Faculdade Boa Viagem

Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA

Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE

Capital Social: o caso dos sucessores das empresas familiares na

cidade de Caruaru – PE

Camilla Maria Malta Leite

Recife, 2010

FACULDADE BOA VIAGEM CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:

Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);

Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência,

restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada; Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso,

o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia; A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. Título da Dissertação: “CAPITAL SOCIAL: O CASO DOS SUCESSORES DAS EMPRESAS FAMILIARES NA CIDADE DA CARUARU - PE”.

Nome da autora: Camilla Maria Malta Leite

Data da Aprovação: 30 de julho de 2010. Classificação conforme especificação acima: Grau 1 Grau 2

Grau 3

Recife, 30 de julho de 2010.

__________________________ Assinatura do Autor

Camilla Maria Malta Leite

Orientador, Helder Régis

Capital Social: o caso dos sucessores das empresas familiares na

cidade de Caruaru – PE

Dissertação de Mestrado apresentada como

Requisito complementar para obtenção do grau de

mestre em Administração, área de concentração em

Pessoas e Organizações, do Mestrado Profissional

em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem.

Recife, 2010

Faculdade Boa Viagem

Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração – (CPPA)

Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE

Capital Social: o caso dos sucessores das empresas familiares na cidade de

Caruaru – PE

CAMILLA MARIA MALTA LEITE

Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado Profissional em Gestão

Empresarial (MPGE) do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração

(CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV) e aprovada em 30 de julho de 2010.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________

Helder Pontes Régis, Doutor, Universidade Federal Rural de Pernambuco

(Orientador)

__________________________________________________________

Emanuel Ferreira Leite, Doutor, Universidade de Pernambuco (Examinador externo)

__________________________________________________________

Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora, Faculdade Boa Viagem (Examinadora

interna)

Resumo

Este estudo descreve como se estruturam as redes informais dos empresários

sucessores das empresas familiares da cidade de Caruaru, localizada na região

agreste de Pernambuco. Mais especificamente, como se estruturam as redes de

relações surgidas entre os sucessores e seus mentores. É usado um modelo

multidimensional e multimétodo com base na abordagem teórica do capital social

para identificar as dimensões cognitiva, estrutural e relacional da rede informal de

apoio à carreira dos sucessores. Através das três dimensões do capital social, foi

possível estudar os conteúdos transacionados nessa rede: amizade, informação,

confiança e mentoria. São analisadas as dimensões do capital social da rede de

mentoria para mostrar a construção destas relações no contexto dos sucessores.

Para a medição das funções da mentoria, dentre elas, a amizade, a informação e a

confiança, foi utilizado o instrumento de medida construído e validado por Régis

(2005). Observou-se que para os sucessores não há variações relevantes que

diferenciem o tamanho das redes de amizade, informação e confiança. Estes

achados diferem dos estudos no âmbito corporativo e das incubadoras de empresas,

possibilitando argumentar ser esta uma característica das redes de sucessores.

Corroborando Régis, Dias e Bastos (2006), este estudo encontrou que os laços

fortes de interação estão relacionados às funções da mentoria. Os achados também

mostraram que a construção da rede de apoio dos empresários sucessores é

baseada na diversidade de papéis, porém prevalecem as relações com os familiares

fundadores da empresa. No que diz respeito à rede de mentoria, predominaram as

relações empreendedoras, com mais de dois mentores e laços fortes.

Palavras Chave: Redes Sociais. Capital Social. Mentoria. Cognição Empreendedora. Sucessão. Empresa Familiar.

Abstract

This study describes how to structure the informal networks of entrepreneurs

successors of family businesses in the city of Caruaru, located in the wasteland of

Pernambuco. More specifically, how they structure the networks of relationships that

arose between the successors and their mentors. It used a multimethod and

multidimensional model based on the theoretical framework of social capital to

identify the cognitive, structural and relational dimensions of informal network of

support for the careers of successors. Through the three dimensions of social capital,

it was possible to study the contents traded in this network: friendship, information,

confidence and mentoring. It analyzes the dimensions of social capital network of

mentoring to show the construction of these relations in the context of the

successors. For measurement of the functions of mentoring, among them, friendship,

information and confidence, we used the measuring instrument designed and

validated by Régis (2005). It was observed that there are no relevant variations, for

the successors, that distinguish the size of friendship networks, information and trust.

These findings differ from studies in the corporate and business incubators, allowing

argue that this is a feature of networks successors. Corroborating Regis, Dias and

Bastos (2006), this study found that strong bonds of interaction are related to the

functions of mentoring. The findings also showed that construction of the support

network of entrepreneurs successors is based on diversity of roles, but prevails the

relations with the company's founders. Regarding the network of mentoring,

entrepreneurs relationships predominated, with more than two mentors and strong

ties.

Keywords: Social Networks. Social Capital. Mentoring. Entrepreneurial cognition.

Succession. Family Business.

Lista de Figuras

Figura 1 Perspectiva multidimensional de capital social 12

Figura 2 Dimensões do Capital Social 31

Figura 3 Exemplos de Funções da mentoria 40

Figura 4 Tipologia da rede de relacionamentos sociais no trabalho 42

Figura 5 Mapa das categorias que significam uma carreira de sucesso para os sucessores 56

Figura 6 Mapa das categorias que significam o papel da network para o desenvolvimento da carreira dos sucessores 61

Figura 7 Evocações das categorias “funções de carreira”, “funções psicossociais”, e “satisfação de clientes” 63

Figura 8 Rede geral dos sucessores 65

Figura 9 Rede com identificaçao dos atores 67

Figura 10 Sub-rede de empresas conectadas por fundadores 68

Figura 11 Rede com centralidade de grau de entrada maior que 1 e identificação dos atores centrais 72

Figura 12 Representação gráfica dos laços de mentoria 80

Figura 13 Laços de mentoria com destaque para os laços fracos 81

Lista de Tabelas

Tabela 1 Métricas para análise de Redes Sociais 34

Lista de Gráficos

Gráfico 1 Papéis sociais dos apoiadores 49

Gráfico 2 Diversidade dos mentores 50

Gráfico 3 Técnica de quatro quadros para carreira de sucesso 55

Gráfico 4 Técnica de quatro quadros sobre o papel da network 60

Gráfico 5 Papéis sociais das pessoas da rede 74

Gráfico 6 Empresários e as suas avaliações quanto às relações de mentoria 75

Gráfico 7 Relação das redes de mentoria, amizade, informação e confiança 77

Gráfico 8 Diversidade de mentores 79

Gráfico 9 Papéis sociais dos mentores 82

Lista de Quadros

Quadro 1 Evocações sobre a carreira de sucesso com suas Frequencia e OME 52

Quadro 2 Evocações sobre o papel da network com suas Frequencia e OME 59

Sumário

1 Introdução 10

1.1 Problema de Pesquisa 11

1.2 Objetivos 14

1.2.1 Objetivo Geral 14

1.2.2 Objetivos Específicos 14

1.3 Justificativas Teóricas 15

1.4 Justificativas Práticas 17

2 Fundamentação Teórica 20

2.1 Carreira Empreendedora 20

2.2 Empresas Familiares 23

2.2.1 Processo sucessório nas empresas familiares 25

2.3 Capital Social 28

2.3.1 Dimensão Cognitiva 31

2.3.2 Dimensão Estrutural 32

2.3.3 Dimensão Relacional 35

3 Metodologia 45

3.1 Locus da investigaçãoe amostra 45

3.2 Universo e amostragem da pesquisa 46

3.3 Instrumentos de Coleta 46

4 Resultados e Discussões 48

4.1 Resultados das etapa exploratória 48

4.2 Descrição das empresas e dos respondentes 50

4.3 Dimensão Cognitiva 51

4.3.1 Componentes cognitivos usados na análise das redes 51

4.3.1.1 Significados compartilhados sobre uma carreira de sucesso 52

4.3.1.2 Significados compartilhados sobre o papel da network 59

4.4 Dimensão Estrutural 64

4.4.1 Configuração da rede 64

4.4.2 Laços da rede 68

4.4.3 Componentes Estruturais usados na análise das redes 70

4.5 Dimensão Relacional 73

4.5.1 Componentes relacionais usados na análise das redes 73

4.5.1.1 Diversidade de papeis 74

4.5.1.2 Conteúdo transacionado 76

5 Conclusões e Sugestões pata futuras pesquisas 84

Referências 89

APÊNDICE A – SURVEY DA ETAPA EXPLORATÓRIA 97

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS 99

APÊNDICE C - CARTÃO GERADOR DE NOMES 102

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO FINAL 104

1 Introdução

As empresas familiares representam grande parte das empresas privadas do

Brasil, desempenhando importante função na economia nacional, e sendo forte

geradora de empregos. Apesar disso, o futuro dessas empresas não é garantido,

visto que elas têm como grande desafio o processo sucessório. A sucessão

representa uma fase complicada na vida dessas empresas, já que envolve o

processo de transferência de poder e capital para as novas gerações. Assim, é clara

a importância de se estudar as várias questões que envolvem as empresas

familiares. Apesar disso, estudos atuais sobre o tema não são encontrados com

freqüência.

Portanto, analisar a rede de sucessores das empresas familiares da cidade de

Caruaru, de acordo com os conteúdos transacionados (amizade, confiança,

informação e mentoria), é de grande valia, uma vez que a análise da rede de

relacionamentos pode trazer benefícios, tais como: identificação de indivíduos

centralizadores e integração das pessoas, o que pode gerar maior motivação para

disseminação de informação, por exemplo. Assim, a sobrevivência das empresas

familiares depende da forma que seus sucessores se comportam. Diante disto, os

sucessores ganham vantagem com relação a seguir uma carreira empreendedora,

muitas vezes dispensando o emprego tradicional em outras empresas, e preferindo

manter o vínculo com o negócio da família.

A fim de tratar deste assunto, pesquisadores já realizaram estudos para

identificar os fatores que levam uma pessoa a iniciar o seu próprio negócio. Dessa

forma, percebe-se que, historicamente, grande parte das pesquisas em

empreendedorismo busca articular fatores individuais que influenciem as pessoas a

embarcarem na carreira empreendedora (SEXTON; BOWMAN, 1984).

Joseph Schumpeter foi pontual em apontar os fatores que levam alguém a se

tornar um empreendedor. Segundo Schumpeter (1983), o empreendedor não é

necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas

sim a pessoa com a idéia do negócio. Para o autor “novas combinações”, ou seja,

“fazer coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira” seria vital. O

capitalista arcava com o risco. Além disso, embora um “fundador” possa permanecer

no comando de sua organização, na visão de Schumpeter, essa pessoa deixa de

desempenhar uma função empreendedora tão logo pare de inovar.

Contudo, é importante destacar que, no Brasil, segundo Macedo (2000) a

maioria das empresas são familiares e, particularmente, na região Nordeste as

empresas familiares ainda representam mais de 90% das empresas não estatais.

Principalmente, as empresas de pequeno e médio porte que representam 60% do

montante de empresas brasileiras. Apesar da importância e do peso dos grandes

grupos nacionais e multinacionais, as empresas familiares representam 48% do PIB

brasileiro, demonstrando sua importância no cenário político-econômico-social do

país (IBGE, 2005). Assim, empresas de controle familiar são, geralmente, um grande

canal de oportunidades para quem deseja empreender um negócio próprio.

Dessa forma, dados sobre as organizações familiares alertam o pesquisador

sobre o tema empreendedorismo, para uma maior reflexão quanto à relevância do

papel da família na trajetória empreendedora.

Com o intuito de conhecer as redes de relações de empresários “sucessores”

da cidade de Caruaru, este estudo volta sua atenção sobre a construção, o conteúdo

e o significado das redes sociais que apóiam esses empresários, não limitando o tipo

de serviço oferecido pela empresa. Nesta trajetória, as redes de amizade, confiança,

informação, e mentoria serão estudadas. Além disso, o foco do estudo está sobre as

redes informais, especificamente, no que se trata da sucessão familiar. Será

utilizada a metodologia empregada no estudo de Régis (2005), com instrumentos já

validados para o ambiente do empreendedorismo.

1.1 Problema de Pesquisa

Este estudo tem como base a teoria do capital social para compreender a

rede de relacionamentos dos empresários sucessores. Tradicionalmente, a análise

de redes considera características relativamente simples e superficiais, tais como

densidade de ligação, ignorando características mais sofisticadas, como os atributos

dos atores envolvidos ou a diversidade de papéis, que são parte de muitas redes,

mas que dependem de um embasamento teórico para que tais características sejam

mostradas (RÉGIS; DIAS; BASTOS, 2006). O problema está na falta de conexão

entre os aspectos cognitivos, estruturais e relacionais quando se tenta explicar

certas teorias sociais através das redes.

Mais recentemente, Régis (2005) abordou os fenômenos das redes sociais

através das três dimensões do capital social apresentadas por Nahapiet e Ghoshal

(1998) para investigar a forma como os empresários buscam apoio nas suas redes

de relacionamentos, como mostrado na figura 1 a seguir: no canto superior direito, é

mostrada a dimensão cognitiva (compartilhamento de significados); no canto

superior esquerdo, é mostrada a dimensão relacional (conteúdo transacionado); na

base, é mostrada a dimensão estrutural (posicionamento dos atores).

Figura 1: Perspectiva multidimensional do capital social Fonte: Adaptada de Régis (2005)

O problema de pesquisa tratará destas três dimensões do capital social no

contexto do processo sucessório das empresas familiares da cidade de Caruaru.

Primeiramente a dimensão cognitiva do Capital Social. Nesta etapa serão

considerados os significados compartilhados pelos empresários sucessores em

Dimensão Estrutural

Dimensão

Cognitiva

Dimensão

Relacional

relação às suas percepções sobre a rede que os apóia no desenvolvimento de suas

carreiras.

Em seguida a dimensão estrutural. A maioria dos pesquisadores tende a limitar

seus estudos em características individuais da rede como a densidade, e acabam

por ignorar os outros múltiplos componentes pelos quais muitas configurações de

redes são compostas, como reciprocidade e centralidade. Mesmo quando esses

componentes são abordados, os pesquisadores, na sua grande maioria, os utilizam

isoladamente, ou seja, sem relação ao contexto que gerou a rede.

Por último, com relação à dimensão relacional da rede de relações dos

empresários da região, e aos tipos ou padrões básicos destas redes caracterizadas

por diferentes conteúdos transacionados: redes de mentoria, de amizade, de

informação e de confiança. A maioria das pesquisas sobre redes considera as

características básicas da rede, tais como densidade da ligação, mas falha na

exploração de outras propriedades mais complexas, como por exemplo, os atributos

dos atores envolvidos ou a diversidade de seus papéis. Os processos de mentoria

ocorrendo nas empresas que estão passando por uma etapa de sucessão familiar

são pouco explorados.

A seguir serão apresentadas as questões de pesquisa para guiar o trabalho

deste estudo.

1) Considerando a Dimensão Cognitiva do Capital Social, como os sucessores

compartilham significados com relação a uma carreira empreendedora de sucesso e

com relação ao papel da rede de relacionamentos para o desenvolvimento dessa

carreira?

2) Considerando a Dimensão Estrutural do Capital Social, quais as características da

rede de mentoria construída pelos empresários “sucessores” no que se refere aos

aspectos estruturais?

3) Considerando a Dimensão Relacional do Capital Social, como se estruturam as

redes com relação aos conteúdos, de amizade, de informação, de confiança e de

mentoria no processo de sucessão nas empresas familiares?

1.2 Objetivos

Ao considerar a interseção entre os temas das redes sociais, do capital social,

da cognição empreendedora e da mentoria e considerando que as redes dão

suporte aos empresários de empresas familiares da cidade de Caruaru, este estudo

busca atingir os seguintes objetivos.

1.2.1 Objetivo Geral

Este estudo tem como objetivo geral compreender como se estruturam as

redes de relacionamentos dos “Empresários Sucessores” das empresas da cidade

de Caruaru, localizada na Região Agreste de Pernambuco, tomando como objeto de

investigação, o capital social, as redes de mentoria e a cognição empreendedora.

Assim, buscará entender os processos pelos quais as redes operam no contexto das

empresas familiares localizadas nesta cidade e conhecer o comportamento desses

empresários quanto à sucessão na empresa familiar.

Devido à amplitude dos conceitos, envolvendo redes sociais e mentoria e ao

fato do Capital Social ser multidimensional, são colocados os seguintes objetivos

específicos.

1.2.2 Objetivos Específicos

Compreender, com base na Dimensão Cognitiva do Capital Social, como

os sucessores compartilham significados com relação a uma carreira

empreendedora de sucesso e com relação ao papel da rede de

relacionamentos para o desenvolvimento dessa carreira;

Identificar as características da rede de mentoria, construída pelos

empresários “sucessores”, no que se refere aos aspectos estruturais;

Analisar como se estruturam as redes com relação à Dimensão

Relacional, especialmente no que diz respeito aos conteúdos de

amizade, de informação, de confiança e de mentoria no processo de

sucessão;

A seguir será abordada as justificativas prática e teórica para melhor embasar

a problemática de pesquisa e objetivos citados anteriormente.

1.3 Justificativas Teóricas

A realização deste estudo tem sua importância, uma vez que as empresas

familiares representam uma parte importante da economia do país e apresentam

carência de estudos visando analisar os sucessores, visto que a maior parte das

pesquisas é orientada para a visão dos fundadores do negócio.

Considerando o trabalho de Bethlem (1994), pode-se constatar que a

quantidade de pesquisas americanas envolvendo a sucessão é superior ao número

de pesquisas brasileiras sobre este assunto. Apesar disso, tanto a América quanto o

Brasil necessitam de uma atualização de estudos sobre as empresas familiares.

Portanto, considerando o papel que as empresas familiares têm para a economia do

nosso país, ainda é pequeno o número de pesquisas brasileiras abordando o

assunto, sendo imprescindível que os profissionais e autores interessados em

empresas familiares continuem pesquisando os fenômenos que envolvem estas

organizações.

Dessa forma, existe a necessidade de maior conhecimento sobre o assunto,

já que a sucessão está associada à sobrevivência das empresas familiares. De

acordo com Oliveira (1993), encaminhar cedo e de forma segura a sucessão está

longe de ser hábito rotineiro nas pequenas, médias e mesmo nas grandes empresas

familiares, principalmente, na primeira geração, basta saber que apenas metade das

empresas criadas no Brasil passa para a segunda geração e destas apenas 5%

chegam à terceira geração.

Assim, além deste benefício social, este trabalho pode ser utilizado pela

academia como mais um dos meios para estimular e desenvolver novas linhas de

pesquisas, ou seja, novos estudos de casos direcionados ao mesmo tema, que

poderão validar, refutar ou aprimorar as propostas desta pesquisa.

Neste estudo iremos considerar as necessidades de criar e manter relações

sociais como fundamentais para o bom desempenho dos empresários participantes

do processo de sucessão. Contudo, este estudo busca inovar sobre esta temática a

partir da aplicação dos conhecimentos sobre cognição social e redes de

relacionamentos.

A motivação do estudo também está na carência de estudos empíricos que

possibilitem a análise da construção social das redes de apoio aos sucessores e a

análise dos conteúdos transacionados nestas redes. Assim, a recompensa, neste

trabalho, está no fato de melhor compreender o comportamento dos empresários

sucessores de uma herança que lhes foi deixada por gerações anteriores. Na

tentativa de contribuir para o desenvolvimento dos estudos sobre empresas

familiares, esta investigação abordará a questão do processo de mentoria na

sucessão familiar e a construção social das redes de amizade, informação e

confiança desses empresários da cidade de Caruaru.

Além disso, é importante saber que as organizações estão inseridas na

dinâmica social, política e econômica que se desenvolve no ambiente onde atuam e,

simultaneamente, exercem impacto e precisam se adequar às mudanças. Sendo

assim, para estudá-las é preciso considerar a realidade na qual elas se inserem, pois

elas são produzidas em um dado contexto.

As empresas brasileiras têm características empresariais das empresas

familiares, ou seja, concentração de capital nas mãos de famílias detendo o controle

majoritário da organização, respondendo inclusive pela gestão do negócio (POST,

1994). Em geral, os estudos sobre empresas familiares consideram que a

propriedade, a gestão e a sucessão ou a intenção de passar o bastão definem uma

empresa como familiar (LEONE, 1992).

Porém, a sucessão em empresas familiares tem sido considerada como o mais

importante desafio a ser enfrentado pelos fundadores na luta pela perpetuação do

negócio, conforme afirmam os autores: Bornholdt (2005), Soares et al. (1997), Leone

(1991).

1.4 Justificativas Práticas

Observa-se no contexto econômico do País a importância de se estudar as

empresas familiares, sejam pequenas, médias ou grandes, visto que são

empregadoras de mão de obra nas mais diversas regiões, correspondendo com a

sustentabilidade de uma grande parte da população.

Visando a perpetuação da empresa familiar, muitas vezes, o herdeiro percebe

a necessidade de permanecer no vínculo familiar, desta vez, não só como parente,

mas também como profissional, tendo o mesmo que se capacitar para no futuro ser

de fato o sucessor da empresa familiar.

Neste trabalho, o termo “herdeiro” se refere à pessoa para qual será

transmitida a propriedade dos bens ou direitos, em geral, filhos. Já o termo

“sucessor” se refere à pessoa (filho, ou não) que irá assumir determinado cargo,

assumindo as funções exercidas pelo sucedido na empresa familiar. Em outras

palavras, o sucessor poderá ser um dos herdeiros que trabalha na empresa da

família, representando o controle da empresa no futuro. Mais adiante, serão

abordados os conceitos de empresa familiar e sucessão.

A empresa familiar também está sujeita às modificações do ambiente (LODI,

1999) e se constitui em um dos principais pilares da economia mundial. O empenho

e investimento de empreendedores ocasionaram o crescimento das empresas

familiares que representam uma parte significativa dos empreendimentos existentes

no território brasileiro. São caracterizadas em sua maioria, como pequenos e médios

empreendimentos, que em sua soma representam uma grande parcela do espaço

econômico, respondendo por grande parte da receita e dos empregos nas empresas

privadas brasileiras (OLIVEIRA, 1999).

No Brasil, as empresas familiares são maioria, e representam segundo vários

autores, embora com números divergentes, acima de 90% do total de empresas do

país. Netz (1992) afirma que elas representam 99% das empresas privadas e

respondem por dois terços dos empregos, desempenhando importante função na

economia. Para Martins (1981), representam 97% das empresas brasileiras; Bethlem

(1989) afirma que os grupos empresariais brasileiros de propriedade familiar

totalizam cerca de 90%.

Advoga Moreira (1983) que 20% das empresas familiares estão passando por

processos de sucessão, que irão demorar cerca de 3 a 5 anos para serem

concluídos; acrescentando ainda “... as demais companhias já passaram ou ainda

vão passar por esta fase”. Bornholdt (2005) e Bernhoeft & Gallo (2003) inferem que

o processo de transição do controle da família enfrenta dificuldades de qualquer

transição gerencial ou de propriedade, mas com diferencial complicador por fatores

subjetivos e presentes na dinâmica empresarial e familiar.

Leone (2005), Oliveira (1999) e Werner (2004) também concordam que a

maioria dos problemas, com relação ao futuro das empresas familiares, está ligada a

aspectos de sucessão. Tais problemas podem chegar ao extremo, mesmo em

organizações rentáveis, como por exemplo em casos do encerramento da atividade,

o que acaba por gerar problemas que extrapolam questões de família, a citar

desempregos diretos e indiretos.

Nessa linha, Lansberg et al. (1996) afirmam que 70% das empresas encerram

as atividades com o falecimento do seu fundador e que o ciclo médio de vida é de 24

anos. Conclui ainda que as principais causas da morte dessas empresas estão

ligadas a fatores como concentração em um produto específico, falta de

planejamento estratégico e brigas de sucessão.

A mesorregião do Agreste Pernambucano é uma das quinze mesorregiões do

estado de Pernambuco. É formada por seis microrregiões e tem uma área

aproximada de 24.400 km2 (24,7% do território pernambucano) e cerca de 1.800.000

habitantes (25% da população do Estado). O Município de Caruaru encontra-se

inserido na Microrregião Vale do Ipojuca no Agreste Pernambucano, sendo o mais

populoso da microrregião, tem uma população estimada de 278.655 habitantes em

2005 (IBGE, 2006).

Caruaru está distante 130 km de Recife (capital do estado) e atende às

necessidades econômicas, profissionais, culturais, educacionais e pessoais da

população de toda a microrregião do Vale do Ipojuca, o que corresponde a 793.439

habitantes (IBGE, 2006). As principais atividades econômicas são comércio,

serviços, indústria e agropecuária.

O Município do Vale do Ipojuca, conhecido como a Princesa do Agreste,

assim como, a Capital do Forró, Caruaru é a principal metrópole do Agreste

pernambucano. Maior centro de arte figurativa das Américas, segundo a Unesco, é

palco da mais famosa feira popular do Brasil. E como não poderia ser diferente,

grande parte das empresas localizadas nesta região são empresas familiares.

Assim, este trabalho se justifica pelo fato de buscar compreender o

comportamento e conhecer a rede de relações dos “empresários sucessores” das

empresas familiares da cidade de Caruaru. Desta forma, beneficiará o

desenvolvimento dessa rede e suas relações e, conseqüentemente, o

desenvolvimento da própria região que, possivelmente, poderá contar com

estratégias para unir esforços a fim de implementar, viabilizar, e conseguir ajuda

para desenvolver atividades sociais. Outra contribuição é a de trazer um alerta para

os fundadores e sucessores quanto à necessidade de conhecer e facilitar o

processo de sucessão nas empresas, fato que pode implicar diretamente na

sobrevivência das empresas familiares.

2 Fundamentação Teórica

A fundamentação teórica se apresenta dividida nas seguintes partes: na

primeira e segunda seção, respectivamente, serão apresentadas a carreira

empreendedora e as empresas familiares. Por último, serão apresentadas as

dimensões do capital social e seus conteúdos transacionados: amizade, informação,

confiança e mentoria.

2.1 Carreira Empreendedora

O tema empreendedorismo, muitas vezes, induz a pensar que se trata de

uma questão voltada a atender as necessidades das camadas superiores da nossa

sociedade. Porém, na realidade, falar de empreendedorismo traduz a real

necessidade de ampliarmos a capacidade de geração de empregos e crescimento

econômico do País. Os defensores deste assunto, como Fernando Dolabela (2000),

afirmam que o empreendedorismo trata, sobretudo, do combate à miséria e da

distribuição de renda em nossa sociedade. A reflexão sobre este contexto traz o

entendimento do porque o tema empreendedorismo se torna pauta prioritária para o

desenvolvimento do nosso País, e como particularmente afeta o futuro da

comunidade em geral.

Caracterizar o que seja um empreendedor traduz-se num desafio permanente

de investigação, sobretudo pela diversidade de variáveis que cercam esse ambiente.

Para o economista Joseph Schumpeter (1983), o empreendedor é “aquele que

destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços,

pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos

materiais”. Para Peter Drucker (2000), a essência do empreendedor é transformar

idéias inovadoras em ações lucrativas, já que o empreendedor vê nas mudanças as

oportunidades de negócios. Diante disto, o empreendedor seria conhecido como

aquele que cria novos negócios, e que pode também inovar dentro de empresas já

constituídas.

Dolabela (1999a) revela que “o empreendedor traduz-se em uma atitude de

ser, ou seja, um modo de vida com valores compreendidos pela ótica capitalista da

constante busca de oportunidades”. Ao assumir riscos, envolver a si mesmo e

possibilitar empregos para outras pessoas, traz consigo um sinônimo de aventureiro

em terras desconhecidas. Todavia, a aventura individual de cada empresa traz em

seu bojo certo número de características comuns que emerge tanto da observação

direta, quanto da literatura específica sobre o tema. No entanto, o empreendedor é

um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento às

informações, pois sabe que suas chances de inovar melhoram quando aumenta o

seu conhecimento.

Dessa forma, o espírito empreendedor seria, portanto, uma característica

distinta, seja de um indivíduo, seja de uma instituição. Mesmo assim, parece não

existir um tipo específico de personalidade empreendedora, pois gente de

personalidades e temperamentos variados saíram-se bem frente a desafios

empreendedores (DRUCKER, 2000).

De acordo com McClelland (1961), o sucesso empresarial não consiste

apenas no desenvolvimento de habilidades específicas, tais como finanças,

marketing, produção etc, nem apenas de incentivos creditícios e ou fiscais, mas

também das habilidades atitudinais empreendedoras. Desta forma, pode-se sugerir

que o espírito empreendedor tem responsabilidade sobre a criação e prosperidade

dos negócios de sucesso.

Além disso, Drucker (1986) sugere que uma das saídas para o desemprego e

para a economia informal em uma sociedade em processo de desenvolvimento,

como a brasileira, é o empreendedorismo. Nesta ótica, para o Prof. Emanuel Leite

(2005), ser empreendedor, dono de seu próprio negócio, é o sonho de muita gente.

Porém, deixar a segurança proporcionada por um emprego estável, pelo cheque que

não falta ao fim do mês, abdicar do conforto dos inúmeros benefícios oferecidos

pelas empresas é uma atitude difícil. É nesta etapa que os empreendedores se

diferenciam das pessoas comuns, uma vez que são cidadãos que utilizam sua

capacidade de trabalho e tenacidade para criar valor, riqueza e postos de trabalho.

Não há verdadeiro empreendedor que se contente com poucos riscos e raras

oportunidades (LEITE, 2002).

Relacionando ao ser e ao dever-ser do real empreendedor, percebe-se a

mudança no comportamento dos jovens, uma vez que, há uma ou duas décadas

passadas, a maioria das pessoas faziam o que lhes era dito e pronto (DRUCKER,

1999), sendo isso um fato que não mais encontra respaldo nos dias de hoje.

Atualmente, os jovens, desde cedo, são questionadores quanto ao que irão fazer

para enfrentar o mercado de trabalho, como inovar e vencer a competição. No caso

dos jovens sucessores, pode ocorrer o inverso, ou seja, eles serem questionados

quanto a assumir uma carreira que agregue valor ao negócio da família. Diante disto,

terão que estar aptos para enfrentar mudanças e utilizar estratégias para dar

continuidade aos negócios da família.

Drucker (2000) ainda apresenta o empreendedorismo como uma alternativa

para que se possa fazer frente a esse desafio, vinculando a inovação como sendo o

instrumento específico dos empreendedores, pelo qual eles exploram a mudança

como oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente.

Ao tratar dos conceitos de Drucker sobre empreendedorismo, Leite (2002)

considera que os empreendedores são aqueles que estão ao mesmo tempo criando

novos tipos de negócios e aplicando novos e extraordinários conceitos gerenciais às

atividades nas quais estão envolvidos. Leite (2002) também mostra o pensamento

de Peter Drucker de que, as pequenas organizações têm sido mais empreendedoras

do que as grandes. Isto se justifica porque as grandes sempre contratam

profissionais especialistas. Ao contrário disto, as pequenas empresas dependem do

próprio fundador, ou de poucos gerentes. O problema acontece quando as

empresas começam a crescer. Há necessidade de contratar pessoas especialistas

que incorporem as idéias do fundador.

No caso das empresas familiares o problema é ainda maior, uma vez que

existe a possibilidade da sucessão familiar, mas que, nem sempre, o sucessor está

capacitado, ou tem a mesma visão do fundador. Dessa forma, este estudo tem seu

foco nos sucessores das empresas familiares e se preocupa em analisar o

compartilhamento de significados que os empresários sucessores usam para

compreender as suas realidades. Para melhor compreensão do assunto, é

necessário se aprofundar no tema que trata da empresa familiar, abordado a seguir.

2.2 Empresas Familiares

A empresa familiar é provavelmente uma das mais antigas formas de negócio

surgidas ao longo da evolução da humanidade (LEA, 1991). Apesar disso, percebe-

se que só a partir da década de 60 surgiu um número expressivo de estudos

científicos sobre as empresas familiares (KANITZ E KANITZ, 1978; SILVA, 1984;

GUTIERREZ, 1987; LEONE, 1992; PROCIANOY, 1994; SCHEFFER, 1995; LEONE,

SILVA, FERNADES, 1996). Atualmente, o tema não tem sido alvo freqüente de

estudos, uma vez que existem poucos estudos recentes tanto no que se refere à

esfera acadêmica quanto ao meio empresarial.

Saber identificar o tipo de empresa que está sendo foco de investigação é

ponto primordial e facilita a compreensão do estudo. Neste caso, chama-se atenção

para a dificuldade em definir empresa familiar. Lodi (1986) afirma que o que define

uma empresa como familiar é a influência recíproca entre a família e a firma. Para

Oliveira (1999) “a empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório

de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias”.

Souza (2002) entende como empresa familiar “aquela que possui três

categorias: a propriedade, a direção e a sucessão”. Para o autor, a empresa deve

reunir, simultaneamente, as seguintes características para ser qualificada como

familiar: a família deve possuir propriedade sobre a empresa (total, majoritária, ou

controle minoritário); a família deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica

da empresa; os valores da firma são influenciados ou identificados com a família; a

família determina o processo sucessório da empresa.

Conforme Lodi (1989), o conceito de firma familiar é: “empresa em que a

consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os

valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a

figura de um fundador”.

Para complementar a compreensão dessas organizações por meio de

experiências externas à empresa brasileira, traz-se à tona o trabalho de Donnelley

(1967), que considerou familiar a empresa “que tenha estado ligada a uma família

pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência

sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família”.

Leone (1992) define que, indistintamente do porte da empresa, uma

característica desse tipo de empresa é a utilização em larga escala de mão de obra

de membros da família. Partindo do mesmo pressuposto, Gonçalves (2000) impõe

três situações que podem caracterizar a empresa familiar: 1) a empresa é

propriedade de uma família, possuidora da totalidade do capital ou sua maioria de

forma a deter o controle econômico. 2) a família tem a gestão do negócio, cabendo

a definição das metas, objetivos e diretrizes. 3) membros da família são

responsáveis pela administração do negócio, mas com a participação de algum

executivo em posições mais elevadas.

Leone (2005), ainda reforça o conceito, explicitando determinados

indicadores, a fim de uma empresa ser chamada de familiar: o seu início deve ter

contado com a participação de um membro da família; os familiares devem estar

presentes na direção e possuírem um vínculo com a propriedade; os valores do

fundador ou da família devem estar identificados com os da firma; e na sucessão

deve ser observado o fator hereditário. Este será o conceito adotado pelo presente

trabalho, visto que, além de ser mais recente dentre os estudos citados, também

contempla muito das idéias de outros autores.

Da mesma forma que existem diversas definições sobre empresas familiares,

são várias as teorias para compreender as empresas familiares. Os primeiros

trabalhos, ainda nos anos de 1960 e 1970, afirmavam que as empresas familiares

são compostas pela superposição de dois sistemas – a família e a empresa. Esses,

contudo, são dois tipos bastante diferentes de sistemas. A família lida com a

emoção. O sistema do negócio (empresa) lida com a premissa de que cada pessoa

está agindo para maximizar os resultados financeiros. E o que torna as empresas

familiares diferentes das não familiares é a proximidade entre esses dois sistemas.

Tendo em vista que, para muitas pessoas, família e trabalho são as duas

coisas mais importantes em suas vidas, pode-se dizer que nenhuma família

consegue manter a família e o trabalho como dois sistemas completamente

separados. No caso das empresas familiares isso é ainda mais evidente. Elas

combinam as duas coisas em um mesmo espaço e muitos participantes de um

sistema também participam do outro.

Nos últimos anos, as empresas nacionais têm enfrentado mudanças

tecnológicas, mudanças relacionadas à globalização e mudanças culturais,

sobretudo, consumidores mais exigentes. Esses múltiplos fatores tornam o ambiente

de negócios mais competitivo e levam à reorganização das empresas. No caso da

empresa familiar, soma-se a esses, outro aspecto de fundamental relevância: o

processo sucessório.

Juntamente com a análise do Capital Social nas suas três dimensões, este

trabalho voltará atenção para como o empresário está tratando a sucessão de sua

empresa. Assim, o foco deste trabalho está nas empresas familiares, e mais

especificamente nos sucessores que, no momento da pesquisa, participam da

gestão das empresas em companhia do fundador ou não. Portanto, diante disto, é

importante conhecer o conceito da sucessão, segundo os pesquisadores deste

assunto.

2.2.1 Processo Sucessório nas empresas familiares

Diferente dos pesquisadores das empresas familiares, a maioria das

pesquisas sobre empreendedorismo foca em dois pontos: o que é ser empreendedor

e o que um empreendedor precisa para iniciar um negócio de sucesso (DYER,

1992). Já os pesquisadores de empresas familiares, em grande parte, são

interessados em descobrir o que acontece com os empreendedores quando estão

em fim de carreira, momento no qual os mesmos não podem adiar o processo

sucessório. Isto se deve ao fato de a sucessão ser um dilema, uma etapa de muitos

conflitos para as empresas familiares.

Pratz, citado por Scheffer (1993), coloca em termos jurídicos que a sucessão

é considerada como a “transmissão dos bens da pessoa que falece aos seus

herdeiros, legítimos ou testamentários”.

Em termos legais, Levenhagen (1989), acrescenta que a sucessão legítima

diz respeito à tramitação dos bens do falecido aos herdeiros, de acordo com a ordem

de vocação hereditária: aos descendentes, aos ascendentes, ao cônjuge

sobrevivente, aos colaterais, e aos Estados, Distrito Federal ou União. Ainda,

segundo o autor, na sucessão testamentária, os bens podem ser livremente

destinados a qualquer pessoa; porém havendo herdeiros, o testador só poderá

dispor da metade de sua herança.

A sucessão, segundo Leone (1991), “é o rito de transferência de poder e

capital entre a geração que atualmente dirige e a que virá a dirigir, podendo

acontecer de forma gradativa e planejada, ou quando por ocasião de morte, acidente

ou doença do dirigente, de forma repentina”. Neste conceito, a sucessão está

relacionada com a gestão da empresa familiar e, por este motivo, será utilizado

neste estudo.

Pesquisa desenvolvida por Leone (1991) com empresários de pequenas e

médias empresas de João Pessoa (PB), evidenciou que o assunto sucessão não é

tabu para esses dirigentes que a consideram como uma situação natural que deverá

ser enfrentada.

Vários autores, entre eles, Lodi (1986), Bernhoeft (1987) e Cohn (1991),

consideram como poucos, os executivos que dedicam certa atenção para o

planejamento de sua aposentadoria e, conseqüentemente, para a sua sucessão,

ocasionando diversos problemas na gestão da empresa que, na maioria das vezes,

poderiam ser antecipadamente resolvidos. Dessa forma, o processo sucessório

torna-se uma fonte de conflitos.

A sucessão é um momento crítico enfrentado pelas empresas familiares ao

avançarem pelos diversos estágios do seu ciclo de vida. O sucesso ou o fracasso

desse tipo de organização, nesta etapa de desenvolvimento, depende da

capacidade de enfrentar os desafios apresentados pela “passagem do bastão” e de

efetuar uma transição saudável.

Bornholdt (2005) define que o processo sucessório é um tema muito

estudado, discutido e descrito por pesquisadores, professores, consultores e

profissionais, tendo os casos peculiaridades das mais variadas, concluindo que não

existe uma formatação única que possa ser utilizada em qualquer caso.

Porém, no momento do processo sucessório podem existir, nas empresas

familiares, três níveis de duelo causados por diferentes problemas e identificados

como: 1º nível - duelo do sucedido com ele mesmo; 2º nível - duelo do sucedido na

escolha do sucessor e, finalmente, 3º nível - duelo entre sucessores (LEONE, 1996).

Ainda de acordo com Leone (1999), neste momento, o herdeiro que possuir

maior liderança, aliada a métodos de gestão adequados, sairá na frente, vencendo o

duelo pela sucessão. Possivelmente, essa liderança manifestada não daria fim aos

conflitos e problemas familiares apontados como um dos entraves ao planejamento

do processo sucessório.

Segundo Scheffer (1993), tem-se conhecimento de um número considerável

de empresas familiares passando por processos de sucessão e, neste período,

freqüentes conflitos e diferentes tipos de resistências emergem, envolvendo

membros da família e profissionais que atuam na área. Pelo exposto, é possível

constatar que a sucessão em empresas familiares caracteriza-se como um período

importante e delicado do ciclo de vida dessas organizações. Inevitavelmente, irá

ocorrer em todas as empresas familiares, independentemente, de seu porte ou ramo

de atividade.

A questão sucessória merece lugar de destaque, até porque, para alguns

estudiosos, uma empresa só se transforma numa “verdadeira” empresa familiar

quando consegue passar o controle para a segunda geração. Uma medida que

facilitaria este planejamento seria uma melhor preparação dos herdeiros, dotando-os

de formação técnica, já havendo sinais de progresso nesta área. No Brasil, por

exemplo, dados da Faap indicam que 30% dos seus formandos em marketing,

finanças e administração são herdeiros (GAZETA MERCANTIL, 1996a).

Lodi (1994) defende a idéia de que, a cada dia, um maior número de

empresas procurará a profissionalização total, de modo que nenhum membro da

família estará na empresa até o nível da presidência. Lodi (1993) considera a

profissionalização em seus vários aspectos: (1) o processo pelo qual uma

organização, familiar ou não, assume práticas administrativas mais racionais,

modernas e menos personalizadas; (2) o processo de integração de gerentes

contratados e assalariados no meio de administradores familiares; (3) a adoção de

determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores; (4) a

substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; (5) a

substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas

assalariadas.

Nesse sentido, a empresa familiar deverá caminhar para uma nova

estruturação. Porém, ainda, segundo Lodi (1994), vigora nas empresas familiares a

gestão patriarcal, com forte apego ao patrimônio. Sendo assim, na transição para um

modelo de gestão descentralizado, a transferência de poder e de responsabilidade é

o caminho para o sucesso do empreendimento e se constitui um de seus maiores

desafios.

2.3 Capital Social

A estrutura das três dimensões do capital social apresentada por Régis (2005)

servirá para entender como os empresários da cidade de Caruaru constroem suas

redes de relacionamentos. Assim é importante buscar na literatura alguns conceitos

de destaque para compreensão do capital social, a citar Bourdieu (1986) que definiu

o capital social como “o agregado do atual ou potencial recurso ligado à posse de

uma forte rede social, de relações mais ou menos institucionalizadas de

compromisso e reconhecimento mútuo”.

Outro estudioso, LIMA (2001), revela que o capital social pode ser entendido

como um conjunto de normas de reciprocidade, informação e confiança presentes

nas redes sociais informais desenvolvidas pelos indivíduos em sua vida cotidiana,

resultando em benefícios diretos ou indiretos, sendo determinante na compreensão

da ação social. O autor ainda destaca que à medida que outros autores envolveram

o conceito, como, por exemplo, Coleman (1988, 1990) e Burt (1992), emergiu o

consenso de que o capital social se refere às relações entre pessoas, não

necessariamente formalizadas, que favorecem o acesso a recursos presentes na

sociedade ou numa rede de relações.

Assim, diferente de outros tipos de capital, o capital social é inerente às

relações entre as pessoas apesar de também carregar um cunho de produção. Em

outras palavras, composto por redes sociais informais entre indivíduos, seja nas

suas relações na família, na igreja, na escola, no trabalho, entre outros (LIMA, 2001).

Portanto, para fundamentar a base da teoria do capital social é de grande

importância mergulhar, primeiramente, nas teorias das Redes sociais. Emirbayer e

Goodwin (apud RÉGIS, 2005) definem Redes sociais simplesmente como um

conjunto de relações ou ligações sociais entre determinados atores, os quais são

aquelas pessoas que se comunicam em uma determinada rede e que também

podem ser chamados de nodos ou elos.

Outros estudiosos, como Marteleto (2001), por exemplo, considera que “as

redes sociais ou network são representações de um conjunto de participantes

autônomos, unindo idéias e recursos em torno de valores e interesses

compartilhados”.

De acordo com Cross & Parker (apud GUIMARÃES e MELO, 2005), os

principais padrões de relacionamento que se pode observar em uma rede são os

seguintes: conectores centrais (hubs), interfaceadores (boundary spanners),

intermediários de informação (information brokers) e pessoas periféricas (peripheral

people).

Além disso, por meio da técnica de análise de rede social, conhecida também

por Social Network Analysis (S.N.A.), é possível diagnosticar as relações entre

indivíduo e coletivo. Diante disto, a rede seria um sistema aberto, onde através de

um intercâmbio dinâmico entre integrantes de um grupo (família, equipe de trabalho,

bairro, organização, escola, associação de profissionais, igreja, entre outros) e

integrantes de outros grupos, possibilita a potencialização dos recursos que

possuem e a criação de alternativas novas para a resolução de problemas ou a

satisfação de necessidades. Cada membro do grupo se enriquece através das

múltiplas relações que cada um desenvolve, otimizando e fazendo com que a

aprendizagem seja socialmente compartilhada.

Assim, a intenção do trabalho em redes é juntar esforços, evitar duplicidade,

alcançar por complementariedade uma maior capacidade resolutiva, ser mais

eficazes e eficientes no que se faz como produto do intercâmbio e da colaboração

(DABAS; PERRONE, 1999).

No Brasil, a literatura sobre redes sociais é restrita, encontrando-se autores

como Regina Marteleto, Eduardo Marques, Tonia Marta Barbosa, Francisco

Guimarães e Elisete Melo, entre outros que publicaram artigos sobre o uso da Social

Network Analysis como ferramenta para análise. Marteleto usou a técnica para

estudar os movimentos sociais, enquanto Marques usou a técnica dentro da

empresa CEDAE-RJ (Companhia Estadual de Águas e Esgoto – Rio de Janeiro).

Macedo estudou a importância das redes informais para um sistema de inteligência

competitiva. Já Guimarães e Melo fizeram uma abordagem da aplicação da técnica

na gestão do conhecimento.

Esclarecido a importância do conceito de redes sociais para o tema, daremos

continuidade ao estudo do capital social, propriamente dito. A forma de abordar o

capital social neste estudo considerou as três dimensões do capital social,

empregadas por Nahapiet e Ghoshal (1998): a dimensão cognitiva, a dimensão

estrutural e a dimensão relacional, como mostrado na Figura 2 (Pág. 26). Régis

(2005) considera que estas dimensões operam de forma concomitante para formar

as relações em rede.

Figura 2: Dimensões do Capital Social Fonte: Adaptado de Régis (2005)

2.3.1 Dimensão Cognitiva

Esta dimensão é a base do primeiro objetivo específico deste trabalho:

Compreender, com base na dimensão cognitiva do capital social, como os

sucessores organizam suas cognições com relação a uma carreira empreendedora

de sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento dessa carreira.

Mentoria

idéia

idéia

idéia

idéia

idéia

idéia

Significados compartilhados

Dimensão

Cognitiva

Dimensão Relacional

Informação

Amizade

Confiança

Força dos laços

Dimensão Estrutural

Fortes

Fracos

Configuração da network

centralidade

densidade

Dessa forma, mostrada na parte superior direita da Figura 2 (Pág. 26), a dimensão

cognitiva aborda os significados que são compartilhados pelos atores da rede, ou

seja, as idéias comuns sobre determinado assunto que fazem parte do contexto

específico da rede e que orientam as decisões e os comportamentos dos

empresários sucessores.

Régis (2005) considera que esta dimensão representa o compartilhamento de

significados entre os membros das redes, no que diz respeito às suas interpretações

e sistemas de significados, incluindo a linguagem, os códigos e as narrativas

compartilhadas. São os pensamentos que os membros de uma rede têm em comum

com relação aos assuntos que fazem parte do cotidiano deles.

A dimensão cognitiva assume um papel fundamental na compreensão da

construção das redes de apoio dos empresários e é representada pelo

compartilhamento de significados nas redes. As estratégias de aprendizagem

utilizadas pelos empresários podem ser consideradas como facetas da dimensão

cognitiva que também participa na geração da mudança de comportamento.

2.3.2 Dimensão Estrutural

A dimensão estrutural, mostrada na parte inferior da figura 2 (Pág.26), traz

tanto aspectos de nível micro (força das relações), quanto aspectos de nível macro

(configuração da network). Conforme Régis (2005), a maioria dos estudos sobre

redes sociais limita-se a esta dimensão do capital social, incluindo aqui os estudos

sobre centralidade nas redes.

Esta dimensão trata do segundo objetivo específico deste trabalho: Identificar

as características das redes de mentoria, construída pelos empresários sucessores

da região, no que se refere aos aspectos estruturais.

A dimensão estrutural envolve aspectos estruturais dos relacionamentos entre

os atores da rede e poderá ser analisada a partir de duas perspectivas: laços da

network e configuração da network (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998).

Os laços da network significam as maneiras como os atores estão

relacionados, particularmente com respeito à proximidade da relação. Kuipers (1999)

mede a força dos laços através de questões que envolvem a percepção individual

sobre a proximidade da relação, a duração da relação e a freqüência dos contatos.

Laços fracos são contatos não freqüentes. Estes laços têm a função de difundir

informações, enquanto que os laços fortes são usados em assuntos mais

particulares como o nascimento das mobilizações políticas (SANTOS, 2004).

No que tange a configuração da network, as análises podem ser feitas pela

determinação do padrão de ligações dentre os seus membros. Estes padrões de

ligação são a centralidade, a densidade, a conectividade e a hierarquia e afetam a

flexibilidade e a facilidade das comunicações nas redes pela facilidade, ou geração

de furos de comunicação com relação aos membros das redes (RÉGIS, 2005).

Segundo Régis (2005), a avaliação básica da estrutura de uma rede social

pode ser feita pela análise da densidade e da centralidade desta rede. Para a

análise das redes sociais, as medições de centralidade mais usadas são:

centralidade de grau (degree), centralidade de intermediação (betweenness) e

centralidade de proximidade (closeness). Pode-se dizer que a centralidade de grau

de entrada mede a receptividade ou popularidade de uma pessoa na rede, por outro

lado, a centralidade de grau de saída mede a sua expansividade (RÉGIS, 2005).

Através da análise visual das redes é possível identificar como principais

padrões, de acordo com Cross & Parker (apud GUIMARÃES e MELO, 2005): os

conectores centrais ou hubs, os interfaceadores ou Boundary spanners, os

intermediários de informações ou Information brokers, e as pessoas periféricas ou

Peripheral people. Estes padrões são baseados em métricas, conforme tabela

abaixo.

Métricas para um nó

Métrica Descrição Cálculo

in-degree centrality É o número de setas que entram em um nó em um dado tipo de rede. Fornece uma perspectiva de centralidade local.

Somatório das setas que entram no nó.

out-degree centrality É o número de setas que saem de um nó em um dado tipo de rede. Fornece uma perspectiva de centralidade local.

Somatório das setas que saem do nó.

betweenness centrality É um indicador de quanto um nó particular está entre os vários outros nós na rede.

Número de vezes que o nó aparece como caminho entre todos os nós, dividido pelo número de caminhos existentes entre todos os nós.

closeness centrality É um indicador de quanto um nó está no menor caminho entre outros vários nós da rede. Fornece uma perspectiva de centralidade global.

Somatório da distância entre de um determinado nó para com todos os outros da rede. Esse valor é normalizado em relação ao nó de menor valor.

Métricas para Grupos

Métrica Descrição Cálculo

densidade É o número de conexões existentes dividido pelo número de conexões possíveis.

Número de conexões existentes dividido pelo número de conexões possíveis.

reciprocidade Indica qual a proporção de conexões que tem uma relação de reciprocidade.

Número de conexões bidirecionais (recíprocas) dividido pelo número de conexões.

Tabela 01: Métricas para análise de redes sociais Fonte: Guimarães e Melo (2005)

Dessa forma, seguindo indicação dos mesmos autores, os conectores

centrais são os nós da rede que possuem in-degree ou out-degree máximo; os

interfaceadores, provavelmente, são os nós da rede com alto valor de betweenness;

os intermediários de informações são os nós da rede com alto valor de closeness; e

as pessoas periféricas são os nós da rede que possuem in-degree ou out-degree

mínimo.

2.3.3 Dimensão Relacional

A dimensão relacional, mostrada na parte superior esquerda da figura 2 (Pág.

26), aborda o conteúdo transacionado e a diversidade das ligações entre os atores

da rede. Assim, considera os papéis que os atores assumem como: amigos,

informantes, confidentes ou mentores. Contudo, o estudo desta dimensão visa

atender o terceiro e último objetivo específico deste trabalho: Analisar as redes no

que tange à dimensão relacional, focalizando os conteúdos de amizade, de

informação, de confiança e de mentoria no processo de sucessão nas empresas

familiares estudadas na cidade de Caruaru.

Régis (2005) considera que a análise da dimensão relacional das redes

poderá ocorrer através do conteúdo transacionado e da diversidade de papéis. Para

isto, usa a definição de Boissevain (1974). Este autor vê o conteúdo transacionado

como sendo formado de elementos materiais e não-materiais trocados entre dois

atores em uma situação ou relação particular. Marinho-da-Silva (2003) considera

que o conteúdo transacionado leva em conta o investimento dos atores na relação,

particularmente, os benefícios que os atores esperam auferir de uma relação e

reforçam a importância desta relação específica em comparação com outras.

Em geral, estas relações advêm de papéis que correspondem às normas e

expectativas que se aplicam ao ocupante de uma determinada posição nas redes

(BOISSEVAIN, 1974). Assim, Régis (2005) afirma que cada pessoa assume um ou

mais papéis específicos: professor, sócio, amigo, empregado, marido, pai, etc.

Através de cada papel, uma pessoa entra em contato com grupos particulares de

pessoas que compartilham a mesma atividade ou interesse.

De acordo com Kuipers (1999), uma das precursoras na abordagem das

redes de amizade, de informação e de confiança, a interação entre as pessoas de

uma rede é específica ao contexto no qual é formada e os laços não podem ser

usados para transferência indiscriminada de qualquer tipo de recurso. Em suma, o

conteúdo transacionado em cada um destes tipos de rede é específico.

A seguir, são apresentadas explanações sobre as redes de informação,

amizade e confiança. Outros estudos foram abordados, porém foram tomados como

base os estudos de Kuipers (1999) para definir estas três redes.

Primeiramente, a Rede de informação, de acordo com Kuipers (1999), é

considerada como uma rede informal onde o conteúdo transacionado diz respeito ao

que está acontecendo na organização como um todo em relação a oportunidades de

ascensão, processo decisório em outras divisões e/ou sucesso organizacional e que

afeta todos os seus membros.

Além disso, a capacidade de um grupo de obter benefícios se relaciona com

sua capacidade de atingir outros grupos e indivíduos, facilitando o acesso à

informação. Este fator foi assinalado por Granovetter (1973), se refletindo nos

conceitos de "laços fortes e fracos". Desta forma, os laços fortes existentes dentro

de um grupo não trariam informações novas, que seriam obtidas por ligações mais

fracas com outros grupos ou indivíduos. Os adjetivos, forte e fraco, se relacionam

com o tempo e esforço despendido para a manutenção dos laços (BURT, 1995).

Assim, Granovetter (1973) destaca a importância de se obter informações

novas (de fora do grupo) para que haja mudança no status quo. Posteriormente, Burt

(1995) adiciona novos elementos, como a figura do intermediário de informação

(brooker), capaz de superar os furos estruturais existentes nas redes do grupo

social. Os resultados desses trabalhos podem ser aplicados a qualquer forma de

organização humana e é um dos problemas destacados na ciência da informação: o

usuário e os canais de acesso à informação e o e seu impacto no mapa cognitivo

dos indivíduos para a tomada de decisão (também denominada, decisão informada).

A posição dos indivíduos na estrutura social está relacionada aos conceitos de

autoridade e esta é uma das características associadas à qualidade da informação -

a reputação da fonte. A difusão de novos conhecimentos e novas tecnologias

depende, dentre outros fatores, dessa característica.

A aplicação do conceito de capital social para explicar o comportamento

informacional dos gerentes vem se desenvolvendo significativamente. Além dos

trabalhos de Burt (1995, 2001), Burt, Hogarth e Michaud (2000), muitos outros

trabalhos são citados em Borgatti e Foster (2003).

A definição de Kuipers (1999) para Rede de amizade diz que é uma rede

informal baseada na troca de amizade e socialização que fornece apoio e melhoram

a auto-estima, além de encorajar certos comportamentos que aumentam a aceitação

junto a grupos dentro das organizações.

Além disso, Granovetter (1973), um dos autores que mostrou os recursos

disponíveis através dos contatos ou conexões de uma rede de relacionamentos na

sua obra “the strength of weak ties”, define os laços com base na freqüência dos

contatos, na reciprocidade e na amizade existente nos relacionamentos. Este autor

define os laços fracos com base nestas características da relação, sendo um dos

primeiros autores a abordar a importância dos laços fracos. Os laços nos quais não

há relações de amizade são exemplos de laços fracos. Este tipo de laço, quando

empregado por um indivíduo de uma rede muito coesa, passa a ter um papel

importante na expansão da fronteira da rede.

A partir dos estudos de Granovetter (1973) sobre a força dos laços fracos,

Krackhardt (1992) propôs a teoria da força dos laços fortes: A importância dos Philos

nas Organizações, onde Philos é um termo grego semelhante à palavra Amizade.

Em resumo, diz-se “A é philos de B” ou num caso simétrico, “A e B são philos”.

Define-se um relacionamento philos como aquele que apresenta três condições

básicas: Interação, afeição e tempo. Estas estão listadas a seguir:

Interação – Para A e B serem philos, A e B devem interagir um com o outro. A

implicação desse componente é que existirá uma grande probabilidade de um ter

acesso a informação do outro. Assim as freqüentes interações irão proporcionar

oportunidades para troca de informações.

Afeição – Para A ser philos de B, A deve gostar de B, A deve sentir afeição

por B. A avaliação deste componente permite sustentar a teoria do balanço de

Heider e da “transitive closure” de Granovetter. Heider (1958) também prognosticou

sobre a simetria do relacionamento “liking” (gostando) e resume que na maioria dos

casos esses relacionamentos são simétricos. Porém, existem casos onde,

ocasionalmente, a afeição não é recíproca, resultando em um relacionamento

assimétrico.

Tempo – A e B, para serem philos, devem ter um histórico de interações que

tenha durado certo período de tempo. Isto é, não existe um philos momentâneo.

Uma implicação é que no relacionamento de philos não pode ser estudado em

experimentos de laboratório. Embora alguns possam induzir a um estado de afeição

de curto termo e ao estudo do “liking”, o estudo do philos não é muito utilizado, onde

os relacionamentos têm tempo suficiente para se desenvolver.

Por último, é abordada a Rede de confiança. Kuipers (1999) afirma que a

rede de confiança é uma rede de laços informais onde um ator corre riscos ao abrir

mão do controle dos resultados por aceitar a dependência em relação a outro ator,

sem força ou coação da relação contratual, estrutural ou legal.

Nas relações de confiança, a interação cria oportunidade para a troca de

informação confidencial ou não, a afeição cria motivação para tratar o próximo de

maneira positiva ou pelo menos sem magoá-lo, caso contrário criaria sentimentos de

stress, desarmonia e tensão e o tempo cria experiência necessária para permitir que

cada pessoa saiba como a outra utilizará uma informação em comum

(KRACKHARDT, 1992).

Dessa forma, Santos (2004) sugere que os laços de confiança são mais

centrados na pessoa do que na posição ou no cargo que esta ocupa. Relações de

amizade e suporte social, por outro lado, desenvolvem-se rapidamente, exigindo um

período de tempo mais curto para ocorrerem, enquanto que o desenvolvimento de

laços de confiança (correr riscos) requer mais tempo e são mais duradouros.

Régis (2005) mostra que a confiança tem a capacidade de afetar diretamente

as outras formas de conteúdo transacionado nas redes, como o conhecimento

tecnológico. Devido a confiança ser baseada em julgamentos sociais (ex.:

competência e benevolência) e em julgamentos dos custos (ex.: risco) resultantes da

possível infidelidade da outra parte (ex.: vazamento de informação), a confiança

poderá afetar a informação transacionada.

Considerando-se o modelo de Kram (1985), conforme a Figura 3 (Pág. 35), a

amizade, a informação e a confiança fazem parte das funções da mentoria. A seguir

é dado destaque ao tema mentoria, na visão desta autora.

Rede de Mentoria

Os comportamentos dos atores de uma rede diferem de acordo com os

conteúdos nela transacionados. Por este motivo, é fundamental a ênfase desta

fundamentação teórica nas redes de amizade, informação e confiança. Contudo,

Régis (2005) argumenta que quando opera um padrão de relacionamentos de

mentoria, tanto em rede quanto entre dois indivíduos, a literatura indica a presença

de outras funções da mentoria. Dentre as funções da mentoria estão: a amizade, o

coaching e a aceitação. Este autor também esclarece que a amizade é explícita nas

funções da mentoria, enquanto a troca de informações e a confiança estão implícitas

nas funções de coaching e aceitação, respectivamente.

Na visão de Kram (1985), mentores são considerados como “pessoas sábias

e experientes que estão comprometidas em providenciar ascensão e suporte à

carreira dos seus mentorados”. Já Levinson et al (1978), em se tratando do contexto

corporativo, propuseram que um mentor é “normalmente uma pessoa bem mais

antiga, uma pessoa de maior experiência e maturidade [...] um professor,

conselheiro ou padrinho” e, por sua vez, o mentorado é a pessoa que se beneficia

da experiência, maturidade e proteção do mentor.

Para Kram (1985), a mentoria possui dois grupos principais de funções. A

função relacionada à carreira facilita o progresso da carreira pelo aumento da

visibilidade do mentorado em relação à organização e pelo aumento do

conhecimento do mentorado em relação ao “navegar” no mundo corporativo. As

funções psicossociais promovem um apoio emocional e psicológico ao mentorado e

servem para aumentar a confiança em relação ao seu papel profissional. A autora

ainda argumenta que as relações de mentoria que facilitam a função psicossocial

estão freqüentemente caracterizadas por trocas de experiências informais,

relacionadas ao trabalho ou não. Juntas, estas funções capacitam as pessoas a

enfrentarem os desafios de cada estágio de suas carreiras.

A figura 3 (abaixo) mostra situações organizadas por Régis (2005) que

exemplificam as funções de carreira e psicossocial, de acordo com Kram (1985).

Figura 3: Exemplos de funções da mentoria. Fonte: Régis, 2005.

A seguir são apresentadas as funções de carreira, segundo Kram (1985):

O Patrocínio é uma espécie de poder refletido que o mentorado ganha

através do mentor. Em casos de competição pela ascensão funcional, o patrocínio

passa a ser essencial. A Exposição-e-visibilidade ocorre quando o mentor dá

tarefas que fazem com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais

alto nível e estas vêem o seu potencial e fazem com que o mentorado aprenda

sobre os níveis de autoridade e responsabilidade. No Coaching, o mentor, como se

fosse um técnico esportivo, sugere estratégias para que os objetivos do trabalho

sejam alcançados pelo mentorado, de forma que este consiga reconhecimento e

progrida no seu trabalho. O mentor também mostra os jogos de poder existentes e a

quem o mentorado pode compartilhar uma nova idéia. Na Proteção, o mentor

Carreira

Psicossociais

- Patrocínio: quando o mentor indica/apóia o

nome do mentorado para promoção em uma

reunião de diretoria ou mesmo em conversas

informais entre diretores;

- Exposição-e-visibilidade: quando o mentor dá

tarefas que fazem com que o mentorado tenha

contato direto com pessoas de mais alto nível e

estas vêem o seu potencial, facilitando futuras

promoções;

- Coaching: quando o mentor contribui para

aumentar o conhecimento específico e a

compreensão do mentorado sobre como navegar

no mundo corporativo;

- Proteção: quando o mentor serve de anteparo

para que as falhas não sejam vistas até que o

mentorado atinja níveis de desempenho dignos

de exposição e visibilidade e

- Tarefas desafiadoras: quando o mentor provê

tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento

técnico e feedback, capacitando o mentorado a

desenvolver competências específicas.

- Modelagem de Papéis: quando as atitudes, os

valores e o comportamento do mentor servem

como um modelo digno de ser seguido pelo

mentorado;

- Aceitação-e-confirmação: quando há aceitação,

respeito e confiança mútuos capazes de

desenvolver a coragem no mentorado para assumir

riscos e tomar atitudes mais ousadas no trabalho;

- Aconselhamento: quando o mentor provê

conselhos que ajudam o mentorado a explorar suas

preocupações que interferem no seu senso de

autocompetência. Os mentores assumem o papel de

ouvintes ativos apoiando a auto-exploração e

oferecem as experiências pessoais como possíveis

alternativas;

- Amizade: quando a relação provê uma sensação

de bem estar resultante da interação social

informal. Isto permite um alívio da pressão do

trabalho pela troca de experiências cotidianas (ex.

almoço de trabalho). O relacionamento informal

com alguém que é mais velho e mais experiente

facilita o relacionamento com outras pessoas de

nível mais elevado de autoridade.

Exemplos de Funções da Mentoria

protege o mentorado fazendo com que os seus erros não cheguem ao conhecimento

dos níveis mais altos quando este ainda não atingiu a maturidade. A função de

Tarefas Desafiadoras acontece quando o mentor supre o mentorado com tarefas

desafiadoras e dá treinamento técnico e feedback de desempenho.

Régis (2005) esclarece que enquanto o patrocínio, a exposição-e-visibilidade,

o coaching e a proteção abrem caminhos para a promoção, as tarefas desafiadoras

equipam a pessoa com as habilidades para seguir pelo caminho aberto pelo mentor.

Este autor também mostra que, enquanto as funções de carreira dependem da

posição e do nível de influência do mentor na organização, as funções

psicossociais dependem mais da qualidade do relacionamento entre mentor e

mentorado. As funções psicossociais, segundo Kram (1985), são apresentadas a

seguir:

Na Modelagem de papéis, o mentorado vê no seu mentor o seu “eu” atual e

o seu “eu” idealizado, passando a admirá-lo, imitá-lo e respeitá-lo. A Aceitação-e-

confirmação é identificada quando há consideração e respeito mútuo na relação. O

mentorado que experimenta aceitação e confirmação na relação se torna mais

desejoso para discordar e iniciar conflitos na relação. Já o Aconselhamento do

mentor ajuda o mentorado a explorar suas preocupações que podem interferir em

seu senso de autocompetência no trabalho. Os conflitos internos que o mentorado

tem são discutidos abertamente e o mentor apresenta as suas experiências. A

função Amizade aparece na relação em que há uma sensação de bem estar e

alegria resultantes da relação informal, da ligação e da compreensão mútua. O

relacionamento informal com um colega mais experiente facilita o relacionamento

com outras pessoas de hierarquia mais elevada.

Régis (2005) mostra uma reconsideração da proposição de Kram (1985), que

consideram a diversidade de mentores (pessoas buscam apoio não somente em um

indivíduo quando precisam de apoio para o desenvolvimento das suas carreiras).

Esta reconsideração foi apresentada por Higgins e Kram (2001). É essencial estudar

a tipologia criada por Higgins e Kram (2001), a qual está baseada em duas

dimensões principais: a diversidade da rede de relações de desenvolvimento e a

intensidade das relações de desenvolvimento. Estas duas dimensões, em conjunto,

produzem quatro categorias de redes de relações de desenvolvimento: rede

“empreendedora” de relações; rede “oportunista” de relações; rede “tradicional” de

relações; e rede “receptiva” de relações (Figura 4).

Higgins e Kram (2001) tratam a diversidade das relações de desenvolvimento

e a intensidade das relações como dicotômicas, embora reconheçam como

contínuas, com o intuito de desenvolver os “tipos ideais” que estruturam as redes de

relacionamentos voltados para o desenvolvimento. Os desenvolvedores (mentores)

são identificados por D1, D2, D3 e D4 e o mentorado por M. As linhas cheias

representam os relacionamentos fortes e as linhas tracejadas os relacionamentos

fracos.

Dessa forma, na Figura 4 (Pág. 37) é mostrada a perspectiva de

desenvolvimento baseada na rede de relacionamentos, nas quais é considerada

D I VERS IDADE

DA S

RELAÇÕES

D2

•

•

D1

D1

•

● D3

D2

•

• D4

D2

•

•

D1

D1

•

● D3

D2

•

• D4

• M

Receptiva Tradicional

• M

Oportunista Empreendedora

•

M •

M Alta

Baixa

INTENSIDADE DAS RELAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO

Laços fracos Laços fortes

Adaptado de Higgins e Kram (2001).

Figura 4: Tipologia da rede de relacionamentos sociais no trabalho

tanto a relação dos mentorados (M‟s) com seus respectivos desenvolvedores ou

mentores (D1, D2, D3 e D4, por exemplo) quanto os relacionamentos que os

desenvolvedores podem ter uns com os outros (demarcados pelas elipses).

As características da rede “empreendedora” de relacionamentos indicam que

esta parece ser a que melhor explica o processo de mentoria em empresas

emergentes. Contudo, pesquisas sobre laços fortes têm mostrado que estes

relacionamentos apresentam os mais altos níveis de confiança (KRACKHARDT,

1992) e são bastante úteis durante os tempos de crise no mercado de trabalho.

Desta forma, a rede empreendedora de relações é formada de mentores

(Desenvolvedores) que estão altamente motivados para agir em benefício dos seus

mentorados, que passam a ter acesso a uma larga gama de informações.

Sendo assim, a grande teia, que caracteriza as relações “empreendedoras”, é

resultado da capacidade que alguns indivíduos têm de criar laços que passam a

conectar àqueles que de alguma forma estavam desligados da rede. Para indivíduos

com um nível de legitimidade organizacional baixo, Higgins e Kram (2001) mostram

que tal configuração de rede pode ser importante, uma vez que fornece acesso a

diferentes fontes de informação.

Por outro lado, Higgins e Kram (2001) explicam que as redes oportunistas de

desenvolvimento diferem das redes “empreendedoras” com relação à intensidade

dos relacionamentos que formam a rede de relações do mentorado. A intensidade

das relações de desenvolvimento vai variar de acordo com o nível de reciprocidade,

com a freqüência dos contatos e com a proximidade emocional. O termo

“oportunista” está relacionado à capacidade do indivíduo para aceitar vários

relacionamentos que forneçam a assistência para o seu desenvolvimento.

As relações “tradicionais” e “receptivas” envolvem poucos desenvolvedores

(mentores) e são descritas a seguir.

As redes de relacionamentos “tradicionais” são caracterizadas pelos laços

fortes entre o mentorado e poucos desenvolvedores (mentores). Os estudos sobre

mentoria tratam comumente destes casos, onde a pessoa possui um mentor e a

relação é caracterizada pelo respeito, pela confiança e pela reciprocidade. É um tipo

de relação em que pode haver mais de um mentor, mas que faz parte do mesmo

grupo social como um chefe, ou um colega e que se conhecem, o que em geral não

ocorre nas relações “empreendedoras” e “oportunistas” (círculos independentes na

Figura 4, Pág.37).

Por último, é apresentada a rede “receptiva” que é caracterizada por laços

fracos e poucos desenvolvedores que também pertencem ao mesmo grupo social.

Neste caso, o apoio fornecido ao mentorado é fraco e ocorre com menor carga de

confiança, respeito e reciprocidade na troca. Higgins e Kram (2001) consideram que

na “rede receptiva” são os desenvolvedores que começam a relação, significando o

apoio unilateral.

Tendo esclarecido a tipologia da rede de relacionamentos e os aspectos do

processo de mentoria analisados neste estudo, a seguir é apresentada a

metodologia que foi utilizada para a coleta e análise dos dados na busca de

respostas ao problema de pesquisa.

3 Metodologia

Foram utilizados métodos quantitativos e qualitativos através de uma

abordagem multimétodo. Tomando como base o modelo do capital social

apresentado por Régis (2005), foram identificadas as dimensões cognitiva, estrutural

e relacional da rede. Em seguida, foram analisadas as interligações entre as

dimensões do capital social. Com isto, foram mostradas as condições atuais de

construção das relações de mentoria no contexto das empresas familiares da cidade

de Caruaru. Portanto, este estudo replicou a metodologia empregada no trabalho de

Régis (2005), “Construção social de uma rede informal de mentoria nas incubadoras

de base tecnológica do Recife”.

Foi adotado o estudo de caso (YIN, 2001) como estratégia de pesquisa. Assim,

considerou-se como o caso a rede informal de “empresários sucessores” da cidade

de Caruaru, localizada no Agreste de Pernambuco. Para isto, foram estudadas as

relações entre os “empresários sucessores” que formam as interações de

desenvolvimento desses empresários.

3.1 Locus de investigação e amostra

Os procedimentos tiveram início com uma etapa exploratória. Foi utilizado um

roteiro (APÊNCICE A), para identificar os empresários que fariam parte da amostra.

Esta etapa conteve questões introdutórias com o intuito de conhecer a história de

cada empresa, poder classificá-la como familiar ou não, e captar informações sobre

os processos de mentoria nas empresas, tornando possível a escolha da amostra.

Desta forma, a amostra escolhida foi intencional, compondo-se dos

sucessores das empresas familiares de Caruaru, mais especificamente, os

sucessores que atualmente participam da gestão da empresa, seja em conjunto ou

não com o fundador. A relação de empresas familiares foi fornecida pela ACIC

(Associação Comercial e Empresarial de Caruaru), a qual abrange um amplo leque

de áreas de trabalho.

3.2 Universo e amostragem da pesquisa

Neste estudo, houve a intenção inicial de pesquisar todos os associados da

ACIC. Esta associação, fundada em 1920, tem como missão principal: Congregar

empresários, executivos e profissionais liberais; defender seus interesses e fomentar

o espírito empreendedor, objetivando o desenvolvimento social, cultural e econômico

de Caruaru e região. Dessa forma, tem como público-alvo, especificamente, os

Empresários de Caruaru. O número de associados é de aproximadamente 600

empresas, atuantes no comércio e na indústria.

Foram pesquisados 30 empresários sucessores, portanto a amostra foi

caracterizada como amostra por acessibilidade. Estes sucessores fazem parte de

um total de 26 empresas que representam aproximadamente 5% das empresas

associadas à ACIC.

3.3 Instrumentos de Coleta

Para a consecução dos objetivos do estudo foram utilizados os seguintes

procedimentos:

A coleta de dados seguiu o modelo das três dimensões do capital social

segundo Régis (2005). A ordem de apresentação foi a seguinte: identificação dos

significados compartilhados (dimensão cognitiva), apresentação dos atores centrais

da rede de desenvolvimento (dimensão estrutural) e apresentação do conteúdo

transacionado na rede (dimensão relacional).

Conforme Régis (2005), para se evitar vieses na pesquisa, a primeira

dimensão a ser medida foi a dimensão cognitiva. Nesta etapa, os empresários

fizeram evocações livres, sobre as idéias que possuem sobre uma carreira de

sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento da carreira

(APÊNDICE B). À medida que os empresários foram respondendo às questões do

roteiro, a pesquisadora registrou em frases curtas as idéias surgidas até um limite de

12 frases. As idéias citadas foram anotadas e apresentadas aos empresários para

que eles confirmassem as respostas e indicassem o grau de importância de cada

frase.

As frases foram analisadas pela técnica do quadro de quatro quadros

(FISCHER et al., 2003; REGIS; BASTOS; DIAS, 2008). Essa técnica combina a

freqüência e a ordem de importância das frases, possibilitando a classificação das

idéias centrais compartilhadas pelos empresários.

Para descrever a dimensão estrutural os empresários preencheram o cartão

gerador de nomes, de acordo com Régis (2005) (APÊNDICE C). Com este cartão

em mãos, os empresários colocaram os nomes das seis pessoas mais importantes

da sua rede de relações. Eles também identificaram o papel social destas pessoas

(ex: pai, familiar, sócio, amigo, etc). Medições como a densidade da rede e a

centralidade dos empresários foram feitas através do software UCINET 6.0

(BORGATTI, 2002).

A força ou a proximidade da relação foi medida através de um questionário

conforme Régis (2005) (APÊNDICE D). Os empresários responderam os itens do

questionário com relação às pessoas que eles indicaram no cartão gerador de

nomes. Para a medição da força de interação entre o empresário e as pessoas

citadas no cartão foram usadas as cinco últimas questões, estas baseadas no

questionário de Kuipers (1999).

O questionário apresentado no APÊNDICE D também foi utilizado para medir

o conteúdo transacionado (amizade, confiança, informação e mentoria), que fez

parte da dimensão relacional. As 18 primeiras questões mediram estas variáveis

através de uma escala tipo Likert, variando de 5 (sempre) até 1 (nunca).

4 Resultados e Discussões

Este estudo procurou levantar as relações entre as três dimensões do Capital

Social (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998; RÉGIS, 2005) para compreender como são

construídas as redes de apoio ao desenvolvimento da carreira dos empresários

“sucessores” da cidade de Caruaru, em Pernambuco. Mostra-se que as três

dimensões do capital social estão inter-relacionadas e que dão apoio para o

desenvolvimento da carreira dos empresários sucessores. A seguir são mostrados

os resultados de uma etapa inicial, exploratória, para capturar as primeiras

impressões sobre os temas de estudo.

4.1 Resultados da etapa exploratória

Nesta primeira seção são apresentados os resultados do estudo exploratório.

Através da aplicação de survey, foram apresentadas questões introdutórias aos

sucessores para identificação das empresas como familiares, segundo requisitos

estabelecidos no estudo de Leone (2005), e captação das informações sobre os

processos de mentoria nessas empresas. Apesar de o questionário aplicado ter sido

do tipo auto-administrado, a pesquisadora esteve junto aos respondentes durante a

aplicação a fim de se garantir o melhor entendimento sobre o que estava sendo

questionado.

O questionário do tipo survey realizado mostrou que havia diversidade nas

relações de mentoria e que alguns empresários possuíam vários mentores. As

empresas pesquisadas têm em média 34 anos e os sucessores têm idade média de

35 anos. 91% das empresas pesquisadas estão passando para a segunda geração

e apenas 9%, para a terceira geração.

Constatou-se não haver programa formal de mentoria em nenhuma empresa

pesquisada. Apesar disso, 93% dos sucessores responderam no survey que

recebiam ajuda e conselhos de pessoas da família, enquanto 3% responderam que

utilizavam conselhos de pessoas que não fazem parte da família, porém que são

vinculadas à empresa e 3% não utilizam conselhos para tomada de decisões na

empresa.

Na etapa exploratória, identificou-se que as pessoas que apoiavam os

sucessores (Gráfico 1) eram: pais (50%), irmãos (23%), consultores (16%), amigos

(2%), cônjuges (2%).

Gráfico 1: Papéis sociais dos apoiadores

Nesta etapa inicial, também se verificou que 60% dos sucessores indicaram

apenas uma pessoa como sendo mentor, 27% indicaram duas, 10% indicaram três

pessoas e apenas 3% não fizeram indicação (Gráfico 2, Pág.44). Os resultados

obtidos, nesta etapa, auxiliaram na definição do paradigma adotado na pesquisa

final da dissertação.

2%7%

16%

2%

23%

50%

pais

irmãos

conjuge

consultor

outros parentes

amigo

Gráfico 2: Diversidade dos mentores

A seguir é apresentada uma breve descrição dos sucessores e das empresas

familiares que participaram do estudo final. Estes empresários foram entrevistados e

responderam o questionário, incluindo o cartão gerador de nomes da rede de

relações.

4.2 Descrição das empresas e dos respondentes

Os participantes da pesquisa final totalizaram 30 sucessores com idade média

de 35 anos. A coleta de dados constou da entrevista para a captura dos mapas

cognitivos, do preenchimento do cartão gerador de nomes para o mapeamento das

redes e das respostas ao questionário que mediu as funções da mentoria (incluindo

amizade, informação e confiança). A partir do cartão gerador de nomes, os

empresários citaram no total 169 nomes. Os nomes destas pessoas foram usados

para a medição das funções da mentoria.

Empresários diferentes citaram a mesma pessoa como componente da sua

rede (17 nomes repetidos). Isto reduziu o número total de pessoas citadas pelos 30

3%

60%

27%

10%

Sem Mentor

1 Mentor

2 Mentores

3 Mentores

empresários pesquisados para 148. Dentre os nomes citados, 14 foram sucessores

participantes da pesquisa, ou seja, através deles ocorre interligação da rede de

sucessores.

A partir da próxima seção, os resultados estão dispostos na mesma ordem

apresentada na fundamentação teórica, tomando como base as dimensões do

capital social: cognitiva, estrutural e relacional. A dimensão cognitiva do capital social

envolve representação, interpretação e entendimento do sistema existente. O capital

social pode tomar várias formas, mas duas características sempre estão presentes:

a estrutura da rede de contatos e a facilidade dos indivíduos para agir dentro da

estrutura.

Os resultados representam o capital social gerado na rede dos empresários

sucessores de Caruaru. Inicia-se apresentando os resultados da dimensão cognitiva.

4.3 Dimensão cognitiva

Os significados compartilhados pelos empresários sucessores com relação a

uma carreira de sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento

desta carreira formam a base dos resultados da dimensão cognitiva. A seguir, são

mostrados os mapas cognitivos compartilhados pelos empresários para cada um

destes dois significados.

4.3.1 Componentes cognitivos usados na análise das redes

Os significados compartilhados pelos empresários com relação a uma carreira

de sucesso e com relação ao papel da rede para o desenvolvimento da carreira

foram analisados a partir de seu conteúdo saliente (evocações). A seguir são

detalhados os resultados sobre as evocações dos 30 empresários entrevistados.

4.3.1.1 Significados compartilhados sobre uma carreira de sucesso

O quadro a seguir traz as evocações, de acordo com a freqüência e ordem

média de evocação (OME) na fala dos empresários. A partir das evocações surgidas

nas entrevistas, foi realizada uma análise de conteúdo para identificar as palavras ou

frases que se repetiam nas evocações dos pesquisados. O produto obtido por meio

das evocações livres foi analisado pela técnica de quatro quadros (FISCHER et al.,

2003; VERGARA, 2005; REGIS; BASTOS; DIAS, 2008). O Quadro 1 revela as

categorias usadas pelos empresários no compartilhamento dos significados. As

evocações destacadas em negrito são as de maior força, como será explicado

adiante.

Quadro 1: Evocações sobre a carreira de sucesso com suas Freqüências e OME

Evocações sobre a carreira de sucesso Freq. Ordem

média

Estabilidade financeira 23 2,3

Satisfação Pessoal 10 1,3

Reconhecimento – Empresa reconhecida 7 3,0

Satisfação dos colaboradores 5 3,2

Inovação – Empreendedorismo 5 2,2

Respeito 5 2,2

Satisfação de clientes 4 3,0

Sucesso na sucessão 4 1,75

Realização profissional 4 1,5

Qualidade de vida 4 1,5

Capacitação humana 3 2,67

Planejamento 3 2,67

Ética 3 2,0

Experiência 3 3,33

Autonomia Profissional 2 3,5

Geração de emprego 2 2,5

Sentimento de um dever cumprido 1 4,0

Gestão Profissionalizada 1 2,0

Trabalhar em harmonia 1 1,0

Regis (2005) considera que as evocações com freqüência igual a 1 podem

ser desconsideradas neste tipo de análise. Mas foram aqui mantidas para possibilitar

a identificação mais completa das evocações e assim servir para comparações com

pesquisas futuras no ambiente de empresas familiares.

Para as evocações sobre carreira de sucesso tem-se freqüência média igual a

4,7 e ordem média igual a 2,4 (Gráfico 3). Os cálculos da freqüência média e ordem

média foram feitos da seguinte forma, tanto para as evocações sobre “carreira de

sucesso”, como para o “papel da network”:

FME = Freqüência Média das Evocações n

Fi

FME

n

i

1

onde:

Fi = Freqüência de cada evocação

n = Número de evocações

i = iésima evocação

OMEi = Ordem Média de cada Evocação F

OEi

OMEi

F

i

1 onde:

OEi = Ordem em que a Evocação ocorreu para cada pesquisado que a citou

(ex. 1º lugar, 2º lugar...)

F = Freqüência de cada evocação

i = iésima evocação

OME = Ordem Média de todas as Evocações n

OMEi

OME

n

i

1

OMEi = Ordem Média de cada Evocação

n = Número de evocações

i = iésima ordem média de cada evocação

Observa-se, no Gráfico 3, a seguir, que pelas direções das setas, o quadrante

que detém as evocações de maior força é aquele em que a ordem média de suas

evocações tende para o 1º lugar (antes do zero) e a freqüência de suas evocações

tende para a freqüência da evocação mais citada, a “Estabilidade Financeira” com

23 evocações.

23 ORDEM MÉDIA DAS EVOCAÇÕES – OMEi FME=4,74

F

RE

QÜ

ÊN

CIA

Evocações de maior força:

F > 4,74 e OMEi < 2,40

o Estabilidade financeira (23;2,3) o Satisfação Pessoal (10;1,3) o Inovação – Empreendedorismo

(5; 2) o Respeito (5; 2,2)

Evocações Intermediárias:

F > 4,74 e OMEi >= 2,40

o Reconhecimento – Empresa reconhecida (7; 3,0)

o Satisfação dos colaboradores (5; 3,2)

Evocações Intermediárias:

F <= 4,74 e OMEi < 2,40

o Sucesso na sucessão (4; 1,75) o Realização Profissional (4; 1,5) o Qualidade de vida (4; 1,5) o Ética (3; 2,0) o Gestão profissionalizada (1; 2,0) o Trabalhar em harmonia (1; 1,0)

Evocações Periféricas:

F <= 4,74 e OMEi >= 2,40

o Satisfação de clientes (4; 3,0) o Capacitação humana (3; 2,67) o Planejamento (3; 2,67) o Experiência (3; 3,33) o Autonomia Profissional (2;3,5) o Geração de emprego (2; 2,5) o Sentimento de um dever

cumprido (1; 4,0)

Zero 1º lugar... OME =2,40 4º lugar

Gráfico 3: Técnica de quatro quadros para carreira de sucesso Fonte: FISCHER et al. (2003)

Vale destacar que não é fácil para nenhum pesquisador explicar as

percepções sociais dos indivíduos. As percepções são baseadas tanto sobre fatores

implícitos quanto explícitos e os pesquisadores podem ter pouco insight com relação

aos processos implícitos afetando as cognições sociais. O benefício do capital social

aqui estudado é o apoio de pessoas que desempenham diversos papéis sociais e

podem influenciar no desenvolvimento da carreira dos empresários sucessores. A

idéia ou visão que os empresários têm com relação a uma carreira de sucesso foi

avaliada positivamente entre os respondentes e está associada à possibilidade de

sucesso da empresa e também ao sucesso pessoal.

O mapa cognitivo que mostra os significados compartilhados pelos

empresários sucessores sobre uma carreira de sucesso será apresentado adiante. O

mapa caracteriza toda a amostra dos respondentes, fornecendo um panorama geral

dos conteúdos evocados através de categorias, trazendo informações importantes

sobre esta dimensão do capital social (Figura 5).

Mapas cognitivos são ferramentas para representar dados verbais

(informações orais ou escritas que expressam afirmações, predições, explanações,

argumentos, regras) através das quais é possível o acesso a representações

internas e a elementos cognitivos (imagens, conceitos, crenças causais, teorias,

heurísticas, regras, scripts etc.) (LAUKKANEN, 1992). Neste sentido, Bastos (2002)

esclarece que os mapas cognitivos podem dar acesso a pressupostos do

respondente, mesmo quando estes não são visíveis para o próprio participante.

o – Evocações de Maior Força

o – Evocações Intermediárias

o – Evocações Periféricas

Figura 5: Mapa das categorias que significam uma carreira de sucesso para os sucessores

O mapa da carreira de sucesso (Figura 5) mostrou apenas quatro evocações

de maior força, representadas por círculo tracejado na cor vermelha. Com relação à

“estabilidade financeira” e “satisfação pessoal”, pode ocorrer que os sucessores

consideram que fatores econômicos e pessoais juntos se complementam, ou seja,

fazer o que gosta e ser bem remunerado. O sucessor avalia positivamente a

oportunidade de trabalhar na empresa da família, visto que conseguem enxergar a

concretização de seus sonhos pessoais e materiais. Estas seriam fortes

características para uma carreira de sucesso, na visão dos sucessores.

A evocação “respeito”, também de força maior, envolve o respeito mútuo de

familiares, clientes e colaboradores. Possivelmente, nesta categoria, está o desafio

de obter o respeito profissional de alguém que sempre o viu como uma criança ou

um dependente. Além disso, algumas pessoas vêem o sucessor como a pessoa que

ele é, ao passo que outros o vêem como um felizardo ganhador da loteria que nunca

estará à altura da tarefa que tem nas mãos. Em recente trabalho, Souza e Bastos

(2006) mostram a diferença entre fundador e sucessor quanto ao sentimento de

respeito e admiração de antigos funcionários. Antigos funcionários, principais porta-

vozes dos fundadores, revelam admiração, respeito e consideração pelos patriarcas

da empresa, com os quais conviveram por anos. Ao passo que não transparecem a

mesma admiração pelos herdeiros que é demonstrada pelo líder-fundador. O

sentimento pelos atuais dirigentes (sucessores) revela-se respeitoso e de admiração

pela competência que demonstram na gestão da empresa, de acordo com os

resultados obtidos à frente da organização. Da mesma forma, Cohn (1991) destaca

a importância do desenvolvimento da competência profissional por parte dos

sucessores como forma de conquistarem o respeito dos parentes, funcionários,

clientes e fornecedores.

A evocação “inovação-empreendedorismo” também aparece como núcleo

central ou de força maior, e se refere ao negócio. As empresas foram formadas com

um espírito empreendedor e os fundadores são, tradicionalmente, grandes

descobridores de pessoas, processos e, principalmente, oportunidades. Casson

(1982) sustenta que o empreendedor está no centro do processo de geração de

lucro por ele ser alguém especializado em tomar decisões de julgamento sobre a

coordenação de recursos escassos. Portanto, sugere-se que, na visão dos

sucessores, continuar empreendendo e inovando, são ações necessárias para o

negócio, ou melhor, para sobrevivência da empresa no mercado. Contudo, pode-se

dizer que a categoria “inovação-empreendedorismo” tem ligação com a “estabilidade

financeira”, sendo as duas de força maior.

Na figura 5, mostrada acima (Pág. 50), o círculo tracejado na cor verde

destaca as evocações intermediárias. Observa-se a preocupação do sucessor com a

empresa da família, através de citações como “empresa reconhecida”, “sucesso na

sucessão”, “trabalhar em harmonia”, “satisfação dos colaboradores”, “gestão

profissionalizada”, “realização profissional” e “ética”. Como as empresas estudadas

são do tipo familiar e o foco da pesquisa está no sucessor, considera-se que a

categoria “sucesso na sucessão” engloba as outras categorias citadas. Lansberg

(1999) cita que as empresas familiares bem sucedidas investem muito tempo e

esforço estimulando o espírito de cooperação e preservando a harmonia entre os

seus membros. Por outro lado, Lodi (1994) defende a idéia de que, a cada dia, maior

número de empresas procurará a profissionalização total, de modo que nenhum

membro da família estará na empresa até o nível da presidência.

Esta situação observada por Lodi (1994) exemplifica a categoria “gestão

profissionalizada”. Ricca (1993) observa que, para uma empresa familiar se tornar

profissional, o primeiro passo não é contratar administradores que não pertençam à

família; o fundamental é a atitude que a empresa assume diante da

profissionalização. Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito à

sucessão nos cargos de direção, porém as condições que o mercado determina

devem ser consideradas como variáveis ambientais de relevância para o alcance de

resultados por parte da empresa. Dessa forma, o primeiro passo no processo de

profissionalização seria avaliar se a família conta com um talento familiar

competente e se os sucessores querem enfrentar pessoalmente o desafio de se

profissionalizar. Caso contrário, a solução seria contratar um profissional não familiar

para a direção da empresa, visando a sobrevivência da mesma no mercado.

A seguir são mostrados os resultados com relação ao papel da network para

o desenvolvimento da carreira.

4.3.1.2 Significados compartilhados sobre o papel da network

Assim como na seção anterior, o Quadro 2 traz as evocações sobre o papel

da rede de relações para o desenvolvimento da carreira, de acordo com a freqüência

e ordem média de evocação (OME) na fala dos sucessores. Para as evocações

sobre papel da rede tem-se freqüência média (4,06) e ordem média (2,03).

Quadro 2: Evocações sobre o papel da network com suas Freqüências e OME

Evocações sobre o papel da network

Para o desenvolvimento da carreira

Freq. Ordem

média

Troca de experiências 10 1,6

Ajuda Financeira 10 2,4

Contato com as pessoas 8 2,88

Convivência e união familiar 7 1,29

Compartilhamento de informações 6 2,33

Incentivo – Estímulo 6 1,67

Indicações 5 2,8

Aconselhamento 4 2

Visitas a outras empresas 2 2,5

Estágio em todos os setores da empresa 2 1,5

Divisão de tarefas 2 1,5

Formação moral 2 1

Apoio emocional 1 4

Satisfação de clientes 1 3

Transferência de conhecimento 1 2

Reconhecimento 1 1

Apoio nas tarefas diárias 1 1

O Gráfico 4 revela as categorias usadas pelos empresários no

compartilhamento dos significados. As evocações destacadas em negrito são as de

maior força. Para tanto, foi utilizada a técnica de quatro quadros, através da qual são

mostradas as evocações com os dados de Ordem Média de Evocação e Freqüência,

respectivamente (RÉGIS; BASTOS; DIAS, 2008).

10 ORDEM MÉDIA DAS EVOCAÇÕES – OMEi FME=4,06

F

RE

QÜ

ÊN

CIA

Evocações de maior força:

F > 4,06 e OMEi < 2,03 o Troca de experiências (10; 1,6) o Convivência e união familiar

(7;1,29)

o Incentivo – Estímulo (6; 1,67)

Evocações Intermediárias: F > 4,06 e OMEi >= 2,03 o Contato com pessoas (8;

2,88) o Compartilhamento de

informações (6; 2,33)

o Indicações (5; 2,8)

o Ajuda financeira (10; 2,4)

Evocações Intermediárias: F <= 4,06 e OMEi < 2,03 o Estágio nos setores da empresa

(2; 1,5) o Formação moral (2; 1,0) o Transferência de conhecimento

(1; 2,0) o Reconhecimento (1; 1,0) o Apoio nas tarefas diárias (1;

1,01) o Aconselhamento (4; 2,0)

Evocações Periféricas:

F <= 4,06 e OMEi >= 2,03 o Visitas a outras empresas (2;

2,5)

o Apoio emocional (1; 4,0)

o Satisfação dos clientes (1; 3,0)

Zero 1º lugar... OME = 2,03 4º lugar

Gráfico 4: Técnica de quatro quadros sobre o papel da network Fonte: FISCHER et al. (2003)

Os significados compartilhados estão relacionados às funções de carreira e

psicossociais da mentoria (KRAM, 1985). O conjunto de evocações compõe as

categorias compartilhadas pelos empresários com relação ao papel da rede para o

desenvolvimento da carreira. O mapa cognitivo que mostra os significados

compartilhados pelos empresários sucessores sobre o papel da rede para o

desenvolvimento da carreira será apresentado adiante. Este mapa está dividido em

duas partes: primeiramente são mostradas as categorias obtidas a partir dos

conteúdos evocados (Figura 6); e em seguida, as evocações dos sucessores sobre

o papel da rede (Figura 7). As categorias em destaque na cor vermelha são as que

apresentaram evocações de maior força ou de núcleo central.

A partir do trabalho de categorização das evocações, por se tratar de empresas

familiares, foi observado que os empresários explicitam pensamentos não fazendo

distinção com relação ao sucesso individual e o sucesso da empresa. Por exemplo,

o patrocínio recebido por um sucessor para participação em capacitação contribui

tanto para o sucesso individual como para o sucesso da empresa. No mapa do

papel da rede de relações, as principais categorias relacionadas ao apoio para o

desenvolvimento da carreira foram o coaching (informação), amizade e

aconselhamento, como mostrado acima na Figura 6.

Figura 6: Mapa das categorias que significam o papel da network para o desenvolvimento da carreira dos sucessores.

Um ponto que merece destaque é a categoria “satisfação de clientes” (Figura

6). Ela foi criada a partir da evocação de núcleo periférico “satisfação de clientes” e

não se encaixa em nenhuma das funções da mentoria, sendo considerada como

uma categoria isolada e pode revelar a preocupação do sucessor com a situação da

empresa no mercado e perante os clientes.

Também é importante observar que a categoria “proteção” não foi citada.

Observa-se na Figura 7 que, para as outras funções de carreira, as evocações

citadas dentro de cada categoria foram: Patrocínio (“ajuda financeira em geral e

financiamento de cursos”); exposição e visibilidade (“visitas a outras empresas,

aumento do contato com outras pessoas, indicações em geral”); coaching (“acesso a

informações, apoio nas tarefas diárias, transferência de conhecimento, troca de

experiências”); tarefas desafiadoras (“estágios em diversos setores da empresa”).

Para as funções psicossociais: Modelagem de papéis (“formação moral”); aceitação

e confirmação (“reconhecimento”); aconselhamento (“apoio emocional, conselhos,

estímulo, incentivo”); amizade (“convivência e união familiar”).

Figura 7: Evocações das categorias “funções de carreira”, “funções psicossociais” e

“satisfação de clientes”.

Regis (2005) considera que os gestores do seu próprio negócio já se

encontram no topo da organização. Desta forma, as atividades do mentor no que

tange ao progresso na hierarquia da empresa não são relevantes.

Contudo, na análise deste trabalho, consideramos o “fundador” como sendo o

“sucedido” no processo de sucessão na empresa familiar. Dessa forma,

contrariamente aos achados de Régis (2005), que dizem respeito ao fundador

(sucedido), o sucessor almeja aspirar hierarquicamente, chegando ao topo da

pirâmide e controle da empresa familiar. Neste caso, a visão tradicional da mentoria

de Kram (1985), mencionada anteriormente, pode ser relevante para o sucessor

enquanto o processo de sucessão não estiver concluído.

Dando prosseguimento a apresentação dos resultados com base nas

dimensões do capital social, são mostrados a seguir os resultados da dimensão

estrutural.

4.4 Dimensão estrutural

Duas perspectivas apresentadas na fundamentação teórica foram usadas

para apresentar os achados desta dimensão: a configuração da rede e os laços da

rede.

4.4.1 Configuração da rede

A Figura 8 mostra a rede de relacionamentos e a estrutura geral da mesma.

Os sucessores estão representados pela figura de um triângulo e as pessoas citadas

são representadas pela forma de um círculo. Esta representação gráfica é utilizada

como base durante toda a apresentação dos resultados. Neste primeiro mapa, na

busca de melhor visualização, é apresentada a rede geral dos sucessores da cidade

de Caruaru e cada cor representa uma sub-rede de relacionamento entre

sucessores.

Figura 8: Rede geral dos sucessores

No cartão gerador de nomes, os 30 sucessores pesquisados foram solicitados

a preencher os 6 nomes das pessoas da sua rede que foram as mais importantes

para o desenvolvimento da carreira. A média de citações se aproximou de 6 nomes.

Como já mostrado na Figura 8, há casos em que as pessoas citadas pelos

sucessores são outros empresários sucessores. Neste caso, as ligações acontecem

de triângulo para triângulo. 14 sucessores foram citados por outros sucessores, os

quais consideram o par como membro de sua rede, ocupando papéis como irmãos,

parentes, sócios ou amigos. 16 sucessores não foram citados por nenhum outro,

sugerindo que estes não ocupam o papel de mentor, amigo, informante e/ou

confidente para com os demais sucessores pesquisados.

Na Figura 9, pode-se observar 15 casos de pessoas que fazem a ligação

entre os sucessores (conectores) e que não são empresários sucessores. Estes

casos estão marcados com a cor verde limão. Dos 15 conectores, 9 são fundadores

da empresa familiar, ou seja, dentre aquelas pessoas que fazem a conexão na rede,

o papel de fundador é o de maior destaque. Estes conectores que são também

fundadores estão destacados na cor cinza.

Os conectores centrais são atores bastante procurados, possuindo

conhecimento do local de trabalho e visão geral da atividade, podendo fornecer ou

indicar soluções de problemas quando solicitado. Os experts são os atores que

possuem profundo conhecimento do produto ou serviço. A experiência e grande

tempo na organização fazem com que os experts orientem funcionários com menor

conhecimento e habilidade (AWAZU, 2004). Como se observou, mais da metade dos

conectores são também fundadores da empresa familiar. Isto revela as

particularidades desse tipo de empresa e do processo de sucessão. Os fundadores,

neste caso específico, são os atores experts que conhecem a empresa, seus

produtos e processos na sua totalidade. Assim, contribuem através de suas

experiências para a formação do conhecimento dos seus sucessores. Além disso,

como conectores, possuem uma visão geral do papel de empresário, podendo ser

um solucionador de problemas e conflitos que possam existir entre os sucessores.

Os nodos na cor amarela também são fundadores, sendo apenas e somente

fundadores. Dessa forma, observando os nodos amarelos e cinzas, totaliza na rede

geral 21 fundadores citados. Como se trata de empresa familiar, isto demonstra a

forte presença do “pai” na rede dos sucessores.

Sucessores Pessoas citadas Fundadores Conectores Fundadores e Conectores

Figura 9: Rede com identificação dos atores

A Figura 10 destaca a maior sub-rede, localizada a nordeste da figura. Nesta

sub-rede, os conectores que também são fundadores são os que fazem a

interligação entre três empresas distintas (marron, vermelho, azul e amarelo),

expandindo suas fronteiras e levando, ou trazendo, novas informações. Isto faz com

que eles detenham o controle desta comunicação. Estes fundadores/conectores

estão mostrados na cor cinza.

Figura 10: Sub-rede de empresas conectadas por fundadores

Do total de relações (169) entre os sucessores e as pessoas de suas redes,

os laços fortes predominaram (141 relações), o que é uma característica dos cliques,

relações fortes e fechadas se comparadas às relações com o ambiente externo,

possivelmente para evitar a disseminação de informações confidenciais. Com este

resultado se observa a relevância da força dos laços da rede. Os laços mostram a

proximidade da relação e são mostrados a seguir.

4.4.2 Laços da rede

Estudos mostram a importância da rede no desenvolvimento da carreira,

através dos laços fortes e laços fracos existentes, cada qual atuando em condições

específicas (MELO et al., 2005). Para a medição da força dos laços foram utilizados

Sucessores

Conectores e Fundadores

os dados coletados a partir do item 23 do questionário (APÊNDICE D) que tratou da

proximidade da relação (KUIPERS, 1999). Este resultado fortalece as

argumentações de Granovetter (1973) sobre a freqüência dos contatos, a

reciprocidade e a amizade existentes nos relacionamentos.

Considerando os laços, os sucessores (triângulos) estão ligados às pessoas

da sua rede principalmente através de laços fortes, ou muito próximos. Isto acontece

especialmente nas relações com os fundadores (pais) e onde existem laços

familiares. O laço forte tem quatro características marcantes, sendo as duas

primeiras subjetivas e interpretativas que são intensidade emocional e intimidade, a

terceira característica é a reciprocidade e a última característica o tempo despendido

no relacionamento (KRACKHARDT, 1992). Os resultados corroboram com

Krackhardt (1992), no sentido que os laços fortes dos sucessores são na sua maioria

laços familiares, onde aspectos emocionais estão envolvidos e o tempo despendido

no relacionamento equivale aos anos de vida do sucessor.

Além disso, os laços fortes são geralmente utilizados em situações de

mudança e incertezas, facilitando o ingresso de pessoas próximas em organizações

cujos mercados estão em condições de declínio. Laços fortes também proporcionam

conforto e suporte durante a implementação de mudanças, onde os laços fortes

participam ativamente do processo de mudança (BROWN; KONRAD, 2001). Esta

abordagem pode ser associada ao processo de sucessão, ou seja, o processo de

mudança no controle da empresa familiar. A preparação do sucessor para ocupar a

função do fundador dentro da empresa. Nos resultados prevalecem os laços fortes

entre sucessor e fundador.

Os laços nos quais não há relações de amizade são exemplos de laços

fracos. Kuipers (1999) mede a força dos laços através de questões que envolvem

não só a percepção individual sobre a proximidade numa relação, mas também a

duração da relação e a freqüência dos seus contatos. Do ponto de vista das

relações formais, as redes são formadas, normalmente, por ligações fracas. Laços

mais fracos são contatos não freqüentes. Os resultados mostram que os laços fracos

(18 relações) foram compostos, na sua maioria, por pessoas importantes que

participaram anos atrás da vida do sucessor (pessoas falecidas) e que, atualmente,

não fazem parte do círculo de amizades do mesmo; pessoas que moram distante do

sucessor (contatos não freqüentes); e psicólogos (contato formal entre médico e

paciente). Dessa forma, os resultados se adequam aos achados de Granovetter

(1973) e Kuipers (1999).

Os laços fracos são um recurso importante, possibilitando mobilidade

profissional. Pode atuar como fonte de coesão social, conectando pessoas e

interesses profissionais. Estas ligações podem ser feitas entre atores que estão

dentro da própria rede ou com atores que estão externos a ela. Laços fracos

viabilizam a troca rápida de informações e idéias entre profissionais. Os laços fracos

podem ter papel indispensável para integração entre comunidades e grupos

diferentes trazendo informação nova para dentro da rede (GRANOVETTER, 1973).

Desta forma, pode-se afirmar que o número reduzido de laços fracos dificulta o

processo de inovação das empresas familiares do agreste de Pernambuco.

4.4.3 Componentes estruturais usados na análise das redes

O software UCINET 6.0 foi usado para o cálculo dos componentes estruturais,

são eles: medidas de centralidade de grau de entrada, centralidade de grau de saída

e centralidade de intermediação (APÊNDICE G). Marinho-da-Silva (2003) e Quiroga

(2003) apresentam as funções do software para o cálculo destas medidas. A

centralidade fornece a medida da acessibilidade de um ator em relação aos outros

atores da rede e depende do modo de distribuição, ou de interligação. A

centralidade, além de medir a acessibilidade do ator, também mede o número de

caminhos de comunicação em que ele está inserido. É assim que se conhece que

quanto maior for o número de ligações entre os indivíduos de uma rede, menor será

a probabilidade de um ator possuir o controle sobre o fluxo de informações. Desta

forma, o poder de um ator depende do quanto ele centraliza o fluxo de informações,

favores e serviços para e entre os membros de uma rede (REGIS; DIAS; BASTOS,

2006).

A centralidade de grau de entrada é medida a partir do número de laços que

um ator recebe de outros atores, enquanto que a centralidade de grau de saída é

medida a partir do número de laços que um ator estabelece com outros atores da

rede. Desta forma, medem, respectivamente, a receptividade e a expansividade dos

empresários (WASSERMAN; FAUST, 1994).

Neste trabalho a centralidade de saída apresenta pouca relevância, visto que

cada respondente escolheu, em média, 6 pessoas mais relevantes da sua network,

variando o número de ligações de saída entre 4 e 6 para todos os respondentes. A

centralidade de entrada tem sua relevância, pois o número é variável (0 a 3 ligações

de entradas), sendo analisado também o papel dessas pessoas dentro da network

do respondente. Este baixo valor da centralidade de entrada é condizente com baixa

interconectividade entre os sucessores das empresas pesquisadas.

A Figura 11 (Pág. 66) apresenta os resultados do posicionamento dos

indivíduos centrais na rede dos empresários sucessores. Nesta figura, foram

retirados os indivíduos periféricos (centralidade igual a 1) que foram citados uma

única vez pelos empresários. Foram retirados também os empresários isolados

(suas citações não os conectava ao restante da rede). Contudo, as posições dos

remanescentes permaneceram as mesmas em comparação com as outras

configurações da rede já mostradas. A apresentação da rede de forma reduzida

permitiu uma melhor visualização e facilitou a localização dos atores centrais.

Os atores de número 67, 94, 95 e 117 atingiram maior centralidade de grau

de entrada (receptividade igual 3,0) e estão destacados por um círculo vermelho. Os

indivíduos 94, 95 e 117 são aqueles fundadores que também conectam quatro

empresas, como mostrado na figura 11. Eles são empresários de sucesso na região

do agreste pernambucano. Somente o ator de número 67 não é fundador, porém é

membro da Associação Comercial e Empresarial da região. Esta associação tem

como missão congregar empresários, executivos e profissionais liberais; defender

seus interesses e fomentar o espírito empreendedor, objetivando desenvolver social,

cultural e economicamente a região. A centralidade de grau também pode ser

interpretada como o grau em que uma pessoa da rede é capaz de influenciar ou ser

influenciada pelos outros componentes (QUIROGA, 2003). Isto confirma a

capacidade desses atores na acessibilidade fornecida aos empresários sucessores,

com relação à informação.

Figura 11: Rede com centralidade de grau de entrada maior que 1 e identificação dos atores

centrais

Dois sucessores (círculos na cor rosa) se destacaram dos demais quanto à

receptividade, ou seja, apresentaram centralidade de entrada maior do que os outros

sucessores. A linha pontilhada na cor azul representa as relações de reciprocidade

entre sucessores (respondentes). Neste caso, um respondente citou outro sucessor

e vice-versa. A reciprocidade aconteceu unicamente entre sucessores que são

irmãos e sócios, simultaneamente. A identificação da reciprocidade mostra,

especialmente para as empresas familiares, a existência de características que são

importantes para o processo de sucessão, visto que essas relações tendem à troca

de experiências e suporte mútuo nos momentos de dificuldade.

Recente pesquisa de Soares (2008), realizada com gerentes de empresa de

serviços considera que os gerentes que não possuem reciprocidade com nenhum

outro podem ter dificuldade em receber ou prestar suporte durante a resolução de

problemas. A inexistência de laços de amizade, confiança, informação e

aconselhamento tende a um relacionamento impessoal e de baixa cumplicidade

entre as partes.

Quanto à centralidade de intermediação, os atores que atingiram um valor

acima de 11 (range de 1 a 22) estão destacados por um círculo tracejado na cor

marrom, sendo os empresários R21 e R22 os que mais serviram como pontes para

que atores não adjacentes da rede pudessem se conectar através deles,

corroborando as explicações de Marinho-da-Silva (2003).

Este resultado destaca ainda mais a importância dos fundadores e familiares

para o desenvolvimento da carreira dos sucessores. A seguir são apresentados os

resultados da dimensão relacional.

4.5 Dimensão relacional

A posição que os sucessores ocupam faz com que tenham comportamentos

diferentes quanto ao conteúdo transacionado quando comparados a estudos que

tratam dos fundadores, como o estudo de Régis (2005) sobre empresários

incubados. Neste estudo foi encontrado que o número de atores é aproximadamente

igual para os papéis de amigos, informantes e confidentes, enquanto Régis (2005)

encontrou um maior número de atores com papéis de amigos, confidentes e por

último informantes. Isto, no ambiente das incubadoras de empresas do Recife.

4.5.1 Componentes relacionais usados na análise das redes

A diversidade de papéis e o conteúdo transacionado foram as variáveis

usadas na análise da rede dos empresários sucessores no que tange a dimensão

relacional. A seguir são apresentados os resultados da diversidade de papéis.

4.5.1.1 Diversidade de papéis

Ao se observar os papéis das 169 pessoas citadas pelos empresários no

cartão gerador de nomes, foi possível identificar que: os papéis assumidos foram

(Gráfico 5): pais (24%), irmãos (20%), amigos (14%), parentes (12%), colaboradores

(9%), cônjuges (7%), consultores (4%), professores (4%), sócios (3%), empresários

(2%), e psicólogos (1%).

Gráfico 5: Papeis sociais das pessoas da rede

Um resultado que merece um esclarecimento é a ausência do papel de

mentor. Nesta etapa da coleta dos papéis sociais, através do cartão gerador de

nomes, os respondentes não haviam sido expostos aos conceitos da mentoria. A

não ocorrência explícita para este papel é possivelmente uma conseqüência do não

conhecimento do conceito de mentor por parte dos empresários sucessores. Os

sucessores passaram o ter contato com o conceito de mentoria somente a partir das

respostas aos itens do questionário (APÊNDICE D).

A partir da medição das funções da mentoria, ao aplicar o questionário com

os sucessores, foi possível verificar o número de mentores que cada empresário

possuía, independentemente do papel social já citado por eles através do cartão

gerador de nomes.

7%

4%

4%24%

20%

14%12%

9%

3%2%

1% Pais

Irmaos

Amigos

Parentes

Colaboradores

Conjuge

Consultores

Professores

Sócios

Empresários

Psicólogos

Cada empresário usou a escala do questionário para avaliar o grau em que as

pessoas da sua rede, citadas no cartão gerador de nomes, exerciam as funções da

mentoria. Considerando que cada empresário citou, em média, aproximadamente 6

pessoas da sua rede e aplicou a escala para cada uma delas, as 169 pessoas

citadas foram avaliadas quanto às funções da mentoria. Foi atribuído o papel de

mentor àqueles indivíduos da rede que obtiveram um valor médio das funções da

mentoria igual ou maior que 4 (escala Likert de 1 a 5) na avaliação dos empresários,

totalizando uma rede de mentoria com 73 atores. Focando agora o questionário, os

resultados apresentados no Gráfico 6 mostram que mais da metade dos

respondentes (83%) possui pelo menos um mentor e o percentual daqueles que não

possuem mentores foi de 17%.

Os resultados apresentados no Gráfico 6 também mostram que 37% dos

respondentes têm no máximo 2 mentores e 46% tem 3 ou mais mentores,

mostrando que, no caso dos sucessores, há uma tendência maior para as redes

empreendedoras. Isto mostra a diferença quanto às argumentações levantadas por

Higgins e Kram (2001) sobre as redes de relações de desenvolvimento, para o

ambiente empresarial. As autoras levantam que, no ambiente corporativo, há uma

tendência de que os relacionamentos de mentoria venham a ocorrer

predominantemente através de “redes tradicionais de mentoria” (Figura 5, Pág. 50).

Gráfico 6: Empresários e as suas avaliações quanto às relações de mentoria

3%13%

10%

20%20%

17%

17% 6 mentores

5 mentores

4 mentores

3 mentores

2 mentores

1 mentor

Sem mentor

Na próxima seção, são abordados os conteúdos transacionados na rede dos

sucessores.

4.5.1.2 Conteúdo transacionado

A mentoria, através do modelo de Kram (1985), fez parte da dimensão

relacional. Como mencionado anteriormente, foi utilizado o questionário de Régis

(2005) para a medição das funções da mentoria entre os sucessores. Através dos

itens que mediram as funções da mentoria para cada pessoa da rede do sucessor,

também foi possível medir os conteúdos transacionados no que diz respeito às

relações de amizade, de informação e de confiança (APÊNDICE E).

Para isto, aqueles indivíduos que foram avaliados pelos empresários e que

obtiveram um valor médio maior ou igual a 4 (escala Likert de 1 a 5) nos itens que

mediram os conteúdos de amizade, informação e confiança foram considerados

como amigos, informantes e confidentes. Desta forma, além da rede de mentoria (73

atores), foi possível identificar no número de atores que compõem as redes de

amizade (101 atores), de informação (103 atores) e de confiança (110 atores). Estes

conteúdos foram medidos individualmente através do questionário (APÊNDICE E).

De acordo com Kuipers (1999), a rede de amizade se define como uma rede

informal baseada na troca de amizade e socialização que fornece apoio e melhoram

a auto-estima, além de encorajar certos comportamentos que aumentam a aceitação

junto a grupos dentro da organização; a rede de informação é uma rede informal

onde o conteúdo transacionado diz respeito ao que está acontecendo na

organização como um todo, em relação a oportunidades de ascensão, processos

decisórios e/ou sucesso organizacional. Estas informações normalmente afetam

todos os membros da organização; e a rede de confiança é definida como uma rede

de laços informais onde um ator corre riscos ao abrir mão do controle dos resultados

por aceitar a dependência em relação a outro ator, sem força ou coação da relação,

seja contratual, estrutural ou legal.

Foi possível observar que para os sucessores das empresas familiares do

agreste pernambucano não há variações relevantes que diferenciem o tamanho das

redes de confiança, amizade e informação. De acordo com os dados, a rede de

confiança é a maior delas com 110 atores, seguida pela rede de informação com

103 atores e por último, as redes de amizade e mentoria com 101 e 73 atores,

respectivamente (Gráfico 7).

Gráfico 7: Relação das redes de mentoria, amizade, informação e confiança.

Este resultado é contrário aos resultados encontrados por Kuipers (1999),

Marinho-da-Silva (2003) e Santos (2004) que estudaram empresas em contextos

corporativos. Estes autores encontraram que as redes de confiança são menores

que as redes de informação, que por sua vez, são menores que as redes de

amizade. Além disso, os resultados encontrados também diferem do trabalho de

Régis (2005), realizado com empresários em processos de incubação, ou seja,

fundadores do próprio negócio, onde a rede de amizade foi a maior, seguida das

redes de confiança e informação.

Segundo Kuipers (1999) as relações de amizade e suporte social se

desenvolvem rapidamente durante curto período de tempo, enquanto que o

0

20

40

60

80

100

120

Mentoria Amizade Informação Confiança

desenvolvimento de laços de confiança requer mais tempo e da mesma forma, dura

mais tempo. Os resultados, com relação às dimensões das redes, mostram que os

empresários sucessores possuem muitos contatos na rede que são pessoas de sua

confiança. Isto parece ser característica das empresas familiares, onde o pai é o

fundador da empresa e devido à longa convivência profissional e familiar durante a

formação do sucessor, acaba fazendo com que familiares sejam parte da rede de

confiança do sucessor. Assim, propõe-se que no contexto das empresas familiares,

a rede de confiança está mais presente no desenvolvimento da carreira do sucessor

do que a rede de amizade. Esta distinção entre redes de confiança e amizade

mostra que, no contexto dos sucessores, as relações entre pais e filhos, ou entre

familiares próximos, são baseadas nas relações de confiança.

Contudo, os dados mostram um pouco menos de troca de informações entre

os sucessores e as pessoas citadas. Isto parece ser uma especificidade da empresa

familiar, visto que, grande parte, principalmente as menores, limita a troca de

informações aos membros da família. Um outro aspecto relevante diz respeito ao

grande volume de trabalho, realizado por eles, não disponibilizando tempo para

ampliar o número de laços com pessoas que forneçam informações úteis para o

desenvolvimento da empresa. Desta forma, predominam os laços familiares como

mostrado no Gráfico 5 (Pág. 68), onde os pais, irmãos, parentes e cônjuges somam

63% dos papéis sociais das pessoas que compõem as redes dos sucessores.

Neste ponto, considerando apenas as relações de mentoria, pode-se observar

no Gráfico 8 (Pág. 73) a diversidade dos mentores. Mantendo-se a característica da

rede empreendedora de mentoria, conforme Higgins e Kram (2001) – Figura 4 (Pág.

37). Verifica-se que 54% dos empresários que possuem relações de mentoria,

desenvolvem estas relações com três ou mais mentores.

Gráfico 8: Diversidade de mentores

Para uma melhor compreensão das relações de mentoria no ambiente das

empresas familiares, primeiramente, a Figura 12 (Pág. 74) mostra estas relações

dentro da rede geral de sucessores. Observa-se a quantidade de mentores e não

mentores dentro da rede geral. Os atores em amarelo são mentores.

Vale destacar que apenas os respondentes (R9, R15, R17, R18 e R30),

circulados na cor preta, não possuem mentores, de acordo com as respostas do

questionário. Porém, eles se ligam a outras redes através de mentores de outros

sucessores, com exceção de R15 que forma uma rede isolada.

Exemplificando, R17 está conectado a R25 e a R26, através do mentor 117

que é mentor apenas de R26. Isto mostra a importância da mentoria para o

desenvolvimento da carreira dos sucessores, visto que o mentor aparece como

conector e expansor de fronteiras, podendo ser útil na busca de soluções para

questões que precisam de recursos e conhecimentos que a organização não tem,

sendo necessário buscá-los em outra rede.

17%

13%

24%

25%

21%5 mentores

4 mentores

3 mentores

2 mentores

1 mentores

Sucessores

Mentores

Não mentores

Figura 12: Representação gráfica dos laços de mentoria

Na busca de um maior detalhamento da rede de mentoria, a Figura 13 mostra

unicamente estas relações. A seguir é destacada a força dos laços das relações de

mentoria.

Dentre as 18 relações de laços fracos encontradas, observou-se que apenas

quatro relações de mentoria ocorriam através destes laços fracos (distantes). Estas

relações estão destacadas na Figura 13 (Pág. 75) pelas elipses tracejadas. Os dois

respondentes (R23 e R24) estão ligados um ao outro através do fundador da

empresa (pai) que já é falecido. Provavelmente, este fundador foi considerado um

laço fraco, devido ao item 23 do questionário perguntar se a pessoa era um dos

seus contatos mais próximos no momento atual. Neste caso, a figura do fundador é

mentor com relação de laço fraco, pois contribuiu no passado para a formação e

desenvolvimento da carreira dos respondentes, porém o contato hoje é distante.

Todos os outros laços ocorreram com relações fortes, ou seja, nas avaliações

feitas pelos empresários sucessores a respeito dos seus mentores (item 23 do

questionário) prevaleceu o grau de interação “próximo” e “muito próximo”.

Figura 13: Laços de mentoria com destaque para os laços fracos

Para esclarecer os papeis sociais desempenhados por aqueles que são

mentores, o Gráfico 9 (Pág.76) mostra os percentuais dos papéis sociais

desempenhados por eles. Este gráfico possui diferenças em relação ao Gráfico 5,

que mostrou estes dados para todas as pessoas da rede dos empresários

sucessores. Porém, se assemelham em termos percentuais, visto que tanto a rede

geral como a rede de mentores demonstra o papel de “familiares”, quando somados

(pais, irmãos, cônjuge e parentes) como dominante em suas redes.

Gráfico 9: Papéis sociais dos mentores

No preenchimento do cartão gerador de nomes, quando perguntados sobre a

influência de pessoas no desenvolvimento de suas carreiras, todos os sucessores

foram unânimes em apontar alguém que contribuiu, influenciou, aconselhou e serviu

como referencial na suas vidas pessoal e profissional. Como mostrado no Gráfico 9,

para 79% dos sucessores entrevistados, os familiares (pais, irmãos, cônjuges e

parentes em geral) foram apontados como principais mentores e exemplos a serem

seguidos (Régis, 2005). Esta forte influência, surgida naturalmente, deve-se à longa

convivência profissional e familiar durante sua formação, embora outras pessoas

externas à empresa também tenham sido citadas como mentores. Assim, fica

evidenciada a influência positiva dos familiares, principalmente os pais, na formação

profissional e psicossocial dos sucessores, ainda que isso tenha ocorrido na

convivência diária na empresa e na informalidade (mentoria informal).

Alguns sucessores que, devido ao falecimento do pai, foi privado de uma

maior convivência profissional com ele, suprem esta ausência cercando-se de outros

familiares, principalmente irmãos mais velhos, e em outros casos de consultores e

conselheiros contratados pela organização. Estes outros atores influenciam e

direcionam a formação e estilo de gerenciamento profissional destes sucessores.

Assim, eles podem se valer das vantagens advindas de um mentor externo (GROTE,

10%

4%

3%

3%

1%

21%11%

11%

36%

Pais

Irmão

Conjuge

Parente

Amigo

Colaborador

Socio

Consultor

Professor

2003), que possuem uma perspectiva de fora da organização, e pode assessorá-lo

na solução de problemas e na formulação das estratégias organizacionais.

No próximo capítulo são apresentadas as conclusões deste estudo e as

sugestões para futuras pesquisas.

5 Conclusões e sugestões para futuras pesquisas

Esta dissertação tratou de compreender de que forma a rede de

relacionamentos contribui para o desenvolvimento da carreira dos empresários da

cidade de Caruaru. Através das dimensões cognitiva, estrutural e relacional do

capital social, foi possível estudar as relações informais de mentoria, assim como os

conteúdos transacionados: amizade, informação e confiança.

O desafio de estudar o processo de mentoria aliado à sucessão nas

empresas familiares exigiu da pesquisadora uma sensibilidade para perceber os

sentimentos envolvidos. O assunto sucessão familiar envolve seis pontos focais: o

sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade

(BERNHOEFT, 1987). O foco deste trabalho está no sucessor, porém a figura do

sucedido (fundador) se revela a todo instante, ao passo que representa o início e o

crescimento da empresa. Além disso, por se tratar de empresa familiar, questões e

relações de família que deveriam ser restritas ao lar e questões e relações

profissionais que deveriam ser ajustadas na empresa, não se distinguem totalmente,

podendo gerar conflitos. No entanto, as empresas familiares podem ser beneficiadas

quanto ao processo de sucessão através da aplicação do conceito de mentoria. A

preparação do sucessor, do fundador e da família para a sucessão é um fator

importante na continuidade do empreendimento e na condição econômica e

emocional da família.

Os mapas cognitivos mostraram a importância da rede no desenvolvimento

da carreira profissional do sucessor dentro da empresa familiar. Através dos mapas

traçados, percebeu-se que, para os sucessores, uma carreira de sucesso significa

principalmente: ser respeitado, ter estabilidade financeira e satisfação pessoal,

inovar e empreender. Estas características podem estar associadas à própria cultura

das empresas familiares. Respeito – A capacidade e a competência do sucessor

podem ser questionadas pelos funcionários mais antigos da empresa familiar, visto

que estes podem enxergá-lo apenas como o filho do dono, e não respeitá-lo como

profissional. Estabilidade financeira e satisfação pessoal – São evocações que estão

relacionadas, uma vez que, para o sucessor, estar satisfeito é garantir o conforto da

família, o que é alcançado através do retorno financeiro que a empresa lhe oferece.

Inovação e Empreendedorismo – Os sucessores carregam estas características

como herança dos fundadores.

O sucessor que possui uma rede de relacionamentos bem estruturada, com

laços fortes bem trabalhados e laços fracos devidamente conectados tem sua

possibilidade aumentada de ter sucesso na carreira à frente da empresa. Assim,

observa-se que o desenvolvimento da carreira dos sucessores da região estudada

está diretamente ligado às redes de relações e aos laços fortes e fracos que eles

possuem. Além disso, através dos mapas cognitivos dos sucessores com relação às

redes, percebe-se que a troca de experiências, a convivência e a união familiar,

assim como o incentivo e o estimulo, são características que se destacam na rede.

Estas características também estão associadas à cultura da empresa familiar.

Portanto, o sucessor que conseguir visualizar seus laços e sua rede, assim como

compreender o capital social desenvolvido no ambiente das empresas familiares

poderá ter grande vantagem no processo de sucessão.

Ao concluir esta dissertação, pode-se observar a importância dos laços

familiares para o desenvolvimento da carreira do sucessor, visto que grande parte da

rede de mentoria dos sucessores é formada por pais, irmãos, cônjuges e parentes

em geral. Isto foi confirmado, visto que apenas dois sucessores tiveram relações de

laços fracos com o fundador do negócio, o que foi justificado, uma vez que este

fundador era falecido, não existindo, portanto, freqüência de contatos.

Acredita-se que a função de mentoria tem significativa importância no

desenvolvimento da carreira do sucessor, uma vez que a maior parte dos

sucessores pesquisados possuiu mentores. Apenas quatro sucessores não

apresentaram mentores, porém se ligaram a outras sub-redes através de atores

mentores. Portanto, através de programas formais de mentoria, os laços podem ser

reforçados e as relações podem ter maior contribuição para o desenvolvimento da

carreira dos sucessores, como também pode facilitar o processo de sucessão nas

empresas familiares.

Também será possível examinar a extensão com que os programas formais

de mentoria na empresa proporcionam o apoio através das funções de carreira e

psicossociais, assim como examinar qual dessas funções está mais presente nas

relações de mentoria.

Além disso, foram estudadas as redes informais, gerando possibilidades de

comparação entre as evidências aqui encontradas e as relações formais de mentoria

dentro das empresas familiares.

Um outro aspecto que possibilita futuras pesquisas é que o foco deste

trabalho está sobre os sucessores, herdeiros que no momento da pesquisa

trabalham na empresa. Contudo, é possível ampliar este foco aplicando a mesma

estrutura para pesquisar os herdeiros em geral, como também os fundadores.

Podem-se examinar os significados por eles compartilhados com relação à carreira

de sucesso e ao papel da rede para o desenvolvimento da carreira e compará-los

com os achados deste trabalho.

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APÊNDICE A – SURVEY DA ETAPA EXPLORATÓRIA

SURVEY – ETAPA EXPLORATÓRIA

Nas questões a seguir, você encontrará temas que fazem parte do processo de

empreendedorismo. Leia com atenção, procurando responder cada item de maneira que retrate

a sua realidade. Por favor, não assine ou faça qualquer marca ou desenho que identifique o

seu questionário, ele é anônimo.

1. A sua empresa tem quanto tempo de existência?

___________________

2. O início da empresa teve participação de um membro da família?

____ Sim ____ Não

3. Você ou pessoas da sua família estão presentes na direção da empresa?

____ Sim ____ Não

4. Você utiliza conselhos de alguém mais experiente na tomada de decisões na empresa?

____ Sim ____ Não

5. Caso você respondeu “sim” na questão anterior, quem seria a pessoa de quem você utiliza

conselhos? (Ex.: pai, irmão, consultor, amigo, professor, etc.)

___________________

6. Esta pessoa também aconselha você em aspectos da vida pessoal que influenciam na sua

carreira profissional?

____ Sim ____ Não

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Roteiro de Entrevistas

Nome:______________________________Empresa:__________

Quando você pensa em uma carreira de sucesso como gestor/sucessor do seu

próprio negócio, que idéias lhe vêm à mente? Fale tudo que lhe ocorrer.

Frases

Frases

Roteiro de Entrevistas (continuação)

Quando você pensa em uma rede de relacionamentos - Network, como

gestor/sucessor do seu próprio negócio, que idéias lhe vêm à mente? Que papel a

sua rede de relacionamentos teve ou tem para o desenvolvimento da sua carreira como

empresário?

APÊNDICE C - CARTÃO GERADOR DE NOMES

X Camilla Malta____________

___________________________

Papel Social: Amiga, Professora,

Sócia, Mãe, Colaboradora_____

da Empresa,_________

etc._______________

Seu nome:

________________________________

________________________________

Nome da Empresa:

________________________________

Por favor, escreva o nome e os

papéis sociais das pessoas da sua

Network, conforme o exemplo

abaixo:

Utilize a escala para responder às questões do número 01 ao 18:

5 – Sempre 4 – Frequentemente 3 – Ocasionalmente 2 – Raramente 1 – Nunca

Cartão de Respostas

B:____________________

______________________

Papel Social:

______________________

___

D:____________________

______________________

Papel Social:

______________________

___

C:____________________

______________________

Papel Social:

______________________

___

E:____________________

______________________

Papel Social:

______________________

___

F:____________________

______________________

Papel Social:

______________________

___

Ex: Camilla Malta____

Papel Social: Amiga,

Sócia, Mãe, Professora,

Colaboradora________

A:___________________

_____________________

Papel Social:

_____________________

____

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO FINAL

FACULDADE BOA VIAGEM

CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE MESTRADO

PESQUISA DE MESTRADO:

Mestranda: Camilla Maria Malta Leite Orientador: Prof. Helder Pontes Régis

Nome: ___________________________________ Idade:______anos

E-mail: _________________________________________ Empresa: ________________________

CARUARU - 2010

Caro Respondente, As informações fornecidas serão tratadas com sigilo e conhecidas apenas pelos pesquisadores. Ninguém mais terá acesso a estas informações. Quando da divulgação dos resultados, os nomes não serão revelados em hipótese alguma. Os nomes citados no cartão de Respostas (ANEXO) serão codificados de maneira a preservar a confidencialidade dos dados. Agradeço, desde já, sua contribuição. CAMILLA MALTA camilla.malta@favip.edu.br Cel. 9217-9197

Primeiro, pense um pouco sobre as pessoas com quem você interage, ou interagiu, no papel de gestor da sua empresa e que são, ou foram, relevantes para o desenvolvimento da sua carreira. Elas podem manter com você, ou ter mantido, vários tipos de relacionamentos. Exemplo: amizade (alívio das pressões do trabalho), informação (como se administra uma empresa) e confiança (assuntos confidenciais sobre a operação da empresa). Use o cartão de respostas (ANEXO) para listar os nomes das pessoas que são, ou foram, as mais importantes para o desenvolvimento da sua carreira. Em seguida, com relação a cada uma destas pessoas, por gentileza, indique com que freqüência elas se comportam, ou se comportaram, da forma apresentada nos itens da próxima página. Use a seguinte escala:

5 – Sempre 4 – Freqüentemente 3 – Ocasionalmente 2 – Raramente 1 – Nunca

Esta pessoa . . . A B 1) ...indica, ou indicou, meu nome para participar de cursos ou programas de apóio ao novo empresário/sucessor.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

2) ...fornece, ou forneceu, informações de como as coisas funcionam nas empresas sobre os procedimentos que devem ser adotados para que a empresa funcione no seu dia-a-dia.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

3) ...me orienta, ou orientou, na formalização de uma rede de contatos com pessoas importantes para o desenvolvimento da minha empresa.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

4) ...me mostra, ou mostrou, fontes de financiamento (ex: bancos oficiais, investidores privados, ou órgãos de apoio).

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

5) ....é, ou foi, convidada por mim para discutir as idéias inovadoras, antes de pô-las em prática.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

6) ...tem me ajudado, ou ajudou, a lidar com as preocupações que tenho como empresário/sucessor.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

7) ... participa, ou participou, do meu grupo de companheiros (ex.: torcemos pelo mesmo time, freqüentamos a mesma igreja, a mesma escola ou o mesmo grupo social).

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

8) ...me ajuda, ou ajudou, a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis de conseguir.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

9) ...se comporta, ou se comportou, de maneira que merece ser imitada.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

10) ...me orienta, ou orientou, na tomada de decisões com relação à administração da empresa (ex.: marketing, investimentos, preços, contabilidade etc.).

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

11) ...tem feito com que clientes, fornecedores, empresários ou órgãos de apoio vejam o meu trabalho, isto é, ela amplia, ou ampliou, minhas oportunidades futuras.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

12) ...é, ou foi, do meu grupo de amigos (ex.: almoçamos juntos, trocamos e-mails ou batemos papo pelo telefone).

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

13) ...mantém, ou manteve, em segredo os assuntos compartilhados com ela.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

14) ...é, ou foi, importante fonte de informação com relação ao que está acontecendo no ambiente de negócios em que a minha empresa está inserida.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

15) ...age, ou agiu, com princípios: seu comportamento demonstra atitudes ou valores com os quais concordo.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

16) ...tem indicado, ou indicou, o meu nome a clientes. 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 17) ...fornece, ou forneceu, orientações técnicas com relação aos produtos ou serviços da empresa e deu feedback quanto ao meu desempenho na aplicação das orientações.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

18) ...é, ou foi, paciente para ouvir nas nossas conversas. 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Obs: As letras C, D, E e F foram omitidas por questões de espaço.

Informações sobre os Relacionamentos A B 19) Há quanto tempo, aproximadamente, esta pessoa é, ou foi, parte da sua rede de relações - Network?

________ Anos ________ Anos

20) Indique o nível de equivalência da idade desta pessoa com relação à sua.

1- Acima de 10 anos mais novo(a) do que eu 2- No máximo 10 anos mais novo(a) do que eu 3- Possui idade igual à minha. 4- No máximo 10 anos mais velho(a) do que eu 5- Acima de 10 anos mais velho(a) do que eu.

1

2 3 4 5

1

2 3 4 5

21) Indique a freqüência com que você interage, ou interagiu, com esta pessoa:

1 -Várias vezes ao dia 2 - Uma vez ao dia 3 - Algumas vezes por semana 4 - Uma vez por semana 5 - Algumas vezes por mês 6 - Uma vez por mês 7 - Algumas vezes por ano.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

22) Indique a freqüência com que o seu negócio requer, ou requereu, interação com esta pessoa: 1 - Várias vezes ao dia 2 - Uma vez ao dia 3 - Algumas vezes por semana 4 - Uma vez por semana 5 - Algumas vezes por mês 6 - Uma vez por mês 7 - Algumas vezes por ano.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

23) Indique o seu nível de relacionamento com esta pessoa: 1 - Muito próximo (Um de meus contatos mais próximos no momento)

2 - Próximo (Eu gosto de estar com esta pessoa, mas não a considero um de meus contatos pessoais mais próximos)

3 - Menos que próximo (Eu não me incomodo de interagir com esta pessoa, mas não tenho nenhuma intenção de desenvolver laços fortes) 4 - Distante (Eu só disponibilizo tempo para estar com esta pessoa se absolutamente necessário)

1 2 3 4 1 2 3 4

OBRIGADA PELA PARTICIPAÇÃO!

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