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FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA (ADO), ECONOMÍA
APLICADA II Y FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS ECONÓMICO
TESIS DOCTORAL
LOS SISTEMAS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM),
GENERADORES DE CAPACIDADES DINÁMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES: UNA APLICACIÓN AL SECTOR BANCARIO
Directores
Profesora Dra. Carmen de Pablos Heredero
Profesor Dr. José Luis Montes Botella
CRISTINA GALLEGO GÓMEZ
Madrid 2017
UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURÍDICAS
Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y
Organización), Economía Aplicada II y Fundamentos de Análisis
Económico
TESIS DOCTORAL
LOS SISTEMAS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM),
GENERADORES DE CAPACIDADES DINÁMICAS EN LAS
ORGANIZACIONES: UNA APLICACIÓN AL SECTOR BANCARIO
Directores:
Prof. Dra. Dña. Carmen de Pablos Heredero
Prof. Dr. Don José Luis Montes Botella
CRISTINA GALLEGO GÓMEZ
Madrid 2017
Los directores de la presente Tesis Doctoral, Dra. Carmen de Pablos
Heredero y Dr. José Luis Montes Botella, damos por finalizado este trabajo
titulado “Los sistemas Customer Relationship Management (CRM),
generadores de capacidades dinámicas en las organizaciones: una
aplicación al sector bancario”, realizado por Doña Cristina Gallego Gómez.
Lo consideramos concluido y que reúne los requisitos necesarios para su
exposición y defensa ante el tribunal oportuno.
Dra. Carmen de Pablos Heredero Dr. José Luis Montes
Botella
“Un poco de conocimiento genera
conciencia de una gran ignorancia”
Kim Nasmyth
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar me gustaría comenzar dando las gracias a todas aquellas
personas que, de una u otra manera, han contribuido al desarrollo de la
presente Tesis Doctoral.
Quisiera agradecer especialmente y en primer lugar, a los directores de
esta tesis toda la ayuda prestada.
A Carmen de Pablos Heredero, quiero agradecerle toda la dedicación
prestada durante estos años. Su confianza ha sido fundamental, ya que me
animó e impulsó a esta aventura cuando termine mis estudios de Máster y
gracias a ello, esta tesis es hoy una realidad. Gracias por tu orientación,
apoyo, disponibilidad y paciencia.
A Jose Luis Montes, quiero agradecerle su criterio, y toda la ayuda
prestada, gracias a la cual, ha hecho que este trabajo, sea hoy posible.
Ha sido un verdadero privilegio, poder contar con la ayuda de ambos.
Agradecerles todo lo aprendido, han sido esenciales en el desarrollo de la
presente tesis.
Agradecer también a mi familia, por creer en mi e ilusionarse conmigo, lo
que ha sido muy importante para llegar hasta aquí.
A Tomás por su constante apoyo, en todo momento y por el tiempo robado.
Por otra parte, deseo mostrar mi agradecimiento a todas las personas que
han participado dando a conocer sus opiniones sobre lo preguntado para
llevar a cabo el estudio. Gracias a ellos, he obtenido respuestas con las
que poder trabajar.
A todos, gracias.
Cristina
RESUMEN
11
RESUMEN
Es innegable que el mundo globalizado en el que vivimos lo es, entre otros
factores, gracias a la tecnología. Las empresas, no son ajenas a ello, y
cada vez es más complicado gestionar las cantidades ingentes de datos
que se producen, su interpretación, y por ende, el tratamiento eficaz para
que a través del mismo puedan posicionarse en el mercado, con una
ventaja competitiva que les permita diferenciarse de sus competidores.
Entre otros sectores, uno de los más castigados por los cambios que está
experimentando el mercado, y que más ha sufrido durante la crisis, es el
sector bancario.
Este sector se ha visto obligado a reposicionarse, y reestructurar sus
procesos, actividades e imagen de marca, para ganarse la confianza,
nuevamente, de sus clientes. Esto, acarrea una mayor transparencia, y
tratar de potenciar aún más la eficiencia en su modelo de negocio. Lo cúal
les ha venido exigido por las circunstancias del entorno.
Para ello, la correcta aplicación de la tecnología dentro de sus procesos,
les puede ayudar a conseguir estos nuevos objetivos, además de los
tradicionales: adquirir, retener y fidelizar a sus clientes.
Para ello, las organizaciones deben ser cercanas con las nuevas
tendencias de consumo de información (webs, redes sociales, app
móviles…) de tal manera, que puedan monitorizar las acciones de los
clientes, con el fin de cubrir sus necesidades con antelación, mediante
sistemas de información que lo detecten. Este es el caso de los sistemas
Customer Relationship Management (CRM).
Esta investigación tiene como principal objetivo, analizar el estado de
maduración de la herramienta, y en base a ello, investigar si el sector
bancario, lo ha implantado y de qué manera lo ha hecho dentro de sus
RESUMEN
12
sistemas de información, con el fin de corroborar si ha sido capaz de
desarrollar capacidades dinámicas en relación a su explotación.
Como objetivos específicos, se propone estudiar la situación del CRM en la
banca, y analizar en qué factores concretos, se basan las empresas para
generar capacidades dinámicas, fruto de una óptima implantación de esta
tecnología.
En cuanto a la metodología, se ha seguido un método hipotético-deductivo,
mediante el que se han identificado algunos factores organizativos que se
obtienen tras la implementación de CRMs. Se ha desarrollado un modelo
teórico y posteriormente validado empíricamente en una muestra de 44
profesionales de mando intermedio y directivos que trabajan en el sector
bancario con herramientas CRM. Para obtener los resultados se ha
aplicado el modelo de ecuaciones estructurales.
Los resultados de esta investigación sugieren que el sector bancario ha
adoptado esta tecnología dentro de sus procesos de negocio y que se
materializan capacidades dinámicas a través de su implantación.
Esta investigación concluye que un conjunto de variables organizativas,
tales como las que se han presentado aquí, explican la implantación con
éxito de adquirir un sistema de orientación al cliente y explotarlo, ya que
supone una repercusión en las capacidades dinámicas propuestas.
Entre las implicaciones más importantes de este trabajo, se pueden
destacar que la adopción de sistemas de información, en concreto los
CRMs, ayudan a que las empresas comprendan que un uso racional de los
CRMs les puede ayudar a conseguir desarrollar capacidades que les
distingan del resto de las empresas en su sector, y por tanto, les permite
generar una ventaja competitiva que se traduce en un mejor
posicionamiento en el mercado.
RESUMEN
13
El presente estudio, deja también abiertas futuras líneas de investigación,
como, entre otras, la de extrapolarlo a otros sectores y conocer si en ellos,
se materializan o no las capacidades dinámicas aquí propuestas a través
del CRM, o si son otras las capacidades destacadas.
Con la finalidad de cumplir los objetivos expuestos, el trabajo se ha
estructurado en cinco capítulos.
o Capítulo 1: El primero de ellos corresponde a la introducción.
Consiste en aportar una justificación del estudio y se plantean los
objetivos e hipótesis a los que se pretende dar respuesta. Junto a
ellos, la estructura de los capítulos a la que responde la
investigación.
o Capítulo 2: En el segundo capítulo se describen conceptos clave
como CRMs y capacidades dinámicas, que son necesarios
comprender para abordar la lectura de la investigación. Este capítulo
tiene el objetivo de contextualizar la investigación a través de un
marco teórico que permite acercase tanto a los conceptos básicos
de la investigación como a las teorías de la empresa utilizadas para
realizar el estudio.
o Capítulo 3: La tercera parte de estudio realiza una aproximación
teórica al sector bancario. Además, se expone la técnica utilizada,
las ecuaciones estructurales a través de la literatura.
o Capítulo 4: En el cuarto capítulo se detallan las características de la
muestra empleada para llevar a cabo el estudio y los métodos
estadísticos utilizados. También, se analizan los resultados mediante
su discusión.
RESUMEN
14
Hipótesis
Hipótesis 1:
La capacidad de innovación influye sobre la
capacidad de absorción.
Aceptada p<0,05
Hipótesis 2:
La capacidad de innovación influye sobre la
capacidad de integración.
Aceptada p<0,05
Hipótesis 3:
La capacidad de innovación influye sobre la
capacidad de detección.
Aceptada p<0,05
Hipótesis 4:
La capacidad de absorción influye sobre la
capacidad de detección.
Aceptada p<0,05
Hipótesis 5:
La capacidad de integración influye sobre la
capacidad de absorción.
Aceptada p<0,05
Hipótesis 6:
La capacidad de integración influye sobre la
capacidad de detección.
Aceptada p<0,05
RESUMEN
15
Subhipótesis
Subhipótesis 1:
La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva
sobre una mayor orientación al cliente.
Accepted p<0,05
Subhipótesis 2:
La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva
sobre la innovación interna.
Accepted p<0,05
Subhipótesis 3:
La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva
sobre la innovación externa
Accepted p<0,05
Subhipótesis 4:
La capacidad de detección ejerce una influencia positiva
sobre las necesidades de los clientes
Accepted p<0,05
Subhipótesis 5:
La capacidad de detección ejerce una influencia positiva
sobre la satisfacción del cliente
Accepted p<0,05
Subhipótesis 6:
La capacidad de detección ejerce una influencia positiva
sobre la ventaja competitiva
Accepted p<0,05
Subhipótesis 7:
La capacidad de detección ejerce una fuerza positiva sobre el
aumento de las ventas.
Accepted p<0,05
Subhipótesis 8:
La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva
sobre la experiencia de uso
Accepted p<0,05
RESUMEN
16
Subhipótesis 9:
La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva
sobre el grado de fidelización del cliente.
Accepted p<0,05
Subhipótesis 10:
La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva
sobre el aumento en el número de clientes
Accepted p<0,05
o Capítulo 5: En el quinto capítulo se exponen las principales
conclusiones del estudio, su discusión, así como las limitaciones que
han surgido para llevar a cabo el trabajo. También se proponen
futuras líneas de investigación que pueden llevarse a cabo para
ampliar este trabajo.
Para concluir, se lista la bibliografía que se ha utilizado en el estudio, asi
como los anexos que se estiman son de interés como detalle
complementario de la metodología utilizada. Se incluyen los siguientes:
Carta de solicitud de para cumplimentar el cuestionario
Modelo de cuestionario
Resultados del cuestionario
SUMMARY
It is undeniable that the globalized world in which we live is, among other
factors, possible thanks to technology. Companies cannot escape from it,
and it is increasingly difficult to manage massive amounts of data,
interpretation and position in the market with a competitive advantage that
allows them to differentiate themselves from their competitors.
The banking sector, among other sectors, is one of the industries that has
suffered more during the crisis.
This sector has been forced to reposition and restructure its processes,
activities and brand image, to gain the trust of its customers again. This
entails to develop an increased transparency, and be more efficient in its
business model. To do this, the correct implementation and use of
technology in banking processes, can help them achieve these new goals,
apart from the traditional ones: acquire, retain and engage customers.
Banks must be closer to customers through new consumption trends of
information (websites, mobile app ...) and cover their needs in advance,
using information systems to diagnose them. This is the case of the
Customer Relationship Management (CRM) systems.
This research tries as main objective, to analyze the state of maturation of
the CRM systems in banks, and based on this, to investigate whether the
banking sector, has implemented them and how the implementation has
taken place, in order to verify whether they have been able to develop
dynamic capabilities in relation to their operations. The specific objectives
are aimed to study the situation of the Spanish banking CRM’s systems,
and how companies rely on them to generate dynamic capabilities.
In terms of methodology, a hypothetical-deductive method, by which some
organizational factors have been identified are obtained following the
SUMMARY
18
implementation of CRMs. A theoretical model has been created and
validated empirically in a sample of 44 professionals who command
followed intermediate /manager working in the banking sector with CRM
tools. For the results, structural equation model has been applied. The
results of this research suggest that dynamic capabilities are obtained
through the implementation of this tool.
This research concludes that a set of organizational variables explain the
successful implementation of acquiring a customer guidance system and
exploit it.
Among the most important implications of this research it can be highlighted
that the adoption of information systems, specifically CRMs, help
businesses understand that a rational use of CRMs can help them to
develop capabilities that distinguish them from the rest of the companies in
its sector, and therefore allows them to generate a competitive advantage
that positions them into a better place in the market.
This research also leaves open future research such as the extrapolation of
this study to other sectors and to know whether or not materialize dynamic
capabilities through CRM.
In order to meet the above objectives, the work is structured into five
chapters.
o Chapter 1: The first corresponds to the introduction. It is to provide a
justification of the study and the objectives and hypotheses to which
it is intended to respond arise. Beside them the structure of the
chapters to which it responds research.
o Chapter 2: In the second chapter, key concepts such as CRMs and
dynamic capabilities firms need to understand to address are
described. This chapter is to contextualise the research through a
SUMMARY
19
theoretical framework to get close to both the basics of research and
theories of the company used to conduct the study.
o Chapter 3: The third part of the study makes a theoretical approach
to the banking sector and explains the methodology used. In
addition, the technique used is presented, the structural equations
through the literature.
o Chapter 4: The fourth chapter details the feature of the sample used
to carry out the study and the statistical methods used. The results
are also analyzed by discussing them.
Hypothesis
Hypothesis 1:
Innovation capacity influences the absorption
capacity.
Accepted p<0,05
Hypothesis 2:
Innovation capacity influences the integration
capacity.
Accepted p<0,05
Hypothesis 3:
Innovation capacity influences the detectability.
Accepted p<0,05
Hypothesis 4:
Absorptive capacity influences the detectability.
Accepted p<0,05
Hypothesis 5:
Integration capacity influences the absorption
capacity.
Accepted p<0,05
Hypothesis 6:
Integration capacity influences the detectability.
Accepted p<0,05
SUMMARY
20
Subhypothesis
Subhypothesis 1:
The ability to innovate has a positive influence on greater
customer orientation.
Accepted p<0,05
Subhypothesis 2:
Innovation capacity has a positive influence on internal
innovation.
Accepted p<0,05
Subhypothesis 3:
The capacity for innovation has a positive influence on
external innovation
Accepted p<0,05
Subhypothesis 4:
Detection ability has a positive influence on customer
needs
Accepted p<0,05
Subhypothesis 5:
Detection ability has a positive influence on customer
satisfaction
Accepted p<0,05
Subhypothesis 6:
Detection ability has a positive influence on competitive
advantage
Accepted p<0,05
Subhypothesis 7:
Detection ability exerts a positive force on increased sales
Accepted p<0,05
Subhypothesis 8:
Absorption capacity has a positive influence on the use
experience
Accepted p<0,05
Subhypothesis 9:
Absorption capacity has a positive influence on customer
loyalty.
Accepted p<0,05
SUMMARY
21
Subhypothesis 10:
Absorption capacity has a positive influence on the
increase in the number of customers
Accepted p<0,05
o Chapter 5: In the fifth chapter the main conclusions of the study are
discussed, and the limitations that have emerged to carry out the
work are described. Future research that can be conducted to extend
this work is also proposed.
To conclude, the literature that has been used in the study as well as the
annexes are estimated to be of interest as complementary detail of the
methodology used in the study list. They include the following issues:
Application letter to complete the questionnaire
Model of the questionnaire
Results of the questionnaire
23
Índice de contenido
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................9
RESUMEN ........................................................................................................11
SUMMARY .......................................................................................................17
Índice de figuras ................................................................................................25
Índice de tablas ..................................................................................................27
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ...........................................................................29
1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................33
1.1. Objetivos ...................................................................................................................... 41
1.2. Estructura del trabajo .................................................................................................... 42
2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................47
2.1. Customer Relationship Management: aproximación teórica .......................................... 48
2.2. CRM: Características y ventajas principales.................................................................. 52
2.3. La evolución del CRM como herramienta ..................................................................... 57
2.3.1. MobileCRM .......................................................................................................... 62
2.3.2. SocialCRM ............................................................................................................ 65
2.3.3. Big Data y su impacto en el análisis de datos ......................................................... 72
2.4. CRM como herramienta estratégica en la empresa ........................................................ 74
2.4.1. Tipología de herramientas CRM ................................................................................ 78
2.4.1.1. Salesforce ........................................................................................................... 79
2.4.1.2. Oracle CRM ....................................................................................................... 80
2.4.1.3. Microsoft Dynamics ........................................................................................... 80
2.4.1.4. SAP CRM........................................................................................................... 81
2.4.1.5. Sugar CRM ......................................................................................................... 82
2.4.1.6. VTiger CRM ...................................................................................................... 83
2.4.1.7. Zoho CRM ......................................................................................................... 83
2.4.1.8. Civi CRM ......................................................................................................... 84
2.5. CRM y las teorías de organización de empresas: recursos y capacidades y
capacidades dinámicas. ....................................................................................................... 85
2.5.1 Teoría de recursos y capacidades: aproximación teórica .......................................... 86
2.5.2. Teoría de las capacidades dinámicas: aproximación teórica .................................... 87
2.5.3. Capacidades dinámicas y CRM .............................................................................. 95
24
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA ......................... 103
3.1. Descripción del sector y justificación de su elección ................................................... 103
3.2. Métodos estadísticos aplicados: análisis SEM de ecuaciones estructurales con
variables latentes ............................................................................................................... 109
4. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ................................................................. 113
4.1. El modelo y la hipótesis .............................................................................................. 113
4.1.1. Marco conceptual e hipótesis de investigación ..................................................... 113
4.1.2. Una propuesta de modelo ..................................................................................... 135
4.2. Metodología de la investigación ................................................................................. 137
4.2.1. Fuentes de información ........................................................................................ 137
4.2.2. Muestra ............................................................................................................... 139
4.2.3. La encuesta .......................................................................................................... 144
4.3. Análisis de los datos: resultados empíricos .............................................................. 147
5. CONCLUSIONES ..................................................................................... 157
5.1. Principales hallazgos .................................................................................................. 157
5.2. Limitaciones del estudio. ............................................................................................ 162
5.3. Futuras líneas de investigación ................................................................................... 163
6. GLOSARIO DE ABREVIATURAS ........................................................... 165
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 169
ANEXO I: ........................................................................................................ 187
Mensajes enviados para la recolección de datos. ............................................... 187
ANEXO II: ...................................................................................................... 189
Cuestionario .................................................................................................... 189
ANEXO III: ..................................................................................................... 190
Resultados de la encuesta ................................................................................. 190
25
Índice de figuras
Figura 1: Comparativa de CRMs por países. (ONSTI, 2014) ....................................34
Figura 2: Evolución de la Comparativa de CRMs por países (ONSTI, 2015) ..............35
Figura 3: Porcentaje de ofertas de empleo en el sector tecnológico (Adecco, 2015) .....36
Figura 4: Evolución de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016) .......................38
Figura 5: Estructura de la tesis (Elaboración propia, 2016) .......................................44
Figura 6: Características propias del sistema CRM Elaboración propia (2015) ...........52
Figura 7: Evolución del concepto CRM. (Elaboración propia, 2015) .........................59
Figura 8: Cambio de tendencia en el proceso de compra de los usuarios.
(Adaptación de Innovation Edge, 2013) .................................................................62
Figura 9: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016) .................95
Figura 10: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016) ...............97
Figura 11: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016) ...............97
Figura 12: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016) ...............97
Figura 13: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016) ...............98
Figura 14: Factores del entorno económico (Adaptado de PriceWaterhouseCoopers,
2013) ................................................................................................................ 105
Figura 15: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefónica, 2016) ......... 106
Figura 16: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefonica, 2016) ......... 107
Figura 17: Influencia del CRM en las capacidades dinámicas (Elaboración propia,
2016 ................................................................................................................. 114
Figura 18: Factores de las capacidades. (Elaboración propia, 2015)......................... 135
Figura 19: Modelo de ecuaciones estructurales. Valores de las relaciones entre
constructos latentes, cargas y (p-valores). (Elaboración propia, 2016) ..................... 148
26
27
Índice de tablas
Tabla 1: Seguimiento de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016) .....................37
Tabla 2: Principales contribuciones al concepto de CRM (Elaboración propia,
2015) ..................................................................................................................52
Tabla 3: Factores de gestión que influyen en la implantación de CRMs (Elaboración
propia, 2015). ......................................................................................................56
Tabla 4: Ranking de las aplicaciones móviles en banca (Google Play, 2015) ..............64
Tabla 5: CRM tradicional versus Social CRM (Elaboración propia, 2015) .................67
Tabla 6: Factores de evolución del CRM, (Deloitte, 2011) .......................................69
Tabla 7: Influencia de nuevos canales sociales (Deloitte, 2011) ................................71
Tabla 8: Cuadro compartivoCRMs (Elaboración propia, 2015) .................................84
Tabla 9: Trabajos de autores que han aplicado la Teoría de las Capacidades
Dinámicas (Elaboración propia, 2016) ...................................................................99
Tabla 10: Indicadores del modelo en relación con los autores que los han estudiado
(Elaboración propia, 2016) ................................................................................. 115
Tabla 11: Hipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015) .................................... 121
Tabla 12: SubHipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015) ............................... 122
Tabla 13: Tipología documental (Elaboración propia, 2016)................................... 139
Tabla 14: Ficha técnica (Elaboración propia, 2015) ............................................... 140
Tabla 15: Número de respuestas por entidad (Elaboración propia, 2015) ................. 142
Tabla 16: Resumen de los criterios de calidad del modelo (Elaboración propia,
2016) ................................................................................................................ 148
Tabla 17: Cargas de los indicadores en sus variables latentes asignados (Absorción,
detección, innovación e integración). ................................................................... 149
Tabla 18: Cargas cruzadas. (Elaboración propia, 2016) .......................................... 150
Tabla 19: Validez discriminante. Criterio Fornell-Larcker. (Elaboración propia,
2016) ................................................................................................................ 150
Tabla 20: Colinealidad (VIF). (Elaboración propia, 2016) ...................................... 151
Tabla 21: Los coeficientes de las relaciones entre constructos. (Elaboración propia,
2016) ................................................................................................................ 151
Tabla 22: Efectos totales. (Elaboración propia, 2016) ............................................ 152
Tabla 23 f2.
(Elaboración propia, 2016) ................................................................. 152
Tabla 24. Pesos exteriores (Elaboración propia, 2016) ........................................... 153
28
29
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
El CRM (Customer Relationship Management) o gestión de las relaciones
con clientes, es un sistema de gestión enmarcado dentro del concepto de
business intelligence (BI) que ayuda a refinar las estrategias empresariales
de relación y fidelización de clientes.
Principalmente, consiste en establecer una relación cercana con los
clientes, con el fin de satisfacer sus necesidades. Con ello, la empresa
pretende obtener la información necesaria para innovar, adaptarse a las
necesidades de sus usuarios, y con ello, ser más eficaces en la oferta que
ofrecen.
El objetivo de su aplicación al ámbito empresarial según Payne (2005) es la
captación, el desarrollo y la optimización de relaciones con los clientes
individuales y grupos homogéneos de clientes.
Esta herramienta, surge en los años noventa (Garrido y Padilla, 2011)
como necesidad de aunar gestión y tecnología para simplificar/rediseñar
los procesos, y a tal efecto, ha ayudado a consolidar el modelo de negocio
centrado en el cliente, a través del cual se pretende conseguir una visión
360º, necesario en un entorno empresarial cada vez más competitivo.
Las organizaciones apuestan, cada vez más, por sacar partido a las
posibilidades de esta tecnología, ya que necesitan mirar hacia el futuro y
conocer de forma completa, la visión del cliente. A la vez, tienen como
objetivo, conseguir mayor eficiencia y resultados.
Por ello, y como consecuencia de la búsqueda de mayores niveles de
competitividad en el entorno económico actual, deben implantarse
estrategias basadas en ofrecer una experiencia integrada que evite la
duplicidad de esfuerzos, la descoordinación y la desinformación a los
clientes. Es por ello que el mercado de software de gestión CRM creció el
30
año pasado un 13,7 por ciento a nivel mundial, hasta alcanzar los 20.400
millones de dólares, según revela la consultora Gartner (2014), que
destaca el aumento de las inversiones destinadas a iniciativas de marketing
digital dirigidas a los clientes finales.
En concreto, el sistema bancario español no queda ajeno a esta revolución
digital, y apuesta por el cambio dentro de su cultura organizativa. Tanto es
así, que los grandes bancos ya tienen una estrategia definida, que queda
patente en su involucración en el desarrollo de nuevas aplicaciones, en las
alianzas formadas con las grandes compañías tecnológicas, y en el
desarrollo de los centros de innovación creados. Todo ello, refleja el
esfuerzo de la banca para ser tecnológicamente cada vez más avanzada.
Esto, se demuestra, entre otras cosas, a través de los premios que
reconocen el esfuerzo, como es el caso de Caixabank. Ha sido premiada
recientemente como la entidad más innovadora del mundo (Caixabank,
2013).
La relación entre la tecnología y la empresa se ha estudiado desde el
ámbito de Organización de Empresas. Existen un conjunto de teorías como
son la de Recursos y Capacidades (Barney, 1991; Peteraf,
1993; Wernerfelt, 1984) y de Capacidades Dinámicas (Teece, Pisano y
Shuen 1994, Teece, Pisano y Shuen, 1997) que ayudan a comprender la
influencia que el factor tecnológico tiene en una organización en relación
con el resto de factores que hacen posible el funcionamiento de la
empresa.
En base a esto, en este trabajo se propone estudiar una tecnología ya
madura desde el enfoque de las teorías mencionadas: Teoría de Recursos
y Capacidades y Capacidades Dinámicas, con el fin de conocer el estado
de su optimización en las organizaciones. Concretamente se propone
medir las capacidades dinámicas que se generan fruto de una optimización
en el uso de esta tecnología.
CAPÍTULO
1
Presentación de la
investigación
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
32
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
33
1
Este capítulo tiene por objeto proporcionar una breve descripción del
problema identificado en este estudio. Además, se detallan cuáles son los
objetivos de esta investigación, y plantea las preguntas específicas de
investigación para alcanzar los objetivos propuestos.
En el presente capítulo también se detalla la estructura del trabajo de
investigación que se ha seguido para realizar este estudio.
1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En la sociedad actual, los hábitos de consumo están en continuo cambio.
No sólo en cuanto a gustos personales, y nuevas necesidades, se refiere.
Factores como la atención al cliente y el asesoramiento sobre productos
y/o servicios, también se están reinventado, adaptándose a nuevas formas
de comunicación y a nuevos medios que la tecnología posibilita en una
sociedad globalizada (Castells, 2014; Cambra-Fierro et al., 2014).
Y es que, la economía de la experiencia (Pine y Gilmore, 1999) se abre
paso frente a la economía tradicional. El valor ya no sólo reside en el
producto y/o servicio, sino en el aporte de valor de los componentes que lo
conforman, que proporcionan una identidad sobre la empresa, que lo hace
diferente frente a sus competidores. Esto, cada vez, es más influyente
respecto a la decisión de adquisición, ya que permite elegir una opción
frente a otra de similares características durante el proceso de compra.
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
34
Por tanto, se constata que se está produciendo un cambio en el modelo de
negocio tradicional de las empresas, que deben de adaptarse a los
cambios tanto económicos, como sociales, y tecnológicos que se presentan
como tendencia en el mercado.
En concreto, la adaptación organizativa en materia tecnológica, está
provocando grandes esfuerzos e inversiones. Concretamente, en la
incorporación de los CRMs en las empresas españolas los resultados, son
muy significativos. Ha sido en este país donde se ha experimentado un
mayor crecimiento en estos últimos años en comparación con los países de
su entorno, con subidas en 2014 de cuatro puntos porcentuales con
respecto al año anterior, situándose de esta manera en un 27%. Supone un
mayor crecimiento en estos últimos años junto a otros países como
Finlandia, Irlanda, Holanda, Suecia y Austria, según Eurostat.
A continuación se muestra un gráfico (figura 1), realizado por Eurostat
(2014) con los resultados de penetración de CRMs en España y a nivel
europeo. Con ello, se ofrece una comparativa entre España y el resto de
países de la Unión Europea.
En este mismo informe, se manifiesta que el 20% de las empresas de la
UE 28, han utilizado software para analizar información sobre clientes con
fines de marketing.
Figura 1: Comparativa de CRMs por países. (ONSTI, 2014)
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
35
Entre estas cifras y las proporcionadas por el mismo organismo para el año
2015, se constata como es una tendencia al alza. España, es capaz de
mantener su liderazgo mientras que el uso en la UE, sufre un crecimiento
del 1%, como se puede comprobar en la imagen (figura 2) que se ofrece a
continuación.
Figura 2: Evolución de la Comparativa de CRMs por países (ONSTI, 2015)
Los datos arrojados por las entidades, no son el único indicador para
comprobar el estado de este tipo de sistema de información. Otro indicador
sobre el uso de la tecnología es los puestos de trabajo que genera. Por
ello, se quiere profundizar desde el punto de vista del empleo. Se ha
intentado comprobar si las cifras donde se afirma que España encabeza un
crecimiento en la implantación se corresponden con el número de vacantes
disponibles.
Según cifras de Adecco, en su informe publicado en abril de 2016, “De las
vacantes publicadas en el último año, el 54% iban dirigidas a
programadores, el 9% a expertos en gestión de proyectos y el 8% a
especialistas en ERP, CRM y Business Intelligence”. En la figura 3 se
muestra como se posiciona en el tercer mejor puesto en relación al mayor
número de ofertas disponible.
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
36
Figura 3: Porcentaje de ofertas de empleo en el sector tecnológico (Adecco, 2015)
Como medida de comprobación, se cotejan estos datos, con el fin de hacer
un sondeo aproximado de la situación del mercado. Accedemos a realizar
una búsqueda general al portal de empleo “Infojobs” el cual, en la
actualidad tiene la confianza de más de 40.000 empresas, según sus
propios datos. Según la OJD (2016) en mayo de 2015 obtuvo 33.404.079
visitas a su página.
Al hacer una búsqueda por palabra clave “CRM” en todo el territorio
nacional, aparecen 676 ofertas que cumplen el criterio. Utilizando los filtros
de temporalidad, los últimos 15 días se han publicado 350 ofertas. Los
últimos 7, 221 ofertas y en las últimas 24h desde nuestra fecha de consulta
(31/05/2016), 71 vacantes.
En base a esto, se toman como referencia las ofertas publicadas en los
últimos 15 días para establecer un patrón en el perfil demandado y conocer
las características generales de las ofertas publicadas. Según distintos
criterios (geográfico, nivel de estudios, etc.), se muestran los siguientes
resultados:
o Respecto a la zona geográfica, Madrid (160), Barcelona (102) y
Valencia (16), son las comunidades autónomas que lideran las
ofertas de empleo en este sector.
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
37
o En cuanto a nivel de estudios requerido, son grado superior (60),
licenciado (45), ingeniero técnico (40), los perfiles más demandados.
o Un dato significativo es que, de las 350 vacantes, 305 se definen
como contratos indefinidos frente a otras modalidades.
o En las ofertas se observa que conocer CRM es un requisito
indispensable y/o valorado en distintas ramas y tareas. De tal forma
que se solicita su conocimiento para cuatro grandes grupos,
principalmente: comercial y ventas (114 ofertas), informática y
telecomunicaciones (113), marketing y comunicación (26) y atención
al cliente (25).
Para conocer la evolución del mercado, se realiza un seguimiento durante
un semestre de 2016, que permita conocer si la demanda está o no en
alza.
Mes Ofertas vacantes
31-05-2016 676
30-06-2016 638
31-07-2016 572
31-08-2016 524
30-09-2016 709
31-10-2016 691
Tabla 1: Seguimiento de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016)
Los datos presentan un descenso progresivo en el número de vacantes
publicadas en territorio español. Uno de los motivos puede ser la limitación
sobre el periodo estival. No es un sector que en los meses de verano
experimente una mayor cantidad de trabajo, en general.
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
38
Figura 4: Evolución de vacantes en CRM (Elaboración propia, 2016)
Por tanto, teniendo en cuenta las cifras, que muestran que existe demanda
real de profesionales, es un hecho que las empresas están apostando por
invertir en programas de fidelización para sus clientes, ya que no basta con
conseguirles, sino que es necesario gestionarles para conseguir dicha
fidelización en un entorno altamente competitivo.
Existen ejemplos representativos donde se produce un movimiento
alarmante de clientes que cambian entre empresas del mismo sector. El
informe de Accenture (2014), centrado en las perspectivas del sector
bancario, pone como ejemplo este área de negocio y las empresas de
telecomunicaciones, como ámbitos donde los clientes son menos fieles a
las compañías.
Respecto a la situación de los CRMs en el sector bancario español, es un
sector tradicional en el que la implantación de este tipo de sistemas, no es
nueva y lleva años trabajándose (Cambra-Fierro et al., 2014). Sin embargo,
existen autores que afirman que no se ha producido una consolidación real,
debido a errores en la estrategía (Reinares, 2009; Cambra-Fierro et al.,
2014).
Sin embargo, existen casos de éxito en el sector bancario sobre una óptima
utilización de este tipo de sistemas. Por ejemplo, Bankinter. La compañía
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
39
recibió el Premio Gartner en 2005 a la excelencia en la utilización del “CRM
Bankinter”.
Bankinter, se adelantó a la tendencia del mercado con una estrategia que
le permitía conseguir un mejor posicionamiento, en un sector con altos
grados de rivalidad entre competidores. Apostó por implantar esta
herramienta e integrarla en sus sistemas de información.
Los motivos tangibles que les permitió dicho reconocimiento por parte
Gartner (2005), son muy diversos, aunque todos ellos, muestran una
mejora notable en sus indicadores. Una selección de los más
representativos son, entre otros, el aumento en la cuota de mercado
pasando del 4 por ciento a 4,4 por ciento entre el año 2001-2004. También
se produce un crecimiento respecto al número de clientes que se situaba
en 464.000 y alcanza 530.000 entre el año 2001-2004. Lo mismo ocurre
con su índice de lealtad, que aumenta de 40 por ciento a 49 por ciento en
el período de 2003 a 2004.
El resultado más destacado desde el punto de vista financiero, es el
incremento de ingresos a partir de 509 millones de euros hasta 605
millones de euros, (2001-2004) y el mantenimiento de la notoriedad de
marca en el 99 por ciento (2001-2004). Pero uno de los mayores logros
conseguidos y reconocidos por la compañía es la mayor satisfacción por
parte del cliente pasando de un 76,8 por ciento a un 78,1 por ciento en el
periodo 2003-2004, según datos de Gartner (2005).
En un entorno tan cambiante, el proceso de adaptación y transformación de
la banca española, se centra en adquirir nuevas tendencias para
incorporarlo como parte de sus procesos. Actualmente, cualquier
compañía, no sólo debe caracterizarse por la implantación del CRM
tradicional, que ya lleva recorrido desde su nacimiento, sino por incorporar
la voz del cliente que se manifiesta en redes sociales. Esto es denominado
SocialCRM. De esta manera, permite a los bancos, y a cualquier compañía
que lo practique, tener una relación más personal y de forma ubicua con
sus clientes, y así llegar a un número mayor de ellos.
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
40
Según el estudio llevado a cabo en el sector bancario por Cambra-Fierro et
al., (2014) el éxito de implantación de CRM está vinculado con aquellos
recursos de la empresa que inciden directamente sobre las personas.
En consecuencia, el sector bancario actual, continúa implantando el CRM
tradicional con tintes sociales mediante la penetración en redes sociales, y
en un ecosistema de interconexión según deja entrever el informe llevado a
cabo por la consultora Accenture (2012), Banking 2016 Acelerar el
crecimiento y optimizar los costes en disibución y marketing. Son muchas
las acciones que en los últimos años se están materializando como
acercamiento de la banca a las personas. La publicidad de ING está
“humanizada”, acercándose a los problemas y circunstancias cotidianas de
sus clientes. Este mismo banco, al igual que Bankia, y muchas otras,
felicitan a sus clientes a través de su teléfono móvil el día de su
cumpleaños. Esta es la prueba del esfuerzo que se está realizando por
estar cada vez más cerca, de los clientes reales, ya que el coste de
adquisición es menor, que el coste de re-adquisición. Los clientes que
abandonan una compañía, difícilmente, vuelven a ella.
Los proveedores de productos de CRM, no han sido ajenos a este cambio
de paradigma, y se han adaptado a la nueva demanda. El reconomiento de
los más rápidos en ofrecer este nuevo servicio en el mercado ha
revolucionado al resto de proveedores. Es precisamente por este motivo,
por lo que según Gartner (2014), el mercado CRM sitúa a la empresa
norteamericana Salesforce.com como líder de este segmento, superando
por primera vez a la alemana SAP. Oracle, Microsoft e IBM completan el
liderazgo de un sector en alza que creció un 12,5% en 2012. Salesforce, se
consolidó como pionero, en ofrecer a sus clientes un servicio cloud, que
permitiera tener una visión 360º de sus clientes incorporando las nuevas
formas de comunicación, integradas.
Sin embargo, el éxito no sólo radica en la tecnología. Independientemente
del nivel de adopción de la tecnología, no todas las empresas consiguen
las eficiencias y el nivel de optimización deseado en el proceso. Todo
depende de la capacidad que tengan de integrar y complementar los
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
41
recursos tecnológicos con los recursos humanos y organizativos de que
disponen al servicio de los objetivos que se pretenden con la implantación
de la misma. De hecho Gil-Lafuente (2011) determina que este es el
principal factor de éxito en una estrategia CRM para que sus resultados
sean óptimos.
Desde la perspectiva de Organización de Empresas, en concreto, la
Dirección Estratégica, se puede aplicar la Teoría de Recursos y
Capacidades para analizar la optimización de los sistemas CRM ya que
permite describir el funcionamiento de la empresa en términos de sus
recursos y capacidades esenciales y por otro lado, identificar, comprender
y localizar las fuentes de ventajas competitivas sostenibles y apropiables
sobre las que descansa la creación de valor (García-Muiña, et al., 2014:5).
Para ofrecer un enfoque más amplio, se puede combinar dicha teoría con
la Teoría de las Capacidades Dinámicas (Teece, Pisano y Shuen 1994;
Teece, Pisano y Shuen, 1997), ya que defiende la recombinación de los
recursos ya identificados, para generar nuevas estrategias de creación de
valor; y así crear nuevas competencias distintivas (Prahalad y Hamel,
1990), o explotar competencias distintivas ya existentes.
Teece, Pisano y Shuen (1997) defiende el aumento de los recursos, y la
recombinación como modelo de cambio.
En base a estas teorías, se plantean los objetivos de la investigación.
1.1. Objetivos
El objetivo principal del presente trabajo consiste en analizar el papel de los
CRMs en los resultados empresariales de las compañías que cuentan con
dichos sistemas a través de la aplicación de la Teoría de las Capacidades
Dinámicas, y la Teoría de Recursos y Capacidades. En base a esto, se
pretende estudiar el grado de adopción de los sistemas CRM y verificar si
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
42
son una fuente de generación de capacidades. Lo cúal, permite
establecerse como un modelo eficiente y consolidado en el sector bancario.
El análisis engloba los siguientes objetivos específicos:
o Caracterizar los sistemas de información dentro de la sociedad del
conocimiento.
o Conocer en qué consiste un sistema CRM y cuáles son sus
características.
o Aproximación a las teorías de recursos y capacidades y capacidades
dinámicas y establecer si tienen relación con los sistemas CRM.
o Materializar el aporte en las organizaciones a través de la aplicación
de distintas teorías del ámbito de la Organización de Empresas.
o Analizar el impacto de los CRMs en el sector bancario
La pregunta de investigación que aquí se plantea, es la siguiente:
Este trabajo, dará respuesta a la pregunta planteada como parte del
mismo.
1.2. Estructura del trabajo
Con la finalidad de cumplir los objetivos expuestos, el trabajo se ha
estructurado en cinco capítulos.
o Capítulo 1: Introducción
El primer capítulo se corresponde con la introducción. Es el presente
capítulo. Consiste en aportar una justificación del estudio y se
plantean los objetivos e hipótesis a los que se pretende dar
¿Consiguen las empresas mediante el uso de los
sistemas CRM generar capacidades dinámicas?
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
43
respuesta. Junto a ellos la estructura de los capítulos a la que
responde la investigación.
o Capítulo 2: Marco teórico
En este capítulo se proporciona una revisión exhaustiva de la
literatura relevante. En concreto, la investigación en relación con los
conceptos clave como CRMs, capacidades dinámicas, que son
necesarias comprender la lectura de la investigación y la relación y
exposición de las teorías de la empresa utilizadas. Se establecen,
además, relaciones con el ámbito de la banca española haciendo
una aproximación general al sector, y en particular acercándose a
cuál es el grado de penetración de los CRMs en la realidad
o Capítulo 3: Diseño de la investigación
En este capítulo se presenta una aproximación teórica al estado del
sector bancario. Además, se expone la técnica utilizada, las
ecuaciones estructurales a través de la literatura. El objetivo de este
capítulo es contextualizar este trabajo dentro de su área.
o Capítulo 4: Estudio empírico
En este capítulo se presenta el cuestionario como metodología de
recolección de datos y se detallan las fuentes de información
empleadas. Se analiza, a través de la literatura los elementos de
medición y se exponen y justifican las hipótesis junto al modelo
realizado. De esta manera se valida la importancia y la relevancia de
las relaciones entre los constructos propuestos.
En base a esto, se realiza una discusión de resultados, y se finaliza
con la reflexión y la presentación de los resultados obtenidos en el
estudio
o Capítulo 5: Conclusiones y futuras líneas de investigación
Por último, en esta tesis doctoral se presentan las conclusiones y
aportaciones más relevantes, así como las limitaciones del estudio y
una propuesta de nuevas áreas de investigación. A lo largo de este
CAPÍTULO 1: Presentación de la investigación
44
capítulo los resultados del análisis de datos empíricos se discuten en
detalle. Los hallazgos se relacionan con el modelo de investigación
propuesto y se realiza la discusión de las hipótesis. Por último, se
muestran las limitaciones de la investigación y se realizan
sugerencias para futuras investigaciones.
Para concluir, se lista la bibliografía que se utiliza en el estudio. Y en último
lugar se incluyen los anexos, que comprenden:
Carta de solicitud para cumplimentar el cuestionario
Modelo de cuestionario
Los resultados del cuestionario
A continuación de detalla la estructura del estudio, de forma gráfica
Figura 5: Estructura de la tesis (Elaboración propia, 2016)
CAPÍTULO
2
Marco teórico
CAPÍTULO 2: Marco teórico
46
CAPÍTULO 2: Marco teórico
47
2 En este capítulo se proporciona una revisión exhaustiva de la literatura
relevante. En concreto, la investigación en relación con los conceptos clave
como CRMs, capacidades dinámicas, que son necesarias comprender la
lectura de la investigación y la relación y exposición de las teorías de la
empresa utilizadas. Se establecen, además, relaciones con el ámbito de la
banca española haciendo una aproximación general al sector, y en
particular acercándose a cuál es el grado de penetración de los CRMs en la
realidad.
2. MARCO TEÓRICO
El análisis de la literatura realizado, permite corroborar que existen pocos
trabajos previos escritos que relacionan los sistemas CRM y las
capacidades dinámicas aplicados al sector bancario español.
Sin embargo existen estudios donde se demuestra que el CRM ayuda a la
creación valor (Moreno y Castro, 2009) y artículos académicos que
constatan la influencia que ejerce la implantación de esta herramienta en el
proceso innovador (Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011; De Pablos y Gallego,
2014) en las empresas. En base a esto, la literatura propone modelos
integradores de éxito que combinan los factores organizativos,
tecnológicos, etc. (Garrido y Padilla, 2008), desde la teoría de Recursos y
Capacidades (RYC) (Ruiz y Barroso, 2009), donde se sostiene el aporte de
la reconfiguración de los recursos disponibles en el proceso de creación.
Para poder comprender la relación de dicha tecnología con la influencia
que ejerce dentro de las organizaciones, es necesario acudir a la literatura
y realizar una investigación documental que permita ofrecer una
CAPÍTULO 2: Marco teórico
48
aproximación teórica del término y profundizar en sus antecedentes y
estado de desarrollo actual dentro de la sociedad del conocimiento.
La mencionada investigación, utiliza artículos e informes recuperados en
base de datos (ABI Research) y en Google Académico, mediante la
utilización de palabras clave (Keywords).
2.1. Customer Relationship Management:
aproximación teórica
En el presente capítulo, se hace una aproximación teórica al concepto, con
la limitación encontrada en la literatura, donde existen autores que
manifiestan que no existe una definición generalmente aceptada del
término Customer Relationship Management, en adelante CRM (Paas y
Kuijlen, 2001; Urbanskienė et al., 2015).
Cambra-Fierro et al. (2014) apuntan que puede deberse a la diversidad de
perspectivas desde las que se puede analizar el tema, que posteriormente,
en base a las definiciones ofrecidas por algunos autores, se tratarán en
este capítulo.
El concepto no es algo nuevo, ya que Drucker escribió: “el verdadero
negocio de cualquier compañía es crear y mantener a sus clientes” (a partir
de García, 2001). Sin embargo, los orígenes que sostienen el concepto de
CRM, datan de la relación con el marketing relacional. Y dentro de esta
disciplina, Sánchez-Montesinos (2013) sostiene que Paas y Kuijlen (2001),
achacan la evolución y desarrollo del término, al sector financiero como
consecuencia de aplicar estrategias basadas en los clientes que permitan
maximizar beneficios necesarios para consolidar las organizaciones.
En esta misma línea, la Asociación Española de Marketing Relacional
(AEMR, 2002) define el concepto como “el conjunto de estrategias de
negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas
CAPÍTULO 2: Marco teórico
49
diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los
clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades”.
Por su parte Gronross (1997), define el término como un proceso y no a
modo de concepto cerrado. En consecuencia, aporta una visión no lineal
donde el CRM tiene un ciclo de vida con más hitos descritos que en la
anterior definición, ya que permite identificar, captar, satisfacer, retener y
potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los
mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos
de las partes involucradas (Renart, 2004).
Gummeson (2004), también hace mención en su concepto a las dos
cuestiones donde concluyen las definiciones hasta ahora aportadas,
teniendo en cuenta la visión de ambas, tanto de marketing como de
clientes.
El autor, afirma que el CRM no es más que la aplicación práctica de los
valores y estrategias del marketing relacional, con especial énfasis en la
relación con los clientes.
Por tanto, y en base a esto, podemos concluir hasta el momento, que el
CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente, por la cual la
empresa tiene una visión de 360º que le permite obtener a través de un
proceso de negocio información entre las interacciones cliente-empresa
(Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011) que pueden utilizarse para estudiar el
comportamiento del consumidor en una sociedad donde este, tiene el
poder ya que puede comparar entre la oferta disponible para elegir la
opción que más satisfaga su necesidad.
Sin embargo, y en contraposición de lo visto hasta ahora, otros autores
definen la estrategia CRM afirmando que no sólo se trata de adoptar una
estrategia de negocio centrada en el cliente, sino también de implementarla
de tal modo que cambie la forma de trabajar de empleados y clientes para
que, con el apoyo de nuevas tecnologías, se creen nuevas interacciones
con nuevos procesos de trabajo. Tal y como sostienen, Stanton, Etzel y
CAPÍTULO 2: Marco teórico
50
Walker (2004) que entienden el CRM como una filosofía a largo plazo
orientada a recolectar, comprender y utilizar de forma inteligente los datos
del cliente. Incluyendo un tratamiento particularizado de ellos a partir de
esa información, ofreciendo un alto nivel de servicio para los clientes
principales. De la combinación de esas acciones, se busca lograr los
objetivos de incrementar la lealtad del cliente y la rentabilidad.
Por tanto, se constata que existen diferentes perspectivas en cuanto a
CRM se refiere. Tomando como referencia las aproximaciones al CRM
propuestas por Day (2002), describe tres formas de concebir el CRM,
desde un punto de vista empresarial:
Orientada al mercado. El CRM juega un papel central en la
estrategia de la compañía, que se centra en desarrollar un servicio
de valor añadido al cliente, basada en la personalización de
prestaciones y ofertas, dando prioridad a los clientes más rentables
para la compañía o a los que potencialmente pueden serlo en un
futuro cercano.
Orientada a procesos. En este caso, la compañía se centra
principalmente en la mejora de los procesos internos para optimizar
la información de sus clientes y reducir así los costes de servicio.
Acciones defensivas. Se trata de programas de fidelización basados
en puntos, regalos y descuentos. Suelen servir para mantener una
estrategia comercial, pero rara vez consiguen una nueva ventaja
competitiva.
En base a esta clasificación, se analizan los distintos tipos de CRM:
analítico, operacional y colaborativo.
Las definiciones de esta tipología son ampliamente aceptadas y difundidas.
De hecho, tienen una correspondencia directa con la propuesta realizada
por Day (2002).
Por su parte, el CRM analítico se refiere a la toma de deciones de negocio,
basadas en el comportamiento del cliente. Mientras el CRM operacional,
está relacionado con la perspectiva orientada a procesos, en la cual, las
empresas combinan el front office con el back office para apoyarse en
CAPÍTULO 2: Marco teórico
51
aplicaciones que realizan automatizaciones en el dia a dia de trabajo. Por
último, el CRM colaborativo, se encarga de conectar los clientes con las
organizaciones a través de canales digitales.
Teniendo en cuenta la tipología descrita, Gatner (2014) hace alusión en su
aproximación teórica a la importancia de los procesos y la operativa. En las
definiciones más antiguas no se pone de relevancia este aspecto de forma
tan precisa; ya que alude a una estrategia de negocio que optimiza la
rentabilidad, la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente mediante la
implementación de procesos centrados en el cliente (García, 2001).
De hecho, manifiesta ocho bloques indispensables con los que debe contar
un CRM, son: visión, estrategia, experiencia del cliente, organización de
colaboración, procesos, información, métricas y la tecnología, combinados
con sus competencias iniciales como son la automatización de fuerza de
ventas, gestión de campañas y centros de contacto con clientes. Sin
embargo para lograr su máxima explotación, hace referencia a las nuevas
tecnologías para conseguirlo, es decir, a la nube, el móvil y los medios
sociales.
A continuación, se ofrece un cuadro resumen (Tabla 2), donde se muestran
las principales contribuciones al concepto de CRM.
Autor Principales contribuciones al concepto de
CRM
Gronross (1997) Alusión y propuesta de ciclo de vida del CRM
Paas y Kuijlen (2001) Evolución y termino al sector financiero
Asociación Española de
Marketing Relacional (AEMR,
2002)
Estrategia de tres disciplinas: negocio,
marketing y comunicación
García (2001) Procesos centrados en el cliente
Gummeson (2004) Disciplina que lo sostiene es el marketing
relacional y el énfasis en la relación con los
clientes
CAPÍTULO 2: Marco teórico
52
Stanton, Etzel y Walker (2004) Utilizar de forma inteligente los datos de
cliente
Gil-Lafuente, Luis-Bassa, (2011) Filosofía del negocio centrada en el cliente
Gartner (2014) Importancia de procesos y operativa
Tabla 2: Principales contribuciones al concepto de CRM (Elaboración propia, 2015)
2.2. CRM: Características y ventajas principales
Según las definiciones descritas, se puede decir que existen rasgos
comunes entre todas ellas que permiten extrapolar los siguientes aspectos
como características propias de un sistema CRM:
o La adopción de este sistema se basa en el poder de la información. Su
valor reside en el análisis de los datos del comportamiento del cliente.
o La ventaja principal de la implantación, es el beneficio que puede reportar
a las empresas repercutir en la satisfacción del cliente.
o Permite tanto focalizarse en usuarios rentables, los cuales mediante la
fidelización pueden ser más rentables aún, y en la captación de nuevos
usuarios.
o Permite a los mercados ser conversacionales lo cual aporta una ventaja
competitiva que puede ayudar para re-definir la estrategia de la empresa.
o Aporta una visión completa del ciclo de vida, desde la adquisición de
nuevos clientes hasta la pérdida/retirada y re-adquisición, permitiendo el
análisis de datos de cada una de las fases.
o Permite una visión 360º del cliente.
o Se dirige tanto a las áreas de negocio como a las áreas de TI aunque el
tratamiento de los datos se produce de forma diferente, debido a los
distintos objetivos que cada departamento debe cubrir. Permite llevar a
cabo acciones comerciales para los clientes externos, pero también medir
en términos de competitividad interna si los clientes están dentro de la
misma empresa.
Figura 6: Características propias del sistema CRM Elaboración propia (2015)
CAPÍTULO 2: Marco teórico
53
Gartner (2001) propone una serie de factores, que pueden tomarse como
características comunes que todo CRM debería tener en cuenta para poder
alcanzar el éxito. Es el modelo llamado “Eight Building Blocks of CRM”. Por
tanto, la mayoría de los CRMs deberían incorporar estas pautas como algo
inherente a la herramienta:
1. Visión. Desarrollar una estrategia corporativa centrada en el
cliente, que permita establecer un sentimiento de la marca para
gestionar las expectativas de clientes reales y potenciales. Con esto,
se consigue fidelizar clientes y diferenciarse de la competencia.
2. Estrategia. Una estrategia de CRM real tiene objetivos financieros
y establece cómo la empresa va a construir la lealtad del cliente.
3. Experiencia de cliente. Es clave en la imagen de la empresa.
Mientras que los clientes satisfechos aportan una publicidad gratuita
que permite un crecimiento. En el caso contrario, las situaciones
negativas se hacen virales e impactan de forma negativa.
4. Colaboración dentro de la organización. Al implantar un sistema
CRM, por sí solo no se cumple el objetivo de estar centrado en el
cliente. En la mayoría de las ocasiones implica un cambio en las
estructuras organizativas, e incluso la cultura de la empresa.
5. Procesos. Las empresas con frecuencia no hablan con sus
clientes y no tienen en cuenta sus expectativas en las reingenierías
de procesos. Por ello, deben construir una propuesta de valor para el
cliente, y contribuir a una óptima experiencia del cliente.
6. Información. Tener la información correcta en el momento
adecuado es fundamental para lograr el éxito. Por desgracia, las
capacidades de información en la mayoría de las empresas “son
pobres”. Debido a la fragmentación de departamentos, el uso de
bases de datos no comunes y sistemas propios.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
54
7. Tecnología. Supone una parte más dentro de un sistema que
debe estar integrado para alcanzar las metas planteadas. Para ello,
no solo debe centrarse en las aplicaciones CRM, sino también en
arquitectura e integración para obtener unos procesos centrados en
el cliente con el apoyo de la tecnología integrada en toda la
empresa.
8. Métricas. Las empresas deben establecer objetivos medibles y
monitorizar los indicadores para medir el éxito de una empresa con
CRM mediante la creación de una jerarquía de métricas de
rendimiento desde distintos enfoques: corporativo, cliente,
estratégico, operacional y de procesos. Cada empresa tendrá un
conjunto único de indicadores aplicables a su situación.
Por su parte, Garrido y Padilla (2011), Garrido y Padilla (2012), Kim et al.
(2003), apuntan a una serie de factores de éxito que relacionaremos con
las características identificadas para agrupar cuales son las acciones que
pueden determinar la utilidad de un CRM. Estos autores, aluden a factores
organizativos, tecnológicos, de gestión del conocimiento, y de orientación al
cliente.
Concretamente los factores organizativos se refieren a aspectos
relacionados con la gestión de recursos humanos, liderazgo y estructura
organizativa. Queda constatado, en el trabajo de estos mismos autores la
importancia de las variables organizativas como factor determinante del
éxito de una estrategia CRM.
Por su parte, los factores tecnológicos, se refieren a la importancia de los
departamentos de TI, para por una parte, ayudar a las organizaciones a ser
más eficientes en sus procesos siendo menor el coste de ejecución, y por
el otro, integrando los canales actuales con la tecnología CRM. Con todo
ello, y asumiendo que el éxito del CRM surge de la adecuada sinergia entre
personas, procesos y tecnología, se considera la tecnología como variable
input en las empresas.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
55
Los factores de gestión del conocimiento son necesarios para gestionar el
CRM de una manera efectiva. La aplicación del conocimiento en el proceso
de explotación de los datos del sistema, supone la obtención de un mayor
conocimiento sobre clientes de forma externa a la compañía. De manera
interna, dicho análisis puede permitir ser más eficiente en los procesos de
trabajo.
Factores de orientación al cliente están muy ligados al conocimiento, pero
dicha orientación debe materializarse a través del establecimiento de
relaciones duraderas en el tiempo.
Como se puede observar, existen factores que su ámbito de actuación es
una línea muy difusa con la actuación de otros factores. Son importantes
de manera organizativa y para poder establecer indicadores que permiten
medir las acciones estratégicas.
A continuación, se presenta una tabla resumen (Tabla 3) de los factores
que han sido expuestos previamente.
Factor Característica
Factores de orientación
al cliente
La adopción de este sistema se basa en el
poder de la información. Su valor reside en el
análisis de los datos del comportamiento del
cliente. Esto supone una ventaja debido a que
la cercanía al cliente repercute en la
satisfacción de este, con lo que se logra
fidelizarle.
Factores gestión de
conocimiento
Permite tanto focalizarse en usuarios rentables,
los cuales mediante la fidelización pueden ser
más rentables aún, y en la captación de nuevos
usuarios. Además, el análisis del mercado,
puede ser un elemento de ayuda para definir la
estrategia de la empresa.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
56
Factores
organizacionales
Aporta una visión completa del ciclo de vida,
desde la adquisición de nuevos clientes hasta la
pérdida/retirada y re-adquisición. Permitiendo el
análisis de datos de cada una de las fases para
lograr buenas prácticas y puntos de mejora, que
deben aplicarse.
Factores tecnológicos
Se dirige tanto a las áreas de negocio como a
las áreas de TI aunque con una explotación de
datos diferente. Permite llevar a cabo acciones
comerciales para los clientes externos, pero
también medir en términos de competitividad
interna.
Tabla 3: Factores de gestión que influyen en la implantación de CRMs (Elaboración propia,
2015).
Una vez mostradas las principales ventajas derivadas de la implantación de
una estrategia CRM, y constatado que se asocian a los factores de éxito
propuestos en la literatura, se puede decir que, todo ello, está alineado con
el objetivo de su implantación.
Dicho objetivo, consiste en “consolidar las distintas islas de información y
crear un repositorio común sobre el cual cualquier usuario de la empresa
pueda compartir esa información centralizada, de manera que la empresa
pueda presentar una única cara a sus clientes” (García, 2001).
Aunque será objeto de un capítulo posterior, cabe mencionar, la
importancia y la estrecha relación que guardan los CRMs con la
información. Entendiendo por información “todo aquello que sirve para
poner de manifiesto la situación del entorno o del sistema, sus objetivos o
resultados y reducir la incertidumbre frente a un proceso de decisión” (De
Pablos et al., 2012:28).
CAPÍTULO 2: Marco teórico
57
2.3. La evolución del CRM como herramienta
Como ya se ha expuesto, los sistemas CRM no son algo nuevo, sino que el
concepto se lleva aplicando desde hace décadas. La evolución de un CRM
ha pasado por cambios no sólo a niveles funcionales/ tecnológicos, sino
también conceptuales debido a la evolución de las necesidades y a los
cambios de paradigma que se han producido, desde los inicios del sistema.
Como antecendente, hay que mencionar sistemas donde el cliente no está
relacionado con el proceso y por ello, se denominan “back office”. Este es
el caso de los sistemas de planificación de los recursos empresariales,
ERP (Enterprise Resource Planning), que son sistemas de información
integrales que permiten la ejecución y automatización de los procesos de
negocio de todas las áreas funcionales de un modo coordinado (De Pablos
et al., 2006).
Esto, se aplica en contraposición del sistema de apertura de datos “front
office”, que crea una relación directa con el consumidor (CRM). Por tanto,
este tipo de tecnología constituye la evolución de un modelo de negocio
derivado de modelos anteriores, ya que pretende una gestión integral de
todo aquello que guarda relación con los clientes en vez de con la gestión
de los problemas internos de la empresa (De Pablos et al., 2006; Gallego y
De Pablos, 2016).
De acuerdo con García (2001), “Las empresas han pasado las últimas dos
décadas reorganizando sus procesos internos para luchar contra los
procesos de desregularización y competencia en costes. Desde los
circuitos de calidad de la década de los ochenta hasta los procesos de
reingeniería de negocio propios de los noventa.”.
El cambio de paradigma es claro e implica un giro en el campo de visión
desde dentro hacia el exterior de la empresa. Para ello, se utiliza como
estrategia la gestión de las relaciones con el cliente (CRM) (García, 2001).
CAPÍTULO 2: Marco teórico
58
Dichos sistemas, se encuentran en su etapa de madurez. Comenzaron en
los años noventa, y no es hasta veinte años después cuando mayor
aceptación tiene su implantación como solución comercial.
Esto es debido a que el mercado pone a disposición de las compañías
herramientas que apuestan por consolidar un modelo de negocio centrado
en el cliente. Esto, está potenciado por el cambio de objetivo que persiguen
actualmente las empresas, focalizadas en potenciar el incremento de los
beneficios a través de la captación de oportunidades de negocio (García,
2001).
En su primera etapa, los CRMs se conciben como parte del marketing
relacional. El cual comenzó en los años 50 y se mantuvo hasta los 80. Este
enfoque, deja atrás la concepción del marketing tradicional (Cambra-
Fierro,et.al., 2014) o también llamado marketing 1.0 (Kotler, 2011). De
hecho, las acciones de marketing estaban centradas, principalmente, en la
comercialización de los productos de las compañías mientras que el
cambio de visión, se centra en establecer relaciones duraderas con
clientes.
Hoy en día el foco está en el cliente, lo cual se denomina marketing 2.0
(Kotler, 2011). El CRM implica una estrategía a largo plazo orientada a
optimizar los aspectos que incrementan el tiempo de la vida del cliente
(Customer Lifetime Value, CLV). García (2001) expone tres conceptos de
valor asociados al cliente: valor histórico, valor corriente y valor potencial.
El primero de ellos, se refiere al valor actual de las transacciones, mientras
que el segundo se centra en el valor esperado. Para ello, los patrones
deben tener el mismo comportamiento. El último de los valores, es el
resultado de la influencia en los patrones del comportamiento del cliente.
Por tanto, al constituirse el cliente como el activo más importante de
cualquier empresa (Customer Asset, CA), el mantenimiento de estos, en la
cartera de la empresa, va a determinar el éxito y la sostenibilidad de las
organizaciones (Customer Equity, CE).
CAPÍTULO 2: Marco teórico
59
Es por ello, por lo que el fomento de la comunicación a través de
plataformas específicas, y la inclusión del Big Data como elemento de
análisis que permite adelantarse a las necesidades del cliente y
proporcionarles el servicio que necesitan, puede aumentar el valor que se
le proporciona al cliente (Customer Value Managment, CVM). Para ello,
debe producirse en el momento apropiado, que es actualmente el elemento
estratégico por excelencia.
A continuación se muestra una imagen (Figura 7) que detalla las distintas
etapas de cómo se ha conceptualizado el marketing en diferentes
momentos.
Figura 7: Evolución del concepto CRM. (Elaboración propia, 2015)
La tendencia actual, se decanta por las estrategias de customer
experience, centradas en el “value for the customer” (Woodall, 2003). Esta
nueva concepción ha nacido a raíz de que han surgido nuevos canales
digitales, los cuales deben ser objeto de atención por parte de las
empresas para proporcionar a través de distintos canales las mismas
experiencias, de forma óptima.
El perfil del cliente está en continua evolución debido a las nuevas
herramientas de comunicación que han irrumpido en el entorno y está a
disposición de los consumidores.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
60
Esto, da lugar a nuevos perfiles que forman grupos conectados de clientes.
Estos, aumentan la complejidad de la experiencia del cliente y finalmente
crean un nuevo tipo de cliente que podríamos denominar el “Cliente Social”
al cual se debe atender a través de canales online.
Su gestión es muy importante debido a la influencia que ejerce sobre otros
clientes en las redes, y sobre los procesos de compra/venta de productos
y/o servicios. Estos son los responsables, en parte, de la reputación de la
marca que tenga la empresa para los clientes potenciales.
En todos los procesos de compra de bienes y servicio, los clientes obtienen
una experiencia de cada uno de los procesos de la cadena (adquisición,
venta, postventa...). La suma de todos ellos, dará como resultado la
satisfacción o insatisfacción del cliente.
Este, tendrá en cuenta su experiencia anterior a la hora de repetir una
acción con la marca. El servicio prestado, determina si el cliente se decanta
por el mismo producto en el futuro, o adquiere otro sustitutivo que
pertenece a la competencia.
Por este poder de compra, que marca la rentabilidad para las empresas,
éstas, han decidido centrarse en ofrecer a sus clientes experiencias
positivas que permitan mantenerlos, e incluso crecer en ventas a través de
la aplicación de estrategias de cross selling.
El sector bancario, también está encaminado hacia estrategias de
Customer Experience (CX o CE), es innegable según afirma debido a la
necesidad de diferenciación ante una fuerte competencia. La banca actual,
no sólo se enfrenta con numerosos bancos, sino con compañías que
apuestan por una banca digital y sencilla. Facebook y Twitter son, según el
periódico El Mundo (2012), empresas que ya lanzaron micropagos, por
tanto, se están convirtiendo en una amenaza para este sector.
Aunque la mayoría de los bancos han adoptado esta estrategia, creando
departamentos específicos dentro de sus divisiones de negocio, existen
ejemplos destacados como BBVA, KuxaBank e ING, quienes han realizado
CAPÍTULO 2: Marco teórico
61
un mayor esfuerzo por aplicar el customer experience a sus procesos. Esta
nueva estrategia permite conocer la experiencia del cliente, y por tanto
focalizarse en las necesidades de este. Esto, da como resultado que las
empresas generen capacidades dinámicas de innovación a través de los
leads users (Von Hippel 1986) y puedan orientar de forma más precisa un
nuevo lanzamiento de un producto o servicio a las expectativas de los
usuarios.
El efecto de compartir la experiencia sobre el proceso de compra y
producto adquirido tiene un efecto inmediato en las decisiones de otros
usuarios.
Por ello, los consumidores tienen a su disposición cada vez más tecnología
ubicua como es la tendencia Mobile, altamente influyente ante un proceso
de compra (EY, 2015). Su característica principal, es que permite
establecer una comparativa a tiempo real, entre los productos del mercado
y conocer experiencia de uso, opiniones, sobre el mismo, etc.
A través de los dispositivos móviles no sólo se puede consultar sino que la
tendencia apunta a realizar comprar a través de ellos y en cualquier lugar.
Las compras realizadas por Internet recaen sobre sectores como el turismo
principalmente, ya que se ha hecho popular la compra de billetes de tren,
avión a través de internet. Sin embargo, según IEB (2015) en banca digital,
España lidera la penetración de la banda ancha móvil en Europa: el 77%
de los individuos que accedieron a Internet en los últimos tres meses lo
hicieron a través de banda ancha móvil, frente al 60% en el promedio de la
UE- 15.
En base a esto, es indudable que la forma de comprar de los consumidores
ha cambiado, entrando nuevos actores en el proceso, tal y como se
demuestra en la Figura 8.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
62
Antes: Proceso de compra
Ahora: Proceso de compra
Figura 8: Cambio de tendencia en el proceso de compra de los usuarios. (Adaptación de Innovation Edge, 2013)
Además de la tendencia móvil, las redes sociales también arrojan datos a
través del SocialCRM. Por su parte el Big data, explota la información con
independencia al canal.
Todas estas nuevas variables son influyentes y recombinadas entre sí
permiten obtener una mayor información de forma interna y externa a la
compañía, como es la amenaza de productos sustitutos, de nuevos
competidores en la industria, y la rivalidad que presenten entre ellos.
Además de analizar de forma interna, la relación de las negociaciones con
proveedores y clientes (Porter, 2007).
2.3.1. MobileCRM
La tendencia Mobile, como se ha comentado, está impactando con fuerza
en la sociedad actual. El sector bancario no queda ajeno.
Según las noticias de prensa de los principales bancos, llevan años
anunciando el boom que supone la banca móvil. ING anunció en 2013 que
“Los españoles son los europeos que más usan la banca móvil, sólo por
detrás de Turquía”. Por su parte, según un estudio de KPMG «Mobile
Banking 2015» se mantiene la misma idea, asegurando que el 39% de los
Evaluar Comprar Experiencia
CAPÍTULO 2: Marco teórico
63
usuarios de banca en España utilizan sus dispositivos digitales para
realizar operaciones habituales con su banco. Esa proporción supera la
media de la comunidad europea.
Para el sistema bancario, es obligatorio forma parte de este nuevo
ecosistema digital. Su implantación es ventajosa entre otros aspectos por
por el ahorro de costes que supone.
Gracias a las nuevas herramientas, puede garantizarse un acceso a datos
financieros de clientes. El tracking de sus consultas, supone una
información muy valiosa en base a la cual dirigir campañas y por tanto,
hacer una eficaz segmentación de mercado y público susceptible de
adquirir servicios nuevos y/o de venta cruzada.
El caso de “la Caixa” es especialmente relevante ya que la entidad fue una
de las primeras en apostar por el canal móvil en España. Dispone de una
tienda de aplicaciones propia, CaixaMóvil Store, con más de 70 apps
distintas.
Según datos de la entidad, el móvil ya no sólo sirve para realizar consultas,
sino que el 36% de los clientes móviles efectúa movimientos de fondos de
inversión a través de las aplicaciones. Además, afirma que desde ese canal
se hacen el 40% de los fraccionamientos de movimientos de tarjetas, el
33% de recargas de telefonía, el 25% de los traspasos y el 10% de las
transferencias y las compraventas de valores. Es por ello, que la Caixa ha
lanzado el primer “banco móvil”, desde el cual ya es posible hacer todos los
trámites de forma autónoma sin tener que interactuar con las sucursales.
Esta apuesta significa una tendencia que supone un cambio de estrategia
en el sector bancario y la importancia de los datos para obtener patrones
de comportamiento.
En la siguiente tabla se muestra una búsqueda realizada en Google app
store, sobre si las entidades principales sobre la que se ha hecho el
cuestionario, disponen de banca por Internet. Se realiza un filtro por la
categoría “finanzas” y por top aplicaciones.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
64
Entre los diez primeros resultados, están los principales bancos españoles.
Sin embargo, hay aplicaciones financieras tecnológicas que se posicionan
a la cabeza de la lista, como es el caso de Fintonic. ABI Research (2014),
apostaba por que las Apps tenderán a ser más predictivas, “adelantándose”
a las necesidades y deseos de los consumidores y es esto precisamente, lo
que marca la diferencia de esta aplicación con el resto.
Posición Aplicaciones 2015
(Diciembre)
Posición Aplicaciónes 2016 (Junio)
1. CaixaBank 1. CaixaBank
2. BBVA I España 2. BBVA I España
3. ING DIRECT España 3. BancSabadell
4. BancSabadell 4. Santander
5. Santander 5. Bankia
6. BBVA Wallet. Pago por
móvil
6. BBVA Wallet. Pago por
móvil
7. Fintonic – Finanzas
personales
7. ING DIRECT España
8. Trading 212 8. Carrefour Pass Móvil
9. Bankia 9. PayPal
10. Paypal 10. CaixaBank
14. Abanca 11. Popular
20. Banco Popular 15. Abanca
27. Cataluyna Caixa 16. Fintonic
39. Bankinter 20. BMN
42. OpenBank 23. Cataluyna Caixa
75. Deutsche Bank 32. EVO
79. Liberbank 35. Liberbank
80. EVO 40. Deutsche Bank
127. Banca March 43. Bankinter
128. Triodos 48. Openbank
Tabla 4: Ranking de las aplicaciones móviles en banca (Google Play, 2015)
CAPÍTULO 2: Marco teórico
65
Aún así, en una comparativa de la evolución de las descargas de las
aplicaciones bancarias, se denota el esfuerzo de la banca por potenciar
este canal. Las diez primeras posiciones, continúan manteniéndose en el
80% procedente de entidades bancarias. Por otro lado, la tendencia apunta
a que los bancos han ganado posición entre los primeros puestos, ya que,
en general, han subido posiciones en el ranking.
2.3.2. SocialCRM
Debido a que las redes sociales se han convertido en el medio de mayor
influencia en el consumidor (Amesti, Estada y Rey, 2014), las empresas
tienen conocimiento de la importancia de orientar sus operaciones de
negocios y adaptarse a las nuevas pautas virtuales para ser más
competitivas, tanto desde el punto de vista de crear nuevos productos con
estas características que permitan comercializarse, como de adoptar esta
nueva línea como estrategia de las organizaciones, ya que tiene una
repercusión de forma directa en la generación de oportunidades dirigidas a
ventas, marketing y servicio al cliente.
Es por ello, que en el caso de la industria que desarrolla tecnología CRM,
ha mejorado e integrado sus herramientas tradicionales en nuevos
sistemas con nuevos componentes sociales, que permiten acercarse a los
usuarios mediante una nueva forma de comunicación social y analizando
los comportamiento de los consumidores en las redes y plataformas
sociales para acercarse más a estos. Esta nueva versión se denomina
SocialCRM y ya existen en el mercado ejemplos representativos de estos
sistemas como la adquisición de Yammer, por parte de Microsoft para
incorporarlo a Microsoft Dinamycs, o el caso de Radian6 como parte de
Salesforce.
Paul Greenberg (2009), padre del concepto, define el SCRM como una
filosofía y estrategia de negocio, que con el apoyo de una plataforma
tecnológica, reglas de negocio y flujo de trabajo, los procesos y las
CAPÍTULO 2: Marco teórico
66
características sociales están diseñados para involucrar al cliente en una
conversación colaborativa con el objetivo de proporcionar un valor de
beneficio mutuo, en un ambiente de negocios confiable y transparente.
Greenberg, a través de su definición, como la estrategia de negocio que
consiste en atraer a los clientes a través de Social Media con el objetivo de
fomentar la confianza y la lealtad en la marca. El autor, pone de manifiesto
como el fin último es la conversación entre cliente y compañía, lo que se
refleja en el Manifesto de Cluetrain (Levine et al., 2009), que indica que los
mercados son conversaciones. Los consumidores pasan de ser
consumidores pasivos hacia “prosumidores” activos. Lo cual, ayuda en la
construcción de la confianza entre compradores y vendedores. Es
imposible construir confianza con miles de clientes a través de e-mail,
correo o teléfono (Wookcock, 2011) puesto que no existe una relación de
contacto directo ni de cercanía.
Woodcock, et al., (2011) también aporta definición sobre el término, y lo
entiende como la forma en que la empresa se compromete con el cliente a
través de disposición 24 por 7 y a través de cualquier medio, así los
clientes pueden mantenerse comprometidos, informados, interesados y tal
vez incluso entretenidos. Además el SocialCRM debe permitir realizar
transacciones entre sí, o a través de terceros, y estás serán de valor tanto
para el cliente como para la empresa, ya que permitirá adaptarse a los
clientes y ofrecerles lo que demandan.
Por su parte, Gartner (2015), en su glosario, lo define como un estilo de
computación, que cuenta con capacidades de escalabilidad y elasticidad
que permiten ofrecer un servicio basado en tecnologías de Internet, a
través de una plataforma que proporciona un alojamiento en la nube y
permite la conexión desde cualquier dispositivo.
Una de las principales características a nivel tecnológico, es el uso del
cloud computing. Según Sepúlveda, Salcedo y Gómez (2010) se podría
definir como un modelo de computación que permite el acceso y consumo
por demanda de diferentes recursos de TI a través de Internet. En esta
CAPÍTULO 2: Marco teórico
67
nueva arquitectura los datos residen sobre todo en servidores localizados
en algún sitio de internet y la aplicación se ejecuta tanto en los servidores
de la nube (cloud server) como en el navegador del usuario (De Pablos et.
al, 2012; De Pablos, Montes y Soret, 2014).
Sin embargo, no es la única novedad. A continuación se muestra una
comparativa de cómo cambia la perspectiva aunque se conserve la
esencia, ya que los procesos y funcionalidades, se nutren de la tecnología
para ofrecer al usuario una experiencia digital del servicio.
El SocialCRM tiene en cuenta la experiencia del cliente, y trata de
satisfacer a través de la red de forma lo más ágil posible, el servicio. Todo
esto, se mide a través del marketing digital, por medio del análisis de las
búsquedas de los clientes, las impresiones que ellos mismos publican, los
emails con los cuales se comunican con la compañía y la analítica web,
que se encarga de rastrear comportamientos para obtener resultados que
guíen las campañas de marketing.
A modo de comparativa, en el siguiente cuadro se ofrece un resumen de
los procesos del CRM tradicional que actualmente se gestionan de forma
digital, cambiando los conceptos que sostienen las nuevas herramientas
CRM.
Tabla 5: CRM tradicional versus Social CRM (Elaboración propia, 2015)
CRM
Análisis
Análisis de datos de clientes
Rentabilidad del cliente
Gestión de pedidos
Gestión de campañas
Gestión de lideres
Gestión de ventas
Gestión de contact center
Social CRM
Análisis y estrategia social media
Comunidades y foros
Feedback, co-creación e ideas
Social Media Marketing
Venta a través de la red
Soporte en línea
Colaboración empresarial
CAPÍTULO 2: Marco teórico
68
Por su parte, Deloitte (2011) muestra una comparativa de la evolución pero
clasificando los cambios, a continuación, se presenta su propuesta.
CRM Tradicional
CRM 2.0
Contexto
Foco en relaciones
individuales
Los mensajes son
los generadores de
valor
Foco en relaciones
colaborativas
Las conversaciones son las
generadoras de valor
Canales
Visión única del
cliente, basada en la
historia de
operaciones
residentes en los
sistemas internos de
información
Visión única más difícil de
lograr, ya que debe
considerarse la información de
perfiles de las redes sociales y
su comportamiento en las
comunidades
Procesos
Procesos de
atención al cliente
desarrollados desde
el punto de vista de
la empresa.
Centrado en los
procesos: adaptarlos
y optiizarlos para dar
soporte a las
interacciones y
transacciones de los
clientes
Procesos de atención al cliente
desarrollados desde el punto de
vista del cliente
Centrado en las
conversaciones: incluir el factor
“conversación” para establecer
una comunicdad de la empresa,
capturar las nuevas ideas y
mejorar la segmentación
Requiere la generación de
procesos ágiles que le den
capacidad de reacción a la
empresa ante lo identificado en
redes sociales
CAPÍTULO 2: Marco teórico
69
Organización
La innovación viene
de una fuente
especializada en la
empresa (grupo de
innovación)
Los empleados de
contacto con el
cliente comunican
los mensajes
personalizados para
transacciones
transaccionales
La innovación es recolectada
por todos los empleados que
están conectados en forma
cercana con el cliente final y
entre sí mediante herramientas
web 2.0
Se requieren nuevas
habilidades y roles
Estos roles requieren el análisis
de información y la
retroalimentación a las áreas
involucradas o inmersas en las
conversaciones en redes
sociales
Los clientes están en el centro
del ciclo de innovación
Tecnología
Soluciones de CRM
focalizadas en
automatizar y dar
soportes a procesos
internos de negocio
Soluciones de CRM focalizadas
en creación de comunidades
internas y externas
Captura de la información de
redes sociales, para conocer al
cliente en su entorno social
Tabla 6: Factores de evolución del CRM, (Deloitte, 2011)
Es un hecho, que las nuevas funciones adquiridas, permiten beneficios
respecto al CRM tradicional, a parte de las ya comentadas por Deloitte
(2011), Alcaide (2015) y Amesti, Estrada, y Rey, (2014), proponen las
siguientes:
o Atraer a los clientes y/o desarrollar nuevos productos o servicios.
o Generar conciencia de marca.
o Ayudar recopilación de información y decisiones de evaluación.
o Comparar las tarifas que ayudan al proceso de venta.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
70
o Habilitar el soporte peer-to-peer cliente o en la comercialización de
apoyo a la disonancia posterior a la compra.
o Aplicaciones sociales de CRM que tienen internalizada o
externalizada la relación empresa-usuarios, y que pueden ser
públicas o privadas, subcontratadas o alojadas, y puede hacer que
las conexiones se realicen a comunidades independientes y redes
sociales, tales como grupos de pacientes o Facebook.
Para que todo esto tenga lugar hay que adquirir nuevos conocimientos que
permitan una gestión adaptadas a los nuevos medios. Deloitte (2011)
propone algunos de los canales sociales que han emergido y que ya son
parte de la estrategia social de las organizaciones.
La consultora, propone a través de algunas herramientas a modo de
ejemplo, el impacto que ejercen a nivel de marketing, ventas y servicio en
las empresas cada una ellas. Se puede observar como los nuevos medios
deben redefinir el know-how de las organizaciones actuales si estas
quieren llegar a sus nuevos clientes. Existe la llamada generación Y, los
cuales son usuarios habituales de estos medios y no de otros
convencionales.
Canales
sociales
Procesos de CRM y de la Empresa
Marketing Ventas Servicio
Blog
Blog
focalizado en
construir
reputación,
escrito por
uno de los
altos
ejecutivos
Foco en el
liderazgo
Convenios con
miembros de una
comunidad, para
la adquisición de
productos y
servicios
Revisión de
comentarios
en el blog
ejecutivo
sobre pedidos
o
reclamacione
s de clientes,
para actuar
en
consecuencia
CAPÍTULO 2: Marco teórico
71
Wiki interna
Plataforma
para
compartir
conocimeinto
del mercado
recolectado
en
conversacion
es con
clientes
Presentaciones
compartidas de
ventas y
conocimientos
comunes sobre
nuevos
prospectos
Creación de
una base de
conocimiento
s sobre
procedimiento
s de atención
a clientes
YouTube
Publicidad
viral
diseminada
sólo por
internet
propiciando la
referencia
boca a boca
No aplica Publicaciones
de videos
educacionale
s sobre cómo
utilizar un
producto,
extendiendo
online el
manual de
usuarios
MicroBlogging
Mensajes
para anuncios
sobre
promociones
y descuentos
Lanzamiento
de ofertas
exclusivas de
productos para
seguidores de
Twitter con
nuevas
oportunidades
de venta
Foco en la
base actual de
seguidores
Respuesta a
consultas de
soporte y
problemas de
productos,
monitoreadas
por un equipo
exclusivo
Foco en todos
los clientes
digitales
Tabla 7: Influencia de nuevos canales sociales (Deloitte, 2011)
CAPÍTULO 2: Marco teórico
72
2.3.3. Big Data y su impacto en el análisis de datos
La digitalización a la que estamos sometidos mediante redes sociales,
nuevos dispositivos, ciudades inteligentes, etc. supone una multiplicación
de la información y del volumen de datos que se gestiona, que crece de
forma exponencial.
Un ejemplo representativo, son algunos de los datos del centro de
innovación de BBVA (2013), donde se afirma que en un minuto se
transmiten 639.800 Gigabytes de datos, se envían 204 millones de emails y
se descargan 47.000 aplicaciones.
Esta aceleración de la velocidad a la que generamos contenido ha
propiciado la emergencia de una nueva ciencia: el big data. Lo cual se
utiliza tanto para analizar datos que provienen del CRM tradicional, social, y
móvil.
Estos desarrollos son posibles ya que no estamos hablando sólo de una
acumulación de datos de forma estructurada, semiestructurada o no
estructurada, sino de la generación de valor a partir de su procesamiento y
análisis.
Gónzalez, et al. (2013), manifiestan que big data, es la gestión de grandes
paquetes de información. Puyol (2014) añade que es un conjunto de datos
de gran volumen y complejidad. Estas características dificultan el proceso
de gestionar, almacenar y extraer información de valor a partir de ellos. El
reto ahora es ante tal volumen de información, ser capaces de identificar lo
relevante y aplicarlo involucrando a todos los agentes implicados
(empresas, organizaciones, gobiernos, profesionales y ciudadanos),
superando las barreras legales, estructurales y humanas.
Ante esta realidad, se da la necesidad de gestionar un gran volumen de
información que no puede tratarse con los medios tradicionales (Calero,
2013). Serrano-Cobos (2014) apunta a que para medir los datos sólo hay
CAPÍTULO 2: Marco teórico
73
dos formas: la estadística y la informática y el big data es el convivir de
ambas.
Ante una tendencia que demuestra que se producirá una intoxicación de
información (infoxicación), se desarrollan nuevas herramientas,
principalmente de código abierto, que cuentan según BBVA (2013) con las
siguientes características:
o Volumen: Las cantidades que se gestionan y de las que se necesita
información a tiempo real son ingentes. Un ejemplo es como Twitter
genera 8 terabytes al día (80MB por segundo), pero no pasa
únicamente en herramientas colaborativas, sino también en las
corporativas donde las empresas procesan cada vez más datos en
su actividad diaria
o Variedad: Los datos pueden presentarse en formatos muy diversos,
se necesita que estos converjan y puedan interpretarse para
convertirse en información
o Velocidad: La velocidad de procesar y capturar datos de fuera y
dentro de las empresas ha aumentado de forma significativa.
Por su parte Puyol (2013) además de los factores ya mencionados, añade
dos características más:
o Valor: valoración que se desprende del uso
o Veracidad: fiabilidad
Por su parte, el sector bancario no es ajeno ante esto, y se ha tomado muy
en serio la explotación de datos. Tanto es así, que los grandes bancos
españoles ya tienen una estrategia definida y han apostado por el
desarrollo de software.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
74
Caixabank, afirma a través de una nota de prensa, que ha sido premiada
por tercera vez recientemente como la entidad más innovadora del mundo
(Innovative Spirit in Banking), otorgado en la edición 2014 de los Global
Banking Innovation Awards que entrega el Bank Administration Institute
(BAI) e Infosys, y reconoce a las entidades más innovadoras del mundo,
tras haber obtenido este reconocimiento en 2011 y 2013. Ha sido el primer
banco grande que apostó por esta revolución en España. La firma catalana
ha sellado acuerdos con IBM para gestionar la infraestructura tecnológica
del grupo y con Oracle para explotar su big data (Expansión, 2015).
En la misma línea, el banco Santander, también ha recurrido a crear
sinergias para fortalecerse. En este caso, ha sido mediante un convenio de
investigación con la Universidad Carlos III para la recogida,
almacenamiento, tratamiento y análisis de grandes masas de datos que
generan centrado especialmente en banca y finanzas.
Por su parte BBVA, se ha esforzado para crear nuevas empresas satélites
y unidades de negocio, como la dedicada en adquirir en diciembre de 2014,
una start up española llamada Madiva Soluciones. De esta forma se
incorpora un sólido conocimiento a su organización y consigue fortalecer
sus capacidades para ser líderes en banca digital.
Bankinter también es pionero en incorporar el análisis de datos y hacer
estudios y conferencias sobre la relevancia que tiene adoptar big data por
parte de las entidades financieras. Lo mismo ocurre con ING, que ha
incorporado un sistema de big data desarrollado por IBM a nivel de
estrategia corporativa comenzando por Holanda.
2.4. CRM como herramienta estratégica en la empresa
Son múltiples las necesidades informativas que pueden manifestarse en las
empresas y se requieren de informaciones muy diversas para el correcto
desempeño de sus funciones.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
75
Para ello, se hace uso de los sistemas de información. Los cuales deben
asegurar unos objetivos, tales como proporcionar sólo la información
necesaria, de interés, y en el momento oportuno, asegurando su calidad.
Las compañías, necesitan de este activo para la consecución de los
objetivos de la organización, porque a partir de la misma puede obtenerse,
entre otras cosas, ventajas competitivas de su entorno. Además, a más
bajo nivel se utiliza para poder hacer planificaciones, llevar el control de las
tareas y es indispensable en el proceso de toma de decisiones por parte de
los mandos directivos. Por ello, es necesario que se suministre a los
distintos niveles de dirección, ya que se estima que más del 80% del
tiempo total de trabajo de los directivos de una empresa está dedicado al
proceso de la información (De Pablos Heredero et al., 2012), y es por ello
que las empresas implantan sistemas de información que faciliten su
gestión.
Debe señalarse, que no hay que confundir el sistema de información con el
sistema informático, ya que este último es una parte del sistema de
información general. Un sistema de información, según De Pablos
Heredero et al. (2012) consiste en: “Un conjunto de recursos técnicos,
humanos y económicos, interrelacionados dinámicamente, y organizados
en torno al objetivo de satisfacer las necesidades de información de una
organización empresarial para la gestión y la correcta adopción de
decisiones”.
Existen distintos tipos de sistemas en dependencia de las necesidades de
las organizaciones, pueden implementarse tres tipos de sistemas, los
cuales correctamente explotados, constituyen una fortaleza para las
compañías que los implantan porque su correcto uso, ayuda a mejorar la
eficiencia y eficacia, debido a los que supone un ahorro en tiempo de las
gestiones, y por tanto en coste. A continuación se muestra las
características de cada tipo:
o Los Sistemas de Información para la Gestión (SIG), o Management
Information Systems (MIS): tienen la misión de recopilar los datos,
CAPÍTULO 2: Marco teórico
76
almacenar y procesar la información y la transmitir la información a
los gestores.
o Sistemas Soporte a la Decisión (SSD), o Decisión Support Systems
(DSS): su misión es ayudar, mediante la explotación de la
información albergada en base de datos, a obtener distintas
visualizaciones de los resultados que permitan la toma de decisiones
en la organización.
o Sistemas de Información para Ejecutivos (SIE), o Executive
Information Systems (EIS): busca la consulta de datos concretos.
Permite a los directivos de la empresa hacer un seguimiento de la
información en tiempo real a fin de visualizar tendencias,
incidencias, etc.
Los CRMs aunque pueden ser modulables para abarcar cualquiera de los
tres sistemas descritos, principalmente están orientados como sistemas de
soporte a la decisión, ya que se utilizan principalmente como fuerza de
ventas y enfocados a campañas de marketing.
En concreto, la eficaz gestión de este tipo de sistemas, permite obtener
unas ventajas derivadas que tienen como principal activo la información.
García (2001) propone la consecución de los siguientes beneficios:
o Identificar a los clientes más rentables. Mediante la monitorización
de su actividad, se pueden explotar la relación de clientes que más
dinero gastan en los productos/servicios de la organización. De esta
manera, se puede focalizar en ellos acciones para mantenerlos, y
aumentar las ventas en productos cruzados a los consumidos.
o Adquirir el conocimiento necesario de las necesidades del cliente a
través del aprendizaje de sus interacciones con la empresa. Los
clientes pueden constituir la primera fuente de innovación, como
demuestra el concepto de los lead users (usuarios avanzados) (Von
Hippel, 1986) demandando necesidades que tienen que ver o no con
los productos que compran.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
77
o Incremento del valor y la eficiencia de las campañas de marketing y
ventas. Conocer a los clientes permite focalizar en sus necesidades,
lo cual se ajusta en mayor medida a lo que el cliente espera de
empresa.
o Retención y fidelización del cliente. Hoy en día es rara la empresa
que no tenga ningún sistema de fidelización mediante tarjetas, y/o
programas de puntos. De esta forma premian a los clientes por sus
compras e incentivan con promociones y regalos dirigidos para que
los clientes sigan confiando en la marca.
o Estrategias de up selling. Aprovechando la intención de compra de
nuestro cliente, es lícito ofrecerle un producto con las prestaciones
superiores a su producto inicial de compra.
o Estrategias de cross selling. El cliente se decide por un
producto/servicio concreto, y se le ofrecen productos
complementarios al ya adquirido. De esta forma, se fomenta la venta
cruzada.
o Adquisición de nuevos clientes. Mediante acciones comerciales
específicas, o personas que solo consumen la oferta de forma
puntual se intenta aumentar su demanda y ofrecerles
productos/servicios adaptados a sus necesidades.
o Incremento de la rentabilidad del cliente. Al conocer al cliente, se le
pueden ofrecer programas específicos, en línea con sus
necesidades de ese momento. De esta forma aumenta la línea de
productos/servicios consumidos.
o Diferenciación competitiva y caída de las barreras de entrada.
Existen una serie de variables que pueden medirse (diseño, calidad,
precio, comunicación, distribución, producto/servicio, etc.) que
afectan a cómo se percibe la marca en el mercado. Todos estos
factores, pueden repercutir en una diferenciación positiva, que le
permite a la marca del producto una mayor competitividad, y por
tanto, un superior posicionamiento frente al de sus competidores.
Esto se materializa en una mayor inclinación hacia las ventas.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
78
Dichos beneficios, están en línea, con los propuestos por De Pablos
Heredero et al. (2012), aunque la autora, además, alude a la importancia
de la información como activo, al proceso de cambio en las empresas y al
aprendizaje organizacional. Todo ello, se aprecia en las siguientes
ventajas:
o Posibilidad de identificar oportunidades de negocio.
o Incremento de la calidad y la cantidad de información.
o Posibilidad de aumentar las ventas y fidelizar al cliente.
o Promueven los procesos de cambio para la mejora.
o Posibilitan el aprendizaje empresarial respecto a los clientes
mejorando la competitividad e impulsando la reducción de los
costes.
2.4.1. Tipología de herramientas CRM
Los Customer Relationship Management se definen como un concepto que
permite a la empresa mejorar sus relaciones con clientes, apoyándose en
distintas herramientas tecnológicas que ayudan a tal fin mediante
desarrollos que potencien la eficiencia de las relaciones.
Actualmente en el mercado existen soluciones comerciales tanto gratuitas
como de pago. A menudo existen versiones de prueba que pueden
ampliarse a través de suscripciones premium. Se establece, de esta forma,
un modelo de negocio propio de los contenidos digitales adquiridos a través
de Internet, que potencia la “cultura de lo gratis” (Anderson, 2009). Por
acercarlo a los futuros clientes de forma tan atrayente, se consigue que se
pague por versiones más avanzadas. Esto suele suceder en los CRMs
gratuitos.
Los usuarios pueden probar sus funcionalidades a través de esta
modalidad, pero es posible que para una gestión integral, sea limitado, por
lo que ofrecen módulos de pago que se pueden integrar.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
79
Se ha detectado que son muchos y variados los CRMs que existen en el
mercado. Algunos de ellos gozan de mayor popularidad por ser
implantados en grandes clientes.
A modo de aproximación teórica al funcionamiento y argumentos con los
cuales se comercializan este tipo de herramientas, se ha querido hacer una
recopilación de aquellos, que juicio de la autora, muestran características
destacadas respecto a otros y son los más usados en el mercado Español.
Para la identificación ha servido de apoyo el documento realizado por
Gartner (2016) “The Gartner CRM Vendor Guide, 2016”.
2.4.1.1. Salesforce
Salesforce, es una compañía estadounidense, que comienza su andadura
en el año 1999. Su oficina central está situada en San Francisco, y dispone
de oficinas en Europa y Asia. Forbes (2014), clasifica a esta empresa como
la más innovadora durante cuatro años seguidos.
Sus servicios se basan en tecnología cloud computing. Se caracteriza por
ofrecer una arquitectura multi-usuario, es decir que pueden proveer de
servicios a más de un usuario a la vez, y en tiempo real. Entre su oferta se
incluyen las siguientes funcionalidades:
o Sales Cloud
o Service Cloud
o Chatter
o Plataforma Force.com
o AppExchange
Destacar que entre los servicios nuevos que ha lanzado Salesforce, ha
abierto una línea en el campo de IoT (Internet of Things), como fuente de
datos a analizar para optimizar los procesos del dia a dia de las personas y
contribuir de esta manera a ser más eficientes.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
80
2.4.1.2. Oracle CRM
Oracle Corporation es una compañía estadounidense de software que
desarrolla bases de datos (Oracle Database) y sistemas de gestión de
bases de datos. Oracle, ha creado una división específica donde ha
focalizado su parte de desarrollo de sistemas CRM. Esto, se ha producido
a través de factores como la compra de la empresa Siebel, que ha sido
incorporada como parte de Oracle.
Oracle, ha creado una división dentro de su compañía llamada Customer
Experience (CX), desde la cual, gestionan, entre otras cosas, Siebel CRM,
quien ofrece soluciones CRM on-premise y on-demand. La diferencia entre
ambas modalidades es sobre el tipo de contratación del producto.
Si este, es adquirido como un servicio o si la compañía incorpora su
instalación de software en sus propias máquinas. Los módulos de
actuación que ofrece Oracle son los siguientes:
o Ventas
o Marketing
o Comercio
o Servicio
o Redes sociales
2.4.1.3. Microsoft Dynamics
Microsoft es una empresa multinacional de origen estadounidense, fundada
1975 dedicada al sector del software y el hardware. Microsoft desarrolla,
fabrica, licencia y produce software y equipos electrónicos, siendo sus
productos más usados el sistema operativo Microsoft Windows y la suite
Microsoft Office. Los cuales tienen una importante posición en el mercado
actual.
Como parte de su oferta, también cuenta con un producto de CRM que
comercializa: Microsoft Dynamics CRM. Está dirigido, para administrar la
CAPÍTULO 2: Marco teórico
81
relación con los clientes en lo que a la gestión de ventas, servicio al cliente
y capacidad de mercado se refiere.
Microsoft Dynamics CRM es un producto que se caracteriza por ser on-
premises software o como un software como servicio (SaaS), lo cual quiere
decir, que los datos están alojados en servidores externos a la compañía
que contrata el servicio, quien se encarga de su mantenimiento estando
disponible desde cualquier dispositivo y el usuario no tiene ningún control
sobre la arquitectura subyacente. Es uno de los cuatro servicios cloud que
se ofrecen. Este modelo, en concreto, cuenta con mayor cuota de mercado
frente a los otros disponibles: la infrastructura como servicio (IaaS), la
plataforma como servicio (Paas) y el proceso como servicio (BPaaS).
CRM Dynamics se divide en módulos específicos para cada actividad. Los
ofrecidos por Microsoft son los siguientes:
o CRM Ventas
o CRM Atención al cliente
o CRM Marketing
o Social CRM
o XRM: CRM Extendido
2.4.1.4. SAP CRM
SAP SE es una empresa multinacional alemana fundada en 1972 y
dedicada al diseño de productos informáticos de gestión empresarial para
entidades públicas y privadas. Entre los productos que comercializa se
encuentran SAP ERP, SAP Business Warehouse (SAP BW), SAP
BusinessObjects software, y SAP HANA.
SAP ERP es una de las cinco aplicaciones empresariales en Business
Suite de SAP. Los módulos que lo conforman, son los siguientes:
o Customer relationship management (CRM).
o Administración del ciclo de vida de productos (PLM).
o Administración de la cadena de suministro (SCM).
CAPÍTULO 2: Marco teórico
82
o Supplier Relationship Management (SRM).
En concreto, el módulo de Customer Relationship Management (CRM),
está compuesto por las siguientes funcionalidades:
o Ventas
o Marketing
o Servicio
o Comercio electrónico
2.4.1.5. Sugar CRM
SugarCRM es la empresa, que desarrolla el producto con el mismo
nombre. La organización surge en California en el año 2004. El sistema
está dirigido a la administración de la relación con los clientes (CRM)
basado en tecnología LAMP (Linux-Apache-MySQL-PHP).
Tiene cinco ediciones, una de ellas libre y otras cuatro ediciones con
componentes con coste por usuario. A partir de la versión 4.5 permite
utilizarSQL Server como base de datos; y la empresa ha firmado acuerdos
con Microsoft para poder expandir su mercado sobre servidores con
Windows.
Este producto ofrece dos formas de instalación: On-Demand y On-Site.
Ambas tienen una clara diferencia, mientras la primera está recomendada
para Pymes que no poseen un departamento de sistemas o empresas que
no quieran mantener un servidor y quieran acceder a los servicios de
manera remota utilizando internet., la segunda se recomienda a las
organizaciones que desean tener un control absoluto respecto del software
de CRM.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
83
Los módulos que ofrece Sugar CRM, son los siguientes:
o SugarCRM para la fuerza de ventas: Permite integrase con
aplicaciones como Google Apps, MS Outlook, Lotus notes.
o SugarCRM como plataforma de marketing multicanal.
o SugarCRM para Atención al Cliente y Fidelización.
2.4.1.6. VTiger CRM
Vtiger CRM es una aplicación CRM de código abierto con la intención de
hacer una herramienta con una funcionalidad similar a SugarCRM y
Salesforce.com. De hecho nace a partir del primero. En su versión gratuita
ofrece una herramienta de informes, un portal para clientes y un plug-in
para Outlook, opciones que se hallan en las versiones de pago de las otras
aplicaciones.
Sus módulos principales se dividen en 4 áreas, las cuales permiten generar
gráficos para tener una mejor visualización del negocio:
o Comercial
o Marketing
o Atención al Cliente
o Inventario / Stock
2.4.1.7. Zoho CRM
Zoho CRM se desarrolla por una empresa India ZOHO Corporation, creada
en 1996. La tecnología utilizada es software como servicio (SaaS) y existe
una versión gratuita, y tres tipos de suscripciones adicionales, en
dependencia de las prestaciones que se quieran contratar. En concreto
existen aplicaciones relacionadas con el negocio, colaborativas y de
productividad.
Las características con las que cuenta este producto son las siguientes:
o Comunicación multicanal
o Aumento de la productividad de ventas
CAPÍTULO 2: Marco teórico
84
o Ampliar / Personalizar la herramienta
o Automatización de fuerza de ventas
o Formación
Destacar que ofrece entre sus funcionalidades incorporar la gamificacion
dentro de los servicios. Además, cuenta con un “mercado de aplicaciones”
donde se pueden adquirir componentes.
2.4.1.8. Civi CRM
CiviCRM es un software de código abierto, traducido en más de 20
idiomas. Está orientado a satisfacer las necesidades de gestión con
clientes que tengan las organizaciones sin ánimo de lucro. Comprende
funcionalidades como gestión de contactos, gestión de eventos, gestión de
contactos, e-mail marketing, las campañas de peer-to-peer.
A continuación se muestra una tabla comparativa, de las distintas
soluciones presentadas donde se analiza a muy alto nivel, si constan en las
descripciones de sus productos, de los indicadores que han sido
presentados en la literatura:
Nombre producto Modalidad SocialCRM CRM Mobile
Salesforce Pago SI Si
Oracle Pago SI Si
SAP Pago SI Si
VTiger Open source SI Si
Sugar Open source SI Si
Zoho Open source SI Si
Civi Open source SI Si
Tabla 8: Cuadro compartivoCRMs (Elaboración propia, 2015)
Se puede observar como en las herramientas analizadas, tanto los
módulos sociales, como los móviles se han convertido en imprescindinbles.
Todos ofrecen estos servicios a sus clientes. No en todos los casos, se
CAPÍTULO 2: Marco teórico
85
puede acceder a todas las redes sociales disponibles o son recursos
gratuitos (en los CRMs open source), todos los módulos. Algunos son
“freemium”.
2.5. CRM y las teorías de organización de empresas:
recursos y capacidades y capacidades dinámicas.
La literatura actual manifiesta como la teoría económica general, a través
de la teoría de Recursos y Capacidades, ha prestado poca atención al
enfoque de los recursos en la creación de valor orientado al cliente (Ruiz y
Barroso, 2009).
El cliente es principal activo para las compañías, por lo que necesita una
mayor satisfacción que se consigue si las empresas, gestionan
eficientemente sus recursos y apuestan por nuevas innovaciones en forma
de productos y servicios.
La innovación en la empresa, no sólo se produce de forma interna, es decir
en relación a sus procesos, sino también, debe combinar sus estrategias
de innovación externa para obtener una ventaja competitiva que permita
aprovechar los esfuerzos del mercado, con menor inversión que la
compañía pionera, y de esta forma obtener, mediante una estrategia
competitiva, un beneficio que repercute en servicios y/o productos cada vez
más sofisticados.
Esto es posible siempre y cuando las empresas mantengan un aprendizaje
organizacional, es decir, dispongan a nivel organizativo de know-how que
permite recombinar recursos existentes y ofrecer nuevas soluciones que
aporten valor a sus clientes.
A continuación, y basado en este enfoque, se desarrolla de forma más
amplia en qué consiste la teoría de Recursos y Capacidades y la teoría de
CAPÍTULO 2: Marco teórico
86
Capacidades Dinámicas, y su impacto en el resultado empresarial
mediante su aplicación.
2.5.1 Teoría de recursos y capacidades: aproximación teórica
La teoría de Recursos y Capacidades se enmarca dentro de la
Organización de empresas como una teoría que permite detectar las
debilidades y fortalezas que tiene una compañía, mediante un análisis de
sus recursos, con el de fin detectar cual ha sido la evolución de los
resultados de la empresa. Por su parte, Guerras y Navas (2015), sostienen
tres principios en relación a este enfoque:
-“Las empresas son diferentes entre sí dado los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, en razón de
las diferentes características de los mismos y que éstos no están
disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones”.
-“Los recursos y capacidades tienen cada día más un papel
relevante para definir la estrategia que cada empresa quiere
desarrollar, frente a consideraciones derivadas del análisis externo”.
-“El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las
características competitivas del entorno, como de la combinación de
los recursos que dispone”.
En base a esto, se requiere hacer una aproximación al concepto tanto de
recurso como de capacidad ya que son los activos principales a los cuales
se refiere la teoría.
Se entiende por recurso, el conjunto de factores de los que dispone y
controla la empresa (Barney, 1991).
Por capacidad, las habilidades y competencias organizativas que permiten
a la misma desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la
combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles (Grant,
CAPÍTULO 2: Marco teórico
87
1996). Por su parte, Newbert (2007:123) lo define como las capacidades
son “el eslabón perdido entre la posesión de recursos y la explotación de
recursos”.
Las capacidades que mantiene la teoría, son de tipo distintivo y de tipo
operacional. Según esta teoría, el desarrollo de capacidades distintivas es
la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles ya que son
unívocas y crean una identidad a la empresa en sí misma, pero son
intangibles en contraposición de las capacidades operacionales.
Por su parte, en lo relativo a los recursos, puede hacerse distinción entre
tangibles (activos físicos) e intangibles (procedimientos), la diferencia
principal radica en si se pueden o no materializar. Derivado de esto, la
facilidad de cuantificación y de resultados no es la misma de obtener. Sin
embargo, con el uso de los mismos, los primeros se deprecian, mientras
los segundos aumentan su valor ya que suelen estar basados en
información y en conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su
capacidad de utilización (Guerras y Navas, 2015).
En base a esto, el valor de la empresa está relacionado más con aspectos
intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente se hacía la
valoración.
2.5.2. Teoría de las capacidades dinámicas: aproximación teórica
Todas las organizaciones desarrollan a través del comportamiento, rutinas
que adoptan en forma de procesos internos. Si se aplican los recursos
adecuados, se logrará eficiencia en dichos procesos. Sin embargo, cuando
existe algún cambio a nivel interno o externo, muy probable al estar en un
entorno cambiante, las compañías necesitan desarrollar nuevas
capacidades y esto, resulta enormemente complicado de explicar con las
teorías tradicionales. Por ello, surge la teoría de las capacidades
dinámicas.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
88
Dicha teoría, es capaz de aproximarse a cómo las organizaciones logran
ventajas competitivas en entornos dinámicos, donde, además, los cambios
se suceden de forma continuada (Teece, Pisano y Shuen, 1997), a partir
del enfoque de las fuerzas competitivas.
Unido a las modificaciones producidas en el entorno, también se ha
experimentado una mayor exigencia por parte de los clientes, al producirse
cambios social-económicos. Esto, ha obligado a combinaciones de
recursos, que se adaptan, integran y reconfiguran las habilidades
organizativas, y las competencias funcionales para enfrentarse a los
requerimientos de un entorno competitivo (Teece, Pisano y Shuen 1997).
Por ello, las empresas que han logrado éxito en ambientes competitivos,
son las que han demostrado el desarrollo de capacidades dinámicas.
Esto es debido a que cuentan con la flexibilidad necesaria que les permite
crear configuraciones de recursos, que posibilitan que se desarolle una
mayor capacidad de respuesta de forma instantánea, y un desarrollo de la
innovación que les permiten crear nuevos productos.
Este enfoque responde a la teoría de Recursos y Capacidades (Resource
Based View, RBV), que defiende la recombinación de nuevos recursos
para generar nuevas estrategias de creación de valor (Grant, 1996). Teece,
Pisano y Shuen (1997) postulan la existencia de una competencia (o
capacidad) propia de la dirección de la organización, que consiste en crear
nuevas competencias distintivas, en el sentido que dan al término Prahalad
y Hamel (1990), o explotar competencias distintivas ya existentes.
Teece, Pisano y Shuen (1997) defienden el aumento de los recursos, y la
recombinación como modelo de cambio. Por lo tanto, las empresas están
orientadas a alcanzar nuevas configuraciones de recursos en la que estos,
surgen, chocan, se dividen, evolucionan y mueren.
Desde la teoría de las capacidades tradicional (DCV), se hace hincapié en
un contexto dinámico, si la empresa quiere mantener su ventaja
competitiva.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
89
En base a ello, debe ser capaz de alterar, adecuar, evolucionar, renovar,
adaptar, reconfigurar, su base de recursos y capacidades de forma que
éstos le permitan competir con ventaja competitiva en el nuevo entorno
(Cruz, López y Martín, 2009:109). El desarrollo de una tecnología, en el
marco de una determinada trayectoria tecnológica, genera nuevos
conocimientos mediante una serie de mecanismos de retroalimentación
que contribuyen a mejorar su rendimiento (Nieto, 2003), es decir, las
distintas capacidades desarrolladas.
Por tanto, mientras que la teoría de las capacidades dinámicas apuesta por
un contexto de cambios, desde RBV, las críticas a este enfoque, surgen
porque se refiere a un entorno estático en el sentido de obtener premisas
que permitan una ventaja sostenible, por la que se pueda medir y evaluar
para confirmar el grado de éxito de las capacidades.
En base a ambas corrientes, existe una combinación a través de un nuevo
enfoque basado en el conocimiento, el Knowledge Based View (KBV), que
lo sostiene como principal activo estratégico para las compañías. No sólo el
generado de forma interna en la empresa, sino también en adquirido de
forma externa.
Tomando como referencia, dichas corrientes, la literatura, asume, que las
capacidades desarrolladas son distintas dependiendo de las necesidades
de cada organización y en dependencia del conocimiento que sean
capaces de generar y materializar.
Existen, capacidades dinámicas detectadas que en la literatura se toman
como referencia. Sin embargo, existen autores que proponen otras
capacidades que surgen de los propios procesos de una organización, que
son interesantes de explotar para la misma, por su naturaleza y pueden o
no ser extrapoladas a otros contextos. Por ejemplo, con el cambio de
paradigma en las estrategias de marketing, el cliente pasa a ser el centro
de estudio frente al producto, y se generan unas nuevas capacidades de
gestión de la información, determinadas en una reingeniería de procesos
que va a permitir generar ventaja competitiva.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
90
Sin embargo, las más reseñables por su aplicación en los distintos estudios
que son más repetidas en la literatura (De Pablos y López, 2012), (Gallego
y De Pablos, 2013) se pueden resumir en las siguientes:
o Capacidad de detección: se basa en el entorno para entender las
necesidades del cliente mejor que el resto de los competidores (Amit
y Schoemaker, 1993).
o Capacidad de absorción del conocimiento: se basa en la mejora de
procesos y estrategias aplicados a la organización. La absorción,
como habilidad de reconocer el valor de lo nuevo, asimilar la
información y aplicarlo a fines comerciales (Cohen y Levinthal,
1990).
o Capacidad de integración de recursos: se basa en la formulación de
una estrategia enfocada en los empleados de la compañía. La
capacidad de integración para combinar diversos patrones de
interacción a través de la contribución, representación e interrelación
(Okhuysen y Eisenhardt, 2002).
o Capacidad de innovación: se basa en obtener datos que repercutan
en las ventas. En definitiva, cambian las experiencias para generar
cambios en las estrategias donde la innovación es la causa del
desarrollo al tener capacidades dinámicas de reconfiguración y
mejorar las existentes través de nuevos recursos.
A partir de ello, existen capacidades dinámicas detectadas en la literatura
que se han tomado como referencia para este estudio. Los autores
consideran que las elegidas, son las más reseñables por su aplicación en
los distintos estudios (De Pablos y López, 2012), (Gallego y De Pablos,
2013) se pueden resumir en las siguientes:
CAPÍTULO 2: Marco teórico
91
o Capacidad de detección: se basa en el entorno para entender las
necesidades del cliente mejor que el resto de los competidores (Amit
y Schoemaker, 1993) y de esta forma obtener ventaja competitiva,
debido a la necesidad que se ha generado por encontrarse en un
medio cambiante y exigente.
En este ámbito, los CRMs realizan un papel muy importante en
cuanto a conocer la situación del entorno y de los actores que
intervienen para poder actuar en el momento que surjan las
oportunidades y/o amenazas y así, mantener una posición
beneficiosa en el mercado.
Está capacidad está orientada a detectar el error dentro del sistema
de valor y se potencia su utilidad para generar un diagnóstico del
entorno, para detectar tanto los puntos fuertes, como los débiles, por
parte de los stakeholders, del ambiente y comprender las
necesidades y las dinámicas del mercado. En base a todo esto, se
formula una estrategia o plan de acción que le permita a la empresa
proponerse metas, que aseguren el correcto funcionamiento de las
compañías.
Por ello, a partir de esta capacidad, se crean y/o potencian otras por
las que las empresas logran disminuir los impactos del entorno,
mantenerse en el mercado y mejorar su posicionamiento, a partir de
la innovación, la calidad, el desarrollo tecnológico y el aumento en
sus niveles de exportaciones (Escandón y Hurtado, 2013).
o Capacidad de absorción: se basa en adquirir y asimilar la
información externa integrándola en la base de conocimientos
existente en la empresa, con el objetivo de mejorar procesos y
estrategias aplicados a las organizaciones. La absorción, tiene la
habilidad de reconocer el valor de lo nuevo, asimilar la información y
aplicarlo a fines comerciales (Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y
George, 2002) y estas características son precisamente las que
proporciona la implantación de las herramientas CRM explotadas de
forma adecuada.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
92
Según indican Filgueiras et al. (2013), existe consenso, en que esta
capacidad permite a la organización realizar cambios estratégicos y
dotarla de la flexibilidad que se necesita por su relación con el
diseño organizativo y las formas organizativas adoptadas, donde las
capacidades de coordinación y socialización condicionan la dinámica
de un proceso que permite articular y generar otras competencias
organizativas en base al conocimiento.
Como ya se ha comentado, esta capacidad constituye una
competencia organizativa dinámica, se crea y evoluciona por medio
del proceso de aprendizaje organizacional que se desarrolla en tres
subprocesos: 1) identificar/reconocer; 2)
adquirir/asimilar/integrar/configurar, 3) aplicar el conocimiento.
El proceso dos, es el que se considera con mayor dificultad, ya que
la asimilación y la configuración, son dos factores de los cuales
depende el éxito de adopción de la capacidad de absorción y por
ende, la capacidad de innovación. Existe una relación directa entre
ambas capacidades ya que el nuevo conocimiento es la base de
nuevas invenciones. De hecho, la literatura a menudo condiciona
esta capacidad a su relación con la capacidad de absorción, la cual
afirma que si una empresa adquiere conocimiento o tecnología del
exterior pero no dispone de la capacidad de absorción necesaria, no
obtendrá resultados de innovación o estos serán mucho menos
relevantes (Chen, Lin y Chang, 2009 a partir de Vicente, et al.,
2015).
o Capacidad de integración de recursos: se basa en la formulación
de una estrategia enfocada en los empleados de la compañía. Sin
embargo, según apuntan De Pablos y López (2012) se ofrecen dos
vertientes para promover la capacidad de integración de los
recursos: técnicos y humanos.
Mediante la intervención de los dos entes, se consigue en términos
de la Teoría de Capacidades Dinámicas, incrementar la capacidad
de integración, puesto que se consigue una mayor habilidad para
CAPÍTULO 2: Marco teórico
93
integrar las interacciones a través de la contribución, la
representación y la interrelación.
Estos factores, son los que Okhuysen y Eisenhardt (2002) utilizan
para definir que esta capacidad es la combinación de diversos
patrones de interacción a través de los elementos mencionados.
Por su parte, Kenney y Gudergan (2006) investigan cómo se
encuentran las empresas según los tipos de conocimiento, ya que
su diversidad requiere de un estudio que permita reconocer como
se organiza y cuál es la eficiencia, el alcance y la flexibilidad del
mismo, dentro de las organizaciones. Según Mejía (2012), los
elementos organizativos que influyen en la integración del
conocimiento son, cultura organizativa y disponibilidad de tiempo.
Según afirman De Pablos y Berzosa (2012), son necesarias
las actividades de integración de conocimiento para generar una
solución conjunta por medio de un proceso iterativo (Guthrie y
Wigfield, 1997; Postrel, 2002).
o Capacidad de Innovación: se basa en los procesos organizativos
encaminados a explotar la información y el conocimiento generado
en la empresa y traducirlo en nuevos productos, mecanismos y/o
procesos innovadores (Kogut y Zander, 1992; Hurley y Hult, 1998;
Wang y Ahmed, 2007) obtenido de Monferrer, et.al. (2013).
Nonaka y Takeuchi (1999) lo comparan con la búsqueda y la
explotación activa del conocimiento nuevo y único, y viene
determinada por la creación de conocimiento y su integración. Es
decir, se mantiene que las organizaciones vuelven explicito el
conocimiento individual, ya que son capaces de acumularlo, y
almacenarlo dentro de la empresa mediante memorias organizativas
y patentes para el uso colectivo presente y para el futuro, lo cual
supone una fuente de conocimiento que es el punto de partida para
plantear nuevas investigaciones, modelos, etc, como base de
innovación en diferentes productos y servicios.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
94
Por tanto, la capacidad de innovación explica los vínculos entre los
recursos y capacidades de la empresa con su cartera de productos y
mercados cuando la empresa opera en entornos de rápido cambio.
Los CRMs posibilitan obtener datos que repercutan en las ventas.
En definitiva, modifican las experiencias para generar cambios en
las estrategias donde la innovación es la causa del desarrollo al
tener capacidades dinámicas de reconfiguración y mejorar las
existentes por medio de nuevos recursos.
La capacidad de innovación se convierte por tanto en un arma
competitiva importante. Se ha comprobado por Cruz et al. (2009)
que, cuando la organización desarrolla capacidad de innovación,
obtiene, efectivamente, mejores resultados (Garzón, 2015).
La literatura más reciente (Teece, 2009), propone aglutinar todas las
capacidades dentro de tres fases diferenciadas: Sense, Seize y
Reconfiguration/Transforming.
Por sense se entiende, detectar oportunidades y amenazas. Seize, signfica
tener la ocasión de aprovechar las oportunidades y
reconfiguration/transforming, es mantener y aumentar la competitivad a
través de cambios que deben producierse para responder a las demandas
del entorno.
La relación de estas capacidades propuestas a alto nivel, corresponden de
la siguiente manera con las propuestas en este trabajo, se puede ver a
través de la siguiente ilustración:
CAPÍTULO 2: Marco teórico
95
Figura 9: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016)
2.5.3. Capacidades dinámicas y CRM
Una vez expuesta la perspectiva teórica en la que se sustenta este trabajo
para analizar la relación entre las teorías de empresa y la influencia de un
CRM, se pretende relacionar mediante la teoría de las capacidades
dinámicas, la generación de capacidades por medio de la utilización de
CRMs.
Esto es debido a que existen sinergias entre el objetivo que persigue la
teoría “identificar las dimensiones de las capacidades específicas de la
empresa que puedan ser fuentes de ventaja competitiva, y explicar cómo
las combinaciones de capacidades y recursos pueden ser desarrolladas,
desplegadas y protegidas (Teece, Pisano y Shuen 1997) y el uso práctico
de un CRM.
Adicionalmente, el concepto de tecnología se asocia al de capacidad
dinámica ya que "las capacidades dinámicas reflejan la habilidad de una
organización para conseguir nuevas e innovadoras formas de ventaja
competitiva" (Teece, Pisano y Shuen 1997).
Es por ello, que las capacidades anteriormente expuestas, son la base para
corroborar si estas se materializan a través de un sistema que no sólo se
Creación de valor
CAPÍTULO 2: Marco teórico
96
aborda desde una perspectiva tecnológica (Cabanelas, 2007), sino también
se analiza desde la estrategia.
Para conocer los trabajos que previamente mantienen esta relación, se
investiga si hay trabajos previos en la literatura. Tras búsquedas,
principalmente en castellano, con los términos “CRM&capacidades
dinámicas” y “CRM&dynamics capabilities” se muestran que no existen
muchos trabajos en español realizados y aún menos, que estudie esta
perspectiva aplicado al sector bancario.
Como muestra se adjuntan los resultados devueltos por bases de datos
como ABI, Econlit, Academic Search Premiere, Springer y Science Direct.
ABI, ha sido la base de datos que más resultados ha devuelto en la
búsqueda en inglés “CRM and Dynamic capabilities”, la búsqueda en
castellano se limita a nueve resultados, de los cuales únicamente dos de
ellos son válidos para nuestro estudio. En la misma línea de la búsqueda
en castellano, Academic Search Premiere devuelve nueve resultados, de
los cúales ninguno puede aplicarse.
CAPÍTULO 2: Marco teórico
97
Figura 10: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016)
Por su parte, Ecolint, devuelve cero resultados en la búsqueda realizada en
castellano y un resultado en la búsqueda en inglés sin realizar filtros,
únicamente está limitado por fecha (2008-2016). El único resultado, no es
válido en la consulta de la bibliografía.
Figura 11: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016)
Figura 12: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016)
CAPÍTULO 2: Marco teórico
98
Tanto SpringerLink, como ScienceDirect, son las bases de datos que
mejores resultados devuelven cada una en su respectiva búsqueda, ya que
las publicaciones son sobre el tema que si aplica a este estudio.
Figura 13: Relación de capacidades dinámicas, (Elaboración propia, 2016)
Consultadas las bases de datos mencionadas, y Google Scholar, se realiza
una síntesis de la literatura encontrada que resulta interesante para este
estudio ya que se ajusta a la aplicación de las capacidades dinámicas con
los sistemas CRM. Los resultados, se encuentran los expuestos en el
siguiente cuadro:
CAPÍTULO 2: Marco teórico
99
Autor Año Tipología
documental
Capacidad dinámica
Garrido Moreno 2008 Tesis doctoral Teoría de las Capacidades
Dinámicas
Carrilero Castillo 2011 Tesis doctoral Capacidad de innovación
López, Dávila, y de
Pablos
2012 Artículo Capacidad de sentir el
mercado y capacidad de
innovación
De Pablos y Berzosa 2012 Artículo Capacidad de absorción,
detección, integración
Sánchez-Montesinos
García, F.J,
2013 Tesis doctoral Capacidad de absorción
De Pablos y Gallego
2014 Articulo Teoría de las Capacidades
Dinámicas
Sanchez, Arias 2014 Articulo Capacidad de absorción
Eric T.G. Wang, Han-
fen Hu, Paul Jen-Hwa
Hu,
2013 Artículo Capacidad de maketing
Hyung-Su Kim, Young-Gul Kim, Chan-Wook Park
2010 Articulo Recursos y capacidades
De Pablos y Garaña 2015 Artículo Capacidad de detección,
sense de Market, absorción
e innovación
Fernández Valero, G. 2016 Tesis Doctoral Homologación y Evaluación
de proveedores: una
propuesta metodológica
Tabla 9: Trabajos de autores que han aplicado la Teoría de las Capacidades Dinámicas (Elaboración propia, 2016)
CAPÍTULO 2: Marco teórico
100
Según el trabajo de Valls, Guitart y Nuñez (2007), un proceso es innovador
cuando las estrategias CRM cumplen con estos cuatro aspectos por lo que
pueden considerarse un elemento innovador dentro de las empresas:
o Requiere la implicación con un grado de compromiso de todos los
departamentos de la empresa.
o Hace necesario el auto diagnóstico para disponer de una visión
realista de las capacidades de la empresa
o Permite emprender determinados procesos innovadores.
o Ha de estar incorporado a la estrategia.
o Requiere de una adecuada gestión por proyectos inmersa en una
visión de empresa gestionada por procesos que permita una mejor
comunicación.
CAPÍTULO
3
Diseño de la
investigación y
metodología
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
102
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
103
3 En este capítulo se presenta una aproximación teórica al estado del sector
bancario. Además, se expone la técnica utilizada, las ecuaciones
estructurales a través de la literatura. El objetivo de este capítulo es
contextualizar este trabajo dentro de su área.
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y
METODOLOGÍA
3.1. Descripción del sector y justificación de su
elección
Son muchas las noticias y los informes que manifiestan (IEB, 2015) cómo
la banca española invierte grandes cantidades dinero para transformarse,
reinventarse y ser más competitiva. Los grandes bancos que operan en
España como son BBVA, Santander, La Caixa, Bankia y Bankinter, buscan
un mayor crecimiento a través de potenciar los canales digitales
disponibles.
Y es que, la economía española vivió su momento de esplendor durante los
años 1996 y 2007 (González-Martin, 2011, PriceWaterHouseCoopers,
2013). A partir de ese momento y hasta la actualidad, ha sufrido un periodo
de recesión, que acarrea un menor consumo por parte de empresa y
clientes, al igual que sucede con la inversión. Esto unido a la aparición de
trabajos que tratan de explicar la aparición de la crisis por el
comportamiento oportunista de la banca, (Casado, 2015), provoca entre
otras cosas, una reputación dañada del sector y desconfianza hacia este.
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
104
Aún así, los bancos juegan un importante papel que no siempre se
reconoce en cuanto a la contribución del desarrollo de la recuperación
económica. Pero, para que esto sea visible, deben acercarse al ciudadano.
En la mayoría de los casos es complicado, debido a que se necesita de
una mayor cultura financiera para facilitar la relación entre los agentes,
basado en la comprensión de las actividades y los productos disponibles en
el mercado.
Todo esto, sumado a los cambios producidos en el entorno y a la
ineficiencia del modelo de la banca, ha impulsado que los servicios
financieros adopten una posición activa en cuanto asumir el cambio de
procesos tradicionales a procesos digitales que incorporen la tecnología
como parte innata en su forma de trabajo. Y es que son muchas las
grandes empresas que se han visto desplazadas por grandes empresas de
tecnología nacidas de forma reciente (González, 2011; IEB, 2015).
Por ello, el sector bancario, aunque no se haya visto tan afectado como
otros sectores durante la recesión, se encuentra en un periodo de
transición en el que busca anticiparse a que otros sectores asuman sus
funciones. Hay ejemplos de cómo está empezando a suceder. Por ejemplo,
en Reino Unido las cadenas de supermercados, como Tesco, venden
hipotecas, y se pueden obtener préstamos en Amazon.
En base a esta realidad, la banca española ha tomado un carácter más
tecnológico que le permita estar a la vanguardia. Prueba de ello, son los
centros de innovación que prácticamente todos los bancos españoles han
integrado como parte de su actividad. Son representativos los ejemplos del
centro de innovación de BBVA, y Bankinter. De esta manera, pueden tener
un contacto más innovador y creativo con la sociedad que les permite
adaptarse de manera precisa a lo que demanda el cliente.
El presidente de BBVA, Francisco González como autor del libro “Cambio”
(González, 2011) apuesta por construir aplicaciones nuevas que sea fruto
de la innovación y para que de verdad se ponga esto en práctica, aconseja
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
105
no heredar y modificar herramientas antiguas para que no se produzca lo
que denomina «plataformas spaghetti».
Con todo esto, se vaticina un cambio de paradigma en modelos adoptados
por la banca tradicional. Los años venideros estarán marcados por la
tecnología y el cambio (PriceWaterHouseCoopers, 2013). A continuación,
la figura 10 muestra los factores que intervienen en el proceso de
transacción. Principalmente, es el entorno global el que juega un papel
fundamental que afecta tanto al impacto de la crisis como al impacto en
particular que juega sobre entornos específicos. Existe un riesgo mayor a
gestionar cuanto menos favorables son las circunstancias que determinan
el entorno, y entonces es cuando la actividad sufre una adaptación hacia el
modelo establecido en busca de una estabilidad. Sin embargo, cuando la
tecnología y la innovación provocan un cambio en el comportamiento de
mercados, proveedores y consumidores, sucede una evolución sobre los
modelos de negocio existentes.
Figura 14: Factores del entorno económico (Adaptado de PriceWaterhouseCoopers, 2013)
Es un hecho que la industria de servicios financieros de hoy, se centra más
en la innovación tecnológica que en cualquier otro momento de su historia
y tiene poder de compra seria. Según Accenture (2014), predijo que las
Entorno
Global
Gestión del riesgo Cambio comportamiento
consumidor
Tecnología
Innovación
Impacto de la crisis Impacto del entorno
A
d
a
p
t
a
c
i
ó
n
e
v
o
l
u
c
i
ó
n
Entorno
Global
Entorno
Global
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
106
instituciones bancarias y de valores iban a gastar alrededor de $ 485
millones de dólares en tecnología de la información, más que cualquier otro
sector.
La experiencia ha demostrado que los grandes bancos han acometido
planes de transformación digital para adaptarse a los nuevos tiempos.
Esta inversión se ha visto reflejada en cómo los usuarios, van
incoporporando a su comportamiento la consulta de servicios bancarios a
través de internet.
La fundación Telefónica (VV. AA, 2016) afirma que la banca electrónica ha
crecido un 0,8% desde 2014 a 2015. En la siguiente imagen, se muestra la
evolución los servicios utilizados por los usuarios de internet. La banca
electrónica representa un 50% de usuarios.
Figura 15: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefónica, 2016)
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
107
Lo mismo ocurre a la hora de contratar productos financieros. Según el
siguiente gráfico de la Fundación Telefónica (VV. AA, 2016), el 13,4% de
los usuarios lo hace a través de Internet. Posicionándose en la quinta
actividad más frecuente.
Figura 16: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefonica, 2016)
Esta tendencia, está en auge, ya que la misma fundación (2016) presenta
como es su adopción por parte de los “early adopters” (Von Hippel, 1986),
usuarios avanzados, que prueban antes que el resto de usuarios distintos
productos/servicios. En España, las operaciones bancarias realizadas por
este grupo, ascienden al 78,50%.
Servicios realizados con el móvil por early adopters
España Media (Reino Unido,
Alemania, Brasil, Argentina y
España)
Compras 73,10% 67%
Operaciones bancarias 78,50% 59%
Reservar eventos 76,20% 59,8%
Tabla 17: Servicios utilizados por los usuarios de internet (Telefónica, 2016)
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
108
Todo esto, corrobora la imparable adopción de la consumición de los
servicios bancarios a través de internet. Internet, se ha convertido en el
competidor más serio de la banca tradicional.
Actualmente, la banca tradicional teme las propuestas de las compañías
denomindas “fintech”. Las cuales se dedican al desarrollo de servicios
financieros basados en innovación tecnológica. Se puede definir como la
suma de “financial” y “technology”.
La banca teme que sean las acaparadoras del mercado y desplacen a la
actividad bancaria, tal y como la conocemos hoy en día.
PriceWaterhouseCoopers (2016) define el término como una dinámica que
se propone como una intersección entre los servicios financieros y el sector
tecnológico, que posibilita innovar en productos y servicios ofrecidos hasta
ahora por la banca tradicional.
La tendencia, como se puede apreciar a lo largo de este estudio de la
banca, es adquirir empresas que les permitan ampliar su conocimiento
tecnológico. Por lo tanto, una de las posibles estrategias de estas
empresas es definir un desarrollo de servicios que compitan contra las
entidades financieras tradicionales, que sean de interés para este sector y
lo adquiera como empresa. De hecho, son los propios bancos tradicionales
los que apuestan por la compra de estas compañías para liderar el
mercado, a través de obtener su conocimiento y e implantar su modelo de
negocio.
La inversión global en tecnología de las empresas financieras ("Fintech") se
ha triplicado durante los últimos cinco años - desde menos de $ 930
millones en 2008 a más de $ 2.97 mil millones en 2013 (Accenture, 2014).
Los bancos americanos, son los que más están invitiendo ante el VR
(Venture Capital), concretamente Citigroup, Goldman Sachs, JPMorgan
Chase, de forma principal ante competidores asiáticos y europeos.
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
109
Sin embargo no es la única transformación que está experimentando el
sector, la adopción del blockchain, basado en la modena bitcoin, apoya a
que las fintech puedan realizar transacciones financieras de manera
segura, sin necesidad de utilizar un intermediario entre las partes. Supone
según Capgemini (2015) revolucionar el sector de los servicios financieros
debido a la seguridad que proporciona en las transacciones, por hacerlo a
través de la criptografía.
3.2. Métodos estadísticos aplicados: análisis SEM de
ecuaciones estructurales con variables latentes
El análisis SEM de ecuaciones estructurales con variables latentes, es una
técnica estadística utilizada principalmente en los sectores de marketing e
investigación de mercados (Caballero, 2006) que permite tratar activos
intangibles. Según, Fernández, Fa, y Arteaga, (2010), los modelos de
ecuaciones estructurales permiten expresar las relaciones múltiples entre
variables que aparecen en las ciencias sociales y, de este modo, que los
fenómenos en estudio puedan ser contrastados de forma empírica.
CAPÍTULO 3: Diseño de la investigación y metodología
110
CAPÍTULO
4
Investigación
empírica
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
112
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
113
4 En este capítulo se presenta el cuestionario como metodología de
recolección de datos y se detallan las fuentes de información empleadas.
Se analiza, a través de la literatura los elementos de medición y se
exponen y justifican las hipótesis junto al modelo realizado. De esta manera
se valida la importancia y la relevancia de las relaciones entre los
constructos propuestos.
También se muestran resultados ejercen entre sí las capacidades
dinámicas presentadas. Todo ello, acompañado de la discusión de los
resultados.
4. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
4.1. EL MODELO Y LAS HIPÓTESIS
4.1.1. Marco conceptual e hipótesis de investigación
En el presente trabajo, pretende corroborar si las capacidades dinámicas
se materializan en las empresas a través de los CRMs. Para ello, resulta
imprescindible definir cuáles son las capacidades (pueden verse en la
figura 13), en qué consisten y en base a qué criterio han sido
seleccionadas.
Como se ha expuesto anteriormente, la teoría de recursos y capacidades, y
capacidades dinámicas, son capaces de ofrecer explicaciones en cómo las
organizaciones logran ventajas competitivas en entornos dinámicos, donde,
además, los cambios se suceden de forma continuada (Teece, Pisano y
Shuen 1997), a partir del enfoque de las fuerzas competitivas.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
114
A continuación, se muestra, a través de la siguiente figura, las capacidades
dinámicas seleccionadas, y como el CRM ejerce influencia sobre las
mismas. Esta idea, es la base principal de este estudio. Se presupone que
este tipo de sistema, consigue desarrollar capacidades de absorción,
innovación, detección, integración en las organizaciones.
Figura 17: Influencia del CRM en las capacidades dinámicas (Elaboración propia, 2016
La medida de estas capacidades se ha realizado mediante la
especificación y estimación de un sistema de ecuaciones estructurales con
variables latentes, que fueron estimadas, según se detalla posteriormente,
a través de indicadores medibles; lo que permitió contrastar
estadísticamente las relaciones existentes entre ellas. Todas estas
relaciones quedan plasmadas en una serie de hipótesis y subhipóteis que
han sido formuladas para cada una de las capacidades (Tabla 11/
Tabla12).
Por otra parte, la estimación de las capacidades se ha utilizado, a su vez,
para la determinación de su influencia sobre los respectivos indicadores a
través de los que se manifiestan.
Los indicadores relevantes, han sido identificados y seleccionados
utilizando un criterio de acuerdo con las características que se definen en el
concepto de CRM. Es decir, indicadores orientados a marketing de clientes
que permitan medir dentro de las capacidades si recogen el propósito de la
herramienta para poder medir su materialización.
CRM
Capacidad de absorción
Capacidad de innovación
Capacidad de detección
Capacidad de integración
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
115
El criterio para seleccionar estos indicadores ha sido principalmente su
validez, de acuerdo con la literatura relevante, para la medida de las
capacidades dinámicas que se han planteado. Para ello, se han delimitado
en 11 elementos representativos, ya que a la hora de realizar el
cuestionario, cada afirmación mide uno de ellos. Las capacidades han sido
seleccionadas tomando como referencias trabajos previos de capacidades
dinámicas.
La siguiente tabla recoge los trabajos que en la literatura asocian utilización
de CRMs con los indicadores considerados en cada una de las
capacidades:
Factor Autores
Innovación interna Cruz et al., (2009); Garzón, (2015);
(Vicente, et.al.,2015)
Innovación externa Bermejo et al., (2013); Bravo, Castro
y León., (2015)
Orientación al cliente Cambra-Fierro, et.al.,(2014),
Ventaja competitiva Porter (2007); (Valenzuela y
Villegas., 2013); (Medina, 2013);
Cambra-Fierro,et.al.,(2014)
Necesidades de clientes Bermejo et al., (2013); Von Hippel
(1986); Gónzalez (2015).
Satisfacción Cambra-Fierro,et.al.,(2014); Persson
y Ryals (2014)
Fuerza de ventas Rodríguez, et.al., (2015)
Fidelización Alcaide (2015); Setó (2003); Baptista
y León (2013)
Experiencia de uso Von Hippel (1986); Oliveira y Von
Hippel (2011)
Aumento de clientes Rodríguez, et.al., (2015)
Adopción de recursos García (2001); Greenberg, (2010)
Tabla 10: Indicadores del modelo en relación con los autores que los han estudiado
(Elaboración propia, 2016)
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
116
A continuación, se detallan cuáles han sido, los motivos e implicaciones
con el sistema objeto de estudio, y se detalla en que consisten cada uno de
los indicadores:
o Adopción de recursos (Adop_Intr1): Las organizaciones para dar
respuestas eficientes necesitan incorporar de forma interna nuevas
herramientas que en ocasiones suponen nuevos modelos de
negocio. Es el caso de adoptar un CRM tradicional en la empresa, o
evolucionar el existente, incorporando un social CRM. Esto supone
una adaptación al entorno ya que la integración de las tecnologías
tradicionales de CRM con las redes sociales está en curso y por
tanto tienden a coexistir (Greenberg, 2010).
o Ventaja competitiva (VCom_Dect1): La gestión en marketing y
ventas es clave para desarrollar ventajas competitivas y mejorar los
resultados organizacionales, ya que la principal fuente de
generación de ingresos proviene de la cartera de clientes
(Valenzuela y Villegas., 2013). La literatura marca como referente a
Porter (2007) en cuanto a lo que se entiende por este concepto. Sin
embargo, existe otra corriente basada en la teoría de recursos y
capacidades que sostiene que para que los recursos y capacidades
se conviertan en fuentes de ventaja competitiva sostenible, estas
deberán ser a) valiosas, b) raras o escasas, c) imperfectamente
imitables y d) imperfectamente sustituibles (Medina, 2013).
Este mismo autor, fundamenta la generación de ventaja competitiva
a partir de los elementos internos, está determinada en su mayoría
por el entorno en el que está inmerso, lo cual tiene una relación
directa en cuanto al diseño de las estrategias dentro de las
compañías y consecuentemente, en sus resultados. Dentro del
entorno de las organizaciones, Cambra-Fierro, et al. (2014) señalan
que los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes se han
convertido en una estrategia clave como fuente de ventaja
competitiva para las empresas.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
117
o Necesidades de los clientes (NCli_Dect2): Las tecnologías han
cambiado la forma en que las organizaciones interactúan con los
clientes (González, 2015), de forma que la voz de estos es mucho
más cercana a través de plataformas sociales, lo cual permite una
mayor comprensión de las necesidades. A través de que los clientes
compartan estas inquietudes/mejoras con la empresa, esta, está en
disposición de crear una propuesta de valor a sus consumidores
(Bermejo, et.al., 2013).
o Grado de satisfacción del cliente (Satis_Dect3). Según Cambra-
Fierro et al. (2014), uno de los factores para la medición del éxito de
los CRMs es la satisfacción de los clientes. Por ello, las personas
encargadas del trato con el cliente deben mostrar un adecuado
conocimiento, que puedan transmitir con motivación, ya que será de
gran ayuda para establecer una relación de confianza.
Por ello, Persson y Ryals (2014), afirman que el objetivo de este tipo
de sistemas es precisamente la creación y mantenimiento de
relaciones positivas con los clientes, con el fin de maximizar su
Customer Lifetime Value (CLV).
La satisfacción ha sido medida en este trabajo como proponen
Cambra-Fierro (2014), pese a que Alcaide (2015) mantiene que la
satisfacción no se puede medir vía CRM, aunque posibilita obtener
buenas prácticas de las experiencias que ayuden a la fidelización,
factor que también se ha tenido en cuenta en este trabajo.
o Fuerza de ventas (Venta_Dect4): El uso de los CRMs está
orientado a maximizar las ventas a través del uso proporcionado por
el uso de distinto tipo de información. Para ello los distintitos factores
como pueden ser la satisfacción, fidelización, orientación al cliente
entre otros (Rodríguez, et al., 2015), son indicadores que permiten
conocer si los clientes están dispuestos o no a invertir en la marca
y/o producto que comercializa la empresa. Las acciones de
marketing y ventas que integren y exploten de forma adecuada estos
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
118
factores obtendrán un aumento en el rendimiento global de las
ventas.
o Innovación interna (Int_Inno1): “El término “innovación” incluye
actividades que no son nuevas objetivamente, sino que se trata de
nuevas actividades que no se han realizado con anterioridad en la
empresa” (Vicente, et al., 2015) y que se necesita de habilidades y
materiales internos para que las propuestas se conviertan en
realidad. Esto, a menudo implica, cambios organizativos a alto nivel
para que pueda llevarse a cabo, ya que normalmente, supone un
cambio que conlleva inversión. Como, se ha comentado, la
capacidad de innovación, que tiene como medida tanto la innovación
interna como externa, es un arma competitiva importante (Cruz et
al., 2009). Cuando la organización desarrolla esta capacidad obtiene
mejores resultados (Garzón, 2015).
o Innovación externa (Ext_Inno2): Las empresas, debido a la alta
exigencia del mercado necesita sobrevivir. No basta con competir en
precio y calidad, sino que deben aportar valor real, como el
procedente de fuentes de innovación tanto exógenas como
endógenas. Para ello, necesitan orientar su organización hacia un
ecosistema que permita la colaboración externa y así, tienen que
intercambiar ideas con fuentes externas de conocimiento tales como
clientes, proveedores e incluso competidores para crear productos
y/o servicios a través de intercambio de información (Bermejo y De
Pablos., 2013), (Bravo, Castro y León, 2015).
o Orientación al cliente (Ori_Inno3): Desde una perspectiva cultural,
se defiende el factor de orientación al cliente como un factor a
considerar dentro de los indicadores de éxito de los CRMs. Cambra-
Fierro, et al. (2014) apuntan a que han sido pocos los trabajos que
han estudiado el CRM desde una perspectiva más próxima al
marketing, que han tomado como referencia un enfoque de
Orientación al Cliente. Sin embargo, exponen que la literatura
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
119
defiende otros enfoques como la Orientación al Mercado como una
aproximación más completa.
o Fidelización (Fid_Abs1): Según Setó (2003), la literatura del
marketing sugiere que la fidelidad puede ser definida a través de la
lealtad como comportamiento, la lealtad como actitud y la lealtad
cognitiva. De hecho, Baptista y León (2013), se refieren a la lealtad
como “el más avanzado eslabón presente en la secuencia del
desarrollo de la relación con los clientes” tomándolo como sinónimo
de la fidelidad. A través de la cual, Oliver (1999:34) lo entiende como
“Un profundo compromiso de recomprar un producto/servicio
preferido en el futuro, provocando así repetidas compras de la
misma marca o conjunto de marcas, pese a que las influencias
situacionales y los esfuerzos de marketing tengan el potencial de
generar un cambio de comportamiento”.
o Mejor experiencia en el uso (Exp_Abs2): Es posible conseguirlo,
haciendo al cliente participar en el proceso de definición de la
solución (Von Hippel., 1986), (Oliveira y Von Hippel, 2011). Sin
embargo, Sánchez-Montesinos (2013) apunta a un reto para las
empresas, y es que las organizaciones adapten sus sistemas de
información, no solo para dar una respuesta satisfactoria a los
clientes, sino que sean capaces de predecir las necesidades de los
mismos. De esta manera, serán capaces de materializar la demanda
de unos clientes que cada vez tienen un papel más activo en el
mercado ya que tienen necesidades que saben cómo cubrirlas, y
como quiere que las organizaciones respondan ante las mismas.
Este mismo autor, apunta a la experiencia como una capacidad
ligada al conocimiento, que es inherente a la capacidad de absorción
debido a que permite aumentar el capital humano en la empresa, y
por tanto, posibilita el desarrollo organizativo.
o Aumento de clientes (Clie_Abs3): La principal fuente de
generación de ingresos proviene de la cartera de clientes
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
120
(Valenzuela y Villegas, 2013), aumento de las experiencias
personalizadas y la involucración de los usuarios en este proceso,
proporcionaría un acercamiento a sus necesidades reales que les
haría susceptibles de consumir los productos que ellos mismos han
propuesto y/o demandado.
Utilizando los factores ya presentados, ha sido posible establecer el modelo
de relaciones.
Las hipótesis contienen dichos factores, y en base a ello, se plantean las
afirmaciones que a través del modelo vamos aceptar, o por el contrario
refutar. El paréntesis junto a las hipótesis y subhipótesis contiene en primer
lugar el valor del párametro correspondiente en el modelo y en segundo
lugar el p-valor de su estimación. En la tabla que se muestra a
continuación, se detallan todas las hipótesis:
Hipótesis
Hipótesis 1:
La capacidad de innovación influye sobre la capacidad
de absorción
Aceptada p<0,05
Hipótesis 2:
La capacidad de innovación influye sobre la capacidad
de integración
Aceptada p<0,05
Hipótesis 3:
La capacidad de innovación influye sobre la capacidad
de detección
Aceptada p<0,05
Hipótesis 4:
La capacidad de absorción influye sobre la capacidad
de detección
Aceptada p<0,05
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
121
Hipótesis 5:
La capacidad de integración influye sobre la capacidad
de absorción
Aceptada p<0,05
Hipótesis 6:
La capacidad de integración influye sobre la capacidad
de detección
Aceptada p<0,05
Tabla 11: Hipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015)
En la tabla que se muestra a continuación, se detallan todas las
subhipótesis:
Subhipótesis
Subhipótesis 1:
La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva
sobre una mayor orientación al cliente.
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 2:
La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva
sobre la innovación interna.
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 3:
La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva
sobre la innovación externa
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 4:
La capacidad de detección ejerce una influencia positiva
sobre las necesidades de los clientes
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 5:
La capacidad de detección ejerce una influencia positiva
sobre la satisfacción del cliente
Aceptada p<0,05
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
122
Subhipótesis 6:
La capacidad de detección ejerce una influencia positiva
sobre la ventaja competitiva
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 7:
La capacidad de detección ejerce una fuerza positiva
sobre el aumento de las ventas.
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 8:
La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva
sobre la experiencia de uso
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 9:
La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva
sobre el grado de fidelización del cliente.
Aceptada p<0,05
Subhipótesis 10:
La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva
sobre el aumento en el número de clientes
Aceptada p<0,05
Tabla 12: SubHipótesis propuestas (Elaboración propia, 2015)
A continuación, se muestra la relación de las hipótesis formuladas con
respecto a las capacidades. La variación del número de preguntas está en
relación a las variables que se han considerado más importantes para
medir.
La medición de las capacidades dinámicas es complicada ya que se basa
en observar cuestiones que no son sencillas de constatar y que dependen
de los procedimientos internos específicos y del know-how existente en las
organizaciones.
La literatura afirma (Maklan y Knox., 2009) que no siempre ha sido fácil
calcular el retorno de inversión que proporcionan los sistemas CRM. Es por
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
123
ello que se pretende corroborar si a partir de las capacidades dinámicas, se
muestran indicadores que permitan obtener una medición que aplique a
este tipo de sistemas. Para ello, se plantea conocer si “Las capacidades
dinámicas se materializan a través de los CRMs en las organizaciones”. Se
puede comprobar, según el modelo propuesto, que la capacidad de
innovación ejerce una fuerza positiva sobre el resto de capacidades
dinámicas, detección, absorción e integración de recursos, que posibilita un
alto grado de adopción de las mismas en las compañías dedicadas al
sector bancario.
En base a esto, proponer un sistema de medición por el cual se permita
cotejar resultados en distintos periodos de tiempo, permite plantear un
modelo basado en el crecimiento ya que las variables pueden ser medidas,
comparadas y por tanto, en un determinado momento ser sustituidas por
otras que aporten mayor eficiencia dentro del sistema. Por ello, a través de
las capacidades dinámicas que a priori, suponemos genera un CRM, se
pretende corroborar el crecimiento que supone su aplicación.
En base al modelo propuesto, los indicadores por los que deben medirse
los CRMs y estos mismos, enmarcados y relacionados desde la disciplina
de Organización de Empresas a través de las capacidades dinámicas y
tratados mediante ecuaciones estructurales, dan un resultado positivo.
Por tanto, El CRM se establece como una herramienta posibilitadora sobre
la que las organizaciones pueden generar habilidades para conseguir
mejores resultados. Tal y como indican Teece, Pisano y Shuen (1997): "las
capacidades dinámicas reflejan la habilidad de una organización para
conseguir nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva".
Es por ello, que las capacidades anteriormente expuestas son la base para
corroborar si estas se materializan a través de un sistema que no sólo es
tecnología (Cabanelas, 2007) sino también estrategia. Para ello, y basadas
en la literatura se plantean hipótesis, que permitan validar los postulados.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
124
Como ya se ha expuesto, el marketing ha experimentado cambios a lo
largo del tiempo (Kotler, 2011), las variables que se han tomado en cuenta
para medir, si los sistemas se materializan a través de las capacidades
dinámicas, tienen como base lo expuesto por González (2015), quien
propone que escuchar al consumidor e implicarle en la construcción de los
productos lleva al éxito. Hacer lo contrario lleva al fracaso.
Por ello la hipótesis que se propone a continuación está orientada a
conocer si existe una relación directa de la orientación al cliente que tenga
la empresa para aumentar su fuerza de ventas (Rodríguez et al., 2015).
En lo que sigue, se presentan los resultados obtenidos en el modelo para
las distintas hipótesis y subhipótesis contrastadas. Los resultados se
presentan entre paréntesis (valor del parámetro, p-valor). Indicando el
primer término del paréntesis el valor del parámetro obtenido y el segundo
su correspondiente p-valor.
H1. La capacidad de innovación influye sobre la capacidad de
absorción
La literatura propone la relación entre la capacidad de absorción sobre la
capacidad de innovación (Hernán y Hurtado, 2014), (Alarcón, et.al., 2014),
(Filgueiras y Castro, 2012).
Sin embargo, el modelo propone lo contrario ya que se quiere comprobar si
a partir de nuevos conocimientos (innovación) puede desarrollarse o no,
más conocimiento nuevo y adoptarlo como parte de los procesos. Es decir,
lo que se quiere estudiar es si las innovaciones que se producen, se
absorben como conocimiento en las organizaciones y éste, sirve de base,
para evolucionar en el proceso de innovación de productos/servicios.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
125
A propósito de esto, Castro, Roca e Ibarra, (2009) defienden un modelo
donde el proceso de innovación interactúa, de forma sistemática con las
distintas formas de aprendizaje: internas y/o externas a la empresa. Y es
que según Urgal, Quintás, y Arévalo (2011) la innovación tecnológica se
produce con un establecimiento de alianzas estratégicas o acuerdos de
cooperación que permitan la creación de conocimiento compartido a través
de compartir información basada en las experiencias de las organizaciones.
Por lo que a partir de la innovación tecnológica, se buscan nuevas fuentes
de información que posiliten nuevos caminos en la adquisición de
conocimientos.
Por tanto, y según Urgal, Quintás,y Arévalo (2011) la capacidad de
innovación es considerada en sí misma como un resultado empresarial.Y
afirma, a partir de Subramaniam y Youndt (2005) que está capacidad está
vinculada a la habilidad de la empresa para utilizar sus recursos basados
en conocimiento. La combinación de ambas capacidades proporciona a las
empresas un mayor riesgo, pero también una mayor competitividad para
afrontar nuevos retos en materia de mejora de productos/servicios y
resistencia a cambios (Fraj, Matute Melero, 2013).
En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto,
queda aceptada (0,645; 0.000).
H2. La capacidad de innovación influye sobre la capacidad de
integración
A propósito de esto, el estudio llevado a cabo por Ellonen, Wikstrómb y
Jantunen (2009) sostiene que las organizaciones con capacidades
dinámicas fuertes y versátiles, son capaces de integrar de forma más
eficiente las innovaciones en sus operaciones internas.
La innovación juega un papel principal, en cuanto a la integración y
asimilación de conocimiento en la empresa. La aplicación de este proceso,
da como resultado, una ventaja competitiva que supone la optimización de
los procesos.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
126
Según Lawson y Samson, (2001) a partir de Urgal, Quintás y Arévalo
(2011) afirman que las organizaciones que son capaces de desarrollar un
cierto número de innovaciones con éxito es porque disponen de la
habilidad de integrar y combinar sus recursos clave para estimular la
innovación y alcanzar un desempeño innovador sostenible.
Por otro lado, Gallego y De Pablos (2013) sostienen que la integración de
los clientes en el proceso innovador, da como resultado una mejora en la
posición de la empresa, de cara a los clientes potenciales de comprar/usar
un producto y/o servicio.
Tanto la capacidad de innovación como la capacidad de integración son
capacidades internas en la organización. Se presupone que, si se
materializa la innovación en la empresa, se generará la integración entre
los recursos existentes en las empresas.
En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto
queda aceptada (0,677; 0.000).
H3. La capacidad de innovación influye sobre la capacidad de
detección
Las capacidades dinámicas sostienen que los recursos deben
reconfigurarse en base a la demanda del mercado ya que el mercado en sí
mismo, se caracteriza por ser un entorno dinámico. Nieves (2014) defiende
las interacciones sociales como fuente de conocimiento y detección de las
oportunidades para poder establecer un proceso de innovación, y mantener
una posición competitiva en el mercado a raíz de la generación de nuevos
recursos como defienden las capacidades dinámicas.
Para ello, se debe identificar tanto las amenazas como las fortalezas que
pueden suponer un impacto en el modelo de negocio. Además, para
garantizar la supervivencia y el éxito hay que anticiparse a las tendencias
de forma, que los clientes encuentren una respuesta que responda a una
adaptada estrategia empresarial.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
127
Es un reto para las empresas mantener una posición competitiva a lo largo
del tiempo, para detectar y producir nuevas respuestas, ya que se precisa
de un esfuerzo en cuanto a labor de investigación y un cierto grado de
compromiso con la innovación (Lawson y Sanson, 2001 a partir de Nieves,
2014)). Sin embargo, las organizaciones en ocasiones se ven obligadas a
buscar nuevos mercados que les permitan desarrollar su actividad y asi,
poder mantenerse, y entonces es cuando necesariamente, deben hacer
frente a la exigencia de innovar.
En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto
queda aceptada (0,374; 0.000).
H4. La capacidad de absorción influye sobre la capacidad de
detección
La capacidad de absorción entendida como aquella capacidad que permite
asimilar e integrar conocimiento nuevo en la empresa a través del
aprendizaje, permite renovar las capacidades existentes, con nuevo
conocimiento (Nieves, 2014). Esto, ejerce un papel fundamental a la hora
de realizar una detección de las oportunidades existentes en el mercado.
Slater y Narver (2000) a partir de Cruz, González y Pérez (2014) señalan
que la detección de grupos de usuarios insatisfechos, genera nuevas
oportunidades de ventas para la organización.
Los directivos que tengan conocimientos reales sobre el entorno, serán
capaces de tomar decisiones de manera eficaz sobre las oportunidades
que apliquen para incorporar y dotar de recursos y esfuerzos, para hacerlas
reales dentro de la empresa.
Por otro lado, y en contraposición de lo expuesto hasta ahora, Ortega,
García y Santos (2012), defienden que existe una labor de monitorización
del entorno y de detección de sus oportunidades como punto de partida
que proporciona el conocimiento necesario para emprender una
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
128
transformación que culmine en una configuración de recursos y
capacidades más ventajosa.
Por tanto, de esto se deriva que es un proceso iterativo, el de estas dos
capacidades que tiene la misma consecuencia, la reconfiguración de los
recursos existentes.
En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto
queda aceptada (0,405; 0.000).
H5. La capacidad de integración influye sobre la capacidad de
absorción
El conocimiento está considerado como un recurso escaso y estratégico.
Es por ello, que el aprendizaje tecnológico y la transferencia de
conocimiento se han convertido en factores indispensables para el
desarrollo de ventajas competitivas en las organizaciones (Cohen y
Levinthal, 1989, 1990; Eisenhardt y Martin, 2000; Teece, Pisano y Shuen,
1997; Zahra y George, 2000, 2002). Y las empresas cada vez más, están
orientadas a crear observatorios de conocimientos que permitan difundir y
adquirir a los empleados nuevas competencias demandadas por el
mercado.
Para integrar los nuevos conocimientos externos como parte de la
organización y transformarlo, por ende, en conocimiento interno se deben
pasar por determinadas fases, la primera de adquisición y asimilación como
capacidad potencial y la seguda, asimilar y transformar como capacidad
realizada. Ambas fases, cuando son materializadas dia a dia, consiguen
generar un nuevo conocimiento. Se espera que una vez asimilados los
“nuevos” conocimientos, se integren con los ''viejos'', que darán paso a
nuevas capacidades o a mejorar las existentes (Olea, Contreras, Barcelo,
2016).
En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto
queda aceptada (0,263; 0.032).
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
129
H6. La capacidad de integración influye sobre la capacidad de
detección
Se defiende que la capacidad de integrar recursos, tecnología y personas,
ejerce una mayor facilidad a la hora de detectar nuevas oportunidades.
La capacidad de detección se basa en el entorno para entender las
necesidades del cliente mejor que el resto de los competidores (Amit y
Schoemaker, 1993). A la hora de gestionar y hacer posible el desarrollo de
esta capacidad, se cuenta con una mayor facilidad si los recursos de las
empresas están relacionados entre sí. Será más eficiente la identificación
de las oportunidades que puedan surgir.
En base a esto, el modelo confirma la hipótesis propuesta, que por tanto
queda aceptada (0,254; 0.001).
Adicionalmente y en base al modelo propuesto, se quieren plantear las
siguientes subhipótesis, que igualmente fueron aceptadas en su totalidad
(tabla 24). A continuación se presentan los principales resultados. Las
cifras entre paréntesis representan, la primera el valor del parámetro
estimado y la segunda su p-valor.
SH1. La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva sobre
una mayor orientación al cliente.
Por parte de las compañías, es importante considerar una experiencia real
de uso, para innovar a través de los usuarios (Von Hippel, 1986). Según
Oliveira y Von Hippel (2011) los usuarios del servicio a través de sus
sugerencias y opiniones esperan beneficiarse de la incorporación de su
demanda en el producto/ servicio. Esto sólo puede producirse a través de
recopilar la información para poder materializarlo.
Este caso, puede materializarse a través de la explotación de los sistemas
de información.
Según afirma Alcaide (2015) la información recopilada de un CRM se utiliza
para reforzar la cultura de orientación al cliente debido a que la difusión de
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
130
dichos datos en la empresa facilita conocer la demanda por parte de los
usuarios. Los clientes basan su decisión de compra sobre un producto ya
comprado, lo que repercute de forma directa en la influencia sobre la
intención de compra por parte de otros clientes.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,887;0.000).
SH2. La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva sobre
la innovación interna.
La innovación tanto interna como externa va a definir la forma de trabajo y
el acercamiento a los clientes (González, 2015). De hecho, Naranjo et.al.,
(2012) afirma que para lograr innovación interna, uno de los factores
determinantes según la literatura, es el comportamiento de los empleados.
Si estos, aceptan el proceso de la innovación como un valor y se
compromoten con el, da como resultado que el proceso se materialice.
Cuando la innovación se dirige a optimizar los procesos internos, (Teece,
Pisano y Shuen, 1997) se busca como resultado un aumento de la
eficiencia, y esto puede darse a través de la integración de todos los
sistemas de información como punto de acceso único a una fuente de
conocimiento (Okhuysen y Eisenhardt, 2002).
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,945; 0.000).
SH3. La capacidad de innovación ejerce una influencia positiva sobre
la innovación externa
La innovación está relacionada de forma directa con el conocimiento, por lo
que un mayor conocimiento de clientes, competidores, productos,
proveedores etc, debe dar como resultado una mayor orientación y un
know-how que permita una mayor competitividad.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
131
De hecho, Garzón (2015) plantea que si la capacidad de innovación existe
dentro de la empresa, posibilita que existan el resto de las capacidades y
se materialicen las mismas (Bravo, Castro y León, 2015).
Por tanto, esta capacidad tiene un efecto directo en el resto de las
capacidades. Por su parte, Cruz et al. (2009), afirma que las
organizaciones que desarrollan la capacidad de innovación, obtienen
mejores resultados.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,908;0.000).
SH4. La capacidad de detección ejerce una influencia positiva sobre
las necesidades de los clientes
Von Hippel (1986), denomina lead users, a los usuarios expertos dentro del
sector del software. Estos usuarios manifiestan necesidades que aun no
son conocidas por los fabricantes/productores de bienes y servicios.
Generalmente dichas aportaciones son muy útiles para satisfacer las
demandas de un conjunto amplio de usuarios y suponen una fuente de
innovación y por ende, de ventaja competitiva para las empresas que lo
adoptan de forma temprana (Dávila, López, y Pablos., 2012). Debido a
estas características, la capacidad de detección es importante a la hora de
identificar el valor de las aportaciones e incorporarlo de forma ágil en know-
how de las organizaciones.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,950;0.000).
SH5. La capacidad de detección ejerce una influencia positiva sobre la
satisfacción del cliente
El estudio llevado a cabo por Fayós, Moliner y Ruiz (2015) afirma que la
satisfacción del cliente es mayor cuando, tras un error, la compañía centra
sus esfuerzos en compensar una acción no satisfactoria para el cliente. Sin
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
132
embargo no ocurre en todos los sectores, sino que existe una
correspondencia entre menor poder adquisitivo con menor satisfacción tras
realizar una acción por parte de las organizaciones para solventar el
problema.
Sin embargo, y a excepción de determinados perfiles sociodemográficos,
en la “Paradoja de Recuperación del Servicio” (McCollough y Bharadwaj,
1992), es importante detectar e identificar la no confirmidad del cliente
respecto al servicio prestado para poder establecer un plan de mitigación
acorde a las necesidades y expectativas de este. Los clientes son el
producto más rentable de una compañía y su coste de re-adquisición es
superior a mantenerlo una vez fidelizado.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,834;0.000)
SH6. La capacidad de detección ejerce una influencia positiva sobre la
ventaja competitiva
La ventaja competitiva es producto de un buen posicionamiento en el
mercado, y esto se mantiene difícilmente en un entorno altamente
cambiante a no ser que las organizaciones hagan esfuerzos en ello. El
buen uso de la información está ligada con la detección de oportunidades.
Para ello, es necesaria la integración de todos los sistemas de información
disponibles en las empresas, ya que esto, puede contribuir a segmentar
(Cabanelas y Cabanelas, 2007), de manera más eficiente, lo que supone
una identificación más precisa de las oportunidades de negocio dirigidas a
clientes, lo que implica una ventaja para la empresa frente a otras que no
explotan la información para realizar un uso comercial de la misma
(Medina, 2013).
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,957;0.000).
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
133
SH7. La capacidad de detección ejerce una fuerza positiva sobre el
aumento de las ventas.
Las organizaciones que saben identificar y satisfacer la demanda de sus
clientes a través de procesos innovadores (Anzola, Bayona y García,
2015), desarrollan capacidades que les permiten anticiparse y ajustarse a
las necesidades de sus clientes, lo cual provoca un aumento en las ventas
de dicho producto o servicio.
En este sentido, la capacidad de detección también debe ir ligada al
desarrollo de una capacidad en investigación que permita una posición
estratégica en cuanto a gustos de los consumidores, conocimiento del
mercado, renovaciones dadas desde los departamentos de I+D que
permitan mejorar calidad, y comercialización para que los clientes
conozcan el producto, y se sientan satisfechos con el mismo (Sanchéz,
2008). De tal manera, que ellos mismos lo recomendaran a otros usuarios
por su calidad propiciando que las ventas sean mayores cada vez.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,899;0.000).
SH8. La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva sobre
la experiencia de uso
Los clientes aprenden a utilizar nuevos productos, sobretodo los que tienen
un componente tecnológico. Sin embargo, las corrientes actuales de diseño
de productos recomiendan la simplicidad. Apuestan por que los sistemas
funcionan mejor, y si son intuitivos para los usuarios, estos no tendrán un
aprendizaje costoso que puede dar como resultado que abandonen el uso
del producto/servicio.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,901;0,000).
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
134
SH9. La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva sobre
el grado de fidelización del cliente.
El autor del presente trabajo presupone que el mayor conocimiento de los
clientes tiene repercusión directa en una mayor fidelización hacia la
compañía. Existen autores (Oliver, 1999; Persson y Ryals, 2014) que
establecen la fidelización como una estrategia organizacional.
Dicho factor, tiene relación con otros ya mencionados. Alcaide, (2015),
afirma que los sistemas de información concretamente, los CRMs no
pueden medir factores como la satisfacción de los clientes, pero si son
herramientas que posibilitan obtener buenas prácticas de las experiencias
que ayuden a la fidelización. Esto se produce por el aumento de
conocimiento que la compañía tiene sobre su cliente.
En contraposición, Cambra-Fierro, et al., (2014) afirman que el objetivo
básico de sistemas de gestión como lo son los CRMs, es maximizar la
rentabilidad a través de dos variables esenciales: la satisfacción y
fidelización.
En base a lo cual, la fidelización de los clientes ayuda a que las
organizaciones que explotan el conocimiento sobre sus clientes obtengan
mejores resultados al aumentar la ventaja competitiva a través del
conocimiento que ellos mismos proporcionan.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,952;0,000).
SH10. La capacidad de absorción ejerce una influencia positiva sobre
el aumento en el número de clientes
Los actuales sistemas de información ofrecen a las empresas una visión
360º sobre sus clientes. Las organizaciones están muy interesadas en
conocer datos sobre sus clientes (Gallego y Pablos, 2017), que sirvan
como base para ofrecerles un mejor servicio. En base a esto, y a que
desean monitorizar las interacciones de los usuarios con las
organizaciones para adquirir nuevos conocimientos que se traduzcan en
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
135
nuevas innovaciones. A través de tales acciones pretender incrementar el
número de clientes.
En base a esto, el modelo confirma la subhipótesis propuesta, que por
tanto queda aceptada (0,941;0,000).
4.1.2. Una propuesta de modelo
A continuación, se muestra de forma gráfica como todos estos indicadores
corresponden a las capacidades dinámicas, y son los CRMs quienes las
generan.
Figura 18: Factores de las capacidades. (Elaboración propia, 2015)
Una vez que se han identificado los factores relevantes y analizado sus
relaciones de acuerdo a los sistemas CRMs en el entorno bancario, la
figura 18 recoge la representación gráfica del modelo básico de análisis,
incluyendo las hipótesis que relacionan las distintas variables y cuál es el
grado de correlación entre ellas.
CRM
Capacidad de detección
Factores:
> Ventaja competitiva
> Conocer necesidades de clientes
> Grado de satisfacción
> Fuerza de ventas
Capacidad de innovación
Factores:
> Innovación interna
> Innovación externa
> Orientación al cliente
Capacidad de Integración
Factores:
> Adopción de recursos
Capacidad de absorción
Factores:
> Fidelización
> Mejor experiencia de compra
> Aumento de clientes
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
136
Con el fin de contrastar estadísticamente las relaciones entre los
indicadores y los constructos latentes, así como las relaciones estructurales
entre los constructos hipotéticos latentes, se ha desarrollado un modelo de
ecuaciones estructurales (SEM). El modelo se estimó mediante el
procedimiento de mínimos cuadrados parciales (PLS) aplicando el software
SmartPLS 3 (Ringle et al., 2015). El algoritmo PLS se eligió en función de
los siguientes criterios: el fenómeno investigado es relativamente nuevo, su
modelización está en una etapa emergente, requerimientos mínimos en
relación con el tamaño de la muestra, precisión de la predicción y
comparativamente bajas demandas sobre los requisitos de multinormalidad
de datos (Henseler, et al., 2009; Jöreskog y Wold, 1982).
Para validar el modelo, se procedió en dos fases (Gerbing y Anderson,
1988). En primer lugar, se evaluó el modelo de medición; a continuación,
se evaluó el modelo estructural. En cada constructo se evaluó su validez y
fiabilidad. Todos los construcctos presentes en el modelo (Absorción,
Detección, Innovación e integración son reflectivos (Figura 18). Una visión
general de criterios de calidad para el modelo se presenta en la Tabla 16
A continuación, se detalla el significado de los indicadores incluidos en el
modelo.
Las referidas a la capacidad de Absorción son las siguientes:
Fid_Abs1= fidelización
Exp_Abs2= mejor experiencia
Clie_Abs3= aumento de clientes
Las referidas a la capacidad de Detección son las siguientes:
VCom_Dect1 = ventaja competitiva
NCli_Dect2 = necesidades de los clientes
Satis_Dect3= grado de satisfacción del cliente
Venta_Dect4= fuerza de ventas
Las referidas a la capacidad de Innovación son las siguientes:
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
137
Int_Inno1 = innovación interna
Ext_Inno2 = innovación externa
Ori_Inno3 = orientación al cliente
Las referidas a la capacidad de Integración son las siguientes:
Adop_Intr1 = adopción de recursos
4.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación ha utilizado el método deductivo, un
procedimiento de razonamiento que consiste en extraer conclusiones
generales para aplicarlas a casos particulares. Se inicia con el análisis de
los postulados, leyes, etc., de aplicación universal y una vez comprobada la
validez, se aplica a soluciones o hechos particulares (Bernal, 2006).
Respecto a la parte práctica de este estudio, para poder realizarlo se han
utilizado técnicas cuantitativas de recolección de datos, como ha sido el
uso del cuestionario.
Para su tratamiento se ha utilizado el análisis de ecuaciones estructurales
con variables latentes (SEM). Es una técnica estadística practicada
principalmente en los sectores de marketing e investigación de mercados
(Caballero, 2006) debido a tratar con activos intangibles. Como se dijo
anteriormente, el modelo propuesto fue estimado mediante el software
SmartPLS3.
4.2.1. Fuentes de información
Para realizar este estudio, ha sido imprescindible utilizar ciertas fuentes de
información, que se describen a continuación. De un modo general,
Carrizo, (2000) las define como los materiales o productos, originales o
elaborados, que aportan noticia o testimonio a través de los cuales se
accede al conocimiento, cualquiera que este sea. Y concluye
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
138
argumentando que es todo aquello que suministra una noticia, una
información o un dato.
Las fuentes, atienden a clasificaciones, documentales y bibliográficas. Se
han utilizado fuentes bibliográficas, ya que engloban libros, artículos, y una
serie de productos elaborados de los cuales se permite obtener información
(Carrizo, 2000). Principalmente se han utilizado fuentes de información
primaria, distribuidas por canales formales e información publicada. La
principal característica es que contienen información nueva u original y que
no ha sido sometida a la interpretación o la condensación, como las tesis
doctorales, las actas de congresos, jornadas, etc.
Se ha utilizado información inmediata, consultada de forma puntual y
también se ha recurrido a información diferida para obtener bibliografía
especializada. Según el soporte se han consultado, libros impresos y
artículos e informes de forma electrónica. Sobre todo, los artículos
especializados recogidos en publicaciones periódicas de reconocido
prestigio, han sido claves para poder llevar a cabo el estudio. Según
Carrizo (1999), hay que destacar que son un vehículo de comunicación
rápido y eficaz que, además trasladan información reciente. Por ello, las
publicaciones se han seleccionado como fuente optima de consulta.
Las fuentes de información utilizadas para encontrar bibliografía
especializada sobre el tema son las bases de datos. Permiten la
localización de referencias de gran calidad mediante palabras clave
(keywords). En el presente trabajo se han utilizado bases de datos
especializadas como son ABI, la Web of Science y SCOPUS así como
Google Académico, dado que permite acceder a documentos disponibles
en Internet. Los artículos científicos han sido los recursos bibliográficos
más consultados por la calidad de la información que contienen y su nivel
de actualidad. No obstante, también se han empleado libros e informes
publicados por empresas o entidades públicas. Y se han consultado tesis
doctorales relacionadas con esta temática.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
139
A continuación se profundiza sobre la literatura consultada, según los
criterios como idioma y tipología
Idioma
Castellano 76
Inglés 73
Alemán 1
Tipología
Articulos de revista 90
Libros 26
Informes 21
Actas 4
Tesis 4
Tabla 13: Tipología documental (Elaboración propia, 2016)
4.2.2. Muestra
Se han enviado en total 135 solicitudes para contestar la encuesta
planteada. Este número corresponde a la totalidad de personas
identificadas que cumplían los requisitos propuestos para formar parte del
público objetivo. De ellas se obtuvieron 44 respuestas que constituyen la
muestra con la que se estimó el modelo.
La encuesta, consta de 11 ítems y dos preguntas cortas, una de ellas
obligatoria. Se ha considerado conveniente no hacer una encuesta con un
gran número de ítems por dos razones principales:
o El público a quien va dirigida la encuesta
o Las capacidades que se querían estudiar su influencia, no era un
mayor número de las planteadas
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
140
Con el fin de contextualizar las características de la muestra, en la Tabla 14
se muestran aspectos relevantes a considerar como el procedimiento, el
ámbito geográfico, la metodología empleada en el estudio y otra
información de importancia que constituye la ficha técnica.
Población Directores de departamento de CRM y/o
Business Intelligence principalmente, y técnicos
especialistas en CRM que actualmente están en
activo en el sector bancario. 135 personas.
Ámbito geográfico España y Latinoamérica
Metodología Cuestionario estructurado
Realización del cuestionario Envío por mail con directivos y responsables de
departamento del sector bancario
Tamaño muestral 44 personas encuestadas
Índice de respuesta 44/135 = 0,325
Error muestral 12%
Procedimiento Muestra aleatoria simple
Fecha de realización 30-09-2015 - 24-11-2015
Tabla 14: Ficha técnica (Elaboración propia, 2015)
El público objetivo son perfiles de directivos que trabajan en el ámbito
bancario principalmente como responsables del departamento de CRM, o
en su defecto Business Intelligence, BI, o análisis de clientes. Se considera
que por estar alejados del mundo de la investigación y por su perfil no
disponen de mucho tiempo para completar encuestas. Tenemos el riesgo
de que ante una encuesta que lleve mucho tiempo rellenar, se produzca
alta propensión de abandono.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
141
Todas las personas encuestadas tienen estudios superiores, y cuentan con
experiencia por encima de tres años en el sector. Ha habido una diferencia
significativa entre la respuesta por parte de las entidades. No ha primado la
organización, sino las personas especializadas en CRM. Aun así, existe
una relación directa entre las empresas que han contestado y las que no lo
han realizado.
La representatividad y proporcionalidad en las respuestas de la muestra ha
sido contrastada mediante el test de Kruskall-Wallis manteniéndose la
hipótesis nula de igual distribución de respuestas a lo largo de todos los
bancos con un p-valor de 0,454.
Es decir, el número de respuestas obtenidas es suficientemente elevado,
(índice de respuesta de 0,325) y proporcional al número de encuestas
enviadas que, a su vez se realizó a la totalidad de los departamentos de los
bancos que llevasen a cabo actividades de CRM.
Banco Nº contestadas Total enviadas por
banco
Banco Santander 13 36
BBVA 5 15
Bankia 4 7
Banco Popular 2 14
Bankinter 2 11
CaixaBank 2 6
Catalunya Caixa 2 3
AndBank 1 1
Banamex 1 1
Banco Madrid 1 1
Banco Security 1 2
Barclays Bank 1 3
Cetelem 1 5
HSBC Mexico 1 2
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
142
Interbank 1 3
Openbank 1 1
Triodos 1 1
Scotiabank 1 2
44 136
Tabla 15: Número de respuestas por entidad (Elaboración propia, 2015)
Aún teniendo en cuenta dichas premisas, se ha obtenido un porcentaje de
respuesta correspondiente al 32% del total de las solicitudes de respuesta
emitidas.
Como se ha expuesto anteriormente, se ha obtenido una participación
desigual de las entidades. Principalmente atiende al desarrollo de los
departamentos CRMs y el grado de adopción.
Existen entidades donde se han identificado directivos de departamentos
de CRM a nivel nacional e internacional (Latinoamérica). Se han observado
casos de entidades donde el área de CRM está integrada dentro de la
división de inteligencia de negocio y existen menos personas especialistas
dedicadas al desarrollo de este negocio. Suele ser típico en bancos
pequeños, donde los departamentos de marketing en su subdirección de
atención al cliente tienen responsables y técnicos especialistas frente a los
bancos más grandes, que cuentan con áreas y departamentos
especializados, tanto en personas como en conocimiento.
Esta situación influye a la hora de identificar a las personas responsables y
el número de ellos. Y está directamente relacionado con el índice de
respuesta.
El panorama bancario español, se ha reducido a 16 bancos. Para ampliar
la muestra se han recurrido a bancos extranjeros. Se categoriza la muestra
por tamaño. Para valorar esto, se ha recurrido a rankings los cuales los
clasifica según el número de activos.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
143
Los bancos clasificados como “número muy alto de activos” son los más
solventes a nivel mundial, de los coincidentes con la muestra encuestada.
Tanto HSBC México, como Openbank, y Cetelem no se han considerado
ya que son ramificaciones de bancos que encabezan esta lista, pero al ser
sólo una parte de los mismos se ha decidido incluir dentro de otra
categoría.
La clasificación “número medio de activos” corresponde al ranking de los
bancos con más activo españoles.
La clasificación “número bajo de activos”, corresponde a aquellos bancos
que han quedado fuera de todos los rankings, por lo que no están
ordenados por volumen como los anteriores. En el caso de bancos de
México, tanto Banamex, HSBC México si se les reconoce como principales
bancos en el país. Sin embargo, existe una limitación para comparar los
activos en unidades monetarias con el resto de bancos de “número medio
de activos”.
Todos los datos utilizados han sido correspondientes al año 2014
Banco Nº
contestadas
Número muy
alto de activos
Barclays 1
Deutche 0
Citygroup 0
Banco Santander 13
ING 0
BBVA 5
Scotiabank 1
Número medio
de activos
CaixaBank 2
Bankia 4
Banco Popular 2
Banco Sabadell
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
144
Cataluyna Bank 2
Bankinter 2
Liberbank 0
Banca March 0
Número bajo de
activos
AndBak 1
Banamex 1
Banco Madrid 1
Banco Security 1
Cetelem 1
HSBC México 1
Interbank 1
Openbank 1
Triodos 1
Banco de Perú 0
Abanca 0
EVO 0
Inversis 0
Credit Andorrá 0
En las tablas se especifica en “Banco” las personas encuestadas que
pertenecen a una entidad concreta. Por su parte la columna “Nº
contestadas” corresponde al número de respuestas que se han obtenido
respecto al total de las encuesta enviadas a los trabajadores de cada
entidad.
Por su parte “Total enviadas por banco” es la relación total de las
solicitudes enviadas a cada entidad bancaria.
4.2.3. La encuesta
Con el objetivo de recabar información de primera mano, y dirigida a una
población concreta, se ha utilizado como técnica cuantitativa, la encuesta.
Se entiende por esto, una comunicación que suele tener carácter
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
145
descriptivo y cuantitativo, entre una parte interesada en obtener
información de acuerdo con unos objetivos planteados previamente y otra
parte que es la población objetivo o informadores potenciales de acuerdo
con tales objetivos (Luque,1999). El cuestionario, conforma parte de la
misma, al ser, según la RAE, una lista de preguntas que se propone con un
cualquier fin.
Se ha elegido como metodología óptima debido a algunas de las razones
propuestas por Luque (1999) en la literatura, como lo son las siguientes:
o La encuesta es una de las fases del proceso de investigación, y en
consecuencia, está sometida a los objetivos generales de este.
o Quien lleva a cabo la encuesta desempeña un papel de emisor/
receptor en esta comunicación. La encuesta es el nexo entre
entrevistador y entrevistado.
o Existe una amplia gama de posibilidades de hacer llegar la encuesta
al público objetivo.
En particular la encuesta que se ha realizado cuenta con características
concretas. Por su alcance, es internacional debido a que quiere medir el
grado de penetración de los CRMs en el sector bancario en general, y la
muestra debía ser lo suficientemente grande para poder obtener estos
datos. Desde una perspectiva temporal, se identifica como puntual ya que
está realizada en un momento dado, no interesa estudiar nada de forma
dinámica. Según la forma de administrarlo, se ha realizado mediante correo
electrónico. Por tanto, han sido auto-administradas y el entrevistador no ha
intervenido ya que las afirmaciones eran claras, y dirigidas a un público
especializado, por lo que no se considera que necesitasen la ayuda del
entrevistador. Además este medio supone muchas ventajas (Rodríguez del
Bosque, 1999) como la rapidez de transmisión, recogida, y procesamiento
de datos. La facilidad para establecer comunicación ágil permitiendo, el
envío de recordatorios. Y hoy en día, la mayoría de dispositivos personales
cuentan con conexión a internet por lo que es fácil que la inmediatez en la
respuesta se produzca en cualquier momento.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
146
En cuanto a las instrucciones para su realización, se ha pedido que se
asigne en función de la importancia unos ítems. A la escala de Likert
(Likert, 1932), se le denomina también método de evaluaciones sumarias.
Esta técnica, es frecuentemente utilizada en cuestionarios de ciencias
sociales y sigue siendo actualmente el procedimiento más utilizado para el
estudio de las actitudes. Además, ha sido desarrollada y enriquecida a
través de los años, en comparación con las propuestas iniciales de Likert
(Corbetta, 2007). El encuestado responde a las afirmaciones en función de
su grado de acuerdo con los ítems.
La escala, consiste en plantear una serie de afirmaciones y el encuestado
debe decir si está de acuerdo y en qué medida (Corbetta, 2007). En la
versión inicial, Likert propone siete grados de medida, después se ha
reducido a cinco y han sido el criterio usado para la realización del
cuestionario. A continuación se detalla el significado de los valores
utilizados.
5 Totalmente de acuerdo
4 De acuerdo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
2 En desacuerdo
1 Totalmente desacuerdo
Se ha utilizado esta escala de medida debido a las siguientes ventajas:
amplia aceptación por el público objetivo ya que es un tipo de encuesta
muy extendido. Además, cuenta con relativa facilidad para su elaboración,
y permite una ponderación de los resultados. Adicionalmente estos puedan
complementarse con la aplicación de otros instrumentos de recolección de
datos.
Pese a ello, también muestra alguna limitación que se ha detectado
mediante la elaboración y distribución de la encuesta. Destacan las
siguientes:
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
147
o La ausencia de criterios técnicos para la redacción de los ítems
escalares por parte de la persona que preparara la encuesta y lo
mismo han manifestado algunos usuarios en cuanto a la
interpretación o falta de profundidad que se transmite por tamaño en
los ítems.
o Dado su nivel de medición ordinal no puede determinarse en cuanto
es más favorable un sujeto que otro, ya que la opinión de los
usuarios es igual en todos los casos. Por ello el esfuerzo de
identificar a la persona que cumple los requisitos ha sido una labor
más a tener en cuenta durante el proceso.
En cuanto a la distribución se ha realizado utilizado los formularios que se
pueden crear a partir de “Google forms” que son accesibles a través de
todos los dispositivos de forma online y vuelca las respuestas en una hoja
excel de la suite de google compatible con Microsoft. Esto facilita el
tratamiento de los datos y por ello, se ha elegido esta opción.
4.3. ANÁLISIS DE LOS DATOS: RESULTADOS EMPÍRICOS
Para contrastar las relaciones entre los indicadores y las variables latentes,
así como las relaciones establecidas entre las hipótesis planteadas y los
constructos, que representan las capacidades, se especificó y estimó un
modelo de ecuaciones estructurales (SEM).
Todas las capacidades presentes en el modelo -Absorción (ABS),
Detección (DECT), Innovación (INNO), e Integración (INTR)- están
reflejadas en el esquema (Figura 20). Una visión general de criterios de
calidad se presenta en la tabla 16. Los coeficientes, sobre las flechas del
esquema del modelo (figura 20), se muestran una escala normalizada de -1
a 1. A continuación, y entre paréntesis, aparece el p-valor correspondiente
a cada uno de ellos.
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
148
Figura 19: Modelo de ecuaciones estructurales. Valores de las relaciones entre constructos latentes, cargas y (p-valores). (Elaboración propia, 2016)
Varianza
media
extraida
AVE
Fiabilidad
Compuest
a
R2 Alpha de
Cronbach
Commu
nalidad
Redundancia
ABS 0.8678 0.9517 0.7143 0.9236 0.8678 0.5564
DECT 0.8307 0.9514 0.8909 0.9310 0.8307 0.4631
INNO 0.8345 0.9380 0.0000 0.9018 0.8345 0.0000
INTR 1.0000 1.0000 0.4580 1.0000 1.0000 0.4580
Tabla 16: Resumen de los criterios de calidad del modelo (Elaboración propia, 2016)
Teniendo en cuenta el modelo externo (medición) (Tabla 17), se comprobó
la unidimensionalidad de los factores utilizando un análisis factorial
exploratorio. Las cargas de los factores observados, varían de 0.834 a
0.957. Todos ellos por encima del umbral 0.600 aceptado como alto (Chin
1998).
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
149
La validez convergente se determinó mediante la varianza media extraída
(AVE). Los valores resultantes (Tabla 16) están por encima del valor del
umbral admitido a 0.500 (Ringle, 2004).
En cuanto al criterio de validez discriminante, se consideró la matriz de
cargas cruzadas (Tabla 18) obtenida mediante la correlación de los valores
de cada variable latente con todos los demás indicadores. Las cargas de
cada indicador son más altas para su propio constructo que para cualquier
otro (Chin 1998).
ABS DECT INNO INTR
AdopIntr1 1.000
ClieAbs3 0.941
ExpAbs2 0.901
ExtInno2 0.908
FidAbs1 0.952
IntInno1 0.945
NCliDect2 0.950
OriInno3 0.887
SatisDect3 0.834
VComDect1 0.957
VentaDect4 0.899
Tabla 17: Cargas de los indicadores en sus variables latentes asignados (Absorción,
detección, innovación e integración).
ABS DECT INNO INTR
AdopIntr1 0.699 0.791 0.677 1.000
ClieAbs3 0.941 0.809 0.710 0.672
ExpAbs2 0.901 0.838 0.828 0.618
ExtInno2 0.648 0.682 0.908 0.486
FidAbs1 0.952 0.839 0.755 0.665
IntInno1 0.712 0.781 0.945 0.614
NCliDect2 0.859 0.950 0.852 0.743
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
150
OriInno3 0.858 0.908 0.887 0.716
SatisDect3 0.715 0.834 0.764 0.654
VComDect1 0.829 0.957 0.827 0.819
VentaDect4 0.839 0.899 0.760 0.659
Tabla 18: Cargas cruzadas. (Elaboración propia, 2016)
Como paso final en el proceso de validación del modelo externo,
confirmamos la evaluación de su validez discriminante siguiendo el criterio
Fornell-Larcker (Fornell y Larcker, 1981). Este criterio requiere que una
variable latente comparta más varianza con sus indicadores asignados que
con cualquier otra variable latente. En consecuencia, la raíz cuadrada del
AVE de cada variable latente debe ser mayor que su correlación con
cualquier otra variable latente. Esta condición se cumplió en todos los
casos (Tabla 19).
En cuanto a la fiabilidad, la fiabilidad de la consistencia interna se evaluó
mediante el coeficiente alfa de Cronbach y la fiabilidad compuesta (Tabla
16). Ambas mediciones superaron el umbral de 0,708 (Cronbach 1951;
Nunally y Bernstein 1994; Werts et. al., 1974).
ABS DECT INNO INTR
ABS 0.932
DECT 0.891 0.911
INNO 0.823 0.879 0.914
INTR 0.699 0.791 0.677 1.000
Tabla 19: Validez discriminante. Criterio Fornell-Larcker. (Elaboración propia, 2016)
Teniendo en cuenta el modelo estructural, sus coeficientes de
determinación R2 toman valores por encima del límite umbral más bajo de
0.190 (Chin, 1998; Ringle, 2004).
La significatividad estadística se evaluó mediante remuestreo (bootstrap)
con 500 muestras (Tabla 21). Cada tamaño muestral en el remuestreo fue
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
151
fijado como la literatura recomienda (Efron, 1993), igual al tamaño de la
muestra (n = 44).
Todos los coeficientes de las relaciones entre las variables latentes son
significativos (p < 0,05). La tabla 21 presenta los valores de los efectos
estimados entre las variables latentes. No hay problemas de
multicolinealidad, ya que todos los factores de inflación de la varianza (VIF)
están por debajo del umbral límite de 5 (Tabla 20). Los efectos totales
(directos más indirectos) entre las variables se muestran en la tabla 22.
ABS DECT INNO INTR
ABS 3.500
DECT
INNO 1.845 3.300 1.000
INTR 1.845 2.087
Tabla 20: Colinealidad (VIF). (Elaboración propia, 2016)
Original
Sample
(O)
Sample
Mean (M)
Standard
Deviation
(STDEV)
T Statistics
(|O/STDEV|)
P
Values
ABS ->
DECT
0.405 0.401 0.075 5.369 0.000
INNO ->
ABS
0.645 0.639 0.099 6.534 0.000
INNO ->
DECT
0.374 0.378 0.068 5.533 0.000
INNO ->
INTR
0.677 0.664 0.090 7.502 0.000
INTR ->
ABS
0.263 0.258 0.120 2.200 0.028
INTR ->
DECT
0.254 0.257 0.070 3.622 0.000
Tabla 21: Los coeficientes de las relaciones entre constructos. (Elaboración propia, 2016)
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
152
ABS DECT INNO INTR
ABS 0.0000 0.4050 0.0000 0.0000
DECT 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000
INNO 0.8227 0.8795 0.0000 0.6768
INTR 0.2631 0.3608 0.0000 0.0000
Tabla 22: Efectos totales. (Elaboración propia, 2016)
El tamaño del efecto (f2) mide en caso de una variable latente
independiente si tiene un impacto sustancial en la variable latente
dependiente. Los valores de 0.020, 0.150, 0.350 indican un efecto bajo
(tabla 23), medio o alto respectivamente de la variable predictora en el
modelo estructural (Chin, 1998).
ABS DECT INNO INTR
INTR 0.131 0.284
INNO 0.788 0.389 0.845
DECT
ABS 0.430
Tabla 23 f
2. (Elaboración
propia, 2016)
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
153
Original
Sample
(O)
Sample
Mean
(M)
Standard
Deviation
(STDEV)
T Statistics
(|O/STDEV|)
P Values
AdopIntr1 <- INTR 1,000 1,000 0,000
ClieAbs3 <- ABS 0,941 0,936 0,024 39,364 0,000
ExpAbs2 <- ABS 0,901 0,894 0,038 23,424 0,000
ExtInno2 <- INNO 0,908 0,898 0,045 20,014 0,000
FidAbs1 <- ABS 0,952 0,948 0,020 47,563 0,000
IntInno1 <- INNO 0,945 0,939 0,028 33,189 0,000
NCliDect2 <- DECT 0,950 0,947 0,020 48,365 0,000
OriInno3 <- INNO 0,887 0,883 0,041 21,522 0,000
SatisDect3 <- DECT 0,834 0,825 0,058 14,306 0,000
VComDect1 <-
DECT
0,957 0,955 0,014 69,477 0,000
VentaDect4 <-
DECT
0,899 0,891 0,040 22,444 0,000
Tabla 24. Pesos exteriores (Elaboración propia, 2016)
CAPÍTULO 4: Investigación empírica
154
CAPÍTULO
5
Conclusiones y
futuras líneas de
investigación
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
156
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
157
5 En el quinto capítulo se exponen las principales conclusiones del estudio,
su discusión, así como las limitaciones que se han tenido para llevar a cabo
el trabajo y futuras las líneas de investigación resultantes.
5. Conclusiones
5.1. Principales hallazgos
En todos los sectores, la apuesta por la tecnología es innegable. Las
empresas se enfrentan a una transformación digital de sus procesos TI y
de negocio, para ofrecer mayor eficiencia a través de nuevas formas de
trabajo que les permita abaratar costes y ser más competitivos, utilizando la
tecnología disponible, el foco se centra en los clientes reales y potenciales
de todas las compañías.
El sistema bancario no queda ajeno a esta realidad. Está experimentando
una necesidad de aumentar su competitividad debido a la situación del
mercado, cada vez más exigente, que le viene marcada por un entorno que
debe aumentar la eficiencia para mantener una posición consolidada.
En este ámbito, los CRM realizan un papel muy importante en cuanto a
conocer la situación del mercado y de los actores que intervienen para
poder actuar en el momento que surjan las oportunidades y/o amenazas y
así, mantener una posición beneficiosa en el mercado, tal y como se realiza
a través de capacidad de detección, que ha sido la más reconocida como
actuaciones concretas que lleva a cabo el sector a través de este tipo de
sistemas.
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
158
A través de este estudio se ha podido constatar que son muchos los
autores que han escrito sobre los sistemas CRMs. Sin embargo, el estudio
sobre la relación entre esta tecnología y las capacidades dinámicas, no ha
sido explotado, por lo que este estudio intenta contribuir a ello, ya que
parece interesante la idea de poder medir la materialización de las
capacidades a través de esta perspectiva. En esta idea precisamente están
basados los objetivos presentados y la pregunta de investigación
propuesta.
En el presente trabajo, en primer lugar, se pone de manifiesto la
importancia de profundizar en este tema ya que el entorno demanda mayor
eficiencia y son muchos los sistemas de información existentes en el
mercado.
A modo de presentación se realiza una introducción a los conceptos,
mediante una aproximación a la literatura sobre la definición de Customer
Relationship Management. Sobre el sistema, se ofrece una visión de las
tendencias que lo rodean y la tipología que actualmente existe en el
mercado. A continuación, se exponen las teorías de Organización de
empresas en las que se fundamenta este trabajo, concretamente la teoría
de las capacidades dinámicas y la teoría de recursos y capacidades.
Posteriormente, se contextualiza el trabajo ofreciendo una visión a alto
nivel del sector bancario y la relación que guarda con la tecnología
actualmente. Y se explica la relación en el sector mediante una
modelización estadística a través de un sistema de ecuaciones
estructurales con variables latentes (SEM).
Tras ello, se describen las hipótesis y se procede a realizar una discusión
de los resultados que da como consecuencia que la capacidad de
innovación afecta positivamente al resto de capacidades propuestas,
corroborándose la validez del modelo y confirmándose las hipótesis
propuestas.
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
159
Los resultados muestran que todas las hipótesis planteadas han sido
mantenidas con un nivel de de confianza superior al 95% (p<0.05). Los
coeficientes, indicando la intensidad de la relación, aparecen en una escala
normalizada de -1 a 1.
Es de destacar cómo se verifica que la capacidad de innovación influye de
forma positiva en el resto de las capacidades, tal y como indica Garzón,
(2015). Con ello, queda comprobada la influencia que ejerce la innovación
(INNO) sobre el aumento de las ventas, a través de H3, la cual relaciona la
capacidad de innovación con la capacidad de detección. El aumento de la
capacidad de innovación (INNO) se ve reflejado en una mayor orientación
al cliente (Ori_Inno3) e igualmente se traduce en un aumento de la
capacidad de detección (DECT) que, a su vez, proporciona mayor número
de ventas (Venta_Dect4)”. Todo ello corrobora lo propuesto por Cruz et al.
(2009), quien afirmaba que la innovación supone un mayor grado de
competitividad por afectar de forma positiva en otros factores y lo propuesto
por Garzón (2015) quien afirma que la capacidad de innovación influye
sobre todas las demás.
El coeficiente que mide la influencia (H3) de la innovación (INNO) sobre la
capacidad de detección (DECT) es de 0,374. Análogamente en H1, la
capacidad de innovación (INNO) influye sobre la capacidad de absorción
(ABS) con un coeficiente de 0.645. El incremento de la capacidad de
innovación se traduce en el aumento de la innovación externa (Ext_Inno2)
y de la capacidad detección y, a través de ella, del grado de satisfacción
del cliente (Satis_Dect3).
La hipótesis H2, relaciona la capacidad de innovación (INNO) con la
capacidad de integración (INTR). Una alta capacidad de innovación supone
un aumento de la innovación interna (Int_Inno1) y una mayor capacidad de
integración que se refleja en una mayor integración de los recursos de la
empresa (Adop_Intr1). El coeficiente de influencia de la capacidad de
innovación sobre la capacidad de integración asciende a 0.677.
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
160
Por su parte, la relación entre la capacidad de absorción (ABS) con la
capacidad de detección (DECT) con un coeficiente de influencia de 0.405,
permite verificar la influencia de la capacidad de absorción en la capacidad
de detección (H4). El aumento de la capacidad de absorción se pone de
manifiesto con un aumento de la experiencia de uso (Exp_Abs2) y a través
de su influencia en la capacidad de detección (H4) contribuye al aumento
del nivel de satisfacción (Satis_Dect3), tal y como afirmaban Cambra-Fierro
(2014) en su estudio sobre factores que suponen el éxito en la aplicación
de los CRMs en el sector bancario. Y Von Hippel, (1986), quien defiende a
los usuarios como base para la innovación en productos y servicios ya que
estos esperan beneficiarse de su uso y asi aumentan su satisfacción con
los productos/servicios consumidos.
La relación que menor coeficiente ha dado como resultado es la propuesta
en H6, donde se relaciona la capacidad de integración sobre la capacidad
de detección con un coeficiente de 0.254.
En base a todo esto, se responde a la pregunta de investigación planteada:
“¿Las empresas mediante el uso de los sistemas CRM, consiguen generar
capacidades dinámicas?” La respuesta es sí. Queda comprobado con los
datos resultantes del modelo como las capacidades dinámicas se
materializan a través del uso intensivo de los sistemas CRMs dentro de las
compañías.
La materialización de las capacidades, puede ser una de las razones, por
la cual los perfiles como consultor CRM estén demandados en el mercado
actual. Concretamente en banca, los grandes bancos españoles tienen un
amplio despliegue ante esta tecnología, para lo cual tienen equipos
dedicados en exclusiva.
Internet ha cambiado el dinamismo de las relaciones pasando de la era
“one way” (empresa/cliente) a otra “two ways” (empresa/cliente y
cliente/empresa) en donde se espera que las empresas respondan. Las
redes sociales obligan a cambiar las estrategias de marketing. Aquellas
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
161
organizaciones que más temprano que tarde lo comprendan y se adapten a
este nuevo paradigma tendrán una ventaja competitiva importante en los
próximos años.
Por tanto, las empresas que entiendan mejor las posibilidades que les
ofrezcan los CRMs y sean capaces de alinearlos con recursos humanos y
organizativos generarán capacidades distintivas que les permitan
posicionarse mejor y sean percibidas como un mejor servicio desde el
cliente.
Esta es la razón por la cual la demanda de soluciones CRM están en
crecimiento, y los bancos abordan proyectos que les permitan unificar sus
sistemas de información y potenciar su fuerza de ventas. Todos los bancos
encuestados han afirmado usar este tipo de sistemas dentro de las
compañías, los cuales están en constante evolución. Las compañías que
fabrican CRMs cada vez les añaden paquetes que permiten analizar un
mayor número de datos dirigidos a los distintos departamentos de las
organizaciones, y alineados con la nueva demanda de tecnologia, como,
por ejemplo, el análisis de datos resultante de Internet de las cosas (IoT).
Existen en el mercado muchas compañías que ofrecen soluciones. La
banca, en su proceso de transformación digital apuesta por integrar este
tipo de sistemas. Aunque les supone una inversión inicial fuerte, el retorno
de inversión que les supone Cambiar el concepto de relaciones con los
clientes, teniendo una visión integrada y única de los clientes (potenciales y
actuales), Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única
independientemente del canal, les permite un mayor control sobre las
acciones, que están sean más efectivas por medio de aplicar la
inteligencia.
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
162
5.2. Limitaciones del estudio.
La investigación proporciona una información valiosa sobre el grado de
adopción de los CRMs en el sector bancario, la relación entre las
capacidades dinámicas, y sobre la confirmación de las hipótesis.
Sin embargo, la investigación desarrollada se ha visto afectada por un
conjunto de limitaciones, que deben tenerse en cuenta a la hora de
contextualizar el trabajo realizado. Entre ellas, podemos destacar:
o Aspectos metodológicos: No existe un modelo validado de forma
previa, que permita medir las capacidades dinámicas de los CRMs
por tratarse de aspectos empíricos, y tecnologías que son complejas
de medir en cuanto a los resultados tangibles que proporcionan.
o Nivel de profundidad: Por un lado, el estado de la cuestión, cuenta
con poca literatura escrita y escasos trabajos previos que relacionen
las capacidades dinámicas, los sistemas CRM en el sector bancario
en general, y aún menos, a nivel nacional, lo ha dificultado
establecer un punto de partida para el estudio de la situación.
Por otro lado, el concepto CRM, ha sido tratado con diferentes
criterios que lo definan a lo largo de los años. Lo que ha producido
que se ha encontrado mucha literatura en torno al concepto pero
poco preciso y obsoleto.
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
163
5.3. Futuras líneas de investigación
Tras la realización del estudio y en base a las conclusiones, se estima
beneficioso proponer líneas futuras de investigación, entre las que
incidimos en las propuestas que se muestran a continuación.
o Se considera interesante extrapolar este estudio con las mismas
variables y modelo a otros sectores al margen del bancario. De esta
forma podría obtenerse la siguiente información:
Establecerse una comparativa entre sectores.
Analizarse si este modelo es útil en otros ámbitos.
o Otra línea de interés sería establecer una relación entre los sistemas
CRM y el internet de las cosas. Existen predicciones que apuntan a
como los CRMs serán útiles en la explotación de datos que permitan
conectarse con las “cosas”. De esta forma se conseguiría publicar
literatura novedosa en el campo de los sistemas CRM y evaluar si
esto supone un impacto en la evolución de la funcionalidad de estos
sistemas.
o Se propone aumentar este estudio de forma cualitativa, basándose
en la experiencia de los bancos encuestados como estudios de caso
llevados a través de estudios de campo / in situ. Esto, permitiría
conocer en detalle el uso de los sistemas por parte de cada entidad
y establecer asi una comparativa para obtener buenas prácticas y
comportamientos comunes.
CONCLUSIONES Y FUTURAS LÏNEAS DE INVESTIGACIÓN
164
6. Glosario de abreviaturas
A
AVE: Varianza media extraída
B
BAI: Bank Administration Institute
BI: Business Intelligence
C
CA: Customer Asset
CE: Customer Equity
CLV: Customer Lifetime Value
CRM: Customer Relationship Management
CRMs: Customer Relationship Management
CVM: Customer Value Management
CX/CE: Customer Experience
D
DCV: Dynamic Capabilities View
DSS: Decisión Support Systems
E
EIS: Executive Information Systems
ERP: Enterprise Resource Planning
F
FAQ: Frequently Asked Questions
I
IaaS: Infrastructure as a Service
IoT: Internet of Things
GLOSARIO DE ABREVIATURAS
166
K
KBV: Knowledge-Based View
L
LAMP: Linux-Apache-MySQL-PHP
M
MIS: Management Information Systems
O
OJD: Oficina de Justificación de la Difusión
ONSTI: Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la
Información
P
PaaS: Plataforma como servicio
PLM: Product Lifecycle Management
PLS: Partial least squares regression
R
RBV: Resource Based View
ROI: Return On Investment
RYC: Recursos y capacidades
S
SaaS: Software as a Service
SCM: Supply Chain Management
SCRM: Social Customer Relationship Management
SEM: Modelos de ecuaciones estructurales
SIE: Sistemas de Información para Ejecutivos
SIG: Sistemas de Información para la Gestión
SSD: Sistemas Soporte a la Decisión
GLOSARIO DE ABREVIATURAS
167
T
TI: Tecnology Information
U
UE: Unión Europea
V
VIF: Factores de inflación de la varianza
VR: Venture Capital
GLOSARIO DE ABREVIATURAS
168
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ANEXOS
186
ANEXOS
187
ANEXO I:
Mensajes enviados para la recolección de datos.
Primera toma de contacto:
Buenos días XXX.
Mi nombre es Cristina Gallego y estoy haciendo un trabajo de investigación
junto con la Universidad Rey Juan Carlos sobre el impacto del CRM en el
sector bancario.
El objetivo de ponerme en contacto contigo, es poder contar con tu
experiencia para completar un pequeño formulario, que no lleva más de 10
min contestar. Servirá para extraer conclusiones sobre los beneficios reales
que supone la implantación de los CRMs en el sector.
Esta investigación está en el marco de la tesis doctoral que estoy
realizando. Es anónimo y prometo compartir resultados.
Agradecería encarecidamente poder contar con tu ayuda y experiencia ya
que de la participación de los expertos como tú, depende el poder llevar a
cabo el estudio:
http://goo.gl/forms/QXpJhtJhrb
Muchas gracias de antemano.
Saludos cordiales
ANEXOS
188
Mensaje recordatorio:
Buenos días XXX:
Hace unos días contacte contigo, para pedirte colaboración en una
encuesta. No he obtenido una muestra significativa y por ello insisto con la
importancia que tiene tú colaboración para llevar a cabo mi tesis.
Te recuerdo la url de la encuesta: http://goo.gl/forms/QXpJhtJhrb
Perdona las molestias,
Gracias y un saludo
ANEXOS
189
ANEXO II:
Cuestionario
El cuestionario se ha realizado utilizando los formularios que se pueden
crear a partir de “Google forms” los cuales son accesibles a través de todos
los dispositivos de forma online y vuelca las respuestas en una hoja excel
de la suite de google compatible con microsoft. Lo cual facilita el
tratamiento de los datos, por ello fue elegido esta opción.
Las preguntas realizadas en la encuesta son las siguientes:
o El CRM consta de un grado de adopción completo en la entidad
(capacidad de integración de recursos)
o El CRM ha supuesto una ventaja competitiva en la compañía a
través del aumento de las oportunidades de negocio (capacidad de
detección)
o El CRM ha permitido conocer mejor las necesidades de los clientes
(capacidad detección)
o El CRM permite conocer el grado de satisfacción del cliente con el
producto/servicio(capacidad detección)
o El CRM permite mejorar la innovación interna (capacidad de
innovación)
o El CRM permite mejorar la innovación externa (capacidad de
innovación)
o El CRM permite una mayor orientación al cliente (capacidad de
innovación)
o El CRM permite una mejor experiencia al usuario (capacidad de
absorción)
o El CRM ha mejorado la fuerza de ventas (capacidad detección)
o El CRM ha permitido mejorar los resultados de la compañía respecto
a la incorporación de nuevos clientes (capacidad de absorción)
o El CRM ha permitido la fidelización de los clientes existentes
(capacidad de absorción)
ANEXOS
190
¿Qué CRM utilizas?
Banco al que perteneces
ANEXO III:
Resultados de la encuesta
Adop_Intr1 VCom_Dect1 NCli_Dect2 Satis_Dect3 Int_Inno1 Ext_Inno2 Ori_Inno3 Exp_Abs2 Venta_Dect4 Clie_Abs3 Fid_Abs1
3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 4
1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1
3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4
5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5
5 5 4 4 5 3 5 5 5 4 5
4 4 5 5 4 3 5 3 4 4 4
4 5 4 3 3 3 4 3 5 3 4
1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3
4 4 5 2 4 4 4 5 5 2 3
2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3
3 2 3 3 3 4 4 3 2 3 4
3 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4
3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3
5 5 5 4 4 3 5 4 5 3 4
5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5
4 5 5 4 3 3 5 5 5 5 5
5 5 5 4 4 4 5 3 4 3 4
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3
5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5
4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4
2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3
4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5
3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4
4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5
5 5 4 4 3 3 5 4 4 5 5
3 4 4 5 5 5 5 5 4 3 3
3 4 4 2 2 2 5 4 5 4 4
3 4 4 2 5 5 4 4 4 4 5
4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4
5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5
4 4 5 5 5 5 3 5 4 4 5
4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
3 5 5 4 3 3 4 3 4 3 4
4 5 4 5 4 4 5 5 3 3 3
4 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2
2 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5
5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4
4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2