fca.tij.uabc.mxfca.tij.uabc.mx/.../samuelgomez/index_archivos/DOUI.docx · Web viewfue un psicólogo y economista estadounidense que planteo las llamadas “Teoría X y Teoría Y”,

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Desarrollo Organizacional

Unidad I.- Fundamentos del Desarrollo Organizacional.

Competencia: “Conceptualizar los distintos elementos que integran el DO desde sus antecedentes históricos, sus principios, objetivos y evolución. Analizando los diferentes modelos de cambio planeado para concretar planes de acción eficaces en la solución de problemas”.

1.1. Introducción al D. O.

Los enfoques de cambio planeado son apropiados para solucionar de inmediato problemas específicos y para emprender acciones a largo plazo, más completas y de costos más elevados, pues conducen a la organización a la excelencia y mejoran el desempeño y la satisfacción de las personas involucradas. En general, el desarrollo organizacional implica cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su énfasis se dirige a cambiar la cultura organizacional. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado.

French y Bell lo definen como “esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la cultura organizacional (con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor-facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento, incluidas la acción y la investigación”.1

1.2. Conceptos y términos básicos del D. O.

Algunos conceptos básicos a saber:Organización: Es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin

de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Este concepto utiliza la noción tradicional de división

del trabajo al referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la coordinación existente en la

Apuntes de Samuel Gómez Patiño

Figura 1.1 Los diferentes tipos de cambio organizacional.

Desempeño Organizacional

Mejorado

Nuevas actitudes, percepciones, expectativas, mentalidad, habilidades, resultados

Nuevos productos y/o servicios.Rediseño del flujo de trabajo.Nuevos clientes.

Nuevos equipos.Nuevos procesos.Rediseño del flujo de trabajo.

Rediseño de la organización.Cambio de la estructura de trabajo.Nueva configuración.

Cambios en la cultura

organizacional

Cambios en los productos / servicios

Cambios en la tecnología

Cambios en la estructura

organizacional


Desarrollo Organizacionalorganización y, en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleados de éstas.2

Cultura organizacional: Se denomina al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Estas creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el comportamiento de los grupos y las personas dentro de la organización. La cultura organizacional es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales características de cada organización.3

Clima organizacional: Constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los participantes se sienten en relación con la organización. El concepto de clima organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organización, tecnología utilizada, políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos, además de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a través de los factores sociales.4

Cambio de cultura y del clima organizacional: La organización es un sistema humano y complejo, con características propias típicas de su cultura y clima organizacional. Este conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivación y productividad. Para cambiar la cultura y el clima organizacional (ver figura 1.1), la organización necesita tener capacidad innovadora, o sea:

a. Adaptabilidad. O sea, capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organización debe ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o de fuera de la organización.

b. Sentido de identidad. O sea, el conocimiento y la comprensión del pasado y del presente de la organización, y la comprensión y el compartir de sus objetivos por todos los participantes. En el DO no existe lugar para la enajenación del empleado, pero para el compromiso del participante, sí.

c. Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la percepción realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.


Figura 1.2 Las etapas del cambio organizacional.

Utilización de análisis del campo

de fuerzas y tácticas para superar resistencia al

cambio

Definición de los cambios necesarios

en tecnología, productos,

estructura y cultura

Análisis de los problemas y necesidades.

Implementación del cambio

Diagnóstico del cambio

Necesidades de cambio

Misión, objetivos, planes, problemas y necesidades de la organización.

Competición globalizada, clientes, competidores, proveedores, etc.

Fuerzas internas

Fuerzas ambientales


Desarrollo Organizacionald. Integración entre los participantes. Para que la organización pueda comportarse como un todo

orgánico e integrado.5

Cambio: Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan cambio.6

Desarrollo: La tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en función de factores endógenos (internos y relacionados con la propia organización, estructurales o conductistas) y exógenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las potencialidades de la organización. El desarrollo de la organización permite:7

1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus posibilidades.2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y entre sus

participantes.5. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta de adaptación.

Las organizaciones deben poseer estructuras orgánicas adaptables y capaces de resolver problemas. Por tanto, el desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son:

1. Cambio evolutivo: Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye es pequeño dentro de los límites de las expectativas y del statu quo. El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos que están involucrados o se ven afectados por el. Existe una tendencia a que se repita y refuerce las soluciones que fueron eficientes en el pasado, y a abandonar soluciones débiles y deficientes.

2. Cambio revolucionario: Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del statu quo. El cambio revolucionario es rápido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce unas nuevas. Ya que los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no provocan entusiasmo o resistencia; por el contrario, los cambios revolucionarios son súbitos y causan impacto.

3. Desarrollo sistemático: Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se verán afectadas, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprensión. Los cambios resultantes se traducen por apoyo y compromiso y no por resistencia o resentimiento.

1.3. Características y principios del D. O.


Figura 1.3 Las fuerzas positivas y negativas al cambio.

-

-

-

+

+

+

_

_

_

_

Deseos de quedarGanas de mantener status quoViejas ideasConservantismoRutinaConformismo con el presentePresente o pasado

Paso de un estado a otro

Fuerzas restrictivasCambio

Deseos de cambiarGanas de mejorarNuevas ideasCreatividadInnovaciónInconformismo con el presenteFuturo

Fuerzas impulsoras y favorables



Del desarrollo organizacional (DO) tenemos las siguientes características8:1. Enfocarse en la organización como un todo: El DO involucra a la organización como un todo para

que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen.

2. Orientación sistémica: El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El énfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una de esas partes tomada aisladamente.

3. Agente de cambio: El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organización. El agente principal de cambio puede ser un consultor externo, el ejecutivo principal de Recursos Humanos o un departamento de DO, para detectar y conducir los cambios. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones.

4. Solución de problemas: El DO enfatiza la solución de problemas, enfoca los problemas reales y no los artificiales. Para eso utiliza la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para resolverlos.

5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de las personas.

6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos: El DO descansa sobre procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. Su objetivo es construir equipos de trabajo en la organización. Propone cooperación e integración y enseña como rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la cooperación y el compromiso.

7. Retroalimentación: El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.

8. Orientación situacional: El DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible y pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos: El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado. El DO persigue el cambio de la cultura y no únicamente el cambio de las personas.

10. Enfoque interactivo: Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta general es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso toda la organización.


Enfoca la organización global Orientación sistemática Utiliza agentes de cambio Énfasis en la solución de

problemas Aprendizaje experimental Procesos grupales Retroalimentación intensiva Orientación contingencial Desarrollo de equipos Enfoque interactivo

Figura 1.4 Las características

Douglas McGregor fue un psicólogo y economista

estadounidense que planteo las llamadas “Teoría X y Teoría Y”, que proponen diversas

opciones para incrementar la motivación de los empleados.


Desarrollo OrganizacionalAnte ello se debe preparar una estrategia global del DO con una o más intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocidos como principios de la filosofía del desarrollo organizacional (cuadro 1.1).

Para comprender mejor los fundamentos del desarrollo organizacional, se expondrán los llamados principios del DO, los cuales indican que deben orientarse hacia la teoría “Y” de Douglas McGregor (1960).

Valor tradicional Valor del DOEl hombre es básicamente malo El hombre es esencialmente buenoSe evalúa negativamente a las personas Se percibe a los individuos como seres humanosEl hombre no puede cambiar Las personas pueden cambiar y desarrollarseExiste resistencia y temor a las diferencias individuales

Se aprovechan las diferencias individuales

Se emplea la posición para fines de poder y prestigio

Se emplea la posición para los fines de la organización

Hay desconfianza básica en las personas Existe una confianza básica en las personasSe evaden riesgos Hay disposición para aceptar riesgosSe refuerza fundamentalmente la competencia Se hace un hincapié primordial en la colaboraciónEl concepto de individuo se hace en relación con la descripción de puestos

Se concibe al individuo como una persona integral

Participan en la conducta de juegos Se desempeña una conducta auténticaCuadro 1.1 Principios de la filosofía del DO9

1.4. Evolución del D. O.1.4.1. En el extranjero.

El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistémico. No se trata de una teoría administrativa, sino de un movimiento que reúne a varios autores con el propósito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teoría del comportamiento) a la administración. La mayoría de esos autores son consultores que se especializaron en DO.

Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías administrativas, ya que el

DO es resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional. La sola capacitación individual, grupal u organizacional no provoca el cambio. Se necesita también establecer un programa coherente de cambio en toda la organización.

2. Los estudios sobre la motivación humana, ya que fue necesario un nuevo enfoque para interpretar la nueva concepción del hombre y de la organización basada en la dinámica motivacional. Los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los organizacionales, lo que lleva a los miembros de la organización a una conducta enajenada e ineficiente que retrasa o impide el alcance de los objetivos de la misma.

3. La creación del National Training Laboratory (NTL) conocida en español como “Educación en laboratorio” de Bethel (1947) y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo. La capacitación de la sensibilidad (o educación en el laboratorio) a través de T-Groups, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo.

4. La publicación del libro sobre investigaciones de T-Groups del NTL (1964). Leland Bradford, el coordinador del libro es considerado como el precursor del movimiento del DO.

5. La pluralidad de cambios en el mundo, como el nuevo concepto de hombre basado en el conocimiento de sus necesidades complejas, el nuevo concepto del poder basado en la colaboración y en la razón, nuevos conceptos de valores organizacionales, basados en ideas humanísticas democráticas y la gran invención de finales del siglo XX: la innovación.



Desarrollo Organizacional6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de la

conducta humana. La teoría de sistemas reunió aspectos estructurales y conductistas, lo que permitió el surgimiento del DO.

7. Los estudios sobre conflictos interpersonales. El DO surgió como una especialidad de la psicología y una continuación del conductismo; es un paso intermedio entre la Teoría Conductista y la Teoría de Sistemas.

8. Los modelos de DO que se basan en cuatro variables básicas: ambiente, organización, grupo e individuo. Los autores exploran la interdependencia de esas variables para diagnosticar la situación e intervenir en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que permitan el alcance simultáneo de los objetivos organizacionales e individuales.

El DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más

competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas.Sin embargo, lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la

capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida que la organización apoye y fomente estos valores. Por desgracia, este apoyo no se observa en la mayoría de las organizaciones mexicanas. Por el contrario, en ellas predominan la desconfianza, la lucha por el poder, la valoración de la jerarquía y la posición, además del uso y abuso del poder. También son características típicas la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicación deficiente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Para colmo, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado aún más, esta situación.

No obstante, para ser justos habrá que reconocer que también existen empresas muy encomiables, realmente comprometidas con el cambio.

1.4.2. En Latinoamérica10.

La cultura no es inamovible, sino dinámica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando el cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Además, será más dinámica en la medida en que las condiciones del entorno le impongan la necesidad del cambio, como sucede actualmente en México, por ejemplo, aunque es un fenómeno que se presenta en muchos países de Latinoamérica.

El fracaso de muchos programas de DO radica en que se les tomo como una moda y no como un esfuerzo serio y sistemático. En el DO, al contrario de lo que sucede en la política, la forma no es el fondo, por lo cual las herramientas y técnicas que utiliza deben tomarse como medios y no como fines.

Es importante recalcar que la medida en que la filosofía del DO sustente el uso de las herramientas, las intervenciones serán exitosas. Mientras los empresarios y administradores no cambien su percepción básica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, mientras solo se interesen por las utilidades a corto plazo, mientras prefieran la improvisación a la planeación, mientras crean que existen “varitas mágicas” que harán que todo funcione sin necesidad del esfuerzo y compromiso, el DO será una utopía. Por ello se requiere de una nueva filosofía empresarial más acorde con los postulados del DO, que crea en el hombre y lo ayude a creer en sí mismo, para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo continuo y conjunto en el que cada quien ponga lo mejor de sí y a la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo. Toda Latinoamérica, ante la situación que enfrenta, así lo demanda.

1.4.3. En México11.

En el artículo “El estado del arte del DO en México”, del consultor Alejandro Serralde indica que el Grupo Dando Consultores fue la firma pionera en ofrecer de manera sistemática servicios en materia de DO, y que el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) fue el primero en llevar a cabo un congreso sobre la materia en la ciudad de Acapulco, Guerrero.


Bimbo es una de las primeras empresas que realizaron DO en nuestro país.



















Desarrollo OrganizacionalSergio Reyes, actual director del Grupo Dando Consultores, recuerda que su primer cliente fue Hylsa

(Hojalata y Lámina, Sociedad Anónima, ubicada en la ciudad de Monterrey, Nuevo León.De acuerdo con uno de los pocos estudios confiable que se realizaron entre diversas empresas de la

ciudad de México, Gloria Robles (1989) del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) afirma que las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de desarrollo organizacional: Grupo Industrial Bimbo, Almexa Aluminio, Aseguradora Mexicana, Bacardí y Compañía, Cannon Mills, Celanese Mexicana, Cummins de México, Champion de México, General Motors de México, Grupo Nacional Provincial, Industrias Nacobre, Industrias Resistol, Industrias Vinícolas Pedro Domecq, Nissan Mexicana.

Es evidente que la mayoría de estas empresas pertenecen al sector privado, aunque no se descarta el caso de Aseguradora Mexicana, que pertenece al sector público, así como las instituciones bancarias que en su tiempo correspondieron también a ese sector.

1.5. Importancia y objetivos del D. O.

Los objetivos comunes de un programa de DO son12:1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se busca la

motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.

2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la

adaptación de toda la organización.

1.6. Naturaleza del cambio planeado (modelos)1.6.1. Modelo de Kurt Lewin.

Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran influencia desde la década de 1940. La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. El statu quo (cualquier cosa que esté sucediendo justo ahora) es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. A pesar de que el clima laboral en ocasiones puede mejorar o empeorar un poco, por lo general oscila alrededor de algún punto de equilibrio que es la resultante de un campo de fuerzas en donde algunas de ellas empujan más hacia un clima mejor y otras empujan hacia un clima deteriorado. Con una técnica llamado análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra. Este concepto de que el statu quo es el resultado de un campo de fuerzas es muy poderoso para pensar en la dinámica de las situaciones de cambio.




La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta (o la situación), moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio13.

El modelo adoptado por el DO de Kurt Lewin, podemos presentarlo de la siguiente manera14 (figura 1.5):

Descongelamiento del estándar actual del comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento, la tendencia será el retorno puro y sencillo al estándar habitual y rutinario de comportamiento. El descongelamiento significa que las viejas ideas y prácticas se derriten y se desprenden para ser sustituidas por nuevas ideas y prácticas aprendidas.

Cambio (movimiento). Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente de cambio para entonces interiorizarlo, ya que perciben su eficacia en su desempeño. El cambio es la etapa en que se aprenden nuevas ideas y prácticas de forma que las personas piensan y ejecutan de una nueva forma.

Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que es estándar se transforme en la nueva norma. Recongelamiento significa que lo que se aprendió fue integrado a la práctica actual. Se convierte en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo. Conocer solamente la nueva práctica no es suficiente, se necesita incorporarla y fijarla a la conducta.

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas


Figura 1.5 Proceso de cambio de Kurt Lewin

Refuerzo

Soporte

Interiorización

Identificación

Recongelamiento

CambiosDescongelamiento

Nuevas ideas y prácticas se incorporan

definitivamente a la conducta.

Nuevas ideas y prácticas se ejercen y

aprenden.

Viejas ideas y prácticas se derriten, abandonan

y se desprenden.

Fuerzas positivas y fuerzas negativas del cambioCuando las fuerzas positivas son mayores que las negativas, el intento de cambio es exitoso y ocurre en forma efectiva. Sin embargo, cuando las fuerzas negativas son mayores que las positivas, el intento de cambio no tiene éxito y no ocurre, prevaleciendo la situación anterior. El cambio sólo ocurre cuando se incrementan las fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen las fuerzas de


Desarrollo Organizacionalque actúan como oposición y resistencia al cambio. En la organización, existe una báscula dinámica de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio. El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equilibrio se rompe toda vez que se introduce algún intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo y soporte) y negativas (fuerzas de oposición y resistencia) creando un momento de fuerzas.

El DO es vital para la organización que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de cambio. Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen la revitalización y la reconstrucción de las organizaciones. Ésas se tienen que adaptar a los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no pueden hacerse al azar, por inercia o por improvisación, sino que deben planearse.

La administración del cambio comienza con el análisis de fuerzas exógenas (exigencias de la economía globalizada, de la tecnología, de los consumidores, de la competencia, etc.) y de las fuerzas endógenas (como decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnologías, nuevos productos o servicios, exigencias de los empleados y sindicatos, etc.) que crean la necesidad de cambios en la organización. Las fuerzas externas e internas se transfieren para necesidades percibidas en la organización. De donde se origina la brecha de desempeño (performance gap), o sea, la disparidad entre los niveles existente y deseado de desempeño. La brecha de desempeño ocurre debido a los procedimientos actuales que no están adecuadas a las nuevas exigencias. La organización debe estar atenta a los problemas y oportunidades, porque la necesidad observada de cambio es lo que permite la siguiente etapa, que es el diagnóstico del cambio, Se trata de verificar lo que debe cambiarse en la empresa: estructura organizacional, cultura organizacional, tecnología, productos o servicios.

El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras y favorables son mayores que las fuerzas restrictivas e impeditivas (ver figura 1.3).

1.6.2. Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley15.

Una modificación al modelo de Lewin fue la propuesta por Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley, quienes ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete etapas, representando a la consultoría de procesos.

Las siete etapas son las siguientes:Fase 1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio. El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.Fase 2. Entrada. El establecimiento de una relación de cambio. En esta fase, el sistema cliente necesita ayuda, y un agente de cambio desde afuera del sistema establece una relación de trabajo mutua.Fase 3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente. Identificación de metas específicas de mejoramiento.Fase 4. Planeación. El examen de rutas y metas alternativas; el establecimiento de metas e intenciones de acción. Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.Fase 5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. En otras palabras, la implantación de los pasos para la acción.Fase 6. Estabilización y evaluación. La generalización y estabilización del cambio. Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior. Esto corresponde a la fase de volver a congelar de Lewin.Fase 7. Terminación. Llegar a una relación terminal, es decir, terminar la relación cliente-consultor.


Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley

Modelo de Kurt Lewin

Fase 3: La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente.

Fase 2: El establecimiento de una relación de cambio. Agente de cambio-cliente.

Fase 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio.

Descongelamiento


Desarrollo OrganizacionalLos modelos de cambio desarrollados por Lewin y por Lippitt, Watson y Westley hicieron avanzar la

teoría y la práctica del desarrollo organizacional. Son las bases de la disciplina. Sin embargo, promover el cambio en las organizaciones presenta desafíos adicionales. En el artículo “Change Does Not Need to Be Haphazard” Kenneth Benne y Max Birnbaum sugieren principios adicionales para realizar el cambio organizacional, a saber16:

1. Para cambiar un subsistema o cualquier parte de un subsistema, también deben cambiarse aspectos relevantes del ambiente.

2. Para cambiar el comportamiento de un nivel de cualquier organización jerárquica, es necesario lograr cambios complementarios y de refuerzo en niveles superiores e inferiores a ese nivel.

3. El lugar para comenzar el cambio es en esos puntos del sistema en donde existe cierto estrés y tensión. El estrés puede dar lugar a una insatisfacción con el estado de las cosas y, por lo tanto, convertirse en un factor de motivación para cambiar el sistema.

4. Si son deseables o necesarios cambios completos y continuos en la estructura jerárquica, por lo general el cambio debe empezar en el cuerpo que realiza las políticas.

5. Tanto la organización formal como la informal de una institución deben ser consideradas para planear cualquier proceso de cambio.

6. La eficacia de un cambio planeado a menudo está relacionada con el grado al cual los miembros de todos los niveles de una jerarquía institucional toman parte en la búsqueda de hechos y en el diagnóstico de los cambios necesarios, así como en la elaboración y la prueba de realidad de las metas y programas de cambio.

1.6.3. Modelo de investigación Acción17 de French.

La investigación de acción es la base de la mayor parte de los enfoques de DO actuales para estudiar y al mismo tiempo cambiar los sistemas sociales. Los cinco principios subyacentes de IA (construccionista, simultáneo, poético, anticipatorio y positivo) cobran vida a través del diseño del proceso básico de IA, que en forma típica se presenta como un ciclo de 4 fases conocido como ciclo 4-D (Cooperrider, 1996):

Fase 1: Descubrir las experiencias más vitales de las personas de su grupo, organizaciones o comunidad y lo que hizo posible esas experiencias.

Fase 2: Soñar juntos una visión del futuro en que esas experiencias excepcionales forman la base de la organización.

Fase 3: Diseñar sistemas de apreciación y estructuras para respaldar la manifestación de los sueños creados en forma conjunta.

Fase 4: Destino o entrega, que incluye la implementación de esos sistemas y estructuras en un circuito de retroalimentación positiva siempre en expansión de aprendizaje apreciativo.

Los practicantes de la IA han desarrollado diversas variaciones del ciclo 4-D que incluye fases adicionales que pueden utilizarse en una diversidad de entornos. Una adición que siempre había sido considerada precursora del ciclo, es la fase de definición inicial en la que se eligen de tres a cinco temas en forma colaborativa para enfocar la investigación. Los lineamientos fundamentales que deben seguir los practicantes en cada una de las cinco fases se describen a continuación:

Fase 1: Definición. Con base en los principios subyacentes de la IA, las herramientas más poderosas a nuestra disposición son la capacidad de investigar juntos y enfocar la naturaleza de la investigación. Hammond (1996) señala que “en lo que nos enfocamos se convierte en nuestra realidad”. Por lo tanto, definir los temas de investigación apreciativa es tal vez la fase más crítica del proceso. Para asegurar un respaldo amplio y el efecto en todo el sistema, debe incluir representantes de todos los grupos interesados en definir los temas de la investigación.

Fase 2: Descubrimiento. Por lo general, la fase de descubrimiento comienza con entrevistas apreciativas en pares que exploran las experiencias pico de los participantes de cada tema y lo que hizo posible esas experiencias. Las preguntas y el proceso de la entrevista están diseñados para averiguar y revitalizar el afecto positivo asociado con las historias de los participantes, que nutre la motivación intrínseca.

Los puntos más destacados y las “citas más citables” de las historias que en estas sesiones se relatan se comparten en grupos pequeños y grandes. Esto construye esencialmente una base de datos viva y colectiva de excelencia organizacional que incluye metáforas, imágenes y afecto además de ejemplos concretos.



Desarrollo OrganizacionalCapturar estos elementos en forma gráfica en grandes superficies además de, o en lugar de, expresarlos en palabras verbales o escritas amplifica en gran medida su efecto a lo largo del proceso.

Fase 3: Sueño. Durante la fase de sueño, lo mejor del pasado se amplifica para conformar futuros imaginados y deseados en forma colectiva. Al trabajar juntos en grupos, los participantes revisan las imágenes, metáforas, esperanzas y sueños que fueron generados en la fase de descubrimiento (por lo general, las entrevistas apreciativas en pares concluyen con preguntas que averiguan las esperanzas y sueños de los individuos en relación con los temas de la IA). Los participantes también son alentados a expandir, desplegar y elaborar sus sueños colectivos y a materializarlos en forma creativa a través de caricaturas, arte, canciones y otras formas, que entonces son compartidas con el grupo completo.

Fase 4: Diseño. Durante la fase de diseño, los participantes identifican las facetas fundamentales de los sistemas organizacionales y las estructuras que se requerirán para respaldar la realización de los sueños generados en forma colectiva. El facilitador puede presentar un modelo de estructura organizacional para que los participantes trabajen con él o puede respaldarlos para generar sus propios modelos.

Al trabajar de nuevo en grupos, los participantes crean planteamientos osados y de posibilidad afirmativa, también conocidos como proposiciones provocativas (PP), que expresan sus sueños como ya realizados en el tiempo presente. Lenguaje, imágenes y ejemplos de las fases del descubrimiento y de sueños se incorporan en estos planteamientos de diseño, cada uno realizado alrededor de una faceta de la estructura organizacional. Una vez terminadas, las PP se despliegan visualmente y se comparten con el grupo completo. Juntas, las PP forman la base para desarrollar los planes de acción guiados por la visión.

Fase 5: Entrega. Esta quinta fase puede comenzar antes de la conclusión de una cumbre de IA, pero se extiende hacia la vida continua del grupo, organización y comunidad. Los participantes se autoseleccionan en grupos de tareas de acuerdo con las definiciones de diseño que les atraen más. Luego trabajan juntos para fundamentar esas definiciones de diseño en pasos de acción. Los planes de acción pueden ser compartidos con todo el grupo. Luego, los participantes autoseleccionan proyectos o tareas en los que les gustaría trabajar. Las acciones se implementan al paso del tiempo en un viaje de aprendizaje repetitivo y apreciativo.

1.6.4. Modelo de cambio planeado18 de Faría Melo.

Por lo general, el cambio organizacional es causado por un cambio ambiental relevante que, una vez percibido por la organización, provoca una respuesta generada en forma intencional. Esta respuesta intencional (el cambio “organizacional planeado”) consta de cuatro componentes identificados que se interrelacionan: a) una intervención de cambio que altera b) variables clave del objetivo organizacional que afectan c) miembros individuales de la organización y sus conductas laborales que resultan en cambios en d) los resultados organizacionales. Estos amplios componentes del cambio planeado se muestran en la figura 1.8. En la parte más baja se agrega un mayor detalle a cada componente y se resume en forma gráfica nuestro modelo de proceso planeado.

Las intervenciones de cambio planeado pueden ser divididas en dos tipos generales. El primero comprende el método más tradicional: desarrollo organizacional (DO), que hasta hace poco era sinónimo del término cambio planeado. El segundo, transformación organizacional (TO), es lo más reciente en cambio


Figura 1.7 Ciclo 4-D del IA.

Fase 5: Entrega“Las definiciones de

diseño se fundamentan en pasos de acción”

Fase 4: Diseño“Las proposiciones

provocativas expresan los sueños ya realizados en el

tiempo presente”

Fase 3: Sueño“El mejor pasado se

amplifica conformando futuros imaginados y

deseados colectivamente”

Fase 2: Descubrimiento

“Las citas más citables se comparten en grupos y se

capturan de forma gráfica”

Fase 1: Definición“En lo que nos enfocamos

se convierte en nuestra realidad”


Desarrollo Organizacionalplaneado y puede llamarse “DO de segunda generación”. En la actualidad, el DO está relativamente bien definido y circunscrito en términos de sus tecnologías, teorías e investigación. Por otro lado, el TO, está en surgimiento, de manera vaga, muy experimental y en sí mismo está inmerso en un rápido cambio.

El desarrollo organizacional se define como:

1. Un conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas de la ciencia del comportamiento,2. Dirigido al cambio planeado de los entornos de trabajo organizacionales,3. Con la intención de generar un cambio de cognición alfa, beta, y/o gamma (A) en cada uno de los

miembros organizacionales, lo que genera un cambio de comportamiento y, por tanto,4. Crear una mejor concordancia entre las capacidades de la organización y sus exigencias ambientales

actuales, o5. Promover cambios que ayuden a la organización a desempeñarse mejor en los ambientes futuros de

proyección.

Con frecuencia, el DO ocurre en respuesta a una compaginación inadecuada con el ambiente y produce ajustes relativamente moderados en los segmentos de la organización no congruentes con él. Esta forma de resultados del DO ocasiona que los individuos experimenten solo cambio de cognición beta, y en consecuencia, muestren solo un cambio de comportamiento limitado.

Entonces, en resumen, el DO se concentra en generar cambios en el entorno laboral que ayudan a una organización a adaptarse mejor a su ambiente actual o mejoran su adecuación a los ambientes futuros esperados. Este enfoque de cambio planeado produce una modificación apreciable no radical en las cogniciones de cada uno de los empleados, así como en sus comportamientos.

La transformación organizacional es:

1. Un conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas de ciencias de comportamiento,2. Dirigido al cambio planeado de una visión organizacional y los entornos laborales,3. Con la intención de generar un cambio de cognición alfa, beta, gamma (A) y/o (B) en cada uno de

los miembros de la organización, que llevan a un cambio de comportamiento y, por lo tanto,4. Promover un cambio de paradigma que ayude a la organización a adecuarse mejor o crear ambientes

futuros deseables.

La TO también es planeada y dirigida de manera principal para crear una nueva visión para la organización. El cambio de visión ocurre de manera más eficaz cuando una organización desarrolla capacidad de autodiagnóstico y cambio continuo; una “organización en aprendizaje” evoluciona; una que está en cambio constante para adecuarse al estado organizacional actual y anticipar mejor los futuros deseados.

Variables de objetivo organizacionales:Las intervenciones de cambio planeado afectan dos importantes tipos de variables organizacionales:

visión organizacional y entorno laboral que, tomadas en conjunto, crean el ambiente organizacional interno en el que los empleados individuales funcionan.

La visión consta de tres factores principales: a) las creencias de guía y los principios de la organización; b) el propósito organizacional permanente que surge de estas creencias, y c) una misión catalizadora que es consistente con un propósito organizacional y, al mismo tiempo, mueve la organización hacia el logro de ese propósito (Collins y Porras, 1989).

El entorno laboral consta de muchas dimensiones y, como tal, requiere un marco laboral parsimonioso para organizar nuestra comprensión de él. Desde nuestra perspectiva, el entorno laboral organizacional puede ser subdividido en cuatro importantes corrientes de variables: a) arreglos de organización, b) factores sociales, c) tecnología y d) entorno físico (Porras, 1987).

Miembro organizacional individual:



Desarrollo OrganizacionalLos miembros de la organización deben cambiar sus comportamientos en el puesto con el fin que la

organización cambie durante un periodo largo. El ambiente complejo que rodea a los individuos en el trabajo es el principal catalizador de comportamientos en el puesto (moderados, por el cambio cognitivo). Los comportamientos organizacionales son generados por individuos que actúan en respuesta a las señales recibidas de manera directa de su entorno laboral y de manera indirecta de su visión organizacional. Por lo tanto, los esfuerzos exitosos del cambio planeado deben alterar estos dos componentes de ambiente organizacional interno de manera tal que nuevas señales influyan en los individuos para producir nuevos comportamientos. Los empleados procesan de manera consciente el trabajo al ordenar las señales, como resultado de lo cual modifican su comportamiento.

Integrar el contenido del paradigma organizacional con las nociones del cambio alfa, beta y gamma es una forma útil de desarrollar una nueva tipología que conceptúa los procesos de cambio cognitivo individual. El enfoque no se centra en la medición sino en categorías amplias de cambio cognitivo individual. Esta perspectiva lleva a los siguientes cuatro tipos:

1. Cambio Alfa: cambio en los niveles percibidos de variables dentro de un paradigma sin alterar su configuración (por ejemplo, una mejora percibida en habilidades).

2. Cambio beta: cambio en el punto de vista de las personas acerca del significado del valor de cualquier variable dentro de un paradigma existente sin alterar su configuración (cambio de estándares).

3. Cambio gamma (A): cambio en la configuración de un paradigma existente sin la adición de nuevas variables (por ejemplo, cambiar el valor central de un paradigma “dirigido a la producción” del “contenido de costo” al “enfoque de calidad total”, lo cual genera la reconfiguración de todas las variables dentro de este paradigma).

4. Cambio gamma (B): el reemplazo de un paradigma por otro que contiene algunas o todas las variables nuevas (por ejemplo, reemplazar un paradigma “basado en la producción” por un paradigma “sensible a los clientes”).


Figura 1.8 Modelo de cambio planeado

Desarrollo individual mejorado

Desempeño organizacional

mejorado

Compor-tamiento

de cambio

Cambio gamma (B)

Cambio gamma (A)

Cambio beta

Cambio alfaC

AMBIO

COGNITIVO

Entorno laboral: Arreglos de

organización Factores

sociales Tecnología Entorno físico

Visión: Creencias y

principios guía Propósito Misión

Desarrollo organizacional

(DO)

Transformación organizacional

(TO)

Resultados organizacionales

Miembro organizacional individual

Variables de objetivo

organizacional

Intervención de cambio


Desarrollo OrganizacionalCada uno de estos cambios cognitivos provoca los correspondientes cambios de comportamiento.

Como una ilustración, un cambio en estándares ocasiona que el comportamiento cambie con el fin de cumplir con los nuevos parámetros. Como otro ejemplo, un cambio de paradigma de uno “dirigido a la producción” a uno “sensible a los clientes” altera los comportamientos existentes, crea otros nuevos y da a cada empleado una forma totalmente nueva de ver su trabajo. Por lo tanto, el nivel y profundidad del cambio de comportamiento corresponderá al cambio en las cogniciones individuales.

Resultados organizacionales:Dos tipos de resultados organizacionales son centrales para este modelo. El primero es el desempeño

organizacional, medido en factores tales como productividad, rentabilidad, eficiencia, eficacia, calidad y demás. El segundo es el desarrollo individual, una actualización que ocurre a medida que los individuos alteran las visiones del mundo, expande su repertorio de comportamientos y/o mejoran sus habilidades y capacidades.

Faria Mello19, presenta en su libro “Desarrollo organizacional” el modelo de cambio planeado y lo divide en fases o etapas de consultoría.


Figura 1.9 Modelo de DO de Faria Mello

Control de resultadosAutoevaluación por el clienteEvaluación por consultor/técnicoNuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?

Institucionalizar: actitud y método para solución de problemas

Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema meta

Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticasProgramar actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etc.

Definir situación y necesidades de cambioIdentificar y evaluar problemasDefinir objetivos de cambio y meta (s)Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc.Evaluar potencial de cambio

Entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones

Sistema-meta: ¿Dónde?, ¿Cómo comenzar?Hacer contacto con personasTestimoniar receptividad, confianza, etc.Sondear problemas, insatisfacciones

Contrato general + especificoObjetivo-plan (esbozo)Expectativas y compromisos mutuos

Exploración entre consultor y cliente

Fase inicial

Institucionalización del cambio

planeado continúo

Acompañamiento y evaluación

Término

Acción

Planeación de intervenciones

Diagnóstico

Recolección de datos

Entrada

Contrato

Contacto



Como se muestra en la figura 1.9, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”.

1.6.5. Interdependencia de los tres modelos clásicos (Lewin, Lippitt y French).

Característica Modelo Lewin Planeación Investigación-acciónDescriptivo de fases de cambio Cada fase de cambio es precedida por una fase preliminar

Descongelamiento

Diagnóstico

Planeación de la acción

A cada fase de cambio le sucede un estado terminal Recongelamiento Evaluación EvaluaciónEvaluaciónSe enfoca al proceso general o cambio planeado - -Se enfoca en las actividades específicas del DO - Descripción de un proceso de cambio planeado - -Explicación de las actividades del cambio planeado - Enfatizan la aplicación del conocimiento de la ciencia del comportamiento -

Involucra el uso de grupos - Reconoce la interacción entre un consultor y una organización -

Enfatizan la realización de intervenciones - Enfatiza la solución de futuros problemas - - Son modelos cíclicos Conducen a la exploración constante

Cuadro 1.2 Comparación de los tres modelos clásicos de cambio20


1 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 5ª. Edición, McGraw Hill, capitulo 15, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 647.2 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 5ª. Edición, McGraw Hill, capitulo 15, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 634 y 635.3 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 5ª. Edición, McGraw Hill, capitulo 15, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 636.4 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª. Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 321.5 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª. Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 3226 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª. Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 3217 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª. Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 324 y 3258 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª. Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 328 y 3309 Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª. Edición, McGraw Hill Education, capitulo 1, Introducción general al desarrollo organizacional, página 910 Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª. Edición, McGraw Hill Education, capitulo 2, Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica, páginas 20 y 2111 Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª. Edición, McGraw Hill Education, capitulo 2, Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica, páginas 19 y 2012 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª. Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), página 33013 Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional”, de los autores Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., 5ª. Edición, Prentice Hall, capítulo 5, Fundamentos del desarrollo organizacional, páginas 83 y 8414 Tomado del libro: “Introducción a la teoría general de la administración”, de Idalberto Chiavenato, 7ª. Edición, McGraw Hill, capítulo 14, Teoría del desarrollo organizacional (DO), páginas 322 a 32415 Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional”, de los autores Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., 5ª. Edición, Prentice Hall, capítulo 5, Fundamentos del desarrollo organizacional, páginas 84 y 8516 Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio”, de los autores Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki, 6ª. Edición, McGraw Hill, Parte 2, Bases del desarrollo y la transformación organizacional, página 9317 Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio”, de los autores Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki, 6ª. Edición, McGraw Hill, Parte 4, Investigación apreciativa. Estrategias de cambio actuales, páginas 194 a 19818 Tomado del libro: “Desarrollo Organizacional: transformación y administración efectiva del cambio”, de los autores Wendell L. French, Cecil H. Bell, Jr., Robert A. Zawacki, 6ª. Edición, McGraw Hill, Parte 1, Mapeo del territorio, páginas 68 a 7219 Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª. Edición, McGraw Hill Education, capitulo 3, La naturaleza del cambio planeado, página 3420 Tomado del libro: “Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones”, de Rafael Guízar Montúfar, 4ª. Edición, McGraw Hill Education, capitulo 3, La naturaleza del cambio planeado, página 35

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fca.tij.uabc.mxfca.tij.uabc.mx/.../samuelgomez/index_archivos/DOUI.docx · Web viewfue un psicólogo y economista estadounidense que planteo las llamadas “Teoría X y Teoría Y”,