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Faculdade SENAI de Tecnologia GráficaCurso Superior em Produção Gráfica
Gestão de Recursos
Professor Flávio Botana
Meta da Disciplina
Gestão do Conhecimento
Os ativos intelectuais estão se sobrepondo aos ativos físicos
Meta da Disciplina
“Criar uma estrutura de conhecimento que permita que os alunos desenvolvam continuamente suas habilidades gerenciais num ambiente de negócios em constante mutação”.
O mundo dos negócios
Competências:
Ter domínio sobre:
• Métodos de Planejamento
• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas
• Planejamento Estratégico
• Características de Mercado
• Tendências de Mercado
O Ambiente
BUSINESS WORLD
• É uma das maiores dificuldades do estudante ou do
inexperiente.
• O ambiente faz com que uma série de teorias certas não
sejam aplicáveis e que uma série de conceitos errados ou
antiquados produzam resultados
Sua Empresa
Você faz parte de uma empresa que quer e precisa ter lucro.
Este lucro vai ser obtido através da diferença entre o valor de venda dos seus produtos e o valor necessário para produzi-los.
Esta empresa tem recursos, clientes, fornecedores, concorrentes
As outras empresas
Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais à sua.
Podem ser seus:
• Fornecedores
• Clientes
• Concorrentes
• Outros
Conflito Básico
Você é cliente de alguns, fornecedor de outros, concorrente de outros, etc.
Como todos querem aumentar o seu lucro através da redução do lucro dos outros, isso gera um conflito
Este conflito é natural! É assim que o mundo gira.
Administração do Conflito
As organizações que melhor entenderem que este conflito é natural e que melhor souberem administra-lo terão mais sucesso.
Este conflito não é um problema, do qual as empresas devam querer se livrar. É um processo que deve ser vivido e no qual deve ser investido a capacitação da empresa
A empresa que aprende
Mais do que “brigar” no mundo dos negócios, é necessário aprender com os problemas, desenvolver os seus recursos para otimizar os resultados e manter a atenção sempre no resultado final e no objetivo básico da empresa: o lucro.
O mundo dos negócios
SITUAÇÃO PROBLEMA: Exercício do Chinês
Investidor chinês quer aplicar no mercado brasileiro, preferencialmente na indústria gráfica:
Quer uma análise de 3 hipóteses:
• Análise de empresas já existentes.
• Análise de ramos promissores na indústria gráfica
• Análise de ramos promissores fora da indústria gráfica
Foco da Empresa
O que eu vou vender: Produtos e Serviços
Para quem eu vou vender: Clientes
DIFERENCIAL COMPETITIVO
Ambiente Interno
Recursos Materiais
Prédio
Equipamentos
Infra estrutura
Recursos Humanos
Operação
Staff
Comando / Coordenação
Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Modelo de Gestão
Estrutura
Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Gestão do Conhecimento
Modelo de Gestão
Estrutura
Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Gestão do Conhecimento
Modelo de Gestão
Cultura e Liderança
Estrutura
Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Gestão do Conhecimento
Modelo de Gestão
Cultura e Liderança
Estrutura
Processos / Organograma
Atividade 1: a Empresa
Análise de uma empresa gráfica existente
Empresa:
• Estratégia
• Competências / Conhecimentos
• Modelo de Gestão
• Estrutura
Atividade 1: a Empresa
Que tipo de negócio eu abriria hoje
Negócio:
•Estratégia
•Competências / Conhecimentos
•Modelo de Gestão
•Estrutura
Atividade 1: a Empresa
Que tipo de empresa no ramo gráfico eu abriria hoje..
Negócio:
•Estratégia
•Competências / Conhecimentos
•Modelo de Gestão
•Estrutura
Cultura Organizacional e Liderança
Competências:
Ter domínio sobre:
• Métodos de Planejamento
• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas
• Planejamento Estratégico
Cultura Organizacional e Liderança
SITUAÇÃO PROBLEMA:
Você foi contratado para dirigir uma empresa gráfica de médio porte altamente centralizadora com sérios problemas financeiros, estruturais e motivacionais:
Quero um plano de recuperação:
• Curto Prazo. (3 meses)
• Médio Prazo (1 ano)
• Longo Prazo (3 anos)
Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas
A análise da cultura consegue explicar problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.)
A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações
Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas
A análise da cultura é necessária no gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes
O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.
Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura:
• Comportamentos regulares na relação entre as pessoas
• Linguagem, tradições e rituais
• Normas do Grupo
• Valores adotados
• Filosofia formal
• Regras do jogo
Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura:
• Ambiente:
Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas
• Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas
• Modos de lidar com problemas
• “Símbolos”: como as pessoas se descrevem
Cultura Organizacional
“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.
Edgar Schein
Organizational Culture & Leadership
Cultura Organizacional
Criação da Cultura
Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto básico compartilhado.
Cultura Organizacional
Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo
Pressupostos básicos compartilhados sobre:
• Missão e estratégia
• Metas
• Meios para se atingir as metas
• Medições
• Correções
Cultura Organizacional
Gerenciando a integração interna
• Criação de uma linguagem comum. Comunicação
• Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão
• Distribuindo poder e status
• Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor
• Definindo prêmios e punições
• Explicando o inexplicável: ideologia e religião
Cultura e Liderança
Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização
O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.
Cultura e Liderança
A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os líderes criam ou alteram culturas.
Cultura e Liderança
De onde vêm as culturas
• Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores
• Do aprendizado conseguido com as experiências
ocorridas durante a evolução da organização
• Novos credos, valores e pressupostos trazidos por novos
membros ou líderes do grupo
Cultura e Liderança
Como o líder transmite a cultura
• O que o líder presta atenção, mede e controla.
• Como o líder reage nas crises e problemas.
• Critérios de alocação de recursos escassos
• Como ele desempenha o papel de treinador e professor
• Critérios de alocação de prêmios e status
• Critérios de recrutamento, seleção, promoção, punição e
demissão
Mudança x Cultura
• Não se muda sem respeitar a Cultura.
• Mudar a empresa é mudar sua cultura
• Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.
Mudança de Cultura
A dinâmica da mudança
Os Sistemas Humanos
3 Fases:
• Descongelamento
• Reestruturação Cognitiva
• Congelamento
Sistemas Humanos
Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente.
A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio.
A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.
Sistemas Humanos
O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas.
A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.
Mudança de Cultura
Descongelamento
Maus resultados (desequilíbrio)
Conexão dos maus resultados com metas e objetivos (Ansiedade / Culpa)
Segurança psicológica de que podemos melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade
Mudança de Cultura
Reestruturação Cognitiva
Tentativa e erro
Redefinição de conceitos – “Gerência de Mudanças”
Lento e Gradual
Mudança de comportamento
Mudança de Cultura
Congelamento
Bons resultados
Relacionamento entre os novos comportamentos e conceitos com os resultados obtidos
Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança
Empresa jovem
• Mudanças incrementais através da evolução
• Mudança provocada por terapia organizacional
• Mudança através da promoção de híbridos
Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança
Empresa adulta
• Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas
específicas
• Mudança planejada através do desenvolvimento de novos
projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado
• Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica
Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança
Empresa Madura ou em Declínio
• Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente
• Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos
• Mudança através de Viradas de Mesa
• Mudança através de persuasão forçada
• Destruição e renascimento
Gerência para a Mudança
Gerência é o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças
Boa Gerência
Boa Gerência = Decisões com Qualidade
Decisões sobre:
• Como resolver os problemas gerados com as mudanças
• Como implementar estas soluções com eficiência
Equipe Complementar
Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI
Paei = Produtor
pAei = Administrador
paEi = Empreendedor
paeI = Integrador
Implementação
Para implementar é preciso “capi”
capi = comunhão de interesses entre autoridade, poder e influência.
Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo
Conflito
Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”.
A comunhão de interesses não é ocorrência comum
O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO
Gerenciar com Conflito
Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo
O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças
É necessário para isso comunicação e respeito mútuos
Gerenciar com Conflito
Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos
Como ter uma gerência de sucesso
Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões
Pessoas maduras e equilibradas
Estrutura organizacional corretamente projetada
Gestão Integrada / Mapeamento de Processos
Fonte de Consulta:
Administração de Processos – Conceitos / Metodologias / Práticas
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora Atlas
O Ambiente da Renovação
Gestão em constante Evolução -> Novos Conceitos.
Questões estratégicas e organizacionais são a parte propulsora da implementação dos novos conceitos
“READMINISTRAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE”
Organização Pós Taylorista
Abordagem Comportamental das Organizações
A administração está baseada em indivíduos
Informações
Decisão
Ação
Avaliação
Conhecimento
Organização Pós Taylorista
Gestão Integrada
Instrumentos, Sistemas e Processos devem estar perfeitamente interligados
Processos Interligados
• Qualidade
• Marketing
• Produtividade
• Planejamento
Organização Pós Taylorista
Gestão Sistêmica
O Processo sustentado por metodologias, técnicas e processos faz com que a interligação das partes seja mais lógica e evidenciada
Organização Pós Taylorista
Departamentalização
Decomposição dos Sistemas e Processos procurando atender clientes externos e internos
Evolução do Mercado
Maior Concorrência
Maior x Melhor
Globalização
Responsabilidade Ambiental
Responsabilidade Social
Novas Necessidades
Os clientes demandam:
• Profissionais altamente capacitados
• Estruturas enxutas
• Decisões ágeis
• Decisões com Qualidade
As empresas demandam:
• Comprometimento com os Resultados
Processo
Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos
Processo
Processo Orientado para o Cliente
• Vendas
• Engenharia (Orçamentos)
• PCP
• Produção
• Entrega
• Cobrança
• Assistência Técnica
Gestão Por Processos – Escopo do Processo
MISSÃO DO PROCESSO
Propósito, função e/ou incumbências do processo
ONDE O PROCESSO COMEÇA
Qual é o limitador do processo, limites de sua abrangência
O QUE ELE CONTÉM
Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo
Gestão Por Processos – Escopo do Processo
ONDE TERMINA O SEU PROCESSO
O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangência
O QUE ELE NÃO CONTÉM
Atividades fora de seus limites de abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o processo
Gestão Por Processos – Escopo do Processo
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO PROCESSO
Alvo ou afim que se quer atingir com a missão do processo
• Níveis de qualidade de produto ou serviço
• Índices de satisfação de clientes
• Atendendo as necessidades do negócio
• Competitividade e custos
Gestão Por Processos – Escopo do Processo
QUAIS OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Áreas onde o negócio não pode falhar
Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo processo falha
PONTOS CHAVES DO PROCESSO
São pontos do processo que asseguram o sucesso dos F.C.S.
Gestão Por Processos – Escopo do Processo
QUAIS SÃO OS SUPORTES CRÍTICOS AO PROCESSO
Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, Informática, limpeza, outros processos, etc.
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Mapeamento -> OK!
Diagnóstico -> OK!
É a hora da análise e solução do problema
Preciso aplicar a FERRAMENTA correta.
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Estratégia
Ferramentas:
• Missão / Visão
• Competências Essenciais
• Alianças Estratégicas
• Planejamento Estratégico
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Estratégia
Ferramentas:
• Planejamento para Contingências
• Estratégia de Crescimento
• Gerenciamento da Mudança
• Avaliação do Meio Ambiente
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão de Recursos Humanos
Ferramentas:
• Gestão do Conhecimento
• Gestão de Equipes
• Networking
• Remuneração por Desempenho
• Códigos de Ética Corporativa
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Comercial
Ferramentas:
• Análise de Mercado
• Benchmarking
• Pesquisas com Clientes
• CRM
• Gestão de Portfólio
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Comercial (Desenvolvimento de Produtos)
Ferramentas:
• Análise de Patentes
• Gestão dos direitos de propriedade intelectual e industrial
• Criatividade
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Industrial
Ferramentas:
• Gestão da Qualidade Total
• Gestão Enxuta
• Kaisen
• Reengenharia
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Industrial
Ferramentas:
• Balanced Scorecard
• Terceirização ou Outsourcing
• Gestão de Projetos
• Integração Logística
Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
Problema: Gestão Industrial (Desenvolvimento de Processos)
Ferramentas:
• Auditoria Tecnológica
• Prospecção Tecnológica