Falta de alineamiento interno y de los recursos para gestionar los riesgos, amenazan los resultados de los negocios Encuesta global con ejecutivos expone áreas de preocupación para directores y sus equipos administrativos

Impacto de los riesgos operativos en los resultados de los negocios Las empresas enfrentan hoy en día una serie de desafíos para poder tener éxito y crecer. La combinación de una economía global dinámica, una mayor utilización de tecnologías en rápido desarrollo, un creciente volumen de datos, un entorno regulatorio impredecible y varios otros factores hacen que trazar un escenario de resultados de los negocios se convierta en una ardua tarea para los ejecutivos. Por lo tanto, es cada vez más importante para las empresas invertir adecuadamente en recursos humanos y � nancieros para elevar el nivel de rendimiento del negocio y así ganar competitividad en el mercado global.

Pero, ¿en qué medida las empresas están incorporando los riesgos en su plani� cación? Algunas de las principales preocupaciones actuales de los directores de empresas son el terrorismo, los asuntos comerciales y climáticos o las políticas regulatorias, pero estos riesgos no pueden controlarse directamente para in� uir en los resultados del negocio. Por otra parte, comprender mejor los riesgos operativos en toda la cadena de valor de la empresa puede permitir la creación y la extracción de más valor de las oportunidades que surgen.

Estos riesgos operativos tienen distintos formatos y proporciones: problemas de salud y seguridad en el trabajo, cuestiones ambientales, control de calidad, seguridad de los procesos, interrupciones en la cadena de suministro, retos relacionados con mantenimiento y con� abilidad, � uctuaciones en la producción, integridad y gestión de activos, entre otros. Conocer el impacto de estos riesgos sobre los objetivos de los negocios es esencial para los ejecutivos, especialmente al considerar futuras inversiones o recortes presupuestarios.

Por ejemplo, el registro de accidentes catastró� cos suele crecer después de una caída signi� cativa en el precio del petróleo. Según Marsh Research, los 100 principales eventos de prejuicio en 2015 sumaron más de US$ 33 mil millones, con un promedio por encima de US$ 130 millones. Aunque estas situaciones de desastre ocurren por diversas razones, ellas encajan en un patrón que revela cómo la caída de los precios del petróleo puede afectar las decisiones de negocios asociadas con riesgos.

Con esto en mente, DuPont Sustainable Solutions (DSS) llevó a cabo una encuesta global con ejecutivos de distintos sectores de actividad de alto riesgo, para determinar las percepciones sobre cómo los riesgos son identi� cados y gestionados en las empresas y en qué medida se incorporan en los objetivos de los negocios. Los resultados de la encuesta indican que muchos ejecutivos parecen estar buscando mejores formas de integrar la gestión de riesgos operativos a los resultados empresariales.

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La visión de los ejecutivos sobre la gestión de riesgos operativosLos resultados de la encuesta de DSS revelan que los ejecutivos reconocen que los procesos de gestión de riesgos operativos dentro de sus empresas no son su� cientes. Dos conclusiones son particularmente alarmantes:

1. Los ejecutivos reconocen que no están destinando recursos y capacidades su� cientes para gestionar e� cazmente los riesgos dentro de sus empresas, lo que puede amenazar el derecho para operar.

2. Los ejecutivos reconocen que hay una desconexión organizacional signi� cativa y una desalineación entre liderazgo y empleados con respecto a la gestión de riesgos, lo que contribuye en gran medida para aumentar la probabilidad de ocurrencia de un evento catastró� co.

Gestión inefi caz de los riesgos Según la encuesta, hay una gran diferencia entre lo que los ejecutivos consideran componentes importantes en una gestión exitosa de los riesgos y la e� ciencia con la que sus compañías están desplegando estos componentes esenciales (ver Figura 1).

Tres puntos especí� cos se destacan. Mientras el 90%

de los ejecutivos creen que el compromiso del liderazgo es importante para gestionar los riesgos con e� cacia, sólo el 38% creen que este elemento es un fuerte componente de su actual sistema de gestión de riesgos. Semejantemente, el 88% piensan que la participación de la fuerza de trabajo es importante para gestionar los riesgos, sin embargo sólo el 35% piensan que se trata de un fuerte componente en sus organizaciones. Además, aunque el 80% de los ejecutivos entienden que la cultura organizacional es importante para la gestión e� caz de los riesgos, sólo el 21% consideran ese elemento como un fuerte componente del sistema de gestión de riesgos de sus empresas.

No es casual que tres de cada cuatro ejecutivos (75%) piensan que los riesgos operativos en sus empresas se gestionan de manera inadecuada. Más de un tercio cree que no tiene una comprensión adecuada de los riesgos operativos para sus organizaciones, que hay fallas críticas en los actuales procesos de gestión de riesgos operativos y que hay en sus empresas una falta de capacidad para conducir los procesos establecidos relacionados con los riesgos operativos.

Estos resultados son especialmente preocupantes porque las posibles implicaciones, desde períodos de inactividad, lesiones de empleados, eventuales multas e incluso la pérdida de vidas y del derecho a operar, son relevantes.

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Compromiso del liderazgo

Gobernancia del riesgo

Participación de la fuerza laboral

Competencias y Capacidades

Identifi cación y evaluación del riesgo

Cultura organizacional

Todos

% %los encuestados piensan que el estado actual del factor es

IMPORTANTE/MUY IMPORTANTE

FUERTE/MUY FUERTE

de los encuestados piensan que el factor es } }

90%

38%

28% 28%35%

29%

21%30%

89% 88% 88%84%

80%86%

FIGURA 1: FACTORES IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE RIESGOS

Desalineación organizacional para gestionar riesgos Además de reconocer la gestión insu� ciente de los riesgos dentro de sus empresas, los ejecutivos también perciben que hay una desconexión organizacional signi� cativa entre todos los equipos, lo cual produce un impacto negativo en la gestión de los riesgos, de acuerdo con la encuesta (ver Figura 2).

En general, el 44% de los ejecutivos identi� can desalineación entre líderes y fuerza de trabajo como el mayor desafío para la gestión de riesgos dentro de sus organizaciones, una preocupación que se hace más clara cuando se examinan varias funciones dentro de la empresa (ver Figura 3). Ocho de cada diez ejecutivos (80%) creen que los ejecutivos de alto nivel están alineados en su comprensión en torno a los riesgos operativos en sus organizaciones, pero sólo el 45% sienten que los operadores de línea tienen ese nivel de alineación (ver Figura 2).

Estas son conclusiones importantes y motivo de alarma. La percepción entre los ejecutivos encuestados de que los empleados de línea no están alineados como los líderes de alto nivel en torno a la comprensión sobre los principales riesgos es un indicativo de que hay una discrepancia de compromiso entre los líderes y sus equipos de línea.

Si los ejecutivos de alto nivel y los empleados de línea tienen percepciones distintas sobre los riesgos, esto signi� ca que el director general no está transmitiendo

adecuadamente su visión y sus mensajes en esta área para todos los equipos. Pero esto es una calle de dos vías. No es sólo el CEO quien debe ser claro acerca de su punto de vista sobre riesgos. Los empleados de línea también necesitan ser capaces de hablar acerca de riesgos operativos que ellos identi� can con sus equipos de gestión y liderazgo, de lo contrario los ejecutivos no tendrán la comprensión adecuada de los riesgos en el piso de la fábrica y en las líneas de procesos. El personal de línea entiende los riesgos operativos mejor que los otros profesionales en toda la organización, pues interactuan con estos riesgos en sus actividades diarias. Las empresas deben reunir el conocimiento de los equipos de línea para identi� car mejor los riesgos, y presentar los resultados consolidados al liderazgo.

Este compromiso bidireccional asegura una comprensión coherente de los riesgos claves de toda la empresa y promueve una alineación alrededor del entendimiento de los riesgos operativos. Esta alineación le permitirá priorizar efectivamente los recursos para reducir los riesgos.

A menos que las empresas destinen recursos su� cientes para los componentes críticos de la gestión de riesgos y alineen mejor la organización alrededor de una cultura involucrada con este tema en toda la cadena de valor, los riesgos operativos continuarán produciendo impactos negativos sobre el rendimiento global de los negocios.

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Ejecutivos de alto nivel

80%

TodasOperadores de línea

45%

Gerentes de nivel medio

64%61%

FIGURA 2: ALINEACIÓN DENTRO DE LA FUNCIÓN

Supervisores de línea

54%

% de los encuestados que piensan que hay alineación entre funciones

44%Desalineación entre

liderazgo y fuerza de trabajo

39%Mentalidades y

Comportamientos

40%Todos

43%Gestión de rendimiento

Procesos

36%

FIGURA 3:PRINCIPALES RETOS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS

40%Capacidades

Eliminando diferencias: gestión efi caz de riesgos para generar valorLas empresas pueden gestionar mejor sus riesgos operativos e incrementar sus resultados mediante la adopción de un enfoque integrado que asocia rendimiento de los negocios, comprensión de los riesgos y cultura organizacional (ver Figura 4).

Rendimiento de los negocios El rendimiento de los negocios puede ser mejorado enormemente si los procesos de gestión de riesgos están correctamente alineados con los objetivos empresariales. Es esencial que las empresas comprendan con mayor profundidad los riesgos operativos que enfrentan para que puedan lograr los objetivos de negocio. Explorar los datos de manera más e� caz puede ayudar a los ejecutivos a identi� car y gestionar mejor los riesgos. Estos datos pueden permitirles centrarse en los riesgos operativos claves, capaces de producir efectos más negativos, y no perder tiempo y recursos con cualquier ruido.Para hacer esto, es fundamental que los procesos

de gestión de riesgos operativos se institucionalicen horizontalmente en toda la empresa, lo que signi� ca eliminar silos de información entre departamentos y unidades de negocio. Y los mismos procesos de gestión de riesgos operativos también deben funcionar verticalmente, desde los ejecutivos de alto nivel al personal de línea, para garantizar el libre intercambio de información para toda la cadena administrativa.

Comprensión de los riesgosLa comprensión de los riesgos ayuda a gestionar mejor el rendimiento de los negocios, pero es importante que las empresas se centren en cómo tener datos precisos para determinar cuáles son realmente sus riesgos operativos. Se debe tener cuidado de no con� ar en datos fácilmente mediibles, en vez de hacer encuestas apropiadas sobre las operaciones, con el � n de tomar las mejores decisiones. El primer paso no es sólo identi� car los riesgos de seguridad, pero también los riesgos operativos críticos que pueden afectar el rendimiento de las operaciones.

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COMPRENSIÓNDE LOS RIESGOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

RENDIMIENTODE LOS NEGOCIOS

Demostrar compromiso del liderazgo

Aumentar laresponsabilidadde los ejecutivos

Integrar la cultura organizacional en las operaciones diarias

Incrementar la capacidad de

gestionar riesgos

Alinear los procesos de riesgo a los

objetivos de negocio

Usar datos para identificar y gestionar riesgos eficientemente

Dar prioridad a operaciones de riesgo

con mayor impacto

Institucionalizar procesos

operacionales de riesgo

Identificar riesgos en todas las funciones y

departamentos

Aumentar concientización sobre riesgos en toda

la organización

Conectar riesgos operacionales a operaciones de

negocio

Mejorar procesos de gestión de riesgos

operacionales

NO EXAUSTIVO

FIGURA 4: MEJORAR EL RENDIMIENTO SOSTENIBLE DE LOS NEGOCIOS

Es interesante observar los temas más y menos tratados en las reuniones directivas (ver Figura 5). Obviamente, � nanzas, estadísticas sobre seguridad, salud y medio ambiente y conformidad normativa son los temas habituales. Pero es muy curioso que seguridad de procesos sea uno de los temas menos discutidos. Otros asuntos tratados raramente son tendencias de mantenimiento y con� abilidad, integridad de activos y hasta interrupciones en la cadena de suministro. Esto es algo preocupante ya que las reuniones directivas están separando el monitoreo de estadísticas de eventos de conformidad normativa y de seguridad, salud y medio ambiente del control de procesos, desviaciones operativas y de producción.

Es importante que los directores entiendan, gestionen y asuman la responsabilidad de los principales riesgos operativos de la misma forma que administran y se responsabilizan de los riesgos � nancieros, independientemente de los requisitos normativos y del rendimiento. Un buen rendimiento no signi� ca necesariamente la ausencia de riesgos. Entender los riesgos ayudará a los directores a identi� car proactivamente tendencias que puedan generar interrupciones en las operaciones, en lugar de sólo reaccionar en caso de incidentes y otros eventos. Sin una buena comprensión de los riesgos operativos, los directores se convertirán en víctimas de la “ilusión de rendimiento”: cuando los indicadores de rendimiento pueden mostrar tendencias positivas, pero los riesgos permanecen ocultos, esperando para atacar en cualquier momento, sorprendiendo a todos.

La creación de procesos robustos de gestión de riesgos operativos no debe replicar ni producir nuevos sistemas administrativos, sino utilizar � ujos de datos relevantes y procesos existentes, y combinarlos en una visión prospectiva de los riesgos. Estos indicadores ayudarán a orientar todos los niveles de gestión de riesgos operativos con mayor impacto y a alinear los equipos para que puedan hacer una a mejor gestión. Un proceso robusto de gestión de riesgos operatuvos evaluará toda la empresa – horizontal y verticalmente.

Cultura organizacionalComo la cultura organizacional es el pegamento que une las diferentes partes de la empresa y de sus funciones, debe ser parte de la solución. Desarrollar una concientización de riesgos ayudará a los empleados a anticiparse y administrar proactivamente los riesgos para evitar consecuencias negativas en su rutina diara. La importancia de mostrar verdaderamente el compromiso del liderazgo no se puede subestimar. A menudo, directores y otros ejecutivos hablan de cultura, pero no la ponen en práctica y no demuestran el papel relevante de la seguridad en sus acciones.

Los ejecutivos no sólo deben ser responsables de cumplir con las metas de rendimiento empresarial, sino también identi� car, evaluar, priorizar y gestionar los riesgos operativos de la empresa. Es importante integrar más estrechamente la cultura organizacional en las operaciones diarias y hacerlas parte del tejido cultural de la empresa. Mejorar la capacidad individual y de los equipos para gestionar los riesgos operativos les ayudará a realizar e institucionalizar este cambio cultural.

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FIGURA 5: TEMAS TRATADOS EN LAS REUNIONES DIRECTIVAS

TEMAS MENOS TRATADOS ENLAS REUNIONES DIRECTIVAS

55%de los encuestados de los encuestados

44%TEMAS MÁS TRATADOS

EN LAS REUNIONES DIRECTIVAS

Integridad y confi abilidad de los activosGestión de contratistasSeguridad de los procesosCadena de suministro

FinanzasSeguridad, Salud, Medio Ambiente Conformidad normativa

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Acerca de DuPont Sustainable SolutionsDuPont Sustainable Solutions (DSS), una unidad de negocios de DowDuPont Specialty Products, es un importante proveedor de servicios de consultoría de clase mundial para gestión de operaciones que ayuda a las organizaciones a transformar y optimizar procesos, tecnologías y recursos. DSS trabaja para elevar los niveles de seguridad, productividad y sostenibilidad ambiental de muchas organizaciones de todo el mundo. Más información está disponible en: www.sustainablesolutions.dupont.com.mx

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Nicholas Bahr es líder mundial de la Práctica de Gestión de Riesgo Operativo, DSS. nicholas.bahr@dupont.comAlfonsius Ariawan es arquitecto de Implementación Global, DSS. alfonsius.b.ariawan@dupont.com

DATOS DEMOGRÁFICOS DE LOS ENCUESTADOS EN LA ENCUESTA GLOBAL SOBRE RIESGOS

• Las principales empresas de sectores de alto riesgo han sido invitadas a participar en la encuesta.

• Las respuestas representativas de estos sectores de alto riesgo han incluido las áreas de: petróleo y gas, química/petroquímica, energía, metales y minería, fabricación, construcción y transporte.

• Los resultados han sido compilados a partir de respuestas enviadas por Internet.

• Más de 80 encuestados a nivel mundial.

• Más del 60% de los encuestados son directores ejecutivos de unidades de negocio hasta CEOs.

• Los encuestados han representados empresas con ingresos anuales de aproximadamente US$ 300 mil millones, con más de la mitad superando US$ 1 mil millones en ventas y un cuarto teniendo más de US$ 10 billones en ingresos anuales.

• Más del 60% de las empresas tienen operaciones mundiales.