chave Estratégia; Grupos Estratégicos, Tipologia de Porter, Análise de Desempenho,

Indústria Automobilística.

Abstract Silva, Fabio Veloso Vicente da; Silva, Jorge Ferreira, Strategy analysis of the

automobile industry. Rio de Janeiro, 2007. 124 p. Master dissertation – Administration Department, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

This research aims to study the Brazilian automobile industry, relating the strategic

positioning of the companies with the formation of strategic groups and their

performances. The studied period started in 2001 and ended in 2006 and the sample was

formed by 20 associated companies from Abeiva - the Brazilian Importers Association of

Automotive Vehicles and the Anfavea - the National Association of Automotive Vehicles.

The study was based on the Porter’s typology and the findings showed that the best

performances companies are those that applied the generic strategy of Differentiation,

moreover, the companies who had gotten the worse result had been the ones who had not

presented a well-defined strategy (stuck-in-the-middle).

Keywords:

Strategy; Strategic Groups, Porter’s Typology, Performance Analysis, Automobile

Industry.

Sumário

1. O problema 15

1.1. Introdução 15

1.2. Objetivos da pesquisa 17

1.2.1. Objetivos intermediários 17

1.3. Delimitação do estudo 18

1.4. Relevância do estudo 18

1.5. Estrutura do trabalho 19

2. Referencial teórico 20

2.1. Introdução 20

2.2. Definições centrais 22

2.2.1. Estratégia 22

2.2.2. Vantagem competitiva 24

2.2.3. Grupos estratégicos 25

2.3. A estratégia e o ambiente 26

2.4. Desempenho 28

2.4.1. Avaliação do desempenho 30

2.4.2. Desempenho entre grupos estratégicos 30

2.4.3. Desempenho dentro de grupos estratégicos 31

2.4.4. Critérios competitivos 33

2.5. Modelo das cinco forças 33

2.5.1. Ameaça de novos entrantes 35

2.5.2. Poder de negociação dos fornecedores 36

2.5.3. Poder de negociação dos compradores 37

2.5.4. Ameaça de produtos substitutos 37

2.5.5. Rivalidade entre concorrentes 38

2.6. Tipologias estratégicas 40

2.6.1. Tipologia de Porter 40

2.6.1.1. Estratégia de liderança através do custo total 41

2.6.1.2. Estratégia de diferenciação 42

2.6.1.3. Estratégia de enfoque 42

2.6.1.4. Stuck-in-the-middle 43

2.6.2. Críticas ao modelo de Porter e novas tipologias 44

2.6.2.1. Críticas à liderança através do custo total 44

2.6.2.2. Crítica à diferenciação 44

2.6.3. Tipologia de Mintzberg 45

2.6.4. Resource-Based View 48

3. Histórico do mercado automobilístico 53

3.1. Histórico brasileiro 53

3.1.2. A década de ouro 54

3.2. Panorama do mercado nacional – abertura do mercado 56

3.3. Competitividade da indústria automobilística 57

3.4. Posicionamento da indústria automobilística 59

3.5. Tecnologia e futuro 60

3.6. Geração de empregos 61

3.7. Indústria automobilística mundial 62

3.8. Design 63

4. Metodologia 66

4.1. Tipo de pesquisa 66

4.2. Universo e amostra 66

4.3. Coleta de dados 67

4.3.1. Seleção das variáveis estratégicas 68

4.3.1.1. Política de preço 68

4.3.1.2. Foco 68

4.3.1.3. Diversificação da linha de produtos 68

4.3.1.4. Assistência técnica 69

4.3.1.5. Credibilidade da marca 69

4.3.1.6. Propaganda 69

4.3.1.7. Melhor compra 69

4.3.1.8. Canais de distribuição 70

4.3.1.9. Produtos em segmentos high price 70

4.3.1.10. Produtos em segmentos de entrada 70

4.3.2. Seleção das variáveis de desempenho 70

4.3.2.1. Market Share 70

4.3.2.2. Market Share ponderado por segmento 71

4.3.2.3. Crescimento do Market Share 71

4.3.2.4. Receita bruta (R$) 71

4.3.2.5. Preço médio (R$) 71

4.3.2.6. Satisfação dos consumidores 72

4.4. Tratamento de dados 72

4.5. Limitações do método 73

5. Análise dos resultados 75

5.1. Análise da normalidade das variáveis 75

5.2. Análise de correlações 76

5.3. Redução do espaço estratégico 81

5.4. Formação dos grupos estratégicos 84

5.5.Apresentação dos grupos estratégicos 88

5.5.1. Análise dos grupos estratégicos 89

5.5.1.1. Grupo 1: Liderança através do custo total 90

5.5.1.2. Grupo 2: Diferenciação 91

5.5.1.3. Grupo 3: Enfoque em custo 93

5.5.1.4. Grupo 4: Enfoque em diferenciação 93

5.5.1.5. Grupo 5: Stuck-in-the-Middle 94

5.6. Comparação de desempenho entre grupos estratégicos 95

6. Conclusão 101

6.1. Conclusões sobre os resultados da pesquisa 101

6.2. Sugestões para futura pesquisa 117

Referência Bibliográfica 118

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Alternativas de medição de desempenho. 32

Tabela 2 - Principais barreiras de entradas 39

Tabela 3 – Empresas participantes do estudo 67

Tabela 4 – Teste de normalidade das variáveis de desempenho 75

Tabela 5 – Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis de desempenho 75

Tabela 6 – Teste de normalidade das variáveis estratégicas 76

Tabela 7 – Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis estratégicas 76

Tabela 8 – Matriz de correlação de Pearson das variáveis estratégicas 77

Tabela 9 – Matriz de correlação de Pearson das variáveis de desempenho 80

Tabela 10 – Resultado da análise de fatores 81

Tabela 11 – Carga final dos fatores após rotação nos eixos 82

Tabela 12 – Fatores resultantes da análise das variáveis estratégicas 84

Tabela 13 – Percentis utilizados para a montagem da matriz inicial dos

centróides

85

Tabela 14 – Matriz de centróides iniciais – distribuição teórica 86

Tabela 15 – Matriz de centróides iniciais – distribuição dos percentis

aplicados

86

Tabela 16 - Matriz final de centróides 87

Tabela 17 – Teste de Wilcoxon 87

Tabela 18 – Matriz divisão por grupo estratégico 88

Tabela 19 – Grupos estratégicos 89

Tabela 20 – Matriz divisão por grupo estratégico 90

Tabela 21 – Teste de igualdade de desempenho dos grupos estratégicos 95

Tabela 22 – Comparação de desempenho entre grupos estratégicos – teste de

Bonferroni

96

Tabela 22b – Continuação da tabela 22 97

Tabela 23 – Classificação geral das variáveis de desempenho 97

Lista de Figuras

Figura 1 – Organização e ambiente 26

Figura 2 – Modelo de Andrews e Christensen 27

Figura 3 – Perspectiva de Porter 29

Figura 4 – Perspectiva neo-austríaca 29

Figura 5 – As cinco forças de Porter 34

Figura 6 – As estratégias genéricas de Porter (1980) 40

1

O PROBLEMA

Neste primeiro capítulo são abordados alguns pontos que motivaram a

realização deste estudo sobre a análise das estratégias competitivas. Também

serão verificados os objetivos principais e secundários a serem alcançados pela

pesquisa, bem como as delimitações e a relevância do estudo.

1.1

Introdução

Logo após a Revolução Industrial, as empresas atuavam em um

mercado praticamente ilimitado. Elas ditavam os produtos a serem

consumidos. As necessidades dos consumidores não eram consideradas.

Porém, esta é uma realidade que não existe mais, mudanças ocorreram. Os

fatos geradores que as provocaram foram, o aumento do número de empresas

que atuam em determinado mercado e a maior consciência dos direitos do

consumidor, além da mudança dos hábitos de consumo. Esses fatores

contribuíram para o aumento exponencial da concorrência. Desde então,

muitos mercados foram criados, ou extintos, muitos ampliados e outros

reduzidos. Portanto, existe a necessidade de uma maior e melhor interação nas

soluções demandadas. Assim sendo, aproveitar as oportunidades é

fundamental.

Em um ambiente com tantos desafios e alternativas, definir o

posicionamento estratégico a ser tomado é importante para o bom desempenho

das empresas. Segundo Porter (1980), são três as abordagens estratégicas

genéricas: diferenciação, liderança em custo e enfoque, esta última tendo

ramificações em custo ou diferenciação. Todas elas podem ser adotadas por

quaisquer empresas, tendendo ao sucesso quando implementadas corretamente.

Para Porter, empresas que não definem claramente qual estratégia seguem ou

fracassam na busca de uma das três estratégias genéricas são classificadas

16

como stuck-in-the-middle. Elas têm o desempenho inferior quando comparadas

a empresas com estratégias definidas.

A formação de grupos estratégicos é importante, pois suas ações

influenciam o ambiente e o desempenho dos integrantes da indústria. Para

Porter (1977), empresas que atuam dentro de um mesmo grupo estratégico

criam barreiras de mobilidade (de entrada e saída do grupo); desta forma, as

condições dentro desses grupos estratégicos são diferentes. As empresas

tendem a ter um mesmo desempenho quando participam do mesmo grupo

estratégico e têm desempenho desigual quando são de grupos estratégicos

diferentes.

Para Mintzberg (1988), a estratégia da empresa também sofre grande

influência do ambiente exterior. A tipologia de estratégia genérica proposta

pelo autor é mais detalhada do que a de Porter.

Já Barney (1997), defensor do Resource-Based View, afirma que, para

conseguir a obtenção da vantagem competitiva sustentável, as empresas devem

buscar reunir recursos únicos de difícil imitabilidade e dessa forma criar

produtos ou serviços que sejam diferenciados. Portanto, o desempenho da

empresa não teria qualquer relação com as variáveis ambientais externas à

empresa.

Essas são apenas três visões, contraditórias entre si, porém, explicitam

o quanto é importante e difícil a decisão de adotar um posicionamento

estratégico. Elas serão discutidas no próximo capítulo.

O objeto de estudo foi o setor automobilístico. A competitividade neste

setor é afetada por aspectos estruturais que devem ser levados em consideração

na formulação da estratégia empresarial. Ele compreende diversos produtores,

como os de autopeças, tapeçaria, pintura, entre outros, formando um complexo

industrial de enormes proporções. A grande maioria das empresas é altamente

informatizada, onde o capital predomina. Entretanto, o setor também

compreende empresas em que a mão-de-obra é fundamental, são as empresas

artesanais, estabelecidas em geral no exterior. Embora possa ser notado um

17

crescimento dos pequenos produtores no Brasil nos últimos anos, esse aumento

não tem especial relevância. Essas empresas atuam em nichos de mercados

bem específicos, como os de réplicas e de carros esportivos.

1.2

Objetivos da pesquisa

Este trabalho tem a intenção de estudar a indústria automobilística

brasileira, tendo como ponto focal as estratégias adotadas pelas empresas da

indústria automobilística, buscando identificar a importância da estratégia

adotada para melhorar o desempenho e na obtenção e manutenção das

vantagens competitivas.

1.2.1

Objetivos intermediários

As questões intermediárias que irão guiar o estudo e ajudaram a

compreender e responder o problema são:

1 – Identificar quais variáveis estratégicas e de desempenho são

relevantes para a análise da indústria automobilística brasileira.

2 – Estabelecer os grupos estratégicos.

3 – Identificar os grupos estratégicos de acordo com as tipologias

adotadas no estudo.

4 – Estabelecer relações entre estratégias e desempenho de forma a

compreender melhor as razões de sucesso na indústria.

18

1.3

Delimitação do estudo

As empresas que fazem parte deste estudo são associadas à Anfavea –

Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores ou à Abeiva –

Associação Brasileira das Empresas Importadoras de Veículos Automotores.

Participam da Anfavea os maiores produtores brasileiros (Citroen, Fiat, Ford,

GM, Honda, Land Rover, Daimler-Chrysler, Mitsubishi, Nissan, Peugeot,

Renault, Toyota, VW); da Abeiva os mais importantes importadores do setor

(BMW, Ferrari, Porsche, Kia). Portanto, só foram estudadas as empresas que

possuem atividade no Brasil e são afiliadas a uma das associações. O estudo

abrange o período de 2001 a 2006.

1.4

Relevância do estudo

A indústria automobilística tem uma importância ímpar no cenário

mundial, gerando milhares de empregos, direta e indiretamente, sem contar os

da indústria de autopeças e manutenção, onde a ligação é de extrema

dependência.

Com a abertura do mercado na década de 90, modificações profundas

ocorreram. As empresas tiverem que rever suas estratégias devido à alta

concorrência.

No Brasil, a indústria automobilística brasileira é um dos setores que

mais gera empregos, envolvendo, atualmente, aproximadamente 106 mil

postos de trabalho, segundo estimativas da Anfavea. A produção em 2005 foi

de 1,7 milhão de veículos, próximo do recorde de 1997, que foi de 1,9 milhão,

gerando tributos de R$ 21 bilhões. A participação no PIB industrial é de

10,7%.

19

As empresas associadas à Anfavea exportaram, em 2005,

aproximadamente US$ 11,2 bilhões.

O estudo é importante por contribuir para a análise da indústria,

avaliando os posicionamentos estratégicos das empresas e verificando qual

detém o melhor desempenho. Do ponto de vista acadêmico, esta pesquisa

utilizou a tipologia de Porter (1980), para a definição dos grupos estratégicos, e

comparou o desempenho das empresas entre esses grupos identificando as

características de cada um dos grupos e quais delas puderam proporcionar a

vantagem competitiva. A tipologia de Porter (1980), foi escolhida por ser a que

mais se adequava ao mercado, ou seja, a que refletiu com mais fidelidade a

indústria automobilística brasileira.

1.5

Estrutura do trabalho

Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho. Objetivos e

justificativas para a pesquisa, bem como as limitações do estudo.

Capítulo 2: Apresenta o referencial teórico do estudo, incluindo a

revisão bibliográfica dos principais autores, ilustrada com três teorias (Porter,

Minzberg e Resource-Based View) que buscam, de maneiras distintas,

esclarecer o papel da estratégia no desempenho das empresas.

Capítulo 3: Relata o histórico e os atuais desafios da indústria

automobilística.

Capítulo 4: Apresenta a metodologia utilizada no estudo.

Capítulo 5: Relata os resultados do estudo.

Capítulo 6: Apresenta as conclusões finais e proposições para futuros

estudos.

2

Referencial teórico

2.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é promover a discussão dos principais

conceitos que fundamentam esta pesquisa. Isto é relevante por que a

“estratégia de empresas” não é considerada ciência exata como a matemática.

As estratégias são definidas baseadas em cenários alternativos,

objetivando prever todos os obstáculos que porventura possam ocorrer.

Quando a estratégia e os cenários estão conectados o aprendizado é contínuo, e

os resultados acabam por influenciar fortemente o futuro da empresa. Com a

construção de cenários, o entendimento do ambiente competitivo fica mais

cartesiano, a visualização dos recursos necessários e a efetiva implementação

da estratégia podem ser compreendidas mais facilmente.

O segredo de uma boa estratégia seja ela qual for, está no

reconhecimento do momento da empresa e dos sinais que o mercado lhe

transmite. Portanto, saber reconhecer os melhores nichos de mercado antes dos

concorrentes pode vir a ser fundamental. O monitoramento deve ser constante

devido às grandes modificações pelas quais o mercado vem passando,

resultando em novas necessidades e demandando menor tempo de resposta das

empresas. As variáveis mercadológicas se tornam cada vez mais complexas

para serem analisadas, por tratar-se de um processo bastante dinâmico.

Devido à alta capacidade de resposta do mercado, não é razoável

esperar que a concorrência reaja para traçar uma estratégia que vá ao encontro

desse movimento. É sabido que qualquer ação provoca uma reação, e que

também nenhuma empresa quer perder mercado; por isso, qualquer tipo de

vantagem competitiva é temporária. A antecipação a esses movimentos deve

ser perseguida sempre, tornando-se primordial, constante e necessário que as

empresas tenham uma visão dinâmica da estratégia.

21

Existem alguns desafios na implementação da estratégia. A definição

da concorrência é um deles; é de vital importância para a tomada de decisão

estratégica da empresa, já que em algumas situações muito tempo é perdido

competindo com rivais equivocados. Concorrentes são todos os que competem

pelos mesmos clientes na mesma fatia de mercado.

Outro desafio pode ser resumido em uma palavra: antecipação.

Compreendida como a previsão de situações / cenários e a tomada de ação ou a

reação baseada num movimento futuro da concorrência.

É importante entender como os rivais irão responder a determinada

ação, mas, não é fácil essa previsão, sendo este um dos maiores erros

estratégicos. Outro erro passível de ocorrência é quanto ao reconhecimento de

uma potencial parceria; sua não visualização pode ser o fator determinante

entre a liderança de mercado ou a exclusão do mesmo.

Para que esses erros não sejam cometidos, recomenda-se uma visão

mais integrada da estratégia, com adoção de uma teoria que aborde essa visão e

as mais diversas perspectivas; a Resource-Based View é uma delas.

Segundo Venkatraman & Prescott (1990), o desempenho das empresas

está diretamente ligado ao grau de relacionamento entre o ambiente

competitivo e a estratégia definida. Sendo assim, quanto melhor for a análise

de cenários e a definição da estratégia, melhor será o desempenho da empresa.

Essas influências provocam muita discussão e divergências, que podem se

resumir a três hipóteses.

Primeira: O ambiente influencia a estratégia e a estrutura da empresa.

Segunda: A estratégia tem o poder de modificar a empresa, tanto

interna quanto externamente.

Terceira: A estratégia é baseada nos fatores organizacionais que

conseqüentemente influenciam no desempenho da empresa.

Inicialmente, a terceira hipótese era a mais aceita. Através dos modelos

de SWOT, o ambiente era mapeado (análise de forças e fraquezas - ambiente e

empresa). As empresas que tinham os melhores desempenhos eram as que

supostamente teriam feito melhor análise do ambiente e puderam explorar as

22

oportunidades com mais eficiência, ou seja, sabiam utilizar eficazmente os

recursos internos da empresa, assim como neutralizar as ameaças.

Este modelo foi o suporte para o desenvolvimento de diferentes teorias,

de Porter (1980), Mintzberg (1988) e Miles & Snow (1978). Uns priorizam os

recursos internos da empresa; outros consideram mais importantes os fatores

externos.

O conceito de estratégias genéricas foi por eles criado para definir uma

tipologia estratégica que pudesse ser aplicada a qualquer tipo de empresa nos

mais diferentes mercados.

Nesta pesquisa, serão apresentadas três tipologias distintas. A tipologia

de Porter (1980,1985) a mais difundida e estudada; a de Mintzberg (1988) e a

Resource-Based View.

2.2

Definições Centrais

2.2.1

Estratégia

Estratégia é uma palavra grega originada no âmbito militar. Strategus

significa “o general superior” e Strategia era “a arte do general”.

Ao estudar estratégia, respostas exatas não serão encontradas, o papel

da análise estratégica é fazer com que os perigos, desafios e fraquezas possam

ser superados e compreendidos. Antes de adentrar nesta seara, observa-se uma

definição de Porter (1980) sobre a indústria como sendo um grupo de empresas

que produzem produtos semelhantes, que são substitutos entre si.

Grande parte do sucesso das empresas está diretamente relacionado à

estratégia adotada. Existem opiniões diversas sobre o que seria estratégia,

devido justamente aos diferentes enfoques dado ao tema, contudo, em um

ponto todas as definições concordam, estratégia é ganhar. Ganhar mercado,

novos clientes, status, confiança dos clientes, enfim ganhar algo, dependendo

23

do objetivo da empresa. Para Quinn (1980), a estratégia é o meio pelo qual os

objetivos são atingidos e gerenciamento estratégico é o processo determinante

do objetivo e da missão da empresa.

Uma das mais antigas definições relaciona os conceitos de estratégia

com missão, objetivo e tática. Missão e objetivos sem estratégia e tática nunca

serão alcançados, devido à falta de planejamento. Estratégia sem missão ou

objetivo fica desfocada, a empresa não sabe qual caminho seguir. Estratégia

sem tática fica difícil de ser implementada. Podemos, então, observar que os

conceitos são entrelaçados; a estratégia, de uma maneira geral, pode ser

entendida como a resposta ao ambiente, explorando as oportunidades e

habilidades internas.

Uma boa estratégia é a que potencializa as oportunidades e neutraliza

os perigos, e não só isso, prepara a empresa, tornando-a ágil para visualizar as

oportunidades, não as deixando escapar. Já o gerenciamento estratégico é o

processo pelo qual o ambiente é estudado como um todo, descobrindo

oportunidades e explorando-as, forças e fraquezas devem ser consideradas.

Segundo Hofer e Schendel (1978), seria justamente a medição de força

entre o ambiente interno e o externo da empresa. A criação de nichos é,

portanto, inevitável, uma vez que será procurada posição onde o ataque de

outra companhia seja menos provável. Porém, devido à acirrada

competitividade no mercado, rivais podem copiar rapidamente produtos ou

processos e desta forma voltarem a ser concorrentes em um mesmo nicho. Este

é o risco de a estratégia não ser muito bem afinada e controlada. O diferencial

operacional só pode ser assim considerado se for sustentável a longo prazo, e,

além disso, criar um grande valor para os consumidores ou custos muito baixos

para a empresa.

De forma simplificadora, estratégia é um plano que tem duas

características: primeira, é feito anteriormente a uma ação; segundo é feito com

consciência e propósito. Entretanto, esta definição não é suficiente para o

completo entendimento. Ela pode ser entendida como um padrão, segundo

24

Mintzberg, devendo ter consistência e não apenas intenção, ela seria o reflexo

da empresa no mercado de acordo com o posicionamento e a participação.

2.2.2

Vantagem competitiva

Segundo Barney (1991), a vantagem competitiva é a adoção de uma

estratégia que agregue valor, sem que a concorrência opte pelo mesmo

caminho estratégico. Ter competitividade estratégica, segundo Porter, é ser

diferente e conseguir sustentar essa diferença. Já para Barney (1991), esta seria

a definição de vantagem competitiva sustentável. Mas o fato de ser sustentável

não a impossibilita de ser copiada ou superada pela concorrência, sendo este

um dos motivos que contribuem para a constante revisão da estratégia. Então,

segundo a escola posicionamento, estratégia é criar, através de uma forma

singular, uma posição diferenciada no mercado sendo necessário que a

empresa conheça bem o ambiente no qual está inserida, porque a escolha do

que fazer e do que não fazer (Trade-offs) é fundamental.

Para Porter (1985, 1991), a vantagem competitiva tem seus

fundamentos nas atividades individuais das empresas, sua teoria baseada em

dois pilares: nos conceitos de determinantes ou condutores e dos recursos. Os

condutores seriam atividades que propiciassem a operacionalização de práticas

que levariam à vantagem competitiva, obtida por meio de diferenciação ou

custos. Os recursos seriam os ativos intangíveis da empresa que se posicionam

entre as atividades da cadeia de valor e a vantagem competitiva funcionando

como um elo.

Segundo Barney (1991), as condições para manter a vantagem

competitiva podem ser listadas em quatro tópicos:

1 – Tem que ser diferente.

2 – Tem que ser única entre concorrentes atuais a potenciais.

3 – Não pode ser imitável.

25

4 – Não se utilizar de conhecimentos e mão-de-obra que possam ser

copiados.

2.2.3

Grupos estratégicos

Segundo Porter (1980), grupos estratégicos são formados quando

empresas de um mesmo segmento adotam estratégias semelhantes ou idênticas,

acabando por ter desempenho similar. Porter classifica as dimensões

estratégicas como alavancagem operacional, atendimento, canais de

distribuição, custos operacionais, identificação da marca, política de preço,

integração vertical, qualidade do produto, especialização, relacionamentos

externos e liderança tecnológica.

Devido a essas dimensões estratégicas, é correto afirmar que empresas

que participam de grupos estratégicos diferentes não têm desempenhos

similares.

Para Caves e Porter (1977), barreiras de mobilidade são criadas pelos

participantes dos grupos estratégicos, limitando a entrada de novos

participantes que possam vir a adotar estratégia similar, garantindo dessa forma

a taxa de retorno do mercado. Portanto, empresas dentro do mesmo grupo

estratégico enfrentam as mesmas condições impostas pelo mercado. Empresas

de grupo estratégico diferente não têm esse privilégio, sendo, pois, um dos

motivos que levam as empresas a terem desempenhos semelhantes.

Entretanto, segundo Cool e Shendel (1987), apenas as barreiras de

mobilidade são insuficientes para explicar a diferença de desempenho entre

empresas; o nível de maturidade da empresa e os fatores mercadológicos

devem ser levados em consideração; estudar a diferença de resultados dentro

de um mesmo grupo estratégico necessita de um modelo mais complexo que

leve em consideração mais variáveis.

26

2.3

A estratégia e o ambiente

O ambiente no qual as empresas estão inseridas apresenta aspectos

internos e externos. O ambiente interno se caracteriza pela estrutura

organizacional formal e informal da empresa. Exemplo: capital intelectual,

valores, cultura, modelo de gestão, interesses pessoais e corporativos, entre

outros. O ambiente externo é todo e qualquer estímulo que vem de fora da

empresa. Exemplo: concorrentes, leis, política econômica, clientes,

fornecedores, enfim, todos que não fazem parte da empresa.

Figura 1: Organização e ambiente. Fonte: Chianvenato.

Segundo Montgomery e Porter (1998), a estratégia funciona como um

elemento que interligaria as atividades internas da empresa e o mercado -

ambiente externo. Portanto, conhecer o ambiente no qual se está inserido é

fundamental para o planejamento estratégico. Reconhecer os pontos fortes e

fracos, saber identificar as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente

27

externo, é de extrema relevância para a análise de modelos que busquem

explicar desempenhos superiores das empresas.

Figura 2: Modelo de Andrews e Christensen - Adaptado de Montgomery e Porter (1998).

De acordo com Andrews e Christensen, o desafio gerencial é criar um

ambiente em que as competências e recursos característicos pudessem ser

aproveitados para a criação da vantagem competitiva para a empresa dentro de

sua indústria; todas as mudanças ambientais seriam acompanhadas de revisitas

à estratégia e atualizações, caso necessário.

Como já foi visto, Porter (1980) define indústria como sendo

competidores de um mesmo segmento que produzem produtos similares ou até

mesmo substitutos, afetando por meios dessas ações direta ou indiretamente

outras empresas. Ainda Porter (1985), assegura que movimentos estratégicos

são capazes de influenciar o ambiente do mercado a ponto de modificá-lo. As

empresas são capazes de influenciar o ambiente a seu favor. O modelo usado

Ambiente externo

Ambiente

interno

Forças e fraquezas

Oportunidades

e riscos

Todas as considerações

possíveis

Avaliação

Estratégia

28

por Porter (1980) para a análise do ambiente competitivo é o Modelo das

Cinco Forças, em detalhes no item 2.5.

2.4

Desempenho

O objetivo final de qualquer estratégia adotada é maximizar a produção

de riqueza, ou seja, aumentar a geração de lucro pela empresa. Portanto, o

desempenho está ligado diretamente a este fator. Entretanto, existe uma grande

dificuldade em aferir se a empresa está realmente produzindo tudo o que pode,

dessa forma, a busca pelo desempenho superior se torna constante.

Duas são as visões básicas dos fatores que influenciam o desempenho

das empresas. Para Porter (1980, 1985), ele é influenciado por fatores externos

à empresa, pela estrutura da indústria. Já Hill e Deeds (1996) adotam a linha

dos neo-austríacos, de que os processos internos da empresa influenciam o seu

desempenho. Portanto, dentro de uma igualdade de condições, a empresa que

tiver o melhor desempenho será a que tiver seus processos gerenciais mais

organizados.

29

Figura 4 – Perspectiva neo-austríaca

A diferença entre esses dois pensamentos não se resume ao fato de

Porter considerar a influência do ambiente externo à empresa e Hill & Deeds

não. Para os neo-austríacos, ocorre justamente o contrário, a estrutura da

indústria é influenciada pelo desempenho das empresas participantes. A

natureza da competição não depende da estratégia adotada, sendo determinada

através da diversidade de empresas, pelas barreiras de mobilidade e das

inovações do setor. Já Porter considera a concentração de empresas na

indústria, assim como, as barreiras de entrada.

Para a abordagem neo-austríaca, são três os fatores que determinam a

sustentação da vantagem competitiva: a geração de inovações, o

desenvolvimento de barreiras à imitação de seus produtos e finalmente a

capacidade de imitar inovações dos concorrentes.

Estrutura da indústria

Natureza da competição

Desempenho da empresa

Estratégia da empresa

Fonte: Hill & Deeds (1996)

Natureza da competição

Desempenho da empresa

Estrutura da indústria

Estratégia da empresa

Fonte: Hill & Deeds (1996)

Figura 3 – Perspectiva de Porter

30

2.4.1

Avaliação de desempenho

A medição do desempenho das empresas pode ser feita através de

diversos fatores. Dentre os mais objetivos estão: ROI – Retorno sobre

investimento, ROA – Retorno sobre ativos, ROS – Retorno sobre vendas,

crescimento de vendas, parcela de mercado, entre outros. O mais subjetivos

são satisfação dos consumidores, dos acionistas, entre outros. Os mais

utilizados e relevantes são a lucratividade e o volume de vendas, mas,

dependendo da estratégia adotada, podem não ser os critérios mais indicados.

Algumas compensações são necessárias quando se opta por determinada

estratégia, que acaba por influenciar um ou outro fator. Portanto, a estratégia

deve ser levada em consideração na escolha do critério de medição do

desempenho, de acordo com Oliva (1987). O que torna comprometida a

medição de desempenho de estratégias diferentes, uma vez que a escolha do

critério de medição fica de acordo com o pesquisador, o que pode tornar o

método tendencioso.

Métodos multidimensionais de medição de desempenho são compostos

de variáveis objetivas e subjetivas, uma forma de amenizar distorções.

Segundo Cool e Schendel (1987), desempenho é um conceito

multidimensional; a utilização de indicadores objetivos e subjetivos deve ser

regra, só dessa forma é possível a obtenção de resultados palpáveis em estudos

empíricos.

2.4.2

Desempenho entre grupos estratégicos

O desempenho dentro de um mesmo grupo estratégico tende a ser

igual. Devido a isso, atuando em conjunto as empresas proporcionam

ambientes favoráveis e criando dificuldades para empresas de grupos

estratégicos diferentes ou até mesmo criando barreiras de mobilidade. Esta

31

união diminuiu a possibilidade de imitação da estratégia adotada por empresas

formadoras de grupos estratégicos diferentes. Segundo Porter e Caves (1977),

todas essas circunstâncias tornam o desempenho homogêneo entre grupos e ao

mesmo tempo diferente.

2.4.3

Desempenho dentro de grupos estratégicos

As empresas formadoras de um mesmo grupo estratégico têm

desempenhos similares, consideradas as maiores concorrentes entre si, mais,

até mesmo, do que as empresas de outro grupo estratégico, o que provoca

situações de extrema rivalidade entre elas. Por isso, Porter afirma que apenas

uma empresa poderá alcançar a liderança efetiva do grupo com o risco, em

caso de guerra de preço, de ocorrer a quebra do mercado. Entretanto, segundo

a tipologia Resource-Based View, as empresas podem aprender com esta

situação e desenvolver características internas que as farão se destacar.

Conseqüentemente, o resultado financeiro e operacional será afetado,

provocando assim maior variação do desempenho.

32

Tabela 1: Alternativas de medição de desempenho

Autor (es) Critérios de Desempenho

Porter (1980) e Cook, Jr. (1985).

Receitas / ROI - Retorno Sobre Investimento / Parcela de Mercado

Snow e Hrebiniak (1980) Receitas Totais I Ativos Totais

Philips et alli (1983) e Vaenkatraman e

Prescot (1990) ROI

Dess e Davis (1984)

ROA - Retorno Sobre Ativos Totais

Crescimento de Vendas

Auperle et alli (1987) ROI Ajustado

Day et alli (1987)

Lucratividade / Parcela de Mercado

Fluxo e Caixa / Crescimento de Mercado e de Vendas

Miller (1988) ROI / Receita Liquida / Lucratividade Relativa

Lambkin (1988)

ROI / ROS - Retorno sobre vendas

Parcela de Mercado / Fluxo de Caixa

Day e Wensley

Lucratividade Relativa / Parcela de Mercado / Satisfação do Cliente

Lealdade

Kim e Lim (1988)

ROA / ROE - Retorno sobre o Patrimônio / Crescimento de Vendas

Segev (1989) ROE

Calingo (1989) ROI Ajustado / Crescimento dos Lucros

Connan et alli (1990) ROI / Lucratividade Relativa

Narver e Slater (1990;) Miller (1992) ROA

Wright et alli ROI / Market Share

Baden-Fuller e Stopford (1991) Retorno sobre o capital empregado

Powell (1992)

ROA / Crescimento de Vendas

Medidas Subjuntivas

Miller e Dess (1993)

Lucratividade / Market Share

ROI (volatilidade)

Boubakri e Cosset (1996)

Lucratividade / ROE / ROA

GAF - Grau de alavancagem / Financeira / Investimento de Capital, entre outros.

Fonte: Cancella, 2006.

33

2.4.4

Critérios competitivos

Critérios competitivos podem ser entendidos como a forma de

relacionamento exercida pela empresa com o mercado, funcionando como um

alicerce para a orientação de planos de ação e conseqüente orientação

estratégica; porém, estes critérios provocam discórdia entre autores; já que

cada autor tem uma posição diferente sobre o assunto.

Para Hill (1993), podem ser divididos em qualificadores e ganhadores

de pedidos, sendo ambos determinantes para a competitividade da empresa;

para Slack (1993), os critérios são custo, qualidade, confiabilidade, velocidade

e flexibilidade.

Uma vez definidos os critérios, a empresa deve buscar, de acordo com

o mercado em que está inserida, potencializar os que melhor irão atender a sua

necessidade, isto é, a estratégia da empresa irá determinar quais serão os

critérios a serem priorizados.

2.5

Modelo das cinco forças

De acordo com Porter (1980), a empresa deve priorizar o ambiente

externo para a formulação das estratégias competitivas, com a rentabilidade

está diretamente ligada ao grau de competitividade do ambiente externo. Sendo

assim, a estratégia competitiva se baseia em dois pilares. No primeiro, a

empresa deve analisar o poder de atratividade da indústria e o potencial de

rentabilidade. Quanto menores forem essas forças, maiores serão as

oportunidades de obtenção do almejado desempenho superior na indústria. O

segundo pilar é a posição competitiva já estabelecida na indústria. Para Porter

só a combinação desses dois fatores será capaz de contribuir positivamente

para a formulação da estratégia competitiva correta.

34

Em relação ao primeiro pilar as forças competitivas de Porter são

resumidas a cinco: ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos

fornecedores, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos

substitutos e rivalidade entre os concorrentes.

Todos estes fatores podem ter maior ou menor importância,

dependendo de circunstâncias do mercado, somente gerenciando a interação

entre estas forças é que a empresa irá conseguir, através da definição da

estratégia competitiva, o desempenho superior.

Figura 5: As cinco forças de Porter.

Portanto, essas são as forças que determinam o grau de intensidade da

concorrência, assim como a taxa de retorno da indústria. As empresas atuam de

forma a aumentar esta taxa, porém a concorrência age de forma a diminuí-la

essa taxa. Quando um mercado tem taxa de retorno mais alta que a taxa básica

de retorno, ele estimula a entrada de novos concorrentes ou o investimento das

Novos

entrantes

Compradores Fornecedores

Substitutos

Concorrentes na indústria

Rivalidades entre empresas existentes

Poder de negociação dos fornecedores

Ameaça de novos entrantes

Ameaça de produtores ou serviços substitutos

Poder de negociação dos compradores

35

empresas que já atuam, conseqüentemente, a concorrência fica acirrada e a

taxa de retorno tende a cair.

2.5.1

Ameaça de novos entrantes

Uma indústria se torna atrativa quando o retorno proporcionado por ela

é maior do que o do mercado. Partindo da premissa de que todas as empresas

sempre buscam maior rentabilidade, novas empresas passam a considerar a

entrada na indústria de maior retorno. Entretanto, a capacidade do mercado tem

que ser levada em consideração já que a entrada em demasia de empresas pode

gerar saturação. Neste caso, os preços caem devido à grande oferta de

produtos, e os custos necessários para enfrentar os concorrentes aumentam,

sendo esta equação maléfica para todos os participantes da indústria.

Existem algumas barreiras de entrada que dificultam a entrada de novos

participantes: economia de escala, capital, diferenciação de produtos, altos

custos de mudança, canais logísticos, restrições legais, acesso à matéria-prima,

patentes e regulamentação governamental.

A economia de escala dificulta a entrada de novos participantes por

causa dos custos. As empresas já participantes da indústria possuem parcela

significativa do mercado e com isso conseguem margens produtivas altas que

as levam a terem economia de escala ou até mesmo por integração vertical.

Para que um novo participante entre nesta indústria, ele terá que se submeter a

riscos elevados, uma vez que seus custos totais, supostamente, serão maiores.

Outra barreira de entrada é o capital necessário para o investimento.

Algumas indústrias, como a petrolífera e as mineradoras, possuem esta barreira

em grau elevado. Para entrar, é necessária alta quantia de capital, importante

para o investimento em tecnologia, capital humano, logística, áreas de

exploração, enfim, quanto maior a quantia de capital necessária para a entrada

na indústria, maior a barreira.

36

A diferenciação de produtos também limita pois quanto maior a

diferenciação menor a competição no mercado e maiores serão os retornos

financeiros, já que as empresas não serão obrigadas a competir em relação a

preço, o que funciona como atrativo. A diferenciação cria um vínculo com a

empresa, o cliente é fidelizado e a lealdade, neste caso, é alta, afastando o

interesse de novos entrantes. Altos custos com mudanças funcionam quando se

tem custo financeiro de treinamento em novas tecnologias, enfim, quando de

alguma forma a mudança de empresa irá gerar transtornos aos clientes.

Empresas que necessitam conquistar o espaço em canais enfrentando as

já estabelecidas no mercado sofrem a barreira de entrada nos canais logísticos

e a conquista passa por oferecer melhores condições financeiras, o que reduz o

lucro da empresa entrante. Entretanto, as que porventura tenham conseguido

pular a barreira da economia de escala, neste momento, podem perder

lucratividade se não obtiverem sucesso nos canais logísticos. Quanto maior a

influência das empresas estabelecidas com os canais de distribuição, maior será

a barreira de entrada.

As restrições legais são barreiras que impedem a utilização de práticas

ilegais na indústria; por exemplo, a área de atuação das empresas de telefonia

celular e a lei que regula a emissão de monóxido de carbono pelos automóveis.

O acesso à matéria-prima e às patentes se configura como barreira de entrada

devido à dificuldade financeira e legal que cria para a entrada de novos

participantes nas indústrias. A regulamentação governamental de certas

indústrias também gera barreiras de entradas.

2.5.2

Poder de negociação dos fornecedores

As empresas quando têm poucos fornecedores ou são pequenas e tem

como fornecedores grande corporações, sentem mais intensamente esta força.

Aumento de preços, redução de qualidade, entregas fora do prazo, diminuição

de prazos de pagamento, não priorização dos pedidos são, segundo Porter

37

(1980), problemas que podem vir a ocorrer, outros casos de poder dos

fornecedores são a indústria ter poucos fornecedores ou quando o produto

fornecido é raro ou altamente diferenciado e até mesmo nas oportunidades que

não favoreçam a possibilidade de integração para trás, ou seja, a própria

empresa passar a produzir o que é comprado dos fornecedores. Entretanto, o

contrário também é ruim, ou seja, o fornecedor ter condições de produzir o

produto final, passando a ser mais um concorrente, que seria classificado

como, integração para a frente.

2.5.3

Poder de negociação dos compradores

O poder de negociação dos compradores é uma barreira de entrada

importante, pois afeta diretamente a lucratividade da empresa. Os compradores

podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a qualidade dos produtos

e ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento. Segundo

Porter (1980), os clientes podem exercer influência exagerada por diversos

motivos: por consumirem em grande escala, existindo a possibilidade de

integração para trás ou quando são únicos.

2.5.4

Ameaça de produtos substitutos

Isto ocorre quando produtos de outras empresas, nem sempre similares

e nem sempre da mesma indústria, passam a suprir as mesmas necessidades

dos clientes. Esta é uma das maiores ameaças que as empresas enfrentam, pois

não se limita aos concorrentes do mesmo segmento. Como exemplo, uma nova

tecnologia, mudanças regulamentadoras, ameaças pelas quais todas as

empresas estão suscetíveis.

Sempre que for economicamente atraente, a mudança para o produto

substituto irá ser considerada, desde que não haja custos altos envolvidos nesta

38

troca. Por exemplo, as empresas aéreas enfrentam grande concorrência dos

aparelhos de vídeo-conferência, o que faz diminuir a necessidade das viagens

de negócios em muitos casos.

2.5.5

Rivalidade entre os concorrentes

Segundo Porter (1980), a rivalidade é conseqüência da interação de

diversos fatores: número de empresas participantes (quanto maior o número

maior será a rivalidade), equilíbrio entre porte e recursos, taxa de crescimento

da indústria e proporção dos custos fixos em relação ao valor agregado.

Em indústrias onde a taxa de rivalidade é muito alta, como a indústria

de telefonia celular, a rentabilidade das empresas fica comprometida. Os custos

de investimento em novos produtos, novas tecnologias e marketing são

elevados, porém os preços cobrados não acompanham a escalada dos custos. O

lado bom é que ele não é atrativo a novos entrantes. Portanto, não será mais

desgastante a atuação nele, pelo menos não mais do que já é, uma vez que as

empresas não terão novos rivais.

39

Tabela 2: Principais barreiras de entradas

As Cinco Forças de Porter Barreiras de Entrada

1 – Ameaças de Novos Entrantes

Economia de Escala – Diferenças de Produtos Patenteados - Identidade de Marca - Custos de Mudança - Capital para Investimento - Acesso à Distribuição - Vantagem de Custo Absoluto - Política Governamental - Retaliação Esperada

2 – Rivalidades entre Concorrentes

Existentes

Crescimento da Indústria – Custo Fixo / Valor Adicionado - Excesso de Capacidade Produtiva - Diferença entre produtos - Identidade de Marca - Custo de Mudança - Concentração e Equilíbrio - Informação sobre Mercado - Diversidade de Concorrentes - Interesses Empresariais

3 – Ameaças de Produtos Substitutos

Desempenho do Produto Relativo dos Substitutos - Custo de Mudança - Propensão do Comprador a Mudança

4 – Poder de Negociação dos Compradores

Volume do Comprador – Custo de Mudança - Informação do Comprador - Possibilidade de Integração para trás - Produto Substituto - Capacidade de “Empurrar” Produtos - Preço / Compras Totais - Diferença entre Produtos - Identidade de Marca - Qualidade / Desempenho do Produto - Lucro do Comprador - Incentivos dos Tomadores de Decisão

5 – Poder de Negociação dos Fornecedores

Diferenciação de Matéria-Prima - Custo de Mudança (Para fornecedores e empresas) - Presença de Produtos Substitutos - Concentração de Fornecedores - Importância do Volume para o Fornecedor - Custo relativo a Compras totais na indústria - Impacto da matéria-prima sobre custo ou diferenciação - Ameaças de Integração para a frente

Fonte: Dias, 2004.

40

2.6

Tipologias estratégicas

2.6.1

Tipologia de Porter

A proposta de Porter (1980,1985) enfatiza o ambiente externo à

empresa. Considerando o modelo das cinco forças, ele afirma que a estratégia e

conseqüentemente o desempenho são fortemente afetados pelo ambiente

externo à empresa; as estratégias competitivas podem ser consideradas como

uma das maneiras de se proteger do ambiente e ao mesmo tempo aproveitar as

oportunidades.

A rentabilidade pode ser buscada por meio de três tipos diferentes de

estratégias genéricas, a diferenciação, o enfoque e a liderança em custo.

Para Porter, as empresas que obtêm melhores desempenhos são as que

conseguem desenvolver estratégias que possam ser classificadas como uma das

três estratégias genéricas. Existe ainda uma quarta opção, que seria a

combinação de fatores de diferentes estratégias genéricas, ou seja, combinando

elementos de diferenciação e liderança em custo, por exemplo, neste caso, o

desempenho não seria o ideal, daí Porter classificar esse tipo de estratégia

como stuck-in-the-middle.

VANTAGEM COMPETITIVA Custo Diferenciaç

ão

Alvo Amplo 1. Liderança através do Custo Total

2. Diferenciação ESCOPO

COMPETITIVO Alvo Estreito

3A. Enfoque em Custo. 3B. Enfoque em Diferenciação

Figura 6: As estratégias genéricas de Porter (1980).

41

2.6.1.1

Estratégia de liderança através do custo total

A empresa que buscar a diferenciação através da liderança no custo

total deve ser capaz de ter custos menores que os concorrentes. Todos os

setores da empresa, desde P&D até a força de vendas, passando pelo controle

de qualidade na fábrica, devem ter como meta a redução dos custos, que pode

ser adotada por qualquer empresa de qualquer segmento.

Aquelas que buscam custos mais baixos se protegem da concorrência

de diversas maneiras.

Uma delas seria dificultar a entrada de novas empresas; ao ser quando

pressionada por fornecedores ou compradores, ela teria como melhor negociar.

Se houver guerra de preços no segmento do qual participa, a empresa estaria

mais bem preparada, pois teria os menores custos, neste caso, a rentabilidade

dos concorrentes seria mais afetada, uma vez que provavelmente terão maiores

custos totais.

Supostamente, este tipo de estratégia genérica pode ser perseguido por

diversas empresas, mas só pode existir um líder por segmento, caso contrário, a

guerra de preços desestruturaria totalmente o mercado.

Algumas características endógenas e exógenas à empresa são

fundamentais para que o desempenho esperado seja alcançado: possuir alta

parcela do mercado, métodos de controle da produção (qualidade total),

investir em novos métodos produtivos, excelência em atendimento ao cliente e

vendas em grandes volumes para grupos específicos de clientes. No entanto as

empresas que optarem por esta estratégia não podem se esquecer da

diferenciação, produtos não desejados necessitam de preços muito baixos para

serem consumidos, o que pode vir a anular o diferencial de custos reduzidos.

42

2.6.1.2

Estratégia de diferenciação

O ponto central deste tipo de estratégia é ter um produto que aos olhos

do cliente seja único, ou seja, a empresa deve buscar ter um produto ou serviço

que seja singular, que se destaque dos concorrentes. Para Hunt & Morgan

(1995), devido à heterogeneidade de gostos e necessidades, é cada vez mais

difícil para as empresas atingirem todo o mercado com um produto. Existem

diversos nichos de mercados e cada um deles valoriza diferentes aspectos dos

produtos; demandando uma necessidade diferente. Os meios de diferenciação

são diferentes mas algumas características são imprescindíveis em qualquer

tipo de segmento, mesmo sendo mais ou menos valorizadas.

A diferenciação pode ser obtida de muitas formas, um atributo técnico

do produto, garantia, o relacionamento com o cliente, com os fornecedores,

entre outras. Mesmo adotando esta estratégia genérica, a empresa não deve

subestimar os custos. Em um contexto de alta rivalidade ter custos controlados

se torna um grande diferencial.

Essa estratégia oferece às empresas defesas contra as forças do

mercado, pois diferentemente das empresas que optaram pela liderança em

custo, os clientes são mais leais aos produtos/serviços neste caso, o que faz

com que a sensibilidade a preço, para os consumidores, seja menor e,

conseqüentemente, para a empresa aumentar as margens de lucro não é um

grande desafio.

O grande objetivo final da diferenciação é criar um produto que leve os

consumidores a pagarem um preço superior ao custo da diferenciação.

2.6.1.3

Estratégia de enfoque

Por fim, existe uma terceira estratégia genérica, a de enfoque, de

aplicação restrita. A empresa deve focar em segmentos específicos que a

43

princípio não sejam atendidos satisfatoriamente pelos concorrentes; tal

estratégia consiste na capacidade de atender melhor seu público alvo do que as

empresas que se propõem a atender o mercado como um todo. Ela reúne

elementos das estratégias de enfoque em custo e diferenciação, tendo a

oportunidade de atender os clientes seja por custos mais baixos - enfoque em

custo ou pela diferenciação de seu produto/serviço – seja pelo enfoque em

diferenciação.

Segundo Porter (1985), se o segmento alvo da empresa que optou por

esta estratégia não for diferente de outros, ela não obterá sucesso. O êxito só

ocorrerá se o segmento escolhido for estruturalmente atrativo, ou seja, se existe

a possibilidade de sucesso de uma estratégia de enfoque sustentável.

2.6.1.4

Stuck-in-the-Middle

Essa é a forma pela qual Porter (1980, 1985) classifica as empresas

com resultados inferiores. Quando comparadas às empresas que optaram por

uma das estratégias genéricas, têm baixa rentabilidade e baixa participação de

mercado, ou seja, não possuem qualquer tipo de vantagem competitiva. A

expressão é traduzida como sendo “meio-termo”, não é correto afirmar que

essas empresas não empregam métodos e armas competitivas de uma ou mais

estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia carece de consistência

interna (Dess & Davis, 1984).

As empresas que se utilizam deste método só terão lucros atrativos se o

mercado for altamente favorável ou se os concorrentes também forem

classificados como meio-termo. Quanto maior for o grau de maturidade da

indústria, maior será a disparidade, em termos de desempenho, das empresas

que optaram por uma das estratégias genéricas e das que são classificadas

como meio-termo.

44

2.6.2

Críticas ao modelo de Porter e novas tipologias

2.6.2.1

Crítica à liderança através do custo total

A liderança de custos, segundo Porter (1980), é um dos caminhos que

as empresas têm para conseguir vantagem competitiva sustentável perante os

rivais; já para Faulkner & Bowman (1992), associar a liderança de custos à

atuação de empresas em segmentos de preços baixos para o público de baixa

renda é incorreto, pois nem sempre essas variáveis têm que andar de mãos

dadas.

A vantagem competitiva conseguida desta maneira é combatida por

Mintzberg (1988); para ele, os produtos que se beneficiariam deste modelo não

seriam percebidos como diferentes para os consumidores quando comparados

com concorrentes. Desta maneira, não conseguiriam atingir escala para

sustentar por muito tempo a vantagem de custos. A empresa para conseguir ser

líder em custos tem que estar sempre na vanguarda tecnológica para evitar

desperdícios em sua produção, atenta à sua gestão como um todo, além de ter

produtos que despertem o interesse dos consumidores.

O ponto de maior discussão deste modelo é quanto a sua

implementação; pela necessidade de conhecer os custos dos concorrentes,

normalmente estes são dados internos de cada empresa, não divulgados para o

mercado.

2.6.2.2

Crítica à diferenciação

Para alguns autores, a liderança baseada na diferenciação proposta por

Porter é, na verdade, composta por diversas estratégias competitivas, pela

necessidade de diferentes competências para sua implementação.

45

Miller (1990) sugere uma divisão, a composição seria qualidade,

inovação e imagem. Portanto, a busca pela diferenciação poderia ser através de

um desses caminhos e a estratégia para cada um deles é diferente.

No entendimento de Porter, não seria possível uma empresa ser bem-

sucedida se buscasse ao mesmo tempo ser líder em custo e diferenciação. Só

na ocorrência das seguintes premissas: quando todos concorrentes fossem

stuck-in-the-middle, quando a participação de mercado influenciasse o custo e

quando a empresa tivesse acesso à inovação que fosse protegida por patentes.

Entretanto, outros pesquisadores confirmaram que esta suposição é falsa, o

sucesso de empresas que implementaram, ao mesmo tempo, estratégias de

custos e de diferenciação pode ser comprovado.

Para Sharp (1991) e Hill (1988), as duas estratégias podem até mesmo

ser complementares: se por meio da diferenciação, determinado produto for

reconhecido como superior ao dos concorrentes, e conseqüentemente gerar

maiores vendas que sejam suficientes para a empresa ganhar na economia de

escala, desta forma, as duas estratégias poderiam ser alcançadas com sucesso.

2.6.3

Tipologia de Mintzberg

Para Mintzberg (1988), a estratégia pode ser resumida em cinco

conceitos;

1 – Estratégia é um plano que indica direção ou curso de ação para o

futuro;

2 – Estratégia é um padrão de comportamento ao longo do tempo;

3 – Estratégia é a localização ou posicionamento de um produto ou

serviço em determinado mercado;

4 – Estratégia é uma perspectiva, ou seja, uma maneira de fazer coisas;

5 – Estratégia é uma ação para enganar ou ultrapassar seu concorrente.

46

Mintzberg (1988) propôs uma tipologia mais complexa e mais

detalhada se comparada à de Porter (1980). A estratégia genérica é composta

por vários níveis: localização, caracterização, elaboração, extensão e

reconcepção.

Localização - O nível da localização pode ser dividido em duas

dimensões. Na primeira, se concentram o mercado, os concorrentes e os

setores industriais; na segunda, estão os processos internos da empresa. Neste

nível, é demonstrado o posicionamento estratégico da empresa perante o

mercado.

Caracterização - São as peculiaridades da empresa que a possibilitam

optar por uma determinada estratégia genérica que alcance o diferencial que irá

proporcionar a sobrevivência da empresa. Também existem duas dimensões.

Na primeira, o foco está concentrado nos consumidores e suas percepções; na

segunda no mercado alvo que a empresa queria atingir.

Mintzberg (1988) detalhou a diferenciação em diversas formas, como

preço, imagem, suporte, qualidade, design e não-diferenciação. Uma das

maneiras mais básicas de diferenciação é a por preço, cobrar um preço menor

ou maior do que os praticados pela concorrência. Em mercados de pouca

diferenciação de produtos, como os commodities, essa prática é mais difundida.

Nas indústrias de maior concorrência, se o custo de produção de uma empresa

for o menor do mercado, uma redução no preço compensada pelo aumento no

volume das vendas pode ser benéfica para a empresa. Porém Mintzberg deixa

claro que existe uma grande diferença entre diferenciação por preço e

minimização do custo; para ele, o custo mais baixo está diretamente ligado a

piores produtos e menores níveis de serviço.

A diferença por imagem que Mintzberg sugere pode ser alcançada de

diversas formas, seja através de propagandas, embalagem, marca opcional,

dentre outros. Entretanto, todas têm o mesmo objetivo, desenvolver uma

imagem que torne seu produto distinto dos demais concorrentes.

A diferenciação por suporte ou periférica consiste em oferecer serviços

ou até mesmo itens complementares que farão com que os clientes possam

47

usufruir melhor o produto; tais complementos não necessariamente irão alterar

a composição técnica do produto.

A escolha da diferenciação por qualidade está baseada principalmente

nos atributos do produto em si. A qualidade em questão pode ser alcançada

através da maior confiabilidade, diretamente ligada aos processos e produtos

da empresa; da maior durabilidade, utilização de melhores matérias-prima na

construção e, por último, no melhor desempenho do produto. Entretanto, este

tipo de diferenciação acarreta custos mais elevados, o preço do produto

também será mais elevado que o da concorrência.

Quando a empresa opta por oferecer um produto com características

diferentes da concorrência, esta é a forma da diferenciação por design a ser

implementada. Neste caso, o produto deve ser inovador, diferente dos demais e

não apenas melhor.

Finalmente, a não-diferenciação, estratégia muito utilizada, baseada em

empresas que copiam produtos, serviços ou até mesmo estratégias de outras

empresas, suportando através do marketing esses produtos sem qualquer tipo

de inovação. Mintzberg não condena tal ação, nem considera que esta

estratégia irá resultar em desempenho inferior.

Elaboração - O terceiro nível, a empresa se preocupa com os meios

pelos quais irá optar para garantir a aplicabilidade da estratégia escolhida, ou

seja, a empresa deverá definir estratégias secundárias de pesquisa e

desenvolvimento de produtos e de penetração e conquista de mercado.

Extensão - Mintzberg classifica como o quarto nível as operações que

não fazem parte do core bussiness da empresa, ou seja, suas atividades

paralelas.

Reconcepção - É o quinto nível, a redefinição de todos os níveis

superiores, atividade extremamente importante para a empresa; na busca por

novos caminhos é importante que esteja sempre em sintonia com o mercado.

48

2.6.4

Resource-Based View

Dentre os vários caminhos que podem ser seguidos dentro do tópico

estratégia, é crescente a quantidade de estudos sobre empresas em redes união

que ocorre de várias formas: fusões, aquisições, joint-ventures, alianças, entre

outras formas de colaboração entre empresas. Quando uma série de alianças

estão interligadas, acabam por formar redes.

Gomes-Casseres (1996) definem a formação de redes como uma

“constelação de empresas”, na verdade, atuando em conjunto, não se deve

pensar exclusivamente em si, mas em vantagens competitivas que beneficiem

as empresas que formam a rede.

Para Collins (1991), a empresa não deve ser compreendida apenas pelo

desempenho de seus produtos no mercado, mas sim como um conjunto de

recursos tangíveis e intangíveis.

Na arena competitiva, ou seja, no ambiente de negócios, alianças e

parcerias podem ser entendidas como fruto de uma rede de relacionamentos

mais abrangentes, Doz & Hamel (1998). Alianças estratégicas são ações

cooperativas, cessão de recursos, entre duas ou mais empresas para melhorar a

performance e o posicionamento competitivo. As empresas que participam de

alianças estratégicas muitas vezes são concorrentes em um mercado e aliadas

em outro, dualidade que torna a administração das alianças ainda mais

complexa e delicada. Portanto, a construção e a manutenção das alianças e

parcerias devem ser efetivamente observadas e administradas para que os

benefícios vislumbrados possam ser concretizados. As parceiras estratégicas,

(Doz & Hamel, 1998), e a formação das redes de alianças, (Gomes-Casseres,

1996) são devido à reação dos estímulos provocados pelo mercado, no qual a

complexidade é crescente, além da dificuldade de criar verdadeiras vantagens

competitivas que possam ser mantidas. Este é um dos motivos que levam as

empresas a optar por fazer alianças e parcerias.

49

A definição dos parceiros é um tópico bastante complicado, o que leva

uma empresa a definir suas parceiras? Segundo Gulati (1999), as ações

estratégicas são afetadas pelo contexto social na qual estão imersas, que inclui

os relacionamentos intra e extraorganizacionais; ainda segundo Gulati (1999),

as empresas escolhem as parcerias analisando informações de parcerias

passadas, não necessariamente que tivessem envolvido; mas de empresas e/ou

parceiros com as mesmas características dos envolvidos na atualidade. Uma

tradicional explicação para a formação de alianças são os custos de transação

envolvidos, mesmo com os custos de manutenção das alianças, os benefícios

provenientes dela aumentam sua importância. Portanto, um dos principais

benefícios é o desenvolvimento de novos recursos através da aliança, e

também do acesso a recursos até então não possíveis.

Para que uma estratégia possa ser considerada bem sucedida, ela deve

estar de acordo com os valores e objetivos da empresa, com o ambiente

externo e os recursos disponíveis e suas capacidades. Qualquer tipo de

interferência ou falta de harmonia entre esses requisitos gera grande

possibilidade de resultado negativo.

Para Barney (1991), na obtenção da vantagem competitiva sustentável

os recursos da empresa devem seguir certas regras; os produtos da empresa

devem explorar as oportunidades do ambiente ou neutralizá-las. Ofertar

produtos com qualidades raras, ou seja, de difícil imitabilidade e substituição.

Grant (1998) tem uma visão complementar à de Barney, os recursos

não devem se tornar obsoletos rapidamente; outra característica é que o

produto não seja transparente, mas sim um produto de difícil cópia; não ser

transferível, tendo como única fonte de venda a própria empresa e, por último,

não replicáveis através de desenvolvimento interno.

Existem diversos autores com visões diferentes do que seria necessário

para a manutenção da vantagem competitiva, mas em um ponto todos

concordam, para explorar e desenvolver tal vantagem, as empresas devem

possuir recursos que criem valores raros e não sejam imitados. Cada vez mais é

difícil criar valores deste porte; além disso, devido à crescente complexidade

50

dos mercados, dificilmente as empresas terão acesso a todos os recursos

necessários para competir eficientemente nos mercados de que participam.

Normalmente, elas procuram parceiros que sejam complementares, que tenham

recursos diferentes, Gulati, et al, (2000), em particular, procuram por parceiros

que tenham recursos especializados que não sejam oferecidos por outras

empresas. Por outro lado, existem os defensores da teoria na qual recursos

similares propiciam uma oportunidade de ganho de escala, recursos diferentes,

porém complementares, possibilitam o ganho de escopo, criação e

desenvolvimento de novos recursos.

A união de empresas buscando atuar conjuntamente não é um fato

novo. Desde o fim da Primeira Guerra, os cartéis de empresas americanas e

européias comprovam esta tese, mas existem algumas mudanças de conceitos

em relação à parceria convencional e ao que hoje é considerada parceria.

Essa mudança de paradigma foi estudada por Doz & Hamel (1998);

para eles as alianças são respostas às forças competitivas emanadas do

mercado atual. As organizações estão tentando, a partir deste movimento, obter

vantagens competitivas firmes e duradouras. A performance e a conduta das

empresas podem ser mais bem compreendidas se suas redes de relacionamento

forem estudadas, seguindo assim a abordagem relacional sobre este assunto de

Gulati et al (2000).

As competências não são mais um recurso da vantagem competitiva,

agora são fruto do conhecimento coletivo de toda rede de relacionamento,

desde os parceiros até os clientes, passando pelos investidores. Normalmente,

os recursos provenientes das parcerias podem contribuir positivamente para o

resultado da parceria em geral, por ou serão negativos se neles forem

encontradas características indesejáveis.

O acesso mais fácil a recursos com a parceria ou a aliança constitui

uma oportunidade; esse aspecto de compromisso com a parceria pode ser

considerado uma ameaça para a mesma, (Gulati et al, 2000), uma vez que

sufoca as empresas dentro de suas parcerias; a perda de oportunidades por falta

de recursos especializados tende a ter uma maior probabilidade de ocorrer, ou

51

seja, as empresas deixam de aproveitar novas oportunidades de construção de

novas parcerias.

Existem, porém, diferenças de perspectivas entre a escola de

posicionamento, a do Resource-Based View - RBV e da relacional. Enquanto a

escola de posicionamento se fundamenta através da diferenciação de

posicionamento ou na superioridade de performance de baixo custo, (Porter,

1980), o RBV está relacionado com os recursos internos da empresa,

(Wernerfelt, 1984).

A perspectiva relacional dá ênfase à rede de relacionamento da

empresa, justamente a fonte da vantagem competitiva. De qualquer maneira, é

correto afirmar que nem a RBV, nem a escola de posicionamento

proporcionam completo entendimento quando analisadas separadamente; mas

combinadas proporcionam, sim, o entendimento completo da estratégia a ser

adotada.

De acordo com Gulati et al (2000), as diferenças de perspectivas, a

tradicional, e também a relacional, não são exclusivas. Entretanto,

combinando-as, enaltecem uma visão mais robusta e integrada das implicações

que possam causar fraquezas, riscos, ameaças e oportunidades, tanto da

empresa quanto de mercado. Já segundo Gomes-Casseres (1994), o

posicionamento em redes de aliança é a essência da competição e a vantagem

competitiva deve ser de todas as empresas envolvidas na rede de

relacionamento e não de uma empresa singular.

Devido a grande complexidade, quanto maior o número de parceiros,

mais difícil se torna a função de administrar a rede de relacionamento. Estudos

de Doz & Hamel (1998) comprovam a dificuldade da criação de valor em

conjunto, do alinhamento das estratégias das empresas componentes da rede de

relacionamento. Em estudos mais recentes, é ressaltada a importância do

gerenciamento das alianças mais efetivamente que os concorrentes, criando

realmente valor para os clientes e obtendo a tão desejada vantagem

competitiva. Os clientes devem ser vistos como fonte primordial para a

52

avaliação das redes de relacionamento; canais para que os mesmos possam

expressar sua opinião devem ser disponibilizados.

Neste novo paradigma em que se encontram as empresas, a atuação em

rede se torna fundamental para poder enfrentar melhor as dificuldades

mercadológicas, ou seja, focar no core business da empresa. As parcerias

seriam responsáveis pelo resto da cadeia de valores em que a empresa estiver

envolvida, não havendo mais razão para as empresas atuarem sozinhas. Ao

operar em redes de relacionamento, elas se tornam mais flexíveis justamente

por terem à disposição mais recursos, pela maior facilidade de desenvolver

recursos ou até mesmo para contratá-los.

3

Histórico do mercado automobilístico

O relato abaixo, do item 3.1 ao 3.2, foi baseado em reportagens da

revista Quatro-Rodas.

3.1

Histórico brasileiro

O Brasil tornou-se peça importante da engrenagem industrial mundial.

Encontra-se entre os 10 maiores produtores e consumidores de automóvel do

planeta, segundo dados da Fenabrave. Em 2005, a participação brasileira na

produção mundial de veículos chegou a 3% da indústria global, à frente da

Inglaterra e Itália. Logicamente, as questões econômicas não devem ser

esquecidas. Existe a necessidade de uma nova política de distribuição de renda,

o crescimento econômico do país e um plano de manutenção da estabilização

econômica. Estes são pilares importantes que contribuirão para o avanço das

indústrias de bens de consumo.

No começo do século XX, o Brasil ainda era um país dependente da

agricultura, em termos econômicos; na década de 30, posteriormente à

revolução, Getúlio Vargas implantou novas metas políticas e sociais que iriam

fomentar o que viria a ser a largada para as indústrias no Brasil.

No começo, a indústria automobilística brasileira apenas montava

carros, nada era produzido no país. Automóveis e ônibus vinham desmontados

e as fábricas tinham o trabalho de juntar as partes. Uma das primeiras

montadoras foi a Grassi, que desde 1908 montava carrocerias de ônibus.

Os dois maiores representantes da indústria americana aportaram na

Brasil nesta época, a Ford, presente no Brasil desde 1919, também teve sua

54

fase de montadora com o clássico Ford T e a GM chegou ao país em 1925,

adotando o mesmo processo produtivo.

Pouco antes da Segunda Grande Guerra, nossa indústria de autopeças

não passava de pequenas fábricas de pneus, mangueiras, molas, baterias e

carrocerias rudimentares de caminhões. Depois da Segunda Guerra Mundial, o

Brasil tinha uma frota de automóveis envelhecida, já que as fábricas norte-

americanas tinham focado toda a produção em veículos militares. Desta forma,

empresas locais passaram a ter que suprir o mercado de reposição de peças,

iniciando assim a indústria de autopeças.

De 1945 a 1952, o Brasil passou a ser um importador ávido de

automóveis; a inflação galopante contribuía para tornar os produtos importados

mais interessantes, sendo o período em que o país gastou mais em automóveis

do que em petróleo e trigo, produtos também importados, porém, para a

implantação de indústria automobilística no país era necessário o investimento

em maquinário, matérias-primas diversas e principalmente criar meios para a

produção de energia, além disso, uma das medidas tomada pelo governo foi a

restrição da importação de veículos.

3.1.2

A década de ouro

Um dos grandes desafios para a implantação da indústria

automobilística foi convencer que o país era viável para a produção de

automóveis, pois os grandes fabricantes não pensavam desta forma.

Suspeitavam não encontrar mão-de-obra especializada, matéria-prima e parque

industrial necessário.

Alguns passos foram necessários, o principal, a restrição da importação

de autopeças. Foi proibida, em 1953, a importação de automóveis inteiros, um

55

importante ato. Diversas empresas aportaram no país depois desse embargo,

nascia assim a indústria automobilística brasileira.

Portanto, em 1953 saiu do papel a fábrica da Volkswagen em São

Paulo, assim como a Mercedes-Benz e Wills-Overland também erguiam suas

fábricas em São Paulo. O ABC paulista oferecia incentivos fiscais às fábricas,

entretanto, o grande avanço só viria com a formação do GEIA - Grupo

Executivo da Indústria Automobilística.

Em 1956, Juscelino Kubitschek instituiu o GEIA, que iria normatizar e

supervisionar a criação da indústria brasileira. A produção de automóveis

necessitava de fábricas, mas se fazia necessário o suporte da rede de

concessionários, de fábricas de autopeças, além de serviços complementares de

infra-estrutura; o cumprimento de todas essas etapas só foi possível devido às

ações tomadas nos governos anteriores.

Duas empresas estatais foram determinantes para a criação da indústria

automobilística brasileira, a Petrobras, fundamental para a produção de

petróleo e derivados, e a CSN, responsável por alavancar a siderurgia no país.

O avanço tão grandioso, da indústria brasileira, em tão pouco tempo

pode ser explicado também devido ao investimento das empresas em

equipamentos e ferramentais já ultrapassados em outros mercados. A Europa e

os Estados Unidos, nesta época, estavam renovando seus parques industriais,

portanto, as empresas brasileiras fabricavam carros defasados

tecnologicamente, todavia, contavam com consumidores ávidos pelos seus

produtos devido ao embargo alfandegário. O ímpeto consumista brasileiro

levou em 1964 o Brasil ao nono lugar como produtor mundial de automóveis,

com 183.721 unidades, dados da Anfavea.

56

3.2

Panorama do mercado nacional – abertura do mercado

A abertura da economia brasileira na década de 90 afetou

profundamente o setor automobilístico; o então presidente Fernando Collor

queria modernizar a indústria, promovendo a concorrência aberta, entretanto,

não foi estabelecido qualquer mecanismo de defesa contra as importações e

nenhum preparo feito por parte das empresas nacionais. Como conseqüência, a

abertura de mercado exigiu uma remodelação completa das estratégias

vigentes, a fim de se adaptarem às novas regras do mercado. Durante o período

em que as importações ficaram proibidas foi cultivada a produção de modelos

locais, gerando enorme defasagem tecnológica, provocada principalmente pela

falta de investimento e pela barreira na entrada de novas tecnologias.

Segundo Botelho (2002), as empresas antes da abertura de mercado não

se preocupavam com a qualidade dos produtos nem com preços, apoiavam

seus padrões de organização do trabalho no taylorismo/fordismo, a baixa

produtividade, baixa qualidade de produtos, baixo nível de automação da

produção, conflitos na cadeia produtiva, conflitos com os trabalhadores e

produtos antigos e ultrapassados, este era o cenário da indústria

automobilística.

A reestruturação ou modernização das empresas brasileiras pode ser

considerada como defensiva e conservadora, uma vez que o principal objetivo

era defender a participação de mercado, mas, para isso, ainda apostavam em

produtos defasados tecnologicamente; mesmo antes da década de 90 as

grandes empresas já procuravam aumentar a produtividade e diminuir custos,

soluções caseiras, o álcool funcionando como combustível alternativo e a

formação da engenharia nacional.

Durante o começo do plano real, a indústria automobilística esteve

envolvida em um ambiente que priorizou a estabilidade ao crescimento; uma

das soluções para não perder mercado foi a criação dos “carros populares” ou

“carros 1000”, os mais baratos do mercado, preço reduzido devido a incentivos

57

fiscais, o objetivo era atender a um público que não tinha acesso a carros

novos, não encontrava concorrentes importados e principalmente suportando as

empresas locais, margem necessária para a manutenção de preços competitivos

em outros segmentos. Em 2005, a nova aposta da indústria automobilística são

os carros flexíveis ou bicombustível que funcionam com álcool ou gasolina,

tecnologia totalmente brasileira. O acirramento da concorrência provocou uma

completa reestruturação das indústrias brasileiras. As empresas estrangeiras

proporcionvam melhores produtos com qualidade superior, a preços

competitivos; a indústria brasileira teve que avançar a uma velocidade

impressionante para recuperar a defasagem tecnológica e brigar em igualdade

com as empresas que estavam aportando no país.

Segundo Silva (2002), a indústria automobilística reformulou sua

estratégia e passou a priorizar a relação com o consumidor. Passou por outras

mudanças, como a adoção de novos métodos de gestão, aprimorou-se

tecnicamente automatizando diversos processos, investiu em mão-de-obra

qualificada, na formação de parcerias, enfim, a intenção era reformular para

atender o mercado interno e também o mercado externo. Entretanto, esta

reestruturação do mercado levou as empresas a rever toda a cadeia de

fornecedores, saindo mais prejudicados os pequenos e médios empresários que

não tinham capital para modernizar suas fábrica e, portanto, obrigados a fechá-

las ou venderem para o capital estrangeiro.

A classe trabalhadora também foi afetada com a constante redução de

vagas no setor e a deterioração das relações de trabalho, porém, existe um lado

positivo, a dispersão da indústria no território brasileiro.

3.3

Competitividade da indústria automobilística

A partir do final dos anos 90, a estratégia das empresas

automobilísticas brasileiras se concentrou na construção de novas fábricas,

mais modernas e com a intenção de competir também no Mercosul. Essas

58

plantas são grandes complexos industriais em que diversos fornecedores de

autopeças estão integrados à cadeia produtiva; as fábricas de automóveis

adotaram, portanto, um sistema desverticalizado, bem diferente do adotado na

década anterior, criando maior integração entre as fábricas e autopeças,

fortalecendo a relação cliente-fornecedor, virtualmente funcionando como uma

grande empresa.

Empresas como a VW, Ford, Renault, Peugeot/Citroen, GM e até

mesmo a Toyota e a Honda operam de forma desverticalizada, através do

modelo de produção conhecido como just-in-time, na qual as partes integrantes

do veículo chegam à fábrica somente na hora de sua utilização, minimizando

gastos com estocagem de material, portanto, as empresas estão tentando

reduzir seus custos, não importando em que faixa do mercado atue.

A guerra de preços, muito utilizada no segmento entrada, normalmente

os carros 1000. A redução de custos foi fundamental para a exploração deste

nicho de mercado com tanto sucesso. O grande sucesso neste nicho está

diretamente relacionado a mudança de postura das empresas.

O mercado dos “populares”, ao contrário do que possa parecer, é um

mercado de barreira tecnológica alta, as empresas tiveram que investir bastante

para que pudessem oferecer produtos neste segmento, uma vez que não

produziam motores de tão baixa cilindrada. As empresas estrangeiras não

tinham preços competitivos para entrar neste nicho, criando-se, assim, um

nicho de mercado onde somente as empresas nacionais disputavam, como

antes da década de 90. Portanto, a grande vantagem competitiva das empresas

nacionais foi através do melhor conhecimento do mercado, como, por

exemplo, ter explorado o nicho dos carros populares, inexistente até então.

A busca constante por novos mercados e novos produtos transformou o

que era uma indústria atrasada e isolada do mundo em referencial tecnológico

para o mundo, de acordo com a revista Quatro-Rodas. A capacitação

tecnológica é tamanha que o Brasil passou a ser reconhecido como um país

importante, diversos projetos mundiais contando com a colaboração de

projetistas e engenheiros brasileiros, muitos automóveis sendo projetados em

59

conjunto com o Brasil e depois exportados para a Europa e Mercosul, como

foram os casos do Fox da VW, do Ecosport da Ford e do GM Prisma.

3.4

Posicionamento da indústria automobilística

A indústria automobilística passou por um momento bastante

complicado no começo dos anos 90, tendo de enfrentar a entrada de produtos

importados e também afetada pela política econômica que priorizou a

estabilidade da moeda ao crescimento econômico do país. Antes da abertura

eram quatro empresas que dominavam praticamente 100% do mercado; em

2006, a fatia correspondente a elas é de aproximadamente 83%, segundo dados

da Anfavea.

Apesar da mudança, o mercado ainda pode ser considerado um

oligopólio misto, o crescimento se baseia no aumento da demanda, em novos

nichos e no maior consumo; as empresas buscam conquistar clientes não só

através do preço baixo, mas também pelas inovações tecnológicas, melhores

serviços, enfim, buscando oferecer produtos diferenciados.

A principal barreira de entrada da indústria automobilística é financeira

e no caso do Brasil técnica também, pois o maior nicho de mercado, carros

populares, é uma característica praticamente única, onde nem todos conseguem

obter escala para produzir carros para este segmento; como existe guerra de

preço neste segmento, a vantagem competitiva passou a ser oferecer

diferenciais, acessórios, ter melhor controle dos custos operacionais e investir

em novas técnicas de produção.

A principal fonte de preocupação, para todas as empresas que atuam no

mercado brasileiro, é com os custos. O consumidor brasileiro é muito sensível

a preço, portanto, para serem competitivas elas devem ter um forte controle

sobre seus custos.

Outra característica do período pós-abertura do mercado, para Silva

(2002), é a inserção da indústria automobilística brasileira na globalização do

60

setor, contribuindo também para a adoção de novos processos gerenciais, no

investimento em novas tecnologias e em novos produtos, maior integração com

fornecedores – desverticalização, resultando, assim, em empresas mais

competitivas e em um mercado mais maduro e cada vez mais competitivo.

3.5

Tecnologia e futuro

O Brasil hoje é o nono maior produtor de automóveis do planeta,

segundo dados da Fenabrave, à frente de mercados tradicionais como

Inglaterra e Itália; muitos automóveis são exportados do Brasil, não só para

países do Mercosul, mas para a Europa, caso do VW Fox, carro desenvolvido e

produzido no Brasil.

O país passou a ser um centro de referência mundial, com vários

projetos desenvolvidos exclusivamente por projetistas brasileiros, como o novo

Vectra, a linha Adventure da Fiat, que apostou no filão dos utilitários

esportivos sem tração 4x4 e acabou criando um novo nicho de mercado; hoje,

são várias as empresas que têm em sua linha pelo menos um modelo com

roupagem "fora-de-estrada".

Grande parte do investimento feito no Brasil pelas empresas

automobilísticas, de acordo com a revista Quatro-Rodas, foi para o

desenvolvimento dos centros de pesquisa. A VW, GM, Ford e Fiat têm centros

de estilo no país e a Renault está com planos para a construção, dessa forma

atendendo a demanda de produtos nacionais e do Mercosul, assim como

auxiliam no desenvolvimento de produtos para países emergentes e projetos de

carros mundiais.

A GM brasileira desenvolveu um software, o campo de prova virtual,

que simula a utilização de um modelo sem ao menos ele existir, assim todos os

testes de rodagem, consumo, desempenho e fadiga são feitos virtualmente,

economizando tempo e dinheiro dos projetistas que são capazes de fazer reparo

na fase inicial do projeto, atualmente este software é utilizado na matriz para o

61

desenvolvimento de produtos que irão atender ao mercado americano, segundo

a Quatro-Rodas.

O centro de pesquisa da GM no Brasil é responsável pelo

desenvolvimento de todos os modelos de picape média da empresa. Em 2003,

o centro da Fiat recebeu investimentos da ordem de R$ 400 milhões de reais,

sendo o único fora da Itália. A Ford planeja para 2008 o lançamento de um

carro que seja 100% desenvolvido no Brasil.

Portanto, o Brasil deixou há pouco tempo de ter uma indústria

automobilística parada no tempo, com fábricas ultrapassadas e modelos de

gestão não competitivos, resultando em carros defasados tecnologicamente

para ser um dos maiores mercados mundiais e referência de mão-de-obra

qualificada, tecnologia e produtos altamente competitivos.

3.6

Geração de empregos

Como já mencionado, no início da indústria automobilística houve uma

concentração de fábricas em São Paulo devido aos incentivos fiscais da época;

entre as décadas 70-90, a produção industrial aumentou de 25% para 47% e a

participação na geração de emprego foi de 30% para 40% (Diniz e Santos,

1995). Com a abertura do mercado em 1990, uma grande reformulação foi

proposta e novas políticas industriais e de comércio exterior foram

implementadas; mesmo assim, o país passou por uma grande recessão

econômica. A década de 90 pode ser caracterizada como uma década de

políticas antiinflacionárias e de políticas de abertura indiscriminada ao exterior

que ameaçavam fortemente, minando as bases das indústrias brasileiras.

A reestruturação da indústria automobilística provocou uma mudança

na relação de trabalho e também na localização de novas empresas, novos

pólos industriais criados em Resende, RJ, em Camaçari, Bahia, até mesmo

Gravataí, RS e São José dos Pinhais, no Paraná.

62

Segundo Botelho (2002), a geração de emprego caiu drasticamente

após a implantação de novos métodos produtivos, as empresas passaram a ter

menos postos de trabalhos porém, com aumento da produtividade. Mas se por

um lado houve redução da oferta de empregos, ocorreu maior diversificação de

localidades das fábricas. Apesar disso, em 2005 a indústria automobilística

empregou aproximadamente 94 mil funcionários, maior número de

empregados desde 1997, segundo dados da Anfavea.

3.7

Indústria automobilística mundial

Devido à enorme competitividade industrial no setor, as empresas

automobilísticas americanas, européias e japonesas investem pesadamente em

novos produtos, automatização da produção, novos métodos de gestão,

buscando ter um diferencial competitivo.

A busca por novos mercados e o lançamento de novos produtos que

satisfaçam os consumidores nos mais diversos nichos de mercado têm sido

considerados um fator estratégico importante; o investimento em pesquisa e

desenvolvimento de produtos é uma característica de empresas

automobilísticas, além de o ciclo de vida dos automóveis estar cada vez menor.

No começo do século XX o design de um automóvel durava décadas, nos dias

de hoje não chega a cinco anos sem ao menos sofrerem um face-lift, ou seja,

uma leve reformulação.

Essa mudança também pode ser explicada pela grande concorrência, as

empresas buscando cada vez mais disponibilizar no mercado novos produtos

para incentivar seus clientes a trocarem de veículos. A tecnologia tem papel

importante, já que o tempo e o custo para o desenvolvimento de novos

produtos caíram de forma consideravel. Dessa forma, as empresas conseguem

recuperar o investimento mais rapidamente, não precisando deixar o modelo no

mercado por muito tempo para reaver o investimento inicial, possibilitando

desenvolver novos produtos e chegando ao mercado com mais agilidade,

63

aproveitando melhor as oportunidades e satisfazendo prontamente as

necessidades do mercado.

Devido ao contexto de grande competitividade em que está inserida a

indústria automobilística, o mero lançamento de novos produtos de forma

rápida e eficiente não garante às empresas o sucesso. Elas têm que ser rápidas

o bastante para oferecerem produtos mais diversificados, se possível em cada

nicho de mercado em que estão inseridas. Produtos mundiais (automóveis

pequenos – exemplo: Fox, Clio e Peugeot 206) servem para dar margem às

empresas, capitalizando para o investimento em produtos de nicho de mercado

que geram maiores lucros, assim como os esportivos dão status para a empresa

contribuindo para o aumento da visibilidade.

3.8

Design

O automóvel desde sua criação; exerceu grande fascínio nos homens e

o design tem grande parcela de responsabilidade; afinal, um belo projeto tem

maiores possibilidades de conquistar os consumidores, mesmo sem qualquer

tipo de test drive.

O design dos automóveis está relacionado à cultura do país e da

empresa, e sempre foi um dos grandes diferenciais dos automóveis. No

começo, eles eram apenas carroças motorizadas, o grande ícone, o Ford T, que

revolucionou o modo de produção de automóveis, não era muito mais que isso;

nas décadas de 20 a 50, a evolução foi impressionante, os Cadillacs e Rolls

Royce tinham carisma e eram objetos de desejo, caracterizavam-se por ter

linhas robustas e exageradas, a diversidade de modelos, grande para a época.

Na década de 60, pós-Segunda Grande Guerra, os carros americanos

ficaram cada vez maiores mais exagerados e com motores mais possantes,

enquanto, a Europa apostava em carros compactos, econômicos, devido à

64

realidade local ainda muito abalada depois da guerra; nesta década surgiram

grandes mitos como o GM Corvette, o Ford Mustang e o Porsche 911.

No Brasil, os modelos compactos europeus foram os mais condizentes

com a realidade do país, o VW fusca assumiu a liderança em vendagem em

1963 só a perdendo definitivamente na década de 80 para o também compacto

VW Gol.

Nos anos 70, com a crise do petróleo, os automóveis americanos

começaram a perder peso e potência, o tempo dos Muscle Cars, como eram

conhecidos os carros esportivos, chegava ao fim, marcando o início da invasão

japonesa no mercado norte-americano. A praticidade do design, a segurança e

a economia de combustíveis eram as características dos projetos da época;

novos materiais, como o plástico, passaram a ser utilizados.

No Brasil, cada vez mais eram lançados novos modelos compactos,

como Chevette, Passat, Brasília e Fiat 147, foi também a década dos pequenos

fabricantes brasileiros, como Puma e Miura; essas empresas utilizavam a

mecânica do velho conhecido Fusca para lançar modelos esportivos, década de

grandes lançamentos internacionais, VW Golf e Honda Civic, no mercado até

os dias de hoje, e com extrema representatividade no mercado mundial.

Nas décadas de 80 e 90, o uso da computação trouxe grande avanço no

desenvolvimento de novos produtos, maior rapidez e menor custo, entretanto,

gerou grande pasteurização em relação ao design, enquanto nas décadas

anteriores as empresas faziam tudo para diferenciar seus modelos.

Os automóveis pareciam sair de uma mesma linha de produção. As

formas eram ditadas de acordo com o coeficiente aerodinâmico do projeto e

com os materiais que seriam utilizados. Estes itens influenciavam o melhor

desempenho, assim com, a economia de combustível.

No Brasil, os grandes marcos da década de 80 foram os lançamentos

dos VW Gol e Fiat Uno, que ainda participam ativamente do mercado

nacional, e dos Ford Escort e GM Monza, que fizeram grande sucesso no país.

Na década de 90, pode se destacar o lançamento do GM Corsa, que teve até

65

ágio em seu lançamento devido a enorme procura, assim como o lançamento

do Fiat Palio e do Honda Civic nacional.

Nos anos 2000, as empresas voltaram a respirar novos ares, na verdade

nem tão novos assim. Devido à concorrência cada vez mais agressiva e a

saturação de mercados regulares, a saída seria voltar ao princípio, ou seja, a

diferenciação dos produtos, a explosão de criatividade dos designers criou,

também, novos nichos de mercados, como os dos carros com design retro, são

carros com linhas e tecnologia atuais baseado em modelos dos anos 30/40,

tendo como grandes ícones os VW New Beetle, baseado no Fusca, o Chrysler

PT Cruiser, o Audi TT, o Ford Mustang, além do BMW Z3. Outro nicho

descoberto foi o de monovolumes, como a Renault Scénic e o Mercedes Classe

A, os utilitários esportivos conquistaram grande espaço no mercado,

principalmente os BMW X5 e a Mitsubishi Pajero. Também foi festejada a

volta dos superesportivos como Mercedes SLR e Dodge Viper. Cada vez mais

os designers buscam a junção de formas e modelos e com isso passam a

segmentar de forma mais detalhada o mercado; a última tendência são os

modelos crossovers, ainda uma novidade no Brasil, contando apenas com

modelos importados, modelos que misturam características de dois ou mais

segmentos.

Todos os dados deste item foram retirados de um suplemento especial

da revista quatro rodas.

4

Metodologia

4.1

Tipo de pesquisa

A pesquisa foi classificada de acordo com a taxionomia utilizada por

Vergara (1997), qualificando-a quanto aos fins e aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como descritiva, uma

vez que visa identificar e descrever as estratégias, seus desempenhos e o

ambiente competitivo das empresas automobilísticas que atuam no mercado

brasileiro, portanto, se propõe a identificar estratégias competitivas e analisar a

sua relação com as estruturas dos grupos estratégicos, visando a melhor

compreensão do desempenho das empresas no setor automobilístico.

Quanto aos meios, a pesquisa pode ser classificada como bibliográfica,

uma vez que a busca de dados foi feita através da literatura sobre o assunto nos

mais diversos meios: livros, revistas, periódicos e internet, podendo também

ser classificada como documental, haja vista que foram utilizados dados

estatísticos extraídos do site da Abeiva, além dos sites da Fenabrave, da

Anfavea e da revista Quatro-Rodas.

4.2

Universo e amostra

O universo estudado foi o mercado automobilístico brasileiro com suas

respectivas empresas.

A amostra foi do tipo não probabilística, composta por 20 empresas

associadas à Abeiva e à Anfavea, as empresas mais representativas do setor

automobilístico.

67

Tabela 3: Empresas participantes do estudo

No Participantes Empresas

1 FIAT AUTOMÓVEIS S.A. 2 FORD MOTOR COMPANY BRASIL 3 GENERAL MOTORS DO BRASIL LTDA. 4 LAND ROVER DO BRASIL LTDA. 5 MMC AUTOMOTORES DO BRASIL S.A.

6 NISSAN DO BRASIL AUTOMÓVEIS LTDA.

7 HONDA AUTOMÓVEIS DO BRASIL LTDA. 8 PEUGEOT DO BRASIL S.A. 9 RENAULT DO BRASIL S.A. 10 CITROEN DO BRASIL S.A. 11 TOYOTA DO BRASIL LTDA. 12 VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA. 13 DAIMLER-CHRYSLER DO BRASIL LTDA.

14 AUDI DO BRASIL S.A.

15 BMW DO BRASIL LTDA. 16 FERRAI

17 PORSCHE

18 MASERATI 19 KIA MOTORS DO BRASIL 20 SSYANGYOUNG MOTOR DO BRASIL

4.3

Coleta de dados

Os dados para a realização deste estudo foram coletados através da

análise de três fontes: para a coleta de dados quantitativos, foram utilizadas

informações provenientes de anuários estatísticos dos sites da Anfavea e

Abeiva e, por último, para informações qualitativas, duas pesquisas de opinião,

publicadas anualmente na revista Quatro-Rodas, feita com leitores cadastrados

no site.

Como não foi possível fazer nenhuma entrevista com os gestores das

empresas do setor, o método de autoclassificação das estratégias não foi

utilizado, tendo sido feita tão-somente a análise externa das empresas, baseada

nas informações coletadas nas fontes relatadas acima.

68

4.3.1

Seleção das variáveis estratégicas

A seleção das variáveis estratégicas das empresas foi feita de acordo

com a metodologia proposta por Porter.

4.3.1.1 - Política de preço

Variável definida como o percentual de aumento anual em cada

modelo, de acordo com a estratégia de preço de cada empresa, foi utilizada a

média dos aumentos levando em consideração todos os modelos da empresa.

Esta variável visa ao melhor entendimento da política de preço praticada.

4.3.1.2 – Foco

Variável definida como a relação entre as vendas dos dois maiores

modelos e as vendas totais de cada empresa. Esta variável busca identificar o

grau de concentração das vendas de cada empresa e desta maneira entender a

importância estratégica de cada segmento da indústria automobilística.

4.3.1.3 – Diversificação da linha de produtos

Esta variável nada mais é do que a quantidade de modelos ofertados no

mercado por cada empresa, sendo assim, busca entender melhor o

relacionamento da empresa com o mercado, a partir da gama de produtos

ofertados.

69

4.3.1.4 – Assistência técnica

Variável definida como a relação de satisfação do consumidor com o

serviço de manutenção e o valor das pecas de reposição oferecidas pelas

empresas, visando, dessa forma, identificar as empresas que melhor oferecem

serviços de pós-venda.

4.3.1.5 - Credibilidade de marca

Variável definida como a quantidade de recall’s feitos pelas empresas

nos últimos seis anos. Esta variável procura identificar quais são as empresas

que possuem os melhores processos produtivos e estão atentas a futuros

problemas com seus produtos.

4.3.1.6 – Propaganda

Variável definida como a relação entre empresas e anúncios no

mercado publicitário brasileiro, principalmente em revistas especializadas; visa

identificar quais são as empresas que estão promovendo mais sua linha de

produtos.

4.3.1.7 – Melhor compra

Definida como a relação direta entre os produtos ofertados pelas

empresas nos mais diversos segmentos da indústria, visa identificar quais são

os melhores produtos de acordo com a concorrência em cada segmento.

70

4.3.1.8 - Canais de distribuição

Variável definida como a quantidade de revendas no país e também a

possibilidade de compra via internet, tendo a intenção de identificar as

empresas que conseguem ter maior capilaridade e dessa forma possibilitar o

acesso a seus produtos.

4.3.1.9 - Produtos em segmentos High Price

Variável definida como a quantidade de modelos, por cada empresa, em

segmentos de alto luxo ou de alto desempenho, buscando contribuir para a

identificação das estratégias competitivas das empresas que buscam atender

nichos de mercado específicos.

4.3.1.10 - Produtos em segmento de entrada

Variável definida como a quantidade de modelos, por cada empresa, no

segmento de entrada de linha, ou seja, de modelos baratos e desprovidos de

luxo, onde o maior chamariz é o preço final do produto. Esta variável visa

identificar as estratégias competitivas das empresas que buscam atender o

segmento de massa.

4.3.2

Seleção das variáveis de desempenho

4.3.2.1 - Market Share

Definido como a quantidade de automóveis vendidos, por cada

empresa, divididos pela quantidade total de automóveis vendidos no mercado.

71

A variável busca identificar a representatividade das empresas no mercado

nacional.

4.3.2.2 - Market Share ponderado por segmento

Definido como a quantidade de automóveis vendidos em cada

segmento que a empresa participe. Esta variável busca identificar a

participação da empresa nos mais diversos nichos.

4.3.2.3 - Crescimento do Market Share

Variável definida como o crescimento percentual de cada empresa no

mercado brasileiro, procurando identificar quais são as empresas que melhor

aproveitam as oportunidades de crescimento do mercado automobilístico.

4.3.2.4 - Receita bruta (R$)

Definido como a relação entre o número de automóveis vendidos e o

preço médio de cada modelo, a variável busca identificar quais são as empresas

que geram mais riquezas.

4.3.2.5 - Preço médio (R$)

A variável foi definida como a relação entre as vendas em valor e as

vendas em quantidade de cada empresa; ela busca servir como identificador da

atuação das empresas no mercado, uma vez que retrata o preço médio de toda a

linha de produtos ofertados.

72

4.3.2.6 - Satisfação dos consumidores

Variável definida como a relação entre a expectativa e a satisfação com

o automóvel adquirido; busca identificar quais são as empresas que mais

primam por oferecer serviços e produtos que satisfaçam seus clientes.

4.4

Tratamento de dados

Os dados foram tratados de forma quantitativa através de

procedimentos estatísticos e o software estatístico utilizado foi o SPSS

(Statistical Package for the Social Sciences), com o objetivo principal de

estudar a indústria automobilística, identificar a importância da estratégia na

obtenção da vantagem competitiva e analisar o desempenho das empresas

participantes. O período do estudo corresponde aos anos de 2001 a 2006.

A análise de dados observou o seguinte procedimento:

Primeiro passo: preparação da base de dados, objetivando eliminar

possíveis distorções nos dados; como o período de referência compreende seis

anos, foi calculada a média de cada variável, formando assim as variáveis

estratégicas e de desempenho.

Segundo passo: normalizar a base de dados, transformando as diversas

variáveis em um grupo homogêneo de informação, eliminando, desta forma,

possíveis distorções provocadas por diferentes escalas e dimensões adotadas

nas variáveis.

Terceiro passo: testar as variáveis, observando suas médias e desvios-

padrão, para eliminar possíveis variáveis com distribuições com características

não-normais, que poderiam comprometer a análise do estudo.

Quarto passo: fazer a análise de correlação, eliminando, dessa forma,

variáveis que apresentassem alta correlação, já que não seria relevante manter

variáveis com o mesmo tipo de informação.

73

Quinto passo: reduzir o espaço estratégico, buscando diminuir o

número de variáveis e transformando-as em novos fatores, porém, sem perder

o poder explanatório.

Sexto passo: Classificar e agrupar as 20 empresas analisadas dentro dos

quatro grupos estratégicos segundo a teoria de Porter (1980).

E o último passo: o desempenho das empresas dos diversos grupos

estratégicos foi comparado, testando assim a tipologia proposta por Porter, e

verificando, ainda, a existência de diferenças significativas entre as médias de

desempenho obtidas pelos diferentes grupos estratégicos.

4.5

Limitações do método

A metodologia utilizada para a realização da pesquisa apresentou

algumas dificuldades e limitações quanto à coleta de dados; a maior delas foi a

restrição da quantidade de informações divulgadas pelas empresas,

principalmente as informações financeiras, tais como ROI, ROA, ROS, lucro

bruto, importantes dados que contribuiriam para o melhor entendimento do

setor.

Em relação aos dados bibliográficos, houve uma grande dificuldade de

pesquisa devido às poucas fontes de informações, sendo utilizados os sites

Abeiva, Anfavea e Fenabrave.

Os dados numéricos, em sua grande maioria, foram coletados nos sites

já citados acima e também do site da revista Quatro-Rodas e em algumas

edições específicas da revista. Devido à captação dos dados não ter sido de

uma única fonte, foi suposto que o método de análise, utilizado por estes sites,

para os mesmos parâmetros, tenha sido semelhante.

Apesar da amostra do estudo ser formada por 20 empresas, e elas

representarem aproximadamente a totalidade do mercado, em referência ao

Market Share, as inferências devem ser vistas com parcimônia porque a

74

pesquisa não englobou todas as empresas participantes da industria, devido à

indisponibilidade de informações.

5

Análise dos resultados

5.1

Análise da normalidade das variáveis

Foi feita a análise da normalidade das variáveis, observando a média,

mediana, variância, o coeficiente de assimetria e a curtose, além do teste

estatístico Kolmogorov-Smirnov, que é premissa para a realização das análises

de variância e multivariada.

Tabela 4: Teste de normalidade das variáveis de desempenho

Estatística Descritiva Coef. Assimetria Curtose N Média DV.

Padrão Variância

Estat Std. Error Estat Std. Error Market_Share 20 2,0000 1,48678 2,211 1,388 ,512 ,452 ,992 MS_Segmento 20 2,7500 1,25132 1,566 ,526 ,512 -,316 ,992 MS_Cresc 20 2,5500 1,09904 1,208 ,520 ,512 -,195 ,992 Rec_Liq 20 2,7500 1,33278 1,776 ,361 ,512 -,771 ,992 Preço_Médio 20 2,9500 1,19097 1,418 ,105 ,512 -,839 ,992 Sat_Client 20 3,7000 1,08094 1,168 -,717 ,512 ,550 ,992 Valid N (listwise) 20

Tabela 5: Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis de desempenho

Teste de Kolmogorov-Smirnov

MS_

Segmento

MS_

Crescimento

Rec Líq Preço Médio

Sat Client MS

N 20 20 20 20 20 20 Média 2,75 2,55 2,75 2,95 3,70 2,00 Parâmetros

Normais a,b Desvio Padrão 1,25132 1,09904 1,33278 1,19097 1,08094 1,4867

8 Mais Extremo Absoluto ,221 ,242 ,176 ,187 ,209 ,300

Positivo ,221 ,242 ,176 ,187 ,141 ,300 Diferenças Negativo -,129 -,158 -,124 -,161 -,209 -,251

Kolmogorov-Smirnov Z ,988 1,081 ,785 ,838 ,936 1,342 Asymp. Sig. (2-tailed) ,284 ,193 ,568 ,483 ,345 ,055

a. Teste de distribuição - Normal b. Calculado a partir dos dados

76

Tabela 6: Teste de Normalidade das variáveis estratégicas

Tabela 7: Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis estratégicas

Como pode ser observado, nas tabelas acima, as variáveis estratégicas e

de desempenho apresentaram distribuição normal segundo o teste de

Kolmogorov e Smirnov, apresentando alto grau de significância. Assim sendo,

não foi rejeitada a hipótese nula de normalidade das variáveis.

5.2

Análise de correlações

Para análise das correlações entre as variáveis estratégicas relacionadas

nos itens 4.3.1.1 e 4.3.1.2, as matrizes de correlação de Pearson são

apresentadas nas tabelas 8 e 9. Este método mede o grau de relação entre as

variáveis, expresso entre os valores 1 e -1, sendo 1, a correlação positiva

perfeita entre duas variáveis e -1, a correlação negativa perfeita; entretanto, não

se deve esquecer que a correlação entre variáveis não está ligada a qualquer

tipo de influência, ou seja, o comportamento de uma variável não está ligado

Teste de Kolmogorov-Smirnov

20 20 20 20 20 20 20 20 20 203,5500 3,3000 2,5500 3,2000 3,5000 1,9500 3,4500 2,4000 2,7000 1,7500

1,19097 1,34164 1,46808 1,70448 1,35724 1,09904 1,14593 1,46539 1,59275 1,29269,247 ,199 ,246 ,205 ,244 ,282 ,184 ,230 ,207 ,419,153 ,107 ,246 ,202 ,135 ,282 ,153 ,230 ,207 ,419-,247 -,199 -,146 -,205 -,244 -,194 -,184 -,170 -,143 -,2811,106 ,890 1,100 ,915 1,090 1,261 ,825 1,030 ,926 1,874,173 ,406 ,177 ,373 ,186 ,083 ,505 ,239 ,358 ,002

N MédiaDv. Padrão

Parâmetros Normais a,b

AbsolutoPositiva Negativa

Mais Extremo Diferenças

Kolmogorov-Smirnov ZAsymp. Sig. (2-tailed)

PPreço Foco Div Atec Cred Prop MC Rev HP SE

Teste de distribuição - Normal. a.

Calculado a partir dos dados.b.

Estatísticas Descritivas

20 1,00 5,00 3,5500 1,19097 1,418 -,858 ,512 ,367 ,992 20 1,00 5,00 3,3000 1,34164 1,800 -,468 ,512 -,762 ,992 20 1,00 5,00 2,5500 1,46808 2,155 ,556 ,512 -1,104 ,992 20 1,00 5,00 3,2000 1,70448 2,905 -,275 ,512 -1,679 ,992 20 1,00 5,00 3,5000 1,35724 1,842 -,772 ,512 -,383 ,992 20 1,00 5,00 1,9500 1,09904 1,208 1,429 ,512 2,063 ,992 20 1,00 5,00 3,4500 1,14593 1,313 -,331 ,512 -,474 ,992 20 1,00 5,00 2,4000 1,46539 2,147 ,665 ,512 -,796 ,992 20 1,00 5,00 2,7000 1,59275 2,537 ,288 ,512 -1,522 ,992 20 1,00 5,00 1,7500 1,29269 1,671 1,492 ,512 ,914 ,992 20

PPreço Foco Div Atec Cred Prop MC Rev HPSEValid N (listwise)

Estat. Estat.

Estat.

Estat.

Estat.

Estat.

Estat Std. Error Estat. Std. Error N Mínima Máxima Média Dv Padrão Variância Skewness Curtose

77

diretamente ao comportamento de uma segunda variável, tanto positiva quanto

negativamente.

As variáveis estratégicas apresentaram, de forma geral, baixo grau de

correlação, porém podem ser destacados alguns resultados interessantes que

valem a pena ser comentados:

Tabela 8: Matriz de correlação de Pearson das variáveis estratégicas

Correlação

PPreço Foco Div Atec Cred Prop MC Rev HP SE

PPreço Correlação de Pearson 1,000 -0,043 0,390 -0,005 -0,407 0,143 -0,037 0,290 -0,214 0,265

Sig. (2-caudas) . 0,858 0,089 0,983 0,075 0,548 0,878 0,216 0,366 0,259

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Foco Correlação de Pearson -0,043 1,000 -0,542 -0,189 0,434 -0,418 0,216 -0,359 0,167 -0,622

Sig. (2-caudas) 0,858 . 0,013 0,426 0,056 0,067 0,361 0,120 0,480 0,003

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Div Correlação de Pearson 0,390 -0,542 1,000 0,017 -0,858 0,670 -0,436 0,626 -0,533 0,742

Sig. (2-caudas) 0,089 0,013 . 0,944 0,000 0,001 0,054 0,003 0,015 0,000

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Atec Correlação de Pearson -0,005 -0,189 0,017 1,000 0,000 -0,163 0,517 -0,223 0,682 -0,072

Sig. (2-caudas) 0,983 0,426 0,944 . 1,000 0,492 0,019 0,344 0,001 0,764

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Cred Correlação de Pearson -0,407 0,434 -0,858 0,000 1,000 -0,723 0,254 -0,609 0,438 -0,675

Sig. (2-caudas) 0,075 0,056 0,000 1,000 . 0,000 0,280 0,004 0,053 0,001

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Prop Correlação de Pearson 0,143 -0,418 0,670 -0,163 -0,723 1,000 -0,232 0,830 -0,430 0,769

Sig. (2-caudas) 0,548 0,067 0,001 0,492 0,000 . 0,325 0,000 0,058 0,000

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

MC Correlação de Pearson -0,037 0,216 -0,436 0,517 0,254 -0,232 1,000 -0,238 0,712 -0,275

Sig. (2-caudas) 0,878 0,361 0,054 0,019 0,280 0,325 . 0,312 0,000 0,240

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Rev Correlação de Pearson 0,290 -0,359 0,626 -0,223 -0,609 0,830 -0,238 1,000 -0,532 0,834

Sig. (2-caudas) 0,216 0,120 0,003 0,344 0,004 0,000 0,312 . 0,016 0,000

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

HP Correlação de Pearson -0,214 0,167 -0,533 0,682 0,438 -0,430 0,712 -0,532 1,000 -0,524

Sig. (2-caudas) 0,366 0,480 0,015 0,001 0,053 0,058 0,000 0,016 . 0,018

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

SE Correlação de Pearson 0,265 -0,622 0,742 -0,072 -0,675 0,769 -0,275 0,834 -0,524 1,000

Sig. (2-caudas) 0,259 0,003 0,000 0,764 0,001 0,000 0,240 0,000 0,018 .

N 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

* Correlação significante até o nível 0.05

** Correlação significante até o nível 0.01

78

O valor da correlação entre as variáveis Política de Preços e High Price,

(-.214) indica baixa correlação entre as variáveis. Intuitivamente, pode ser

explicado o porquê desta ocorrência. Os produtos participantes do segmento

High Price têm como característica marcante a alta competitividade, baseada

na diferenciação. São produtos menos sensíveis a aumento de preço. As

empresas se preocupam em oferecer melhores produtos, com tecnologia de

ponta e design inovador, blindando dessa forma o valor do automóvel. Por

outro lado, houve uma correlação positiva entre as variáveis Política de Preço e

Segmento de Entrada, (.265); neste caso, ocorre justamente o contrário, o

segmento de entrada é caracterizado por ser extremamente sensível a preço,

além de ser de alta competitividade. O principal atributo dos produtos deste

segmento, portanto, é o preço.

Outra correlação que pode ser explicada intuitivamente relaciona as

variáveis Foco e Diversificação da linha de produtos (-.542), um caso de

correlação negativa, quanto maior o foco menor a diversificação. Caracteriza-

se por evidenciar duas abordagens diferentes: empresas como Fiat e VW,

apesar de terem como produtos de alta vendagem os líderes de mercado Palio e

Gol, respectivamente, são empresas que oferecem diversas opções em seu

portfólio, apostando, portanto, na diversificação de seus produtos; entretanto,

se mostram dependentes financeiramente destes modelos, ou seja, o resultado

financeiro depende em grande parte dos resultados de vendas dos dois

modelos. Já Honda e Toyota são totalmente dependentes da vendagem do

Civic e Corolla, respectivamente, oferecendo poucos modelos nacionais, se

caracterizando por importar diversos modelos para nichos específicos do

mercado.

A variável Foco também tem correlação negativa considerável com a

variável Segmento de Entrada (-.622). As empresas que determinam suas

estratégias em função de nichos específicos do mercado tendem a não

participar do segmento de entrada, portanto, as que participam deste mercado

acabam tendo como modelos mais vendidos os integrantes do segmento de

entrada.

79

Outro caso que pode ser explicado de forma intuitiva é a correlação

entre as variáveis Propaganda e Diversidade da linha de produtos e Propaganda

e Segmento de Entrada, respectivamente (.670) e (.769). O investimento em

propaganda tem correlação positiva com a diversidade da linha de produtos,

quanto maior for a gama de produtos ofertados a necessidade de divulgação

aumenta, para que todos os modelos possam ter visibilidade no mercado. Já a

correlação positiva da variável propaganda com a variável segmento de entrada

se deve à constante exposição na mídia dos modelos que participam deste

nicho. Este mercado se caracteriza por ser extremamente competitivo, em que

o preço final do automóvel é um dos fatores mais relevantes.

Os três últimos casos que merecem destaque são inicialmente as

correlações entre as variáveis Assistência Técnica e High Price, (.682); os

clientes do segmento de mercado High Price são mais exigentes e as empresas

necessitam prover melhores serviços, um deles o de assistência técnica,

atendendo, dessa forma, prontamente às necessidades de seus clientes. Por fim,

as correlações entre as variáveis Revendas e Segmento de Entrada (.834), e

Segmento de Entrada e Propaganda (.769). O segmento de entrada é o maior

nicho do mercado brasileiro, portanto existe a necessidade de grande

capilaridade, ou seja, pontos de vendas são extremamente importantes. Quanto

maior for a cobertura do território nacional maior a possibilidade de sucesso.

Além disso, a divulgação dos modelos, e principalmente de promoções, é

fundamental para o sucesso neste segmento. Observa-se que os líderes de

mercado são as empresas que mais têm revendas no Brasil: Fiat, VW, Ford e

GM.

80

Tabela 9: Matriz de correlação de Pearson das variáveis de desempenho

Diferentemente das variáveis estratégicas, as de desempenho tiveram

maiores graus de correlações entre si.

Algumas correlações podem ser explicadas intuitivamente, como a

correlação entre as variáveis market share e market share por segmento

(.849). A correlação entre essas duas variáveis evidencia que as empresas mais

representativas do mercado participam deforma significativa de praticamente

todos os segmentos que formam o mercado brasileiro automotivo; outra

correlação, já esperada, era as das variáveis market share e receita bruta (.744).

A correlação pode ser considerada alta, devido a uma característica singular do

mercado automotivo brasileiro, o de ser altamente extremado, isto é, os

grandes sucessos de vendas estão nos segmentos de entrada e High Price.

Como exemplo, no segmento de entrada o VW Gol e o Fiat Palio e no

segmento High Price os Honda Civic e Toyota Corolla, todos eles figuram

entre os 10 modelos mais vendidos do mercado nacional.

Uma outra correlação interessante envolve as variáveis crescimento do

market share e o market share, tendo correlação negativa (-.129). As quatro

Correlações

1 ,849** -,129 ,744** -,773 ** -,229 . ,000 ,588 ,000 ,000 ,331

20 20 20 20 20 20 ,849 ** 1 -,124 ,781** -,680 ** -,058 ,000 . ,601 ,000 ,001 ,807

20 20 20 20 20 20 -,129 -,124 1 ,027 -,018 -,031 ,588 ,601 . ,910 ,940 ,897

20 20 20 20 20 20 ,744 ** ,781** ,027 1 -,771 ** -,237 ,000 ,000 ,910 . ,000 ,313

20 20 20 20 20 20 -,773** -,680 ** -,018 -,771 ** 1 ,356,000 ,001 ,940 ,000 . ,124

20 20 20 20 20 20 -,229 -,058 -,031 -,237 ,356 1 ,331 ,807 ,897 ,313 ,124 .

20 20 20 20 20 20

Correlação de Pearson

Sig. (2-caudas)N Correlação de Pearson

Sig. (2- caudas) N Correlação de Pearson

Sig. (2- caudas) N Correlação de Pearson

Sig. (2- caudas) N Correlação de Pearson

Sig. (2- caudas) N Correlação de Pearson

N

Market_Share

MS_Segmento

MS_Crescimento

Rec_Bruta

Preço_Médio

Sat_Cliente

Market_ShareMS_

SegmentoMS_

Crescimento Rec_Bruta Preço_Medio Sat_Cliente

Correlação significante até o nível 0.01**.

81

empresas pioneiras (VW, Ford, GM e Fiat) têm dificuldade em crescer no

mercado brasileiro, devido não só ao amplo domínio do market share do

grupo, mas também ao avanço das empresas que aportaram no país mais

recentemente: Honda, Toyota, Mitsubishi, Peugeot, Citroen e Renault.

Por fim, existe correlação positiva entre as variáveis satisfação dos

clientes e preço médio (.356), o que deixa transparecer a grande sensibilidade

dos clientes brasileiros à variável preço, mais do que qualquer outra variável,

como itens de segurança, ou tecnológicos. Portanto, o preço exerce, em

praticamente todos os segmentos, o maior poder de sedução sobre os clientes.

5.3

Redução do espaço estratégico

A redução do espaço estratégico visa diminuir o número de variáveis,

transformando-as em novos fatores, porém sem perder o poder explanatório de

uma forma geral, tendo como finalidade facilitar a análise das variáveis.

A análise de fatores foi feita com rotação ortogonal Varimax, devido à

facilitação da visualização dos fatores. A rotação ortogonal dos eixos destaca

os fatores com maior carga. Para isso, ela reduz a carga do primeiro fator e

aumenta a carga dos demais em um número menor de variáveis.

Tabela 10: Resultado da análise de fatores

Total da Variância

4,978 49,782 49,782 4,978 49,782 49,782 2,874 28,736 28,736 1,887 18,869 68,652 1,887 18,869 68,652 2,295 22,955 51,691 1,038 10,379 79,031 1,038 10,379 79,031 1,589 15,888 67,579 ,840 8,403 87,433 ,840 8,403 87,433 1,347 13,471 81,050 ,488 4,885 92,318 ,488 4,885 92,318 1,127 11,268 92,318 ,284 2,841 95,159 ,223 2,231 97,390 ,093 ,927 98,317 ,086 ,860 99,177 ,082 ,823 100,000

Fatores

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total Variância % Acumulado % Total Acumulado %

Acumulado % Total Variância %

Acumulado %

Valores iniciais Somatório dos valores extraídos Somatório da rotação dos valores

Método de Extração: Principal componente da análise.

82

Da análise foram extraídos cinco fatores que cumulativamente

explicam, aproximadamente, 92% da variância total, percentual este que

atende perfeitamente à necessidade do estudo. Vale salientar que os fatores 4 e

5, que possuíam valores abaixo de 1, após a rotação ortogonal Varimax

passaram a ser superiores a 1, reafirmando assim a escolha de mais esses dois

fatores.

Na tabela abaixo, objetivando a visualização dos valores significativos,

foram suprimidos todos os valores absolutos menores do que 0,6.

Tabela 11: Carga final dos fatores após rotação nos eixos.

Observando a tabela, verifica-se que, após a análise dos fatores,

nenhuma das variáveis foi excluída, o que só reafirma a importância de cada

uma para o estudo do setor automobilístico; outra característica interessante é

que não existe ambigüidade entre as variáveis, isto é, não houve superposição

de valores relevantes das variáveis através dos cinco fatores, que serão

analisadas a seguir:

Fator 1: O primeiro fator foi composto pelas variáveis propaganda,

revendas e segmento de entrada. Com os respectivos graus (.868), (.901) e

(.770), estas variáveis se relacionam positivamente e com grande coerência. O

Matriz dos fatores após Rotação - a

,970

,918 ,735 ,857 -,750

,868 ,849

,901 ,845

,770

PPreço

Foco

Div Atec

Cred

Prop

MC Rev HP SE

1 2 3 4 5

Fatores

Método de Extração: Principal Componente da Análise. Método de Rotação: Varimax com Normalização de Kaiser.

Rotação converge em 6 interações. a.

83

segmento de entrada, durante os anos 90, foi responsável por mais de 70% das

vendas e ainda hoje é o nicho mais importante do mercado automobilístico.

Portanto, o número de pontos de vendas ou revendas é tão significativo quanto

a importância deste nicho para a empresa. Este é um segmento que se

caracteriza pela alta competitividade, a propaganda de produtos e promoções é

fundamental para dar visibilidade aos produtos ofertados no segmento; pode

ser considerado um bom fator para medir as estratégias de dominação efetiva

do mercado – Mercado.

Fator 2: O segundo fator foi formado por três variáveis: assistência

técnica, high price e melhor compra com os graus (.857), (.845) e (.849),

respectivamente; as duas primeiras variáveis já tinham obtido grande

correlação positiva quando da análise das correlações. Pode ser considerado

um bom fator para a medição do perfil de qualidade praticado pela empresa.

Em geral, as empresas que fornecem produtos no segmento high price do

mercado oferecem melhores serviços, por entenderem que seus clientes são

mais exigentes e formadores de opinião, conseqüentemente, os automóveis

oferecidos por essas empresas são classificados como os melhores dos

segmentos que participam - Qualidade.

Fator 3: Este fator foi formado pelas variáveis diversificação da linha

de produtos e credibilidade com o grau (.735) e (-.750), respectivamente.

Apesar da correlação negativa, a união destas duas variáveis não foi

representativa para a classificação de um fator que pudesse representar

fielmente uma das faces do mercado automobilístico.

Fator 4: Resume-se à variável política de preço, tendo o maior grau

dentre todas as outras variáveis (.970). Dessa forma, se caracteriza por ser um

bom indicador, não só da política de preços praticada pela empresa; consegue

demonstrar de forma clara a estratégia da empresa, ou seja, foco em produtos

com preços mais competitivos ou em versões mais elaboradas de seus

automóveis - Preço.

84

Fator 5: A única variável que forma este fator é a variável “foco”, que

obteve o grau de (.918). Pode ser considerado um bom parâmetro para

identificar as empresas que prezam por oferecer produtos compatíveis com

determinados nichos específicos do mercado, demonstrando, dessa forma, a

intensidade com que a empresa opta por focar sua linha de produtos, em

poucos ou diversos modelos – Foco.

Tabela 12: Fatores resultantes da análise das variáveis estratégicas.

Fator Nome do Fator Variável Componente

1 Mercado Propaganda, Revendas e Segmento de entrada

2 Qualidade Assistência Técnica, Melhor compra e High Price

3 Não Identificado Diversificação de linha de produtos e Credibilidade

4 Preço Política de Preço

5 Foco Foco

Portanto, a redução das 10 variáveis em cinco possíveis fatores não foi

utilizada neste trabalho devido à dificuldade em definir o fator 3

apropriadamente.

5.4

Formação dos grupos estratégicos

Depois da análise de fatores, o próximo passo foi identificar os grupos

estratégicos ou clusters aplicando a análise de Cluster K-Means. O intuito

deste procedimento era separar em um mesmo cluster ou grupo estratégico as

empresas que possuem estratégias semelhantes e que são bem diferentes das

adotadas por outros grupos estratégicos.

A análise de Cluster K-Means tem o seguinte procedimento: existe uma

matriz inicial representando os centróides de cada cluster, fundamentalmente

idealizado a partir da teoria que se está testando. Então o processo começa a

85

recalcular todos os centróides de cada fator para incorporá-los aos clusters; é

repetido até não haver mais variações nos centróides ou chegar ao limite de

interações pré determinadas.

Como pode ser visto na tabela 13 abaixo, a matriz de centróides iniciais

utilizada foi construída baseada nas médias e nos quartis dos cinco fatores pré

determinados.

Tabela 13: Percentis utilizados para a montagem da matriz inicial dos centróides

No caso desta pesquisa, a teoria utilizada foi a de Porter (1980),

portanto, o número de clusters a serem gerados foi pré determinado pelo

próprio autor em cinco: Liderança através do Custo Total, Diferenciação,

Enfoque em Custo, Enfoque em Depreciação e Stuck-in-the-Middle.

A distribuição dos percentis pelos fatores foi feita de acordo com a

característica de cada fator, utilizando-se os percentis 25/50/75 como sendo

Q1/Q2/Q3, respectivamente, representando a menor, intermediária ou maior

ênfase de cada estratégia genérica defendida por Porter.

Abaixo, as tabelas com a distribuição teórica e a distribuição numérica

dos percentis através dos clusters.

Estatística

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3,5500 3,3000 2,5500 3,2000 3,5000 1,9500 3,4500 2,4000 2,7000 1,7500 2,8333 a 2,2857 a 1,3333 a 1,5714 a 2,6000 a 1,1250 a 2,5556 a 1,1818 a 1,3000 a . b,a 3,6923 3,4545 2,2500 3,5000 3,7273 1,7500 3,5000 2,1250 2,5000 1,4000 4,5000 4,4000 3,8000 4,7000 4,5833 2,6000 4,4000 3,5000 4,1429 2,3333

Válidos Perdidos

N

Média 25 50 75

Percentis

PPreço Foco Div Atec Cred Prop MC Rev HP SE

Os percentis são calculados a partir de um grupo de dados. a.

O menor valor do primeiro intervalo e o maior valor do último intervalo são desconhecidos. Alguns percentis são indefinidos. b.

86

Tabela 14: Matriz de centróides iniciais – distribuição teórica

Amplo Estreito

Variável Lid.

Custo Diferenciação Enfoque Custo Enfoque

Diferenciação Stuck in the

Middle

Ppreço Q3 Q3 Q2 Q1 Q2

Foco Q1 Q3 Q1 Q3 Q2

Div Q3 Q1 Q2 Q1 Q2

Atec Q2 Q3 Q1 Q3 Q2

Cred Q1 Q3 Q2 Q3 Q2

Prop Q3 Q2 Q2 Q1 Q2

MC Q1 Q3 Q2 Q3 Q2

Ver Q3 Q2 Q3 Q1 Q2

HP Q1 Q3 Q1 Q3 Q2

SE Q3 Q1 Q2 Q1 Q2

Tabela 15: Matriz de centróides iniciais – distribuição das percentis aplicados

Amplo Estreito

Variável Lid. Custo Diferenciação

Enfoque Custo

Enfoque Diferenciação

Stuck in the Middle

Ppreço 4,5000 4,5000 3,6923 2,8333 3,6923

Foco 2,2857 4,4000 2,2857 4,4000 3,4545

Dvsfc 3,8000 1,3333 2,2500 1,3333 2,2500

Atec 3,5000 4,7000 1,5714 4,7000 3,5000

Cred 2,6000 4,5833 3,7273 4,5833 3,7273

Prop 2,6000 1,7500 1,7500 1,1250 1,7500

MC 2,5556 4,4000 3,5000 4,4000 3,5000

Ver 3,5000 2,1250 3,5000 1,1818 2,1250

HP 1,3000 4,1429 1,3000 4,1429 2,5000

SE 2,3333 - 1,4000 - 1,4000

A partir da tabela anterior o processo de recálculo dos centróides teve

início e finalmente acabou gerando a matriz final dos centróides exposta

abaixo.

87

Tabela 16: Matriz Final de Centróides

Para averiguar a realidade retratada pelos grupos estratégicos definidos,

foi feito o teste de Wilcoxon. Todas as variáveis estratégicas foram testadas,

utilizando os graus anteriores e posteriores a determinação dos centróides,

como relatada na tabela 16.

O resultado do teste de Wilcoxon pode ser visto na tabela 17 e, de

acordo com os resultados, pode-se concluir que a matriz inicial representava as

opções estratégicas de cada grupo de empresas, uma vez que todos os grupos

estratégicos obtiveram grau de significância maior do que 1%.

Tabela 17: Teste de Wilcoxon

Matriz de Centróides

4,00 3,50 3,20 3,00 4,00

2,17 4,50 4,00 2,75 4,33

4,50 1,50 2,00 1,50 1,67

3,33 5,00 1,20 5,00 2,67

1,83 4,00 4,20 4,75 3,67

3,17 2,00 1,60 1,00 1,33

2,83 4,50 2,40 4,25 4,67

3,83 3,00 2,20 1,00 1,33

1,67 4,50 1,20 4,75 3,33

3,33 1,00 1,20 1,00 1,00

PPreço Foco

Div Atec

Cred

Prop

MC Rev HP SE

1 2 3 4 5 Cluster

Teste Estatístico - c

-1,070a -,306a -1,172b -,869a -,102a

,285 ,760 ,241 ,385 ,919

Z

Asymp. Sig. (2-tailed)

lcf - lci dff - dfi ecf - eci edf - edi smf - smi

Baseado em ranks negativos. a.

Baseados em ranks positivos. b.

Teste do Rank de Wilcoxon c.

88

5.5

Apresentação dos grupos estratégicos

A tabela 18 abaixo demonstra a quantidade de empresas por grupo

estratégico.

Tabela 18: Matriz divisão por grupo estratégico

Os grupos estratégicos ou cluster 1, 2, 3, 4 e 5 são, segundo a teoria de

Porter (1980), adotada pelo estudo, respectivamente: Liderança através do

Custo Total, Diferenciação, Enfoque em Custo, Enfoque em Diferenciação e

Stuck-in-the-Middle.

A tabela 19 relaciona as empresas que formam os cinco grupos

estratégicos segundo a teoria de Porter.

Número de casos por Cluster

6,000

2,000

5,000

4,000

3,000

20,000

,000

1 2 3 4 5

Cluster

VálidosPerdidos

89

Tabela 19: Grupos estratégicos

Como primeira análise, pode ser verificada que todos os grupos

estratégicos, segundo a teoria de Porter, foram encontrados e nenhum dos

casos teve integrante único.

5.5.1

Análise dos grupos estratégicos

A fim de facilitar e contribuir para a análise dos grupos estratégicos, na

tabela seguinte estão as variáveis mais representativas, separadas por grupo

estratégico.

Grupo Estratégico Empresa

Liderança através do Custo FIAT AUTOMÓVEIS S.A.

FORD MOTOR COMPANY BRASIL

GENERAL MOTORS DO BRASIL LTDA

RENAULT DO BRASIL S.A.

VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA

DAIMLER-CHRYSLER

Liderança através da Diferenciação HONDA AUTOMÓVEIS DO BRASIL LTDA

TOYOTA DO BRASIL LTDA

Enfoque em Custo MMC AUTOMOTORES DO BRASIL S.A.

PEUGEOT CITROEN DO BRASIL S.A.

CITROEN

KIA

SSYANGYOUNG

Enfoque em Diferenciação BMW

FERRARRI

PORSCHE

MASERATI

Stuck-in-the-Middle LAND ROVER DO BRASIL LTDA

NISSAN DO BRASIL AUTOMÓVEIS LTDA

AUDI DO BRASIL LTDA

90

Tabela 20: Matriz divisão por grupo estratégico

Estratégias Representatividade Lid. Custo

Total Diferenciação E. Custo E.

Diferenciação Stuck in the

Middle

No de Empresas Total 6 2 5 4 3

Receita (R$) Total 41.641.566.263 5.160.649.867 5.144.224.238 588.382.134 1.278.623.180

Market Share Total 87% 5,77% 6,08% 0,12% 1,03% Preço Médio (R$) Média 44.613,00 55.676,00 75.537,00 725.352,00 95.087,00 Política de Preço Média 8,88% 8,22% 7,49% 7,35% 9,48%

Diversificação Média 50 15 17 11 18 Melhor Compra Média 7 8,5 7 8 9

5.5.1.1

Grupo 1: Liderança através do custo total

O Grupo 1 foi o maior grupo estratégico encontrado, formado por seis

empresas que praticamente dominam o mercado, tendo 87% de Market Share,

responsáveis por 77% do faturamento do setor. Todas as empresas pioneiras do

setor automobilístico, Fiat, Ford, GM e VW, são integrantes. As características

marcantes deste grupo estratégico são o alto investimento em complexos

industriais no Brasil e o longo relacionamento com o país, exceto a Daimler-

Chrysler, que tem sob sua direção marcas como Mercedes-Benz, Chrysler e

Jeep, e a Renault, uma das primeiras empresas a se nacionalizar na década de

90.

Tamanho domínio de mercado se deve a forte atuação no segmento de

entrada, onde, com exceção da Daimler-Chrysler, as empresas oferecem

diversos modelos. Entretanto, no segmento de mercado high price é a Daimler-

Chrysler quem tem destaque no grupo, caracterizando-se por oferecer produtos

em que a relação custo - benefício é alta, dentro dos nichos de mercado de

médio e alto luxo, principalmente sob a marca Chrysler e Jeep, aproveitando o

benefício fiscal do comércio entre o México e o Brasil. As outras empresas

deste grupo estratégico participam modestamente do nicho de alto luxo,

atuando principalmente com produtos importados.

91

Vale ressaltar que neste grupo o índice de diversificação da linha de

produtos foi um dos mais altos do setor, confirmando o grande domínio

mercadológico e tendo, praticamente, o controle de todos os nichos de

mercado, uma vez que oferecem linhas de produtos mais completas.

O índice de revendas também é bastante relevante, com exceção da

Daimler-Chrysler, a única empresa a apresentar baixo grau neste quesito. São

empresas que há mais tempo atuam no Brasil, daí a tamanha ramificação de

suas revendas. A Renault foi uma das primeiras a aportarem no Brasil pós-

abertura de mercado na década de 90 e a Daimler-Chrysler chegou a ter dois

modelos produzidos no Brasil, atualmente fora de linha, passando a importar

100% dos produtos.

Todas as empresas, com exceção da Daimler-Chrysler, recentemente

construíram fábricas modernas, funcionando em parceria com os fornecedores,

verdadeiros complexos industriais onde todas as peças são produzidas em um

mesmo local, reduzindo assim o custo de produção e agilizando o processo

produtivo. Já a Daimler-Chrysler está passando por mudanças na gestão. A

própria fusão da Mercedes-Benz com a Chrysler teve a clara intenção de

reduzir os custos operacionais das duas empresas e a fábrica brasileira passou a

produzir automóveis para o mercado norte-americano.

5.5.1.2

Grupo 2: Diferenciação

Este grupo foi formado por duas empresas japonesas, a Honda e a

Toyota. A primeira é uma das líderes de mercado do segmento de automóveis

médios compactos dos EUA, e a segunda é a maior empresa automobilística

mundial. Ele se caracteriza pela alto grau de dependência dos dois modelos que

mais vendem de cada empresa, pela enorme qualidade da assistência técnica,

por participar basicamente de segmentos high price e por ter bons índices na

variável melhor compra. São empresas reconhecidas por oferecer produtos

92

diferenciados que contam com a mais alta tecnologia disponível no mercado,

caracterizando-se pelo alto grau em foco devido à estratégia adotada.

A Honda optou por nacionalizar o Civic, passando, dessa maneira, a

disputar a liderança do segmento com o GM Vectra e posteriormente com o

Toyota Corolla, importando o restante de sua linha de automóveis. O último

grande movimento estratégico foi a introdução, com grande sucesso, do Fit,

que criou o nicho das minivans compactas, movimento seguido por Fiat e GM.

Já a Toyota entrou no mercado brasileiro com a linha de picapes e

SUV’s; o passo seguinte foi entrar no mercado high price de sedans com o

Corolla, que passou a ser o líder do segmento, optando também pela

importação do restante de seus modelos, todos participantes do segmento high

price.

Outra característica marcante do grupo é a grande qualidade do serviço

oferecido pela Assistência Técnica, habitualmente não utilizada pelos

brasileiros por ser considerada cara e pela falta de confiabilidade nos

diagnósticos. Entretanto, a oferta de automóveis em segmentos mais restritos,

tendo como público alvo as classes A e B, possibilitou o aperfeiçoamento deste

serviço; portanto, além de ofertar produtos de qualidade superior, a assistência

técnica oferecia serviços a preço justo e transparente, com rapidez e qualidade

indiscutivelmente superior. Por outro lado, a participação em market share é

pequena, apesar de apresentarem os melhores indicadores de crescimento em

nesta área.

Finalmente, devido a todas as características acima, os automóveis

dessas empresas foram considerados pelos proprietários e até mesmo pela

imprensa especializada como os melhores nos segmentos dos quais participam.

93

5.5.1.3

Grupo 3: Enfoque em custo

Grupo formado pelas empresas Mitsubishi, Peugeot, Citroen, Kia e

Ssyangyoung. As características marcantes são: grande foco, uma vez que as

empresas são dependentes de poucos modelos de grande vendagem; baixa

diversidade da linha de produtos, com exceção da Peugeot, empresa com a

maior diversificação deste aspecto no grupo, e a alta credibilidade,

caracterizada pelos poucos recall’s feito pelas empresas do grupo, o que indica

a grande qualidade produtiva dessas empresas.

Ressalta-se ainda a participação em segmentos intermediários do

mercado. O grau das variáveis, segmento de entrada e high price, foi baixo e

apenas a Peugeot participa do segmento de entrada. Os representantes deste

grupo no segmento high price são Mitsubshi, Ssyangyoung e Citroen.

Uma particularidade foi a presença deste grupo da Peugeot e da

Citroen, que fazem parte do grupo PSA francês, que se caracteriza por

estratégias de design diferenciado. A abordagem no mercado brasileiro,

baseada no enfoque em custo, conta com um leve diferencial, fazendo com que

a Peugeot represente o grupo em nichos mais baixos do mercado, enquanto a

Citroen aposta nos nichos mais elevados do mercado.

5.5.1.4

Grupo 4: Enfoque em diferenciação

O quarto grupo estratégico foi formado por BMW, Ferrari, Maserati e

Porsche. São empresas que se caracterizam por desenvolver modelos de caráter

esportivo, principalmente as três últimas, e também pela alta tecnologia, tanto

na construção como nos aparatos tecnológicos dentro dos modelos.

A BMW e a Porsche, justamente por oferecerem maior diversidade de

produtos, apresentaram menor foco e maior market share. A Ferrari e Maserati

94

são empresas extremamente focadas, caracterizando a diferença encontrada

neste grupo.

Todas as empresas se caracterizam por terem assistência técnica de alta

qualidade e não participarem do segmento de entrada. Atuam só no segmento

high price e com rede de concessionárias pequena.

São bastante conhecidas do público, por participarem de competições

esportivas e seus produtos serem objeto de desejo no mundo todo; não

investem muito em marketing no Brasil. A sua qualidade produtiva colaborou

para que seus produtos sejam reconhecidos como os melhores dos segmentos

que participam, comprovado pelo bom desempenho na variável melhor

compra.

5.5.1.5

Grupo 5: Stuck-in-the-Middle

Audi, Nissan e Land Rover são as empresas que formam o grupo 5 das

empresas, sem posicionamento ou posicionamento confuso, entretanto, são as

que apresentam características mais dispares entre si.

A Land Rover é uma empresa de nicho de mercado, participando

apenas do segmento de fora de estradas e SUV’s – Sport Utility Vehicle; a

Nissan está presente nos segmentos dos picapes, SUV’s e esportivos e a Audi

participa praticamente de todos os segmentos de mercado, excluindo o

segmento de entrada.

Como característica marcante deste grupo, todas as empresas

participam do segmento high price, além disso, seus carros são considerados

bons nos segmentos de que participam, tendo alto grau na variável melhor

compra.

Já na variável Assistência Técnica, a Audi teve o maior grau de

satisfação, a Nissan obteve o pior grau, e a Land Rover, grau intermediário. O

número de revendas é pequeno comparado à média do segmento.

95

5.6

Comparação de desempenho entre grupos estratégicos

Com o objetivo de verificar se o desempenho médio dos grupos

estratégicos era estatisticamente diferente, foi aplicado o teste de Hipótese de

Wilks’s Lambda, testando desta maneira a hipótese nula de igualdade de

desempenho dos cinco grupos estratégicos em nível de significância de 5%,

conforma tabela abaixo:

Tabela 21: Teste de igualdade de desempenho dos grupos estratégicos

De acordo com a tabela 25, apresentada mais adiante, o teste estatístico

multivariado apresentou nível de significância de 0%; dessa forma a hipótese

nula foi rejeitada, confirmando que existe pelo menos uma média de

desempenho dos grupos estratégicos diferente.

Analisando a tabela seguir, pode-se verificar que as significâncias estão

altas, devido ao tamanho reduzido da amostra; desta forma, o meio encontrado

para comparar os resultados dos grupos estratégicos foi utilizar a diferença

algébrica.

Testes - c

,995 305,827a 6,000 10,000 ,000

,005 305,827a 6,000 10,000 ,000

183,496 305,827a 6,000 10,000 ,000

183,496 305,827a 6,000 10,000 ,000

2,277 2,863 24,000 52,000 ,001

,011 3,964 24,000 36,096 ,000

11,663 4,130 24,000 34,000 ,000

6,240 13,520b 6,000 13,000 ,000

Pillai's Trace

Wilks' Lambda

Hotelling's Trace

Roy's Largest Root

Pillai's Trace

Wilks' Lambda

Hotelling's Trace

Roy's Largest Root

EfeitoInterceptado

Cluster

Valor F Hipótese df Erro df Sig.

Valor Exatoa.

A Estatística é um valor superior a F que leva a um valor menor do nível de significancia.b.

Design: Interceptado +Cluster c.

96

Tabela 22: Comparação de desempenho entre grupos estratégicos – Teste de Bonferroni

Variável Dependente (I) Cluster (J) Cluster Diferença de Médias (I-J) Erro Padrão Sig. 95% Intervalo de Confiança Menor Valor Maior Valor Market Share 1,00 2,00 -,0476 ,68457 1,000 -2,2971 2,2019

3,00 ,2857 ,79539 1,000 -2,3280 2,8994 4,00 -2,7143(*) ,58087 ,003 -4,6231 -,8055 5,00 -,3810 ,68457 1,000 -2,6305 1,8686 2,00 1,00 ,0476 ,68457 1,000 -2,2019 2,2971 3,00 ,3333 ,90560 1,000 -2,6425 3,3092 4,00 -2,6667(*) ,72448 ,022 -5,0473 -,2860 5,00 -,3333 ,80999 1,000 -2,9950 2,3283 3,00 1,00 -,2857 ,79539 1,000 -2,8994 2,3280 2,00 -,3333 ,90560 1,000 -3,3092 2,6425 4,00 -3,0000(*) ,82999 ,025 -5,7274 -,2726 5,00 -,6667 ,90560 1,000 -3,6425 2,3092 4,00 1,00 2,7143(*) ,58087 ,003 ,8055 4,6231 2,00 2,6667(*) ,72448 ,022 ,2860 5,0473 3,00 3,0000(*) ,82999 ,025 ,2726 5,7274 5,00 2,3333 ,72448 ,057 -,0473 4,7140 5,00 1,00 ,3810 ,68457 1,000 -1,8686 2,6305 2,00 ,3333 ,80999 1,000 -2,3283 2,9950 3,00 ,6667 ,90560 1,000 -2,3092 3,6425 4,00 -2,3333 ,72448 ,057 -4,7140 ,0473

MSS 1,00 2,00 1,0952 ,51169 ,492 -,5862 2,7767 3,00 ,4286 ,59453 1,000 -1,5251 2,3822 4,00 -1,9714(*) ,43419 ,004 -3,3982 -,5447 5,00 -,2381 ,51169 1,000 -1,9195 1,4433 2,00 1,00 -1,0952 ,51169 ,492 -2,7767 ,5862 3,00 -,6667 ,67691 1,000 -2,8910 1,5577 4,00 -3,0667(*) ,54152 ,000 -4,8461 -1,2872 5,00 -1,3333 ,60544 ,437 -3,3228 ,6562 3,00 1,00 -,4286 ,59453 1,000 -2,3822 1,5251 2,00 ,6667 ,67691 1,000 -1,5577 2,8910 4,00 -2,4000(*) ,62039 ,015 -4,4386 -,3614 5,00 -,6667 ,67691 1,000 -2,8910 1,5577 4,00 1,00 1,9714(*) ,43419 ,004 ,5447 3,3982 2,00 3,0667(*) ,54152 ,000 1,2872 4,8461 3,00 2,4000(*) ,62039 ,015 ,3614 4,4386 5,00 1,7333 ,54152 ,060 -,0461 3,5128 5,00 1,00 ,2381 ,51169 1,000 -1,4433 1,9195 2,00 1,3333 ,60544 ,437 -,6562 3,3228 3,00 ,6667 ,67691 1,000 -1,5577 2,8910 4,00 -1,7333 ,54152 ,060 -3,5128 ,0461

CMS 1,00 2,00 ,0476 ,82735 1,000 -2,6711 2,7663 3,00 -,2857 ,96129 1,000 -3,4446 2,8731 4,00 ,5143 ,70203 1,000 -1,7926 2,8212 5,00 ,3810 ,82735 1,000 -2,3377 3,0997 2,00 1,00 -,0476 ,82735 1,000 -2,7663 2,6711 3,00 -,3333 1,09448 1,000 -3,9298 3,2632 4,00 ,4667 ,87558 1,000 -2,4105 3,3439 5,00 ,3333 ,97893 1,000 -2,8835 3,5501 3,00 1,00 ,2857 ,96129 1,000 -2,8731 3,4446 2,00 ,3333 1,09448 1,000 -3,2632 3,9298 4,00 ,8000 1,00311 1,000 -2,4962 4,0962 5,00 ,6667 1,09448 1,000 -2,9298 4,2632 4,00 1,00 -,5143 ,70203 1,000 -2,8212 1,7926 2,00 -,4667 ,87558 1,000 -3,3439 2,4105 3,00 -,8000 1,00311 1,000 -4,0962 2,4962 5,00 -,1333 ,87558 1,000 -3,0105 2,7439 5,00 1,00 -,3810 ,82735 1,000 -3,0997 2,3377 2,00 -,3333 ,97893 1,000 -3,5501 2,8835 3,00 -,6667 1,09448 1,000 -4,2632 2,9298 4,00 ,1333 ,87558 1,000 -2,7439 3,0105

RB 1,00 2,00 -,1429 ,62549 1,000 -2,1982 1,9125 3,00 -,1429 ,72675 1,000 -2,5310 2,2453 4,00 -2,3429(*) ,53074 ,005 -4,0869 -,5988 5,00 -1,8095 ,62549 ,112 -3,8649 ,2458 2,00 1,00 ,1429 ,62549 1,000 -1,9125 2,1982 3,00 ,0000 ,82744 1,000 -2,7190 2,7190 4,00 -2,2000(*) ,66195 ,046 -4,3752 -,0248 5,00 -1,6667 ,74008 ,397 -4,0986 ,7653 3,00 1,00 ,1429 ,72675 1,000 -2,2453 2,5310 2,00 ,0000 ,82744 1,000 -2,7190 2,7190 4,00 -2,2000 ,75836 ,110 -4,6920 ,2920 5,00 -1,6667 ,82744 ,623 -4,3857 1,0523 4,00 1,00 2,3429(*) ,53074 ,005 ,5988 4,0869 2,00 2,2000(*) ,66195 ,046 ,0248 4,3752 3,00 2,2000 ,75836 ,110 -,2920 4,6920 5,00 ,5333 ,66195 1,000 -1,6419 2,7085 5,00 1,00 1,8095 ,62549 ,112 -,2458 3,8649 2,00 1,6667 ,74008 ,397 -,7653 4,0986 3,00 1,6667 ,82744 ,623 -1,0523 4,3857 4,00 -,5333 ,66195 1,000 -2,7085 1,6419

97

Tabela 22b: Continuação da tabela 22

Variável Dependente (I) Cluster (J) Cluster Diferença de Médias (I-J) Erro Padrão Sig. 95% Intervalo de Confiança Menor Valor Maior Valor

PM 1,00 2,00 ,7143 ,72583 1,000 -1,6708 3,0994 3,00 ,2143 ,84334 1,000 -2,5570 2,9855 4,00 1,7143 ,61589 ,139 -,3096 3,7381 5,00 1,3810 ,72583 ,765 -1,0042 3,7661 2,00 1,00 -,7143 ,72583 1,000 -3,0994 1,6708 3,00 -,5000 ,96019 1,000 -3,6552 2,6552 4,00 1,0000 ,76815 1,000 -1,5242 3,5242 5,00 ,6667 ,85882 1,000 -2,1554 3,4888 3,00 1,00 -,2143 ,84334 1,000 -2,9855 2,5570 2,00 ,5000 ,96019 1,000 -2,6552 3,6552 4,00 1,5000 ,88003 1,000 -1,3918 4,3918 5,00 1,1667 ,96019 1,000 -1,9885 4,3219 4,00 1,00 -1,7143 ,61589 ,139 -3,7381 ,3096 2,00 -1,0000 ,76815 1,000 -3,5242 1,5242 3,00 -1,5000 ,88003 1,000 -4,3918 1,3918 5,00 -,3333 ,76815 1,000 -2,8575 2,1908 5,00 1,00 -1,3810 ,72583 ,765 -3,7661 1,0042 2,00 -,6667 ,85882 1,000 -3,4888 2,1554 3,00 -1,1667 ,96019 1,000 -4,3219 1,9885 4,00 ,3333 ,76815 1,000 -2,1908 2,8575

SC 1,00 2,00 2,5714(*) ,42467 ,000 1,1759 3,9669 3,00 1,0714 ,49343 ,464 -,5500 2,6928 4,00 1,3714(*) ,36035 ,017 ,1873 2,5555 5,00 ,2381 ,42467 1,000 -1,1574 1,6336 2,00 1,00 -2,5714(*) ,42467 ,000 -3,9669 -1,1759 3,00 -1,5000 ,56179 ,175 -3,3461 ,3461 4,00 -1,2000 ,44943 ,175 -2,6769 ,2769 5,00 -2,3333(*) ,50248 ,003 -3,9845 -,6822 3,00 1,00 -1,0714 ,49343 ,464 -2,6928 ,5500 2,00 1,5000 ,56179 ,175 -,3461 3,3461 4,00 ,3000 ,51489 1,000 -1,3919 1,9919 5,00 -,8333 ,56179 1,000 -2,6794 1,0127 4,00 1,00 -1,3714(*) ,36035 ,017 -2,5555 -,1873 2,00 1,2000 ,44943 ,175 -,2769 2,6769 3,00 -,3000 ,51489 1,000 -1,9919 1,3919 5,00 -1,1333 ,44943 ,235 -2,6102 ,3435 5,00 1,00 -,2381 ,42467 1,000 -1,6336 1,1574 2,00 2,3333(*) ,50248 ,003 ,6822 3,9845 3,00 ,8333 ,56179 1,000 -1,0127 2,6794 4,00 1,1333 ,44943 ,235 -,3435 2,6102

Baseado nas médias observadas * A diferença das médias é significante no nível 0,5.

A tabela seguinte resume as variáveis de desempenho e a classificação

correspondente por grupo estratégico.

Tabela 23: Classificação geral das variáveis de desempenho

Grupo Enfoque No

Empresas Classificação do Desempenho

Market Share

MS Seg. Cresc. MS

Receita Bruta

Preço Médio

Sat Cliente

1 Liderança através Custo

Total 6 1 1 5 1 1 4

2 Diferenciação 2 3 2 1 2 2 2

3 Enfoque em Custo 5 2 5 2 3 3 5

4 Enfoque em

Diferenciação 4 5 3 3 5 5 1

5 Stuck-in-the-Middle 3 4 4 4 4 4 3

Observa-se que as empresas que optaram pela estratégia do grupo 1

(Liderança através do custo total) foram as que tiveram melhores resultados em

98

market share, market share segmentado, receita bruta e menor preço médio,

porém este grupo teve o pior desempenho em Crescimento do market share. O

grupo reúne as quatro maiores empresas do setor automobilístico brasileiro:

Fiat, VW, Ford e GM, além da Renault e da Daimler-Chrysler. Esta

composição explica o amplo domínio do market share, estando atrelada a ele a

receita bruta, evidenciando a influência deste índice no resultado das empresas.

Portanto, os indicadores revelam o domínio em praticamente todos os

segmentos do mercado.

A Ford, a Fiat, a GM e a VW dividiam o mercado antes da década de

noventa e posteriormente à abertura de mercado sofreram grande impacto e

conseqüente queda na participação. Porém as empresas formadoras deste grupo

estratégico ainda predominam com grande folga. Por outro lado, o grupo

apresenta baixo crescimento; na verdade, a única empresa a ter crescimento em

market share foi a Ford, constatando-se, pois, a baixa satisfação dos clientes

com os produtos destas empresas quando comparados à de empresas de outros

grupos estratégicos.

Também se destaca o menor preço médio, conseguido principalmente

devido à participação do segmento de entrada com diversos modelos, além de

oferecerem modelos que compõem segmentos intermediários do mercado, com

exceção da Daimler-Chrysler.

O grupo 2 (Diferenciação), formado por Honda e Toyota, é o de maior

crescimento de mercado, porém, ainda com discreta participação, não só por

contar apenas com duas empresas, mas também pelo fato delas não

participarem do segmento de entrada, o maior nicho da indústria

automobilistica, o de carros populares ou compactos. Sua participação se

restringe aos segmentos high price e das minivans, no caso da Honda. A

Toyota ainda participa do das picapes e SUV´s. Ambas têm pouca

diversificação da linha de produtos embora com grande satisfação dos clientes

com os produtos e serviços oferecidos. Quanto ao preço médio e receita bruta,

99

só perderam para as do grupo 1, o que demonstra o bom desempenho das

empresas que adotaram a estratégia de diferenciação.

Quanto às que formaram o grupo 3 (Enfoque em Custo), Mitsubishi,

Peugeot, Citroen, Kia e Ssyangyoung, as duas últimas atuam de forma

diferenciada do restante dos integrantes deste grupo estratégico, importando

100% dos produtos que ofertam no mercado brasileiro. Nos índices de receita

bruta e preço médio obtiveram resultados medianos, condizentes com a

proposta das empresas, já que só a Peugeot participa do segmento de entrada.

Os melhores resultados foram obtidos em market share e no

crescimento do market share, ficando em segundo lugar nestas variáveis. O

bom resultado do primeiro índice pode ser explicado devido a grande

quantidade de empresas participantes, e basicamente nos resultados

expressivos da Peugeot e Citroen neste quesito. Mas, sem exceção, todas as

empresas estão conseguindo crescer no mercado, apesar do índice de

insatisfação de clientes ser alto, devido à assistência técnica e à qualidade de

alguns modelos.

O grupo 4 (Enfoque em diferenciação) foi formado pelas empresas

BMW, Ferrari, Maserati e Porsche. Como já esperado, obtiveram o pior

desempenho em market share, preço médio e receita bruta, apesar do maior

preço médio, o market share reduzido comprometeu o resultado financeiro. O

crescimento do market share foi bom, apontando para o crescimento do

mercado de alta tecnologia e extremo luxo no país. Entretanto, no quesito

satisfação dos clientes, obtiveram os melhores resultados, uma vez que

produzem o objeto de desejo da grande maioria do público.

O último grupo (Stuck-in-the-Middle), formado por Audi, Nissan e

Land Rover, apresentou os piores resultados, o que demonstra que a

indefinição estratégica das empresas afetou profundamente seu o resultado. O

melhor resultado foi na variável satisfação dos clientes, devido à fidelidade dos

clientes da Audi e principalmente da Land Rover, e da alta qualidade produtiva

100

impressa nos modelos dessas empresas. No restante das variáveis, o resultado,

como pode ser visto na tabela 23, foi ruim.

Sig. (2- caudas)

6 Conclusão 6.1

Conclusões sobre o resultado da pesquisa O principal objetivo desta pesquisa foi estudar o setor automobilístico

brasileiro, analisando o posicionamento estratégico das empresas, segundo

tipologia de Porter, identificando a importância da estratégia para melhorar o

desempenho na obtenção e manutenção de vantagens competitivas.

A pesquisa contou com a participação de vinte empresas, distribuídas

em cinco grupos estratégicos, que se mostraram coerentes com a realidade do

mercado, uma vez que todos eles obtiveram representantes. Portanto, a

tipologia de Porter foi adequada para a análise do mercado automobilístico.

O fato de todos os grupos estratégicos poderem ser evidenciados indica

que este é um mercado altamente competitivo no qual as empresas buscam a

diferenciação das mais diversas formas, aproveitando também suas diferenças

culturais.

O grupo estratégico que optou pela estratégia de liderança através do

custo total foi formado pelas empresas Fiat, Ford, GM, VW, Renault e

Daimler-Chrysler.

A Fiat foi a grande beneficiada com a abertura do mercado nos anos 90,

contando com modelos pequenos que não eram alvo dos modelos importados.

Foi a grande desbravadora do nicho de modelos populares, atualmente o maior

segmento do mercado nacional. A empresa contava em seu portfólio com

modelo compacto, o Uno, primeiro automóvel equipado com o motor de 1000

c.c, ainda fabricado pela empresa, e um dos modelos mais vendidos até hoje.

Para dar novo fôlego ao mercado dos populares, a empresa desenvolveu um

novo motor, o Fire, utilizado no Mille e na família Palio. O excelente

desempenho neste segmento alçou a empresa à liderança de mercado em

market share.

A Fiat lançou o Stilo, carro de porte médio, para combater o VW Golf e

o GM Astra, porém nunca obteve êxito no segmento dos sedans, deixando o

102

Marea se transformar em um veículo pouco interessante por não atualizá-lo. A

empresa, portanto, se sustenta através do desempenho de vendas de seus

automóveis pequenos.

A família Palio tornou-se sucesso de vendas, formada por um modelo

Hatch, SW e picape, todos líderes em seus segmentos; esta linha tem o foco em

investimento da empresa, que foi pioneira ao lançar modelos “fora-de-estrada”

da família Palio explorando o novo nicho de mercado por ela criado. A linha

Adventure da Fiat, é responsável por grande parte das vendas dos modelos da

empresa. Esta família de automóveis conta com os maiores investimentos da

Fiat no Brasil, sofrendo reformulações constantes.

O Doblò, monovolume da Fiat, só obteve sucesso comercial ao adotar a

roupagem Adventure, hoje responsável por mais da metade das vendas deste

modelo; o último lançamento da Fiat foi a minivan Idea, que também tem uma

versão aventureira.

Durante o período da pesquisa, a Fiat disputou com a GM a liderança

do mercado. A Fiat se caracteriza por ser diversificada e desbravadora de

novos nichos no mercado nacional, apostando suas fichas em modelos

pequenos e populares para ganhar mercado. Entretanto, assim como todas as

empresas deste grupo, a assistência técnica é o ponto fraco, mal avaliada pelos

usuários. Tem um dos menores valores médios, o que contribui para o

excelente desempenho em market share, além de ser a segunda empresa que

mais investiu em marketing.

A Ford foi a empresa que mais perdeu espaço nos anos 90 devido à

abertura de mercado. Em seu porfólio havia produtos defasados

tecnologicamente que não refletiam a necessidade do mercado.

O Ka, modelo compacto que nunca foi sucesso de vendas, devido a seu

estilo controverso, além disso, concorria com modelos maiores, que ofereciam

melhor espaço interno, no segmento de entrada. O Focus, modelo médio,

possui versões sedan e hatch, que por falta de investimento em divulgação

nunca chegou a fazer frente a seus concorrentes, apesar de ser bem melhor, em

diversos aspectos, do que alguns deles. A antiga linha Fiesta também não era

103

páreo para seus concorrentes, além de ter o Escort, modelo médio já em final

de carreira. Só na linha da picape a Ford obtinha algum sucesso com a Ranger,

que não era líder de mercado, mas tinha boa vendagem, e com a F250, líder em

seu segmento. Porém o nicho das picapes não é tão representativo em questão

de market share. Todos esses elementos contribuíram para a queda vertiginosa

da empresa, além disso, a Ford mundial esteve e ainda está passando por um

momento de extrema turbulência financeira, que acabou por se refletir no

Brasil.

Só a partir de 2003, com a inauguração da fábrica em Camaçari, na

Bahia que contou com investimentos na casa de R$ 1,5 bilhão de reais,

segunda dados da revista Quatro-Rodas, para a fabricação do novo Fiesta e do

Ecosport. Foi a empresa que obteve o maior crescimento deste grupo

estratégico, apesar de ainda estar longe das líderes Fiat, GM e VW.

Optou por oferecer produtos de baixo custo produtivo, com acabamento

pobre, mas que tivessem grande apelo de design e preço competitivo. Esta foi a

fórmula do sucesso encontrada pela Ford. Ela esteve a um passo de sair do

país, porém o sucesso dos dois últimos modelos lançados foi fundamental para

o renascimento da empresa, principalmente do Ecosport, além de implementar

a política de preço mais austera deste grupo estratégico.

A Ford importa alguns modelos. A nova aposta da empresa, o sedan

Fusion, importado do México, aproveita o acordo comercial entre Brasil e

México e também o reaquecimento do segmento dos sedans.

Portanto, a empresa procurou reforçar o nome da marca, melhorar a

assistência técnica e lançar novos modelos diversificando a linha de produtos,

o que explica seu grande gasto com publicidade e o leve crescimento em

market share, nos últimos dois anos. Porém, o grande desafio da empresa é

procurar melhorar a satisfação dos clientes quanto a seus produtos e serviços.

A GM foi a que mais investiu no Brasil nos últimos anos; só com a

construção da fábrica de Gravataí no Rio Grande do Sul e com a modernização

das plantas de São Paulo o investimento ficou na casa de R$ 4,3 bilhões de

reais, segundo dados da Anfavea, passando a disputar a liderança em market

104

share com a Fiat. Porém o crescimento ainda é muito tímido devido não só ao

domínio das quatro maiores empresas, mas também a entrada de novos

participantes no mercado.

Nestes últimos anos, a GM contou com uma política agressiva de

lançamento de modelos em praticamente todos os nichos. No segmento dos

compactos lançou o Celta com grande sucesso, passando a ser o carro de

entrada da marca. Já a reestilização do Corsa hatch e sedan não teve o mesmo

êxito, inclusive o modelo antigo sedan, agora rebatizado de classic, continua

com grande sucesso nas vendas. Em 2006, foi lançado o Prisma, que nada mais

é do que um Celta sedan para no futuro próximo substituir o Classic.

O Astra, neste período, também foi reestilizado e segue líder no

segmento dos hatch médios. O Vectra passou por um período de baixa

vendagem até ser reestilizado em 2006 e voltar a competir pela liderança de

mercado com os nipônicos Honda Civic e Toyota Corolla.

Neste período, a empresa ainda realizou o lançamento em 2001 do

monovolume Zafira, para concorrer com o Renault Scénic, e o minivolume

Meriva em 2003, rival do Honda Fit. A linha de utilitários conta com a picape

média S10 e a Blazer, líderes de mercado em seus respectivos segmentos. A

Montana, picape da linha Corsa, também tem bom deempenho no seu

segmento de mercado.

Os importados mais relevantes da marca são: o sedan Omega, que tem

público cativo, e o fora-de-estrada Tracker para competir com o sucesso de

vendas Ford Ecosport.

A GM, devido à grande diversidade de produtos, apostou na

segmentação do mercado para alcançar a diferenciação. A empresa tem bom

desempenho em praticamente todos os segmentos nos quais participa. O

grande volume de vendas no segmento de entrada contribuiu para que a

empresa alcançasse a liderança em market share, mesmo tendo o preço médio

maior entre seus principais concorrentes; obteve êxito, melhorando a

assistência técnica e os modelos que atuam em segmentos intermediários como

105

o Astra, com isso passou a ter os maiores índices, deste grupo, na variável

melhor compra. A empresa conta a segunda maior rede de concessionários,

perdendo apenas para a VW, e gastos menores apenas do que a Fiat em

marketing.

A VW foi a empresa que, excluindo a Ford, mais perdeu market share

depois da abertura de mercado; perdeu, inclusive, a liderança de mercado para

a Fiat e nunca mais a recuperou. Em 2006, ocupou a terceira posição atrás

ainda da GM.

Mantinha a tradição, até recentemente, de desenvolver produtos

específicos para o Brasil como a família Gol e suas reformulações, assim como

as do Santana que foi retirado de linha em 2006. O compacto Gol disputa a

liderança do mercado com o Palio e a Parati com o Palio Weekend. A VW é

extremamente focada em três modelos Gol, Parati e o Fox.

A partir de 2001, a linha de produtos da empresa passou por uma

reformulação em busca da reconquista do mercado. No segmento de modelos

pequenos premium foi lançado o Polo, que não obteve o êxito esperado. Em

2006, foi reformulado, ficando igual ao modelo europeu; para apimentar de

vez as vendas, o preço foi mantido.

Como a Fiat obteve sucesso apostando no segmento dos compactos, a

VW lançou o Fox, que passou a ser o segundo modelo mais vendido da

empresa, atrás apenas do Gol. O Crossfox foi a resposta da VW para concorrer

no segmento do “fora-de-estrada” e, para completar a família Fox, foi lançado

o Spacefox, que participa do segmento das peruas compactas. Portanto, a

empresa está apostando na fórmula que levou a Fiat ao sucesso; apesar de não

ser original e não causar o mesmo impacto pode reerguer a empresa e fazer

com que ela volte a disputar a liderança de mercado.

O Golf já foi líder de seu segmento, mas devido à falta de investimento

perdeu o posto para o GM Astra. O Golf foi recentemente atualizado. Outros

dois produtos nacionais são os utilitários Kombi, que aparentemente não tem

concorrentes em seu segmento apesar de ser praticamente o mesmo modelo

106

desde o lançamento nos anos 50, e a picape pequena Saveiro, que tem como

maior trunfo a confiabilidade da empresa; entretanto tem desempenho de

vendas tímido, devido à defasagem de seu projeto quando comparada a seus

concorrentes.

A VW importa modelos de grande representatividade, se não pelo

volume de vendas gerado, pela imagem que os automóveis despertam. O

compacto New Beatle e o SUV Touareg são os principais representantes da

empresa como carro de imagem. Já o Passat e o Variant disputam no segmento

de sedans high price. Para disputar o segmento dos sedans médios a VW

importa do México o Bora, sedan baseado no Golf geração IV, porém, sem

grande sucesso, a nova aposta para o mercado, no qual o Civic passou a ser a

referência, é o sedan Jetta, também mexicano, baseado no Golf geração V.

A VW se caracteriza pela produção nacional de veículos de pequeno e

médio porte e importação de veículos mais sofisticados, evidenciado pelo

preço médio só mais alto que o da Fiat. A empresa está passando por uma

reformulação de seus métodos gerenciais e produtivos. Porém, perdeu mercado

pela falta de produtos e preços competitivos, apesar do contar com alta

credibilidade da marca e ter a maior rede de concessionários do país, além de

ser o segundo maior anunciante, perdendo apenas para o Ford, no período

estudado. Entretanto, o serviço de assistência técnica carece de melhorias,

assim como todas as empresas deste grupo. Portanto, a VW espera recuperar o

mercado com o Fox, modelo mundial da empresa, o novo Polo e o novo Golf,

além do importado Jetta.

Como já visto, a empresa tem grande diversidade de produtos e

apresenta baixo foco, ou seja, baixa dependência de seus modelos que mais

vendem. Entretanto, seus produtos, durante o período analisado, obtiveram os

maiores índices de insatisfação de clientes, embora a marca tenha como um

dos seus principais trunfos a confiabilidade.

A Renault disputa com Peugeot, Honda e Toyota o quarto lugar em

market share, tendo obtido sucesso até 2006, mas vem registrando quedas

107

seguidas, enquanto as outras empresas têm aumentado. Um dos motivos é a

falta de investimento nos produtos da empresa, mesmo assim, dentro do grupo

estratégico é a empresa mais bem avaliada pelos seus clientes.

A Renault, nos primeiros anos de atuação no Brasil, caracterizou-se

pelos lançamentos de produtos em sintonia com o mercado europeu, como a

Scénic e o Clio. Inaugurou o segmento dos monovolume no Brasil, obteve

grande sucesso, porém não o esperado pelos gestores da empresa. Sendo assim,

os produtos ficaram defasados e menos competitivos. O Clio sedan chegou a

ser considerado por dois anos consecutivos a melhor compra do mercado,

segundo a revista Quatro-Rodas, evidenciando a qualidade dos automóveis da

empresa. Para entrar no aquecido mercado de sedans médios a empresa lançou

o modelo Megane II, porém enfrenta a rejeição do modelo pelo mercado, que

não está acostumado a comprar carros da empresa deste porte.

Os modelos importados sempre fizeram parte do portfólio da Renault

atuando nos mais diversos segmentos, desde modelos compactos como o

Twingo até o utilitário Kangoo, todos eles obtiveram desempenho discreto.

A empresa francesa aposta na tecnologia e em agressiva política de

preço. O Clio é o único carro que sai de fábrica com air bag e nem por isso é

mais caro que os concorrentes. O Megane II também é o mais barato de seu

segmento assim como a Scénic; apesar da grande satisfação dos clientes atuais

da marca, ela enfrenta o receio do mercado, contribuindo para isso a menor

rede de concessionárias deste grupo estratégico e a pequena diversificação da

linha de produtos.

A última empresa é a Daimler-Chrysler, formada pelas empresas

Mercedes-Benz, Jeep, Dodge e Chrysler; chegou a ter duas fábricas no país, as

que abasteciam o mercado nacional.

A Mercedes produzia a minivan Classe A, que contava com tecnologia

de ponta e ótimo acabamento, mas, devido a seu preço elevado e pouco espaço

interno não alcançou as expectativas de vendas da empresa, inviabilizando a

continuidade do modelo. A segunda fábrica da Dodge produzia a picape

108

Dakota, com bom desempenho em vendas, contudo, devido à reestruturação

gerencial da empresa, na tentativa de diminuir os custos, as fábricas com maior

capacidade ociosa foram fechadas. Assim, as duas unidades brasileiras

encerraram a produção, e a fábrica da Mercedes agora produz modelos que são

importados para o mercado norte-americano, por força de acordos com o

sindicato dos trabalhadores.

Os modelos da Chrysler são os mais baratos da empresa, alguns

importados do México, chegando ao país com preços competitivos, angariando

bons resultados. A Jeep atua no nicho de mercado dos SUV’s; em termos de

faixa de preço, atua no nível intermediário no segmento, mas conta com a

confiabilidade da marca e a fidelidade dos clientes. Já a Dodge voltou ao país

em 2005, com a picape RAM, e se tornou a principal concorrente da Ford

F250. Esses modelos colaboram para a redução do preço médio da empresa,

assim como para o market share.

A Mercedes-Benz tem a linha mais diversificada da empresa no Brasil,

apesar de perder o modelo nacional e agora só contar com produtos

importados, afetando diretamente o seu resultado financeiro. Perdeu mais da

metade do market share, entretanto, o desempenho da vendas ainda pode ser

considerado bastante satisfatório, tendo mais que o triplo de market share,

quando comparado a empresas como BMW e Audi, que contam com produtos

similares.

Portanto, a Daimler-Chrysler optou pela reestruturação de sua gestão e

redução dos custos, atuando nas diversas faixas do mercado brasileiro de

acordo com o portfólio de suas marcas; obteve resultados medianos quanto a

satisfação dos clientes, por contar com pequena rede de concessionárias.

O segundo grupo estratégico foi formado pelas empresas nipônicas

Honda e Toyota, que optaram pela diferenciação de seus produtos, como

comprovação do êxito de suas estratégias. Possuem o segundo e o terceiro

maior crescimento em market share, respectivamente, só perdendo para a Ford.

109

Tudo isso em um mercado em expansão onde a grande maioria das empresas

está perdendo espaço.

Apesar de terem linhas de produtos um pouco diferentes entre si, a

diferenciação foi a escolha estratégica de ambas. O modelo nacional de maior

sucesso da Honda é o Civic sedan médio, que já se encontra na terceira geração

brasileira, com grande sucesso de vendas e crítica. Eleito em 2006 pela revista

Quatro-Rodas como melhor compra, ou seja, o modelo que apresentou melhor

custo-benefício entre todos os participantes do mercado. A minivan Fit, líder

do segmento em que participa, também foi eleita por duas vezes, 2004 e 2005,

como melhor compra pela revista Quatro–Rodas.

Esses três êxitos demonstram o quanto a Honda oferece produtos de

qualidade a preços competitivos. A empresa ainda conta com alguns modelos

importados, como o Sedan Accord e o SUV CRV. Pelos modelos de alta

tecnologia, pela qualidade produtiva, e o serviço de assistência técnica

confiável, foi considerada uma das empresas que melhor satisfazem os

consumidores, mantendo atualizada a linha de automóveis brasileiro, com os

europeus, o que demonstra a preocupação de oferecer sempre produtos

inovadores.

A Toyota conta com basicamente três modelos nacionais, a picape

Hilux, líder e atual referência do segmento das picapes médias, o líder de

vendas do segmento dos sedans médios, o Corolla, a SW Fielder; assim como

a Honda, é caracterizada pela qualidade de produção e constante atualização de

produtos e serviço de assistência técnica confiável. Optou por importar o

restante da gama de produtos oferecidos, incluindo a linha da Lexus, empresa

do grupo que se caracteriza pela produção de automóveis de alto luxo para

concorrere com Mercedes, Audi e BMW.

Portanto, as empresas nipônicas, que já conquistaram o mercado norte-

americano, buscam se diferenciar lançando produtos de alta qualidade

produtiva e tecnológica, e não cobrando muito a mais por isso. Agindo assim,

cativam clientes com produtos atuais e confiáveis, além de oferecerem serviços

110

de assistência de extrema qualidade. São extremamente dependentes dos

modelos nacionais, por não contarem com grande diversidade de linha de

produtos, mas obtêm sucesso em todos os produtos lançados.

As empresas que adotaram a estratégia genérica de enfoque em custo

são Mitsubishi, Peugeot, Citroen, Kia e Ssyangyoung.

A Kia e a Ssyangyoung são empresas coreanas; a primeira conquistou

o mercado das vans com a Besta e obteve relativo sucesso com o utilitário-

esportivo Sportage. Não conta com modelos no segmento de entrada de

mercado, entretanto, nos segmentos em que atua oferece menor preço que seus

concorrentes, sendo seu o preço médio o menor entre todas as empresas

importadoras. A satisfação dos clientes com a marca é mediana, mas a empresa

sofre preconceito quando tenta concorrer em mercados mais sofisticados. A

Ssyangyoung participa do segmento das SUV’s, portanto, ainda mais restrito

devido ao valor dos automóveis, atuando de forma a se manter como a opção

mais barata do segmento. O market share da empresa só é maior do que o da

Ferrari e da Maserati. Durante o período analisado, apresentou certa

manutenção do mesmo, ou seja, a redução do market share, no período

estudado, foi ínfima. A empresa sofre com a falta de reconhecimento da marca

no mercado, além de contar com a desconfiança por ser coreana.

A Kia tenta reconquistar o mercado, mudando a visão que se tem sobre

a empresa, principalmente após o sucesso do utilitário Besta, que ligou

diretamente a empresa a produtos descartáveis e de baixa qualidade. Já a

Ssyangyoung procura reforçar a identidade da marca no mercado ainda pouco

popular; no período do estudo, a empresa passou a oferecer apenas dois

modelos dos cinco que oferecia em 2001, focando no segmento das SUV’s,

onde os resultados foram melhores. Outras características marcantes são as de

ser focadas em determinados produtos, devido a baixa diversidade de modelos,

e também de terem baixa relevância no mercado publicitário.

A Mitsubshi tem como forte a participação no mercado das picapes e

utilitários esportivos, além dos SUV’s. A produção nacional se resume a dois

111

modelos, o Pajero TR4, rival do Ford Ecosport, porém, com melhores recursos

tecnológicos e acabamento, oferecendo melhor custo-benefício, e a picape

L200. Os modelos importados da marca também atuam nestes segmentos, o

Pajero foi o SUV que acendeu a febre por automóveis deste porte no mercado

nacional em meados dos anos 90, assim como o Airtreck vem mantendo bons

resultados para a Mitsubishi. Sem o mesmo destaque, a empresa atua no

segmento dos esportivos com o Eclipse, onde o principal chamariz era o custo-

benefício. No começo do ano 2000, parou de ser importado por ter perdido

mercado, devido à elevação exagerada do valor; apesar de ter melhorado

tecnologicamente, o mercado não valorizava o esportivo da marca em faixa

superior de valor, voltando a ser importado em 2006. A empresa se mostra

presente no segmento dos sedans com o Galant, com atuação discreta.

Portanto, a empresa busca oferecer melhor custo-benefício, com os

modelos produzidos no Brasil, complementando seu portfólio com os modelos

que mais fazem sucesso em outros mercados, mais que se encaixam na

estratégia da empresa no Brasil. A política de preço é mais contida e, apesar do

market share ser pequeno a empresa conta com grande satisfação de seus

clientes. O bom resultado nesta variável fez com que fosse uma das poucas

empresas que tem conseguido crescer em market share. A diversidade dos

produtos é pequena, assim como sua rede de concessionárias; não participa dos

maiores segmentos do mercado nacional e extremamente dependente de seus

dois modelos que mais vendem, TR4 e Pajero.

A Peugeot é a que tem maior market share deste grupo, a sexta maior

empresa do país. Tem rede de concessionárias mais ramificada e também

apresenta a maior diversidade de modelos do grupo, apresentando um dos

maiores resultados em crescimento de market share do grupo. Para isso,

apresentou melhoria no acabamento interno dos veículos, item muito

questionado nas pesquisas. Contudo, a rede de assistência técnica não é

considerada boa pelos clientes da marca, amargando um dos piores resultados;

também na variável melhor compra, obteve o índice mais baixo do grupo.

112

Atualmente, atua no mercado de entrada, mas não com um modelo de

1.000 c.c., o modelo 206 é equipado com o motor de 1.400 c.c., sem que para

isso precisasse aumentar o valor do automóvel; esta foi a forma bem sucedida

de diferenciar o modelo no mercado, conseguindo manter o modelo entre os 15

mais vendidos, acima dos principais concorrentes Renault Clio e Citroen C3. A

produção nacional conta ainda com o modelo 206 SW, com uma versão “fora-

de-estrada”.

Outro modelo da empresa que tem sucesso é o hatch médio 307,

ficando apenas atrás do Astra, o líder do segmento. Importa o restante da linha

de produtos que participam de segmentos superiores de mercado, contribuindo

pouco para o aumento do market share da empresa, porém com maior sucesso

que a irmã francesa Citroen.

A Citroen aportou no Brasil através de modelos importados na década

de 90; no período do estudo, ela se caracterizou pela produção nacional de dois

modelos. O primeiro, o monovolume Picasso, para concorrer com o Renault

Scénic e GM Zafira, obtendo resultados medianos, apesar de por muitas vezes

ter o melhor custo-benefício do segmento. Como é um segmento em retração,

devido não só a falta de investimento das empresas nos modelos, mas ao

crescimento de outros segmentos, a Citroen optou por importar a nova geração

do Picasso, mantendo atual a versão em produção no Brasil como linha de

entrada.

O compacto C3 é o segundo modelo produzido nacionalmente, disputa

com o VW Polo e as versões mais requintadas do Fiat Palio, Peugeot 206, Ford

Fiesta e Renault Clio o segmento dos compactos Premium. Os modelos médios

e grandes da empresa sempre foram importados, o médio Xsara teve relativo

sucesso devido, em grande parte, ao preço competitivo. Atualmente, é

representada no segmento pelo C4, automóvel de design diferenciado e

acabamento no nível dos grande concorrentes de segmento, o VW Golf e o

Peugeot 307, apesar de ser mais caro que os dois modelos e no segmento dos

modelos grandes, o C5 tem desempenho discreto.

113

A Citroen tem problemas em relação à assistência técnica, muito cara e

de pouco confiabilidade. Entretanto, os clientes da marca francesa são mais

satisfeitos do que os da Peugeot, apesar do preço médio praticado ser

equivalente ao da Honda. A empresa apresentou aumento do market share,

porém continua pequena a participação no mercado. Devido ao mix de

produtos, apresenta alta dependência dos modelos nacionais e, segundo os

critérios da pesquisa de melhor compra, apresentou melhores resultados do que

a Peugeot.

O quarto grupo estratégico compreende as empresas que buscam a

liderança através do enfoque em diferenciação, composto por BMW, Ferrari,

Maserati e Porsche. Além de produzirem carros altamente exclusivos, devidos

aos valores exorbitantes, principalmente as três últimas empresas, todas elas

produzem os maiores desejos de consumo da grande maioria dos

consumidores. A Ferrari e a Maserati são tão exclusivas que apenas uma

concessionária, localizada em São Paulo, vende seus veículos. Não necessitam

de investimentos em marketing específicos para o Brasil e utilizam as

competições automotivas das quais participam para divulgar modelos e

desenvolver novas tecnologias e produtos. Apresentam os maiores preços

médios, entretanto, tiveram os menores reajustes, ou seja, a política de preço

mais austera do mercado, que pode ser explicado pela alta parcela de lucro

sobre os modelos, além de terem os valores atrelados ao dólar.

A BMW e a Porsche são as empresas com maior market share deste

grupo estratégico, devido a maior diversidade de produtos e pontos de venda;

apresentaram o maior faturamento do grupo, por outro lado, sofreram queda

mais acentuada do market share no período estudado, isto é, não

acompanharam o crescimento do mercado automotivo brasileiro, enquanto as

duas outras empresas praticamente mantiveram o mesmo patamar, o que

demonstra a enorme fidelidade dos clientes da empresa.

A BMW tem portfólio mais diversificado, contendo sedans, SUV´s,

esportivos, conversíveis e compactos; a Porsche ganhou mercado ao entrar no

114

segmento dos SUV, tornando-se assim mais acessível, além do destaque no

segmento dos esportivos de alto desempenho.

Todas as empresas componentes deste grupo estratégico apresentam os

melhores resultados em satisfação de clientes e assistência técnica. O bom

desempenho nessas duas variáveis já era esperado, uma vez que vendem

automóveis de alto luxo e oferecem serviços compatíveis com o público-alvo

das empresas, ou seja, de alta exclusividade. Outra característica marcante é o

grande foco das empresas, todas são dependentes de seus dois modelos que

mais vendem, sendo responsável, no caso da BMW, por até 67% das vendas.

Finalmente, as empresas que foram classificadas como Stuck-in-the-

Middle, segundo metodologia de Porter: Audi, Nissan e Land Rover, que se

caracterizam por não definir uma estratégia consistente.

A Audi produzia no Brasil, até meados de 2006, o carro médio A3,

mas, com a mudança do modelo na Europa, a produção nacional foi encerrada,

devido não só a diminuição de vendas do modelo antigo, mas também ao

investimento necessário para a modernização da fábrica ser muito alto, não

compensando; passou a importar o modelo, o que provocou reajuste de quase

100% no preço, afetando fortemente o market share da Audi, o modelo que era

o carro-chefe em vendas da empresa. Conta com diversificada linha dos

produtos, participantes de segmentos top de linha, disputando mercado com

Mercedes-Benz e BMW, seus principais concorrentes. O preço médio dos

automóveis da empresa está no mesmo nível de seus concorrentes alemães. A

Audi enfrenta o grande desafio de reverter o quadro de perda de market share,

batalha árdua, pois não conta mais com modelos acessíveis a grande parte do

mercado automobilístico, embora conte com clientes muito satisfeitos. A

assistência técnica é confiável e bem conceituada, com bons resultados na

variável melhor compra. Como pode ser observado, passa por um momento de

transição estratégica, buscando mudar o foco, tornando-se ainda mais

exclusiva, importando modelos para os segmentos top de mercado.

115

A Land Rover empresa focada nos nichos de mercado dos SUV’s e

“fora-de-estrada”, é reconhecida por produzir os melhores modelos deste

segmento. Passou pela mesma situação da Audi, produzia três modelos

Defender, os mais baratos do seu portfólio. Devido à nova legislação de

emissão de gases tóxicos, seria obrigada a trocar seus motores por outro menos

poluentes, o que tornaria inviável a manutenção do custo-benefício do modelo;

opção da empresa foi parar a produção e importar os veículos já com os novos

motores. Este movimento estratégico afetou o crescimento do market share da

empresa, levando-se em conta que era extremamente dependente do Defender.

A diversificação posterior da linha, através de modelos mais modernos em

faixa de preço intermediário, como o Freelander e modelos de extremo luxo

como o Land Rover, conseguiu manter o market share. O seu grande valor é a

respeitabilidade da marca pelos concorrentes e clientes, tanto que a empresa

obteve resultados expressivos na variável satisfação dos clientes compatíveis

com empresas como BMW e Porsche, e sua credibilidade é maior do que a da

Audi.

A Nissan é a única empresa que tem fábrica no Brasil deste grupo, que

produz a picape Frontier e o SUV X-Terra. A picape sempre teve bom

desempenho comercial, já o SUV tem baixa vendagem, por isso o market share

da empresa é tão diminuto; é bom salientar que a empresa participa de nichos

que não se caracterizam pelo grande volume de vendas, e a linha de produtos é

pouco diversificada, contribuindo ainda mais para sua participação discreta no

mercado nacional. A empresa parece perdida estrategicamente no mercado

nacional, haja vista a estratégia adotada, com aquecimento do segmento de

sedans. A Nissan trouxe seu modelo, importando-o, porém, sem sucesso, por

ser um veículo envelhecido e tecnologicamente inferior aos concorrentes.

Somente em 2007 o modelo mais moderno foi lançado.

Com, o segmento de picapes médias reaquecido com o lançamento da

nova Toyota Hilux, a empresa aposta, novamente, na importação da nova

geração da Frontier, deixando a nacional uma versão anterior ainda em linha.

A empresa ainda participa do mercado de esportivos de forma discreta. A

116

assistência técnica da empresa não é bem vista pelos clientes, mas conseguiu

leve crescimento em market share. Planeja em 2007 entrar no segmento dos

médios projetando crescer e ganhar definitivamente mercado no Brasil.

Concluindo, verificamos que a indústria automobilística, apesar de ter

passado por grandes desafios e transformações na década de 90, continua a ter

grande relevância para o país. As empresas que já estavam no país sediadas e

as que entraram, seja via importação ou pela construção de fábricas no Brasil,

buscam o melhor posicionamento estratégico dentro da nova realidade de alta

competitividade do mercado. O equilíbrio econômico contribuiu para o

reaquecimento do setor e o câmbio em muitos momentos, contribuiu para a

exportação da produção, atraindo novos investimentos para o Brasil.

A teoria utilizada foi a proposta por Porter (1980). No estudo, ela

contribuiu para a análise da indústria: todos os cinco grupos estratégicos foram

representados, o que demonstra a maturidade da indústria automobilística

brasileira. Portanto, a teoria foi útil na identificação dos grupos estratégicos,

evidenciando seus pontos fracos e fortes. Dado este importante para as

empresas, proporcionando a solidificação dos pontos fortes e o combate aos

pontos fracos.

Ao identificar a estratégia que proporcionou a obtenção da vantagem

competitiva, este dado possibilitou a identificação das variáveis que mais

contribuíram para o melhor desempenho do grupo. Portanto, seriam

identificadas as variáveis com o melhor fit de mercado. Sendo assim a analise

teórica deste caso, possibilita as empresas reverem seus conceitos ou adotarem

novas estratégias ou até fazerem pequenas correções na estratégia atual para

melhor adequação ao mercado.

Devido a todos esses fatores e aos resultados da pesquisa, a estratégia

genérica vencedora foi a adotada pelas empresas japonesas Honda e Toyota: A

estratégia da Diferenciação. Criou vantagens competitivas sólidas, que

contribuíram para a obtenção dos melhores resultados e também por estar em

sintonia com as necessidades do mercado.

117

6.2

Sugestões para futura pesquisa Sugere-se que futuras pesquisas apliquem esta mesma tipologia em

outras indústrias, verificando se os resultados corroboram a proposta teórica

ensaiada.

Outra sugestão seria manter a mesma tipologia, porém, exercitando

novas variáveis de desempenho, como alavancagem, ROE, ROA, além de

estratégias relevantes derivadas a partir de entrevistas com os gestores das

empresas, o que não foi possível neste trabalho.

Comparar as estratégias e o desempenho das empresas em diferentes

mercados como o europeu, norte-americano e asiático, e acompanhar o

crescimento do mercado Chinês, já o segundo maior mercado mundial, ou o

Mercosul, podem ser opções exeqüíveis para futuros estudos.

Outra sugestão seria a utilização de tipologias diferentes como, por

exemplo, a Resource-Based View, a de Mintzberg e a de Miller & Dess.

A comparação dos resultados dessas outras tipologias também seria

interessante para a busca das metodologias com melhor poder explanatório

para o setor.

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