Facultés Universitaires Notre Dame de la Paix – Namur Facultés des Sciences économiques, sociales et de gestion

Année Académique 2001 – 2002

Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître en Sciences de Gestion.

Customer Relationship Management :

Développement d’une stratégie orientée CRM et facteurs clés

d’implémentation de progiciels CRM.

Geoffroy Gueulette

1

Ce mémoire n’aurait pu voir le jour sans l’aide et le soutien de certaines personnes.

Je tiens d’abord à remercier mon promoteur, Monsieur Schepens, pour son travail de suivi, ses conseils et le temps qu’il a bien voulu me consacrer.

Merci à Monsieur Dehaspe, pour l’interview et les conseils qu’il a acceptés de me prodiguer.

Merci également à Monsieur David Karikas, société Accenture, qui m’a également aidé à développer l’aspect pratique de mémoire et qui m’a permis de contacter les personnes compétentes.

Un tout grand merci à Monsieur Denis, pour avoir consenti à m’accorder une interview dans son emploi du temps.

Merci à la société Touring Assurance qui, par son expertise acquise, m’a aidé à mieux saisir l’importance de certains facteurs de réussite.

Enfin, merci également à Monsieur Dinant pour m’avoir éclairé d’une manière aussi concrète dans la compréhension parfois difficile de la législation.

Je remercie également Monsieur Bertrand Vandendooren pour le soutien logistique et didactique qu’il a bien voulu m’accorder.

Enfin, je souhaite remercier Monsieur Stéphane Rousseau, pour ses conseils avisés et les contacts plus que fructueux qu’il m’a apportés.

2

Table des Matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Première Partie : Développer une stratégie CRM. . . . . . . . . 7

Chapitre 1 : La stratégie CRM, Une évolution du Marketing . . . . . . . . . . . 8

Introduction

1.1 Facteurs nouveaux de l’environnement compétitif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1.1 Concurrence accrue et mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.1.2 Nouveaux canaux de communication et technologies. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1.3 Diminution de loyauté de la clientèle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2 La stratégie CRM c’est quoi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.1 Préface d’Adrian Payne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2.2 La stratégie CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2.3 Spécification exacte du terme CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2.4 La fidélité : réelle panacée ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3 Un outil pour comprendre la stratégie CRM : la Marketing Relationnel . . . . . . . . . . . 14

1.3.1 Le Canal Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.3.2 Le climat d’un canal marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3.3 La relation d’échange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.4 L’utilisation de Progiciels CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Chapitre 2 : Les apports d’un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Introduction

2.1 Les domaines d’application d’un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1.1 Caractérisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1.2 Les grandes familles de progiciels CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.2 Actions supplémentaires permises par un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2.2.1 Vente Croisée (Cross/Up Selling) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 2.2.2 Fidélisation du client. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2.3 Prédiction de comportement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2.4 Profitabilité du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.2.5 Optimisation de la gestion des canaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2.6 Personnalisation en masse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2.7 Marketing événementiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3

Chapitre 3 : Aspects Juridiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Introduction

3.1 La protection de la vie privée du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

3.1.1 Principes et Concepts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.1.2 La Commission de Protection de la Vie Privée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1.3 L’énoncé de la loi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2 La protection du producteur de bases de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.2.1 Le droit d’auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.2.2 La concurrence déloyale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.2.3 La reconnaissance d’un droit Sui Generis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3 L’application de la loi aux système d’information CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.4 Une initiative privée : La liste Robinson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

3.5 Discussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2 ème partie : Les fonctionnalités des progiciels CRM . . . . . . . . . . .45

Chapitre 4 : Processus de gestion de la force de vente . . . . . . . . . . . . . .46

Introduction

4.1 L’émergence des logiciels S.F.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.2 L’apport d’un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.3 Les fonctionnalités d’un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.3.1 Gestion du processus de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.3.2 Gestion de la force de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.3.3 Gestion des contacts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.3.4 Gestion des opportunités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.3.5 Gestion de la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.4. Exemple Concret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

4

Chapitre 5 : Le service à la clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Introduction

5.1 Technologies permettant l’automatisation du traitement des appels . . . . . . . . . . . . 60

5.2 L’émergence des outils CRM dans un Call Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

5.2.1 Call Scripting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5.2.2 Vente croisée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5.2.3 Etat du client. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5.2.4 Gestion de prospects téléphoniques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5.3 Self service sur Internet et e­CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.3.1 Le courrier électronique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.3.2 Site Web interactif et e­CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Chapitre 6 : La gestion des campagnes marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Introduction

6.1 Les outils d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6.2 L’importance des campagnes marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

6.3 Fonctionnalités en terme de design de campagnes marketing. . . . . . . . . . . . . . . 79

6.3.1 L’outil graphique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.3.2 Spécification des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6.3.3 Couplage avec d’autres fonctionnalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3 ème Partie : Pourquoi et Comment Implémenter un Progiciel CRM82

Chapitre 7 : Aspects concrets d’un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . .83

Introduction

7.1 La force de vente d’une entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

7.2 Les critères d’évaluation d’une force de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

7.3 Une mesure des résultats concrets d’une implémentation CRM . . . . . . . . . . . . . . 88

7.4 Apports concrets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

7.5 Portabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

7.5.1 Développement de la portabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.5.2 Les progiciels CRM portables ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

7.6 Aspects financiers d’un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5

7.7 L’offre de progiciel CRM en Belgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Chapitre 8 : Les défis d’une implémentation CRM . . . . . . . . . . . . . 97

Introduction

8.1 La mise en place du modèle de structure d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

8.1.1 Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 8.1.2 Assainissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 8.1.3 Intégration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.1.4 Enrichissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.1.5 Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.1.6 Synchronisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

8.2 L’implémentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

8.2.1 Analyse de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8.2.2 Orientation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8.2.3 Navigation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 8.2.4 Implémentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 8.2.5 Post­Implémentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

8.3 Les facteurs de réussite d’une implémentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

8.3.1 Etablir des objectifs précis et mesurables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.3.2 Coordonner le travail du Staff I.T. avec les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 8.3.3 Fournir un soutien exécutif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 8.3.4 Donner la priorité aux objectifs définis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 8.3.5 Limiter la customisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.3.6 Employer des consultants expérimentés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.3.7 Impliquer activement les utilisateurs finaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 8.3.8 Investir dans la formation des utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 8.3.9 Planifier le processus d’implémentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 8.3.10 Mesurer, contrôler et traquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

8.4 Rater l’implémentation d’un progiciel CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

8.5 Les critères d’opportunité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Annexes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

6

Introduction

Devant l’émergence des solutions orientées e­business, le marché belge est resté

comparativement plus statique que d’autres pays. Différentes explications sont possibles, comme

par exemple la capacité du marché belge à bien évaluer l’opportunité réelle de ce genre de

solutions. Néanmoins, une solution plus concrète et opérationnelle de gestion informatisée de la

relation client prend de l’ampleur : Les progiciels CRM. Cette solution informatique de gestion

pour entreprises rencontre un franc succès qui peut­être expliqué par la lourdeur d’autres solutions

comme les progiciels ERP. Ces solutions sont toutefois complémentaires et non­concurrentes, les

progiciels CRM peuvent en fait se présenter comme la première des démarches d’informatisation de

la relation client dans son ensemble.

Dans un contexte compétitif de plus en plus oppressant, garder ses clients doit devenir une

préoccupation majeure des entreprises, sans pour autant négliger l’aspect d’acquisition de nouveaux

clients, gage de compétitivité. Alors comment réunir ces deux aspects nécessaires à la survie d’une

entreprise ? L’objet de ce mémoire sera de prouver en quoi les progiciels CRM peuvent constituer

une solution plus qu’intéressante pour beaucoup d’entreprises. Cependant, cette solution

informatisée de gestion de la relation client est encore trop rarement implémentée dans les

entreprises de plus petite taille. C’est la raison pour laquelle ce mémoire se concentre également sur

les facteurs de réussite de l’implémentation d’un progiciel CRM.

La première partie de ce mémoire développe les principes d’une stratégie orientée CRM. Le

premier chapitre explique pourquoi la vision classique du Marketing doit parfois évoluer pour

laisser place aux principes du Marketing Relationnel. Une spécification exacte du terme CRM est

ensuite fournie. Le deuxième chapitre délimite les domaines d’application des progiciels CRM. Par

la suite, l’aspect juridique des bases de données est développé dans le 3 ème chapitre afin d’étudier la

législation en vigueur en matière de protection de la vie privée.

La 2 ème partie de ce mémoire détaille plus en profondeur l ‘ensemble des fonctionnalités

énoncées dans le 2 ème chapitre (Fig 2.2). Cette partie traite précisément des améliorations apportées

par un progiciel CRM dans les domaines suivants : force de vente, service à la clientèle et gestion

de campagnes marketing.

7

Par la suite la 3 ème partie de cet ouvrage traite la problématique des progiciels CRM dans

une dimension plus opérationnelle. Le chapitre 7 détaille les apports concrets que l’on est en droit

d’attendre de cet outil ainsi que les aspects financiers. A la fin de ce chapitre se trouve un descriptif

de l’offre CRM en Belgique. Le dernier chapitre aborde le processus d’implémentation en

profondeur : ses étapes, des facteurs de réussite et l’opportunité de s’engager dans une démarche

CRM.

La méthodologie utilisée pour réaliser ce mémoire est basée sur une littérature nourrie,

provenant tantôt de la littérature existante, tantôt de portails de connaissance existant sur Internet.

Les entreprises commercialisant ce type de progiciel fournissent de l’information complète sur leur

site Internet, sans doute pour justifier l’opportunité de ces progiciels. J’ai eu l’occasion, au cours de

mon séjour Erasmus, d’étudier les principes du Marketing Relationnel. Par la suite, des observations

empiriques ont été effectuées à travers quelques interviews. J’ai souhaité effectuer un certain

nombre d’interviews, afin de bien capter l’état d’esprit de chacun avant et après avoir implémenté

ce type de solution. Un exemplaire type du questionnaire d’interview est disponible en annexe 3.

La signification même du terme CRM est encore trop peu connue de tous et la passion que je

me suis découvert pour ce type de progiciel m’a poussé à effectuer un certain travail d’analyse de ce

phénomène. A travers ce mémoire, j’espère fournir aux personnes désireuses d’aborder cette

discipline un point de vue à la fois global mais cependant plus concret de tous les apports possibles

de ce type de progiciel. La procédure d’implémentation est une phase critique pour ce type d’outil.

Le nombre d’échecs est assez élevé et il m’a semblé important de bien analyser les facteurs clés

pour en réussir l’implémentation. J’ai effectué ce travail pour mieux envisager tous les aspects de

cette problématique étant donnés les changements profonds que cette démarche implique dans

l’entreprise.

8

1 ère Partie

Développer une stratégie CRM

9

Chapitre 1 : La stratégie CRM, une évolution du marketing

Introduction

Idéalement, les entreprises les plus innovantes dans un environnement compétitif sont celles

qui tiennent compte des évolutions notables des marchés pour adapter leur stratégie. Rester attentif,

tenir compte des besoins du consommateur et utiliser la technologie disponible pour faire évoluer la

gestion de la relation client, voilà le cœur du terme CRM : Customer Relationship Management. Il

s’agira de gérer au mieux la relation avec le client existant et exceller dans les méthodes

d’acquisition du client. Les technologies disponibles aujourd’hui vont permettre de traiter le

consommateur de manière toujours plus personnalisée et développer avec lui une relation emplie de

confiance et intérêt mutuel.

1.1 Facteurs nouveaux de l’environnement compétitif

A l’heure actuelle, une foule de nouvelles forces se présentent à l’entreprise, donnant ainsi

de nouvelles caractéristiques aux différents marchés auxquels les organisations sont confrontées.

Deux possibilités s’offrent alors à l’organisation : soit elle les subit et doit dès lors dépenser des

ressources considérables à limiter leurs impacts ou elle les prend à bras le corps et tente de les

maîtriser afin de devenir une entreprise intelligente. Ces forces sont de nature fort différentes, elles

forment un nouvel environnement compétitif changeant. (Pierre Allard – Manager Ernst & Young

– Microsoft Executive Summit, Casablanca, 27 avril 2000)

1.1.1 Concurrence accrue et mondialisation.

Depuis les début des années 90, nous assistons sur quasiment tous les marchés à une certaine

libéralisation, ou du moins une augmentation de la concurrence. La dynamique des cycles de vie

des produits s’en est trouvée fortement accélérée et la mondialisation a forcé beaucoup d’entreprises

à devenir sans cesse plus attentives à la concurrence. La préoccupation des besoins du

consommateur est devenue plus importante.

10

1.1.2 Nouveaux canaux de communication et innovations technologiques.

La deuxième composante de ces changements est l’arrivée de nouveaux canaux de

communication avec le consommateur dans des secteurs d’activités parfois fort traditionnels comme

les assurances ou même le commerce de détail. Nous voyons donc arriver une toute nouvelle

gamme d’outils de communication plus ou moins personnalisés comme les mails, les sites Internet

ou d’autres. Une entreprise stratégiquement intelligente se doit de bien maîtriser le cycle de vie de

chaque marché et les canaux utilisés. Plusieurs organisations ont déjà prouvé l’avantage certain que

peut apporter la maîtrise de ces aspects de la relation client.

1.1.3 Diminution de la loyauté de la clientèle, exigence accrue des consommateurs

De plus, il est important de se rendre compte des caractéristiques des consommateurs de nos

jours. Leurs exigences, leur mobilité, leur aptitude à changer de fournisseur doivent être prises en

compte. Le consommateur a de plus en plus facilement accès aux informations nécessaires à la

bonne conduite de son processus d évaluation et de décision. De plus, les investissement

idiosyncratiques (coûts transactionnels ou switching costs) semblent jouer un rôle de moins en

moins important dans le comportement de fidélité du consommateur. (Cours Relationship

Marketing, Universiteit Maastricht)

C’est un principe établi et fort accepté de nos jours : garder un client et développer une

relation stable avec lui est bien plus rentable que de sans cesse en rechercher de nouveaux. Le coût

de fidélisation est de façon générale, trois fois moins élevé que celui de la prospection. (CRM Book

PWC p12). De plus, outre la démarche de fidélisation, on peut également vouloir mettre en place

une certaine désintermédiarisation. Celle­ci est mise en pratique par les nouveaux moyens de

communication sans cesse plus performants qui peuvent permettre aux flux d’information (forts

différents mais prépondérants) de devenir plus performants. Les activités dites de back­office

peuvent dès lors être au courant des préférences du consommateur tout comme celles du front­office

de l’état d’avancement de la commande en cours. Cela va également permettre de tenir compte de

l’avis de l’ensemble de la clientèle sur tels ou tels produits et d’en adapter l’offre en conséquence.

Cet aspect flux d’informations émanant du consommateur un des principes clés de la stratégie CRM.

11

Etant donné ces trois grandes évolutions des marchés, les caractéristiques Produit formant

un avantage compétitif sont de plus en plus neutralisées et la gestion même de la relation client

devient le cœur de votre avantage compétitif. (CRM PRIMER, p2) Mettre en place une relation

basée sur la connaissance mutuelle, la confiance et l’engagement serait dès lors la solution à

développer pour fidéliser sa clientèle et faire en sorte que le même client augmente son volume

d’achat dans votre entreprise. (Relationship Marketing, Universiteit Maastricht) La discipline dite

du marketing relationnel peut aider à mieux comprendre la relation client dans son ensemble et

parfois ses particularités.

Nb: Dans le cadre des principes expliqués ci­après la relation client doit être prise au sens large.

Cela comprend tout aussi bien le fournisseur que le client final. C’est une entité différente et

séparée de l’organisation avec laquelle nous entretenons des relations. L’objet de ce mémoire

portera principalement sur la relation client mais ces principes s’appliquent également aux

fournisseurs et partenaires.

1.2 La stratégie CRM, c’est quoi ?

1.1.2 Préface d’Adrian Payne

Monsieur Adrian Payne, professeur à l’université de Cranfield, Angleterre, fait figure

d’autorité morale en terme d’étude de la discipline CRM. Il développe des outils d’analyse afin de

bien évaluer l’opportunité de la stratégie CRM en entreprise. (www.crm­forum.com)

Depuis un certain nombre d’années, le Marketing traditionnel a été remis en cause par plus

d’un auteur. La vision traditionnelle des 4 P’s a certes été adaptée avec parfois un cinquième P

comme le facteur Public Relations ou le facteur Politique. Le rôle du marketing était, malgré tous

les efforts effectués, séparé des autres activités de l’entreprise. Un certain nombre de visions

contemporaines ont alors émergé, allant de l’approche Interaction/Network, où l’on tenait compte

de l’existence des 2 parties dans la décision jusqu’à la vision du Marketing de Service. Bien sur,

l’apport des 4 P’s comme variables influençant le comportement du consommateur est non

négligeable mais il doit être nuancé.

12

De nombreux articles ont montré le manque d’applications de cette vision comme par

exemple dans les secteurs industriels où l’accent doit être mis davantage sur les services et

l’interaction des membres du canal marketing. Kotler lui­même affirme le besoin pour les

entreprises de passer d’une vision transactionnelle de l’échange, guidée par le profit à court terme, à

une vision plus relationnelle où l’on prend bien en compte l’intérêt de développer la relation à long­

terme. (Quo Vadis Marketing ? article paru dans The journal of Marketing Management, 1994, de

Christian Grönroos, Business School of Economic and Business Administration, Helsinki,

Finlande)

1.2.2 La stratégie CRM.

L’approche C.R.M, même si elle reconnaît l’aspect important des 4 P’s, reflète le besoin

d’adopter une démarche marketing intégrée et cross­fonctionnelle centrée autour du client et

qui tâcherait de gagner mais également garder ses clients. Beaucoup d’entreprises, malgré de

larges investissements financiers dans leurs départements et activités marketing, n’ont obtenu que

de maigres résultats en terme de chiffre d’affaires. (CRM Primer, P2) L’activité Marketing

traditionnelle, principalement orientée sur l’acquisition de nouveaux clients ne peut permettre à

l’entreprise de se maintenir compétitive. L’approche CRM, dans sa substance, considère que le

marketing doit également et surtout concerner la période suivant la vente, une fois le produit/service

fourni. Cela afin de toujours tenir compte de la situation du client, et ce pour améliorer les relations

futures.

Le point crucial de cette approche est donc en mouvement, il s’agira donc dans une moindre

mesure de trouver de nouveaux clients mais davantage fidéliser ses clients en dépensant des

montants appropriés d’argent, de temps à ces fins. L‘approche CRM reflète un réel changement

dans la vision marketing de l’entreprise, que l’on peut qualifier de Gestion de la Relation Client ;

peu d’entreprises ont adopté ce type d’approche basée sur le marketing relationnel. Pour passer

cette étape, l’entreprise doit auparavant avoir reconnu, compris l’importance de l’aspect à long

terme d’une relation client et l’aspect déterminant d’un bon système d’information qui vous

permettrait de toujours mieux le connaître et comprendre ses besoins. Cela peut apporter un

avantage compétitif réel et augmenter la rétention du client et donc sa profitabilité.

13

Des études ont prouvé qu’une augmentation de 5% du taux de rétention pouvait vous donner

une augmentation de 25 à 125 % en terme d’augmentation de profit net. (CRM Primer, P3) Cet

argument pris en considération, il devient primordial d’augmenter à la fois la rétention du client, sa

loyauté et donc sa profitabilité au moyen d’une approche C.R.M.. Afin d’augmenter la rétention du

client, il est important de respecter ces 3 phases : mesure du taux de rétention, identification des

causes de défection et les service concernés et ensuite développer une action corrective de ces

services afin d’augmenter la rétention du client.

1.2.3 Spécification exacte du terme CRM.

La stratégie CRM doit être vue comme une stratégie d’entreprise, un mode de pensée et

d’organisation de vos processus centrés autour du client. Le mot philosophie est parfois utilisé car il

exprime l’idée originelle qui doit diriger la gestion de la relation et qui sera à la source de

l’ensemble des changements à effectuer dans une organisation. Voici diverses définitions

pertinentes qui expriment toutes la même idée, le même centrage autour du client.

• Définition du CRM Primer:

« Customer relationship management (CRM) is a business strategy to select and manage the most valuable customer relationship. CRM require a customer centric business philosophy and culture to support effective marketing, sales and service processes. CRM applications can enable

effective customer relationship management, provided that an entreprise has the right leadership, strategy and culture » CRM Primer P1

• Definition du CRM Book ( S. Brown):

« Le Customer Relationship Management est une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels. Lors de ce parcours, qui associe des changements portant sur la stratégie, les processus, les structures et les

techniques, une firme s’efforce de mieux s’organiser elle­même autour du comportements de ses clients. Cela nécessite qu’elle acquière des connaissances sur ces derniers et qu’elle les applique en tous ses points de contacts afin d’obtenir à la fois profits et satisfaction maximale du client. » (P19 CRM S. Brown )

14

Adrian Payne, préface :

”CRM, also known by other terms such as relationship marketing and customer management, is concerned with the creation, development and enhancement of individualized customer relationships with carefully targeted customers and customer groups resulting in maximizing their total customer life­time value.”

Définition du site CRM.fr

Nicolas Génin : « Le CRM n’a rien de novateur, il s’agit d’une stratégie d’entreprise centrée sur ses prospects et ses clients. Ce mot reprend l’ensemble des processus de prospection et

de fidélisation existants. La nouveauté concerne davantage les technologies au service de la « gestion de la relation client » que les fondamentaux. Il faut aujourd’hui penser une stratégie autour de son capital le plus important : ses clients ! Les nouvelles technologies nous apportent de fabuleux outils permettant d’utiliser l’ensemble des canaux de communication, de collecter et

d’analyser toute sorte d’information. «

Toutes ces approches et définitions montrent donc le besoin accru de se soucier de ses

clients, de mettre en place avec ces clients une relation individualisée, avec une collecte et un

échange d’informations maximum à leur sujet. Cela afin de consolider la relation client, de lui

intégrer de nouvelles valeurs de confiance et d’engagement, pour augmenter la fidélité.

1.2.4 La fidélité : réelle panacée ?

En général, la fidélité exprime une idée positive, une réciprocité d’attentions que nous

sommes en droit d’attendre venant de l’autre partie. La fidélité peut être vue comme une qualité

propre aux personnes qui comprennent les problèmes des autres et qui sont également toujours

prêt(e)s à les aider. (Stanley Brown, CRM Book p81) Ce sentiment de fidélité est accompagné d’un

sentiment d’égalité et de coopération. La fidélité se pratique non seulement envers les personnes

mais également par rapport aux entreprises et aux produits qu’elles commercialisent. Richard

Oliver (Satisfaction : a behavioral perspective on the consumer, McGraw Hill, New York 1997)

définit la fidélité comme suit: « Engagement profond à racheter de façon régulière un produit ou un service plus apprécié que les autres, malgré des circonstances changeantes ou des actions marketing présentant un impact potentiel suffisant pour entraîner une évolution des comportements ».

15

Cet engagement est, en fait, directement déterminé par l’ensemble des avantages offerts par

l’entreprise de telle sorte que le consommateur renouvelle ses achats auprès de cette dernière. Ce

concept de fidélité est celui même recherché depuis une bonne dizaine d’années par les managers

afin d’augmenter la rentabilité de leur entreprise. L’avantage en terme de coûts est clairement

reconnu par tous, mais le point crucial est qu’établir une relation fidèle nécessite un aspect

profitable aussi bien pour une partie de la relation que pour l’autre, autrement dit une création de

valeur réciproque à continuer à travailler ensemble, sorte de cadenas plus ou moins solide qui

garantit un attachement supplémentaire de ce client. Nous allons maintenant replacer ce concept

dans son contexte le plus courant : la relation client ou comment mettre en place une relation à long

terme, empreinte de confiance qui aura comme résultat une fidélité accrue.

1.3 Un outil pour comprendre la stratégie CRM : Le Marketing Relationnel.

1.3.1 Le Canal Marketing :

Définition :

Un Marketing Channel (canal marketing) peut être vu comme un lieu où se déroule toute

une série de processus (échange de biens, d’informations, de produits) du producteur initial

jusqu’au distributeur final, chaque acteur de ce circuit, réseau pouvant être vu comme un créateur

de valeur pour tous les autres acteurs du canal et finalement pour l’utilisateur final.

« A Marketing Channel can be defined as an array of exchange relationships that create customer

value in the acquisition, consumption and disposition of products and services” (Marketing

Channels P11, a Relationship Management Approach, Peltons, Strutton, Lumpkin (1997))

Nous retrouvons dans un canal marketing tous les acteurs d’un secteur d’activités, du

producteur de matières premières au consommateur final. Comme dans l’optique Supply chain, on

peut voir le canal marketing comme une chaîne de valeur où tous les intermédiaires créent de la

valeur à leur façon et leur degré de spécialisation propre. Chaque acteur du canal entretient toute

une gamme de relations différentes avec les différents acteurs situés en amont et en aval (et même

latéral) par rapport à sa position. Les caractéristiques fondant ces relations sont sujettes à variations

et il est primordial que l’échange d’information soit optimal. Cela pour toujours être capable de

comprendre les différents comportements observés, et même si possible les anticiper, et parfois

s’adapter en conséquence.

16

La stratégie CRM veut, dans sa substance, réunir une dose optimale d’informations qui

soient pertinentes afin de permettre de bien cerner la personne avec laquelle on interagit.

C’est ni plus ni moins la même technique que celle de l’épicier du coin qui vous demanderait

comment va votre poignet foulé aujourd’hui. (CRM PRIMER P2)

Fig 1.1: CRM, La relation d’apprentissage (Source: CRM handbook, P48)

1.3.2 Le climat d’un canal marketing.

Dans l’ensemble des relations vécues par une entreprise avec les différents niveaux d’un

canal marketing se dessine le concept de « Climat » de canal. Il résulte de toutes les interactions des

différents membres d’un Canal Marketing. La définition exacte est : « L’ensemble des

caractéristiques d’un Channel Marketing telles que reflétées par le niveau de considération qui

existe entre les différents acteurs au niveau de leurs interactions ». (Marketing Channels, P244

Pelton, Strutton, Lumpkins (1997)).

Pour obtenir de meilleurs résultats, entretenir un bon climat avec vos différents partenaires

et consommateurs est un atout. Un certain nombre de composantes, concepts de ce climat doivent

être présents pour permettre à un climat positif de se développer. La coopération, la coordination

peuvent aider à réduire l’incertitude planant autour de certaines décisions à prendre mais tous ces concepts nous ramènent à cet aspect relationnel ou Gestion de la Relation Client.

Collecter Information au sujet du consommateur

Convertir Information pour comprendre et différencier consommateurs

Utiliser Information pour adapter, personnaliser : Offres, Communication, Interaction

Ce qui construit des relations plus solides, plus empreintes de confiance.

Objectif :

Construire Customer

Value

17

Cette relation, si elle doit être comprise et maîtrisée, doit inévitablement passer par

l’échange d’informations pertinentes que peut permettre une stratégie CRM. La pertinence des

informations à recueillir est un aspect primordial pour éviter toute perte de temps. Tout cela est bien

sur nuancé par l’état de dépendance et de pouvoir qui existe entre les différents acteurs du canal

marketing. Des conflits peuvent survenir dans n’importe quel type de relations et peuvent être

parfois bien difficiles à gérer et solutionner. Tout cela dépend de l’intensité des actes destructifs

perçus par les différentes parties en présence.

C’est donc pour cela qu’un échange d’informations, même s’il peut parfois sembler superflu

à court terme, peut permettre de mettre plus facilement en place les techniques de résolution de

conflits. En effet, ce processus d’échange d’informations nous aidera à mieux comprendre la

sensibilité de l’autre et même parfois d’anticiper et éviter les conflits. Les valeurs principales à

développer dans une relation que l’on veut durable sont la confiance et l’engagement car elles

peuvent diminuer la méfiance du partenaire et renforcer son comportement d’achat dans notre

entreprise plutôt que de perdre son temps à chercher différentes alternatives. (Cours Relationship

Marketing, Universiteit Maastricht)

1.3.3 La relation d’échange

Il faut donc avoir une approche différente dans l’ensemble des relations avec

l’environnement extérieur. Le terme relation est un concept utilisé dans son essence pour une vision

à long terme, la relation comprenant différents épisodes d’échange discrets. Au cours de ces

transactions discrètes se déroule la plupart du temps un échange d’utilité.

Un épisode d’échange se compose de 4 dimensions/aspects possibles, qui sont expliqués dans la

figure 1.2 ci­dessous.

18

Fig 1.2 : Le processus d’échange.

(Source : Marketing Channels, P244 Pelton, Strutton, Lumpkins (1997)

Effectuons un raisonement par l’absurde pour mieux comprendre les valeurs à développer

dans une relation à long­terme :

Un échange/une transaction de type discret n’est composé que d’un seul épisode

d’échange et aura dès lors les caractéristiques suivantes :

­ Peu d’engagement de la part des deux parties et peu de volonté que cette relation

subsiste à long terme.

­ La communication mise en place est de type fonctionnel, en vue d’uniquement

échanger les informations nécessaires à la bonne conduite de l’échange.

Produit/Service

Aspect le plus important : la nature du produit échangé. C’est ce qui détermine le type d’échange, de relation. Information

Qu’elle soit de nature technique, institutionnelle ou de marketing, elle joue un rôle prépondérant. Le degré de formalité et la profondeur de l’information est un aspect important de la relation.

Financière

Cela concerne la valeur du produit échangé, il faut un accord établi à propos de cette valeur. Social

L’ensemble des comportements observables résultant de l’interaction d’au moins deux personnes.

19

­ L’échange concerne la plupart du temps un produit et n’implique donc qu’un

banal échange de monnaie et la valeur de ce bien est facilement trouvée. La

relation n’a pas de passé ni de futur envisageable.

La vision à long terme de la relation est ici totalement niée et inutile. On peut prendre

comme exemple la situation l’achat d’un plein d’essence sur la route des vacances. L’aspect

purement fonctionnel de la transaction est le principal facteur de décision et la rétention du client ne

peut pas être envisagée car probablement peu rentable. Les caractéristiques d’une relation discrète

nous aident à bien comprendre tous les aspects à prendre en compte d’une relation que l’on veut

durable, empreinte de confiance et connaissance mutuelle.

Les différentes visions de l’activité marketing d’une organisation ont donc évolué. La

stratégie CRM ne constitue pas un changement radical d’optique mais plutôt une évolution tout en

gardant les grands principes de base. L’avancée des technologies combinée à une concurrence

accrue ont fait évoluer la vision du marketing vers le concept de relation personnalisée.

Marketing de Masse. (Orienté Produit, anonyme, peu de campagnes mais grande envergure, vision à court terme)

Marketing Segmenté. (Ciblage sur groupes, étude de profil, campagnes plus

nombreuses et basées sur segmentation, vision moyen terme)

Marketing Relationnel

(Orienté Client, ciblage individuel, nombre de campagnes plus élevées mais baséés sur profil du client,

vision à long­terme de la relation)

Fig 1.3: Evolution du Marketing

(Source : CRM Handbook P26)

20

1.4. L’utilisation de progiciels CRM

La stratégie CRM souhaite s’occuper d’une relation client à plus long terme. Par le terme

gestion de la relation, nous pouvons plus facilement comprendre qu’il s’agira de prendre soin de la

relation et des aspects bénéfiques qu’elle peut apporter aux deux parties. Bien entendu, les

comportements et traitements observés différent selon les segments de clientèle jugés plus

intéressants pour l’entreprise, ceux pour lesquels nous souhaitons obtenir le niveau de fidélité le

plus haut. La politique de segmentation et de ciblage de l’organisation est donc à l’origine de toute

stratégie CRM, comme d’ailleurs dans beaucoup d’entreprises en général. Comme les principes

marketing nous l’ont appris, une bonne connaissance de son marché est primordiale, raison pour

laquelle les managers vont s’atteler à collecter et structurer l’information pertinente sur beaucoup de

sujets. Cette information sera disponible dans sa globalité et concerne beaucoup de domaines fort

différents expliqués plus en profondeur dans la suite de ce mémoire.

Au niveau opérationnel, mettre en place une telle stratégie nécessitera une révision parfois

complète de beaucoup de processus d’interaction avec le client. La mise en place pratique de cette

stratégie se concrétise par l’émergence des progiciels CRM. Ces progiciels disposent de

fonctionnalités très évoluées et organisées autour d’une base de données client sans cesse remise à

jour et consultable par tous les membres de l’organisation. Cette information, grâce à une précision

et un accès plus aisé, va permettre aux managers de mieux gérer le déroulement de bien des

activités touchant le client. De la prospection au service de satisfaction des plaintes, une

connaissance globale du client sous tous ses aspects aidera les managers à mettre en place les

principes fondamentaux d’une bonne relation client. Par la suite, un niveau toujours plus

sophistiqué de technologies permet d’appliquer à un nombre toujours plus croissant de clients les

principes du marketing relationnel.

21

Chapitre 2. Les apports d’un progiciel CRM.

Introduction

Si l’idée principale d’une stratégie CRM est d’avoir une entreprise centrée sur le client, nous

allons voir comment mettre en place une telle orientation.

Peu importe le moment et/ou l’endroit ou vous pourriez entrer en contact avec votre client,

cela affecte inévitablement la relation que vous entretenez avec celui­ci. Dans une vision à long­ terme de la relation (si l’utilité s’en fait ressentir Cf Chap1), il convient de mettre en place certains

concepts et outils qui permettront d’améliorer le processus de gestion de la relation client. A travers

vos différentes interactions avec ce même consommateur, plusieurs acteurs de votre organisation

jouent un rôle bien défini et il est dès lors important d’assurer une certaine cohérence, homogénéité

dans la manière de gérer l’entièreté de la relation avec ce même client. Les progiciels CRM grâce à

l’ensemble de leurs fonctionnalités et leur compatibilité, vont permettre à tous ces acteurs de mettre

en place cette stratégie CRM à bien des niveaux d’interactions, et qui plus est, parfois fort

différents.

Trop de consommateurs se sont parfois perdus dans les méandres d’une centrale

téléphonique ou plaint d’un manque de transit d’informations les concernant. (par défaut de

collaboration/coordination) En termes de systèmes d’information, cela signifie que toutes les

applications (back­office et front­office) doivent être intégrées de façon à communiquer de manière fluide. Les données recueillies sur le client par les commerciaux ou par le centre d’appels devraient

être disponibles en temps réel à tous les autres départements de l’entreprise en contact avec le

client. Toutes ces personnes entrant en contact avec le client (que l’on pourrait regrouper sous le

nom de Sales­Representatives) ont différentes fonctions bien définies : Télémarketing, Ingénieur

Support, Distributeur; il est primordial pour chacun de ces intermédiaires de disposer d’une

information cohérente et homogène SUR et POUR le client. (info produit également).

22

L’idée centrale est celle d’une base de données Client « intégrée ».

Base de données

Clients Produits Promotions Etc..

Mise à jour en temps réel Nb :Accès controlé selon droits et privilèges

Fig 2.1: La base de données CRM

Cela peut être utile dans un premier niveau à des fins de segmentation mais pour bien

d’autres aspects de gestion, nous le verrons par la suite. Après tout, si le client est au centre

de l’entreprise, il est bien normal de construire une structure d’information regroupant toutes les

informations à son sujet. Cette collecte concerne plusieurs domaines de la relation car tous sont

susceptibles d’être consultées par l’ensemble des sales representatives dans le cadre de leur

relations avec ce client. Il est de plus important de rassembler le plus d’informations possibles sur

les produits vendus et les expériences éventuelles que chacun aurait pu avoir avec ce produit.

2.1. Les domaines d’application d’un progiciel CRM

Comme expliqué dans la partie introductive de ce chapitre, l’objet principal d’un progiciel

CRM sera de collecter et structurer les informations concernant vos clients et vos produits et même procédures. Une fois cette connaissance acquise via la construction d’un système d’information

global, le progiciel CRM va permettre d’améliorer toute une série de processus marketing et de les automatiser. Le « core business » d’un outil CRM couvre essentiellement trois fonctions de

l’entreprise: la vente, le marketing et le service/support aux clients.

Force de vente

Customer Service Center (= Call Center)

Clients

Managers

23

Les outils qui existent sont conçus avec une approche intégrée en supportant ces trois

fonctions ou bien restent limités à une seule tâche. Les processus améliorés peuvent être distingués

en fonction de la discipline plus générale à laquelle ils ont trait. Voyons donc, dans un premier

temps les fonctions dites plus « basiques », qu’un progiciel CRM permet d’automatiser et qui

augmente donc la productivité entre autres de la force de vente et influe directement sur la fidélité

des consommateurs grâce à une meilleure gestion de la relation qu’ils souhaitent développer avec

votre organisation :

Fig 2.2 : 3 grands domaines d’application d’un progiciel CRM

Marketing

­ Gestion Campagnes (cycle vie, structure et résultats) ­ Segmentation et canaux de communication utilisés ­ Connaître son marché et apprendre grâce aux analyses de données.

Force de Vente

­ Automatisation de la gestion : structurer et partager les données sur les clients et produits en temps réel.

­ Outils automatisés : agenda évolué, PC portables ou pas.

Productivité augmente.

Service à la Clientèle

­ Automatisation de la gestion des Call­Centers (appels entrants &

sortants)

­ Intégration avec le Système d’information CRM grâce aux technologies

C.T.I. (Computer Telephony Integration)

­ Gestion de la relation Client via Internet. (e­CRM)

Client traité de manière uniforme et intégrée en terme d’information +

opportunités d’actions supplémentaires

24

Ce sont les apports dans ces 3 grands domaines d’application qui seront démontrés dans la

2 ème partie de ce mémoire. La 3 ème partie sera consacrée à une étude plus approfondie d’un de ces 3

domaines avec une étude d’implémentation : ses spécifications exactes, ses défis et l’opportunité

d’engager de tels changements.

L’appellation de progiciel CRM n’est pas utilisée sans raison. Il n’existe pas un seul type

bien défini de progiciel CRM avec un nombre fixe de fonctionnalités. Les sociétés commercialisant

ce type de progiciel intègrent en fait à leur guise une gamme de fonctionnalités dans un

« core product » à côté duquel elles proposent d’ailleurs toute une série de add­ons disponibles

selon les besoins du client. Le numéro un mondial en terme de CRM, Siebel Systems, propose une

vingtaine de progiciels que le client est libre de choisir selon son business. Cette solution permet à

chaque type d’utilisateur de trouver sa solution en fonction de ses priorités et d’éviter de devoir

implémenter certaines fonctionnalités inopportunes et parfois difficiles à adapter à chaque type

d’organisations.

2.1.1 Caractérisation

Un progiciel CRM peut se voir défini sous 2 aspects, 2 domaines importants à bien

distinguer : Opérationnel / Analytique.

Un progiciel CRM dit opérationnel peut se voir sous la forme d’un CRM qui gère les

activités orientées Front­Office. Ce genre de CRM est destiné à automatiser l’entièreté des processus classiques mis en place lors d’une interaction avec un consommateur de type vente, prospection téléphonique ou support. Un point de contact client est toute forme d’interaction ayant

lieu entre l’organisation et ce client, peu importe le canal de communication et l’intermédiaire. Ces

contacts peuvent être de nature assez différente mais une typologie est importante à fournir. La

plupart des CRM rencontrés sur le marché actuel sont de type opérationnel. On appelle contact entrant toute interaction souhaitée et débutée par le client, c’est­à­dire quand c’est le client lui­ même qui contacte l’organisation. Un contact sortant sera donc l’inverse, et regroupe toutes les activités que l’entreprise développe afin de communiquer avec les consommateurs (actuels ou

potentiels). Cela peut donc regrouper les activités de fidélisation de la clientèle existante mais

également de prospection.

25

Un progiciel CRM de type Analytique gére lui, par contre, la compréhension et l’analyse de toutes les activités dites Front­Office. Ce type de logiciel requiert sensiblement plus de technologie

étant donné le traitement et l’analyse des données à effectuer. Ce genre de processus requiert

également un minimum d’intelligence entrepreneuriale, afin justement de déterminer au mieux,

d’après les résultats des analyses, quels sont les affinements à effectuer et à implémenter au niveau

front­office et ce, dans tous les domaines. Ces affinements ont évidemment pour but d’augmenter la

fidélité des clients existants et donc leur profitabilité. La tendance actuelle du marché est de se

soucier de plus en plus de ce type de progiciels CRM et les grands concepteurs commencent à

intégrer de plus en plus souvent une composante analytique à leur offre.

2.1.2 Les grandes familles de progiciels CRM :

Malgré la possibilité de combiner une multitude de fonctionnalités dans une solution CRM

adaptée à telle ou telle entreprise, il existe de grandes familles de CRM. Voyons ici, les grands

points communs de certaines de ces solutions informatiques. Hormis la solution de CRM plus

classiques et ses domaines d’application expliqués plus en profondeur dans les chapitres 4/5 et 6, il

existe des combinaisons de fonctionnalités qui permettent de donner un profil plus précis à certains

produits CRM.. En voici quelques­unes :

Les e­CRM, ou « Electronic customer relationship management », sont des progiciels basés

sur un couplage avec Internet via les pages web d’une organisation et l’information disponible dans

l’organisation. Il s’agira ici de permettre au client de retrouver bien plus facilement sur le site de

l’entreprise l’information le concernant directement. Ce couplage avec Internet n’est pas utilisé qu’à

ces fins, il peut également aider l’entreprise à adapter la présentation de son site web en fonction du

visiteur. Tout cela est expliqué plus en profondeur dans le chapitre 5 sur le service à la clientèle.

Les m­CRM, ou Mobile CRM, sont des progiciels qui permettent à tous, tant client que

fournisseurs mais surtout votre force de vente, de disposer en temps réel de toute l’information

nécessaire au bon déroulement de votre activité peu importe l’endroit où vous vous trouvez. Ces

solutions sont permises par l’émergence de toute une série de solutions portables sans fil (PDA,

Gsm GPRS et Laptop) entrant directement en liaison avec votre système d’information CRM et

vous prodiguant directement l’information nécessaire via un protocole bien spécifique. Cette

solution est souvent appliquée à la force de vente d’une organisation, lui permettant ainsi de gérer

bien plus facilement l’ensemble de ses relations client.

26

Bien entendu, il existe une multitude de combinaisons selon le domaine d’application que

l’on peut souhaiter améliorer. Nous pouvons également rencontrer un progiciel PRM, ou Partner

Relationship Management, qui aide une grande organisation à gérer plus facilement l’ensemble des

relations avec ses partenaires et tout son réseau de revendeurs. Le même type de solution existe

pour les fournisseurs et s’appellera là un SRM ou Supplier Relationship Management.

2.2 Actions supplémentaires permises par un progiciel CRM.

Nous avons donc vu qu’un certain nombre de processus dits basiques avait été amélioré et

facilitaient ainsi la gestion interne de la relation client. Ces grands domaines d’application sont

développés plus en profondeur dans la 2 ème partie de ce mémoire. En plus de ces améliorations,

sommes toutes non­négligeables, un certain nombre d’activités marketing plus évoluées vont

pouvoir être mises sur pied de manière plus aisée grâce aux bases de données plus enrichies et plus

claires. Ces actions plus évoluées vont se retrouver dans les 3 grands domaines expliqués plus

haut dans la figure 2.2. Ces actions nécessitent un peu plus d’analyse et d’intelligence marketing,

chose qui peut être mise en place grâce à un progiciel CRM qui, en plus de gérer la base de données

client, va nous permettre de définir toute une série d’actions automatisées totalement adaptées au

client. Avant de retrouver l’apparition de ces processus dans les 3 grands domaines expliqués dans

les chapitres suivants, il me semble nécessaire de définir ces activités plus évoluées.

2.2.1 Vente Croisée (Up/Cross Selling).

La vente croisée est l’activité par laquelle une vente est conclue par l’intermédiaire d’un

achat précédant ou d’un contact afférent à cet achat. ( CRM Handbook P31.) Grâce à la base de

données clients, toutes les informations d’historique d’achat, l’information personnelle sur le client,

nous allons pouvoir établir un profil par client. Ce profil, les responsables du département

Marketing peuvent vouloir le faire évoluer. A travers l’analyse qu’ils auront effectuée et les

conclusions qu’ils en auront tirées, chaque consommateur sera vu comme une personne susceptible

d’être plus facilement touchée par tel type de produit proche de celui qu’il vient d’acheter. (Cross­

Selling) Mais on peut également vouloir proposer au client de passer à la version supplémentaire

car on le sent prêt (Up­Selling). Tout cela requiert donc beaucoup d’analyse et de connaissance de son marché.

27

2.2.2 Fidélisation du client

Nous l’avons vu précédemment, il est beaucoup plus rentable de fidéliser sa clientèle que de

toujours vouloir prospecter de nouveaux clients. Idéalement, ce qui importe en premier lieu, c’est de

savoir pourquoi les clients existants vous délaissent, ne sont pas fidèles et font donc perdre les

sommes engagées dans l’acquisition de nouveaux clients. (CRM Handbook P32) Une fois ces

raisons connues, une campagne peut­être mise en place pour garder, fidéliser sa clientèle. Ce sont là

des actions que l’on pourrait définir comme plus correctives mais qui n’en perdent pas pour autant

leur aspect profitable. Cette campagne de fidélisation, pour être réellement rentable, doit être

couplée à une segmentation intelligente, qui déterminerait les clients intéressants à garder. Cette

segmentation peut être d’autant plus intéressante si couplée aux diverses opportunités de Cross/Up

Selling. L’information ainsi collectée concernant les raisons du départ d’un client peut vous

permettre de mieux vous adapter à ses besoins mais également montrer à ce consommateur que sa

situation est prise en considération.

2.2.3 Prédiction de comportement.

Avec l’ensemble de l’information fournie par cette immense base de données, le

département marketing va pouvoir, à l’aide d’outils d’extraction (vus dans le Chapitre 5), effectuer

certaines prévisions en terme de futurs comportements de consommateurs­type :

­ Propension à acheter simple. ­ Propension d’achat le plus probable. ­ Affinité à une certaine famille de produits. ­ Elasticité­Prix

Grâce à ces prédictions, il est alors permis d’affiner l’offre que l’on présente à chaque

consommateur mais également rendre plus efficace les deux activités pré­citées. (ventes croisées et

fidélisation) à travers ces différentes techniques : • Proposer des rabais, remises aux clients sur tel ou tel produit existant de votre gamme et donc

augmenter leur fidélité et par la même à plus long terme leur profitabilité.

• Ré­affiner et re­calibrer sa segmentation et le ciblage des différentes campagnes en fonctions des

prévisions dégagées plus haut.

• Proposer un ensemble de produits à des prix idéaux et fixes, dont les montants ont été évalués sur

base des résultats ci­dessus.

• Toujours et encore, on va pouvoir évaluer dans quelles situations il sera plus opportun d’effectuer

une proposition de vente croisée (Up ou Cross Selling)

28

2.2.4 Améliorer l'analyse de profitabilité du Client.

Cette problématique est bien connue de toutes les organisations et souvent assez lourde à

implémenter. Ce lourd travail d'analyse nécessite souvent une maîtrise quasi parfaite de l'ensemble

de vos coûts par produits, actions et clients (ou groupes de clients). De plus, un concept plus large

que la profitabilité directe peut être intéressant à prendre en compte : la valeur, le potentiel. En effet,

le modèle de profitabilité actuelle ou à court terme peu être mis en défaut dans certains cas :

• Un client paraissant peu profitable peut cependant s’avérer intéressant par la suite

parce qu’il aurait apporté 2 ou 3 autres clients bien plus profitables en vous

référençant. Dans ce cas­ci, disposer de l’information pertinente concernant ces faits

peut être primordial car cela permettra d’effectuer le lien avec les autres clients plus

profitables.

• Un autre client peu profitable au temps t peut détenir un potentiel de profitabilité

plus qu’intéressant par la suite. Prenons par exemple le cas d’un étudiant de

l’enseignement supérieur disposant de peu de ressources à dépenser chez vous au

temps t mais qui, une fois diplômé, pourra devenir un client très intéressant. Une fois

encore, connaître l’évolution probable du client et la sauvegarder dans votre système

d’information pourrait s’avérer très profitable.

Il importe donc dans tous ces modèles de calcul direct de profitabilité par client de tenir

compte d’autres facteurs que la rentabilité actuelle. Il est dès lors primordial, dans toutes ces

démarches d’analyse, de collecter un maximum d’informations dont la pertinence doit clairement

être définie. Ces informations peuvent être collectées et traitées par un système d’information type

CRM qui, grâce à sa base de données, peut grandement vous faciliter l’accès rapide aux données

nécessaires aux calculs afférant à ce genre de modèle.

29

2.2.5 Optimisation des canaux de communication

En ce qui concerne l’interaction proprement dite avec le consommateur, le choix des

différents canaux de communication est également important. Une maxime résume bien la

problématique: « The right message, at the right customer, at the right time ». Dans la base de

données client, un champ peut très bien être affecté à définir les préférences du client sur la manière

avec laquelle il préfère interagir avec l’organisation. Les fonctionnalités offertes par un progiciel de

type CRM permettront de les appréhender de manière plus efficace et automatisée tant par le type

de canal à utiliser qu’en ce qui concerne le timing à respecter pour effectuer ces interactions.

Une personne âgée peut, pour un service bancaire, souhaiter rencontrer physiquement un

intermédiaire alors qu’un jeune cadre souhaitera davantage utiliser les services délocalisés comme

le Pc­Banking ou plus généralement un portail Internet avec accès personnel sécurisé mais

également les services téléphoniques. Toutes ces différences en terme d’affinités sont très

importantes à connaître car cela permet de mettre en pratique le marketing relationnel. Cela prouve

au client que l’on tient compte de son avis et cela permet de faire passer dans la relation les valeurs

comme le respect et l’engagement. Ces valeurs, nous en avons déjà parlé plus haut, vont alors avoir

comme impact une augmentation du niveau de confiance du consommateur et de sa fidélité envers

votre entreprise, ce qui amène un niveau de profitabilité plus élevé.

Il faut cependant bien se rendre compte de la spécificité de chaque opération et du produit

vendu. Une opération bancaire en soi ne peut pas être mise sur le même pied qu’un achat en ligne

de billet d’avions et les apparences peuvent être trompeuses. C’est pourquoi il est important de ne

pas trop tenir compte des données des marchés différents, la meilleure solution étant de profiter des

fonctionnalités du CRM au niveau des Call Centers afin de capter les préférences du client en lui

demandant directement de révéler ses préférences :

30

Types possibles d’interactions : Télémarketing, plaintes, commandes, conseil

Fig 2.3: Les canaux de communication

En plus de cela, il importe de bien différencier les contacts dit « entrants » des « sortants ».

Un appel entrant sera celui effectué par un client (ou autre) afin de gérer sa relation avec

l’organisation à propos de sujet parfois différents : le produit, le service. Il peut être de nature

plaintive mais peut également concerner une demande de conseil ou mieux d’achat supplémentaire.

Un contact plus personnalisé peut alors être souhaité selon le type de consommateur. Un appel

sortant, quant à lui, peut revêtir tous les aspects de l’entrant mais concernera également toutes les

activités déterminées par les campagnes marketing de prospection ou de vente croisée. La nature

même de l’appel va donc directement influencer les préférences du client en terme de contact. (mais

aussi du consommateur potentiel dans le cas de prospection) Nous le verrons dans le point 2.2.6,

cette préférence, une fois révélée, va grandement faciliter la tâche d’un processus de

personnalisation en masse type direct mailing. Si ces préférences n’étaient pas directement révélées

par interaction avec le consommateur, un processus de segmentation peut aider à les déterminer.

Call Center Portail Internet Email Fax Rencontre directe

Votre organisation

Clients

Canaux de communication possibles :

Sms

31

2.2.6 Personnalisation en masse

La personnalisation en masse dit bien ce qu’elle veut dire : partout dans vos interactions

avec le client, il s’agira d’adopter une conduite personnalisée, sur base des informations que vous

disposez sur lui. Aussi bien à travers un portail Internet avec accès sécurisé qu’avec un direct

mailing totalement adapté à son profil. La technologie CRM va vous permettre d’automatiser ces

processus de publipostage et gagner ainsi en efficacité et rapidité. Nous le verrons plus tard, un

progiciel CRM peut également apporter beaucoup dans la gestion des call centers en permettant

ainsi aux opérateurs de directement connaître le client dans les moindres détails et donc mettre en

places les actions vues précédemment.

Dans l’élaboration de campagnes marketing, la technologie CRM va vous permettre

d’induire un niveau de personnalisation assez intéressant, et ce, selon le type de canal de

communication choisi. Une campagne organisée sous forme de Direct Mailing électronique peut

être ici prise comme exemple. Le procédé utilisé pour construire les mails va donc utiliser la

technologie de champs à insertions variables. Ces champs d’insertions peuvent donc varier en

fonction de leur valeur dans le système d’information CRM de l’organisation et donc induire

d’autres changements dans la construction du mail. Toutes ces valeurs peuvent être de nature

très différente et influencées par d’autres variables souvent issues du profil du client. Dans

l’élaboration du message adressé à chaque consommateur, le département Marketing peut vouloir

tenir compte de ces caractéristiques propres comme son historique d’achat, son comportement de

navigation sur le site Internet. On peut également souhaiter tenir compte de principes plus généraux

dans la construction du mail comme le profil démographique type du consommateur (actuel ou

potentiel) et les implications qui en découlent.

Ces techniques peuvent donc, grâce à leur niveau de personnalisation, permettre de contacter

le consommateur de manière personnalisée et surtout adaptée. En effet, les opportunités de vente

croisées restent toujours d’actualité dans ce domaine. Tout cela pour montrer au client que nous le

connaissons mais également augmenter sa fidélité dans notre entreprise.

32

2.2.7 Marketing événementiel.

Cette activité peut être définie comme un type de Marketing relativement sensible au temps

et aux événements mais de manière plus discrète ou également une pratique de vente en réaction à

un événement bien spécifique. (définition du CRM Handbook) La première application intéressante

de cette forme de marketing est celle effectuée par segments : un exemple serait d’envoyer une

proposition d’assurance complémentaire à des clients dit plus à risques et ce, avec un événement

déclencheur. Tout cela étant bien sur déterminé par une série de critères choisis par le département

marketing puis encodé dans le progiciel CRM. Mais l’attrait principal d’un CRM dans ce domaine

est qu’il peut permettre d’effectuer ce genre de marketing à un niveau individuel et ce, selon les

évènements ayant eu lieu et sur le point de se dérouler dans la vie du consommateur.

Il convient alors de mettre en place une série de processus automatisés comme un envoi de

mail personnalisé ou de cadeaux. Cela va donc également donner l’opportunité de fournir diverses

propositions d’achat supplémentaire (type vente croisée) et influer directement sur la fidélité du

consommateur. Ces routines, très utiles, nécessitent une automatisation croissante difficilement

implémentable si le nombre de clients augmente fortement. Tout cela est facilement géré par un

progiciel CRM si les actions à appliquer par segments respectifs sont bien définies à l’avance par la

direction Marketing.

Nous le voyons donc, les progiciels CRM peuvent trouver des applications dans bien des

domaines. Il est en effet possible de développer toute une série d’outils autour de cette base de

données clients qui vont permettre une gestion plus homogène et automatisée de la relation client.

33

Chapitre 3 : Aspects juridiques des bases de données 1

Introduction

La sécurité en matière de traitement de bases de données informatiques à caractère personnel

n’est pas qu’affaire de technologie. Il en va également de mesures à caractère juridiques, de la mise

en place d’une structure de contrôle efficace.Il aura fallu plus d’un siècle au législateur belge pour

aboutir à la rédaction de normes législatives contraignantes. En effet, en ce qui concerne la

protection donnée aux droits d’auteurs et à leurs droits voisins, ce n’est qu’en 1994 qu’un texte sera

voté. La loi du 8 décembre 1992, quant à elle, jettera les bases de la protection des bases de données

à caractère personnel. Si ces quelques édifices législatifs ont nécessité tant de temps pour leurs

élaborations, il n’aura pas fallu attendre aussi longtemps avant d’assister à leurs modifications et

leurs mises en conformité avec les directives promulguées au niveau européen.

Nous traiterons succinctement des deux aspects sous lesquels nous pouvons nous placer

pour traiter du cadre juridique propre aux bases de données à savoir : la protection qui est apportée

au producteur de ces données et celle relative à la vie privée des personnes qui font l’objet de ces collectes de données.

3.1 La protection de la vie privée du consommateur

Le terme vie privée en soi est un terme difficile à définir précisément et la frontière entre ce

qui est privé et ce qui ne l’est pas varie selon la sensibilité de chacun. Prenons un exemple concret :

monsieur Dupont habite Namur. Il quitte son domicile, prend la route et s’arrête à une station

service pour faire un plein d’essence. Il paie au moyen de sa carte de crédit et le système

informatique l’informe des différentes stations services de la même marque à Bruges. Comment une

machine peut­elle savoir, sans que Mr. Dupont ne l’ai énoncé, qu’il était sur le point de se rendre à

Bruges pour un séminaire ? Quelques jours plus tard, il se rend dans une boutique du centre de

Namur afin d’acheter un présent pour son épouse : un chemisier en soie taille 38. L’ordinateur

rappelle à Monsieur que madame Dupont a une taille 42 ! Science­fiction ou ceci appartient­il au

domaine du possible ?

1 Le terme Base de données est ici à comprendre dans le sens d’une banque de données comprenant des informations à caractère personnel qui sont organisées logiquement et non sous forme de liste. C’est donc bien sur le contenu de cette base, illicite ou pas, qu’il convient de statuer et non les méthodes de traitement de ces données.

34

Tout cela est bien pratique pour ce monsieur mais implique tout de même un sérieux débat.

Ces entreprises ont­elles le droit de collecter et par la suite transférer ou vendre ces informations à

caractère personnel ? Chacun de ces gestes constitue notre quotidien. Pris individuellement, ils ne

posent pas de problèmes. Ce n’est qu’à partir du moment où l’on va mettre bout à bout tous ces

éléments que l’on peut tirer des conclusions quant à la vie privée des personnes, techniques souvent

utilisées par les services judiciaires pour reconstituer l’emploi du temps de leurs suspects.

L’exemple que nous venons de donner, à savoir, le cas du recoupement d’information est un

risque particulier que l’informatique a fait naître en matière de protection de la vie privée. Il n’est

pas le seul et l’unique. Il en existe une multitude parmi laquelle nous pouvons citer la possibilité

pour une entreprise tant à caractère privé que public de gérer des fichiers de données à caractère

personnel concernant des populations énormes. Pour citer un autre exemple : le fichage des données

opéré par une saisie automatique des données. Ce dernier permet, par exemple, à certains

fournisseurs d’étudier le comportement des consommateurs et de leurs clients et de donner à ceux­ci

de sérieuses indications sur notre personnalité profonde. Le dernier exemple que nous donnerons et

qui est le plus observé dans la pratique est la cession de fichiers.

Le nombre élevé de pratiques et abus corrélatifs sont autant de phénomènes qui mettent en

péril le droit au respect de sa vie privée, dont jouit chacun de nous. Il est devenu impossible

d’établir qui sait quoi sur qui, l’individu ayant perdu la maîtrise de l’information qui le concerne.

De ce fait, le risque d’abus ne cesse de grandir. C’est afin de diminuer ces risques d’atteintes que fût

promulguée la loi du 11 décembre 1998. Cette Loi transpose la directive 95/46/CE du 24 octobre

1995 du Parlement européen et du Conseil relative à la protection des personnes physiques à l'égard

du traitement de données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données, M.B., 3 février 1999, p. 3049.

3.1.1 Principes et Concepts.

En vue de se conformer à la directive européenne du 24 octobre 1995 visant à harmoniser la

législation des états membres, le législateur vient consacrer par sa loi de 1998 un certain nombre de

principes essentiels en matière de protection de données à caractère personnel. L’article 3 de la loi

de 1998 pose le principe fondamental en matière de protection de données à caractère

personnel : « Lors du traitement de données à caractère personnel la concernant, toute personne physique a droit à la protection de ses libertés et droits fondamentaux, notamment à la protection

de sa vie privée ».

35

L’article 2 de cette même loi donne toute une série de définitions, il définit les contours qu’il

convient de donner aux concepts utilisés par cette législation afin d’éviter, tant que faire se peut, les

ambiguïtés et les difficultés d’interprétation qu’avait engendrées la loi du 8 décembre 1992. C’est

ainsi que la loi définit ce qu’il faut entendre par « donnée à caractère personnel », par « personne concernée », « traitement de données » ou encore « responsable d’un traitement ». La septième disposition de la loi du 11 décembre 1998 stipule que les données à caractère personnel doivent

être collectées pour « des finalités déterminées, explicites et légitimes, et ne pas être traitées ultérieurement de manière incompatible avec ces finalités, compte tenu de tous les facteurs pertinents, notamment des prévisions raisonnables de l’intéressé et des dispositions légales et réglementaires applicables ». A ce sujet il convient de noter que cette notion ne se limite pas aux

informations relatives à la vie privée des personnes. En effet, même l’information qui se rapporte à

la vie professionnelle et publique de quelqu’un est considérée comme des « données à caractère

personnel ».

L’exigence de l’existence d’un but déterminé signifie que l’on ne peut collecter des données ni les traiter sans être animé par un but particulier. C’est ce but défini au départ qui va d’ailleurs

orienter toute la suite des opérations. La cessions de fichiers fait courir le risque que ces données ne

soient utilisées à des fins différentes que celles pour lesquelles elles ont été initialement collectées.

La Commission de la protection de la vie privée a eu à traiter et traite toujours de ces cas de

détournement. Elle a ainsi pu constater que des banques de données furent utilisées à des fins

électorales ou commerciales alors qu’elles n’y étaient pas destinées. Il ne suffit pas que le but de la collecte de données soit déterminé, encore faut­il que celui­ci soit légitime, c’est­à­dire qu’un

équilibre doit exister entre l’intérêt du responsable du traitement et des intérêts des personnes sur

qui portent les données traitées. On ne pourrait considérer comme légitime le fait de constituer un

fichier de personnes proches de la soixantaine afin de leur faire parvenir lors de leur soixantième

anniversaire une brochure sur les assurances vie et assurances décès.

Enfin, que signifient les termes « des prévisions raisonnables de l’intéressé et des

dispositions légales et réglementaires applicables. » ? Cela signifie que la personne concernée doit

avoir donné sans ambiguïté son consentement libre. Ce consentement ne sera toutefois pas

indispensable si le traitement de données est indispensable à l’exécution d’un contrat par exemple,

une collecte de données nécessaires pour la facturation d’un service. Il en sera de même si le

traitement est exigé par la loi, un décret ou une ordonnance. Il en va ainsi de l’injonction faite à un

employeur de communiquer certaines données concernant ses employés aux services de sécurité

sociale.

36

3.1.2 La Commission de protection de la vie privée.

Il convient à ce stade de l’exposé de s’attarder sur le rôle que la Commission de la

protection de la vie privée est amenée à jouer.(www.privacy.fgov.be) La directive européenne de

1995 prévoit l’existence dans chaque Etat Membre d’une autorité de contrôle chargée de surveiller

sur son territoire, l’application des dispositions adoptées en application de la directive. Ce rôle est

joué en Belgique par la Commission de protection de la vie privée, déjà instaurée par la loi du 8

décembre 1992. Cette Commission comporte 16 membres, chacun choisis pour leurs connaissances

professionnelles et leur expérience dans le domaine privé et public. La Commission est amenée à

émettre des avis et recommandations quant à l’application des principes fondamentaux en matière

de protection de la vie privée, à examiner les plaintes qui lui seront portées ou encore, elle est

amenée à jouer le rôle d’autorité de tutelle sur des comités de surveillance bien spécialisés.

La loi du 11 décembre 1998 consacre un principe, déjà présent dans la loi de 1992, à savoir

l’obligation de déclaration de traitement de données à l’autorité de tutelle, en l’occurrence la

Commission de protection de vie privée. Divers arrêtés royaux ont exploité la possibilité qui leur

était laissée de déroger à cette obligation de déclaration. Il s’agit notamment de l’arrêté royal du 13 février 2001 (Moniteur belge du 13 mars 2001) qui fixe toute une série de conditions à respecter

afin de bénéficier du régime dérogatoire instauré par la loi de 1998 elle­même. Ces multiples

dérogations au régime ordinaire ont le mérite d’éliminer une bureaucratie coûteuse et considérable.

Ceci permet à la Commission de se concentrer sur les traitements où les atteintes potentielles sont

réellement manifestes.

Après avoir introduit les deux grands principes régissant le régime juridique des collectes de

données à caractère personnel, nous allons l’exposer concrètement.

3.1.3 Enoncé exact de la loi

Quelles données peut­on collecter ?

On ne peut collecter que des données pertinentes et nécessaires à l’objectif annoncé par le responsable du traitement. Il n’est, par exemple, pas nécessaire pour une école de demander la

catégorie de revenus des parents de l’élève. Cette école, tout comme tout autre responsable, n’a pas

le droit de collecter certaines données qui sont par nature sensibles.

37

Il s’agit de renseignements relatifs à la religion, à la vie sexuelle ou encore à des poursuites

pénales ou administratives. Celui qui demanderait pareilles informations s’expose à une amende

allant de 500 à 500.000 euros. La loi de 1998 ne se limite pas à énoncer ce qu’il est permis de

recueillir, en outre elle impose une obligation de loyauté à celui qui pratique la collecte. La

personne à propos de laquelle sont recueillies des informations doit connaître les fins poursuivies par ce rassemblement et l’existence. Mais, il n’est pas toujours nécessaire de s’adresser aux

personnes concernées afin de récolter des données les concernant. Il est en effet possible de

s’adresser à un tiers. Tel est l’exemple du médecin généraliste qui transmet un dossier médical à

l’un de ses confrères spécialisés. Dans ces cas il faudra informer les personnes concernées, à moins

qu’elles ne le soient déjà, du nom et de l’adresse du destinataire, du ou des objectifs poursuivis, des

données en cause, etc. . Le « collecteur primaire » sera néanmoins dispensé de ces formalités si la

démarche d’information s’avère impossible ou franchement difficile.

Nous venons de voir qu’il est possible sous certaines conditions de transmettre à un tiers les

données que nous aurions pu collecter nous­même, mais à part ce schéma, qu’est­il possible de faire

pour le responsable de la collecte avec les informations qu’il a recueillies ? Le responsable de

banques de données collectées par ses soins se doit de veiller à son exactitude. Il devra pour se faire accomplir tous les efforts raisonnables afin de corriger ou d’effacer les données qui sont

incomplètes ou inexactes. Il devra également veiller à leur confidentialité. Un des corrélatifs de cette obligation de confidentialité est celle de ne mettre à disposition du personnel du responsable

que les données qui leur sont nécessaires dans l’exécution de leur travail. Le responsable de la

collecte devra également veiller à la sécurité des données stockées.

Les risques de fuites et d’atteintes à l’intégrité des données sont réels de nos jours, il devient

donc essentiel de prendre des mesures de sécurité pour protéger les données. Cette exigence vise à

la fois les mesures de type organisationnel(limiter le nombre de personnes ayant l’accès aux

fichiers) et les mesures d’ordre technique. Nous énoncerons enfin que les données personnelles ne

peuvent être conservées sous une forme qui permet d’identifier les personnes plus longtemps que le

temps nécessaire à l’objectif poursuivi. Les risques liés à la confidentialité, l’intégrité et la

disponibilité trouvent la plupart du temps leurs origines dans des causes accidentelles, des erreurs et

la malveillance.

38

De nos jours, la perte de données causée par la malveillance ne représente pas moins de 60%

des pertes de données. Elle inclut le vol sous ses formes diverses, le sabotage physique des systèmes

informatiques, les attaques logiques, la divulgation d’informations ou encore la fraude. La

responsabilité des tiers peut être d’envergure. Le régime juridique relatif à la protection de la vie

privée dans le cadre de collectes de données à caractère personnel ne se limite pas à une série de

grands principes et d’obligations que se doivent de respecter les personnes qui entreprennent de

recueillir des informations à personnel. En effet, la loi du 11 décembre 1998 reconnaît à toute

personne des droits vis­à­vis des personnes qui traitent des données sur elles. Ces personnes

disposent du droit à l’information que la collecte ait été directe ou indirecte.

Toute personne concernée jouit également du droit à la curiosité. Ce droit recouvre la

prérogative de pouvoir interroger tout responsable afin de savoir si ce dernier détient ou non des

informations les concernant, dans quels buts il les détient ou encore quels sont les destinataires de

ces données. Il s’agit également du droit d’accès direct et indirect à ces bases de données ainsi que

de la faculté corrélative de les rectifier. Un des droits les plus puissant reconnu à l’individu est le

droit de s’opposer à ce que les données le concernant fassent l’objet d’un traitement, cependant ce

dernier sera tenu d’invoquer des raisons sérieuses et légitimes. Il convient toutefois de noter que ce

principe et ses exceptions souffrent eux­même d’autres exceptions. En effet, l’on ne pourra

s’opposer à un traitement de données imposé par une disposition légale ou réglementaire ; de même

que si des données sont collectées à des fins de marketing direct, la personne concernée sera

dispensée de faire valoir des raisons légitimes et sérieuses pour justifier son opposition. Le dernier

droit dont jouit toute personne concernée est le droit dont il dispose de s’opposer à être soumis à

des décisions automatisées. Cela représente à nos yeux une prérogative non négligeable dont le justiciable semble souvent en faire usage. Il serait aberrant qu’une décision qui s’impose à un

homme dépende des seules conclusions d’une machine.

La matière concernant la protection de la vie privée en matière de collectes de données

personnelles est vaste. Il serait illusoire de vouloir fournir un exposé exhaustif en la matière. Les

risques diffèrent d’un environnement à l’autre et ce domaine juridique, comme tous ceux qui

touchent de près ou de loin aux nouvelles technologies est en constante mouvance et prête maintes

fois à de multiples interprétations. Une attention toute particulière devrait être apportée à la

cohérence des mesures et à leur réévaluation périodique car les dangers liés à la gestion

informatisée de bases de données à caractère personnel ne cessent d’évoluer. En tout état de cause

la sécurité n’est pas qu’affaire de technologies et de spécialistes. L’élaboration de structures de

contrôle plus importante et de programmes de responsabilisation de chacun seraient indispensables.

39

3.2 La protection du producteur de base de données.

Ce sont souvent la protection de la vie privée et des intérêts du consommateur qui focalisent

l’attention et qui font que l’incidence des règles relatives à la protection des bases de données par le

régime des droits d’auteur et de droit voisins sont souvent mal perçus ou sous­estimés. Compte tenu

du fait que les bases de données constituent un outil précieux pour le développement du marché de

l’information au sein de l’Union européenne, les considérants de la directive européenne du 11 mars

1996 (Directive 96/9/CE du Parlement européen et du conseil du 11 mars 1996 concernant la

protection juridique des bases de données, J.O.C.E., 27 mars 1996, n° L77, p. 20.) énoncent que l’objectif recherché est de créer un régime juridique spécifique aux bases de données pour combler

les insuffisances des modes actuels de la protection que sont le droit d’auteur et le droit de la

concurrence déloyale. Ce sont pour ces raisons que le législateur européen en est venu à octroyer au

producteur de bases de données un droit sui generis sur le contenu de celles­ci. Ce dernier permet l’appropriation systématisée du contenu informationnel des bases de données. Il s’agit de ce droit sui generis qui a constitué le véritable moteur de la directive. ( M. BUYDENS, « Le nouveau

régime juridique des bases de données. », I.R.D.I., 199, p. 4 et s..) Nous allons aborder brièvement

en quoi consistait la protection qui était apportée au producteur avant l’émergence de ce nouveau

droit consacré par la directive européenne de 1996, à savoir : le droit d’auteur et la concurrence

déloyale.

3.2.1 Le droit d’auteur

La protection des bases de données par le droit d’auteur est subordonnée à la réunion de deux

conditions : celle d’originalité et de la forme. Une œuvre n’est originale qui si elle est empreinte de la personnalité de son auteur. L’originalité peut ainsi s’entendre de l’effort intellectuel fournit. (Y.

JOMOUTON, J. LAFFINEUR, « La protection juridique des bases de données et son impact sur le

consommateur. », D.C.C.R., 1999, p. 11.) . En ce qui concerne les bases de données à proprement

parler ce critère d’originalité pose souvent des problèmes d’interprétation. En effet, la qualité dune

base de données découle souvent de son exhaustivité et de sa structure rationnelle et logique. La

sélection et les dispositions des bases de données seront dès lors difficilement originales. Dans cette

hypothèse, seule la condition de forme sera remplie, ce qui implique que seule la structure de la

base de données pourra être protégée par l’institution juridique que constitue le droit d’auteur. ( A.

STROWEL, J.P. TRIAILLE, “Le droit d’auteur, du logiciel au multimédia. », Cahier du C.R.I.D, n°11, 1997, p. 18.) .

40

Ceci a pour conséquence que toute concurrence se voit implicitement reconnaître la possibilité

d’extraire et de réutiliser librement tout le contenu des bases de données. Le législateur a par

conséquent estimé, à raison, que le droit d’auteur ne permettaient pas aux producteurs de

rentabiliser à suffisance leurs investissements du à cette perte potentielle et récurrente de l’avantage

compétitif de cette base de données.

3.2.2 La concurrence déloyale.

Cette notion vise avant tout à réprimer tout agissement d’une personne qui se procurait

indûment un avantage concurrentiel. Le producteur de bases de donner ne se voit, par la sorte que

protégé vis­à­vis d’agissements de concurrents. Il se trouve dénué de toutes protections juridiques

face à un utilisateur non­concurrent qui viendrait à vider le contenu de ses bases de données.

Compte tenu des lacunes qui viennent d’être exposées et de l’importance économique du marché de

l’information, il devenait urgent de créer un régime spécifique et harmonisé.

3.2.3 La reconnaissance d’un droit sui generis et la loi du 31 août 1998 1

Aux termes de la loi, on entend par bases de données un recueil d’œuvres, de données ou

d’autres éléments indépendants, disposés de manière systématique ou méthodique et

individuellement accessible par des moyens électroniques ou d’autres moyens. Cette définition

donnée par la loi est certes large mais, ne permet pas que l’on y associe tout et n’importe quoi. Ne

sont ainsi pas considérés comme bases de données : les programmes d’ordinateur utilisés dans la

fabrication ou le fonctionnement de bases de données. ( En ce qui concerne cette problématique

voyez : G. VERCKEN, « Les contrats des œuvres multimédias. », Guide de la nouvelle loi sur le droit d’auteur et les droits voisins, publication S.A.C.D., S.C.A.M., S.G.D.L., 1995.; F.

HAVELANGE, « Transposition de la directive européenne relative à la protection des bases de

données.», A.M., 1999, p.23 et s.).

2 Loi du 31 août 1998 concernant la protection juridique des bases de données, M.B., 14 novembre 1998, p. 36914 et la loi du 10 août 1998 transposant la directive européenne du 11 mars 1996 concernant la protection juridique des bases de données, M.B., 14 novembre 1998, p. 36913.

41

Le chapitre II de la loi de 1998 traite du droit sui generis dont jouit le producteur de bases de

données et non, faut­il le souligner, l’auteur. L’objet de ce droit conféré au producteur est

d’interdire à l’utilisateur légitime l’extraction (transfert permanent ou temporaire de tout ou partie substantielle des bases de données) et /ou la réutilisation (toute forme de mise à disposition du public de tout ou partie substantielle des bases de données) de la totalité ou d’une partie qualitativement ou quantitativement substantielle du contenu d’une base de données dont

l’obtention, la vérification ou la présentation atteste d’un investissement qualitativement ou

quantitativement substantiel .(art.3 et 5 de la loi du 31 août 1998). Cette construction juridique

originale, fruit du travail du législateur communautaire, si elle est séduisante et tente de combler les

brèches du système n’est pas aisée d’interprétation. En effet, l’évaluation de ce que sera une partie

substantielle reste une notion relative. Elle sera fonction de l’atteinte portée à l’investissement du producteur, qui doit lui­même être substantiel afin de donner à la protection qu’offre ce nouveau droit sui generis !

Pourquoi le législateur européen n’a­ t’il pas souhaité préciser d’avantage ces notions ? Peut­

être dans le souci de maintenir une certaine flexibilité dans un domaine en constante mutation. En

ce qui concerne la notion relative à l’importance substantielle des données détournées nous pouvons, à tout le moins concevoir qu’il peut s’agir d’informations importantes (aspect qualitatif)

ou de nombreuses informations mineures (aspect quantitatif). Quant à l’investissement du

producteur, cette notion ne recouvre pas uniquement les investissements de nature financière, mais

également les efforts, les ressources humaines engagées. En cas de litige, il appartiendra au

producteur d’en faire la preuve.

Il convient de faire remarquer que s’il répond aux conditions énoncées par la loi de 1998, le

producteur de bases de données jouit d’un droit sui generis qui n’est pas absolu. En effet, ce dernier ne peut permettre au producteur de s’opposer à une utilisation légitime de la base de données.

L’utilisateur légitime est celui qui effectue des actes visés autorisés par le producteur ou admis par

la loi (art.2). La loi belge relative à la protection des bases de données prévoit également, en plus

des limitations citées ci­dessus, toute une série d’exceptions au droit sui generis reconnu au

producteur de bases de données. En règle générale, les exceptions prévues par l’article 7 de la loi de

1998 ne visent que des parties substantielles de la base de données et ne permettent donc pas et ne

le feront jamais, une extraction totale du contenu d’une base de données. Afin de rendre un aperçu

complet de la protection que confère ce droit sui generis, il faut noter que ce droit n’est reconnu au

producteur que pour une durée de 15 ans, étant activé à la date de l’achèvement de la fabrication de

la base de données.

42

Enfin, celui qui ne respecterait pas le droit sui generis consacré tant par notre législation interne

que communautaire viendrait à s’exposer à des sanctions pénales relevant du délit de contrefaçon.

3.3. L’application de cette loi aux systèmes d’information CRM.

Dans l’obligation de déclarer un traitement de données à la Commission de Protection de la

Vie Privée, il existe un certain nombre de dérogations dans l’A.R. 17 §8 de la loi de 1998. (vue au

point 3.1.2). Le traitement de données relatives à la clientèle, sa facturation n’est pas soumise à une

déclaration préalable. Il faut bien se rendre compte que la plupart des entreprises tiennent à jour un

fichier clientèle et les dénombrer serait difficile et constituerait un obstacle assez grand pour

souvent peu de choses. Cette exemption ne concerne que l’obligation de déclaration à la

Commission de Protection de la Vie Privée. Les autres droits fondamentaux (vus au point) de la

personne restent cependant d’application. Le droit de modification est prévu par le législateur et

fixé à EUR 2,5 mais est généralement pris en charge par l’entreprise du aux bénéfices certains qu’il

apporte à la société en terme d’exactitude de l’information.

La société à qui le consommateur doit pouvoir montrer l’ensemble des données qu’elle a

collectées sur le consommateur et en expliquer les raisons et signification. Les principes de scoring

(valeur du client sur une échelle) doivent donc être accessibles par la personne concernée.

Eventuellement, une explication approfondie de ces chiffres peut être fournie et dépend des

situations. Une évaluation de la solvabilité d’un client peut déboucher sur le droit d’obtenir un

crédit ou pas, mais ce score peut se baser sur d’autres informations, erronées celles­là. Il est donc

permis au consommateur d’accéder à ces données, plus spécifiques, de manière intelligible.

3.4 Une initiative privée : la liste Robinson.

La préoccupation de protection de la vie privée a été prise en compte par les associations de

marketing direct. L’Association Belge du Marketing Direct (www.abmd.be) regroupe 450

entreprises. C’est au moyen de groupes de travail internes et de contacts avec les instances

officielles que l’ABMD défend les intérêts du secteur. Les membres sont liés à un Code de

Déontologie et aux prononciations du Comité de Surveillance. Cette instance agit en tant

qu’intermédiaire dans les conflits entre l’entreprise et le consommateur. Les entreprises qui sont

membres de l’ABMD font la preuve de leur professionnalisme en utilisant le label de

reconnaissance du marketing direct dans leur communication.

43

Cette association a mis en place une liste, la liste Robinson, qui permet aux consommateurs

de se prémunir de tout message publicitaire ultérieur de type marketing direct et provenant de ces

450 entreprises. Cette initiative est à féliciter mais il faut pouvoir y apporter quelques nuances.

Premièrement, l’entreprise émettant ce type de message publicitaire doit faire partie du réseau. Il est

vraisemblable qu’un nouveau concessionnaire automobile indépendant ne fasse pas partie de ce

réseau et que le consommateur soit tout de même dérangé par un message publicitaire. Les listes

utilisées doivent donc provenir d’entreprises affilées au réseau ABMD, ce qui n’est souvent pas le

cas. De plus, la démarche de se rayer de ce type de listing implique en soi un fichage

supplémentaire et qui plus est, par le numéro un du marketing en Belgique.

3.5 Discussion.

Pour mieux comprendre tous les aspects pratiques de ce sujet, j’ai jugé utile d’interviewer

Monsieur Dinand, qui fait partie des personnes maîtrisant cette matière. Monsieur Dinand travaille

au C.R.I.D. depuis plus de 10 ans sur ce sujet, sa maîtrise du sujet en fait un spécialiste en la

matière qui a accepté de nous expliquer plus concrètement les aspects concrets de cette loi. Après

cet interview, nous pourrons clairement comprendre que la réalité est bien loin des définitions du

législateur.

La protection mise en place par le législateur définit donc clairement les choses à faire et à

ne pas faire en matière de traitement de données à caractère personnel. Il serait inadapté, en

interprétant ces textes, d’en déduire un concept de propriété des données à caractère personnel. Le

législateur a longtemps mûri cette problématique et a finalement décidé de ne pas accorder au

consommateur le concept de propriété et d’appartenance. La raison en est très simple : il est difficile

d’accorder une notion de propriété à un concept aussi intangible que celui des données

informatisées. Voler ce type de biens ne donne pas naissance à une situation de manque physique

du bien, de personne dépossédée. Dans son essence la loi exige en fait un traitement loyal de ces

données. La loyauté supposera qu’à tout moment le consommateur doit savoir qui traite les données

du consommateur, comment et à quelles fins.

44

Nous avons donc vu les différents mécanismes mis en place pour atteindre cet objectif de

loyauté. Concrètement ces 3 mécanismes sont les suivants : droit d’accès, modification et

notification de ces données à caractère personnel. Il est défini comme déloyal d’utiliser et

disséminer ces données à des fins autres que le but légitime défini à l’origine. Dans ses diverses

modifications, la loi de 1998 donne le droit à toute personne, sans devoir fournir de raisons, peut

s’opposer à un traitement de données ayant comme finalité le marketing direct. Dans la pratique,

ces obligations de déclaration se matérialisent souvent par une simple déclaration en fin de contrat.

Une case à cocher est généralement présente avec un code de déontologie expliquant les utilisations

possibles de ces données. La notion de consentement tacite ou explicite est parfois interprétée

différemment selon les entreprises et le consommateur est généralement victime de sa paresse dans

l’interprétation de ce consentement.

En ce qui concerne les risques de dissémination des données à caractère personnel, il

n’existe pas à proprement parler de protection pour empêcher ce type d’activités. La seule et unique

contrainte qui s’impose au propriétaire de la base de données est celle de prévenir la personne

concernée de ce transfert de données. Il appartient seul au responsable du traitement de ces données

de devoir prouver qu’il a prévenu le consommateur. Dans la pratique, cet avertissement se fait

rarement, et le peu d’entreprises prenant la peine d’effectuer cet avertissement le font de manière

discrète. Un avis en fin de contrat (ou formulaire de données) prévient succinctement le

consommateur que ces données sont susceptibles d’être transmises à des tiers avec lesquelles

l’entreprises initiales entretiens des relations contractuelles. Le consommateur a parfois tendance à

prendre des relations contractuelles pour plus figées et solides qu’elles ne le sont. En réalité, rien

n’empêchera une entreprise de revendre son fichier de clientèle si elle a effectué cet avertissement.

Alors comment éviter l’occurrence d’un message publicitaire non­sollicité et surtout

s’immisçant directement dans la vie privée d’un consommateur ? Si le consommateur parvient à

identifier l’auteur de ce traitement déloyal des données et que l’auteur de ces faits est belge, une

procédure peut être lancée. Les peines prévues par la loi sont d’ordre pénales, et il faut bien se

rendre compte que la justice d’aujourd’hui, surchargée par de bien plus graves affaires, ne traitera

pas en priorité ces affaires et l’on chuchote généralement que la loi n’est pas appliquée. Ainsi donc,

aucune jurisprudence n’existe dans ce domaine. Il faut bien se rendre compte que l’indemnisation

que l’on pourrait raisonnablement requérir pour un message publicitaire non souhaité (de type

spamming ou autre) ne doit pas être trop importante. Il faut relier le montant de l’indemnité aux

frais afférents à un dépôt de plainte. C’est la raison pour laquelle, selon Monsieur Dinand, un

45

groupement de consommateurs peut être une solution envisageable. Pourquoi Test­Achat

n’entamerait­il pas une action en justice groupée ?

Selon Monsieur Dinand, l’évolution probable du marketing ne sera pas expliquée par une

législation de plus en plus contraignante mais plutôt par une modification de la nature du marketing,

initiée par les entreprises elles­mêmes. La discipline du marketing direct évoluerait plutôt vers ce

qu’on appelle le permissive marketing. On peut définir le marketing permissif comme un marketing

conditionné aux formes acceptées par le consommateur lors de la collecte des données. La

justification de cette évolution est logique : un marketing plus adapté est plus facilement accepté et

fournit donc un meilleur return. Une remise en question est en route à cause de l’aspect déloyal du

marketing direct et du nombre de ces stimulations. De nombreux points de vue ont été développés

sur la publicité et dépendent de la sensibilité de chacun à la société dans laquelle nous vivons.

46

2 ème Partie

Les fonctionnalités des progiciels CRM

47

Chapitre 4 : Processus de gestion de force de vente.

Introduction.

Un progiciel CRM s’articulera donc autour d’une base de données renfermant l’ensemble

des informations nécessaires à la bonne conduite de nombreux processus. Au cours de leurs

activités de terrain, les représentants ou force de vente, sont amenés à collecter et utiliser une masse

d’informations assez importante. Cela peut concerner le client, ses achats, ses particularités mais

également les produits, promotions en cours. Ces personnes jouent un rôle primordial dans

l’organisation car ils sont la vitrine de la gestion de la relation client. Ces équipes commerciales

subissent une pression toujours plus importante pour gérer des domaines de compétences parfois

très disparates et toujours tenter d’attendre leur objectif de vente. (Siebel Sales, Information

Produit)

Dans leurs activités quotidiennes, les commerciaux d’une organisation doivent optimiser la

gestion de leur temps pour maximiser leur chiffre d’affaires mais ne jamais négliger l’aspect

relationnel d’une relation. Quelques outils développés dans ce sens vont leur permettre d’obtenir la

bonne information au bon moment et la communiquer par le bon canal et dans un délai toujours

plus rapide, et ce, grâce aux technologies mises en place.

4.1 L’émergence des logiciels SFA.

A l’origine des progiciels CRM gérant la force de vente se trouvent les logiciels de gestion

de cette force de vente : les logiciels S.F.A. (Sales Force Automation) Ce type d’outil fut développé

pour augmenter la productivité de ces commerciaux dans la gestion de leurs activités de terrain.

(CRM Handbook P77) Au niveau managérial, cela permettait un meilleur contrôle de leurs activités

et une explication plus précise des différentes sources du chiffre d’affaires et des activités dites

moins rentables. Ces logiciels se composaient de fonctionnalités qui paraissent maintenant anodines

mais ont néanmoins permis l’avènement par la suite des progiciels CRM.

48

Les fonctionnalités dites basiques (agenda/rappel/dossier client) seront expliquées plus en

détail dans la suite de ce chapitre car elles vont être couplées à des processus automatisés bien plus

complexes. Mais nous connaissons désormais tous l’utilisation accrue d’agenda électronique avec

les fonctions de minuterie et de rappel d’activités à effectuer. Les commerciaux disposaient

également d’une liste de clients, avec lesquels était attaché un dossier sur lequel ils pouvaient

annoter les remarques pertinentes. Ils étaient donc à même d’annoter tout type d’information les

concernant, mais cependant moins structurées et moins automatisées que l’ensemble de l’offre

CRM disponible sur le marché actuel.

Avec l’émergence de la stratégie CRM, les concepteurs de ce type de produit S.F.A. ont

bien compris l’aspect plus qu’important que revêt l’information concernant la clientèle. Une

meilleure connaissance, plus structurée et plus facilement accessible, de la clientèle permet une

meilleure gestion de la relation client dans son ensemble. Cette tendance s’inscrit également dans

une plus grande préoccupation de la satisfaction de la clientèle. Les technologies actuelles

permettent à l’information de jouer un rôle toujours plus crucial en terme de timing, comme par

exemple dans la gestion et la résolution d’un problème avec un client.

Par la suite et toujours dans l’optique d’un transfert accéléré de l’information, les managers

se sont rendu compte que le transit d’information en temps réel ne se produisait que dans un sens :

Serveur (Entreprise) vers Client (Commercial). Bien entendu ce transit était déjà un progrès en soi

mais ne permettait cependant pas une mise à jour en temps réel (ou du moins légèrement différée)

du système d’information global de l’entreprise. Il est donc aisé de comprendre le décalage

important entre les informations détenues par l’entreprise (Staff I.T.) et la force de vente. Dès lors,

si cet aspect opérationnel de la gestion de l’information doit être pleinement géré, il faut une

synchronisation dans les 2 sens qui soit bénéfique à tous les membres de l’organisation. Dans un

système CRM, l’ensemble des opérateurs oeuvrant dans l’entreprise ont accès et modifient (selon

leurs privilèges/droits) en temps réel une foule sans cesse plus importantes de données. Pour le

personnel de terrain, une technologie sans cesse plus avancée va permettre une mise à jour quasi en

temps réel et en faire directement profiter l’ensemble des autres acteurs de l’entreprise. Cet aspect

est traité dans le chapitre 7.

49

4.2 L’apport d’un progiciel CRM

Au niveau purement opérationnel, on peut aisément comprendre que la masse d’information à traiter augmente sensiblement de la même manière que le chiffres d’affaires. (CRM Handbook P

79). Beaucoup de commerciaux utilisent toujours la méthode papier pour conserver toutes ces

informations. Ils rendent ainsi plus compliquée pour l’entreprise le transfert d’information

nécessaire à une bonne compréhension de l’ensemble de la relation client pour tous.

Toute l’information que les commerciaux vont devoir traiter va dorénavant être sauvegardée

et structurée dans le système d’information CRM. C’est cette structuration qui va permettre à bien

des processus d’être améliorés. Les commerciaux retrouvent et gèrent bien plus facilement ces

informations grâce à leur aspect informatique et structuré. Les managers disposent eux non

seulement d’informations de contrôle mais surtout de données substantielles concernant leur

clientèle : leurs caractéristiques (utiles pour la segmentation), leurs besoins et leurs particularités.

Cela permet à l’entreprise de développer pleinement sa vision de la relation client et donc de faire

adopter uniformément à toute l’entreprise les valeurs du marketing relationnel. (cfr Chapitre 1) Une

meilleure compréhension de sa clientèle permettra donc à l’entreprise de s’adapter en conséquence pour accroître la fidélité des consommateurs.

Ce sont donc ces aspects de gestion de la relation qui est facilité pour tous les acteurs de la

relation client. Tant au niveau du commercial qu’au niveau décisionnel, l’ensemble des acteurs de

l’organisation disposent de la même information, mise à jour en temps réel.

4.3 Les fonctionnalités CRM

4.3.1 Gestion du processus de vente

Afin de formaliser l’ensemble des activités de gestion de la relation client, la bonne

méthodologie à appliquer est celle d’un découpage du processus de vente en phases discrètes. A

chaque sous­processus de vente correspond un certain nombre d’activités à définir. Ce découpage

permet de bien structurer l’ensemble de la relation client mais également de contrôler l’ensemble

des opportunités en cours, comme nous le verrons plus loin dans ce chapitre. Cette spécification

exacte permet à tous les membres de l’entreprise concernés par ce client de connaître l’état du dossier de ce client en temps réel.

50

Une organisation n’étant pas l’autre, le processus de vente peut parfois être bien différent en

fonction de l’activité même de l’entreprise et par la même, du type de produit vendu. C’est pourquoi

les concepteurs de progiciels CRM ont souhaité donner la liberté aux entreprises de définir ces

différents sous­processus elles­mêmes ainsi que les activités à mettre en œuvre. Bien sur

l’organisation doit être attentive à sa définition des processus, elle doit bien réfléchir et évaluer la

situation. Le système utilisé en général par beaucoup de progiciels CRM est en fait celui d’un

historique d’interactions de ce client enregistré dans son dossier, et visible par tous les acteurs de

l’entreprises (selon leurs droits et privilèges). Le dossier va donc renfermer l’ensemble des sous­

processus ayant déjà eu lieu avec ce client en montrant également l’ensemble des activités s’étant

déjà déroulé mais aussi en cours et surtout à effectuer. Après une définition précise par l’entreprise

de ces processus, les activités peuvent être clairement utilisées pour s’assurer du bon déroulement

du suivi.

La Fig 4.1 montre un exemple de processus de vente et les activités à effectuer.

Activités : Activités : Activités :

­ Télémarketing : Call out Prospect attribué à ­ Elaboration d’1 solution ­ Mail : Mail personalis. commercial compétent avec remise d’offre à créer ­ Courrier, Fax, Sms ­ Planifier Suivi Tél. ­ Rencontres avec divers acteurs ­ Démarchage ­ Rencontre Physique ­ étude du client

­ Création équipe travail

Activités : Activités :

­ Implémentation ­ Finalisation Offre ­ Conseil ­ Négociations ­ Etude Satisfaction ­ Visites ­ Assistance, Dépannages ­ Rédaction d’un contrat

Fig 4.1: Exemple de processus de vente.

Prospection Qualification Gestion

Proposition

Prospect

Client Suivi

Contrat

Et lors des nombreux contacts, collecter information pour mieux connaître son client et pourquoi pas proposition vente croisée

51

Au niveau managérial, ce découpage permet une meilleure compréhension post­facto du

cycle de vente : ses délais et ses facteurs de succès.(CRM Hanbook 79.) Un suivi des ces

différentes phases peut être envisagé. Par exemple, une étude de satisfaction peut souhaiter

reprendre systématiquement contact avec un client 15 jours après réception de son produit pour lui

demander son avis. Cela peut être effectué directement dans le progiciel CRM comme automatisme

à effectuer dès lors qu’un achat est effectué. Les fonctions agendas déjà présentes dans les S.F.A.

classiques montrent ici tout leur intérêt en permettant de gérer eu mieux le suivi d’un client. Notons

bien évidemment que le délai, bien que paramétré de manière standardisée, peut à tout moment être

modifié selon les préférences du client.

De plus, une activité de suivi peut également se faire via plusieurs canaux de

communication ; cette préférence peut également être prise en compte dans le progiciel CRM et un

envoi de mail peut être automatisé de sorte que le commercial n’aie plus rien à faire dans ce

domaine. L’activité de suivi doit ici être comprise dans un sens plus large que le sous­processus

expliqué dans la fig 4.1 ; il regroupe ici tous les aspects de suivi d’un dossier. Cela peut concerner

le rappel suite à un envoi de courrier, un rappel pour évaluation de la proposition de services ou

autre. Dans cette même optique d’activités automatisées, il est même possible de configurer le

progiciel CRM pour générer automatiquement un type de document prédéfini à un telle date,

comme par exemple un offre de service après plusieurs contacts.

De plus, l’activité de rédaction des différents documents afférant au processus de vente va

s’en trouver améliorée. L’exactitude de certains paramètres, comme le prix par exemple, peut

fournir une précision nécessaire qui aura un impact direct sur le client.

Cette gestion automatisée et planifiée des activités à effectuer par compte client n’est pas le

seul atout de ce type de structuration des informations. Comme nous l’avons vu plus haut, ce type

d’information est visible par tous les employés concernés (ou pas) par un même compte client. La relation client va donc s’en trouver homogénéisée car tous ces acteurs peuvent modifier ce

dossier en temps réel et donc permettre aux autres d’en être immédiatement au courant. De plus,

comme le faisaient déjà les logiciels S.F.A., la gestion du calendrier permettait une meilleure

activité de suivi grâce à la fonction To­Do. Mais ici, il est possible de consulter et si besoin

modifier en temps réel le calendrier d’un collègue concerné par ce même client et donc

directement le tenir au courant de l’état d’avancement d’un dossier et de l’heure désirée du prochain

rendez­vous.

52

Fig 4.2 : Goldmine 5.5 (FrontRange Solutions) Onglet actions à effectuer et Gestion rappel

Avec ce système de définition exacte de l’état du dossier client, il est également possible

d’établir des prévisions en matière de ventes futures et donc du chiffre d’affaires. En effet, lors de

la découverte d’une opportunité de marché à prendre, le montant du contrat potentiel peut être entré.

Il n’aura pas le même statut qu’une vente mais entrera dans les prévisions potentielles de ventes.

Finalement, ce chiffre sera « verrouillé » une fois la vente conclue par attribution du marché. Ce

chiffre d’opportunité de vente est plus qu’intéressant dans la gestion quotidienne pour connaître au

mieux les prévisions réalistes de vente.

4.3.2 Gestion de la force de vente.

Cet aspect de la gestion d’une organisation peut aussi se voir attribuer le nom plus large de

gestion des ventes et du territoire. Cette activité s’avère également cruciale pour gérer au mieux

l’ensemble de la force de vente d’une organisation et connaître la tâche exacte de chacun, l’état

d’avancement de son objectif de vente. Cette analyse des données donne la possibilité de lier des

évènements aux personnes et/ou au territoire. D’autres critères de sélection sont évidemment

envisageables. Bien entendu, cet outil s’avère utile dans la mesure où vous gérer une force de vente

considérable ou alors que vous souhaitez connaître exactement à chaque instant l’état d’avancement

de chaque commercial. A travers la gestion des opportunités de vente (expliquée plus bas), il est

possible de mieux évaluer l’ensemble des ventes se trouvant dans le « pipeline » et donc nécessitant

une attention toute particulière.

53

Dans une seconde mesure, ce type d’outil permet également aux managers de gérer au

mieux la création de groupes de force de vente parfois fort différents les uns des autres. Ce type de

groupe de travail (task­group) peut très bien être composé d’un opérateur téléphonique, d’un

ingénieur conseil ainsi qu’un commercial de terrain ; ce sont là des personnes qui ne sont pas

toujours en contact direct dans l’organisation. Le progiciel CRM va donc permettre d’effectuer un

lien direct entre différents acteurs de l’organisation et un compte client. Toujours dans cette optique,

les progiciels CRM les plus évolués permettent une communication optimale de l’information grâce

à un système de messagerie entre les responsables d’un même compte client. Un système de live

chat (type Microsoft Messenger ou AOL Messenger) peut même être envisagé.

4.3.3 Gestion des contacts

Cette fonctionnalité s’avère surtout utile en ce qui concerne l’automatisation des tâches de la

force de vente. Ces modules sont développés afin de gérer au mieux les données de contact

concernant un client mais également les activités de contact des opérateurs de l’organisation. Une

entreprise peut être cliente par l’intermédiaire de plusieurs personnes compétentes. Le dossier client

peut alors renfermer les coordonnées (téléphone, adresse mail ou autre) de ces différents acteurs.

Cette fonctionnalité s’organisera donc autour d’un sous­ensemble de base de données concernant

l’entreprise cliente. Cette base de données peut contenir des informations fortement différenciées.

Au premier abord, cela peut concerner l’ensemble des coordonnées de contact des différents

départements d’une même entreprise cliente. Si l’utilisateur du progiciel le souhaite, cette base de

données pourra contenir des informations bien plus développées comme l’adresse de facturation de

chaque sous­client d’un même client ou alors de la centrale d’achat.

Des compatibilités sont également prévues avec les outils de communication les plus

actuels. Un lien direct vers Microsoft Outlook, avec partage du carnet d’adresses, peut voir se

dessiner une campagne de mails personnalisés. (point 2.2.6, Chapitre 2) Un couplage téléphonique

du progiciel CRM peut directement composer le numéro (présent dans le système d’information

CRM ). Cette fonctionnalité est surtout utile dans le cadre du travail d’un opérateur téléphonique,

comme expliqué dans le chapitre 5. Pour la gestion et l’implémentation des campagnes marketing,

une surveillance de l’activité peut se mettre en place en contrôlant les activités téléphoniques d’un

opérateur. Le progiciel CRM, constatant l’inactivité temporaire d’un opérateur, peut lui attribuer un

appel à effectuer (Lié directement à une campagne mise en place).

54

Dans une entreprise de plus petite taille, il n’est pas rare qu’un commercial se voie

régulièrement donner le rôle d’opérateur téléphonique. Il disposera donc de toutes les

fonctionnalités expliquées dans le chapitre 5 expliquant les activités d’un call center. De plus, il sera

possible à cet opérateur de gérer au mieux la charge de travail lui restant à accomplir ou le prochain

appel téléphonique concernant une vente possible.

Ces modules informatiques de contact permettent à l’entreprise de garder un œil sur les

activités de contact de ses collaborateurs. Il est également possible pour les managers, grâce à

l’historique d’appels d’un opérateur couplé à celui du client, de contrôler quel a été le dernier

contact avec ce client et qui l’a effectué. Dans une seconde mesure, la gestion des activités de

contact de chacun peut donner des indications quant à l’emploi du temps de chaque opérateur et

donc plus facilement gérer la répartition de la charge de travail de chacun dans le cadre, par

exemple, de l’implémentation d’une nouvelle campagne marketing.

4.3.4 Gestion des opportunités

Les prospects ou opportunités de conclure une vente future sont un aspect prépondérant

de la gestion quotidienne de l’équipe de force de vente d’une entreprise. Ces opportunités peuvent

venir de plusieurs sources, aussi bien d’une campagne marketing avec définition de nouveau

prospects que d’un contact physique du commercial avec un client existant. Cet aspect du travail

journalier, aussi appelé gestion des prospects, constitue la capacité de réaction d’une organisation à

rapidement prendre en charge un contact positif effectué préalablement. Ne pas oublier un client, lui

remettre rapidement une offre de services, le rappeler pour lui proposer un affinement de l’offre

dans les plus brefs délais : cela constitue un avantage compétitif non négligeable dans le dur combat

de l’attribution des marchés en concurrence. Ces opportunités sont présentes dans ce qu’on pourrait

appeler un pipeline, expression assez utilisée dans le jargon de la gestion des clients dans beaucoup

d’entreprises.

Cette vision d’un pipeline, rempli de contacts passés, donne toute sa dimension aux

progiciels CRM. Avec l’historique d’interaction avec le prospect (ou un client) les progiciels CRM

permettent de n’oublier aucune tâche dans la gestion d’un prospect : de l’appel téléphonique pour

évaluer la situation à la remise d’offre de services à une date précise. Les champs présents dans la

base de données concernant le prospect, combinés à un module d’agenda évitent donc toute

possibilité d’oubli.

55

Au niveau managérial, cette gestion des prospects est également intéressante : avoir une idée

claire des opportunités en cours, du travail de chacun sur chaque type de client. Il est désormais

possible de mieux décortiquer chaque étape d’un processus de vente, le délai moyen d’acquisition

de clients et d’autres encore, et cela à des fins d’analyse. Dans le domaine de la gestion du

personnel commercial, un simple clic peut vous permettre de voir qui s’occupe de tel type de

prospect, ou l’inverse, combien de prospects un commercial a­t­il à gérer dans le cadre de son

travail quotidien. Tout cela pour constater ou contrôler si les opportunités de vente sont mises en

relation avec les personnes compétentes. Avec une définition précise des compétences de chacun, il

est désormais possible également de mieux attribuer chaque nouveau prospect à un commercial

concerné. La gestion des connaissances ou même de la répartition géographique des clients peut

aider à l’implémentation plus rapide d’une campagne marketing. Comme expliqué dans le

chapitre 6, répercuter les prospects d’une campagne en fonction des disponibilités de chacun est

désormais grandement facilité. Une étude approfondie de l’apparition de prospects dans le pipeline

permet également de mieux évaluer le résultat d’une campagne marketing, même géographique.

Cet aspect de la gestion quotidienne du travail d’une force de vente constitue donc un aspect

qui mérite toute l’attention des managers d’une entreprise. Un contrôle rapide et permanent de la

gestion des prospects (quel client est dans le pipeline et qui s’en occupe, Quand ?), du travail

respectif de chaque équipe de commerciaux (qui ? combien ?) sont des outils de mesure fortement

intéressants dès que le nombre de clients et d’employés augmente. Le couplage avec les outils de

design et gestion de campagnes marketing permet de directement répercuter la charge de travail sur

les opérateurs compétents. L’homogénéité du système d’information CRM permet donc

d’automatiser grandement la gestion de ces aspects clés de la relation client.

4.3.5 Gestion de la connaissance

Au cours de leurs nombreuses activités de gestion des processus de vente, les commerciaux

de terrain sont amenés à consulter une masse d’information assez importante et souvent différente.

L’information concernant le client est nécessairement présente (profil, historique des ventes, particularités) mais tout autre type d’information peut être souhaité : institutionnelle,

concurrentielle ou autre. Il est évidemment compréhensible que cet accès doit être privilégié.

56

Un progiciel CRM comprend également un module de gestion de la connaissance dans

l’organisation. Voici une brève liste des types différents d’informations :

Politiques générales de l’entreprise par matières prédéfinies.

Numéros de téléphones utiles dans l’organisation globale.

Présentations toutes faites de produits : avantages et facteurs de décisions.

Compte­Rendus de réunions : ligne de conduite décidée.

Situation concurrentielle et tendance du marché.

Articles de presses

Evènements importants dans la vie du client (salon ou autres) ou pour commercial.

Etc…

De plus en plus, l’accès à ce type d’information de standardise, les entreprises développent

leur propre Intranet, contrôlant et facilitant ainsi la juste dissémination d’une information critique.

(CRM Handbook P88) Cette information, certaines personnes peuvent souhaiter la mettre à jour,

mais tout cela sera géré par un système d’auteur et de privilèges. (droits d’accès et de modification)

Dans un progiciel CRM de type force de vente, un module de gestion de la connaissance est souvent

présent et donne la possibilité à quiconque, même délocalisé, de trouver (et parfois modifier)

l’information pertinente via un moteur de recherche. Cet accès généralisé permet à de larges

entreprises parfois décentralisées dans beaucoup d’implantations de très vite répercuter

l’information pertinente sans avoir à contacter chaque équipe de vente.

57

4.4 Exemple concret.

Pour mieux comprendre comment tous ces aspects de gestion sont pris en charge dans un

même et seul progiciel orienté base de données, il m’a semblé intéressant de donner un exemple

concret concernant l’architecture standard d’un progiciel CRM. La saisie d’écran qui suit concerne

un client avec lequel l’entreprise a déjà interagi, il est possible de voir tout l’historique effectué et

par qui.

Fig 4.3 : Goldmine 5.5 Saisie d’écran.

(Source Shareware disponible sur le site web avec licence d’utilisation complète de 30 jours.)

La structure base de données d’un progiciel CRM est ici clairement visible. Au départ de

toute activité il importe de spécifier sur quelle base de données vous souhaiter travailler. Ces bases

de données peuvent être subdivisées à la guise de l’utilisateur qui souhaitera classer ses contacts par

produits ou projets. Les 4 écrans du haut servent à une identification rapide du contact et une vision

immédiate des informations plus basiques.

1 er Encart

2 ème Encart

3 ème Encart

4 ème Encart

58

Le 4 ème encart, en bas à droite, renferme des informations plus spécifiques. Ces champs de

valeurs peuvent être de nature fort différente et définies par l’utilisateur à des fins de segmentation.

Dans ce cas­ci, nous voyons une spécification précise du type de client (Marché européen), de son

type de centralisation, du secteur d’activités, d’action et surtout de la personne censée être en charge

pour ce client. Mais ces champs de valeurs sont en général bien différents d’un utilisateur à l’autre.

Les concepteurs de ce progiciel, ici Goldmine 5.5, laissent l’opportunité à l’utilisateur de définir le

type d’information importante à afficher dans cet encart ainsi que les valeurs possibles que peuvent

prendre ces champs de données. Cette adaptabilité en terme de customisation est assez pratique

mais nécessite tout de même un grand travail de préparation afin de bien être en phase avec les

logiques opérationnelles de l’entreprise utilisatrice. Mais tout cela sera clairement expliqué dans la

3 ème partie de ce mémoire.

Les onglets visibles dans la partie du bas de l’écran sont en sorte un dossier informatisé et

structuré renfermant toute une série de liens et d’informations structurées utilisables par tous.

L’onglet history affiché dans la fig 4.3 donne donc un aperçu clair de l’ensemble des contacts ayant

déjà eu lieu avec ce client ou prospect. Chaque ligne spécifie la date, l’opérateur ainsi que l’activité

exacte effectuée (cfr découpage processus figure 4.1). A nouveau, toutes ces valeurs peuvent être

définies par l’organisation utilisatrice. Dans cet historique, tout type d’interaction y est noté.

L’existence de messages entre personnes en charge de ce client est mentionné et effectue un lien

direct vers le mail concerné.

L’onglet Pending (traduction : à effectuer) assure le suivi de cet historique d’interactions.

Un automatisme de rappel téléphonique à effectuer viendra se loger dans cette partie du dossier

informatisé et se répercutera directement sur le calendrier de la personne concernée avec un lien

direct vers le dossier de ce client. Tout cela afin d’avoir un accès direct à ce dossier lors de la

gestion de ce rappel dans les semaines à venir.

Les autres onglets constituent également un aspect primordial en terme de gestion. L’onglet

Summary effectue un bref rappel des aspects importants de ce dossier (dernières ventes, etc) et des

personnes en charge de ce dossier (date de création, modifications, prochaine(s) action(s) à

effectuer) Une brève description du client est présente dans la partie Field : le statut du client, ses

intérêts pour tel ou tel type de produit, les concurrents éventuels et la structure de fonctionnement.

Tous ces aspects de caractérisation sont importants à mentionner car ils serviront par la suite pour

effectuer un état des lieux plus global de la clientèle ou pour faciliter le travail de segmentation lors

d’une nouvelle campagne marketing.

59

L’optique de gestion des contacts, expliquée au point 4.3.3, se construit ici sous forme d’une

base de données interne au dossier avec les différentes personnes de contacts. Les raisons de

l’existence de ce dossier client peuvent être parfois différentes et un référencement par un client

existant n’est pas rare dans certains secteurs d’activités, raison pour laquelle un champ de

références est présent dans le dossier client. La section Links renferme les liens vers les nombreux documents attachés au dossier, un système de privilèges permet d’en contrôler l’accès et la

modification. Des automatismes peuvent éventuellement générer automatiquement certains types de

documents. Tout comme une compatibilité est effectuée avec Ms Outlook, les documents présents

ici sont directement liés aux outils bureautiques usuels de traitements de texte, tableur ou

présentation.

Bien sur, les différents onglets et présentations du dossier informatisés ne sont pas

identiquement les mêmes dans chaque type de CRM mais l’architecture d’un dossier client reste

sensiblement similaire selon les différents produits présents sur le marchés. De plus en plus, les

sociétés commercialisant ce type de produits proposent une version d’évaluation de 30 jours afin de

bien comprendre l’attrait majeur que représente ce type d’outils.

Les fonctionnalités que nous venons de voir à propos d’un progiciel CRM ne constituent pas

une rupture avec les logiciels précédents de type S.F.A.. Les concepteurs de progiciels CRM s’en

sont d’ailleurs largement inspirés pour développer l’aspect gestion de la force de vente dans un

système CRM plus global, expliqué sous ses 3 grands aspects dans la 2 ème partie de ce mémoire. Les

fonctionnalités d’un progiciel CRM constituent en fait une sorte de S.F.A. plus évolué qui dispose,

en plus, de lien direct avec d’autres départements d’une organisation. Cela afin de gérer plus

efficacement la charge de travail de chacun mais aussi l’information qui se doit d’être intégrée et

accessible à l’ensemble de l’entreprise. Nous le verrons par la suite, ces outils seront utiles à

d’autres employés de l’organisation, comme par exemple, les opérateurs du call center, qui se

transforme parfois en vendeur lors de l’appel entrant d’un client. Tout cela est expliqué dans le

chapitre 5.

60

Chapitre 5 : Amélioration du service au client

Introduction

Les calls centers font désormais partie du paysage familier des grandes entreprises

modernes. Plusieurs termes sont utilisés pour dénommer ces centres d’aides aux consommateurs :

centres de contacts, centres d’interaction client, centre de soins client. Ces call centers existaient

déjà bien longtemps avant toute forme de base de données informatisées car les entreprises avaient

bien saisi leur importance en terme de service à la clientèle. Les calls centers sont également un

maillon important d’une organisation car ils permettent, en tant qu’outil de communication,

d’effectuer toute sorte d’opérations comme la prospection, la fidélisation mais également le service

après­vente ou même le conseil.

Cependant, la vision des managers à propos de cette activité a souvent été celle d'une

obligation à pourvoir, une source de coûts et donc d'amoindrissement du profit. Avec l’arrivée

massive des call centers et l’augmentation du volume d’appels s’est développée toute une gamme

d’outils dont, nous le verrons par la suite, le CRM fait partie intégrante. Les progiciels CRM vont,

grâce à leur efficacité, permettre de changer l’optique de coût d’un call center et le transformer en

véritable centre d' interaction avec le consommateur où toutes sortes d'applications vont permettre

de développer pleinement la relation client dans sa globalité et donc mettre en place tous les

processus vus précédemment.

Activités pour lesquelles un call center peut être utilisé :

• Appels entrants : renseignements ; service après­vente/conseils (SAV) ; commandes.

• Appels sortants : prospection, fidélisation, vente croisée, promotions.

61

Les managers se sont très rapidement attelés à développer bon nombre d’outils mais surtout

de mesures afin de quantifier la performance de ce type d’infrastructure. On peut citer, à titre

d’exemple, le nombre d’appels quotidiens gérés par un opérateur, le temps moyen mis par un

opérateur pour solutionner le « problème » énoncé par un consommateur ou encore le délai moyen

d’attente à l’entrée du système téléphonique avant de pouvoir parler à la personne qui peut

solutionner le «problème » d’un consommateur. Toutes sortes d’outils, nous allons le voir, vont

permettre d’améliorer ces mesures et donc la satisfaction du client.

Dans une seconde mesure, la connaissance globale du consommateur, permise par un outil

CRM, permettra aux managers (et donc aux opérateurs téléphoniques) de mettre en place les

processus marketing plus automatisés vus dans le point 2.2 comme la vente croisée. L’intérêt

majeur d’un call center, en plus d’une satisfaction plus rapide du client à atteindre, est qu’il permet

de collecter toutes sortes d’informations plus ou moins intéressantes à propos du client et donc

rejoindre l’idée de la pensée CRM. Toutes ces informations sont mises à jour en temps réel,

intégrées au système d’information de l’entreprise et deviennent donc disponibles pour tous, même

la force de vente sur le terrain. (Cfr Chapitre 4) En effet, tout forme d’interaction avec un client est

importante (même et surtout une plainte) et doit être enregistrée dans le système. Cela a pour but

que non seulement le problème soit résolu mais surtout qu’il existe une trace disponible à tous de

cette interaction. De plus, ce genre d’information est vital afin de mieux connaître sa clientèle dans

sa globalité.

5.1 Technologies permettant l’automatisation du traitement des appels.

De plus en plus, l’informatique avancée s‘est mêlée à la gestion des call centers à travers

une spécialisation de la technologie, dont voici les principales avancées. Toutes les technologies, y

compris le routage, énoncées plus bas, font partie d’une nouvelle discipline dans la gestion d’un

centre d’appel : l’Intégration Téléphonique de l’informatique (C.T.I.) (Computer Telephony

Integration) Cette discipline sera mise en place et combinée aux fonctionnalités d’un progiciel

CRM afin de mettre en place toutes sortes de processus plus évolués aux côtés d’une efficacité

accrue dans la gestion pure et simple de l’acheminement des appels aux bons correspondants. Nous

pouvons d’abord définir l’activité principale mise en œuvre lorsqu’un appel entrant se présente à

« l’entrée » du système d’un call center :

Routing : activité d’orientation, de déviation d’un appel à l’aide d’ordinateurs surveillant la

disponibilité des opérateurs téléphoniques.

62

L’utilisation de routeurs téléphoniques est primordiale à plusieurs niveaux. Prenons la

problématique de la localisation géographique : une multinationale présente dans le monde entier

peut vouloir localiser ses différents call centers en fonction de la localisation des compétences. Un

département d’assistance technique pourrait être situé juste à côté du département recherche et

développement par souci d’efficacité. La section s’occupant des commandes peut s’implanter dans

les mêmes bâtiments que l’entrepôt principal renfermant l’entièreté de votre gamme de produits.

On peut ajouter à l’aspect géographique du routage son aspect temporel, car il est primordial

pour une multinationale de rester disponible 24h sur 24 pour l’ensemble de ses clients répartis sur la

terre entière. Mais le routage, c’est bien plus que la simple déviation automatique des appels : c’est

un couplage intelligent de l’informatique aux activités de routage qui peut vous apporter un

avantage compétitif substantiel dans la gestion de votre centre d’appel. Cette technologie peut, en

surveillant la disponibilité de chaque opérateur, (Load balancing), répartir les appels entrants de

lui­même mais aussi faire en sorte que l’appel aboutisse vers le bon opérateur. Tout cela afin de

mieux gérer le délai d’attente d’un appel émanant d’un consommateur et donc son degré de

satisfaction, et par là­même son degré de fidélité s’en trouvera affecté s’il estime être bien traité.

En plus de la simple surveillance de disponibilité, une identification plus rapide du client est

souhaitable afin d’optimiser le routage du client. Cette identification du consommateur, réalisée

grâce à l’identification de l’appel (C.I. : Call identification) peut être effectuée par l’interlocuteur

même ou de manière passive. Nous nous voyons régulièrement affecter un code spécial à

mentionner en cas d’appel vers le centre d’appels concernant un produit spécifique. (exemple achat

en ligne, helpdesk avec Digicode Produit) Cette pratique permet au système de nous conduire plus

efficacement vers l’opérateur compétent. La méthode passive consisterait à effectuer une

reconnaissance du numéro de l'appelant, ce qui permettrait déjà aux routeurs d'orienter le client vers

un opérateur plus compétent. Prenons l'exemple bien typique de la Belgique ou le numéro

permettrait de différencier la destination de l’appel en terme de langue (néerlandais, francophone)

ou même d’une multinationale européenne. Une version encore plus évoluée de ce type de

technologie pourrait même permettre à l’organisation de mettre en place un traitement favorisant les

meilleurs clients

63

Une autre technique bien connue de tous est celle de serveur vocal interactif à réponses

numériques ou IVR (Interactive Vocal Response) où il est permis à l’appelant d’orienter lui­même

la destination de l’appel. Grâce à un menu vocal lui proposant les différents raisons possibles de son

appel, le consommateur peut orienter son appel et donc permettre au routeur d’opérer plus

efficacement dans la répartition des appels. Le système de codes identifiant le consommateur (vu

plus haut) ou le type de produit en question peut évidemment ici être implémenté avec un résultat

plus efficace encore. Certaines entreprises n'hésitent plus (mais cela est plus rare) à mettre en place

un système de reconnaissance vocale de la raison de l'appel, évitant ainsi à l'interlocuteur une trop

longue énumération de l'ensemble des option du serveur vocal. (Serveur téléphonique des

compagnies aériennes américaines pour la disponibilité d’une ville)

Il ne faut cependant pas trop s'emballer au niveau des avancées technologiques et vouloir

les appliquer dans tous les cas de figure serait une grande erreur. La discipline du Marketing

Relationnel veut que les préférences du consommateur soient prises en compte au niveau du mode

choisi d’interaction. Ces préférences sont importantes à pouvoir évaluer et on peut vouloir réserver

un champ d’insertions variable dans le profil du client, présent dans le système d’informations

de l’organisation afin de pouvoir prendre en compte ses préférences révélées.

5.2 L’émergence des outils CRM dans un Call Center

Toutes ces techniques ont considérablement amélioré la gestion pratique d'un centre d'appels

et permettent une identification plus rapide de l'interlocuteur. Ces technologies, couplées avec un

progiciel type CRM vont permettre aux opérateurs de gérer au mieux le client dans sa globalité en

disposant en temps réel de toutes les informations le concernant. Tout cela sont des facteurs

favorables à la pérennité d’une bonne relation client En effet, grâce aux caractéristiques perçues de

ce consommateur, l’opérateur téléphonique va pouvoir très rapidement qualifier le prospect et

évaluer tout l’historique d’interactions de ce client. Il sera donc plus rapidement capable, et ce à

l’aide d’un CRM ou pas, d’effectuer des actions plus complexes comme celles que nous allons voir

plus bas.

64

5.2.1 Génération automatique de scripts (Call Scripting).

Un progiciel CRM se présente donc sous l’aspect d’une immense base de données clients

gardant en mémoire le moindre fait, tout domaine confondu, pour permettre à n’importe quel acteur

de l’organisation de disposer de cette information, parfois précieuse, en temps réel. Dans le cas

d’un call center, à travers la base de données client et une analyse des différents appels émis et

reçus par le centre d’appel en général, la fonctionnalité de génération de scripts situationnels va

pouvoir améliorer la gestion quotidienne. Une étude statistique de l’entièreté des appels ainsi

qu’une identification plus rapide des raisons exactes d’un appel entrant vont donner à cette

fonctionnalité les moyens d’automatiser et uniformiser la réponse fournie par l’opérateur à cet appel

entrant. En spécifiant, au fur et à mesure de l’appel, différents critères, cette fonctionnalité va

fournir à l’opérateur le type de réponse à énoncer : c’est le call scripting. Ces champs de critères

vont être énoncés et remplis par l’opérateur (ou parfois l’émetteur de l’appel entrant ( grâce aux

technologies expliquées plus haut ) et peuvent être de nature très variée.

Une fois le consommateur identifié, on peut ainsi vouloir connaître :

• Les raisons exactes de cet appel entrant. ( énoncées par consommateur) • La valeur de ce client. (déterminée par opérateur selon les critères de l’entreprise)

D’autres facteurs peuvent également rentrer en ligne de compte dans la construction d’un

script plus évolué encore :

• Les opportunités de vente croisée pour ce type de consommateur. (Déterminées par entreprise) • Promotions temporaires sur tel type de produits ou même consommateurs. (déterminé par entreprise) • L’état de solvabilité de ce client. (Paiements en cours et attendus.) (déterminé par entreprise)

65

Il est important de tenir compte d’une chose : l’automatisation des réponses, bien que très

spécifique, ne remplace jamais la connaissance parfaite d’un produit par un responsable des ventes

sur le terrain. L’opérateur téléphonique, bien que fortement aidé par cet outil, est appelé à toujours

acquérir plus de réflexes en gagnant en expérience. De plus, la possibilité d’intégrer un grand

nombre de réponses différentes, bien qu’évidente en théorie, s’avère assez lourde à implémenter et

n’est pas présente uniformément dans l’offre CRM actuelle du marché.

Mais l’attrait principal de cette fonctionnalité est qu’elle permet à l’organisation de mieux

contrôler les réponses présentées aux clients et donc fournir une information homogène au client,

chose importante s’il en est. Ce contrôle accru des réponses est d’autant plus intéressant que, s’il est

couplé à une étude de valeur du client, il va permettre à l’organisation d’automatiser les

différences de traitement à appliquer selon le type de l’appelant. Tout cela étant déterminé à

l’avance par les managers du département Marketing et leur politique de segmentation et de ciblage.

5.2.2 Vente croisée.

Cette possibilité de maîtriser entièrement le script énoncé au consommateur va permettre à

des processus marketing plus évolués d’être mis en place. C’est notamment le cas lors

d’opportunités de vente croisée. Avec une définition précise des critères de sélection par la

direction, la proposition de vente croisée va pouvoir être pleinement automatisée. Les technologies

utilisées peuvent varier et dépendent du contrôle que les managers désirent avoir sur le travail des

opérateurs téléphoniques. L’apparition de fenêtres Pop­up annonçant ce type de possibilité va

permettre à l’opérateur de gérer cette opportunité de manière plus naturelle et spontanée car il

pourra au mieux en évaluer l’intérêt. En l’intégrant directement dans la construction du script, les

managers s’assurent de ne rater aucune occasion mais rendent alors cette conversation personnelle

moins conviviale. A nouveau, comme dans le cas de génération de scripts, les critères de sélection

doivent être clairement définis selon le type de client mais également selon les promotions en cours.

Il est intéressant donc de remarquer qu’ici, tout appel entrant, de type demande de conseil ou service après­vente, peut se transformer en vente directe. C’est un des attraits du CRM car, grâce

à cette opportunité, il transforme une procédure non rentable directement en situation de vente

classique proche de la prospection. Cela évite ainsi à l’organisation une dépense supplémentaire de

ressources de type prospection téléphonique ou même la présence d’une force de vente sur le

terrain. De plus, l’opérateur intervenant avec ce consommateur dispose du maximum

d’informations nécessaires à la bonne information du client devenu prospect.

66

Tout cela ne remplacera évidemment pas une présentation physique du produit ou service et

il convient donc d’adapter cette technique au type de produit proposé, convenant ou pas à une vente

par prospection téléphonique. Mais cela permettra au minimum d’initier une vente potentielle car

l’opérateur peut d’un simple clic contacter le représentant compétent (qui dispose du même type de

programme) à propos de cette opportunité. Les fonctions énoncées d’un CRM en terme de force de

vente permettent également à l’opérateur dans certains cas, et ce en autorisant l’accès à l’agenda de

ce dernier, de planifier en 2 secondes une visite de ce représentant chez le prospect.

5.2.3 Etat du client.

L’aspect base de données des dossiers client va pouvoir pleinement être utilisé avec un outil

CRM à des fins de suivi en établissant une définition précise des différents stades d’évolution

d’un dossier client. Cette fonctionnalité se retrouve bien évidemment dans l’aspect force de vente

d’un outil CRM et est expliquée plus en détail dans le chapitre 4.

Grâce à l’historique des interactions de ce client avec l’organisation et le stade dans lequel il

se trouve, la gestion des appels à effectuer s’en trouve optimisée et donc le suivi également. Les

fonctions de planification dans un agenda et de minuterie présentes dans ce type d’outils vont

permettre aux opérateurs de tenir compte au mieux de la période idéale pour rappeler, chose

importante car cela permet de tenir compte des préférences du prospect s’il les a énoncées. Le

moment venu, un rappel sous forme de fenêtre Pop­up peut se présenter à l’opérateur qui aurait

éventuellement oublié que cet appel se trouvait également à l’ordre du jour dans son agenda. Ce

rappel mentionne la raison pour laquelle il est nécessaire d’appeler ce prospect et fournit un lien

direct vers le dossier client ou l’opérateur pourra, s’il le désire, obtenir toutes les informations

nécessaires.

De plus, l'aspect historique des interactions du client avec l'organisation permet de n'oublier

personne. Cet aspect est surtout utilisé dans la gestion quotidienne d'une personne active dans la

force de vente et est étudié dans le chapitre 4. Le dossier client, dans la section historique, peut se

voir attribuer différentes valeurs et garder ces précédentes valeurs dans cette historique.

67

Ces champs de valeurs peuvent être définis par le programme ou par vous­même. Voici un

exemple des valeurs utilisées couramment :

• 1 er appel sortant émis : sans réponse

• 2 ème appel sortant : réponse et prise rendez­vous : l’historique du dossier se verra alors

ajouter un événement supplémentaire de type rendez­vous et sera attribué à une personne

compétente de la force de vente. Cette information sera disponible à tous car l’opérateur

téléphonique aura tout encodé et automatiquement généré un rendez­vous dans le calendrier du

commercial compétent.

• 3 ème appel de suivi après remise d’une offre : Refus du à certains critères. Ces critères

peuvent être entrés dans le système d’information pour une analyse ultérieure.

5.2.4 Génération de prospects téléphoniques

Nous le voyons, un progiciel CRM revêt donc clairement un aspect base de données et

extraction de données en gardant par client une trace de tous les évènements disponibles pour tous.

Au niveau du centre d'appels, cette fonctionnalité est surtout intéressante en terme d’extraction et

génération de prospects selon des caractères définis par les managers souhaitant introduire une

nouvelle campagne. Lors de la création d’une campagne marketing, il est très important de bien

définir les segments ciblés mais le plus grand défi est de pouvoir les toucher directement. Plus l’on

dispose d’informations concernant ses clients (mais aussi les prospects), au mieux la base de

données dont on dispose peut aider à trouver plus efficacement les consommateurs cibles. Cela

évite de devoir brasser trop large dans la prospection et donc déranger certains consommateurs du à

un manque de précision dans la campagne téléphonique.

Dans le cadre de campagnes plus globales avec des nouveaux prospects (donc non présents

dans votre système de base de données), il est possible d’importer une liste de ces prospects dans un

nouvel enregistrement. Ces prospects se voient alors attribuer un historique d’interactions vide qui

ne demandera qu’à être complétée par votre campagne téléphonique. La fonction historique des

interactions du dossier de n’importe quel prospect peut à tout moment vous permettre de constater

d’état d’avancement de la campagne et le succès qu’elle rencontre. C’est la tout l’intérêt de cet

aspect « base de données et extraction » des progiciels CRM.

68

Grâce à l’état du dossier client (expliqué dans le point précédent), nous pouvons au mieux

gérer le nombre de personnes restantes à contacter, le succès rencontré en terme de demande

d’informations ou prise de rendez­vous. Tout cela pour aider à mesurer les impacts de la campagne

tant en terme de contacts effectivement touchés que en terme de coûts ( opérateurs téléphoniques à

payer et coûts des appels). Cet aspect est traité plus en profondeur dans le chapitre 6.

5.3 Self Service sur Internet et e­CRM

De plus en plus, les sociétés stimulent les consommateurs à interagir avec elles par

l’intermédiaire d’internet. Les raisons en sont principalement financières en raison de

l’automatisation accrue qu’il prodigue. Avant d’évaluer ce nouveau mode d’interaction avec le

client, il est primordial de ne pas obliger le consommateur à n’utiliser que ce mode. Il faudrait

toujours pouvoir lui laisser le libre­choix, qui sera dicté par beaucoup plus de facteurs que ceux

évalués par les managers. La rapidité n’est pas le seul facteur à entrer en ligne de compte pour

certaines personnes et le type de produit ou service concerné influe largement sur l’importance que

l’on voudrait accorder au type d’interaction.

Avec l’augmentation du trafic d’appels vers leurs call­centers, les managers ont souhaité

dévier certains types de requêtes dites plus « simples » vers un site web ou le courrier électronique.

Cela peut notamment être le cas pour les demandes d’informations concernant un produit acheté ou

un futur achat. Un client existant peut également vouloir mettre à jour les coordonnées qu’il a

communiquées à l’entreprise ou tout simplement connaître le point de vente le plus proche qui

distribue tel type de produit. Une fonctionnalité est depuis peu devenue très répandue dans certains

secteurs, parfois à bon escient, parfois non. C’est celle du suivi de sa commande en temps réel. La

société bien connue de livraison Fedex propose ainsi sur son site de suivre le trajet de votre paquet à

travers le monde. En tant que tel, ce service n’est pas générateur de valeur ajoutée directe mais il

assure au client que l’on traite correctement sa demande. Cela donne donc une impression au client

d’être traité comme une personne à part entière. C’est un des principes clés du marketing

relationnel : la personnalisation en masse grâce à, dans ce cas­ci, une identification rapide du client

et un travail formidable des fonctions de back­office.

Il existe plusieurs méthodes d’interactions possibles : le courrier électronique ou le site Web.

La problématique est en fait principalement influencée par la volonté de l’entreprise de fournir sur

son site une information basique complétée d’une adresse mail ou plutôt un site complet fournissant

aux consommateurs différents processus interactifs, c’est l’e­CRM.

69

5.3.1 Le courrier électronique.

La méthode est très simple à implémenter. A côté d’un site renfermant une information plus

ou moins fournie sur les produits et points de vente, l’entreprise propose au consommateur de la

joindre par l’intermédiaire d’une adresse mail de type info@nomdel’entreprise.be . Cela permet d’y

introduire toutes sortes de demandes de nature parfois très différentes. Cette méthode implique

inévitablement un travail de suivi plus lourd au niveau du dispatching qu’un e­CRM mais reste

néanmoins une solution intéressante pour une entreprise débutant sur internet. Cela va permettre

une amélioration notable en terme de délai de réponse et de traitement de la demande. Un mail,

une fois réceptionné, peut très facilement être transféré (optimisation du routage) vers la

personne compétente et par la suite lié par « attachement » au dossier client dans le progiciel CRM

en créant simplement dans l’historique de ce client l’occurrence de cette interaction par mail.

La personne en charge de ce client va donc pouvoir très rapidement être au courant du

« problème » et être capable d’y répondre à une vitesse de communication dépassant toute attente.

En effet, la réponse à donner au client pourra se faire d’un simple clic, chose souvent importante en

cas de problème. Quel client n’a jamais souhaité que l’on réponde à sa requête le plus vite possible

? La méthode dite d’interaction par mail est donc ici clairement utilisée dans un but de rapidité en

évitant toutes les procédures longues de dispatching et d’acheminent parfois sous contraintes

géographiques. En liant ce mail au dossier client présent dans le programme CRM, la personne en

charge du problème pourra également disposer immédiatement de toute l’information nécessaire

au sujet du client.

Au niveau purement marketing, le client fournissant ici une adresse mail donne l’occasion à

l’entreprise de disposer d’un moyen de lui communiquer tout type d’information ultérieure. Nous

savons tous combien est importante aujourd’hui la confidentialité de ce type de données, un

chapitre y est d’ailleurs consacré. L’adresse mail d’un consommateur va également se voir attribuer

une valeur supplémentaire toujours sous cet aspect bases de données mais ici au niveau du CRM.

Nous avions déjà parlé de la facilité avec laquelle le mail pouvait être transféré à la personne

compétente. Si l’adresse mail de chaque client est intégrée dans la signalétique de chaque client, le

CRM peut alors bien plus facilement gérer le routage de ce mail en identifiant ainsi directement

le consommateur et les produits qu’il a achetés. Il est de plus possible actuellement d’établir des

templates de réponses types qui amélioreront encore le délai et l’homogénéité des réponses

fournies.

70

5.3.2 Site Web interactif: Web Self Service et e­CRM.

Il existe une partie d'un site web que l'on retrouve assez fréquemment que la société soit très

active ou non dans la construction de son site Internet. Cela est relativement facile à mettre en

place : la page F.A.Q..(Frequently Asked Questions) La société publie de cette manière les

questions les plus posées par les consommateurs et la réponse idéale qui y correspond. Cette

solution peut également être mise en place dans la solution de simple adresse électronique expliquée

plus haut et ce, après un examen des questions typiquement posées. Cela permet d’éviter un usage

intempestif d’envoi d’émail pour les problèmes dont la solution est simple et semblable pour un

grand nombre de consommateurs.

Par la suite, l’organisation qui désire évoluer vers un site Internet plus sophistiqué va

pouvoir développer le degré de personnalisation sur son site. Un accès dit personnalisé va être mis

en place à travers une inscription du visiteur, qui fournira toutes les coordonnées nécessaires à son

identification et se verra attribuer un login et un mot de passe. Si cette personne, devenue membre

entre­temps, accepte de conserver le cookie crée lors de son inscription, elle n’aura même plus à

s’identifier à nouveau. Avec cette inscription, elle accepte de figurer dans le système d’information

du CRM de l’entreprise.

Alors quels sont les avantages de s’inscrire de la sorte sur un site Internet alors que le

premier inconvénient est que votre émail reçoit dès lors une certaine dose d’informations parfois

superflues ? Dans une première mesure, cette démarche est parfois la seule méthode disponible pour

accéder à l’information que vous cherchez. C’est comme un procédé WIN­WIN où la matière

échangée est l’information. A travers cette inscription se dessine déjà une certaine personnalisation

car il vous est demandé vos centres d’intérêt et si possible vos caractéristiques propres. (Age, sexe,

profession, statut social, secteur d’activité)

Cela va déjà permettre à l’entreprise de mieux cibler les offres qu’elle vous enverra par la

suite et ensuite, si le site Internet est directement lié à un programme de type e­CRM, vous

présenter une page adaptée à vos centres d’intérêts. La page F.A.Q. peut contenir les questions qui

vous concernent plus directement, vous évitant ainsi un parcours trop long de l’entièreté des

questions posées. Certains sites Internet peuvent même vous proposer de personnaliser l’apparence

de la page d’accueil. Certains sites belges comme www.netbel.be ou d’autres proposent donc une

fois votre inscription effectuée, de personnaliser l’affichage de la page d’accueil de leur site et de

fixer cet arrangement pour vos visites ultérieures. Cela permet donc de voir en premier lieu les

informations qui intéressent directement les internautes car ils sont identifiés dès leur arrivée sur le

site Internet de la société.

71

Un nouveau genre de fonctionnalités arrive peu à peu sur les sites les plus innovants et

donnent toute sa dimension au e­CRM : les boutons call­me et les outils de live chat. (Messagerie

instantanée) Après un parcours du site Internet d’une entreprise, un internaute pourrait très bien

désirer être contacté par un opérateur pour obtenir de plus amples informations sur n’importe quel

sujet. Dans cette solution, l’information ne serait pas contenue sur le site ou serait de nature

vraiment spécifique. A travers une nouvelle fenêtre référencée par un lien call­me, l’internaute peut

communiquer votre numéro de téléphone (s’il n’est pas déjà présent dans votre profil client) et il

n’a plus qu’à attendre l’appel, avec pourquoi pas la possibilité de mentionner le timing exact

pendant lequel il souhaite être contacté. Cette fonctionnalité permet donc au consommateur de

mentionner ses préférences quant au moment idéal de l‘interaction. Si son profil existe déjà dans le

système d’information CRM de l’entreprise, l’opérateur le rappelant disposera immédiatement de

toute l’information disponible à son sujet. Cette fonctionnalité est donc plus souvent offerte aux

clients existants mais reste parfois disponible à tous vu les opportunités intéressantes de vente

qu’elle renferme.

La fonction de live chat offre un avantage de plus. Si l’internaute désire de l’aide

concernant un produit où alors qu’il ne peut trouve pas l’information recherchée, un opérateur peut

le guider à travers une fenêtre supplémentaire. Cette fenêtre a toutes les caractéristiques de la

technologie de messagerie instantanée (Type MSN Messenger, Icq, AOL messenger) et lui permet

de dialoguer en temps réel avec un opérateur tout en continuant à surfer sur le site. Le principal

attrait est qu’il n’est pas nécessaire de fermer la connexion à Internet pour recevoir un appel

téléphonique.

En résolvant le problème du consommateur, l’entreprise lui laisse la possibilité de continuer

sa visite du site et optimise ainsi les chances qu’il conclue son parcours du site de la société par un

achat en ligne ou du moins qu’il se décide à acheter. Certains types de connexion à haut débit

permettent également de réunir les 2 aspects intéressants du live chat et du bouton Call­me : la

connexion téléphonique en ligne. Grâce aux capacités multimédia de votre PC (Codecs audio +

micro), l’internaute peut établir une connexion téléphonique par l’intermédiaire d’Internet et jouir

de l’aspect plus convivial d’une discussion vocale tout en restant branché sur le site Internet.

En Belgique, le taux de couverture de ce type de connexion (type ADSL ou cable coaxial de

télédistribution) atteint déjà un beau score. (Baudouin Meunier cité au cours de Monsieur Jaumotte,

3 ème Maîtrise). Ces connexions assurent déjà un surf à grande vitesse et la possibilité de disposer en

permanence de votre ligne téléphonique. Il est à noter que ce type d’accès à Internet n’est pas

encore généralisé mais devient de plus en plus accessible à tous vus les coûts fixes et réduits qu’il

offre.

72

Les fonctionnalités ici énoncées nécessitent tout de même un minimum de technologie et

parfois de temps à consacrer, pas seulement pour l’implémentation. Une entreprise peut refuser

d’implémenter ce type d’outils tout simplement en raison du coût qu’il nécessite par rapport à ce

qu’il rapporte. Il arrive donc parfois que ces possibilités soient réservées aux segments rapportant le

plus : les top segments. De plus, il n’est pas certain d’arriver immédiatement à un rendement

équivalent à celui d’un call center (parfois déjà bien automatisé) en terme de délai de réponse et de

qualité de réponse. La technologie que l’entreprise souhaite utiliser est donc importante mais il faut

également bien choisir les opérateurs on­line, qui devront idéalement être aussi compétents que

ceux du call­centers et de la force de vente. La moralité : don’t introduce new products and features until you’re serious about supporting them. (P62 CRM Handbook.) En effet, le point crucial est de

maintenir la stratégie CRM qui veut une relation emplie de connaissance du client et confiance

mutuelle. Il ne sert à rien d’implémenter ce type d’outils si cela peut dénaturer les caractéristiques

importantes d’une bonne relation client : la confiance et l’engagement. Les principales raisons d’un

tel changement devront être la rapidité et la convivialité améliorées de ces services tout en gardant

les caractéristiques principales d’une bonne relation client.

Nous l’avons donc vu, les fonctionnalités d’un outil CRM sont vastes dans le cadre du

service à la clientèle. D’un appel téléphonique initial, très vite identifié et dispatché vers la personne

compétente, les opérateurs peuvent disposer en temps réel de toute l’information vous concernant.

En solutionnant au plus vite votre problème ou demande d’information complémentaire, ils mettent

à jour votre dossier client et permettent donc à tous les acteurs de l’organisation de disposer de cette

information en temps réel et donc mieux vous connaître lors d’une prochaine interaction (qui

pourrait très bien arriver dans quelques minutes). Le travail d’un opérateur peut parfois se

rapprocher fortement de celui d’un commercial de terrain en terme de gestion du dossier.

73

Chapitre 6 : La gestion des campagnes marketing.

Introduction

Toute entreprise qui souhaite maintenir sa position sur les différents marchés se doit d’être

active au niveau de sa politique marketing. Cela implique différents aspects. L’aspect qui nous

intéresse ici sera celui des campagnes marketing et la méthode utilisée pour contacter le bon

consommateur et surtout évaluer l’impact de la campagne effectuée. A travers une informatisation

croissante de toutes les interactions effectuées avec les prospects, les managers marketing vont être

à même de planifier et gérer leurs différentes campagnes dans un délai sans cesse amélioré. En

définissant clairement tous les objets et principes utilisés lors de l’implémentation d’une campagne,

le manager obtiendra une vision plus claire de ses actions et leurs résultats.

Les progiciels CRM possèdent également beaucoup de fonctionnalités dans ce domaine. De

la conception à l’exécution pour terminer par la mesure du succès des campagnes marketing, les

outils développés avec ce type de progiciel vont permettre une modélisation informatique à l’aide d’objets prédéfinis. Alors à quoi donc va servir cette modélisation, outre le fait qu’elle crée une vue

d’ensemble ?

Ce type de modélisation donne la possibilité de planifier plus efficacement les campagnes

marketing et donc spécifier directement l’ensemble des actions à effectuer et par qui elles doivent

être prestées. Dans un premier temps, cette informatisation du schéma d’une campagne peut vous

apporter beaucoup d’informations quant à la structure et aux besoins exacts pour chaque type

d’actions. Par la suite, cette définition précise des activités et besoins fournira une aide

indispensable pour l’élaboration de cette campagne marketing : le budget. Avec une vision plus

précise du budget à prévoir pour chaque activité, les managers auront plus rapidement accès à un

premier type d’information fondamentale pour la gestion des campagnes : la répartition du budget

en fonction des différents prospects et canaux utilisés. En effet, tout comme les managers

marketing l’effectuaient déjà sans l’aide de l’informatique, les progiciels CRM vont également

prendre en compte la gestion des canaux de communication, qui seront ici également considérés

comme objets de la modélisation.

74

En intégrant ces fonctionnalités au progiciel CRM déjà existant dans l’entreprise,

l’organisation se dote d’un outil performant lui permettant de mettre en place sa campagne bien plus

facilement. Tout cela grâce à une informatisation croissante des tâches de chacun et ce pour

n’importe quel canal Par la suite, toute une série de chiffres sera disponible afin de mesurer et

évaluer les différents impacts des campagnes et leurs taux de réponses respectifs.

6.1. Les outils d’analyse.

Grâce à une base de données complète renfermant l’information adéquate concernant les

clients, les produits et les transactions effectuées, les fonctionnalités présentes dans un progiciel

CRM peuvent aider les managers à concevoir idéalement leurs campagnes marketing. Si cette base

de données n’était pas présente dans le système d’information CRM de l’entreprise, des outils de

transfert et d’importation de ces données sont bien entendus prévus par les concepteurs de ces

progiciels. Cet aspect de construction de la base de données sera développé plus en profondeur dans

la troisième partie de ce mémoire consacrée à l’implémentation proprement dite de ce type d’outils.

La base de données présente dans le système d’information CRM va donc pouvoir être

analysée afin d’en déduire certaines affirmations, principes à différents propos. Ce travail d’analyse est issu d’une collaboration d’un grand nombre d’acteurs dans différents domaines. Cela implique

profondément le département marketing qui, grâce à ses managers, va définir les « problèmes » à

solutionner ou plus largement les comportements à constater pour chaque type de variable présente

dans le système d’information. C’est l’aspect business intelligence de l’activité du Data Mining (

traduction FR plus bas). Le staff IT de l’entreprise est également mis à contribution afin de faciliter

le traitement de la masse de données présentes. De plus en plus, les grands concepteurs de CRM

développent des outils faciles d’utilisation avec des conclusions habituellement utilisées par les

départements marketing, facilitant ainsi grandement le travail d’analyse.

Définition : Le Data Mining est un processus d’identification et d’interprétation de patterns

intrinsèques de données afin de solutionner un problème ou une assomption des business

managers ». ( Teradata White Paper : DataMining for enterprise solutions P3).

75

Ce travail d’extraction et d’analyse de données est très proche des différentes méthodes

analytiques utilisées par la discipline de recherche marketing, dont les techniques de collecte et

traitement de données sont clairement explicitées dans l’ouvrage dédié à cet effet : Marketing

Research, Methodological Foundations. Cgilbert A. Churchill.

Voici une liste exhaustive des indications que peuvent prodiguer ces activités d’analyses.

Optique client.

Les outils d’analyse vont aider les managers à mieux comprendre leurs clients et les besoins

qui les caractérisent non seulement dans un but de segmentation mais également pour la conception

même d’une campagne. Tous les consommateurs ne sont pas les mêmes et sont donc différents face

à une proposition de type vente croisée ou autre, cela peut­être évalué à travers les buying patterns.

L’analyse portera également sur la valeur du consommateur, différente selon leur profil. (discuté au

point 2.2.4, chap 2) Cette analyse est primordiale afin de bien développer la politique de

segmentation et par la suite de ciblage pour effectuer au mieux le ciblage et l’exécution de la

campagne.

Optique Produit

Au niveau des produits, un état des ventes en temps réel (disponible dans le système

d’information CRM de l’organisation) permet aux managers d’élaborer efficacement la gestion de

leur politique produit. Une répartition des ventes par type de consommateur, par région

géographique ou même par canal de distribution donne un meilleur niveau d’analyse pour évaluer

l’opportunité d’une campagne en confrontation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les

informations concernant les prestations servent également à une meilleure compréhension de

l’ensemble des revenus générés par produit. Cela donnera la possibilité de lier les campagnes

prévues aux prestations actuelles et donc constater efficacement si les prévisions effectuées ont

rencontré les attentes.

76

La figure 6.1 donne un exemple de templates de résultats d’analyses effectuées par un

progiciel CRM.

Fig 6.1: Exemple de résultats d’analyse.

Source Siebel Marketing Analytics

Mesure du résultat

La mesure de l’efficacité des campagnes marketing est primordiale pour la gestion des

objectifs stratégiques de l’entreprise. Mesurer ses résultats, évaluer le taux de réponse, et ce par type

de clients, par type de canal de communication utilisé est très important pour l’entreprise car elle

connaîtra davantage ses différents marchés et les opportunités qu’ils renferment. L’aspect coût

d’une campagne marketing est très important à lier aux résultats car le coût total d’une campagne

marketing est une donnée assez importante dans une organisation.

Dans son essence, une campagne marketing peut chercher à initier une vente supplémentaire

de la part d’un consommateur. C’est pourquoi les activités de suivi sont très importantes à mettre en

place et à surveiller. Grâce à une intégration croissante de ces fonctionnalités dans l’ensemble du

progiciel CRM d’une organisation, des liens sont automatiquement effectués dans les 2 sens, à

savoir :

77

­ Si la vente initiée provient d’un contact sortant (de type téléphonique ou autre),

un lien direct pourra être effectué dans les activités de suivi à effectuer par le

représentant compétent vu qu’il utilisera également le même progiciel pour ses

activités quotidiennes. (cfr chapitre 6) La nécessité d’une visite chez ce client

sera directement intégrée d’un clic vers le calendrier du représentant concerné.

­ Si le consommateur, stimulé par la campagne marketing effectuée, effectue un

contact entrant vers le call center ou la force de vente, il est primordial pour

l’opérateur de référencer la cause de cet appel (ici la campagne marketing) afin

de bien lier cette interaction aux résultats de la campagne.

D’autres types de conclusions bien plus évoluées sont bien entendus possibles en voici une

dernière énumération, fournie par Teradata, filiale de NCR Corporation, société active dans le Data

Mining :

­ Segmentation de la clientèle et profilage du comportement d’achat. ­ Etude du comportement de fidélité ou Customer Retention. ­ Etude de profitabilité des consommateurs ­ Etude du cycle de vie d’un client ou Customer Lifetime Value ­ Satisfaction du consommateur. ­ Facteurs d’acquisition de nouveaux consommateurs. ­ Ciblage marketing plus évolué. ­ Etude profonde du résultat effectif d’une campagne. ­ Propension à acheter ou possibilité de vente croisée. ­ Gestion optimisée des canaux de communication. ­ Prévisions des ventes. ­ Prédiction de certains comportements de fraude. ­ Opportunité de E­Business et Extraction de données via le web.

Hormis la base de données existante dans le système d’information de l’entreprise, une

entreprise présente sur Internet peut très bien vouloir tenir compte du comportement des internautes

visitant son portail Internet. Celles qui ont déjà développé les modules d’achat en ligne avec caddie

virtuel peuvent vouloir étudier le caddie type d’un internaute. Une source de données

supplémentaire nouvellement considérée est le clickstream des internautes. Dans le cadre d’une

identification du consommateur visitant le portail, l’entreprise est capable de connaître les centres

d’intérêt de ce consommateur pour tel ou tel produit de sa gamme sans même devoir effectuer

d’enquête auprès de ce consommateur.

78

Plus globalement, certaines entreprises fortement actives sur le web analysent régulièrement

le clickstream sans même que l’internaute ne s’en rende compte. En analysant le répertoire dans

lequel se trouve les cookies, ils disposent alors de votre comportement de navigation sur l’ensemble

des sites que vous avez visités. Le clickstream peut être définit comme le comportement de navigation d’un internaute sur un site bien particulier ou alors l’ensemble des sites qu’il a visités.

Cette identification de comportement est rendue possible par la présence de cookies sur votre

ordinateur. Les cookies sont des fichiers textes créés automatiquement sur votre ordinateur et qui ne

contiennent qu’une seule ligne. Cette ligne de codes est en fait une signature que le site que vous

avez préalablement visité a laissé sur votre ordinateur. Il mentionne votre identification, le site que

vous avez visité et la date. Ce type de fichier est fort utile pour personnaliser l’affichage du même

site lors d’une prochaine visite (cfr point 5.3.2.) mais possède néanmoins une dimension

confidentielle dont le législateur va devoir se soucier dans les années à venir. (cfr chapitre 3)

Toutes ces activités d’analyse sont permises par des outils d’extraction et de traitement de

données très évoluées et capables de traiter un grand nombre de données. C’est dans cet aspect base

de données que réside toute la capacité des progiciels CRM à donner une information précise et

mise à jour. Les grands concepteurs de CRM ont en effet développé toute une série de mesures clés

habituellement utilisées par les départements marketing qui facilitent grandement la tâche des

managers.

6.2 L’importance des campagnes marketing.

Le début du chapitre 1 détaille les nouvelles forces s’exerçant sur les marchés à l’heure

actuelle et l’importance de toujours rester à l’écoute du client, de bien capter son attention sans lui

présenter des informations superflues. Il est dès lors primordial d’effectuer une bonne segmentation

des prospects pour ne pas obtenir les dégâts d’une campagne non­correctement ciblée. Une bonne

segmentation permet de donner une structure adéquate et plus précise à la campagne marketing en

spécifiant plus profondément chaque type d’actions en fonction du groupe de consommateurs

considéré. De plus, comme spécifié sans le 2 ème chapitre (Cfr point 2.2.5), tenir compte des

préférences du consommateur en terme de canal de communication est sans aucun doute un plus

dans la relation emplie de confiance qu’une entreprise dite orientée CRM se doit de mettre en place

pour chacun de ses clients si possible.

79

Voilà donc pourquoi il est important d’intégrer cette gestion des canaux de communication

au design d’une campagne. Dans l’exécution même de la campagne, Il est très important de

pouvoir rapidement concrétiser l’intérêt d’un consommateur en lui donnant l’information adéquate

ou en le mettant en relation avec le représentant compétent pour sa demande. Par la suite, le bon

design d’une campagne permettra une vision plus aisée de l’ensemble des coûts à prévoir et donc

une meilleure gestion de l’ensemble des campagnes prévues dans l’organisation.

Une analyse profonde des résultats des campagnes donnera également l’information

nécessaire à cette gestion au niveau de la rentabilité. De plus, les résultats des campagnes donneront

des pistes, des nouveaux concepts quant aux préférences et comportements des consommateurs,

chose très importante à connaître pour les campagnes futures. Nous le voyons donc, la gestion de

campagnes marketing est un processus profondément intégré dans le fonctionnement global d’une

entreprise tant au niveau gestion stratégique que celui de la gestion journalière de l’organisation et

des activités de chacun. Ce processus revêt également un aspect cyclique car il contient toujours des

aspects et impacts importants pour la définition de campagnes futures.

Fig 6.2: Une campagne Marketing et l’impact d’un CRM.

Source : Siebel Marketing 7 Brochure.

1. Comprendre les besoins du client et les besoins de

l’entreprise.

2. Effectuer le Design de la campagne avec une bonne segmentation.

3. Exécuter campagne à travers tous les canaux de communication choisis.

4. Mesurer et évaluer les résultats de la campagne.

Outils d’analyse CRM

Fonctionnalités CRM

80

6.3. Les fonctionnalités d’un Progiciel CRM en terme de design de campagnes

marketing.

Toujours dans cette optique base de données, un progiciel CRM s’occupe, s’il est couplé aux

fonctionnalités expliquées dans les chapitres 4 et 5, du design et de l’implémentation d’une

campagne. En gérant l’activité de chaque membre de l’organisation, un progiciel CRM reflète

directement l’ensemble des actions à effectuer et ce, pour chaque personne concernée dans

l’entreprise. Ces fonctionnalités gèrent en fait un référentiel complet de données concernant toutes

les interactions des membres de l’organisation avec le client. Ce concept est très proche de celui

expliqué dans le chapitre 4, concernant la force de vente.

6.3.1 L’outil graphique.

Grâce à une bibliothèque précise et customisable des entités et actions à effectuer, cet outil

graphique permet aux managers d’obtenir une vision claire de l’ensemble de leur campagne

marketing. Des codes graphiques sont utilisés pour représenter différents concepts comme les

segments, les canaux de communication à utiliser ainsi que les actions à effectuer. Cette

bibliothèque d’objets et d’outils est dite customisable car il est possible de déclencher toute une

partie de la campagne sur base d’évènements déclencheurs et ce, selon les préférences de

l’utilisateur. La figure 6.3 montre clairement la clarté qu’offre ce type de progiciel en terme de

design de campagne marketing.

Fig 6.3 : Siebel Marketing 7.

81

Mais l’aspect graphique de cet outil n’est pas son unique attrait. L’atout majeur de cette

fonctionnalité est son couplage avec l’ensemble des activités dites opérationnelles de la campagne.

Ce point est discuté plus bas dans cette partie.

6.3.2 Spécification des processus.

Dans la définition précise des segments à cibler pour une campagne, une identification plus

aisée est permise par les outils d’analyse expliquée plus haut. En effet, la base de données client est

la même que celle utilisée par les outils d’analyse et un lien peu donc être facilement effectué. Si

lors d’un autre contact, type appel entrant, un client était identifié comme prospect de la campagne,

il est possible d’affiner la segmentation et donc de l’intégrer à la liste des consommateurs ciblés et

mettre en route le déroulement de la campagne (Option Opt In/Opt Out). Dans cette optique

d’interaction inopinée, un travail d’identification rapide du consommateur doit être effectué et est

grandement facilité par l’informatisation de ce processus. Cette pratique est expliquée dans le

chapitre 5.

Dans le schéma graphique, chaque entité y est clairement définie sous tous ses aspects. La

spécification est très précise et permet donc à l’organisation de connaître directement les ressources

matérielles et humaines à prévoir, chose importante pour la planification et la gestion du budget

d’une campagne. Quand une entité concerne des actions à effectuer, on peut alors lui donner le nom

de processus. Un processus, comme dans la pratique informatique, doit donc être entièrement défini

afin d’éviter toute erreur ou perte de prospect. Cette spécification va donc renfermer de nombreux

aspects du processus comme le personnel concerné, le matériel à prévoir, les données entrantes à

traiter (Input Data), l’action précise à effectuer en fonction de la valeur de ces données, et les

valeurs possibles des données sortantes (Output Data). Un exemple de spécification est fourni en

annexe 1.

82

6.3.3 Couplage avec autres fonctionnalités.

Outre cette capacité de spécifier et clarifier le design d’une campagne marketing, les

fonctionnalités de ce type de progiciel ont un impact direct sur l’ensemble des activités

opérationnelles de l’entreprise. En répercutant directement la charge de travail à effectuer pour

chaque campagne sur chaque type de représentant, un progiciel CRM montre l’attrait majeur de

cette base de données intégrées.

Pour le centre de service au client, la charge de travail d’une campagne va être attribuée aux

opérateurs téléphoniques ou informatiques compétents dans leur agenda. La compétence peut

également dépendre de bien des facteurs. La langue du consommateur, le produit concerné, le

volume d’achat réalisé par ce client vont déterminer l’opérateur chargé d’effectuer les différentes

démarches de la campagne comme par exemple un appel sortant. Un couplage avec les

fonctionnalités d’e­mail personnalisé est également possible et bien plus automatisé. Les

possibilités d’e­mail personnalisé sont expliquées dans le chapitre 2 (point 2.2.6)

En ce qui concerne la force de vente, cette fonctionnalité va donc directement attribuer une

tâche de visite ou entretien téléphonique préalable au sujet de la nouvelle campagne. L’agenda des

représentants des ventes concernés va donc se retrouver automatiquement modifié avec l’ensembles

des prospects à traiter. Cet aspect de la gestion de la force de vente est expliqué plus en profondeur

dans le 4 ème chapitre. Bien sur, ce type de programme existait déjà avant l’avènement des progiciels

CRM. Nous pouvons par exemple citer Marketing One, utilisé par Dexia, qui renferme un outil

d’analyse puissant et une base de données complète des clients. Ce qui est nouveau et vraiment utile

c’est l’intégration de tous ces outils dans l’unique système d’information qu’est le progiciel CRM.

Des liens peuvent directement être effectués vers la force de vente ou même les call center qui

disposent du même outil CRM (et donc la même base de données) mais l’utilisent dans le cadre

d’autres fonctionnalités. Cette intégration permet de coupler directement les campagnes à effectuer

avec les différentes activités de chacun.

83

3 ème Partie

Pourquoi et Comment implémenter

Un Progiciel CRM

84

Chapitre 7 : Aspects concrets d’un progiciel CRM.

Introduction

Après avoir étudié les différents domaines d’application d’un progiciel CRM, nous allons

nous intéresser de plus près à l’implémentation de ce type d’outil dans un cadre bien précis : la

force de vente où un progiciel CRM orienté SFA sera installé. La gestion au quotidien du travail

d’un commercial fut le moteur de développement de ce type de progiciel. Les fonctions

développées dans ce cadre de recherche sont les plus avancées et se retrouvent souvent dans celle de

gestion d’un call center. Dans tous les cas de figure, un progiciel CRM permet à l’ensemble de

l’entreprise de connaître l’ensemble de l’information disponible à propos de chaque client/prospect.

Le commercial d’une entreprise est régulièrement appelé à effectuer un nombre d’activités

souvent supérieur à toute autre personne en contact avec le client. Il me semblait donc normal

de traiter avant tout ce type d’implémentation car ce sont les premières personnes en contact avec la

clientèle.

7.1 La force de vente d’une entreprise

Le concept de force de vente d’une entreprise est facilement compréhensible mais peut

souvent concerner beaucoup plus d’activités qu’il n’y paraît. Toutes les entreprises ne disposent pas

d’un département marketing, ni d’un service à la clientèle et c’est dès lors le travail d’un

commercial de remplir toutes ces fonctions. Les progiciels CRM vont permettre d’améliorer la

gestion de toutes ces activités et donc augmenter la productivité des commerciaux. De la

configuration d’une nouvelle campagne plus ciblée à la gestion du service après vente, les activités

de gestion d’une force de vente sont souvent mal envisagées et c’est une meilleure compréhension

de tous ces aspects qui a permis de bien structurer la charge de travail d’un commercial. Accenture,

société bien connue, a développé une mise au net de toutes les activités effectuées par une force de

vente. En voici les principaux aspects :

85

Fig 7.1 : CRM Process Model (Source: Accenture PDF Doc p1)

Effectuer l’ensemble de ces activités n’échappe pas à la règle de préférence du

consommateur (ou même du commercial) en terme d’utilisation du canal de communication

privilégié (cfr point 2.2.5). Néanmoins, nous pouvons effectuer une classification supplémentaire

concernant le travail d’un commercial : l’utilisation de son temps. Accenture a réalisé une analyse Cross Industrielle du temps réparti à chaque type d’activités plus ou moins différentes. Cette

analyse est donc basée sur un calcul de moyen. Les résultats doivent bien sur en être nuancés et une

généralisation de cette répartition pour chaque secteur d’activités serait dangereuse. Mais il me

semblait cependant intéressant de citer cette analyse car les analyses effectuées sur la force de vente

sont assez peu nombreuses.

Fig 7.2 : Répartition du temps de travail d’un commercial

(Source : Accenture Pdf Doc P8)

Marché => Vendre et rendre Mettre en valeur Gérer Facturation et Consommateurs Produits disp. la Relation Client collecter les revenus.

­ Créer un Plan Marketing ­ Négocier Vente ­ Gérer contacts ­ Collecter et gérer les Tactique ­ Trouver Solution client ­ Construire compréhension du Client évènements afférents à ­ Segmenter et Cibler Cons. ­ Construire profil du client ­ Traiter requêtes des clients la relation : ­ Générer demande / Attirer Cons. ­ Gérer Commande, activer service ­ Effectuer Contact Proactif.

­ Accomplir Vente ­ Vente (croisée ou pas..) Prix/Offres/Facturations ­ Assurer Rétention Client ­ Regagner clients perdus ­ Effectuer actes ­ Mettre à jour Profil Client administratifs obligatoires ­ Gérer Problèmes du client ­ Collecter Revenus

Allocation of Sales Time

Face to Face Selling 29%

Service Calls 20%

Training 1%

Walking or Travelling 14%

Selling on Phone 20%

Administrative Tasks 19%

86

Nous pouvons donc voir que la période consacrée à la vente proprement dite concerne 49%

du temps disponible et que les actes administratifs (appels services compris) et de déplacement

remplissent une bonne partie de l’occupation du temps. (+/­ 50 %) Pour une vision plus précise

encore des occupations d’un commercial, le découpage en sous­processus d’un cycle de vente (cfr

Fig 4.1) peut aider à mieux comprendre qu’il ne s’agira pas uniquement de vendre par téléphone.

C’est la raison pour laquelle il est important de toujours disposer de l’information nécessaire sur le

client/prospect.

Dans le cadre de l’implémentation d’un progiciel CRM, si nous voulons aborder une

démarche d’analyse cohérente, il est important de connaître les critères d’évaluation d’une force

de vente et constater leur évolution par la suite. Beaucoup d’avis ont été donnés en ce qui concerne

ces critères et chaque manager peut souhaiter prendre en compte tel ou tel critère selon son

importance dans la stratégie de l’entreprise mais aussi en fonction de son vécu personnel.

Néanmoins, la tendance actuelle reste toujours proche d’un tendance chiffrée à court terme.

7.2 Les critères d’évaluation d’une force de vente

Toute entreprise disposant d’une force de vente digne de ce nom souhaite en évaluer la

performance. Différentes approches sont possibles. Un centre de connaissances pour entreprises a

mis en ligne une interview assez intéressante à ce sujet. (Cette organisation, nommée Liaison

Entreprise est basée dans l’état de l’Alberta au Canada et soutenue par les différentes instances

gouvernementales de ce grand pays. Plus de renseignements sont disponibles sur

http://www.rcsec.org/alberta/.

Les outils didactiques présents sur ce site donnent une idée de l’ensemble des critères qui

peuvent être pris en compte. Dans la liste qui suit se trouvent l’ensemble des critères retenus par la

plupart des dirigeants d’entreprises :

• Volume des ventes ou chiffre d’affaires (C.A.)

• Temps passé au bureau

• Apparence personnelle, propreté.

• Nombre d’appels faits à des comptes actifs

• Nombre de nouveaux comptes clients ouverts

• Caractères précis et complet des bons de commandes

• Rapidité pour remettre les rapports d’activités

87

• Sommes dépensées à distraire les clients, animer la clientèle

• Mesure dans laquelle les commerciaux vendent la société, son image

• Précision des devis et des livraisons aux clients

• Connaissance de l’entreprise

• Planification et acheminement des appels

Bien sur, chaque manager choisira d’en retenir certains plus que d’autres mais cette

énumération est assez complète. La pertinence de tous ces critères peut être remise en cause dans

bien des situations. Ces critères ne sont pas classés par ordre d’importance mais le chiffre d’affaires

réalisé est généralement présent en première position. Nous pouvons remarquer qu’après

discussion, certaines activités moins rentables au premier abord entrent en ligne de compte. Une

erreur habituellement rencontrée est celle où l’on relie le chiffre d’affaires global de l’entreprise au

nombre de visites devant être faites par un commercial. La première variable, extensible celle­la, ne

peut cependant influer complètement sur le nombre de visites effectuées sans affecter la qualité de

ces visites. Un commercial n’est pas aussi extensible qu’un chiffre de volume des ventes. De plus,

un chiffre d’affaires intéressant peut être réalisé par seulement 2 clients mais tout de même

comporter une dimension risquée pour les mois prochains.

La variable du volume des ventes attaché à un commercial comporte également certains

aspects de distorsion. Un trimestre n’est pas l’autre et ce, en fonction des jours ouvrables. Les

changements de politique de prix, le comportement de la concurrence ou même une infime

modification du produit vendu peuvent affecter le C.A. réalisé. En terme de gestion du temps, il est

difficile d’évaluer directement et uniquement la performance sur base des critères exposés à la fig

7.2. Un commercial n’étant pas l’autre, certaines activités de terrain ou au bureau peuvent être

différemment rentables selon les personnalités et affinités.

Certains critères quantitatifs sont intéressants à prendre en considération s’ils sont combinés

et pondérés. Il s’agit des critères suivants : C.A.réalisé / Nombre d’appels fait à des comptes actifs /

Nombre de nouveaux comptes ouverts / Sommes dépensées a distraire et animer la clientèle.

D’autres critères (qualitatifs ou quantitatifs) énoncés plus haut doivent également rentrer en ligne de

compte. Comme expliqué dans l’interview de Liaison Entreprise, ces autres critères peuvent affecter

le rendement d’un commercial.

88

Le consultant présent dans l’interview conclu l’évaluation des critères par cette phrase : « Si vous deviez porter un jugement sur leur rendement, j’espère que vous le ferez après avoir accordé

les pondérations les plus importantes aux éléments qui peuvent se chiffrer » Tout cela traduit bien l’importance donnée aux résultats chiffrés d’une force de vente. Une optique de contribution au

bénéfice général de l’entreprise peut également être prise en ligne de compte.

Pour être totalement complet, un autre facteur de rentabilité doit être cité dans certains

secteurs d’activités. En effet, certains réseaux de distribution donnent à leurs commerciaux une

certaine marge de liberté pour le prix final qu’ils proposent au client. Cette liberté en terme de

rabais est souvent liée à la sensibilité du client mais aussi du commercial selon qu’il s’agisse d’un

tout nouveau client ou d’une commande importante. Cette liberté doit cependant rester relative car

affectant directement la rentabilité de l’entreprise. Ce critère de rentabilité devra donc être pris en

compte dans certaines situations dans une importance souvent équivalente à celle du chiffre

d’affaires réalisé.

Le cas RGP.

Le groupe de presse La Dernière Heure/La Libre Belgique comporte en son sein une régie

de publicité (RGB) qui est en contact permanent avec l’ensemble des annonceurs actifs en

Belgique, qu’ils soient de gros comptes ou de petits annonceurs. Monsieur Emmanuel Denis,

Directeur des ventes publicitaires, se charge de gérer l’ensemble des commerciaux présents en

Belgique et qui partent à la rencontre des différents annonceurs. Cette force de vente comporte une

trentaine de représentants compétents dans leurs domaines respectifs : immobilier, petites

annonces, etc.. Une certaine liberté leur était jusqu’ici donnée en terme d’emploi du temps. Pour ce

qui est de l’évaluation proprement dite, un système de réunions avec explication des objectifs

réalisés est utilisé.

Concrètement, le chiffre d’affaires réalisé reste un critère prépondérant dans l’évaluation de

ces commerciaux. Après lecture des critères énoncés plus haut, Monsieur Denis nous a expliqué en

retenir les plus importants : C.A. réalisé, nombre de contacts avec clients actifs et nouveaux. Ces

critères sont avant tout d’ordre quantitatifs mais les critères qualitatifs ne sont pas négligés. Les

critères plus qualitatifs sont en fait surtout utilisés lors du recrutement pour évaluer la capacité du

commercial à communiquer avec sa clientèle par la suite.

89

Monsieur Denis nous a expliqué prendre en compte l’ensemble des critères avec une

certaine pondération non clairement définie ce qui laisse présager une certaine liberté dans le travail

de ces commerciaux. Cette liberté est toute relative car surveillée tout au long des trimestres. Les

critères énoncés plus haut ont tous été commentés par Monsieur Denis car ils font tous partie de ce

que l’on doit attendre d’un commercial de terrain. Le travail administratif, comme le remplissage

correct et précis des bons de commandes reste une chose importante à corriger si nécessaire. C’est

donc pour cela que l’on peut parler de liberté surveillée.

Par la suite, ce groupe de presse a implémenté sur MS Outlook un système de calendrier

pour chacun des commerciaux, ce qui lui permet de contrôler à tout instant les activités effectuées

par chacun. Cela ne s’est pas fait sans mal car l’apprentissage de l’informatique, combinée à une

non compréhension, a failli aboutir à un boycott de ces nouvelles techniques. La situation s’est

néanmoins stabilisée suite à une explication précises des objectifs de cette mesure. Nous verrons par

la suite tout le défi que constitue l’implémentation du moindre changement.

7.3 Mesure des résultats d’une implémentation CRM

L’implémentation proprement dite d’un progiciel CRM nécessite, comme expliqué dans le

chapitre 8, la création d’une base de données clients. C’est dans cette structure de données que

l’attrait principal du CRM va se manifester. La première étape de construction est primordiale car

c’est à ce moment que l’on définira les champs de valeur pertinents dans le travail de chacun. Par la

suite, une habitude d’encodage des prestations est nécessaire à mettre en place pour jouir de cette

omniprésence de l’information. Ces habitudes sont importantes à envisager car cela peut très bien

alourdir le travail administratif des commerciaux et donc les priver de temps précieux pour visiter la

clientèle.

Monsieur Denis, dans son interview, nous a avoué ne pas disposer de base de données

informatisée sur l’ensemble de ses clients. L’aspect financier est également une variable non

négligeable dans l’évaluation précise du R.O.I. (Return On Investment) d’un progiciel CRM. Nous

en parlerons plus loin. Concrètement, comment mesurer l’intérêt d’un progiciel CRM en termes

chiffrés? On entend beaucoup parler de l’intérêt de ces progiciels, mais l’on entend peu parler de

ses risques et échecs. Pourtant, nombreuses sont les entreprises à l’avoir implémenté sans jamais

avoir réussi à en mesurer concrètement les apports.

90

De nombreuses tentatives ont été effectuées pour évaluer précisément le pourcentage du

retour sur investissement. Cependant, il n’existe aucun consensus dans ce domaine et peu de

personnalités se risquent à effectuer une généralité en terme de rendement. De plus, une analyse de

R.O.I. nécessite une évaluation complète des coûts et revenus générés par le progiciel. Une

évaluation précise des coûts peut s’avérer très difficile à effectuer dans certains secteurs tellement

ces données sont parfois fort différentes et nombreuses. Ensuite, une analyse de rendement est

d’autant plus compliquée qu’elle concerne également des éléments non mesurables. Certaines

variable, comme la productivité des commerciaux, sont mesurables et d’autres comme la

satisfaction de la clientèle, ne le sont pas. Le vice­président de Siebel Systems, Steve Mankoff, s’est

risqué à quantifier certains apports en termes chiffrés, ces chiffres sont mentionnés plus bas dans le

point 7.4.

Mais en pratique, c’est surtout l’étape d’implémentation qui conditionne et donne un

rendement précis aux apports expliqués dans le point suivant. Si cette étape n’était pas faite

correctement, le progiciel CRM pourrait alors se voir attribuer l’image d’un buzz­software lourd à

utiliser pour les hommes de terrain mais qui permet un plus grand contrôle des activités de chacun.

Il est important de convaincre l’ensemble du personnel de l’intérêt mutuel de ce type de progiciel.

Maintenant que nous connaissons un minimum les activités effectuées par les commerciaux de

terrain, voyons clairement ce qu’un progiciel CRM peut apporter.

7.4 Apports concrets.

Après une étude approfondie des différents documents et interviews effectués, voici une

liste complète des apports concrets qu’un progiciel CRM peut apporter aux commerciaux dans le

cadre de leurs activités. • Augmentation de la productivité du commercial.

Dans l’ensemble des interactions, les processus vus dans le point 2.2 vont permettre de

mieux cerner le client et donc adapter l’offre présentée à celui­ci. Il y a donc une augmentation du chiffre d’affaires par client. Avec une offre plus adéquate, le client sera davantage stimulé par les offres qui lui sont présentées. En automatisant les processus de traitement par client, le

commercial est à même de traiter plus de clients/prospects pour une même durée de temps.

Nous pouvons donc avancer comme argument supplémentaire l’augmentation du nombre de contacts par commercial. Dans son analyse, Steve Mankoff parle d’une augmentation de la

productivité des employés de plus de 20 %.

91

• Réduction du temps de traitements des leads reçus.

La facilité pour gérer l’ensemble des activités à effectuer, expliquée dans le point 4.3.4,

augmente considérablement la performance du commercial en améliorant également le taux de

transformation des opportunités en affaires conclues. Le corollaire à cette réduction du temps de

traitement est la réduction de la durée du cycle de vente. Une fois le prospect devenu client, les

modules de suivi des processus de vente permettent d’augmenter le nombre de propositions ou

devis corrects. Les activités de suivi sont également gérées plus efficacement.

• Gestion de l’information

La structuration du système d’information de l’entreprise assure donc bien un partage et

une homogénéité de l’information au sein de l’entreprise. Cette information concerne tant le

consommateur que l’activité de chacun des employés. L’utilisation d’agendas compatibles et

visibles par tous améliore la coordination des différents acteurs d’une même relation client. De plus, les risques liés au départ d’un employé de l’entreprise sont limités grâce à ce type de progiciel.

• Gestion de la Relation Client

En connaissant directement le client dans son ensemble, en traitant les affaires le concernant

plus rapidement, on peut nettement constater un allongement de la durée de vie du client. Le

client éprouve un sentiment de reconnaissance de son cas au sein de l’entreprise. En tenant

compte de ses préférences en matière de contacts, d’affinités par produit, le client ressent donc

clairement l’aspect personnalisé du traitement que l’entreprise lui accorde. La fidélité des

clients s’en trouve donc améliorée, corollaire de l’augmentation du revenu par client existant. En

terme de satisfaction du client, Steve Mankoff s’est risqué à citer une augmentation de 20 % du

niveau de satisfaction de la clientèle.

• Efficacité des stratégies marketing

L’approche de la clientèle, grâce à une meilleure connaissance, est plus ciblée et donc

rencontre plus de succès. Une segmentation plus affinée fait moins de dégâts sur la clientèle. De plus l’implémentation des campagnes s’en trouve facilitée due à une meilleure connaissance des compétences et disponibilités de chacun.

92

7.5 Portabilité

Comme annoncé plus haut dans le point 2.1.2, une dimension supplémentaire est apportée

aux progiciels CRM grâce à leur fonctionnalités de portabilité. Un assistant digital personnel

(P.D.A.) peut se voir attribuer les modules courants des progiciels CRM. Le concepteur de CRM

Siebel Systems annonçait déjà en 1999 le développement d’un progiciel CRM portable, compatible

avec Ms Windows CE. Par la suite, une compatibilité avec l’O.S. Palm fut également offerte vu le

marché actuel des P.D.A. .

7.5.1 Développement de la portabilité.

C’est en 1992 que fut créé la société Palm Computing sur base d’une collaboration étroite

hardware­software avec Apple. Rencontrant peu de succès dus à la lenteur du matériel, cette société

se décida en 1994, suite aux nombreux échecs des diverses collaborations, à fabriquer son propre

matériel. Les fonctions d'agenda, de gestionnaire de contacts, de tâches et de notes constituaient le

cœur de la machine. Nous retrouvons donc là les fonctions initiales des logiciels S.F.A. vus dans le

chapitre 4. Un module de synchronisation par ordinateur et utilisant différents canaux permettait

une mise à jour de l’information.

Par la suite, vu le succès grandissant de ce marché, d’autres constructeurs de composants

électroniques se sont lancés dans l’aventure P.D.A. mais Palm Inc. a toujours su garder la place de

pionnier. Les deux pôles (hardware/software) étant toujours d’actualité, certaines entreprises entrant

sur le marché ont développé leur matériel en le rendant compatible avec le système opératoire Palm

OS. Mais d’autres grands ténors des systèmes opératoires ne tardèrent pas à s’intéresser au marché

du software : Microsoft Windows CE était né. Compaq, Toshiba, Casio, Fujistu Siemens sont des

marques du marché actuel et ont développé leurs produits. Les P.D.A. ne sont pas les seuls outils

disponibles actuellement en terme de portabilité et la compatibilité de Windows CE est là pour le

prouver. Ce software peut être installé sur un grand nombre d’appareils portables tels qu’un

caméscope ou un gsm. A l’heure actuelle, les taux de transferts pour appareils portables se sont

considérablement améliorés. Le wap, technologie assez lente se voit supplanter par le GPRS et

bientôt l’UMTS ; tout cela va transformer l’outil usuel qu’était que le téléphone portable en

véritable bureau informatisé.

93

7.5.2 Les progiciels CRM portables ?

Les grands concepteurs de progiciels CRM se sont bien évidemment rendus compte de

l’attrait que représentait la portabilité telle qu’elle est possible aujourd’hui. De puissants appareils

portables, reliés au système d’information de l’entreprise via un protocole de transfert toujours plus

rapide, donnent toute leur puissance à ces progiciels CRM. D’une solution fixe ou l’information

était homogène et disponible à beaucoup d’acteurs de l’entreprise, la portabilité a amené

l’omniprésence de l’information pour tous. La compatibilité des plus grands progiciels CRM est

désormais assurée avec Palm Os et Windows CE, ce qui les rendent utilisables sur P.D.A. et même

sur certains gsm Gprs. (Siebel Wireless Systems) L’entreprise est dorénavant maître de choisir les

informations qu’elle souhaite rendre accessible en temps réel à ses commerciaux. Les P.D.A.

disponibles actuellement sur le marché se voient attribuer le nom de Pocket PC et permettent à

diverses applications bureautiques de cohabiter sur ce genre de machine. MS Word, Excel sont des

outils compatibles Ms Windows CE qui peuvent grandement faciliter le travail administratif d’un

commercial. Ces outils apportent une compatibilité permettant une synchronisation idéale avec le

système d’information central de l’organisation.

Pour les P.D.A., le système de synchronisation a plusieurs possibilités, elles sont détaillées

dans la figure 7.3. .

Fig 7.3 : Méthodes de synchronisation de P.D.A.

(Source: Siebel Wireless Systems)

94

Les concepteurs de progiciels CRM, en développant la portabilité, ont souhaité laisser la

liberté à leurs clients de choisir les données qu’ils souhaitent pouvoir modifier. Ces entreprises

peuvent donc choisir d’intégrer n’importe quel champ du menu principal du progiciel CRM

principal dans leur appareil portable. Selon le modèle portable choisi et la méthode de

synchronisation, l’entreprise toute entière peut être tenue au courant des moindres modifications du

dossier client dans des délais plus qu’acceptables. Un Gsm GPRS permet une synchronisation

immédiate (tout comme un P.D.A. équipé d’un modem sans fil) alors qu’un P.D.A. relié à un P.C.

devra patienter jusqu’à sa connexion au portable du commercial.

Avec l’avancée toujours plus rapide des technologies en matière de portabilité, gageons que

ce genre de solutions va s’étendre dans bien des professions. Le taux de transfert par connexion

sans fil évolue également. A l’heure actuelle, une connexion type ADSL sans fil est déjà disponible pour les employés d’une même entreprise. ( http://www.bluedsl.net/bluedsl_descript.htm) Tout cela

dans un rayon de 300 mètres. Pourquoi dès lors ne pas imaginer ce genre d’antennes dans des lieux

publics avec la possibilité d’effectuer une connexion sécurisée? La technologie Blue­Tooth peut

également fournir quelques apports substantiels. Cette technologie, dite intelligente en terme de

connexion et reconnaissance automatique, pourrait effectuer cette synchronisation sans même que le

commercial n’aie à effectuer le travail manuellement.

7.6 Aspects financiers d’un progiciel CRM

Tous les points positifs de ce genre de progiciel ne doivent cependant pas faire perdre de vue

à l’entreprise un aspect primordial : le coût d’opportunité. En effet, la phase d’implémentation

décrite plus loin dans le chapitre 8 nécessite un nécessaire travail d’analyse au préalable et de

formation par la suite. Les grandes sociétés de consultance présentes sur le marché proposent

dorénavant toutes ce genre de services mais il convient de réfléchir l’opportunité de s’engager dans

une telle aventure. Les avantages sont bien sûrs nombreux et doivent être pris dans une vision à

long terme. L’interview de Monsieur Denis (La Libre – La Dernière Heure) nous a indiqué le coût

total d’une telle opération. Pour une force de vente de 30 personnes, s’il l’on veut équiper ces 30

personnes d’un progiciel CRM non­customisé (tel que Goldmine 5.5) il faudra débourser la somme

de EUR 25 000. Cette somme comprend bien entendu une formation entière du personnel.

95

Il faut cependant rester réaliste, une telle démarche nécessite tout de même un engagement

financier non­négligeable. Dans une étude réalisée récemment par Accenture, les solutions CRM

sérieuses semblent concerner les entreprises dégageant un bénéfice conséquent. En moyenne, on

évalue le coût d’un progiciel CRM par licence et il n’est pas rare de trouver la moins chère des

licences à partir de 1300 $ sans même compter l’implémentation dans l’entreprise.

Interview de Monsieur Dehaspe.

Pierre Dehaspe travaille actuellement dans une société de type PME, nommée Expansion

Partners et basée à Namur. Son parcours professionnel l’a amené à travailler au sein de l’entreprise

PriceWaterhouseCoopers dans l’implémentation de progiciels CRM. A l’heure actuelle, Monsieur

Dehaspe est consultant en CRM pour cette société de consultance et marketing opérationnel qu’est

Expansion Partners. Ayant travaillé sur de très gros projets d’implémentation, il est maintenant

chargé de conseiller de plus petites entreprises dans leur stratégie CRM. A travers une étude

approfondie des méthodes de fonctionnement de chaque entreprise, Monsieur Dehaspe est à même

de développer une approche personnalisée pour adapter le progiciel CRM à l’entreprise. Expansion

dispose d’un contrat de partenariat et distribution des produits Front­Range : Goldmine.

Dans l’interview qu’il a bien voulu m’accorder, Monsieur Dehaspe a bien voulu nous faire

part de son expertise dans le domaine. Pour l’évaluation du coût d’une telle démarche, il convient

de prendre en compte l’ensemble des coûts à supporter et l’amortissement à utiliser. Un

amortissement sur 3 ans est raisonnablement à utiliser dans ce cas de figure. Il est évident qu’il faut

penser l’amortissement du matériel et des licences dans une démarché intégrée aux autres licences

utilisées également sur chaque type de matériel. La méthode à utiliser pour évaluer le coût doit être

celle d’une approche par poste de travail. Un montant de EUR 750 à 1000 est raisonnable pour

évaluer le coût total par poste de travail.

Il existe un autre aspect important dans une démarche CRM : les coûts de maintenance. Ils

recouvrent tous les frais de mises à jour, de développement de nouveaux modules plus efficaces. En

effet, les besoins d’une entreprise en terme de gestion informatisée de la relation client peuvent

varier selon les années et la connaissance des possibilités du progiciel. Dans le coût total d’une

licence se trouvent généralement des frais de maintenance qui prévoient ce type d’opérations.

Différents systèmes sont disponibles. La livraison et installation du progiciel peuvent s’effectuer

sans aucune autre possibilité de service ultérieur. Ces services seraient donc facturés à la prestation.

96

Un autre mécanisme serait celui d’un contrat global avec un nombre défini d’heures de

maintenance. Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients et il convient d’évaluer la

situation au cas par cas. De plus, il ne faut pas oublier un coût supplémentaire : celui d’un

administrateur réseau. Ce type de poste requiert une personne à temps plein qui s’occuperait de la

gestion de ce progiciel, la création de rapports type, la formation aux udpates et l’aide en cas de

problèmes.

C’est donc également dans cette optique que l’on peu remettre en question l’application de

ces types de logiciels à tout type d’entreprise, dont les PME ? Toutes les PME ne disposent pas

d’une personne avec un profil informatique en leur sein. De plus, le profil informatique de cette

personne ne peut suffire car il est nécessaire de bien comprendre et analyser les routines de chacun

et pouvoir fournir les rapports adéquats. Cet aspect est discuté plus en profondeur dans la fin du

chapitre 8, au point 8.5.

7.7 L’offre de progiciels CRM en Belgique

Sans pour autant être capable d’en fournir une explication plausible, le marché belge du

progiciel CRM semble avoir accusé un certain retard qui serait en train de se résorber. IDC

(www.idcresearch.fr) a récemment publié une étude basée sur le marché belge, concernant les

solutions CRM. Il en ressort que la Belgique est arrivée un peu tard sur ce marché et connaisse

seulement une forte croissance, alors que celle­ci était visible sur les autres marchés européens

depuis longtemps. Comme toutes les nouvelles technologies émergentes, cette étude a néanmoins

effectué de belles prévisions de croissance : durant la période de 1999 à 2004, il devait connaître un

véritable essor. IDC a constaté qu’en 1999, le marché belge des logiciels CRM a atteint EUR 24

millions. En 2004, il devrait grimper jusque EUR 130 millions. Cependant, les différentes crises

boursières des derniers mois ont affaibli cette croissance et un tassement des dépenses est observé

pour 2002. 2003 devrait voir revenir la croissance de ce secteur en terme de dépenses des

entreprises pour s’équiper de progiciel CRM. Néanmoins, le retard peut être expliqué par

différentes raisons. La politique des concepteurs de progiciels CRM leaders du marché est assez

spécifique au marché américain, déjà bien impliqué dans ce domaine. L’évaluation d’une

opportunité de s’implanter en Belgique était en fait directement dépendante du nombre de licences

potentielles.

97

Lors de l’étude de l’offre CRM effectuée par Touring Assurance (cfr Chapitre 8), le premier

contact fut assez restreint ; Siebel se réservant le droit de proposer des services à cause du faible

nombre de licences en jeu. Par la suite, une collaboration Siebel­Accenture fut mise en place car

Siebel désirait montrer l’efficacité de ses produits et pourquoi pas, mettre un pied dans le monde de

l’assurance. Touring Assurance est en effet possédé à raison de 70 % de parts par Wintherthur,

poids lourd européen en matière d’assurance. Sur le marché belge, de plus en plus de sociétés

développent un pôle PME en adaptant ou créant une offre qui leur est adaptée. C’est le cas

notamment de la société IBM qui développe un pôle de conseil pour PME et les aide à trouver la

solution adaptée.

Bien que la politique en vigueur des poids lourds du secteur soit de privilégier les clients à

forte potentialité, il semblerait que la tendance soit au changement. Bien entendu les sociétés de

consultance sont toujours aptes à aider une PME dans le développement de stratégies CRM mais il

faut pouvoir s’interroger sur le coût d’une telle démarche. Dans un contexte économique où les

budgets des grandes entreprises ont été compressés suite au malaise économique américain, il faut

s'adresser à l'énorme marché des PME. Comprenant que la gestion informatisée de la relation client

ne doit pas être uniquement réservée aux grandes entreprises, certains concepteurs ont développé un

pôle de produits/services adaptés aux PME. Siebel Systems a bien compris cela et développe ses

produits par fonctionnalités à installer séparément mais compatibles. Microsoft n’en reste pas moins

à la traîne. Conscient que son système d’exploitation est utilisé dans plus de 90 % des entreprises

mondiales, Microsoft s’est décidé à développer un progiciel CRM destiné également aux PME. Aux

Etats­Unis, Microsoft CRM devrait être commercialisé à la fin de cette année. Gageons que la

compatibilité de Microsoft CRM n’empêchera pas les PME de pouvoir choisir d’autres solutions

afin d’éviter le délicat conflit des Web browsers. ( IE contre Netscape sur Windows)

Une liste des différentes solutions CRM commercialisées en Belgique est disponible en

annexe 2.

98

Chapitre 8 : Les défis d’une implémentation CRM.

Introduction

Après avoir mesuré les apports possibles d’un progiciel CRM, il est normal de s’intéresser à

la méthode d’implémentation. Cet aspect de la gestion constitue un défi majeur car il permet

d’atteindre les résultats attendus (cfr point 7.4 ) et ne pas juste implémenter ce type d’outils pour la

forme. Nombreuses sont les études réalisées à ce sujet, mais elles ne concernent généralement que

les grands succès et sont très succinctes. (voir www.crmadvocates.com) Pourtant, nombreux sont

les échecs : entre 30 et 75 % des implémentations de progiciels CRM échouent ou n’atteignent pas

les objectifs escomptés. (Linda Hershey, Why CRM Implementations Fail. What Part Don’t You

Understand? www.crmassist.com) Linda Hershey en explique la cause par une seule raison: “The belief that you can buy a Customer Relationship Management solution. In spite of all the marketing hype, managing customer relationships is not a technology solution. Comme il est expliqué dans

les chapitres de la première partie de ce mémoire, les progiciels CRM s’inscrivent dans une bien

plus grande dimension que le simple aspect technologique : c’est une stratégie. L’entreprise doit

adapter la vision qu’elle développe vis à vis de sa clientèle, sous tous ses aspects, et lors de toutes

les interactions.

8.1 La mise en place du modèle de structure d’information.

La première étape logique d’une telle démarche concerne la construction du système

d’information, squelette vital dans la collecte d’informations pertinentes ou pas. Par la suite,

l’implémentation proprement dite constitue également un défi étudié plus loin dans ce chapitre. La

discipline de gestion de l’information client (C.I.M. = Customer Information Management)

concerne bien plus de domaines que l’on pourrait croire : les progiciels CRM, ERP et les services

E­business. (Krishna Chettayar, 6 steps to effective C.I.M., www.crmassist.com) Cette gestion de

l’information client doit être vue comme un processus avant toute idée d’implémentation. Il faut

pouvoir analyser la pertinence d’une vision unifiée de sa clientèle. Une étude réalisée par Gartner

Group précise qu’au moins 75% des entreprises échouent dans le processus de création d’une vision

unifiée de leur clientèle. Cette étape comporte plusieurs phases que j’ai jugées utiles à définir.

99

8.1.1 Analyse

Cette première phase concerne la qualité de l’information. Cette phase comporte 2 parties.

La première partie consistera en une étude des besoins en information. Cette étude doit prendre en compte toutes les personnes impliqués dans le processus de contact avec la clientèle. Il faut pouvoir

analyser le chemin emprunté par l’information du système central jusqu'au personnel de terrain. Il

faut connaître exactement l’ensemble des informations utilisées et celles qui pourraient améliorer

leur travail.

La deuxième partie consistera en une analyse des sources de l’information sous 2

dimensions. La première dimension concernera l’état de l’information dans sa nature, son format et

le nombre de duplicata de ce type d’information dans l’organisation. Le deuxième dimension reliera

le système source aux besoins étudiés plus haut dans la première partie de cette analyse des

informations. Une fois cette analyse effectuée, une vision plus claire du transit des informations

peut être effectuée et des améliorations peuvent être apportées au système existant.

8.1.2 Assainissement

L’information présente dans le système d’information d’une organisation ne reflète la

situation d’un consommateur qu’à un moment T, un lieu L. Il est important de prendre en compte

que cet état de chose varie. L’information n’est dès lors plus aussi précise et diffère parfois des

autres sources présentes dans le système d’information de l’entreprise. Il importe donc de réfléchir

certains processus de synchronisation ou mise à jour, quelle que soit la source, interne ou externe, de cette mise à jour. Ce processus d’assainissement, pour être efficace, doit prendre en compte un

identifiant clair et précis de l’entité à mettre à jour. Il conviendra donc de spécifier quel sera

l’identifiant de chaque entité. Dans la discipline des bases de données relationnelles, un identifiant

est un champ de variables qui possède une valeur unique par client et qui permet de différencier les

clients. Un choix d’identifiant peut être le nom et le prénom mais l’on peut également, pour les

entreprises de plus grandes tailles, vouloir utiliser un numéro de code client.

100

8.1.3 Intégration

Dans cette phase, il s’agit de bien connaître l’existence des différentes bases de données

présentes, tant internes qu’externes afin de pouvoir les recouper et ainsi créer une vision unifiée du

client. Cela constitue le défi majeur de la mise en place du système d’information intégré de

l’organisation. L’étude des champs de données équivalentes doit aboutir à la création de routines

d’intégration en une seule vision, répercutées par la suite. Krishna Chettayar considère que l’aide d’un 3 ème acteur n’est pas une mauvaise solution, car beaucoup d’entreprises se sont spécialisées

dans ce domaine d’intégration de base de données. Nous pouvons citer en exemple TeraData (cfr

Chap 6 – DataMining). Cette intégration, automatisée et réfléchie peut apporter un avantage

compétitif certain à l’organisation.

8.1.4 Enrichissement

La phase d’enrichissement suit logiquement la phase d’intégration car le squelette du

système d’information est construit. Dans ce cas­ci, répondre aux besoins analysés au point 8.1.1 améliore considérablement le travail de tous. Pour ce faire, il faut à nouveau bien évaluer les

sources des données censées enrichir la situation. Ces sources peuvent en effet provenir d’endroits

bien différents, tant internes (organisation) qu’externes (points de contacts clients).

8.1.5 Organisation

La base d’une stratégie CRM, couplée à une segmentation bien définie, veut que l’on puisse traiter les clients différemment selon leur nature mais également le même client selon le lieu, le canal et l’instant de l’interaction. Voilà pourquoi il est important de bien organiser la structure d’information pour développer les bons réflexes permettant de développer cette stratégie. Ces

différences de traitement doivent être mises en place lors de chaque interaction. Des processus

doivent être mis en place et une bonne étude de l’environnement doit être effectuée, car un

environnement B2B sera différent d’un B2C.

101

8.1.6. Synchronisation

Cette phase peut être vue comme un doublon de la phase 8.1.2. mais elle est bien plus vaste.

Il s’agit ici d’une synchronisation qui concerne l’ouverture du système d’information interne de

l’organisation aux changement extérieurs. Si l’on part du principe que l’environnement externe

évolue, il faut pouvoir évoluer en fonction. De nouveaux contacts sont créés, de nouvelles

informations sont disponibles en dehors de votre réseau interne et il est intéressant de les prendre en

compte pour, pourquoi pas, être capable de redéfinir ses différentes visions et manières

d’appréhender le consommateur. Voilà pourquoi le processus C.I.M. expliqué dans ces 6 phases est

cyclique, car il faut toujours pouvoir se remettre en question dans la 6 ème phase et pouvoir justifier

ses choix et leurs opportunités. Chacune de ces 6 phases est importante, et peut apporter un

avantage compétitif conséquent.

Dans le cadre d’une implémentation CRM, cela permettra d’atteindre les résultats

escomptés. Beaucoup d’entreprises négligent cet aspect de la gestion de l’information. Elles

dépensent parfois des sommes considérables en consultance pour analyser le système existant alors

qu’elles sont les premières à le connaître et pouvoir l’expliquer. Cet aspect de gestion de

l’information est crucial finalement car il aidera l’entreprise à développer plus rapidement ses

différentes stratégies, donc les processus marketing en sont les premiers concernés.

8.2 L’implémentation

Bien entendu cette phase est primordiale et dépend également des conclusions du point 8.1.

C’est dans le cœur de cette activité que résidera tous les résultats à attendre. Un organisme

semblable au centre de connaissances pour entreprises dans le 7 ème chapitre (point 7.2) a développé

un outil assez intéressant dans ce domaine. Cet organisme est le Centre européen des stratégies

orientées client (www.eccs.uk.com) et a mis en ligne un ouvrage assez complet expliquant toutes

les phases en détail. Cet outil appelé « Catalyst CRM Methodoly » est disponible à l’adresse

suivante : www.crmmethodology.com/methodsummary.html .

102

L’implémentation d’un progiciel CRM constitue un réel défi car elle sera conditionnée à de

nombreux facteurs de réussite, que nous verrons plus loin. Elle concerne tous les acteurs de

l’organisation, tous les processus d’interactions avec le client et plus largement la stratégie de

gestion de la relation client dans son ensemble. Ce processus doit également prendre en compte la

structure existante de l’organisation, l’évolution de la technologie, du marché et de l’organisation

elle­même.

Le cas Touring Assurance.

Le directeur opérationnel de la société Touring Assurance nous a accordé une interview

concernant les différents aspects critiques de l’implémentation d’un progiciel CRM. Cette société,

dont Winterthur est propriétaire à raison de 70 %, est active dans la vente en ligne et la gestion des assurances automobiles. Les canaux de communication utilisés par cette organisation sont assez spécifiques : call center ou portail internet. C’est pour automatiser et faciliter la gestion de ces

contrats que la société a décidé d’implémenter ce type d’outil informatisé. Avant toute chose, cette

société a réalisé un tour d’horizon des progiciels utilisés dans les entreprises actives dans des

secteurs similaires. Par la suite, une évaluation approfondie des capacités de chacun a été effectuée

pour les phases d’implémentation exposées plus bas. La personne interviewée nous a confirmé

l’importance considérable des facteurs de réussite exposés plus bas dans le points 8.3. Une attention

particulière doit être apportée, toujours selon cette personne, dans ces différents domaines :

• Etablir des objectifs clairs et précis

• Coordonner Staff I.T. et objectifs business

• Fournir un soutien exécutif

• Employer des consultants expérimentés

• Impliquer activement les utilisateurs finaux

Cette interview a permis de souligner l’aspect opérationnel que revêt une implémentation de

progiciel CRM. Pour la personne interviewée, gérer le problème dans son ensemble et le contrôler

est un aspect important pour la réussite d’un tel projet. « Les personnes vous aidant dans cette quête doivent également pouvoir comprendre vos préoccupations et vos objectifs. Chaque corps de métier a son jargon et il est important de pouvoir coordonner les aspirations de chacun. »

103

Tous les acteurs de l’organisation sont donc impliqués et doivent se comprendre dans un

seul et unique but. Par la suite, un processus d’évaluation et de surveillance est nécessaire pour

garantir la solidité des acquis puis rester attentifs aux évolutions recommandables. Voici les

différentes phases d’implémentation et les commentaires plus approfondis du directeur opérationnel

de la société

8.2.1 Analyse de l’existant et des besoins

Cette phase considère l’organisation dans son ensemble. Il s’agit de comprendre qui fait quoi, comment, quand dans les processus que l’on veut améliorer. Bien sûr, une définition des besoins est nécessaire mais une compréhension profonde de l’ensemble des acteurs et outils considérés est nécessaire. La définition des besoins est très importante car cela conditionne les

objectifs qui vont influencer tout le processus. Ces besoins sont déterminés par le processus C.I.M.

expliqué au point 8.1 mais également par une vision stratégique plus globale. Cette vision peut apporter des changements bien plus compétitifs qu’une simple modification du système existant.

Par la suite, l’analyse du système existant doit fournir une définition des personnes

touchées par ces changements. Il s’agit donc de bien comprendre tout un ensemble de processus :

leurs évènements déclencheurs, la structure physique utilisée pour ce faire, les compétences de

chacun dans chaque processus et enfin les raisons et motivations qui sous­tendent chaque processus.

Les améliorations potentielles dues à un progiciel CRM vont déjà se répercuter à ce niveau en

affinant ou en permettant de redéfinir totalement ces processus. Grâce à cette analyse profonde des

processus, il est plus aisé de cerner les problèmes des anciens processus. De plus, il sera plus facile

de comprendre quelles sont les solutions acceptables. Cela est expliqué dans le point suivant.

8.2.2 Orientation

Une fois ces objectifs et processus définis, il est nécessaire d’étudier comment les modifier

concrètement. Il s’agit d’effectuer une enquête détaillée des différentes méthodes et des changements que cela va opérer dans l’organisation. Dans cette étape d’orientation, une définition précise des nouveaux processus doit être effectuée et est permise par la première étape. Tout ceci

pour documenter un maximum le nouveau processus défini et toutes les entités impliquées : le

transit de l’information, des données, des évènements déclencheurs et les personnes concernées.

Une étude de faisabilité doit alors s’effectuer pour évaluer le coût de ces objectifs en terme de

changements et l’opportunité de les effectuer. Avec cette étape, les managers comprennent plus

clairement les composantes d’un processus qu’il faut modifier et comment le faire. Une

planification va donc pouvoir plus facilement être effectuée.

104

8.2.3 Navigation

Une fois le point de départ et le but à atteindre définis, il est nécessaire de trouver un

partenaire valable pour réussir les changements. Il existe une multitude de solutions différentes.

Parfois les concepteurs ne sont pas les vendeurs ni les installateurs. Il est donc important d’évaluer

les capacités de chacun, leur niveau d’expertise et leur capacité à s’adapter à un secteur d’activité.

(voir point 7.7) Ces vendeurs ne connaissent pas forcément en profondeur le domaine d’activité

dans lequel évolue chaque organisation. Il s’agit donc de bien évaluer leurs compétences, leurs ressources et capacités à fournir une aide précieuse au bon moment. C’est pourquoi il est primordial de bien évaluer leur capacité à bien comprendre les phases 8.2.1 et 8.2.2. La capacité de

l’organisation à bien leur expliquer les processus en place et la manière de les améliorer est

également à prendre en compte. Dans cette phase, une étude précise des aptitudes de chacun à

satisfaire aux besoins est nécessaire. Cette étude comporte inévitablement des aspects pratiques et

matériels que le vendeur autant que l’organisation doivent être capables de comprendre et maîtriser.

8.2.4 Implémentation

Il serait inopportun de croire que, une fois les 3 premières phases clairement définies, le

reste sera facilement accompli. Comme l’adage le dit si bien : la théorie est souvent fort différente

de la pratique. La manière pratique avec laquelle sont appliquées les conclusions des 3 premiers

points constitue inévitablement un facteur de succès non négligeable. Des facteurs clés de réussite

ont été développés dans ce domaine et seront expliqués plus loin dans le point 8.3. Généralement,

cette étape se matérialise par la création d’une équipe dotée d’un projet, et qui dispose de toutes les

définitions créées par les phases précédentes. Ces définitions prennent la forme de spécifications

précises tant fonctionnelles que techniques. Elles concernent l’ensemble de ces domaines :

• Processus. (Exemple fourni en Annexe 2)

• DataFlow et spécifications matérielles.

• Personnes concernées.

• Méthode de changement, d’apprentissage, de formation.

• Evolution probable du projet à court, moyen et long­terme.

105

Les personnes chargées de ce projet sont très importantes à choisir. Une connaissance de

tous les domaines précités est nécessaire et il n’est pas rare que différents profils se voient attribuer

cette tâche. Nous le verrons plus loin dans les facteurs clés de succès, tout le monde est concerné

par ces changements et il est important de comprendre la position et les circonstances de chacun.

Dans le cas de Touring Assurance, cette phase est décrite comme étant la plus critique. Pour le

directeur opérationnel, il est important qu’une personne soit chargée de contrôler le bon

déroulement de toutes ces étapes. Tirer le projet, le stimuler sont les expressions utilisées par cette

personne.

8.2.5 Post­Implémentation

La phrase présente au début de la section correspondante dans l’outil d’implémentation est

assez explicite : « CRM is a journey, not a destination » Il est tout à fait normal de continuer à

surveiller l’utilisation du progiciel CRM. Contrôler pour s’assurer du niveau d’utilisation, qui peut

très bien atteindre un niveau trop bas par mauvaise compréhension des avantages qu’il fournit. Dans

l’interview que Monsieur Denis (Régie Dernière­Heure / Libre Belgique) a bien voulu nous

accorder, il a souligné l’impact que les utilisateurs avaient sur le système et son niveau d’utilisation.

De plus, il faut rester réaliste : une fois le progiciel installé, il convient de définir un poste

quasiment entièrement dévoué au système d’information de l’entreprise. La manière d’utiliser ce

progiciel, de générer les rapports analytiques concrets, de paramétrer le progiciel requiert quasiment

un poste à temps plein pour écouter, réfléchir et communiquer aux autres membres de l’entreprises

les possibilités étendues d’un progiciel CRM. Cette personne ne doit pas uniquement avoir un profil

I.T. car il est important que cette personne comprenne les exigences du personnel.

Cette phase est également importante dans une autre dimension : le besoin de rester attentif

au changement de son environnement et les besoins qui en découlent. Comme au point 8.1.6, une

implémentation doit aboutir sur un processus d’évaluation cyclique des processus. Ces processus

doivent évoluer pour répercuter les changements à décider par les managers du département

marketing. Cette réflexion des processus se doit d’être dynamique et évolutive car elle tient compte

des préférences révélées du client.

106

8.3 Les facteurs de réussite d’une implémentation.

Après avoir vu les différentes procédures à mettre en place lors d’une implémentation, il est

intéressant de se pencher sur les lignes de conduite à adopter durant tout le processus. En effet, bien

que les procédures soient maintenant définies, il est important de se rendre compte que c’est

l’entreprise toute entière qui va devoir s’adapter. Siebel Systems, leader mondial des progiciels

CRM a édité une liste de critères à respecter pour atteindre les objectifs en terme de ROI. Dans cette

charte, le vice­président de Siebel Systems, Steve Mankoff, parle de ROI avoisinant les 20 %.

D’après une vaste étude réalisée auprès de leurs nombreux clients (+/­ 2500), une augmentation de

productivité de 20 % peut être attendue dans le domaine des ventes, 20 % également dans la

satisfaction du client. (Steve Mankoff, Ten Critical Succès Factors for CRM)

Ces chiffres sont à prendre en compte avec un certain recul car produits directement par le

concepteur de ce type de progiciel et non l’utilisateur. Lors d’une visite dans l’entreprise Touring

Assistance, le responsable d’implémentation du progiciel CRM a bien voulu nous donner son point

de vue à ce sujet en commentant ces différents facteurs de réussite. Un résumé des facteurs que

cette personne juge le plus importants est disponible juste après l’énumération de ces facteurs.

8.3.1 Etablir des objectifs précis et mesurables.

Une démarche d’implémentation doit forcément s’inscrire dans une optique de planification

par étapes. Il importe vraiment de se définir des objectifs clairs et mesurables. Il faut les définir étape par étape. Une organisation peut d’abord souhaiter augmenter son revenu moyen par vente ou augmenter son taux de rétention du consommateur. C’est pourquoi choisir un progiciel CRM qui

répond à ces objectifs est si important. Il existe de nombreux progiciels avec de nombreuses

fonctionnalités mais il faut pouvoir se concentrer sur ses objectifs principaux. Dans le cas de Touring Assistance, après de nombreuses visites dans différentes entreprises du secteur de

l’assurance en ligne, il a été décidé de se concentrer sur les fonctionnalités du progiciel développé

par Siebel. Accenture a été choisi en tant que consultant pour l’implémentation. La personne

responsable au sein de l’entreprise connaissait déjà les différentes technologies existantes et

souhaitait sortir de son optique mono­produit. Cette connaissance, combinée à une volonté de

progresser dans un domaine bien précis, a conduit Touring Assistance à définir des objectifs précis

et à se focaliser sur ceux­ci.

107

8.3.2 Coordonner le travail du staff I.T. avec les objectifs.

Implémenter un CRM, nous le savons à présent, n’a pas qu’un aspect technologique. Le but

est d’améliorer tous vos processus d’interaction avec le consommateur et donc pas uniquement

d’améliorer la structure informatisée de vos données. Il faut donc prendre la technologie disponible

comme un moyen d’atteindre ces objectifs et non un but en soi. Le staff I.T. sera donc présent

pour comprendre et coopérer avec les managers. Bien sur toutes les entreprises ne disposent pas d’un Staff I.T. donc il est possible d’en louer les compétences. Ce task group renfermera plus que 2

types de compétences mais cette préoccupation doit être soulignée afin de ne pas laisser trop de

libertés au staff I.T. . « Bring business and I.T. together but make business the Driver » (Steve

Mankoff, Ten Critical Success factors for CRM, P3)

8.3.3 Fournir un soutien exécutif

Pour s’assurer de la réussite d’un tel changement, les personnes actives dans le top

management de l’entreprise doivent être profondément impliquées dans ce projet. Idéalement, une

personne proche du core­business que l’on souhaite améliorer doit gérer toute la phase

d’implémentation. Cette personne doit gérer l’ensemble du processus et en contrôler le bon

déroulement tant au niveau de la méthode que du timing. Dans le cas de Touring Assistance, cette personne a toujours tenu à être présente lors de toutes les réunions pour approuver toutes les étapes.

Une fois le processus terminé, une version adaptée du progiciel lui a été fournie pour en tester les

résultats avant d’installer le progiciel sur toutes les stations de travail. Durant cette période, cette

personne a pu mettre le doigt sur les petites erreurs qu’elle jugeait importante à corriger, preuve s’il

en est qu’un processus d’implémentation reste un défi majeur. L’adaptabilité de ces progiciels

nécessite réellement un travail d’analyse au préalable.

8.3.4 Donner la priorité aux objectifs définis

Les objectifs définis au point 8.3.1 doivent rester la priorité. Bien entendu, une foule de fonctionnalités est disponible mais il faut pouvoir se concentrer sur ceux qui ont été définis au

préalable. Ce sont ces objectifs là qui doivent orienter votre processus et si une fonctionnalité

supplémentaire ne vous fourni par un avantage intéressant sans même améliorer les objectifs

principaux, il est dès lors préférable d’en mettre de coté le développement. Encore une fois, le

travail du manager supervisant l’implémentation comporte donc clairement un aspect de

surveillance.

108

8.3.5 Limiter l’adaptabilité en adoptant des processus simples

L’adaptabilité d’un progiciel CRM (en anglais : customisation) permet de mettre en œuvre

une profonde personnalisation de l’outil. Par adaptabilité, on entend personnaliser un outil dans ses fonctionnalités et non dans son aspect général et esthétique. Selon Steve Mankoff, les entreprises

sombrent souvent dans le cas d’une sur­adaptation, perdant ainsi du temps et donc de l’argent. Une

trop grande spécialisation des processus pourrait faire dévier l’organisation de ses objectifs initiaux

et donc faire perdre de la flexibilité au progiciel CRM. L’aspect budget est une variable importante

dans l’implémentation d’un progiciel CRM et une surveillance accrue de tous les instants est

nécessaire.

8.3.6 Employer des consultants expérimentés

Comme dans le point 8.2.3, bien choisir ses partenaires est également un plus. Ces

consultants doivent pouvoir comprendre et analyser vos processus et vous conseiller dans cette

longue étape qu’est l’implémentation. De grandes entreprises mondiales de consultance ont

développé leur expertise dans ce domaine après de nombreuses implémentations. Il ne faut

cependant pas se baser entièrement sur le nom mais plutôt juger sur leur capacité à connaître les

préoccupations de chacun et en tenir compte. Il n’est d’ailleurs pas rare que ce genre de sociétés disposent en leur sein de spécialistes d’implémentations par type de progiciel. Collaborer avec ces personnes, définir avec eux les possibles zones d’incertitude reste le secret d’une bonne implémentation tout en restant maître du processus global.

8.3.7 Impliquer activement les utilisateurs finaux dans le processus.

Il semble tout à fait normal de tenir compte des préoccupations de l’utilisateur final dans

l’implémentation de ce genre de progiciel. Pour Touring Assurance, le manager responsable de

l’implémentation a tenu à ce qu’un vendeur soit toujours présent lors de toutes les réunions et qu’il comprenne l’ensemble du développement. Une approbation systématique de sa part constituait le défi de ce task­group composé du manager, des consultants et du staff I.T.. Cette présence assure

de toujours rester en phase avec le but final d’un tel progiciel.

109

8.3.8 Investir dans la formation des utilisateurs

Réfléchir la formation des utilisateurs en même temps que l’implémentation, développer les méthodes d’apprentissage des fonctionnalités, c’est également un aspect important. L’utilisateur final doit comprendre comment utiliser intelligemment le progiciel mais il doit aussi en comprendre les apports. L’opportunité d’utiliser cet outil doit lui être clairement démontrée, par des

situations concrètes, pour lui en faire accepter l’utilisation. En acquérant des habitudes de

traitement, des réflexes, l’utilisateur comprendra alors pleinement que ce progiciel ne représente pas

juste une surcharge de travail en terme d’encodage de caractéristiques.

8.3.9 Planifier le processus d’implémentation.

Utiliser une planification par étapes, contrôlée par des résultats mesurables. Plusieurs

petites victoires sont plus simples à acquérir qu’un seul et grand objectif en une fois. Steve Mankoff

parle généralement d’étapes longues de 3 ou 4 mois. Ces étapes, bien spécifiées à l’avance doivent

être surveillées de près pour éviter tout dépassement de budget. Cette planification permet

également d’opter pour un apprentissage progressif des fonctionnalités dont l’avantage est clairement compréhensible.

8.3.10 Mesurer, contrôler et traquer.

En ayant établi des méthodes de mesures précises pour atteindre ses objectifs, l’entreprise

est à même d’établir une surveillance rapprochée qui doit également se faire après

l’implémentation. Ces facteurs de mesure doivent être communiqués à toutes les personnes

impliquées dans le processus concerné et permettent une remise en question post­facto nécessaire

pour tout processus. Même au niveau du consommateur, la satisfaction devrait idéalement être

mesurée pour connaître le point de vue du consommateur, principe essentiel du marketing

relationnel.

110

8.4 Rater l’implémentation d’un progiciel CRM.

Selon une étude menée par le bureau d’études Giga, 7 projets CRM sur 10 n’arriveront pas à

terme. (Source www.internetaddict.be) Les causes sont essentiellement à imputer au manque

d'objectifs définis de la part des sociétés et à la recherche de solutions trop faciles. La combinaison

de buts mal définis et la grande complexité des projets font que peu de sociétés atteindront les

résultats escomptés pour leurs projets CRM. La plupart d'entre elles cherchent une solution simple à

implémenter globalement, ce qui coûte généralement beaucoup plus cher et est moins réussi, car le

CRM exige une organisation rigoureuse au niveau local. Il ne faut pas considérer qu’une

organisation s’adaptera facilement au plus simple des progiciels CRM mais plutôt que c’est à

l’organisation de réfléchir comment ce type d’outil peut s’adapter et améliorer le fonctionnement de

l’entreprise. Autre facteur d'échec : le manque de monitoring. Les résultats sont rarement mesurés,

entraînant un manque crucial d'amélioration ou de spécialisation du projet. L'essentiel pour faire

réussir le Customer Relationship Management réside donc aussi, selon Giga, dans la définition des

objectifs, orientés vers le client, l'engagement de petits projets et surtout, le suivi des résultats afin

d'effectuer les adaptations nécessaires. Selon l'enquête, 75% des sociétés n'ont pas d'objectifs clairs

pour leur projet CRM.

8.5 Les critères d’opportunité.

Il apparaît donc clairement que ce type de solutions est très intéressant en terme de résultat

mais cela représente tout de même un coût certain. Dans l’interview accordée dans les locaux de la

Régie RGB, Monsieur Denis nous confiait que ce type de dépense, même si cela apportait

certainement de très bonnes choses, n’est pas prévue à court­terme. En effet, la mise en place d’un

calendrier centralisé s’est effectuée il y a peu et a déjà rencontré beaucoup de difficultés. Une étape

supplémentaire doit être franchie mais n’est pas directement à l’ordre du jour. Il convient donc de

pouvoir évaluer l’opportunité d’une telle démarche dans le degré d’automatisation de chaque

organisation. Monsieur Denis pense que le travail d’encodage nécessaire (et donc son

apprentissage) est un frein pour atteindre les objectifs du point 7.4.

111

Toujours dans cette optique d’analyse de l’organisation, il faut pouvoir se rendre compte

qu’une force de vente n’est pas l’autre. Les principaux apports d’un progiciel CRM sont à mettre

directement en liaison avec la manière avec laquelle l’entreprise interagit avec sa clientèle. Une

politique mono­produit ne pourra pas exploiter pleinement les apports de ce type d’outil. D’autre

part, si votre commercial est la seule et unique personne à interagir avec ses clients respectifs,

l’information davantage disponible ne servira à rien. Selon l’avis de Monsieur Denis, un très grand

nombre de clients gérés respectivement par un seul commercial ne peut être une situation propice à

un commercial. Néanmoins, il est possible de contrecarrer cet argument. En effet la perte d’un

commercial peut représenter un risque majeur pour une entreprise. Cela est expliqué plus bas.

Selon Monsieur Dehaspe, il n’existe pas d’entreprises pouvant prétendre ne pas avoir

d’intérêt certain pour ce type de progiciel. Pour peu que l’on dispose de plus d’une dizaine de

clients, les apports d’un progiciel CRM (expliqués au point 7.4) se manifestent clairement. La

structuration des données, le gain de temps pour y accéder apportent un bénéfice certain à la gestion

de la relation client. La gestion des opportunités, d’un agenda consultable par tous amène une

efficacité sans précédent dans le travail des commerciaux de terrain. Le dossier informatisé d’un

client, avec tous ses liens vers les différents documents pertinents est un avantage compétitif certain

dans une entreprise, même de petite taille. Bien entendu, les processus de l’entreprise doivent être

évalués et la capacité de l’entreprise à s’adapter à ce changement doit être comprise. Une entreprise

travaillant sans informatique aura bien évidemment plus de difficultés à s’adapter à cette gestion

informatisée de la relation client. Cela prouve toute l’importance de la formation du personnel.

Cette adaptabilité de chaque entreprise est nécessaire à développer étant le risque opérationnel que

représente le départ d’un employé. Avec lui disparaissent toute sa connaissance de la clientèle, les

processus qui le caractérisaient et ce type de progiciel représente un atout majeur dans ce cas de

figure.

Toutes les entreprises ne disposant pas d’un Staff I.T. présent en permanence dans leur

locaux, il est important de commenter le rôle tenu par l’ « administrateur réseau ». Une PME de 6

personne ne peut parfois pas se permettre de dévouer entièrement une personne à ces fins. Il

convient donc de bien évaluer toutes les possibilités. De plus, le profil de cette personne doit

idéalement réunir les 2 disciplines : informatique et connaissance du secteur d’activités de

l’entreprise.

112

Conclusion

Nous avons donc vu, à travers l’ensemble des fonctionnalités présentées, comment les

progiciels CRM pouvaient améliorer la gestion de la relation client. La productivité des

commerciaux s’en trouve augmentée et le client est traité de manière homogène grâce à

l’omniprésence de son dossier informatisé dans toute l’entreprise. Les progiciels CRM, en plus de

faciliter la gestion quotidienne de cette relation à la clientèle, fournissent également une meilleure

connaissance de l’ensemble de la clientèle. Cela permet d’en affiner l’approche de segmentation et

de ciblage, gage d’efficacité accrue lors de nouvelles campagnes marketing. Les progiciels CRM se

présentent donc bien sous la forme de solutions concrètes en terme de gestion de la clientèle.

L’aspect financier d’une stratégie CRM doit forcer les managers à rester attentifs quant à

l’opportunité d’une telle démarche. Au vu du nombre d’échecs d’implémentation de ces progiciels

en terme d’objectifs mesurables et atteints, il importe de ne pas donner à cet outil le terme de buzz­

software, qui serait alors utilisé uniquement à des fins d’images de marque. Il convient donc de

réfléchir en profondeur les processus spécifiques à chaque type d’entreprise et d’en réfléchir les

améliorations potentielles explicables par un progiciel CRM. Pour ce faire, il existe en Belgique un

grand nombre de sociétés de conseil disposant d’expertise dans ce domaine. Néanmoins ces

solutions restent parfois inabordables pour beaucoup d’entreprises. Depuis peu se développent en

Belgique de plus petites sociétés de conseil, tel Expansion Partners, disposant de connaissances

approfondies en terme d’adaptabilité. Le choix du partenaire dans la démarche d’implémentation est

aussi important que le type de progiciel.

Les concepteurs de progiciels CRM ont tous intégré une certaine flexibilité dans leurs

produits, ce qui permet donc aux petites entreprises de trouver facilement une solution adaptée à

leurs besoins spécifiques. Grâce à cela, l’obligation de réfléchir et développer soi­même les

différents modules est évitée. C’est là où l’avantage compétitif des petites sociétés en conseil se

manifeste. En maîtrisant les capacités d’adaptation de chaque type de progiciel CRM, ces sociétés

peuvent rendre ces solutions plus abordables et directement s’attaquer au marché des PME.

113

Comme expliqué dans le chapitre 8, il convient de rester attentif à la méthode

d’implémentation. Les apports concrets d’un progiciel CRM se construisent grâce à une

compréhension en profondeur des processus de chacun et tous les acteurs de l’entreprise sont

concernés. C’est la raison pour laquelle j’ai souhaité étudier plus en profondeur les facteurs de

réussite d’une implémentation. Les managers doivent s’impliquer concrètement dans ce processus

pour en contrôler le bon déroulement. Les utilisateurs quotidiens doivent également participer à

cette étape pour éclairer tous les corps de métier présents dans cette démarche. Enfin, l’opportunité

d’une telle démarche doit clairement être démontrée aux personnes utilisatrices à travers une

formation développée par des exemples pratiques. L’aspect formation du personnel ne doit pas être

négligé pour éviter une utilisation contrainte et passive du progiciel qui ferait disparaître tout espoir

en terme d’objectifs de rapidité et donc de rentabilité.

L’opportunité de développer une stratégie orientée CRM à l’aide de ces progiciels doit être

étudiée au cas par cas. Affirmer que toute entreprise peut choisir d’implémenter cet outil peut être

dangereux et il faut pouvoir évaluer le degré d’informatisation et de motivation de l’entreprise.

C’est pourquoi la compréhension du domaine d’activités de chacun est importante à effectuer mais,

pour peu que l’on dispose d’un certain nombre de clients, cette solution informatique de gestion

fournit un avantage compétitif certain. Le tout est de pouvoir motiver l’ensemble de l’entreprise

pour effectuer ces changements.

114

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­ Loi du 11 décembre 1998, publiée au Moniteur Belge le 3 février 1999.

­ Arrêté Royal du 13 février 2001 publié au Moniteur Belge le 13 mars 2001.

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­ Directive européenne 96/9/CE du Parlement Européen et du Conseil du 11 mars 1996.

­ Loi du 31 août 1998, publiée le 14 novembre 1998 au Moniteur belge.

­ Loi du 10 août 1998, publiée le 14 novembre 1998 au Moniteur belge.

­ www.privacy.fgov.be ­ Le site Internet de la Commission de Protection de la Vie Privée en Belgique.

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­ www.1to1.com

Site de la société Peppers & Rogers Group.

­ http://www.businessdecision.com/

Société de Conseil en E­business et CRM

­ www.crm.fr

Portail dédié aux progiciels CRM développé par www.crm­it.com/

116

­ www.crm­forum.com

Portail de connaissances pour une stratégie CRM

­ http://www.crm­it.com/

Société spécialisée en intégration de progiciels ERP et CRM

­ http://www.crmdaily.com/

Recueil de connaissances sur les technologies du CRM

­ http://www.lassistant.fr/centr_apel_multime/web_call_center.asp

Définitions importantes concernant les web call centers.

­ http://www.journaldunet.com/0102/010219webcallcenters.shtml ­ http://solutions.journaldunet.com/0203/020314_idccrm.shtml ­ http://solutions.journaldunet.com/0110/011025_crm_tableau1.shtml

Articles on­line concernant le marché du CRM

­ http://www.infomobile.fr/centre/demoweb.htm

(démonstration Web call center)

­ http://pedagogie.ac­aix­ marseille.fr/ecolyc/Resped/Commerce/RenBTSCo/NouvSav/CfCRM/presCRM.htm

Quelques références bibliographiques dans le domaine du CRM

­ http://master.ven.be/files/crm/des_chiffres_sur_le_crm.htm

Site Belge référant une analyse du bureau d’études Forrester.

­ http://www.infoentrepreneurs.org/francais/display.cfm?code=4037&coll=FE_FEDSBIS_F

Comprendre les mécanismes de la force de vente.

­ http://houns54.clearlake.ibm.com/solutions/crm/crmpub.nsf/detailcontacts/alliance_crm_sol utions

Alliances d’IBM avec concepteurs de progiciels CRM

­ www.PeopleSoft.com

Site d’un concepteur de progiciel CRM.

­ www.Selligent.be

117

Site d’un concepteur de progiciel CRM Belge.

­ http://www.mysap.com/solutions/crm/

Site d’un concepteur de progiciel CRM

­ www.sage.fr

Site d’un concepteur de progiciel CRM Français.

­ http://mineco.fgov.be/information_society/index_fr.htm ­ http://mineco.fgov.be/protection_consumer/index_fr.htm

Site du ministère des Affaires Economiques/ Dossier spécifiques.

118

Annexes

Annexe 1 :

Exemple de spécification de processus.

Annexe 2 :

Liste des solutions CRM sérieuses disponibles sur le marché belge.

Annexe 4 :

Formulaire d’interview utilisé auprès de la société Touring Assurance et RGP.

119

Annexe 1

Exemple de spécification de processus :

120

Annexe 2

Liste des concepteurs de solutions CRM les plus connues.

Selligent www.selligent.be

Siebel www.siebel.com/fr

FrontRange www.frontrange.com

PeopleSoft www.peoplesoft.be

SAP www.sap.com/solutions/crm/

Microsoft (à venir) www.microsoft.com searck keyword : CRM

Oracle www.oracle.be

Navision www.navision.com/be

121

Annexe 3

1. Au sein de votre entreprise travaille une équipe de force de vente. Pourriez­vous résumer l’ensemble des activités qui la concerne ? De combien de personnes se compose cette force de vente ? Quelle type de clientèle ? Plusieurs commerciaux peuvent­ils travailler avec le même client ?

2. Quels sont les critères d’évaluation que vous utilisez pour juger le travail de ces commerciaux ? Pourriez­vous les énumérer ? Quantitatifs et qualitatifs ? Pourriez vous donner une pondération d’importance à ces critères ?

3. Pourriez­vous décrire l’ensemble de l’information utilisée par vos commerciaux pour gérer le processus de vente ? Sous tous ces aspects.

4. Pourriez­vous décrire un exemple de situation critique ou un progiciel CRM s’est avéré efficace par rapport à une situation sans CRM ?

5. Quelles ont été les raisons exactes qui vous ont guidée vers l’implémentation d’un progiciel CRM ?

­ Fidélité ? ­ Diminution des coûts ? ­ Productivité de la force de vente ? ­ Vente croisée ?

6. Qu’attendiez­vous d’un progiciel CRM ? Cela a­t­il répondu à vos attentes ?

7. En terme de portabilité (Palm, P.D.A.) Disposez­vous ou envisagez­vous d’implémenter ce type d’outils pour votre force de vente ?

8. Pourriez­vous énumérer et décrire, points par points, les apports concrets qu’un progiciel CRM vous a apportés ?

122

9. Quels sont, pour vous, les facteurs clés de réussite de l’implémentation d’un progiciel CRM ?

10. Quels sont les dangers que vous avez rencontrés dans cette démarche d’implémentation ?

11. Comment avez­vous procédé avec le personnel ?

12. Comment ce progiciel a­t­il été accepté dans le personnel de votre entreprise ?

13. Pourriez­vous estimer le coût total de cette démarche CRM ? Connaissez­vous la clé de répartition, sur la facture totale, entre le matériel (Ordinateurs, licences) et le travail d’implémentation (consultance, formations) ?