Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel · KANBAN-Steuerung, in die Prozesse zu implementieren. Die Bewertung der Lösungen erfolgt anhand entsprechender Kennzahlen. Die Informations-

Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel

Fakultät Verkehr – Sport – Tourismus – Medien

„Karl-Scharfenberg-Fakultät“

Kundenorientierte Prozessgestaltung

- Informations- und Materialflüsse zwischen zwei Standorten

zur verbrauchsorientierten Produktionssteuerung -

Diplomarbeit

Agnieszka Marlęga

Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel

Fakultät Verkehr – Sport – Tourismus - Medien

„Karl-Scharfenberg-Fakultät“

Kundenorientierte Prozessgestaltung

- Informations- und Materialflüsse zwischen zwei Standorten

zur verbrauchsorientierten Produktionssteuerung -

Diplomarbeit

Eingereicht von: Agnieszka Marlęga

Mat. Nr.: 40289030

Erstprüfer: Prof. Dr. Siegfried Jetzke

Zweitprüfer: Reinhard de Vries

Salzgitter, 27.09.2006

Sperrvermerk

III

Sperrvermerk

Diese Diplomarbeit beinhaltet firmenspezifische Daten. Aus diesem Grund darf eine

Veröffentlichung, Vervielfältigung – auch nur auszugsweise – oder eine Weitergabe an

Dritte nur mit der schriftlichen Genehmigung der Volkswagen AG erfolgen. Die

vorliegende Diplomarbeit ist nur den Mitarbeitern des Volkswagen Konzerns, den

Korrektoren sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen.


Inhaltsverzeichnis

IV

Inhaltsverzeichnis

Seite

Sperrvermerk…………………………………………………………………………III

Inhaltsverzeichnis…………………………………………………………………….IV

Abbildungsverzeichnis………………………………………………………………VII

Tabellenverzeichnis…………………………………………………………………...IX

1 Einleitung……………………………………………………………………………..1

2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit ………...3

2.1 Einordnung der Diplomarbeit in die Gesamtlogistik ……………………………3

2.2 Ziele der Diplomarbeit und Interessengruppen…………………………………4

2.3 Die Grundgedanken des Toyota Produktionssystems…………………………...5

3 Theoretische Grundlagen …………………………………………………………....7

3.1 Definitionen wichtiger Begriffe …………………………………………………7

3.2 Grundlagen der Prozessbeschreibung ……………………………………….......8

3.2.1 Prozessarten ………………………………………………………………..8

3.2.2 Beschreibungssichten ………………………………………………….......9

3.2.3 Phasen der Prozessgestaltung…………………………………………….12

3.3 Lieferabrufsysteme……………………………………………………………..13

3.3.1 Einsatz der Lieferabrufsysteme in der Automobilindustrie…………........13

3.3.2. Datenfernübertragung nach einheitlichen VDA-Regeln…………….......14

3.3.3 Aufgaben der Disposition………………………………………………...15

3.4 Konzepte der Produktionsplanung und –steuerung…………………………….16

3.4.1 Von Material Requirement Planning (MRP I) zu

Manufacturing Resource Planning (MRP II)……………………………..16

3.4.2 Elektronischer Leitstand………………………………………………….16

3.4.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)…………………………..17

3.4.4 Bestandsgeregelte Durchflusssteuerung………………………………….18

3.4.5 Optimized Production Technology (OPT)………………………………..18

3.4.6 Fortschrittzahlen-Systeme………………………………………………..19

3.4.7 KANBAN-System………………………………………………………..20

3.4.8 Vergleich der Konzepte der Produktionsplanung

und -steuerung………………………………………………………........20

3.5 Verbrauchssteuerung als Hilfsmittel zur Kundenorientierung……………........22

3.5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit………………………………….22

Inhaltsverzeichnis

V

3.5.2 Funktionsweise……………………………………………………….......23

3.5.3 Bedarfsanmeldungsvarianten……………………………………………..27

3.5.4 Einsatzvoraussetzungen…………………………………………………..27

3.6 Transportlogistik………………………………………………………………..29

3.6.1 Definition……………………………………………………………........29

3.6.2 Eigen- und Fremdtransport……………………………………………….30

3.6.3 Auslieferung………………………………………………………............31

3.7 Kriterien zur Bewertung der Lösungsansätze…………………………………..33

4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen……………………….36

4.1 Das Unternehmen………………………………………………………………36

4.1.1 Die Volkswagen AG…………………………………………….………..36

4.1.2 Die Business Unit Braunschweig…………………………………….......36

4.2 Ausgangssituation – Wertstromaufnahme……………………………….…….38

4.3 Analyse des Informationsflusses………………………………………….……39

4.3.1 Auftragsannahme………………………………………………….……...39

4.3.2 Beauftragung der Fertigung……………………………………….……...44

4.4 Analyse des Materialflusses……………………………………………………47

4.5 Schwachstellen des Ist-Zustandes………………………………………….......50

5 Darstellung des Soll-Zustandes……………………………………………….……53

5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit………………………………………..53

5.2 Lösungsvorschlag für eine verbrauchsorientierte Produktionssteuerung…........54

5.3 Darstellung des Soll-Zustandes für eine verbrauchsorientierte

Produktionssteuerung…………………………………………………………...57

6 Bewertung der Lösungsansätze…………………………………………………….68

7 Fazit…………………………………………………………………………….…….70

7.1 Zusammenfassung………………………………………………………..…….70

7.2 Ausblick………………………………………………………………….……..71

Eidesstattliche Erklärung…………………………………………………………….72

Anhang…………………………………………………………………………….......73

Anhang 1: Symbole zum Zeichen des Wertstromes………………………………........74

Anhang 2: Wertstrom – Ist-Aufnahme……………………………………………........75

Anhang 3: Vorlage für die Tagesbeauftragung der Dämpferfertigung………………...76

Anhang 4: Anlagenzettel……………………………………………………………….77

Anhang 5: A-Beleg……………………………………………………………………..78

Inhaltsverzeichnis

VI

Anhang 6: Berechnungen für die ABC-Analyse……………………………………….79

Anhang 7: Berechnungen für die XYZ-Analyse……………………………………….80

Anhang 8: Wertstrom – der ideale Soll-Zustand……………………………………….81

Anhang 9: Wertstrom – Soll-Zustand…………………………………………………..82

Anhang 10: Wiederbeschaffungszeit und Anzahl der KANBAN-Karten

für Dämpferbeine………………………………………………………….83


für Achsdämpfer…………………………………………………………..85

Anhang 12: C-Beleg………………………………………………………………........87

Literaturverzeichnis…………………………………………………………………..88

Abbildungsverzeichnis

VII


Seite

Abbildung 1: Logistikkette in der Automobilindustrie………………………………….3

Abbildung 2: Prozesstypologie…………………………………………………………..8

Abbildung 3: Beschreibungssichten der Prozesse……………………………………….9

Abbildung 4: Prinzipdarstellung der eEPK…………………………………………….12

Abbildung 5: Phasen der Prozessgestaltung………………………………………........12

Abbildung 6: Übertragung des Supermarktprinzips auf die Produktion………….........21

Abbildung 7: Informations- und Materialflüsse

bei einer zentralen Produktionssteuerung und

bei einer KANBAN-Steuerung…………………………………………24

Abbildung 8: Fertigungsstätte des Volkswagen Konzerns………………………..........37

Abbildung 9: Geschäftsfelder in der Business Unit Braunschweig……………………37

Abbildung 10: Abrufübersicht in ANNA…………………………………………........40

Abbildung 11: Systemseitiger Prozessablauf der Auftragsannahme

mit dem Teilprozess Datenverarbeitung………………………………..41

Abbildung 12: Teilprozess Datenverarbeitung…………………………………………42

Abbildung 13: Schleife……………………………………………………………........42

Abbildung 14: Auftragsannahme Modulmontage……………………………………...44

Abbildung 15: Prozessablauf Fertigungsbeauftragung

mit dem Teilprozess Programmplanung………………………………..46

Abbildung 16: Teilprozess Programmplanung…………………………………………47

Abbildung 17: Prozessablauf Materialfluss zwischen BU BS und MM

mit dem Teilprozess Auslieferung……………………………………...49

Abbildung 18: Teilprozess Auslieferung……………………………………………….50

Abbildung 19: Graphische Darstellung der ABC-Analyse…………………………….53

Abbildung 20: Prozessablauf verbrauchsorientierte Produktionssteuerung mit

den Teilprozessen Auslieferung und KANBAN-Verwaltung……….....56

Abbildung 21: Teilprozess KANBAN-Verwaltung……………………………………57

Abbildung 22: Aufteilung der Supermärkte………………………………………........57

Abbildung 23: KANBAN-Board für die Produktionssteuerung……………………….60

Abbildung 24: Prozessablauf Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und

Versorgung der Kunden für die Renner mit den Teilprozessen

Produktion und Auslieferung……………………………………….......62


VIII

Abbildung 25: Teilprozess Produktion…………………………………………………63

Abbildung 26: Prozessablauf Schleife Puffer MM – Supermarkt BU BS……………..64

Abbildung 27: Prozessablauf Schleife Supermarkt BU BS – KANBAN-Board………66

Tabellenverzeichnis

IX

Tabellenverzeichnis

Seite

Tabelle 1: Symbole der eEPK………………………………………………………….11

Tabelle 2: Vergleich der PPS-Konzepte………………………………………………..21

Tabelle 3: ABC-Einteilung……………………………………………………………..22

Tabelle 4: XYZ-Einteilung……………………………………………………………..22

Tabelle 5: Zusammenhang zwischen ABC- und XYZ-Einteilung……………………..23

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der einzelnen Transportarten…………………………..32

Tabelle 7: ABC-Analyse……………………………………………………………….53

Tabelle 8: XYZ-Analyse……………………………………………………………….54

Tabelle 9: Dimensionierung der Supermärkte………………………………………….59

Tabelle 10: Übersicht aller Belegarten……………………………………………........67

Tabelle 11: Ist-Soll-Vergleich der Bestände……………………………………….......68

1 Einleitung

1

1 Einleitung

Die Zulieferer der Automobilindustrie werden seit Jahrzehnten immer wieder neuen

Anforderungen gegenübergestellt. Diese resultieren überwiegend aus dem steigenden

Wettbewerb, der Globalisierung der Märkte, der Dynamik der wirtschaftlichen Umwelt

sowie der Bemühungen aller Unternehmen, sich stärker an internen und externen

Interessengruppen zu orientieren. Die Kunden bilden eine dieser externen

Interessengruppen, die hochwertige Produkte und guten Service fordern. Um die

Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und wirtschaftlich zu arbeiten, ist eine ständige

Überprüfung und Optimierung der eigenen Strukturen und Abläufe notwendig.

Optimierungsbemühungen der Logistik sind insbesondere mit Auswirkungen auf

dispositive Bereiche, wie Auftragsabwicklung, Materialwirtschaft, Fertigungsplanung

und –steuerung und operative Tätigkeiten, wie Beschaffung, Fertigung, Lagerhaltung

und Transport verbunden. Das wesentliche Problem bilden hier die nicht fest fixierten

Lieferabrufe. Die Erfüllung der Lieferabrufe zwingt die Zulieferer entweder zur

flexiblen Fertigung, mit raschen Sortenwechseln und der Fertigung kleinerer Lose oder

zur Erhöhung der Sicherheitsbestände an fertigen Zulieferteilen. Jeder Zulieferer sollte

die damit verbundenen Auswirkungen transparent machen, um in der Folge daraus

Maßnahmen und Lösungsansätze zur Reduzierung dieser Auswirkungen ableiten zu

können. Hierbei können folgende Aufgabenfelder genannt werden:

• Erfassung der Auswirkungen der neuen Logistiksysteme der Automobilindustrie

auf die Zulieferer;

• Einbeziehung der Ursachen für Lieferabrufschwankungen und damit der

besonderen Gegebenheiten bei den Abnehmern;

• Erarbeitung von Lösungsansätzen, insbesondere im Bereich von Informations-

und Steuerungssystemen.[1]

Die vorliegende Diplomarbeit wurde im Rahmen eines Praxissemesters bei der

Volkswagen AG, Business Unit Braunschweig, fertig gestellt.

Zunächst werden die Fragestellung, die Ziele und die Rahmenbedingungen der Arbeit

dargestellt. Am Anfang wird eine Einordnung der der Diplomarbeit in der

Gesamtlogistik vorgenommen. Danach folgen die Ziele der Arbeit. Im Anschluss wird

1 Einleitung

2

kurz auf die Grundgedanken des Toyota Produktionssystems und deren Interpretation

durch Unternehmen heutzutage eingegangen.

Im Kapitel 3 folgen die theoretischen Grundlagen. Gleich am Anfang werden die

wichtigsten Begriffe definiert. Danach wird die Methodik der Prozessbeschreibung

dargestellt. Zu den Grundlagen gehören auch die Charakteristika der

Lieferabrufsysteme, wie der Einsatz und die Inhalte eines Lieferabrufs, die VDA-

Regeln zur Datenfernübertragung sowie die Aufgaben der Disposition. Die Konzepte

der Fertigungssteuerung, wie material requirement planning, manufacturing resource

planning, elektronischer Leitstand, belastungsorientierte Auftragsfreigabe,

bestandsgeregelte Durchflusssteuerung, optimized production technology,

Fortschrittzahlen- und KANBAN-Systeme, gehören ebenfalls zu den theoretischen

Grundlagen. Nachfolgend werden die Funktionsweise, die Bedarfsanmeldevarianten

und die Einsatzgebiete der Verbrauchssteuerung als Hilfsmittel zur Kundenorientierung

beschrieben. Im Anschluss wird die Transportlogistik dargestellt. Zum Schluss folgt

eine kurze Beschreibung der Kriterien, die zur Bewertung der Lösungsansätze in

Betracht gezogen werden können.

Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Analyse des Ist-Zustandes. Hierzu wird zuerst das

betrachtete Unternehmen kurz vorgestellt. Danach folgen die Prozessidentifikation, die

Analyse des Informationsflusses sowie die Analyse des Materialflusses zwischen dem

Werk und den internen Kunden.

Im Kapitel 5 werden die Lösungsansätze für den Soll-Zustand bezüglich des

Informations- und Materialflusses dargestellt. Zuerst wird die KANBAN-Fähigkeit

untersucht. Danach folgt die Darstellung des idealen Lösungsvorschlags für eine

verbrauchsorientierte Produktionssteuerung. Anschließend wird der unter gegebenen

Rahmenbedingungen erarbeitete Soll-Zustand beschrieben.

Im Kapitel 6 werden die im Kapitel 5 beschriebenen Lösungsansätze bewertet. Im

Anschluss folgt das Kapitel 7 mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick

2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit

3

2 Fragestellung, Zielsetzung und Rahmenbedingungen

der Diplomarbeit Das folgende Kapitel beschäftigt sich zuerst mit der Einordnung der Diplomarbeit in die

Gesamtlogistik sowie mit den Zielen und Rahmenbedingungen der Arbeit. Danach

werden die Grundgedanken des Toyota Produktionssystems als eine

Produktionsphilosophie dargestellt, die durch viele Unternehmen angestrebt wird.

2.1 Einordnung der Diplomarbeit in die Gesamtlogistik

Heutzutage erweitern Unternehmen ihren Blick über die Grenzen des eigenen

Unternehmens hinaus und kooperieren mit ihren Partnern, um die gesamte Logistikkette

vom Zulieferer bis zum Endkunden, die in der Abbildung 1 vereinfacht dargestellt

wurde, zu optimieren. Besonders in der Automobilindustrie hat sich eine Sonderform

unternehmensübergreifender Zusammenarbeit herausgebildet: das

Zulieferernetzwerk.[4] Aus diesem Grund ist eine eindeutige Abgrenzung, wer in der

Logistikkette als Zulieferer und wer als Kunde auftritt, nicht möglich. Die Logistik

selber hat sich in den letzten 30 Jahren von einer stark auf die physische Abläufe

fokussierte Unternehmensfunktion zu einer ganzheitlichen, prozess- uns

kundenorientierten Koordinationsfunktion entwickelt, die in erster Linie der Schaffung

effizienter Material- und Informationsflüsse dient.

Lieferant Lieferant Unternehmen Kunde Kunde des Lieferanten intern oder extern intern oder extern Kunden

Beschaffungslogistik Produktionslogistik

Absatzlogistik Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1: Logistikkette in der Automobilindustrie

BL PL AL BL PL AL BL PL AL

BL

PL

AL

AL BL


4

Die vorliegende Arbeit fokussiert auf die Informations- und Materialflüsse zwischen

dem Unternehmen und dem internen Kunden. Die genaue Abgrenzung wird im Kapitel

2.2 dargestellt.

2.2 Ziele der Diplomarbeit und Interessengruppen Ziel dieser Arbeit ist die Einführung einer verbrauchsorientierten Produktionssteuerung

und Versorgung der Kunden mit fertigen Komponenten im Bereich Dämpferbeine und

Achsdämpfer in der Volkswagen AG, Business Unit Braunschweig. Hierfür ist eine

Analyse der Informations- und Materialflüsse zwischen dem Werk Braunschweig und

den Modulmontagen in Emden und Glauchau als internen Kunden notwendig. Diese ist

in der Anlehnung an die Wertstromanalyse durchzuführen.

Die Aufgabe besteht darin, die jetzige Situation bei der Auftragsannahme, den

Fertigungs- und Versandaufträgen für die Produkte Dämpferbeine und Achsdämpfer zu

analysieren, zu beschreiben und die Problemfelder aufzuzeigen.

Im nächsten Schritt sind die Lösungsansätze für die Gestaltung der Flüsse zur

verbrauchsorientierten Produktionssteuerung und Versorgung der Kunden zu erarbeiten

und zu bewerten. Hierfür ist ein geeignetes Hilfsmittel, wie z. B. das Pull-Prinzip mit

KANBAN-Steuerung, in die Prozesse zu implementieren. Die Bewertung der Lösungen

erfolgt anhand entsprechender Kennzahlen.

Die Informations- und Materialflüsse zwischen den einzelnen Fertigungsschritten im

Werk sowie zwischen dem Werk und den Lieferanten der notwendigen Kaufteile bilden

keinen Bestand dieser Arbeit.

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit einer kundenorientierten

Prozessgestaltung, d. h. ein Produkt wird erst dann produziert, wenn es durch einen

Kunden tatsächlich nachgefragt wird. Aus diesem Grund gehören zu den

Interessengruppen zahlreiche Unternehmen aus verschiedenen Industriezweigen, die

ihre computergesteuerten Produktionsplanungs- und –steuerungssysteme überdenken

müssen um ein System aufbauen zu können, das auf die stets wachsenden

Kundenwünsche flexibel reagieren kann. Dabei wird oft das Toyota-Produktionssystem

als die Lösung in Betracht gezogen.


5

2.3 Die Grundgedanken des Toyota-Produktionssystems Auf die Frage: „Was versteht man unter dem Toyota-Produktionssystem (TPS)?“

antworten etwa 80 % der Befragten „Es handelt sich um das KANBAN-System“;

weitere 15 % sagen „Es ist ein Produktionssystem“, und nur ganz wenige antworten „Es

ist ein System für das totale Vermeiden von Verschwendung“. [2]

Das Toyota-Produktionssystem entstand aus einer Notwendigkeit heraus und wurde

kurz nach dem Zweiten Weltkrieg konzipiert und Schritt für Schritt eingeführt. Der

Markt verlangte eine Fertigung kleiner Stückzahlen vieler Modelle bei niedriger

Nachfrage. Das wichtigste Ziel war die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Produktion

durch konsequente und gründliche Beseitigung jeglicher Verschwendung

• in Form von Überproduktion,

• in Form von Wartezeiten,

• beim Transport,

• bei der Bearbeitung selbst,

• im Lager,

• in Form überflüssiger Bewegungen,

• in Form von defekten Produkten.

Dieses Konzept mit der gleichzeitigen Betonung des Respekts vor dem Menschen stellt

die Grundlage des Toyota-Produktionssystems dar.[3] Das Ergebnis sind minimale

Materialbestände im Prozess, der nur dann zuverlässig funktionieren kann, wenn die

Qualifikation der Mitarbeiter, die Verfügbarkeit der Maschinen und die im Prozess

erzeugten Zwischenprodukte hohen Standards entsprechen.

Die Erfolgskonzepte der japanischen Fertigungs- und Logistikstrategien haben in den

Vereinigten Staaten von Amerika und in Europa starke Resonanz gefunden. Die

Unternehmen haben versucht, diese immer öfter zu kopieren. Dabei wurde häufig

übersehen, dass eine Übertragung des japanischen Produktionssystems in eine andere

Produktionsumgebung nicht so einfach erfolgen kann. Dies ist auf die spezifisch

japanischen Rahmenbedingungen, wie soziokulturelle Umwelt, kooperative

Gewerkschaften, Unternehmungsnetzwerke sowie flexiblere und längere Arbeitszeiten

zurückzuführen. Es müssen Verluste und Verschwendungen grundsätzlich vermieden

und Verbesserungen im eigenen Produktionssystem durchgeführt werden. Das TPS ist

eine Produktionsphilosophie, die zu 80 % auf die Vermeidung von Verschwendung


6

ausgelegt ist. Etwa 15 % betreffen das Produktionssystem an sich und gerade einmal

5 % kann KANBAN zugeordnet werden. Die KANBAN-Methode ist lediglich ein

Mittel zur Steuerung des Systems.[2]

Das Toyota-Produktionssystem und die KANBAN-Methode müssen getrennt betrachtet

werden:

• Es dauerte bei Toyota 20 Jahre, um das Toyota-Produktionssystem voll zu

entwickeln. Andere Firmen, die diese Philosophie übernehmen wollen, werden

wahrscheinlich ebenfalls mehrere Jahre benötigen, bis befriedigende Ergebnisse

erwarten werden können.

• Es scheint möglich zu sein, KANBAN-Methoden innerhalb von wenigen Monaten

erfolgreich einzuführen.[2]

Viele Unternehmen schenken der KANBAN-Methode besondere Aufmerksamkeit und

schauen nur oberflächlich auf das TPS, was dazu führt, das die Grundlagen für den

erwarteten Erfolgt grundsätzlich fehlen.

3 Theoretische Grundlagen

7

3 Theoretische Grundlagen In diesem Kapitel werden zuerst die wichtigsten Begriffe definiert. Danach folgen die

Grundlagen der Prozessbeschreibung, die Lieferabrufsysteme, eine Darstellung der

Konzepte der Produktionsplanung und –steuerung (PPS) und der Distribution sowie

eine kurze Beschreibung der Kriterien zur Bewertung der Lösungsansätze.

3.1 Definitionen wichtiger Begriffe Gleich am Anfang sollen die Begriffe Produktionsplanung und –steuerung voneinander

abgegrenzt werden. Die Produktionsplanung legt die zu produzierenden Enderzeugnisse

nach Art, Menge und Termin fest, bestimmt die zu fertigenden Teile, Baugruppen und

die zu beschaffenden Materialien sowie die Start- und Endtermine für die

Arbeitsvorgänge. Die Produktionssteuerung dagegen gibt die Aufträge zur Fertigung

nach einer Verfügbarkeitsprüfung frei und überwacht diese.[6] Die beiden Begriffe

sind mit dem Begriff Prozess eng verbunden. Ein Prozess wird als die Umformung,

Speicherung und/oder der Transport von Materie und/oder Information definiert. Dabei

wird ein Input in einen Output transformiert. Informationen sind zweckbezogenes

Wissen über Zustände und Ereignisse, das zur Beseitigung von Unsicherheiten führt.

Sie sind in der Regel mit den Gütern, die die Unternehmen in einer Transportkette

durchlaufen, d. h. mit dem Materialfluss, verbunden. Informationen können dem

Materialfluss zeitlich vorauseilen, mit ihm synchronisiert sein oder ihm nachlaufen. Der

entstehende Fluss der Informationen wird als Informationsfluss bezeichnet und kann

vom Materialfluss entkoppelt oder mit ihm verbunden sein. Die Informationen werden

aus Daten gewonnen.[7] „Als Zulieferer werden solche Unternehmungen angesehen, die

die strategische Entscheidung getroffen haben, Teile, Baugruppen, Komponenten oder

(Sub)Systeme nicht für Endabnehmer, sondern zum überwiegenden Teil oder sogar

vollständig für den Bedarf industrieller Abnehmer, die Endprodukte herstellen, zu

produzieren.“[8] Kunde wird als eine Organisation oder eine Person, die Produkte oder

Dienstleistungen bezieht, definiert. Der Kunde kann in Beziehung zum Unternehmen,

das als Zulieferer auftritt, entweder extern oder intern sein.[9]


8

3.2 Grundlagen der Prozessbeschreibung 3.2.1 Prozessarten

Die Einteilung der Prozesse nach Arten kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten

stattfinden. Sie sind unterscheidbar im Hinblick auf:

• den Prozessgegenstand,

• die Art der Tätigkeit,

• den Marktbezug oder

• die Funktionen im Unternehmen.[10]

Die Prozesstypologie ist in der Abbildung 2 dargestellt.

Prozessarten

Prozessgegenstand Art der Tätigkeit Marktbezug Funktionen im Unternehmen Materialfluss operative Primär- Führungsprozesse Prozesse prozesse

Informations- Management- Sekundär- Leistungsprozesse fluss prozesse prozesse Innovations- Unterstützungs- prozesse prozesse Quelle: Eigene Darstellung nach [Hohmann, 1999]

Abb. 2: Prozesstypologie

Der Prozess Materialfluss bezieht sich auf den Transport und die Bearbeitung von

Rohstoffen, Halbfertigprodukten, Betriebsmitteln usw. Der Informationsfluss gehört zu

informationellen Prozessen, die den Austausch und die Verarbeitung von Informationen

betreffen. Die operativen Prozesse, direkt oder indirekt, sind die Leistungsprozesse im

Unternehmen, deren Output Material oder Informationen sind. Die

Managementprozesse planen, steuern und kontrollieren die Unternehmensprozesse. Die

Primärprozesse haben direkten Bezug zum Kunden, sind an der Wertschöpfungskette

direkt beteiligt und entsprechen begrifflich dem direkten Leistungsprozess. Die

Sekundärprozesse unterstützen die Primärprozesse und entsprechen den indirekten

Leistungsprozessen. Die Innovationsprozesse beziehen sich auf die Entwicklung und

Einführung von Produkten, Verfahren oder Strukturen. Die Führungsprozesse umfassen

die schon genannten Managementprozesse und die Leistungsprozesse beschreiben die


9

Teilprozesse zur Erstellung und Vermarktung betrieblicher Funktionen und werden

durch die Unterstützungsprozesse begleitet.[10]

3.2.2 Beschreibungssichten

Bei der Beschreibung der Prozesse werden vier Sichten unterschieden. Das von Scheer

an der Universität des Saarlandes entwickelte Modellierungsmethode der

Geschäftsprozesse ARIS orientiert sich an den vier Sichten, die in der Abbildung 3

dargestellt werden.[11]

Datensicht Funktionssicht

Organisations-

sicht

Ressourcensicht

Quelle: Eigene Darstellung nach [Derszteler, 2000]

Abb. 3: Beschreibungssichten der Prozesse

Die Datensicht setzt sich aus Daten zusammen, die als Bearbeitungsobjekte

betrieblicher Aufgaben definiert werden. Jede betriebliche Funktion benötigt

Eingangsdaten, damit sie sinnvoll ausgeführt werden kann. Als Ergebnis einer Funktion

ergeben sich neue Daten, die aus den Eingangsdaten abgeleitet werden. In der

Funktionssicht werden die Aufgaben bzw. Funktionen des betrachteten Unternehmens

abgebildet. Hierbei werden auch die Beziehungen zwischen ihnen erfasst. Die

Organisationssicht beschreibt die vorhandenen Organisationseinheiten und die

Bearbeiter des Prozesses. Die Ressourcensicht stellt alle informationstechnischen

Elemente und telekomunikationstechnischen Einrichtungen, die die betriebliche

Leistungserstellung unterstützen dar.[11]

Zustand 4 Zustand 2 Zustand 3

Ereignis 1

Bearbeiter 1 Org. Einheit 2

Bearbeiter 2

Funktion 2 Funktion 1

Funktion 3

Org. Einheit 1

IT IT

Zustand 1


10

Für die Beschreibung der Prozesse wurde die Methode der Ereignisgesteuerten

Prozesskette (EPK) entwickelt. Die Grundelemente einer EPK sind:

• die Funktion, die den Zustand von Objekten ändert,

• das Ereignis, das die Änderungen an Objekten auslöst,

• die Kante, welche Funktionen und Ereignisse verknüpft,

• der Konnektor, der zur Verbindung von Funktionen und Ereignissen zu einem

Prozess eingesetzt wird.

Funktionen beschreiben Transformationsprozesse von Informationsobjekten zur

Erreichung von Unternehmenszielen. Eine Funktion ist eine komplexe Tätigkeit, die

noch weiter in Teilfunktionen untergliedert werden kann, z. B. Auftragsabwicklung als

Funktion und Auftragsprüfung als Teilfunktion. Ereignisse sind passive Objekte, die die

Funktionen auslösen und stehen am Ende der Funktion als Ergebnisse zur Verfügung.

Funktionen können von mehr als einem Ereignis angestoßen werden und auch mehrere

Ereignisse auslösen. Um das darstellen zu können werden drei logische Konnektoren

verwendet: die Konjunktion, d. h. „und“-Verknüpfung, die Disjunktion, d. h. „exlusives

oder“-Verknüpfung und die Adjuktion, also die „inklusives oder“-Verknüpfung.[12]

Um Prozesse vollständig modellieren zu können, werden noch Organisationseinheiten

und Informationsobjekte in Betracht gezogen. Dabei wird von einer erweitwerten

Ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK) gesprochen. Für die Modellierung von

Prozessen mit Hilfe der eEPK stehen einige Symbole zur Verfügung, die in der Tabelle

1 dargestellt worden sind.


11

Symbol Benennung Bedeutung

Ereignis Beschreibung eines eingetretenen Zustandes, von dem der weitere Verlauf des Prozesses abhängt

Funktion mit bzw. ohne Teilfunktion

Beschreibung der Transformation von einem Inputzustand zu einem Outputzustand

Logischer Operatoren: exlusives oder oder und

Logische Verknüpfungsoperatoren beschreiben die logische Verknüpfung von Ereignissen und Funktionen

Organisatorische Einheit

Beschreibung der Gliederungsstruktur eines Unternehmens

Informationsobjekt

Abbildung von Gegenständen der realen Welt

Anwendungssystem

Anwendungssysteme zur Prozessunterstützung

Informationsfluss Informationensaustausch zwischen Funktionen und Ereignissen

Materialfluss Transport und Bearbeitung von Rohstoffen, Halbfertigprodukten, Betriebsmitten

Zuordnung Zuordnung von Ressourcen und organisatorischen Einheiten

Prozesswegweiser

Horizontale Prozessverknüpfung

Quelle: Eigene Darstellung nach [Gadatsch, 2002]

Tabelle 1: Symbole der eEPK

Eine Prinzipdarstellung der erweiterten Ereignisgesteuerten Prozesskette ist in der

Abbildung 4 zu finden.

XOR

AND

OR


12

Quelle: Eigene Darstellung nach [Hohmann, 1999]

Abb. 4: Prinzipdarstellung der eEPK

3.2.3 Phasen der Prozessgestaltung

Die Vorgehensweise bei der Prozessgestaltung erfolgt in aufeinander folgenden

Schritten. Die fünf Phasen der Prozessgestaltung sind in der Abbildung 5 dargestellt.

Quelle: Eigene Darstellung nach [Hohmann, 1999]

Abb. 5: Phasen der Prozessgestaltung

1. Prozessidentifikation und -selektion

Der erste Schritt ist die Identifikation des Prozesses und die Erstellung eines

Prozessdiagramms. Danach folgen die Voranalyse der Prozesse, die Prozessauswahl

und das Festlegen von Prozesszielen. Hierbei werden vier Zielklassen unterschieden:

Ereignis

Funktion

Output

Input Org.-Einheit

Anwendungs- system

XOR

Ereignis Ereignis Ereignis

Prozessweg- weiser

Prozess- identifikation

Prozess- analyse

Prozess- steuerung

Prozess- realisierung

Prozess- gestaltung


13

• Leistungsziele, wie z. B. Erfüllung der Kundenwünsche, Verbesserung der

Auskunftsbereitschaft oder Reduzierung der Durchlaufzeit,

• wirtschaftliche Ziele, z. B. Reduzierung der Prozesskosten oder Erhöhung der

Produktivität,

• soziale Ziele, wie Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und Steigerung der

Akzeptanz,

• ökologische Ziele, z. B. Reduzierung des Abfalls.

2. Prozessanalyse

Die Prozessanalyse erarbeitet, welche Objekte in einem Bearbeitungsprozess zeitlich

und räumlich von einer zur anderen Stelle weitergegeben werden. In dieser Phase

werden auch die Prozesstiefe und –breite festgelegt. Hier wird auch die

Schwachstellenanalyse durchgeführt.

3. Prozessgestaltung

Die Schwachstellenanalyse gibt Hinweise auf die notwendigen Lösungen zur

Erreichung der Ziele. Die Prozessgestaltung hat den Entwurf eines veränderten

Prozesses zum Inhalt. Die Veränderungen können die Aufgabenstellungen, Menschen

oder Informationstechnik betreffen.

4. Prozessrealisierung

In dieser Phase wird der neue oder geänderte Prozess eingeführt und umgesetzt.

5. Prozessoptimierung

Die Optimierung von Prozessen beruht auf der Beobachtung der Prozesse, um

Schwachstellen zu erkennen. So können die Änderungs- und Anpassungsbedarfe für

Prozesse ermittelt werden.[10]

3.3 Lieferabrufsysteme

3.3.1 Einsatz der Lieferabrufsysteme in der Automobilindustrie

Die traditionellen Anlieferungsverfahren in der Automobilindustrie, bei denen der

Zulieferer gemäß seinem vorliegenden Auftrag unabhängig vom Verbrauch des

Automobilherstellers lieferte, wurden durch spezielle Lieferabrufverfahren und

–systeme ersetzt. Ein Grund dafür ist, dass sich bei den Automobilherstellern um

dynamische Unternehmen handelt, bei denen das tatsächliche Geschehen sehr oft vom

Plan abweicht und dementsprechend das geplante Produktionsprogramm mit den

aktuellen Daten verglichen und eventuell verändert werden muss.[1]


14

Die in der Automobilindustrie eingesetzten Lieferabrufsysteme stellen ein

Informationssystem dar, durch welches die täglichen oder wöchentlichen Lieferabrufe

tages- bzw. wochengenaue Bestellungen angefordert werden. Unter dem Begriff

Lieferabrufsysteme wird die gesamte informatorische Abwicklung der

Beschaffungsaktivitäten vom Einkauf über die Bedarfsermittlung der bei Zulieferern

abzurufenden Mengen bis hin zur Übermittlung der Lieferabrufe an den Zulieferer

verstanden. Ein Vorteil dieser Lieferabrufe für den Zulieferer ist, das ihm neben den

aktuellen Bestelldaten auch eine Vorschau auf die vom Automobilhersteller

disponierten Mengen und Termine gegeben wird.[1]

Mit einem Lieferabruf wird mitgeteilt, wann eine bestimmte Menge eines Artikels

benötigt wird oder zum Versand bereitgestellt werden soll. Meistens sind die ersten

Einteilungen fixiert, d. h. sie werden nicht mehr geändert, während die weiteren

Einteilungen, die sich für einen Zeitraum bis zu einem Jahr oder länger erstrecken, eine

Vorschaufunktion ergeben und sich im Laufe der Zeit noch ändern können. Lieferabrufe

können ersetzende oder ergänzende Funktion haben. Bei einer ersetzenden Funktion

werden die Einteilungen des letzten Abrufes überschrieben und damit ungültig. Die

ergänzende Funktion ergänzt und kumuliert die alten Einteilungen.[9]

3.3.2 Datenfernübertragung nach einheitlichen VDA-Regeln

Der Einsatz der DFÜ zwischen den Automobilherstellern und ihren Zulieferern soll zu

einer Optimierung des Informationsflusses beitragen. Für die Lösung der dabei

entstehenden Probleme ist in erster Linie der Verband der Automobilindustrie, durch

die Erarbeitung von Standards und exakten Schnittstellen für den beleglosen

Datenaustausch, verantwortlich. Zu den Vorteilen der DFÜ gehören u. a.:

• belegloser Datenaustausch durch koordinierte Schnittstellen,

• Entfall der erneuten Datenerfassung beim Empfänger, dadurch Reduzierung von

Kosten, Fehlern und Zeitaufwand,

• schnellere Verfügbarkeit der Daten,

• sofortige Weiterverarbeitung der Daten durch anwendereigene Programme.[1]

Für die DFÜ werden von der VDA:

• Lieferabrufe; VDA 4905

• Feinabrufe; VDA 4915 und

• produktionssynchrone Abrufdaten; VDA 4916


15

empfohlen. Der Einsatz der Lieferabrufe dient vor allem der Fortschreibung der bei

Mengen und Terminen oft variierenden Bedarfsänderungen in bestimmten

Zeitabständen. Die Lieferabrufe beziehen sich auf einen relativ langen Zeitraum.

Deshalb kommen in der Praxis die Feinabrufe zum Einsatz. Das Ziel dabei ist das

Erreichen einer Feinsteuerung der Produktion und eine exakte Versandsteuerung. Die

Feinabrufe, deren maximale Reichweite 15 Tage beträgt, ermöglichen eine bessere

Disposition und Berücksichtigung von Änderungswünschen. Die Feinabrufe enthalten,

neben den im Lieferabruf bereits enthaltenen Informationen, folgende

Zusatzinformationen:

• Eintreffzeit,

• Anzeige, ob es sich um ein Engpassteil handelt,

• Transitinformationen,

• evtl. Zusatzinformationen in einem Textsatz.

Bei den produktionssynchronen Abrufdaten wird eine, auf die genaue Uhrzeit

festgelegte, bedarfssynchrone Anlieferung an die Montagebänder angestrebt.[1]

Hierdurch können die Logistikkonzepte just-in-time und just-in-sequence sichergestellt

werden.

Der Einsatz der Feinabrufe stellt die Zulieferer vor die Frage, welche Abrufe als

verbindlich gelten. Dies ist allerdings noch nicht genau geklärt. Laut Aussagen von

Vertretern der Automobilindustrie sollen die Lieferabrufdaten nach VDA 4905 als

verbindlich gelten. „Die Feinabrufe seien lediglich eine Unterteilung der wöchentlichen

Lieferabrufmengen und würden keine weiteren Schwankungen der Wochen-Zahlen

enthalten.“[1]

3.3.3 Aufgaben der Disposition

„Die Disposition ist die mengenmäßige Einteilung von Aufträgen mit aktuellen

Leistungsanforderungen und die terminierte Zuweisung zu den verfügbaren

Ressourcen.“[9] Die Aufgabe der Disposition besteht darin, die eingehenden Aufträge

einzuteilen und den leistenden Stellen ihren Dispositionsbereich zuzuweisen sowie die

Materialströme und Warenbestände so zu lenken, dass alle Aufträge zum gewünschten

Liefertermin zuverlässig ausgeliefert werden. Um diese Aufgaben zu erfüllen ist die

Disposition in folgende Funktionen unterteilt:


16

• Bedarfsermittlung,

• Fertigungs- und Versandbeauftragung,

• Bestands- und Versandkontrolle.[13]

3.4 Konzepte der Produktionsplanung und -steuerung

3.4.1 Von Material Requirement Planning (MRP I) zu Manufacturing Resource

Planning (MRP II)

Die meisten Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) charakterisieren sich

durch ihr stufenweises Verfahren. Das MRP I-Konzept hat folgende Aufgaben:

• Grunddatenverwaltung,

• Bedarfsplanung,

• Mengenplanung,

• Termin- und Kapazitätsplanung,

• Auftragsveranlassung,

• Kapazitäts- und Auftragsüberwachung.

Die Produktion folgt dem Push-Prinzip. Den Hauptmangel dieses Konzeptes bildet das

schrittweise Vorgehen der Verfeinerung.[14][16]

In den 60er Jahren wurde das MRP I-Konzept weiterentwickelt. So entstand das

Konzept MRP II. Es handelt sich dabei um ein hierarchisches Konzept. Die Ergebnisse

einer übergeordneten Planungsebene sind der Rahmen für die untergeordnete Ebene und

es sind Rückkopplungen zwischen den Ebenen vorgesehen, wenn für die untergeordnete

Ebene keine befriedigende Lösung zu finden ist. Zu den Verbesserungen des Konzeptes

zählen die Möglichkeiten der Integration von Produktions-, Vertriebs- und

Erfolgsplänen, um die Disposition der logistischen Materialflüsse zu erleichtern.[16]

3.4.2 Elektronischer Leitstand

Ein elektronischer Leitstand ist eine elektronische Abbildung der Plantafeln und stellt

eine Weiterentwicklung des MRP-Push-Prinzips dar. Im Allgemeinen umfasst ein

Leitstand folgende Funktionen:

• automatische, halbautomatische und manuelle Maschinenbelegungsplanung,

• Ressourcenprüfung,

• Auftragsfreigabe und Veranlassung,


17

• Betriebsdatenerfassung,

• Fertigungsüberwachung.

Mit einem elektronischen Leitstand können

• alternative Belastungsstrategien simuliert,

• die Effekte alternativer Dispositionsmaßnahmen schneller ermittelt,

• Rückmeldungen und Störeinflüsse zentral erkannt und

• neue Auftragsprioritäten kurzfristig eingesteuert

werden.[14]

3.4.3 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)

Das BOA-Konzept basiert auf der Annahme, dass zur Erzielung einer bestimmten

Durchlaufzeit an einer Maschine die Einhaltung eines mittleren Bestands an Aufträgen

nötig ist. Dies wird erreicht, indem diejenige Menge an Arbeit von außen zugeführt

wird, die in einem definierten Zeitraum voraussichtlich fertig gestellt wird. Jedes

Arbeitssystem innerhalb der Fertigung wird als Trichtermodell gesehen. Der Zugang ist

durch die Anzahl der ankommenden Aufträge und der Abgang durch die Leistung des

Systems bestimmt. Es wird pro Arbeitsplatz ein Belastungskonto eingerichtet, auf den

Zu- und Abgänge verbucht werden. So kann sichergestellt werden, dass eine

vorgegebene Belastungsgrenze nicht überschritten wird. Zur gleichmäßigen Auslastung

aller Systeme wird eine Belastungsschranke festgelegt, die sich aus dem mittleren

Planbestand und Planabgang des Arbeitsplatzes zusammensetzt und die höchstmögliche

Auslastung des Arbeitsplatzes darstellt.[15]

Zu den Stärken dieser Methoden zählen u. a.:

• Bestrebung der Durchlaufzeitsenkung,

• gesicherte Lieferterminzusagen,

• transparenter Systemaufbau,

• Reduzierung der Bestände und Mittelbindungskosten,

• Vermeidung von Produktionsstockungen durch Freigabe machbarer Aufträge.

Als Schwächen ergeben sich dabei:

• erhöhter Aufwand durch exakte Betriebsdatenerfassung,

• einzige Priorität ist der Termin,

• ein kontinuierlicher Materialfluss, welcher für BOA als Voraussetzung gilt, ist in

der Praxis oft nicht gegeben.[15]


18

3.4.4 Bestandsgeregelte Durchflusssteuerung

Die bestandsgeregelte Durchflusssteuerung wird als Weiterentwicklung des BOA-

Konzeptes nach dem Pull-Prinzip interpretiert. Die Freigabe der Aufträge in einer

Station wird von dem Auftragsbestand in den nachfolgenden Stationen abhängig

gemacht. Bei Fertigmeldung eines Arbeitsganges wird für die betroffene Station die

Differenz zwischen Auftragszugangs- und Auftragsabgangszeiten ermittelt. Die

Aufträge werden erst dann an die vorgelagerten Stationen freigegeben, wenn sich ein

Auftragsrestbestand ergibt, der unter einem festgelegten durchschnittlichen

Auftragsbestand liegt. Dieses Konzept bietet durch selbststeuernde Regelkreise einen

wesentlichen Fortschritt gegenüber BOA, weil Störgrößen selbsttätig ausgeregelt

werden.[14]

3.4.5 Optimized Production Technology (OPT)

Das OPT-Konzept versucht das Unternehmen auf Flussprinzipien auszurichten und eine

Konzentration auf die Engpasskapazität zu erreichen. Durch die Identifizierung und

optimale Belegung und die dadurch erreichte optimale Auslastung der Engpasskapazität

soll eine bessere Auslastung der Betriebsmittel, Reduzierung der Durchlaufzeiten und

eine Bestandssenkung erreicht werden. Im Mittelpunkt von OPT steht eine Anzahl

Regeln, welche die Vorgehensweise des Verfahrens deutlich macht:

1. Den Fertigungsfluss, nicht die Kapazität abgleichen.

2. Der Nutzungsgrad einer Leistungseinheit, die kein Engpass ist, wird nicht durch die

Kapazität, sondern durch andere Abhängigkeiten und Begrenzungen im System

bestimmt.

3. Bereitstellung und Nutzung einer Kapazität sind nicht gleichbedeutend.

4. Eine im Engpass verlorene Stunde bedeutet eine verlorene Stunde für das gesamte

System.

5. Eine Stunde, die da gewonnen wurde, wo sich kein Engpass befindet, ist

bedeutungslos.

6. Engpässe bestimmen den Durchlauf und die Bestände.

7. Das Transportlos soll nicht mit dem Verarbeitungslos identisch sein und darf es in

vielen Fällen auch nicht.

8. Die Produktionslose sollen variabel und nicht festgelegt sein.

9. Wenn Pläne aufgestellt werden, sind alle Voraussetzungen gleichzeitig zu

überprüfen.[16]


19

Zu den Stärken dieses Konzeptes zählen:

• Engpassbetrachtung ermöglicht einen schnellen Überblick über das

Produktionssystem,

• hohe Aussagefähigkeit durch Einsatz von Simulationen zum Zwecke der

Engpassreduzierung,

• Verkürzung der Durchlaufzeiten durch Aufteilung in Transport- und

Bearbeitungslose,

• materialfluss- und nicht auslastungsorientiert.

Als Schwächen werden genannt:

• fehlende Einbeziehung der strategischen Ziele der Geschäfts- und der

Vertriebsplanung,

• hoher Planungs- und Steuerungsaufwand durch sich im Zeitablauf ändernde

Engpässe,

• Teillose erhöhen den Steuerungsaufwand,

• niedrige Bestände verlangen eine exakte Steuerung.[15]

3.4.6 Fortschrittzahlen-Systeme

Die Methode der Steuerung mit Fortschrittzahlen wurde für die montageorientierte

Serienfertigung, wie sie in der Automobilindustrie die Regel ist, entwickelt.

Grundgedanke waren die Bestrebungen, einen reibungslosen Materialfluss bei

geringstem Informationsaustausch über den Bedarf der Fertigung zu erreichen. Die

Bedarfe eines Planungszeitraumes werden als Summe dargestellt. Fortschrittzahlen sind

demnach kumulierte Werte, die sich auf unterschiedliche Größen, z. B. Produktion,

Montage, Abruf und Versand, beziehen können. Es wird dabei zwischen den Soll-

Fortschrittzahlen, die die Planwerte abbilden, und den Ist-Fortschrittzahlen, die sich aus

den realisierten Werten ergeben, unterschieden. Die Arbeitsleistung wird nicht in

Stunden, sondern in Stück gemessen. Die Produktionsprogrammplanung legt die Ein-

und Ausgänge anhand von Soll-Fortschrittzahlen fest. Durch den Vergleich mit den Ist-

Werten kann ermittelt werden, ob die Fertigung eines bestimmten Teiles sich im

Vorlauf oder Rückstand befindet. Die entsprechende Interpretation hinsichtlich Vorlauf,

Rückstand und Bestandssituation ermöglicht eine übersichtliche

Produktionsüberwachung und –steuerung.[15]


20

Zu den Stärken dieses Konzeptes gehören u. a.:

• geringerer Steuerungsaufwand durch einfache Soll- / Ist-Vergleiche,

• transparenter Überblick über die Produktion anhand der Ist-Fortschrittzahlen,

• Senkung der Lagerbestände durch bedarfsgerechte Steuerung des

Produktionsprozesses,

• schnelle Reaktion auf geänderte Bedarfe.

Bei den Schwächen werden oft:

• Außerachtlassen des Rüstkonzeptes,

• sinnvoller Einsatz nur bei Mittel- und Großserienfertigung

genannt.[15]

3.4.7 KANBAN-System

Das KANBAN-System wurde in den 70er Jahren in Japan entwickelt. In Japan wurde

früh erkannt, dass aufgrund erhöhter Marktdynamik und steigender

Flexibilitätsanforderungen geringe Bestände, eine hohe Liefertreue und niedrige

Durchlaufzeiten vorrangige Ziele der Fertigung sind. Das KANBAN-System versucht

durch eine Bestandssenkung positiv auf diese Ziele Einfluss zu nehmen.[17]

Das Wort KANBAN bedeutet Schild bzw. Karte und es steht für den Beleg, der als

Informationsträger für die notwendige Steuerung eingesetzt wird. Die Grundidee

bestand darin, das Supermarktprinzip auf den Produktionsbetrieb zu übertragen. Beim

diesem Prinzip entnimmt ein Kunde aus einem vollen Regal die Menge eines Artikels,

die er benötigt. Der Fehlbestand wird bemerkt. Erst die Entnahme eines Teils oder die

Unterschreitung einer bestimmten Bestandsgrenze löst die Nachbestellung aus.[18] Die

Übertragung des Supermarktprinzips auf die Produktion stellt die Abbildung 6 dar.

Das KANBAN-System, auch als Verbrauchssteuerung genannt, wird im Kapitel 3.5

näher vorgestellt.

3.4.8 Vergleich der Konzepte der Produktionsplanung und -steuerung

Im Folgenden soll eine Übersicht und ein Vergleich der bis jetzt beschriebenen PPS-

Konzepte dargestellt werden.


21

Quelle: Seminarunterlagen IMPULS

Abb. 6: Übertragung des Supermarktprinzips auf die Produktion

PPS-Konzept Kennzeichen

MRP-Konzepte - stufenweise Planung von Ressourcen - Produktion folgt dem Push-Prinzip - Absatzplan als Schlüsselplan - variable Losgrößen

Elektronischer Leitstand - Produktion nach Push-Prinzip - automatische, halbautomatische und manuelle Maschinenbelegungsplanung - simuliert alternative Belastungsstrategien - Ressourcenprüfung

Belastungorientierte

Auftragsfreigabe

- Bestrebung der Durchlaufzeitsenkung - Reduzierung der Bestände - Einlastungssperren - bedarfsgesteuerte Auftragsfreigabe - Produktion nach Push-Prinzip

Bestandsgeregelte

Durchflusssteuerung

- Produktion nach Pull-Prinzip - selbsttätige Regelkreise - variable Losgrößen - bestandsgesteuerte Auftragsfreigabe

Optimized Production

Technology

- Abgleich des Fertigungsflusses statt der Kapazität - Auftragsterminierung nach Engpässen - Minimale Rüstzeiten am Engpass - variable Losgrößen

Fortschrittzahlen-Systeme - Bedarfskumulierung - Soll- / Ist-Vergleiche - Dispositionsfreiheit

Kanban-System - Produktion nach Pull-Prinzip - dezentrale Steuerung - verbrauchsgesteuerte Auftragsfreigabe - flexible Losgrößen

Quelle: Eigene Darstellung nach [Bichler/Kalkert/Wilken, 1992]

Tabelle 2: Vergleich der PPS-Konzepte


22

3.5 Verbrauchssteuerung als Hilfsmittel zur Kundenorientierung

3.5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit

Nicht alle Produkte eignen sich für eine Verbrauchssteuerung. Bei der Untersuchung

der KANBAN-Fähigkeit sollten vor allem die Produkteigenschaften sowie der

Verbrauchsverlauf analysiert werden. Bei der Analyse der Produkteigenschaften kommt

die ABC-Analyse zum Einsatz. Es handelt sich dabei um eine Teile-Mengen-

Wertstatistik, mit der der prozentualen Anteil eines Teiles an der Gesamtzahl der Teile

oder am Gesamtumsatz bestimmt werden kann.[15] Eine ABC-Einteilung stellt die

Tabelle 3 dar.

Kategorien Mengenanteil A-Teile 80 % der Gesamtmenge B-Teile 15 % der Gesamtmenge C-Teile 5 % der Gesamtmenge

Quelle: Eigene Darstellung nach [Ehrmann, 1995]

Tabelle 3: ABC-Einteilung

Für die Klassifizierung der Verbrauchsverläufe eignet sich die XYZ-Analyse. Das

Klassifizierungsmerkmal ist nicht eindeutig bestimmt und kann von Anwender

festgelegt werden. Tabelle 4 stellt eine XYZ-Einteilung der Teile für das Merkmal

Verbrauchsverlauf dar.

Kategorien Verbrauchsschwankungen

X-Teile bis 15 % Y-Teile 16 % - 35 % Z-Teile 36 % - 100 %

Quelle: Eigene Darstellung nach [IMPULS, 2003]

Tabelle 4: XYZ-Einteilung

In vielen Fällen werden die beiden Untersuchungen verknüpft. Ein Beispiel dafür stellt

die Tabelle 5 dar. Für eine KANBAN-Steuerung eignen sich vor allem die AX-, AY-,

BX- und BY-Teile.


23

A B C

X - hoher Verbrauchswert - hohe Vorhersagegenauigkeit - stetiger Verbrauch

- hoher Verbrauchswert - mittlere Vorhersagegenauigkeit - halbstetiger Verbrauch

- hoher Verbrauchswert - niedrige Vorhersagegenauigkeit - stochastischer Verbrauch

Y - mittlerer Verbrauchswert - hohe Vorhersagegenauigkeit - stetiger Verbrauch

- mittlerer Verbrauchswert - mittlere Vorhersagegenauigkeit - halbstetiger Verbrauch

- mittlerer Verbrauchswert - niedrig Vorhersagegenauigkeit - stochastischer Verbrauch

Z - niedriger Verbrauchswert - hohe Vorhersagegenauigkeit - stetiger Verbrauch

- niedriger Verbrauchswert - mittlere Vorhersagegenauigkeit - halbstetiger Verbrauch

- niedriger Verbrauchswert - niedrige Vorhersagegenauigkeit - stochastischer Verbrauch

Quelle: Eigene Darstellung nach [IMPULS, 2003]

Tabelle 5: Zusammenhang zwischen ABC- und XYZ-Analyse

3.5.2 Funktionsweise

Bei einer KANBAN-Steuerung wird die Produktion in ein System vernetzter, sich selbst

steuernder Regelkreise eingegliedert. Diese bestehen aus einem teileverbrauchenden

Bereich, der als Senke bezeichnet wird, und einem vorgelagerten teileerzeugenden

Bereich, der so genannten Quelle. Dazwischen ist ein Pufferlager bzw. ein Supermarkt

installiert, aus dem der Verbraucher die Teile entnimmt und in das der Erzeuger die

Teile liefert. Der Materialfluss verläuft ausschließlich in Richtung Senke. Ist der

Bestand eines Teiles bei der Senke abgearbeitet, fordert sie aus dem Puffer neue Teile

an. So besteht für die Senke die Pflicht der Selbstversorgung. Sie darf nur dann Teile

entnehmen, wenn sie in ihrer Funktion als Quelle eine Bedarfsmeldung erhält und sich

mit Materialien versorgen muss. Die Entnahme darf nur in der benötigten Menge

vorgenommen werden. Die Quelle ist nur nach Eingang einer Bedarfsmeldung zur

Materialbereitstellung berechtigt, die ebenfalls genau der angeforderten Menge

entsprechen muss.[17] In der Abbildung 7 ist der Unterschied zwischen einer zentralen

Produktionssteuerung und einer KANBAN-Steuerung dargestellt.


24

Pufferlager Supermarkt Materialfluss Informationsfluss Quelle: Eigene Darstellung nach [Sommerer, 1998]

Abb. 7: Informations- und Materialflüsse bei einer zentralen Produktionssteuerung und

bei einer KANBAN-Steuerung

Wichtig dabei ist die Gestaltung des Informationsflusses. Zur Vermeidung hoher

Bestände und Fehlmengen muss die Bestandslücke schnell erkannt und der

Produktionsauftrag unverzüglich und genau spezifiziert an die Quelle weitergegeben

werden, damit diese die fehlenden Teile nachproduzieren kann.[17]

Als Informationsträger zwischen einer Senke und einer Quelle wird die KANBAN-

Karte eingesetzt. Es wird zwischen einem Ein-Karten-KANBAN-, Zwei-Karten-

KANBAN- und einem Signalkarten-KANBAN-System unterschieden. Innerhalb der

Regelkreise werden zwei verschiedene KANBAN-Karten verwendet: Transport-

KANBAN und Produktions-KANBAN. In der Regel enthalten sie folgende

Informationen:

• Teilebezeichnung und –identifikation,

• Behälterart,

Zentrale Produktionssteuerung

Material- lager

Rohbear- beitung

PL

Feinbear- beitung

PL

Montage

Fertig- waren- lager

KANBAN - Produktionssteuerung

Material- lager

Rohbear- beitung

SM

Feinbear- beitung

SM

Montage

Fertig- waren- lager

PL

SM


25

• Behälterinhalt,

• Kartenanzahl und –identifikation,

• Quelle,

• Senke.[17]

Ein-Karten-KANBAN-System

Hier ist der Supermarkt entweder unmittelbar der Quelle oder der Senke zur direkten

Bestandsüberwachung zugeordnet. Ist der Supermarkt dem produzierenden Bereich

zugeordnet, kommt der Transport-KANBAN zum Einsatz. Bei der Zuordnung des

Supermarktes zu der Senke wird der Produktions-KANBAN verwendet.[20]

Zwei-Karten-KANBAN-System

Die Behälter werden mit einem Produktions- oder einem Transport-KANBAN

versehen. Sobald die Senke den Mindestbestand unterschritten hat, meldet sie ihren

Bedarf durch die Übergabe des Transport-KANBANs an den Supermarkt. Die

verbrauchende Arbeitsstation entnimmt die Teile aus dem Behälter, trennt den

Transport-KANBAN ab und sendet diesen an den Supermarkt. Zwischen dem

Supermarkt und der Quelle kommt der Produktions-KANBAN zum Einsatz. Ein im

Supermarkt ankommender Behälter von der Quelle ist mit einem Produktions-

KANBAN versehen. Geht im Supermarkt ein Transport-KANBAN ein, so wird der

Produktions-KANBAN durch diesen ersetzt und der Behälter wird zur Senke

transportiert. Der Produktions-KANBAN geht an die Quelle als Fertigungsauftrag

zurück.[20]

Signalkarten-KANBAN-System

Signalkarten-KANBAN werden verwendet, wenn mehrere Behälter für ein Los

eingesetzt werden. Die produzierende Station überwacht und füllt den Supermarkt durch

festgelegte Signale wieder auf. Die verbrauchende Station dagegen entnimmt je nach

Bedarf die gefüllten Behälter ohne besondere Informationsweitergabe. Die Behälter

werden vom Stapel abgetragen. Wird der Behälter mit dem Signal-KANBAN erreicht,

wird die Fertigung eines Loses in der Quelle ausgelöst.[18][20]

In den letzten Jahren hat sich eine zusätzliche Form des KANBAN-Systems etabliert,

das elektronische KANBAN-System, auch E-KANBAN genannt. Dadurch wird

KANBAN für Unternehmen möglich, deren Standorte weit verteilt sind, oder die auf

andere Unternehmen als Zulieferer angewiesen sind. Hierbei empfiehlt sich der Einsatz


26

von KANBAN-Karten, die mit Barcodes versehen sind. Damit kann der Status eines

Produktes von „vorhanden“ auf „Nachproduktion“ umgestellt werden und somit

automatisch einen Produktionsauftrag bei Lieferanten auslösen. Bei Wareneingang wird

das Material durch erneutes Abscannen als „vorhanden“ eingebucht. Wichtig dabei ist,

dass sowohl der Verbrauch als auch Eingang von Teilen konsequent erfasst werden.

Andernfalls können sich aufgrund der unter Umständen langen Lieferzeiten Stockungen

in der Produktion ergeben.[9]

Für alle Formen der KANBAN-Steuerung gilt: kein Behälterfluss ohne Karte. Über die

Anzahl der ausgegebenen Karten kann die Anzahl der im Umlauf befindlichen Behälter

und damit der maximale Teilebestand im System beeinflusst werden. Eine zu hohe

Anzahl der KANBAN-Karten führt zu hohen Lagerbeständen, eine zu geringe Anzahl

dagegen kann zum Abbruch des Produktionsflusses führen. Die Anzahl der KANBAN-

Karten kann mit folgender Formel berechnet werden:[20]

[ ]

[ ].

)100

%1(**

.

StckTb

SfTagw

tTag

StckM

A

+

=

A - Anzahl der KANBAN-Karten

M - Bedarf pro Zeiteinheit

tw - Wiederbeschaffungszeit für einen Transportbehälter

Sf - Sicherheitsfaktor

Tb - Inhalt des Transportbehälters

Die Wiederbeschaffungszeit ist die Gesamtzeit für die Eigenfertigung oder

Fremdbeschaffung eines Erzeugnisses. Der Sicherheitsfaktor berücksichtigt u. a. die

Nachfrageschwankungen, die höchste Rate für Ausschuss, Nacharbeitung, Ausfallzeiten

der Maschinen sowie das Transportrisiko.


27

3.5.3 Bedarfsanmeldungsvarianten

Es wird zwischen zwei wesentlichen Prinzipien der Bedarfsanmeldung unterschieden:

1. Bedarfsanmeldung bei Entnahme

Bei dieser Variante wird die Karte bei der Entnahme des Behälters aus dem Supermarkt

vom Behälter getrennt und erst nach der Erarbeitung in der Quelle wieder

zusammengeführt. Dieser Ablauf kann mit einem Behälter realisiert werden. Aus

diesem Grund wird diese Variante auch Ein-Behälter-System genannt. Bei dieser

Variante können die Mitarbeiter ihre Aufträge in gewissen Spielräumen selbst

disponieren. Es besteht aber die Gefahr, dass die Karten abhanden kommen und die

Bedarfe nicht befriedigt werden.

2. Bedarfsanmeldung bei Rückgabe

Hierbei werden die Karte und der Behälter nicht voneinander getrennt. Der Bedarf wird

erst nach der Bearbeitung an die Quelle weitergegeben. Diese Variante lässt sich nur

mit zwei Behältern verwirklichen und deswegen wird sie auch Zwei-Behälter-System

genannt. Nachteil dieser Variante ist ein höherer mittlerer Bestand gegenüber der

Bedarfsanmeldung bei der Entnahme.[17]

Die beschriebenen Ein- bzw. Zwei-Behälter-Systeme dürfen nicht mit den im Kapitel

3.5.2 dargestellten Ein- und Zwei-Karten-KANBAN-Systemen verwechselt werden.

3.5.4 Einsatzvoraussetzungen

Zu den wichtigsten Voraussetzungen für den Einsatz einer KANBAN-Steuerung

gehören:

• Harmonisierung des Produktionsprogramms,

• materialflussorientierte Werkstattorganisation,

• Qualitätssicherungsstrategien,

• Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter.[18]

Harmonisierung des Produktionsprogramms

Das Produktionsprogramm sollte so festgelegt werden, dass die einzelnen Lose eine

immer wiederkehrende Auflage haben. Die Lose werden anhand des Bedarfes einer

Periode, geteilt durch Arbeitstage, ermittelt. Unwirtschaftliche Losgrößen werden in

mehrere Tageslose zusammengefasst. Eine Nachfragesteigerung hat keinen Einfluss auf

die Losgröße, sie erhöht lediglich die Auflagefrequenz.[15]


28

Materialflussorientierte Werkstattorganisation

Für den Einsatz des KANBAN-Systems ist eine ablauforientierte

Betriebsmittelgestaltung und –anordnung von Bedeutung. Um dies zu erreichen, ist eine

flussorientierte Fertigung erforderlich. Im Idealfall bedeutet das, dass ein Teil

produziert wird und direkt zum nächsten Prozess geht. In der Praxis ist das oft nicht

gegeben. An dieser Stelle kommt ein Supermarkt-Pull-System zum Einsatz.[21]

Zuerst sollte der Standort der Supermärkte festgelegt werden. Hierbei sollten mehrere

Optionen in Betracht gezogen werden. Im Normalfall werden die Supermärkte am Ende

des Produktionsprozesses angesiedelt. So kann die Produktion sehen, was und wie viel

von jedem Produkt gefertigt worden ist. Aus diesen Supermärkten sollten nachgelagerte

Kunden genau das entnehmen, was sie benötigen. Die Produktion hat nur das

nachzufüllen, was entnommen wurde. Bei einer hohen Anzahl an werksinternen

gefertigten Teilen oder bei Anlagen, deren Produktionsflächen-Layout es nicht gestattet,

die Produkten am Ende des Fertigungsprozesses unterzubringen, sollte die Option der

zentral angesiedelten Supermärkte berücksichtigt werden. Nach der Standortfestlegung

soll die Bestandsmenge, die im Supermarkt vorrätig gehalten werden soll, bemessen

werden.[22]

Für die Ermittlung des Supermarktbestandes kann die Anzahl der KANBAN-Karten in

Betracht genommen werden. Eine andere Möglichkeit ist, dass der Supermarktbestand

sich als Summe der Bestandsmengen in dem Zyklus-, Puffer- und Sicherheitslager

ergibt. Der Bestand in den einzelnen Bereichen wird wie gefolgt berechnet [22]:

[ ] [ ]TagiturchlaufzeNachschubdTag

StckturchschnitNachfragedtäglicherStckrZykluslage *

..

=

[ ] [ ].*100

%. StckrZykluslagenchwankungeNachfragesStckrPufferlage

=

[ ] [ ] [ ]( )..*100

%. StckrPufferlageStckrZykluslagesfaktorSicherheitStckslagerSicherheit +=


29

Das Zykluslager beinhaltet die erforderliche Menge, um die normale Nachfrage

abzudecken. Im Pufferlager wird die Menge an Teilen gehalten, die kundenbedingte

Bedarfsschwankungen, wie z. B. Unbeständigkeit der Nachfrage oder Prognosefehler,

abdecken. Das Sicherheitslager deckt die internen Ausfälle ab, wie Verluste aus

Stillstandzeiten und Qualitätsverluste. Aus diesen Mengen ergeben sich die Min- und

Max-Bestände, die in einem Supermarkt gehalten werden sollten. Der Max-Bestand

ergibt sich, indem das Zykluslager, das Pufferlager und das Sicherheitslager addiert

werden. Der Min-Bestand entspricht dem Sicherheitslager.[22]

Qualitätssicherungsstrategien

Bei der Einführung eines KANBAN-Systems, das auf niedrigen Beständen beruht,

spielt die Qualität eine wichtige Rolle. Ausschuss kann zur Stockung des

Produktionsflusses führen. Hierbei können die automatisierte Qualitätssicherung, die

mittels automatischer Meß- und Prüftechniken erfolgt, oder die Qualitätssicherung

durch Selbstkontrolle, in welche die Mitarbeiter einbezogen werden, verwendet

werden.[18]

Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter

Das KANBAN-System stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeiter bezüglich der

Einsatzflexibilität, Motivation und Disziplin. Durch entsprechende

Schulungsmaßnahmen muss sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter der Quelle

eines Regelkreises sämtliche dort zu verrichtende Arbeitsgänge beherrscht und die

Anlagen bedienen kann.[18]

3.6 Transportlogistik

3.6.1 Definition

Die Transportlogistik beinhaltet die komplexe Planung, Steuerung und Durchführung

der Material-, Teile-, Erzeugnis-, Ver- und Entsorgungstransporte einschließlich der

dazu erforderlichen Informationsflüsse. Es werden dabei alle Verkehrsträger

einbezogen. Ziele der Transportlogistik sind u. a. die Minimierung des

Transportsaufkommens, die Minimierung des Aufwandes für die Gesamtheit der

Transportprozesse und die Beschleunigung der materiellen Flüsse. Zu der

Transportlogistik gehört sowohl der außenbetriebliche als auch der innerbetriebliche

Transport, obwohl die Planung, Steuerung und die technischen Systeme kaum


30

vergleichbar sind. Zu dem außenbetrieblichen Transport gehören die Transportströme,

die in den Betrieb hinein und aus ihm herausführen. Der innenbetriebliche Transport

beinhaltet Transportströme innerhalb der Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion

und Absatz und zwischen ihnen. [20]

Da für die Arbeit der außenbetriebliche Transport von Bedeutung ist, wird im

Folgenden nur auf diese Art des Transportes eingegangen. Der innerbetriebliche

Transport wird außer Acht gelassen.

3.6.2 Eigen- und Fremdtransport

Bei der Frage Eigentransport oder Fremdtransport handelt es sich um eine Entscheidung

auf strategischer Ebene. Neben den Kostengesichtspunkten müssen auch noch andere

Gesichtspunkte bei der Entscheidung berücksichtigt werden. Bei den Kosten handelt es

sich um folgende Posten:

• Investitionskosten in den Fuhrpark,

• laufende Kosten, wie z. B. Treibstoffe, Wartungs- und Reparaturkosten, Kfz-

Steuer und Versicherungen, Personalkosten und Zinsen,

• Abgaben, in erster Linie für Lizenzen und Straßenbenutzungsgebühren.

Bei dem Vergleich der Kosten von Eigentransport und Fremdtransport ist zu

berücksichtigen, ob der eingeschaltete Spediteur nur Transportleistungen oder noch

weitere logistische Leistungen ausführt. Zu den weiteren Kriterien gehören vor allem:

• Know-how: es muss geprüft werden, ob die eigenen Mitarbeiter das benötigte

Wissen und Können für die Durchführung des gesamten Transports haben.

• Abhängigkeit: es ist zu prüfen, in welchem Ausmaße sich das Unternehmen in

Abhängigkeit Dritter begibt und wie negativen Folgen, die daraus resultieren

können, zu begegnen ist.

• Werbewirksamkeit eines eigenen Fuhrparks: es ist zu untersuchen, ob und in

welchen Wirkungsgrad ein Werbeeffekt auftreten kann.

• Steuererleichterungen und Subventionen die gewährt werden können, wenn

bestimmte Transportmittel verwendet werden, bestimmte Routen bevorzugt

werden u. Ä.[16]


31

3.6.3 Auslieferung

Bei der Auslieferung handelt es sich um den externen Transport zwischen dem

Zulieferer und den Kunden. Hierbei sollten die Entscheidungen bezüglich des

Transportmittels, der Art der Belieferung sowie der Tourenplanung getroffen werden.

Auswahl der Transportmittel

Die Wahl der Transportmittel hat Auswirkungen auf den Preis der Ware, die

Lieferpünktlichkeit sowie den Zustand der Ware bei ihrer Ankunft, was einen Einfluss

auf die Kundenzufriedenheit hat. Für den außenbetrieblichen Transport stehen folgende

Systeme zur Verfügung:

• Straßengüterverkehr,

• Schienenverkehr,

• Schiffsverkehr,

• Luftfrachttransport,

• Kombinierter Verkehr,

• Rohrleitungstransport.[16]

Die Vor- und Nachteile der einzelnen Systeme sind in der Tabelle 6 zusammengefasst.

Bei der Auswahl der Transportmittel sollten folgende Kriterien in Betracht gezogen

werden:

1. Rechtliche Kriterien, wie Gesetzte und Verordnungen zum Straßenverkehr,

Fahrverbote zu bestimmten Zeiten, Umweltschutzbestimmungen und

Gefahrengutvorschriften.

2. Infrastruktur: Straßen- und Schienennetz, Lage der Standorte und Gewerbepolitik.

3. Kostenkriterien, u. a. Frachtkosten, Transportnebenkosten und Kosten des Handlings.

4. Leistungskriterien, dazu gehören die technische Eignung des Transportmittels, die

Zuverlässigkeit, die Transportzeit, die Transportfrequenz sowie die Flexibilität.[16]


32

Transportart Vorteile Nachteile

Straßengütertransport - Zeit- und Kostenersparnis im Nah- und Flächenverkehr - flexible Fahrplangestaltung - Eignung für spezifische Ladegüter - Anpassungsfähigkeit bei Annahmezeiten

- keine zeitgenaue Fahrpläne - Witterungsabhängigkeit - Abhängigkeit von Verkehrsstörungen - begrenzte Ladefähigkeit

Schienenverkehr - größere Einzellade- gewichte als bei LKW - exakte Fahrpläne - weitgehend störungsfrei - Gefahrgüter zulässig

- privates Schienennetz / Gleisanschlüsse erforderlich - Zusatzkosten bei Anmietung von Spezialwagen

Binnenschifffahrts- gütertransport

- große Einzelladegewichte - große Laderäume - Angebot von Spezialschiffen - günstige Beförderungskosten

- eingeschränktes Streckennetz - ohne eigene Anlegestelle erhöhte Kosten durch sog. gebrochenen Verkehr - Abhängigkeit vom Wasserstand, Eisgang und Nebel

Seeschifffahrts- gütertransport

- große Einzelladegewichte - große Laderäume - Angebot von Spezialschiffen

- Beschränkung auf Nord- und Ostseehäfen - Abhängigkeit von Sturm, Eisgang und Nebel - im Linienverkehr Abhängigkeit von festen Routen

Luftfrachttransport - hohe Transportgeschwindigkeit - kurze Beförderungszeiten bei großer Distanzen

- hohe Transportkosten - relativ wenige Standorte

Kombinierter Verkehr - Nutzung der spezifischen Vorzüge der in einer Transportkette beteiligten Verkehrsmittel

- Zeitverbrauch durch die Umschlagsvorgänge - Bindung an Fahrpläne - Wartezeiten an den Umschlagbahnhöfen

Rohrleitungstransport - beim kontinuierlichen Absatz von Gasen und Flüssigkeiten - hohe Zuverlässigkeit - Umweltfreundlich

- hohe Investitionen

Quelle: Eigene Darstellung nach [Ehrmann, 1995]

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der einzelnen Transportarten

Art der Belieferung

Ein Hersteller hat bei der Belieferung seiner Kunden mehrere Möglichkeiten. Zu den

häufigsten Formen gehören die Direktbelieferung und die indirekte Belieferung. Eine

direkte Belieferung liegt vor, wenn der Hersteller seine Produkte ohne Einschaltung


33

eines Dritten an den Kunden übergibt. Diese Form kommt besonders dann zum Einsatz,

wenn komplette Ladungen zum vorgegebenen Kunden zusammengestellt werden

können. Die indirekte Belieferung, bei der ein Dritter eingeschaltet wird, kommt

insbesondere bei einer Nachfrage, die flächenmäßig weit verstreut ist und wenn keine

kompletten Ladungen für einen Kunden zusammengestellt werden können, zum

Einsatz. Diese Art der Belieferung kann z. B. über ein Speditionslager, auch

Konsolidierungszentrum genannt, abgewickelt werden.[13][16]

Tourenplanung

Die Tourenplanung ist dann notwendig, wenn der Hersteller seine Produkte an eine

größere Zahl von Abnehmern liefert. Das Grundproblem, das dabei entsteht, enthält

zwei Teilprobleme: die Zuordnung der Kunden zu den Touren und die Festlegung der

Reihenfolge der Kunden innerhalb der Tour. Die Tourenplanung kann für zwei

unterschiedliche Situationen durchgeführt werden:

• Für tägliche Touren: es liegen bestimmte Aufträge für einen Tag vor, die Planung

kann am Vorabend oder zu Beginn des Tages vorgenommen werden.

• Für Standardtouren: Basis für die Planung, die in größeren Abständen

durchgeführt werden kann, sind die typischen Auftragsprogramme.

Zu den Zielen der Tourenplanung zählen u. a. die Minimierung der Transportstrecke,

der Transportzeit und der Fahrzeugzahl.[16]

3.7 Kriterien zur Bewertung der Lösungsansätze Ziel im Toyota-Produktionssystem ist es, Verschwendung durch Wertschöpfung zu

ersetzen. Die 7 Arten der Verschwendung wurden bereits im Kapitel 2.3 vorgestellt. Die

Koordination von Material- und Informationsfluss ist hierbei eine Hauptaufgabe. So

können die Prozesse synchronisiert und standardisiert sowie Fehler vermieden werden.

Die Auswirkungen einer engen Kopplung von Material- und Informationsfluss können

anhand folgender Kriterien gemessen werden:

• Rüstkostenminimierung,

• Minimierung der Bestände und Kapitalbindungskosten,

• Anpassungskostenminimierung,

• Reduzierung der Durchlaufzeiten,

• Erhöhung der Auslastung,

• Minimierung der Terminabweichung.[23]


34

Rüstkostenminimierung

Rüstkosten sind Kosten, die bei einer Umstellung von einer auf eine andere

Produktionseinheit entstehen. Durch eine tägliche Wiederholung des

Produktionsprogramms, die als Folge der besseren Material- und

Informationsflusskopplung entsteht, steigt die Routine der Mitarbeiter. Sie ermöglicht

eine frühzeitige Bereitstellung der Werkzeuge und Rüstleistungen und so können auch

möglicherweise die Rüstzeiten und damit ggf. Rüstkosten gesenkt werden.[23]

Minimierung der Bestände und Kapitalbindungskosten

Bestände entstehen, wenn die Materialabgabe und die Materialaufnahme innerhalb der

Produktion bzw. die Produktion und der Absatz zeitlich und mengenmäßig nicht

aufeinander abgestimmt sind. Werden nur Teile produziert, die von nachgelagerten

Produktionseinheiten angefordert werden, so können der Bestand und damit die

Kapitalbindungskosten möglichst gering gehalten werden.[23]

Anpassungskostenminimierung

In der Produktionsplanung und –steuerung können Anpassungsmaßnahmen erforderlich

sein, wenn die Ist-Produktion nicht dem Soll entspricht oder sich externe Bedingungen,

wie die Kundennachfrage oder –wünsche, ändern. Allgemein kann davon ausgegangen

werden, das Kosten der Informations- und Materialflüsse durch eine dezentrale

Steuerung und eine übersichtliche Anordnung der Produktionseinheiten reduziert

werden können.[23]

Reduzierung der Durchlaufzeiten

Die Durchlaufzeit bezeichnet die Spanne, die von Beginn der Bearbeitung bis zur

Fertigstellung eines Erzeugnisses benötigt wird. Sie setzt sich dabei zusammen aus:

• Rüstzeit, die sich aus der Eigenschaft einiger Ressourcen, verschiedene

Bearbeitungen ausführen zu können, ergibt,

• Bearbeitungszeit, die technologisch zur Herstellung des Produktes benötigt wird,

• Liegezeit, die die ungewollte Wartezeit des Erzeugnisses innerhalb des

Produktionssystems darstellt.

Das Ziel in der Fertigung sollte es immer sein, die Kosten eines Fertigungsauftrages so

gering wie möglich zu halten. Dies kann durch Reduzierung der Durchlaufzeit erreicht

werden. Diese kann durch die Verringerung:


35

• der Liegezeiten, indem die Produktionsanlagen sinnvoll angeordnet werden und

• der Rüstzeiten, indem gleichartige Aufträge, die zeitnah gefertigt werden sollten,

zu einem Auftrag zusammengefasst werden,

erreicht werden.[9]

Erhöhung der Auslastung

Die Auslastung ist ein Maß für die Nutzung einer Ressource in einem bestimmten

Zeitraum und ergibt sich aus der tatsächlichen Nutzung geteilt durch die mögliche

Nutzung. Der Minimalwert ist 0 %, d. h. die Ressource wird gar nicht genutzt, und der

Maximalwert ist 100 %, d. h. die Ressource wird in einem Zeitraum bis zu ihrer Grenze

genutzt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist stets die Maximierung der Auslastung

anzustreben.[9]

Minimierung der Terminabweichung

Das Einhalten der Plantermine ist erforderlich, um einen störungsfreien und

planmäßigen Ablauf der Produktion zu gewährleisten und um den Kunden verbindliche

Liefertermine erklären zu können. Eine enge Kopplung von Material- und

Informationsfluss setzt keine determinierten Terminvorgaben voraus. Die

Produktionsreihenfolge und damit die Produktionstermine ergeben sich aus der

Reihenfolge, in der die nachgelagerte Produktionseinheit Teile aus dem Puffer der

vorgelagerten Einheit entnimmt.[23]

4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen

36

4 Analyse des Ist-Zustandes im betrachteten Unternehmen Im folgenden Kapitel wird die Analyse des Ist-Zustandes bei der Business Unit

Braunschweig (BU BS) durchgeführt. Zuerst wird die Volkswagen AG und die BU BS

kurz dargestellt. Danach folgt die Beschreibung der Informationsflüsse mit der

Auftragsannahme und der Beauftragung der Fertigung im Werk. Im Anschluss wird der

Materialfluss analysiert und die Schwachstellen aufgezeigt.

4.1 Das Unternehmen

4.1.1 Der Volkswagen Konzern

Der Volkswagen Konzern mit Sitz in Wolfsburg ist einer der weltweit führenden

Automobilhersteller und der größte Europas. Der Pkw-Weltmarkanteil betrug im Jahr

2005 9,1 %. Der Umsatz des Konzerns stieg im Geschäftsjahr 2005 auf knapp über 95

Mrd. €. Die Belegschaft betrug weltweit ca. 350 000 Personen. Das Pkw-Geschäft des

Konzerns ist in zwei Markengruppen, Audi und Volkswagen, unterteilt. Die

Markengruppe Audi setzt sich aus den Marken Audi, SEAT und Lamborghini

zusammen. Zur der Markengruppe Volkswagen gehören die Marken Volkswagen-Pkw,

Skoda, Bentley und Bugatti. Jede Marke hat ihren eigenständigen Charakter und

operiert selbständig auf dem Markt. Die Nutzfahrzeugprodukte des Konzerns tragen den

Namen Volkswagen Nutzfahrzeuge. Der Konzern betreibt 44 Fertigungsstätten in 12

Ländern Europas und in 6 Ländern Amerikas, Asiens und Afrikas.[24] Diese sind in der

Abbildung 8 dargestellt.

4.1.2 Die Business Unit Braunschweig

Das Werk in Braunschweig, das im Jahr 1938 als erstes Werk des Konzerns errichtet

wurde, gehört zu den weltweit führenden und größten Herstellern von Komponenten

und Systemen mit dem Schwerpunkt Fahrwerktechnik. Das Fertigungsvolumen umfasst

Module und Komponenten für 4,3 Mio. Fahrzeuge. Der Jahresumsatz betrug im Jahr

2005 1,9 Mrd. €. Derzeit sind in Braunschweig 6 346 Mitarbeiter beschäftigt. 1997

wurde das Werk Braunschweig in eine Business Unit mit eigener

Ergebnisverantwortung übergeführt. Diese ist seit Anfang 2000 in sieben

Geschäftsfelder gegliedert [25][26], die in der Abbildung 9 dargestellt sind.


37

Quelle: Volkswagen AG

Abb. 8: Fertigungsstätte des Volkswagen Konzerns

Quelle: Eigene Darstellung nach [Volkswagen AG, Werk Braunschweig]

Abb. 9: Geschäftsfelder in der Business Unit Braunschweig

Im Geschäftsfeld Dämpfer werden jährlich:

• 1,65 Mio. Achsdämpfer,

• 2,07 Mio. Dämpferbeine,

• 3,25 Mio. Federbeine,

Geschäftsfelder

Vorderachse Hinterachse Lenkung Dämpfer

Kunststoff-

technik

Modul-

montage

Maschinen-/

Werkzeugbau

Business Unit Braunschweig


38

gefertigt und ausgeliefert. Jeder Fahrzeugtyp erhält ein Dämpfersystem, das auf die

spezifischen Kundenwünsche individuell abgestimmt wird. Zu den belieferten

Fahrzeugen gehören A03, PQ 24, PQ 34, PQ 35 und PQ 46 der Kunden Volkswagen,

Audi, SEAT und Skoda.[25][26]

Das Geschäftsfeld Modulmontage (MM) orientiert sich an den Wünschen der Kunden

und hat seine Position als Systemlieferer für Fahrwerke in den letzten Jahren

kontinuierlich ausgebaut. Die Modulmontage ergänzt das Leistungs- und

Produktspektrum der BU BS an mehr als 10 Standorten in 6 Ländern. Dort werden zum

Beispiel Vorderachsen, Mehrlenker-Hinterachsen, Federbeine, Corner-Module und

Lenkungen montiert. Die Umsetzung erfolgt in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden

und hat die Transport- und Kostenoptimierung, einen direkten Kundenservice und die

sequenzgerechte Variantenerzeugung zum Ziel.[25]

4.2 Ausgangssituation - Wertstromaufnahme Ein Wertstrom ist eine festgelegte Reihenfolge von Aktivitäten, sowohl wertschöpfend

als auch nicht wertschöpfend, die notwendig sind, um ein Produkt vom Rohmaterial bis

zum Kunden zu bringen. Die Wertstromanalyse hilft, den aktuellen Stand der

Wertströme zu erfassen und neu zu gestalten. Dabei werden Materialströme und

Mengen sowie die dazugehörigen Informationsflüsse mit Hilfe einer Reihe von

Symbolen dargestellt.[21] Eine Zusammenfassung der wichtigsten Symbole befindet

sich im Anhang 1.

Für die Aufnahme der Wertströme in der BU BS wurde eine Produktfamilie ausgewählt,

d. h. eine Gruppe von Produkten, die ähnliche Verarbeitungsschritte und

Maschinenausrüstungen durchlaufen.[21] Es handelt sich hierbei um die Dämpferbeine

mit den Teilenummern:

• 3C0 AC, Kunde MM Emden und Glauchau,

• 3C0 J, Kunde MM Emden und Glauchau,

• 3C0 H, Kunde MM Emden und Glauchau,

und Achsdämpfer mit den Teilenummern:

• 3C0 CT, Kunde MM Emden,

• 3C0 CP, Kunde MM Emden


39

für PQ46, die an der Montagelinie DB5 PQ 46 gefertigt werden. Die Analyse beginnt

mit dem Kunden und seinen Anforderungen. Im nächsten Schritt wurden die

grundlegenden Produktionsprozesse mit allen Prozessgrößen abgebildet. Zwischen den

einzelnen Prozessen werden die Material- und Informationsflüsse sowie die Bestände

angezeichnet. Zusätzlich werden auch die Durchlauf- und Wertschöpfungszeiten

festgehalten.

Das Ergebnis der Ist-Aufnahme in der BU BS ist im Anhang 2 zu sehen. Im Folgenden

wird detaillierter auf die Informations- und Materialflüsse zwischen der BU BS und den

MM eingegangen.

4.3 Analyse des Informationsflusses

4.3.1 Auftragsannahme

Der Informationsfluss zwischen dem Werk Braunschweig und den Modulmontagen

(MM) beginnt, indem ein Kundenwunsch sichtbar wird. Das passiert durch einen

Lieferabruf, der in der Regel wöchentlich auf Basis des aktuellen Programms des

Kunden für einen Zeitraum von ca. sechs Monaten per DFÜ zur Disposition des

Vormaterials übermittelt wird. Zusätzlich besteht für die Feinsteuerung die Möglichkeit,

täglich einen Feinabruf mit einem Vorschauhorizont von ca. drei Wochen zu

übermitteln. Diese Abrufe enthalten täglich auf Basis der Rohbauauflage des Kunden

ermittelte Daten für die Tagesproduktion. Der Feinabruf überschreibt in seinem

Gültigkeitszeitraum den Lieferabruf. Beide Abrufarten fließen in das Abruf- und

Auftragsannahmesystem (ANNA) ein. Dies ist die Kommunikationsschnittstelle

zwischen den Kunden und dem Werk und bildet eine zentrale Empfangsstation der

Aufträge eines Komponentenwerkes. Hier werden alle Abrufinformationen gesammelt

und zur Weitergabe an die nachfolgenden Dispositionssysteme aufbereitet. Die

Inputschnittstelle von ANNA ist so realisiert, dass verschiedene Übertragungsformate

vom Kunden genutzt werden können. Benutzt werden vor allem die Standardformate

Lieferabruf VDA 4905 und Feinabruf VDA 4915.[27]

Vor der Datenübernahme in ANNA aus einem Liefer- bzw. Feinabruf erfolgt eine

Gültigkeitsprüfung für die Abrufdaten. Es wird geprüft, ob die im Abruf eingetragene

Sachnummer, die Kundensachnummer und diverse andere Parameter definiert bzw.

zulässig sind. Falls die Parameter ungültig sind, wird der entsprechende Sachbearbeiter


40

durch ein Fehlerprotokoll darauf aufmerksam gemacht, um den Fehler zu beheben oder

eine Behebung des Fehlers bei den Kunden zu veranlassen. Die Daten werden als

Abrufmengen in Form von Fortschrittszahlen auf Woche- bzw. Tagesbasis in der

ANNA-Datenbank gesichert. Abbildung 10 stellt eine Hardcopy der Bedieneroberfläche

des Programms ANNA dar. Dargestellt werden u. a.

• die Eingangsfortschrittszahl als Soll-Fortschrittszahlen von Kundeninventur bis

zum Übertragungsdatum des Abrufes,

• diskrete Tages- bzw. Wochenmengen

• kumulierte Endwerte als Soll-Fortschrittszahlen von Kundeninventur bis zum

Ende des Abrufes.[27]

Quelle: Systemauszug

Abb. 10: Abrufübersicht in ANNA

Aus dem System ANNA werden weitere Zielsysteme versorgt. Die Daten können zum

einen an das Teileversandsystem (TVS) für die Versandsteuerung und zum anderen an

das System Komponentenauflösung und Disposition Eigenfertigung (KARIN) für die

Auflösung der geforderten Zusammenbauten in Einzelteile und die

Fertigungsbeauftragung weitergegeben werden. Bei der Weitergabe der Daten aus

ANNA werden zusätzlich noch Transportzeiten zum Kunden berücksichtigt. Der

Teilenummer und Bezeichnung

Anfangs-Kumulativ End-Kumulativ

Anzeigeraster Bezeichnung des Kunden

Diskrete Wochenmengen


41

Prozessablauf ist in der Abbildung 11 dargestellt. Die Abbildung 12 stellt den

Teilprozess Datenverarbeitung dar.

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 11: Systemseitiger Prozessablauf der Auftragsannahme mit dem Teilprozess

Datenverarbeitung

Lieferabruf

AND

Daten in KARIN übernommen Daten in TVS übernommen

XOR

Prüfung nicht OK Prüfung OK

Lieferabruf bearbeitet

AND

Gültigkeitsprüfung

Manuelle Bearbeitung

1. Datenverarbeitung


42


Abb. 12: Teilprozess Datenverarbeitung

Eine Besonderheit bei der Auftragsannahme bilden die Modulmontagen.

Organisatorisch gehören sie zu der BU BS. Gleichzeitig treten die MM ihr gegenüber

als Kunde auf, der seine Produkte weiter an das fahrzeugbauende Werk, z. B. Emden,

liefert. Diese werden just in sequence (JIS) vom Fahrzeugbauer angefordert. Um das

systemseitig abbilden zu können, wurde eine so genannte Schleife eingeführt. Als

Beispiel wird hier der Lieferstrom von Federbeinen an das Fahrzeugwerk Emden

betrachtet. Diese werden von der Modulmontage vor Ort in Emden zusammengebaut.

Dafür werden jedoch als Unterzusammenbauten Dämpferbeine aus Braunschweig

benötigt. In Abbildung 13 ist der Ablauf eines solchen Lieferstromes schematisch

dargestellt.

Lieferabruf vom Fahrzeugbauer

Weitergabe der Daten an TVS und KARIN Generierung eines Lieferabrufes für die Modulmontage

Weitergabe der Daten an TVS JIS-Abruf Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 13: Schleife

Fahrzeugbauer ANNA

KARIN TVS

1

2 2 3

4

1

2

3

4

Daten übernommen

Auftrag entgegen-

genommen

Modulmontage

5

5

1.2 Daten-

sicherung

1.3 Weitergabe

an Zielsysteme

1.1 Daten-

übernahme


43

Das Fahrzeugwerk in Emden fordert über ANNA vom Komponentenwerk

Braunschweig Federbeine an (1). Die Abrufe werden unter Berücksichtigung der

Transportzeiten vorterminiert und an die Systeme KARIN und TVS weitergegeben (2).

In KARIN werden die Forderungen der Federbeine in Einzelteile aufgelöst: in Kaufteile

von externen Lieferanten, die direkt an die Modulmontage geliefert werden, und in

Herstellteile aus Braunschweig, d. h. die Dämpferbeine, die in der BU BS gebaut und an

die Modulmontage gesendet werden. Für diese Dämpferbeine wird aus KARIN eine

Bestellung im Namen der Modulmontage ausgelöst und an ANNA gesendet (3). Von

ANNA wird diese Forderung der Modulmontage dann nur an TVS weitergegeben (4).

Die just in sequence Belieferung des Fahrzeugbauers erfolgt dann über einen Extra-

Abruf direkt an die Modulmontage(5).

In der Praxis werden zusätzlich zu den systemseitig ermittelten Daten durch den

Disponenten weitere Daten ermittelt, um eine genauere Beauftragung der Fertigung zu

ermöglichen. Die MM teilen täglich per Telefon, Fax oder e-Mail der Disposition ihre

Bedarfe mit. Hierzu gehören für die entsprechende Teilenummer der aktuelle Bestand

im Lager, der Bedarf laut Rohbauauflage, der tatsächliche Bedarf als Differenz aus dem

Lagerbestand und dem Bedarf aus der Rohbauauflage, die Reichweite, Menge des

Materials die unterwegs ist sowie Bemerkungen, wie z. B. wann die angeforderte

Menge eintreffen soll. Jeden Morgen zu Arbeitsbeginn werden die Lieferabrufe aus

ANNA in eine Bedarfsliste übertragen. Diese werden mit den TVS-Daten sowie den

Mitteilungen der MM, die bis 10 Uhr eingegangen sind, abgeglichen und ergänzt bzw.

korrigiert. Aus diesem Abgleich werden die tatsächlichen Aufträge für die MM

generiert. Dieser Prozess ist in der Abbildung 14 dargestellt.


44


Abb. 14: Auftragsannahme Modulmontage

4.3.2 Beauftragung der Fertigung

Nachdem die Aufträge für die MM generiert wurden, folgt die Beauftragung der

Fertigung. Die für den Tag durch den Disponenten zusammengestellten Aufträge

werden zuerst an die Kostenstelle (KST) 3166, Fertigung der Dämpferbeine, gefaxt.

Dort werden diese Daten per Hand in eine Datenbank der Fertigung eingetragen.

Anschließend wird eine Liste ausgedruckt. Nach Abschluss dieser Tätigkeiten findet

täglich zwischen 10 und 11 Uhr eine Frührunde statt. Dort treffen sich:

• ein Meister der KST 3105, Fertigung des Behälters,

• ein Meister der KST 3202, Fertigung der Kolbenstange,

• ein Meister der KST 3166, Fertigung der Dämpferbeine und Achsdämpfer,

• ein Disponent.

Hier werden sämtliche Informationen ausgetauscht, wie z. B. aktueller Behälter- und

Kolbenstangenbestand und ermittelter Kundenbedarf. Diese Informationen bilden die

Grundlage für das Erstellen eines Tagesprogramms für die Dämpferfertigung, wobei die

Kundenaufträge als Priorität gesehen werden. Dabei werden die Anlagenkapazität, die

notwendigen Wartungsarbeiten und das verfügbare Personal berücksichtigt. Es wird

festgelegt, für welchen Kunden, welche Teile, in welchen Mengen und in welcher

Reihenfolge produziert werden. Dieses wird in einer Exceldatei eingetragen. Aus diesen

Auftrag in ANNA entgegengenommen

Änderungen angekommen

TVS-Daten bekannt

AND

Abrufmenge steht fest

Manuelle Ermittlung der Abrufmenge


45

Mengen werden gleichzeitig die Bedarfe an Behältern und Kolbenstangen abgeleitet

und dadurch die Fertigung der Herstellteile gesteuert. Gleichzeitig wird ein

Anlagenzettel erzeugt, der eine Grundlage für das Anlagenteam für die Abarbeitung der

Aufträge darstellt. Die Frührunde endet gegen Mittag. Somit werden der Rest der

Frühschicht, die ganze Spät- und Nachtschicht am selben Tag sowie die Frühschicht bis

ca. 10 Uhr am nächsten Tag beauftragt. Die Beispiele für die Tagesbeauftragung der

Dämpferfertigung an der Montagelinie DB5 sowie für einen Anlagenzettel sind im

Anhang 3 und 4 anzusehen. Zusätzlich findet beim Schichtwechsel Frühschicht und

Spätschicht ein Programmabgleich zwischen der Disposition und der Fertigung statt.

Dort wird festgestellt, in wie weit das festgelegte Programm bis zu dem Zeitpunkt

eingehalten wurde und ob es weiterhin eingehalten werden kann.

Die zusammengestellten Aufträge werden während der Frührunde oft korrigiert, da z. B.

nicht genügend Kolbenstangen vorhanden sind und die Kostenstelle nicht rechtzeitig

fertigen und an die Montagelinie liefern kann. Damit die Montagelinie nicht stillsteht,

wird die Fertigung nicht selten mit der Produktion anderer Teile beauftragt, die aber

nicht durch den Kunden nachgefragt sind. Das festgelegte Programm wird ebenfalls oft

durch kurzfristige Mitteilungen der Kunden geändert. Der Disponent setzt sich

telefonisch mit der Fertigung in Verbindung und ändert kurzfristig das

Fertigungsprogramm, in dem z. B. die Reihenfolge oder die Menge der Teile

entsprechend dem Kundenwunsch geändert wird. Diese Änderungen tragen dazu bei,

dass die Fertigung flexibel auf die Umstellung des Programms reagieren muss.

Die für die Produktion vorgesehenen Teile werden laut dem Anlagezettel gefertigt und

entsprechend in die Behälter verpackt. Jeder Behälter wird mit einem

Warenbegleitschein versehen. Dies ist so genannter INEAS- bzw. A-Beleg. Er kann auf

Vorrat erzeugt werden, da für die Erzeugung kein Bestand notwendig ist, und er dient

der Identifizierung der Herstellteile. Zum Inhalt eines A-Beleges gehören:

• die Referenznummer, die durch das System automatisch vergeben wird,

• der Hersteller,

• der Absender,

• der Empfänger,

• der Behälter,

• die Charge,


46

• die Sachnummer,

• die Bezeichnung,

• der Anlieferpunkt,

• der Barcode,

• die Menge.

Ein Beispiel für ein A-Beleg befindet sich im Anhang 5. Anschließend werden die

Behälter in den Versand gebracht. Hierbei ist es zwischen den Empfängern zu

unterscheiden. Für die MM in Emden ist der Versand in der Halle 5 zuständig, während

die MM in Glauchau über den Versand in der Halle 4 beliefert wird. Der Prozess

Fertigungsbeauftragung ist in der Abbildung 15 dargestellt. Die Abbildung 16 stellt den

Teilprozess Programmplanung dar.


Abb. 15: Prozessablauf Fertigungsbeauftragung mit dem Teilprozess Programmplanung

Abrufmenge

Programm festgelegt

Teile sind gefertigt

Teile im Versand angekommen

1. Programmplanung

Fertigung

Transport zum Versand


47


Abb. 16: Teilprozess Programmplanung

4.4 Analyse des Materialflusses Allgemein findet ein Soll-Ist-Vergleich der Versanddaten im TVS statt. Das System

gibt einen Überblick über die Abrufwerte des Kunden (Soll) und die tatsächlich

versendeten Mengen (Ist). Bei den betrachteten Produkten wird dieser Abgleich nur

bedingt verwendet, deshalb wird darauf nicht im Detail eingegangen. Der Versand der

Teile in Richtung MM wird über die Fertigung gesteuert, d. h. alle Teile, die von der

Fertigung zum Versand gebracht werden, werden automatisch verladen und versendet.

Bei der Analyse des Materialflusses zwischen der BU BS und den MM ist zwischen den

Empfängern zu unterscheiden.

Materialfluss zwischen BU BS und Modulmontage Emden

Wie bereits im Kapitel 4.3.2 erwähnt, werden die Teile für den Empfänger MM Emden

in den Versand in der Halle 5 gebracht. Die Materialflusserfassung findet durch das

Scannen des Barcodes auf dem A-Beleg statt. Somit werden:

• die Referenznummer,

• das Werk,

• die Sachnummer,

• die Menge,

• der Hersteller,

• der Empfänger

erfasst. Die Behälter können auch durch manuelle Eingabe erfasst werden. So kann

jeder Zeit überprüft werden, welche Teile sich schon im Versand befinden.

Anschließend folgt das Anlegen des Frachtträgers. Dabei werden die entsprechenden

Behälter mit der Referenznummer, der Sachnummer, dem Empfänger und der Menge

dem Frachtträger zugeordnet. Als Frachtträger kommen so genannte Lkw-Rundläufer

zum Einsatz. Dies sind Fahrzeuge einer Spedition aus Emden, die zwischen den zwei

Liste gedruckt

1.1 Verarbeitung der

Daten in der KST

1.2 Frührunde

Programm steht fest

1.3 Kurzfristige Änderungen


48

Standorten unterwegs sind. Für die Abfahrten sind feste Zeiten vorgesehen: 5 Uhr, 12

Uhr, 20 Uhr und 24 Uhr. Es findet eine Direktbelieferung statt. Für die Beladung des

Fahrzeuges, die Fahrt von Braunschweig nach Emden sowie die Entladung in der

Modulmontage werden 5 bis 6 Stunden eingerechnet.

Bei dem Anlegen des Frachtträgers wird auf die gewichts- und raummäßige Auslastung

des Fahrzeuges geachtet. Aus diesem Grund werden Mischsendungen verschickt. Die

Anzahl der Behälter mit den Dämpferbeinen bzw. Achsdämpfern bei einer Sendung ist

unterschiedlich. Dies ist auf die Fertigungsaufträge zurückzuführen. So werden alle

Teile unabhängig davon versendet, ob der Kunde sie braucht und Platz für die Lagerung

hat, oder nicht.

Nachdem der Frachtträger angelegt ist, wird ein Warenbegleitschein ausgedruckt, der

eine Grundlage für das Erstellen der Frachtpapiere bildet. Diese werden im Lkw-

Leitstand vorbereitet und dort durch den Fahrer abgeholt. Nach Abschluss dieser

Tätigkeiten folgt der Transport von BU BS nach Emden in die MM. Dort werden die

Teile im Wareneingang erfasst und eingelagert.

Materialfluss zwischen BU BS und Modulmontage Glauchau

Der Materialfluss zwischen BU BS und der MM in Glauchau hat den gleichen Ablauf

wie der Materialfluss zwischen BU BS und MM in Emden, der bereits beschrieben

wurde. Zu den Unterschieden gehören:

• Der Versand wird in der Halle 4 abgewickelt.

• Feste Abfahrtzeiten: 12 Uhr und 24 Uhr.

• Die Lkw-Rundläufer werden durch eine Spedition aus Leipzig bereitgestellt.

Der Prozessablauf Materialfluss mit dem Teilprozess Auslieferung ist in der Abbildung

17 dargestellt. Der Prozessablauf der Auslieferung stellt die Abbildung 18 dar.


49


Abb. 17: Prozessablauf Materialfluss zwischen BU BS und MM mit dem Teilprozess

Auslieferung


Behälter erfasst

Frachtträger angelegt und Behälter zugeordnet

Wareneingang gebucht und Behälter eingelagert

Erfassung der Behälter

Anlegen des Frachtträgers und Zuordnung der Behälter

1. Auslieferung


50


Abb. 18: Teilprozess Auslieferung

4.5 Schwachstellen des Ist-Zustandes Die durchgeführte Analyse der Informations- und Materialflüsse zwischen der BU BS

und den Modulmontagen zeigt einige Schwachstellen auf.

Eine Schwachstelle in dem Prozess Informationsfluss bildet die komplizierte und

umständliche Auftragsannahme in der BU BS für die Modulmontagen. Die Aufträge

fließen in das ANNA-System ein. Nichtsdestotrotz müssen sie durch den Disponenten

Warenbegleitschein ausgedruckt

AND

Frachtträger beladen

Frachtpapiere erstellt und abgeholt

Frachtträger in MM angekommen

1.4 Wareneingang buchen und

Behälter Einlagern

1.1a Erstellung des Warenbegleitscheines

1.1b Beladung des Frachtträgers

1.2 Erstellung der Frachtpapiere und Abholung durch Fahrer

1.3 Transport


51

an die Bedarfe der Kunden angepasst werden. Die Ermittlung der tatsächlichen Bedarfe

und die Generierung der Aufträge nimmt viel Zeit in Anspruch und kann durch die

manuelle Bearbeitung Fehler verursachen. Die generierten Aufträge müssen im Notfall

aufgrund der kurzfristigen Mitteilungen nochmals korrigiert werden. Das verursacht

einen enormen Aufwand.

Die Beauftragung der Fertigung stellt ein sehr kompliziertes Verfahren dar. Vor der

Frührunde müssen die Bestände der Kolbenstange und der Behälter aufgenommen

werden, Listen ausgefüllt und weitergeleitet werden, diese wiederum in Systeme oder

Listen übertragen werden, aus welchen sich weitere Listen ergeben. Trotz der

generierten Aufträge wird oft in der Frührunde die Fertigung der Teile beauftragt, die

der Kunde nicht bestellt hat. Das ist vor allem auf die Versorgung der Montagelinie mit

der Kolbenstange zurückzuführen. Die Versorgung stellt aufgrund der

Maschinenstillstände, der Wartungsarbeiten, die durchgeführt werden müssen, oder der

Personalunterdeckung nicht selten ein Problem dar. Aus diesen Gründen wird oft die

Fertigung nicht anhand der ermittelten Aufträge, sondern anhand der verfügbaren Teile

beauftragt. Das führt dazu, dass die Modulmontagen mit Produkten versorgt werden, die

sie nicht brauchen. Diese müssen trotzdem eingelagert werden, was die Bestände

erhöht.

Bei der Aufnahme des Wertstromes in den Modulmontagen haben sich folgende

Bestände ergeben:

1. Modulmontage Emden

• 3C0 AC: 61 Behälter,

• 3C0 H: 8 Behälter,

• 3C0 J: 3 Behälter,

• 3C0 CP: 22 Behälter,

• 3C0 CT: 7 Behälter.

2. Modulmontage Glauchau

• 3C0 AC: 35 Behälter,

• 3C0 H: 4 Behälter,

• 3C0 J: 3 Behälter.


52

Der Materialfluss zwischen der BU BS und den Modulmontagen wird ausschließlich

über die Fertigung gesteuert. Der vorgesehene Soll-Ist-Vergleich der Versanddaten im

TVS wird nicht genutzt. So können nur diese Teile verschickt werden, die zum Versand

bereitgestellt werden. Die Versandstelle hat wenig Einfluss auf die Mengen und Art der

Teile, die zum Kunden transportiert werden. Werden die nachgefragten Teile

hergestellt, so werden diese automatisch verschickt. Bei der Ist-Aufnahme wurde in den

beiden Versandstellen kein Bestand an fertigen Produkten festgestellt.

5 Darstellung des Soll-Zustandes

53

5 Darstellung des Soll-Zustandes Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Darstellung des Soll-Zustandes, der in der Business

Unit Braunschweig eingeführt werden soll. Zuerst wird die Untersuchung der

KANBAN-Fähigkeit der ausgewählten Produkte durchgeführt und danach die

Lösungsvorschläge für eine verbrauchsorientierte Fertigungssteuerung in der BU BS

vorgestellt.

5.1 Untersuchung der KANBAN-Fähigkeit

Um feststellen zu können, ob die ausgewählten Produkte sich für eine KANBAN-

Steuerung eignen, wurden zwei Analysen durchgeführt:

• die ABC-Analyse für eine Mengen-Statistik und

• die XYZ-Analyse für die Ermittlung der Verbrauchsschwankungen.

Die Berechnungen für die Analysen befinden sich im Anhang 6 und 7. Die Ergebnisse

der ABC-Analyse stellt die Tabelle 7 und die Abbildung 19 dar.

Teilenummer Menge ABC-Analyse

in %

3C0 AC 57,82 A-Teil 3C0 CP 93,24 A-Teil 3C0 CT 96,36 C-Teil 3C0 H 98,77 C-Teil 3C0 J 100,00 C-Teil


Tabelle 7: ABC-Analyse

ABC-Analyse

57,82

93,24 96,36 98,77 100,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

3C0 AC 3C0 CP 3C0 CT 3C0 H 3C0 J

Teilenummer

Menge in %


Abb. 19: Graphische Darstellung der ABC-Analyse


54

Die Ergebnisse der XYZ-Analyse stellt die Tabelle 8 dar.

Teilenummer

Verbrauchsschwankungen in

% XYZ-Analyse

3C0 AC 10 X-Teil 3C0 H 42 Z-Teil 3C0 J 60 Z-Teil

3C0 CP 7 X-Teil 3C0 CT 5 X-Teil


Tabelle 8: XYZ-Analyse

Für eine KANBAN-Steuerung eignen sich vor allem die AX-, AY-, BX- und BY-

Produkte. In diesem Fall sind das die Produkte mit folgenden Teilenummern:

• 3C0 AC und

• 3C0 CP

die als AX-Teile eingestuft wurden. Die drei übrigen Produkte wurden als CX- bzw.

CZ-Teile eingestuft und sind für eine KANBAN-Steuerung nicht geeignet.

5.2 Lösungsvorschlag für eine verbrauchsorientierte

Produktionssteuerung Zukünftig soll die Fertigung der Dämpferbeine und Achsdämpfer für PQ 46 durch eine

Meldung der Entnahme der Teile aus einem Supermarkt gesteuert werden.

Der Idealfall sieht folgendermaßen aus:

1. Der Kunde entnimmt einen Behälter aus der bei ihm eingerichteten Bereitstellfläche,

der die Transportzeiten absichert.

2. Die Entnahme aus der Bereitstellfläche löst einen Entnahme-KANBAN im Versand

der BU BS aus, um den Transfer dieser Teile zwischen dem Supermarkt und dem

Kunden zu steuern.

3. Der Versand entnimmt einen Behälter aus dem Supermarkt, der am Ende des

Produktionsprozesses in der BU BS angesiedelt ist und beliefert den Kunden.

4. Das Produkt ist jederzeit im Supermarkt verfügbar.

5. Entnahme-KANBAN, die den Auftrag eines Kunden darstellen, werden in einem

Briefkasten im Supermarkt gesammelt.

6. Eine zuständige Person leert in vorgegebenen Zeitabständen den Briefkasten und

sortiert die Entnahme-KANBAN in das KANBAN-Board ein.


55

Das KANBAN-Board ist eine Plantafel, auf der alle Teilenummern abgebildet sind. Das

Board spiegelt den Supermarktbestand wider und wird zur Fertigungssteuerung genutzt.

Das KANBAN-Board ist in drei mit Farben gekennzeichnete Bereiche aufgeteilt:

• grün: keine Produktion,

• gelb: es darf mit der Produktion begonnen werden,

• rot: es muss sofort mit der Produktion begonnen werden.

Es wird dadurch auch als eine „Ampel-Steuerung“ genannt. Die Grenzen sind durch die

Wiederbeschaffungszeit und die Losgröße bestimmt.

7. Die Montagelinie produziert, um das entnommene Produkt im Supermarkt wieder

aufzufüllen. Hierbei kommt der Produktions-KANBAN für die Steuerung der

Produktion zum Einsatz.

8. Die Montagelinie bedient sich aus den Supermärkten Kolbenstange, lackierte

Behälter und diverse Kaufteile, die zur Entkopplung der Prozesse eingerichtet werden

sollen.

Die zurzeit angewandeten Lieferabrufe in ANNA können weiterhin zur Vorschau für z.

B. die Personalplanung genutzt werden. Der ideale Soll-Zustand ist im Anhang 8 zu

sehen. Der Prozessablauf mit den Teilprozessen Auslieferung und KANBAN-

Verwaltung ist in der Abbildung 20 dargestellt. Den Prozess KANBAN-Verwaltung

stellt die Abbildung 21 dar.

Während der Aufnahme des Wertstromes wurden einige Rahmenbedingungen

festgestellt, die die Umsetzung des dargestellten idealen Soll-Zustandes nicht zulassen.

Hierzu gehören folgende Aspekte:

• Die Einrichtung eines Supermarktes am Ende des Produktionsprozesses ist

aufgrund der fehlenden Fläche nicht möglich.

• Die Belieferung der Kunden erfolgt unter Berücksichtigung der optimalen

Transportkosten, so dass nicht einzelne Behälter befördert werden, sondern die

Frachtträger raum- und gewichtsmäßig ausgelastet werden.

• Die Montagelinie ist über eine Elektrohängebahn mit der Lackanlage verbunden,

so dass die Entkopplung der beiden Produktionsprozesse über einen Supermarkt

nicht möglich ist.

Unter Berücksichtigung der vorgegebenen Rahmenbedingungen wurde ein Soll-Zustand

erarbeitet, der im Kapitel 5.3 vorgestellt wird.


56


Abb. 20: Prozessablauf verbrauchsorientierte Produktionssteuerung mit den

Teilprozessen Auslieferung und KANBAN-Verwaltung

Entnahme-KANBAN im Versand der BU BS ausgelöst

AND

Entnahme-KANBAN einsortiert

Teile hergestellt

Supermarkt befüllt

Behälter aus dem Puffer entnommen

Behälter aus dem Supermarkt entnommen

Auslösen eines Entnahme-KANBANs

Entnahme des Behälters aus dem Supermarkt

Auslieferung

Frachtträger in MM angekommen

Wareneingang buchen und Behälter Einlagern

Wareneingang gebucht Behälter eingelagert

1. KANBAN-Verwaltung

Fertigung

Befüllung des Supermarktes


57


Abb. 21: Teilprozess KANBAN-Verwaltung

5.3 Darstellung des Soll-Zustandes für eine verbrauchsorientierte

Produktionssteuerung Für die Produktionssteuerung der Dämpferbeine und Achsdämpfer für PQ 46 wurde ein

Wertsstrom erarbeitet, der die derzeitigen Rahmenbedingungen berücksichtigt. Dieser

ist im Anhang 9 zu sehen.

Die Einrichtung der Supermärkte basiert auf folgenden Kriterien:

• Die Supermärkte für die AX-Teile sollen jeweils in den Modulmontagen

eingerichtet werden.

• Teile, die nur bei einem Kunden verbraucht werden, werden ebenfalls in einem

Supermarkt vor Ort gehalten.

• Für die Teile, die laut der ABC-XYZ-Analyse für eine KANBAN-Steuerung nicht

geeignet sind und von beiden Kunden verbraucht werden, wird ein Supermarkt in

der BU BS am Ende des Produktionsprozesses eingerichtet. Zusätzlich werden in

den MM kleine Sicherheitsbestände zur Absicherung der Transportzeiten

gehalten.

Die Aufteilung der Supermärkte ist in der Abbildung 22 dargestellt.

Supermarkt

MM Emden MM Glauchau BU BS 3C0 AC 3C0 AC 3C0 H 3C0 CP 3C0 J 3C0 CT


Abb. 22: Aufteilung der Supermärkte

Entnahme-KANBAN im Briefkasten

1.1 Entnahme-KANBAN in den Briefkasten werfen

1.2 Einsortieren der Karten in

das KANBAN-Board


58

Die Bestände in den einzelnen Supermärkten spiegelt die Anzahl der KANBAN-Karten

wider, die anhand der im Kapitel 3.5.2 dargestellten Formel ermittelt wurde. Eine Karte

entspricht dabei einem Transportbehälter. Für die Berechnung wurden folgenden Daten

verwendet:

1. Wiederbeschaffungszeit (WBZ) für einen Transportbehälter:

• 3C0 AC: 0,86 Tage,

• 3C0 H und 3C0 J: 0,36 Tage,

• 3C0 CP und 3C0 CT: 0,85 Tage.

2. Menge pro Transportbehälter:

• 3C0 AC, 3C0 H und 3C0 J: 72 Stück,

• 3C0 CP und 3C0 CT: 150 Stück.

3. Durchschnittlichen Verbräuche:

• 3C0 AC: je 1500 Stück pro Tag und Kunde,

• 3C0 H: 65 Stück pro Tag insgesamt für beiden Kunden,

• 3C0 J: 35 Stück pro Tag insgesamt für beiden Kunden,

• 3C0 CP: 1500 Stück pro Tag,

• 3C0 CT: 95 Stück pro Tag.

4. Sicherheitsfaktor, der sich aus:

• der Anlagenverfügbarkeit,

• dem Transportrisiko,

• den Nachfrageschwankungen,

zusammensetzt und beträgt in Summe 100 %.

Die Ergebnisse der Berechnungen sind in der Tabelle 9 zusammengefasst. Die

detaillierten Berechnungen befinden sich im Anhang 10 und 11.

Für die Aufteilung der Karten in die farbigen Bereiche wurden folgende Annahmen

getroffen:

• Die Anzahl der Karten im grünen Bereich soll der wirtschaftlichen Losgröße

entsprechen.

• Der rote Bereich beinhaltet diese Anzahl der Karten, die den Tagesbedarf abdeckt.

• Dem gelben Bereich werden die restlichen Karten zugeordnet.

Der rote Bereich spiegelt gleichzeitig den Min-Bestand wider und die gesamte Anzahl

der KANBAN-Karten den Max-Bestand.


59

Supermarkt MM Emden

Teilenummer Anzahl der KANBAN-Karten Gesamt

grün gelb rot 3C0 AC 13 3 20 36 3C0 CP 6 2 10 18 3C0 CT 6 2 1 9

Supermarkt MM Glauchau


grün gelb rot 3C0 AC 13 3 20 36

Supermarkt Exoten BS


grün gelb rot 3C0 H 13 2 1 16 3C0 J 13 2 1 16


Tabelle 9: Dimensionierung der Supermärkte

Die Sicherheitspuffer in den Modulmontagen für die Exoten beinhalten:

• 3C0 H: 2 Behälter in der MM Emden, entspricht 10 Tage Reichweite, und 2

Behälter in der MM Glauchau, entspricht 2 Tage Reichweite sowie

• 3C0 J: 2 Behälter in der MM in Emden, entspricht 8 Tage Reichweite, und 2

Behälter in der MM in Glauchau, entspricht 7 Tage Reichweite.

Die Sicherheitspuffer wurden zuerst anhand der jetzigen Bestände vor Ort festgelegt.

Für die Produktionssteuerung wird ein KANBAN-Board eingesetzt. Die Gestaltung des

Boardes sieht folgendermaßen aus:

• Für die Teilenummer 3C0 AC steht eine Spalte zur Verfügung. Die Spalte bildet

nicht die Bestände in den einzelnen Supermärkten ab. Die Bereichsgrenzen

müssen so gewählt werden, dass die Kunden verbrauchsorientiert versorgt werden

und es zu keinem Abriss der Produktion in den Modulmontagen kommt.

• Für die übrigen Teilenummern steht ebenfalls jeweils eine Spalte zur Verfügung,

die die Bestände in den entsprechenden Supermärkten darstellt.

Jede Spalte hat eine entsprechende Anzahl an Fächern, in die die Entnahme-KANBAN

einsortiert werden. Sind die Supermärkte befüllt, bleibt das Board leer und es wird nicht


60

produziert. Ein Vorschlag für die Gestaltung des KANBAN-Boardes stellt die

Abbildung 23 dar.

3C0 AC 3C0 H 3C0 J 3C0 CP 3C0 CT 20 1 1 10 1 2 2 2 13 13 6 2

6

3

13


Abb. 23: KANBAN-Board für die Produktionssteuerung

Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und Versorgung der Kunden mit den

Rennern

1. Die MM entnimmt aus dem Supermarkt einen Behälter. Der auf dem Behälter

angebrachte C-Beleg, der bei der Buchung des Wareneingangs in der Modulmontage

erzeugt wird, siehe Anhang 12, wird gescannt, um den Warenausgang zu buchen und

damit die Entnahme zu signalisieren. Das Erfassen erfolgt spätestens zu Beginn jeder

Pause.

2. Durch das Scannen wird automatisch in der BU BS ein interner Umlagerungsbeleg

(IUL-Beleg) auf einem Drucker im Meisterbüro ausgedruckt. Dieser enthält Angaben


61

bezüglich der Teilenummer, der Menge und des Kunden. Der Beleg hat die Funktion

eines Entnahme-KANBANs und wird entsprechend in das KANBAN-Board, von unten

nach oben, ein Beleg je ein Fach, einsortiert.

3. Ist der grüne Bereich bei einer Teilenummer überschritten worden, so ist die

Losgröße von 1 000 Stück erreicht und es darf mit der Produktion begonnen werden.

4. Die im Board einsortierten IUL-Belege werden durch den Meister der

Behälterfertigung herausgenommen und an den Anlagenführer der Schweißgruppe

(SGR) Behälter übergeben. An dieser Stelle bekommen sie die Funktion des

Produktions-KANBANs. Somit wird die Produktion angesteuert.

5. Gleichzeitig erzeugt der Meister der Montagelinie die A-Belege, die bereits im

Kapitel 4.3.2 vorgestellt wurden. Die Zahl entspricht der Anzahl der IUL-Belege, die

an der Schweißgruppe Behälter übergeben worden sind. Die A-Belege werden dem

Anlagenführer der DB 5 übergeben. So ist das Team informiert, was es in ca. 3 Stunden

erwartet.

6. Die gefertigten Teile werden am Ende der Montagelinie in die Transportbehälter

verpackt. An den Behältern werden die A-Belege angebracht, je ein Beleg pro Behälter.

7. Die Behälter werden in die entsprechende Versandstelle gebracht. Von dort aus

werden sie zum Kunden verschickt.

8. In der MM scannt ein Mitarbeiter die A-Belege, um den Wareneingang zu buchen.

Damit wird ein C-Beleg erzeugt und gegen den A-Beleg ausgetauscht. Behälter werden

im Supermarkt eingelagert.

9. Die Produktion läuft so lange bis keine Entnahme-KANBAN für die jeweilige

Teilenummer im Board mehr vorhanden sind oder ein anderes Produkt im gelben bzw.

roten Bereich angekommen ist.

Der Prozessablauf ist in der Abbildung 24 dargstellt. Die Abbildung 25 stellt den

Teilprozess Produktion dar.


62


Abb. 24: Prozessablauf Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und Versorgung der Kunden für die Renner-Produkte mit den Teilprozessen Produktion und Auslieferung

Behälter aus dem Supermarkt entnommen

IUL-Beleg im Meisterbüro ausgelöst

IUL-Belege einsortiert

AND

Teile gefertigt und verpackt A-Belege an der

Montagelinie abgegeben

AND

Behälter gekennzeichnet


Auslösen eines IUL-Beleges

Einsortieren der IUL-Belege in das Board

Ausdrucken der A-Belege

1. Produktion

Kennzeichen der Behälter

Beförderung zum Versand

Auslieferung



63


Abb. 25: Teilprozess Produktion

Auftragsannahme, Fertigungssteuerung und Versorgung der Kunden mit den

Exoten

Der Prozessablauf setzt sich hier aus zwei Schritten zusammen:

I. Das Signalisieren der Entnahme aus dem Puffer in der MM im Supermarkt Exoten in

der BU BS.

II. Das Signalisieren der Entnahme aus dem Supermarkt Exoten in der BU BS im

KANBAN-Board.

I. Schleife Puffer MM – Supermarkt BU BS

1. Die MM entnimmt aus dem Puffer einen Behälter. Der auf dem Behälter angebrachte

C-Beleg wird gescannt, um den Warenausgang zu buchen. Das Erfassen erfolgt

spätestens zu Beginn jeder Pause.

2. Durch das Scannen wird automatisch im Versand der BU BS ein IUL-Beleg

ausgedruckt.

3. Ein Stapelfahrer holt aus dem Supermarkt einen Behälter, der bei der Einlagerung im

Supermarkt und der Wareneingangsbuchung mit einem C-Beleg gekennzeichnet wurde.

Der Stapelfahrer entnimmt den C-Beleg von dem Behälter und kennzeichnet ihn mit

einem A-Beleg. Diese werden auf Vorrat erzeugt und liegen im Versand breit. Der IUL-

Beleg wird in den Briefkasten eingeworfen.

4. Der Behälter wird zum Kunden transportiert.

Der Prozessablauf ist in der Abbildung 26 dargestellt.

Fertigung angestoßen 1.1 IUL-Belege an

SGR Behälter übergeben

1.2 Fertigung


64


Abb. 26: Prozessablauf Schleife Puffer MM – Supermarkt BU BS

Behälter aus dem Puffer entnommen

C-Beleg erfasst

IUL-Beleg im Versand der BU BS ausgedruckt

Behälter entnommen

Belege ausgetauscht

IUL-Beleg im Briefkasten

AND

Warenausgangsbuchung in der MM

Auslösen eines IUL-Beleges in der BU BS

Entnahme eines Behälters aus dem Supermarkt

Austauschen des C-Beleges gegen ein A-Beleg

Einwerfen des IUL-Beleges in den Briefkasten

Auslieferung



65

II. Schleife Supermarkt BU BS – KANBAN-Board

1. In regelmäßigen Zeitabständen leert der Meister der Behälterfertigung den

Briefkasten in dem Supermarkt Exoten und sortiert die IUL-Belege in das KANBAN-

Board ein, ein Beleg je ein Fach.

2. Ist der grüne Bereich bei einer Teilenummer überschritten worden, so ist die

Losgröße von 1 000 Stück erreicht und es darf mit der Produktion begonnen werden.

3. Die im Board einsortierten IUL-Belege werden durch den Meister der

Behälterfertigung herausgenommen und an den Anlagenführer übergeben. So wird die

Produktion angesteuert.

4. Gleichzeitig erzeugt der Meister der Montagelinie die A-Belege. Die Zahl entspricht

der Anzahl der IUL-Belege, die an der Schweißgruppe Behälter übergeben worden sind.

Die A-Belege werden dem Anlagenführer der DB 5 übergeben. So ist das Team

informiert, was es in ca. 3 Stunden erwartet.

5. Die gefertigten Teile werden am Ende der Montagelinie in die Behälter verpackt und

mit den A-Belegen gekennzeichnet.

6. Jetzt erfolgt die Wareneingangsbuchung der Behälter im Supermarkt durch den

Meister der Montagelinie. Dabei werden die A-Belege erfasst, die C-Belege erzeugt und

gegen die A-Belege ausgetauscht. Nach dem Austauschen der Belege werden die A-

Belege vernichtet und die Behälter im Supermarkt eingelagert.

7. Die Produktion läuft so lange bis keine Entnahme-KANBAN für die jeweilige

Teilenummer im Board mehr vorhanden sind oder ein anderes Produkt im gelben bzw.

roten Bereich angekommen ist.

Der Prozessablauf ist in der Abbildung 27 dargstellt.


66


Abb. 27: Prozessablauf Schleife Supermarkt BU BS – KANBAN-Board

IUL-Beleg im Briefkasten

IUL-Belege im Board einsortiert

C-Belege erzeugt

A-Belege an der Montagelinie abgegeben Teile gefertigt und verpackt

AND

Belege ausgetauscht

Behälter im Supermarkt eingelagert

AND

Behälter gekennzeichnet

Einsortieren der IUL-Belege in das Board

Ausdrucken der A-Belege

Produktion

Kennzeichnen der Behälter

Wareneingangsbuchung im Supermarkt

Austauschen der A-Belege gegen C-Belege

Einlagerung des Behälters im Supermarkt


67

In der Tabelle 10 ist eine Übersicht aller Belege, die in den beschriebenen Prozessen

aufgrund der vorhandenen Systeme verwendet werden können.

Belegart Funktionsbeschreibung

A-Beleg - Massenbeleg, der auf Vorrat erzeugt werden kann - für das Erzeugen ist kein Bestand notwendig - notwendig für die Wareneingangsbuchung - kann als Produktions-KANBAN benutzt werden

C-Beleg - wird bei der Wareneingansbuchung erzeugt - für das Erzeugen ist Bestand notwendig - kann als Entnahme-KANBAN benutzt werden

IUL-Beleg - Beleg für werksinterne Kommunikation - für das Erzeugen ist Bestand notwendig - kann als Entnahme- und Produktions-KANBAN benutzt werden


Tabelle 10: Übersicht aller Belegarten

Vor der Umsetzung der vorgestellten Prozesse müssen noch einige Punkte geklärt

werden:

• Die Stellfläche für den Exoten-Supermarkt muss entsprechend kennzeichnet

werden.

• Was passiert mit den KANBAN-Karten, die aus dem Board entnommen worden

sind, aber aufgrund der Produktionsstörung nicht abgearbeitet worden sind?

• Beschaffung des Druckers und das Einrichten für die IUL-Belege.

• Die Verantwortlichkeiten müssen festgelegt werden, wie z. B. wer und in welchen

Zeitabständen den Briefkasten in dem Exoten-Supermarkt leert.

• Die Mitarbeiter müssen geschult werden.

• Systemseitiger Ablauf für das Ein- und Ausbuchen der Bestände, evtl. Einrichtung

neuer Lagerstandorte im System.

6 Bewertung der Lösungsansätze

68

6 Bewertung der Lösungsansätze Die Umsetzung des im Kapitel 5.3 dargestellten Soll-Zustandes für eine

kundenorientierte Produktionssteuerung wurde bei der Fertigstellung der Diplomarbeit

nicht abgeschlossen. Aus diesem Grund ist eine eindeutige Bewertung der Lösung nicht

möglich. Theoretisch kann die Bewertung z. B. anhand der Minimierung der Bestände

durchgeführt werden. Bei der Bewertung können ebenfalls solche Faktoren, wie

Kommunikation zwischen den Kunden und dem Lieferant sowie Prozessabläufe

betrachtet werden.

Durch eine verbrauchsorientierte Produktion werden die Supermärkte nur mit diesen

Teilen in den Mengen bestückt, die der Kunde tatsächlich verbraucht hat. So können die

Bestände reduziert werden und es wird nur das hergestellt, was der Kunde bereit ist zu

bezahlen. Eine Gegenüberstellung der Ist-Aufnahme mit der vorgeschlagenen

Supermarktdimensionierung stellt die Tabelle 11 dar.

Modulmontage

Emden Glauchau

Teilenummer IST

[Behälter]

SOLL

[Behälter]

IST

[Behälter]

SOLL

[Behälter]

3C0 AC 61 36 35 36

3C0 H 8 3 4 3

3C0 J 3 3 3 2

3C0 CP 22 18

3C0 CT 7 9


Tabelle 11: Ist-Soll-Vergleich der Bestände

Die Soll-Bestände wurden anhand der WBZ, der zurzeit als wirtschaftlich geltenden

Losgröße und hohen Sicherheiten, die vor allem auf die Prozessunsicherheiten

zurückzuführen sind, ermittelt. Ändern sich diese Parameter, z. B. die WBZ wird durch

verkürzte Rüstzeiten der Anlagen kürzer, die Losgrößen werden kleiner oder die

Maschinenzuverlässigkeiten werden erhöht, so können die Bestände entsprechend

reduziert werden.

6 Bewertung der Lösungsansätze

69

Durch den zentralen Supermarkt für die Exoten, die bei beiden Kunden verbraucht

werden, können die Teile besser und gezielter disponiert werden. So kann verhindert

werden, dass die Teile z. B. in der Modulmontage in Emden zur Verfügung stehen

obwohl sie in Glauchau dringender benötigt werden. Das Zusammenlegen der Bestände

in einem Supermarkt kann unnötige Transportwege verhindern.

Mit der neuen Gestaltung der Prozesse ändern sich auch die Arbeitsvorgänge und die

Aufgaben der Disposition. Die tägliche Programmerstellung anhand der Systeme und

der Mitteilungen der Kunden per Telefon, Fax oder e-Mail entfällt. So müssen keine

Listen ausgefüllt, weitergeleitet und in andere Systeme und Listen übertragen werden.

Das spart Zeit und eliminiert Fehlerquellen. Die tägliche Abstimmung mit der Fertigung

entfällt ebenfalls. Die Fertigung wird nicht mehr durch den Disponenten gesteuert. Mit

Hilfe des KANBAN-Boards, das:

• einen Überblick über die Bedarfe gibt,

• eine einfache Fertigungssteuerung ohne besondere Systemunterstützung

ermöglicht,

• das Selbststeuern der Fertigungsmitarbeitern unterstützt,

• eine flexible, vorausschauende Planung der Fertigungskapazitäten ermöglicht,

kann die Fertigung selber entscheiden, was und wann gefertigt wird. Sie muss nicht auf

die kurzfristigen Nachfrageschwankungen reagieren, da diese bei der Dimensionierung

der Supermärkte durch entsprechende Sicherheitsfaktoren abgepuffert sind.

Die Disposition übernimmt vor allem Überwachungsaufgaben. Sie muss die Bedarfe auf

extreme Abweichungen überprüfen, um eventuell die Bestände und die festgelegten

Grenzen in den Supermärkten dementsprechend korrigieren. Die Anpassung ist auch

dann notwendig, wenn Änderungen in dem Fertigungsprozess stattfinden. Durch

veränderte Rüstzeiten, Anlagenverfügbarkeit, Losgröße oder Taktzeiten kann die

Wiederbeschaffungszeit länger oder kürzer sein.

Eine eindeutige Bewertung der Veränderungen in dem Arbeitsablauf der

Fertigungssteuerung ist aufgrund der fehlenden Umsetzung an dieser Stelle nicht

möglich.

7 Fazit

70

7 Fazit

In dem letzten Kapitel folgen eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse sowie

ein Ausblick.

7.1 Zusammenfassung Die Aufgabe der Diplomarbeit bestand darin, die jetzige Situation bei der

Auftragsannahme und den Fertigungs- und Versandaufträgen zu analysieren und die

Problemfelder aufzuzeigen. Als Ergebnis dieser Arbeit sollten Lösungsansätze

erarbeitet und bewertet werden. Hierzu wurde eine Produktgruppe als Pilotprojekt

ausgewählt. Es handelt sich um die Dämpferbeine und Achsdämpfer für PQ 46. Bei der

Auswahl der Produkte gab es drei wichtige Gründe:

• Geringe Variantenvielfalt der Produktfamilie.

• Es gibt nur zwei Kunden, die diese Produkte abnehmen.

• Kunden gehören organisatorisch zur der BU BS, was positive Auswirkungen auf

die Arbeit während des Projektes hatte.

Im Rahmen der Kapiteln 4.3 und 4.4 wurde zuerst der Ist-Zustand bei der

Auftragsannahme, Beauftragung der Fertigung und bei dem Materialfluss zwischen der

BU BS und den Modulmontagen untersucht. Daraus resultierenden Schwachstellen

wurden anschließend im Kapitel 4.5 dargestellt. Hierzu gehören vor allem:

• komplizierte und umständliche Auftragsannahme für die Modulmontagen,

die viel Zeit in Anspruch nimmt und viele Fehlerquellen beinhaltet,

• kompliziertes Verfahren bei der Beauftragung der Fertigung, die oft nicht

bedarfsgerecht erfolgt,

• Steuerung des Versands durch die Fertigung und dadurch nicht seltene

Versorgung der Kunden mit falschen Produkten.

Im Kapitel 5 wurde eine mögliche Lösung zur Beseitigung der festgestellten

Schwachstellen vorgestellt. Durch eine kundenorientierte Prozessgestaltung, die auf

einer KANBAN-Steuerung basiert, kann die Prozesstransparenz verbessert werden.

Eine verbrauchsorientierte Produktionssteuerung und eine Entkopplung der einzelnen

Prozesse durch die Einrichtung der Supermärkte tragen zu einer ruhigen Steuerung der

Produktion sowie zu einer Optimierung der Vorräte bei.

7 Fazit

71

Eine eindeutige Bewertung der vorgestellten Lösung konnte nicht stattfinden, da mit der

Fertigstellung der Diplomarbeit diese noch nicht umgesetzt wurde.

7.2 Ausblick Die am Anfang der Diplomarbeit vorgestellte Situation der Zulieferer in der

Automobilindustrie und die daraus resultierenden Optimierungsbemühungen gewinnen

immer mehr an Bedeutung. Auch die Business Unit Braunschweig steht als

eigenverantwortlich am Markt tätiger Zulieferer des Volkswagen Konzerns in direktem

Wettbewerb mit externen Anbietern. Konkurrenzfähige Produkte, sowohl wirtschaftlich

als auch qualitativ, sind Voraussetzung für das Überleben auf dem Markt. Diese können

nur durch optimale Prozessabläufe sichergestellt werden.

Das Konzept einer kundenorientierten Prozessgestaltung und dessen Vorteile haben eine

tragende Rolle bei einer Optimierung der Prozesse. Es ist jedoch erforderlich, dass die

Prozessstandards flächendeckend eingeführt werden. Es ist auch wichtig, die neuen

Prozessstandards nachhaltig zu sichern. Damit dies funktioniert, ist ein erhebliches Maß

an Disziplin bei den Mitarbeitern und ein hohes Maß an Führungsqualität und

Führungswillen bei den Vorgesetzten erforderlich, vor allem in der Übergangszeit. Die

erhofften Synergieeffekte können nur dann erzielt werden, wenn es gelingt, sowohl die

Bereiche Disposition, Materialwirtschaft und Beschaffung als auch die Lieferanten in

die neuen Prozesse einzubeziehen.

Eidesstattliche Erklärung

72

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne

Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe; die aus fremden

Quellen direkt oder indirekt übernommen Gedanken sind ausnahmslos als solche

kenntlich gemacht.


Agnieszka Marlęga

Anhang

73

ANHANG

Anhang

74

Anhang 1: Symbole zum Zeichen des Wertstromes

Anhang

75

Anhang 2: Wertstrom – Ist-Aufnahme

Emden

max. 1250 Autos/Tag

Mosel

950 Autos/Tag

TZ: 15,5 s

RZ:

MV: 92%

2 Schichten

AZ: 360 min/Sch.

NA/AS:

MM CM

14

TZ: 30 s

RZ:

MV: 92%

2 Schichten

AZ: 360 min/Sch.

NA/AS:

MM HA

18

Alle 10 Min

60 Teile

TZ: 26 s

RZ: 0

MV: 95%

3 Schichten

AZ: 443 min/Schicht

NA/AS: < 1%

MM CM

8

Tägl- M1

ProduktionsplanungMonatsvorschau / tägl. Bedarf

Kommissionier.

1

TZ: 6,5 s

RZ: 15 /20 Min.

MV: 86%

2 Schichten

AZ: 417 min/Sch.

NA/AS:

Montage

8 (DB)/ 10 (AD)

TZ: 6 s

RZ: 60 Min.

MV: 85%

1 Schichten

AZ: 417 min/Sch.

NA/AS: 2,6/2,8%

Kolbenstange ø13

3

TZ: 9 s

RZ: 0

MV: 85%

3 Schichten

AZ: 417 min/Sch.

NA/AS: 0,3/2,5%

Kolbenstange ø25

3,5

Zylinderrohr

TZ: 4 Min/Becken

RZ: 0

MV: 86%

3 Schichten

AZ: 417 min/Sch.

NA/AS: 0/0,5%

Lack

2

Versand H4

WE Modulmontage Emden

360 Stk.Für Mosel

Versand H5

AC: 144 Stk.

Lager MM

AC: 4392 Stk.J: 216 Stk.H: 576 Stk.

60 Teile

320 Teile

177 TeileLager MM

CP: 3300 Stk.CT: 1050 Stk.DA: 497 Stk.

Lieferant

3.300 Stk.

1T0: 1.800 Stk.

3C0 A: 2.600 Stk.

3C0 A: 10.800 Stk.

3C0 B: 5.400 Stk. 1T0: 10.688 Stk.

Rohteile

16.000 Stk.

Rohteile

52.440 Stk.

3C0: 600 Stk.

250 Stk.

Über EHB, je 32 Stk./Gest., ca. 3 h

2100 Teile im Umlauf

TZ: 6s

RZ:

MV: 85%

3 Schichten

AZ: 417 min/Sch.

NA/AS: 1/1%

SGR-Behälter (DB)

4

TZ: 12 s

RZ:

MV: 85%

3 Schichten

AZ: 417 min./Sch.

NA/AS:

SGR-Behälter (AD)

1

DB: 4.880 Stk.

WE Halle 4

Lager Kralenriede

Zylinderrohre:

6000 Stk.

Diverse Kaufteile

Spedition Wandt

BehälterrohreAD: 0DB: 54.500 Stk.

Kolb

enstange

13.200 Stk.

14.450 Stk.

TZ: 6 s

RZ: 15 min

MV: %

3 Schichten

AZ: 25.080 s

NA/AS: %

Kolbenstangenführung

1

1T0: 11 Kisten3C0: 10 Kisten1K0: 5 Kisten

FIFO

FIF

O

4 x täglich

Fahrzeit: 3,5 h

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

Lager MM

AC: 2520

H: 288

J: 216

DLZ Tage für DB Emden

WSZ Minutenfür DB Emden

11,6

0,1

3,9

150

0,48

1,4

4,1 20,08 Tage

151,5 Min.

Anhang

76

Anhang 3: Vorlage für die Tagesbeauftragung der Dämpferfertigung

07.08.2006 11:56 Tagesbeauftragung 3166 Dämpfer Erstellt von:

Uh

rze

it

DB5 PQ46 10253 von 7.500

Kunde Stück Dämpfer Behälter Kolbenst.

06 381 E3 381 3C0 CP/BS 3C0 3C0 A

07 741 BC 360 3C0 H 1T0 B 1T0 A

08 741 ZE 72

09 2541 BC 1.800 3C0 AC 1T0 B 1T0 A

10 2541 11 2541 12 2541

13 2541

14 7541 Keine ! !

15 7541 16 7541 17 7541 18 7541

19 7541 20 7541 21 7541

22 7541 Keine ! ! 23 7541

24 7541

01 7541 02 7541 03 7541 04 7541 05 7541

06 8291 E3 750 3C0 CT/CE 3C0 3C0 B

07 8291

08 8741 E3 450 3C0 DA/CE 3C0 3C0 B

09 10253 Serie 1.512 1T0 DP 1T0 B 1T0 A

Anhang

77

Anhang 4: Anlagenzettel

07.08.2006 11:56

Die Typen sind unbedingt in der genannten Reihenfolge und Stückzahl abzuarbeiten. Änderungen nur nach Rücksprache mit Meister 32340 oder A.partner 39245. Die Zeiten sind Richtwerte; bei Abweichungen bitte Lackieranlage Tel.2543

informieren.

DB5 PQ46

Kunde Stück Dämpfer Behälter Kolbenst. 6 E3 381 3C0 CP/BS 3C0 3C0 A 7 BC 360 3C0 H 1T0 B 1T0 A 8 ZE 72 9 BC 1800 3C0 AC 1T0B 1T0A 10 11 12 13 14 Keine ! ! 15 16 17 18 19 20 21 22 Keine ! ! 23 24 1 2 3 4 5 6 E3 750 3C0 CT/CE 3C0 3C0 B 7 8 E3 450 3C0 DA/CE 3C0 3C0 B 9 Serie 1512 1T0 DP 1T0 B 1T0 A

Anhang

78

Anhang 5: A-Beleg

Anhang

79

Anhang 6: Berechnungen für die ABC-Analyse

Teilenummer Mengenverbrauch Rang

Stück 3C0 AC 480.975 1 3C0 H 20.073 4 3C0 J 10.219 5

3C0 CT 25.958 3 3C0 CP 294.571 2 Summe 831.796

Teilenummer

Kumulierter Mengenverbrauch

Verbrauch Klasse

Stück %

je Klasse in

% 3C0 AC 480.975 57,82 A 3C0 CP 775.546 93,24 93,24 A 3C0 CT 801.504 96,36 C 3C0 H 821.577 98,77 C 3C0 J 831.796 100,00 6,76 C

Anhang

80

Anhang 7: Berechnungen für die XYZ-Analyse

XYZ-Analyse

Teilenummer 1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag 5. Tag Durchschnittl.

Bedarf

Max-Verbrauchs-schwankung

XYZ-Analyse

3C0 AC 2.040 2.370 2.248 2.402 2.316 2.275 10% X

3C0 H 94 66 138 138 136 114 42% Z

3C0 J 24 28 18 46 28 29 60% Z

3C0 CP 1.298 1.482 1.334 1.400 1.414 1.386 7% X

3C0 CT 112 108 112 112 104 110 5% X

Durchschnittlicher Verbrauch der Periode Hier wird die maximale Abweichung nach oben und unten gesucht. Die größere Abweichung wird in Prozent als Max-Verbrauchsschwankung angegeben. Formel: Wenn ((MAX(B3:F3)-G3) größer (G3-MIN(B3:F3)) dann (MAX(B3:F3)/G3)-1 sonst -(MIN(B3:F3)/G3)+1)

Anhang

81

Anhang 8: Wertstrom – der ideale Soll-Zustand

MM Emden

MontageLackSGR-Behälter

Lieferanten

WerkEmden

Produktions-programm

Kolbenstange

JIS

FIFO

Personal-planung

FIFO

M 1

Rohbauauflage (Vorschau 1,5 – 2 Tage)

Werk

Mosel

JIS

FIFO

M 1

MM Glauchau

KT

Anhang

82

Anhang 9: Wertstrom – Soll-Zustand

MM Emden

MontageLackSGR-Behälter

Lieferanten

WerkEmden

Kolbenstange

FIFO

JIS

FIFO

FIFO

3C0…H,3C0…J

M 1

Rohbauauflage (Vorschau 1,5 – 2 Tage)

WerkMosel

JIS

FIFO

M 1

MM Glauchau

Produktions-

programm

Personal-planung

KT

3C0…AC

3C0…AC3C0…CP3C0…CT

LagerKralenriede

KT

KT

Anhang

83


für Dämpferbeine

Bereich 1: SGR Behälterrohr [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]

Rüstzeit: 60,0

Warmlaufzeit 0,0

Schweißen 5,1 2 Teile 0,11

SUMME 65,1

bis die ersten zwei Teile kommen

69,1 bis erster Behälter 72 Teile

120,54 bis Los 1008 Teile

Bereich 2: Lack [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]

Warmlaufzeit 180,0

Lackieren 52,0 4,0

Trocknen 36,0

Transportzeit 92,0

DLZ 180,0



Bereich 3: Montage [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]

Leerlauf und Rüstzeit 60,0

Warmlaufzeit 0,0

Montage 18,0 0,22

SUMME 78,0 bis die ersten zwei Teile kommen



Bereich 4: Transport [Min] Bemerkungen Braunschweig - Emden /

Glauchau 360,0 inkl. Be- und Entladung Durchschnittliche Wartezeit im

Versand 360,0

SUMME 720,0

Supermarkt Modulmontage Emden 3C0 AC

Min

WBZ für 1 Behälter: 1244,0 entspricht 0,86 Tage 72 Teile/Behälter

WBZ für 1 Los (1008 Teile): 1515,4 entspricht 1,05 Tage Bedarf pro Tag:

WBZ für 1500 Teile: 2255,1 entspricht 1,57 Tage Durchschnitt 1500

Anzahl KANBAN-Karten: 36 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter

Vorschlag Bereichaufteilung: 13 grün bis 1 Losgröße entnommen wurde

3 gelb

20 rot

entspricht: 2592 Stück 36 Behälter

Anhang

84

Anhang 10

Supermarkt Modulmontage Glauchau 3C0 AC

Min






3 gelb

20 rot


Supermarkt Montagelinie 3C0 H

Min






2 gelb

1 rot


Supermarkt Montagelinie 3C0 J

Min




Anzahl KANBAN Karten: 1 mit 100% Sicherheitsfaktor und WBZ für 1 Behälter


2 gelb

1 rot


Anhang

85


für Achsdämpfer

Bereich 1: SGR Behälterrohr [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]

Rüstzeit: 0,00

Warmlaufzeit: 0,00

Schweißen 2,00 0,2

SUMME 2,00 bis erstes Teil kommt



Bereich 2: Lack [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]

Warmlaufzeit 180,0

Lackieren 52,0 4,0

Trocknen 36,0

Transportzeit 92,0

DLZ 180,0



Bereich 3: Montage [Min] Bemerkungen Taktzeit [Min]

Leerlauf und Rüstzeit 60,0

Warmlaufzeit 0,0

Montage 18,0 zwei Teile 0,22

SUMME 78,0 bis die ersten zwei Teile kommen



Bereich 4: Transport [Min] Bemerkungen Braunschweig - Emden /

Glauchau 360,0 inkl. Be- und Entladung Durchschnittliche Wartezeit im

Versand 360,0

SUMME 720,0

Supermarkt Modulmontage Emden 3C0 CP

[Min]






2 gelb

10 rot


Anhang

86

Anhang 11

Supermarkt Modulmontage Emden 3C0 CT

[Min]

WBZ für 1 Behälter: 1225,3 entspricht 0,85 Tage 150 Teile/Kiste





2 gelb

1 rot


Anhang

87

Anhang 12: C-Beleg

Literaturverzeichnis

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Documents

Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel · KANBAN-Steuerung, in die Prozesse zu implementieren. Die Bewertung der Lösungen erfolgt anhand entsprechender Kennzahlen. Die Informations-