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Presentación para la Facultad de Ciencias Económicas (UBA), Curso de Dirección General sobre el libro de Henry Mitzberg "Safari a la Estrategia"
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Dirección General(459-10)
Lic. Sebastián San Juan
Lic. Sebastián San Juan
Safari a la
Estrategia
Con ustedes, la Estrategia:
Lic. Sebastián San Juan
Los Ciegos y el Elefante
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Fábula por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)
Eran seis hombres de IndostánMuy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar a un elefante(Aunque ninguno podía ver)
Esperando todo que al observarSatisfarían lo que era su parecer
El primero se acercó al ElefanteY sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cayó.De inmediato empezó a bramar:
“Dios me bendiga, pero el ElefanteA una pared se asemeja en verdad”.
El segundo al palpar el colmillo,Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?”Está muy claro para mi
Esta maravilla de Elefante¡A una lanza se asemeja y es así!”
Lic. Sebastián San Juan
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Fábula por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)El tercero se aproximó al animal,
Y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre su manos la retorcida trompa
Alzó la cabeza para anunciar:
“Ya veo. ¡El Elefante
A una serpiente se asemeja, sin dudar!”
El cuarto extendió la mano con ansiedad
Y en torno de la rodilla palpó.
“A lo que más se parece esta maravillosa bestia
Es muy evidente para mi”, proclamó;
“Está claro que el Elefante
¡A un árbol se asemeja, cómo no!”
El quinto fue a dar con la oreja,
Él dijo: “Hasta la persona más ciega
Sabe a que se parece más esto.
Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
¡A un abanico se asemeja!”
Lic. Sebastián San Juan
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Fábula por John Godfrey Saxe (1816 – 1887)
El sexto apenas había empezadoA la bestia a tantear
Cuando la movediza colaA su alcance acertó a pasar.
“Ya veo”, exclamó, “el Elefante¡A una soga se asemeja en verdad!”
Y así estos hombres de IndostánLargo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opiniónAparte de la dureza y el vigor.Y aunque en parte todos tenían
razón,¡A la vez todos cometían un error!
MoralejaCon frecuencia en las guerras
teológicasLos contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignoranciaDe lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un Elefante¡Que ninguno de ellos vio!
Lic. Sebastián San Juan
10 escuelas de pensamiento
ESCUELA… LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…
1. DE DISEÑO DE CONCEPCIÓN
2. DE PLANIFICACIÓN FORMAL
3. DE POSICIONAMIENTO
ANALÍTICO
4. EMPRESARIAL VISIONARIO
5. COGNOSCITIVA MENTAL
6. DE APRENDIZAJE EMERGENTE
7. DE PODER DE NEGOCIACIÓN
8. CULTURAL COLECTIVO
9. AMBIENTAL REACTIVO
10. DE CONFIGURACIÓN DE TRANSFORMACIÓN
Lic. Sebastián San Juan
ESCUELA DE DISEÑO1La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
ESCUELA DE DISEÑO1La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente.
Base: Arquitectura como metáfora.
En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).
ESCUELA DE DISEÑO1MODELO BÁSICO – Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)
Evaluación externa
Evaluación interna
Amenazas y oportunidades
del entorno
Virtudes y flaquezas de la organización
Factores Claves de Éxito
Competencias características
Creación de estrategia
FODA
Responsabilidad Social
Valores Directivos
Aplicación de estrategia
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN2
La creación de estrategia como un proceso FORMAL
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN2
La creación de estrategia como un proceso FORMALPropuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia.
Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema
En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”
Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.
Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN2
MODELO Steiner (1969)
PREMISAS PLANIFICACIÓN APLICAR Y REVISAR
Objetivo Socioeconómico
Fundamental
Valores de los directivos superiores
Evaluación FODA
Planes y Planificación Estratégica
Misiones de la compañía; objetivos políticas y
estrategias a largo plazo
Programación y Programas de
mediano Alcance
Sub-objetivos
Sub-políticas
Sub-estrategias
Planificación y planes de
corto alcance
Metas, objetivos,
procedimientos, planes tácticos,
planes programados
Organización para la
aplicación de planes
Revisión y evaluación de planes
Estudios de planificación
Pruebas de Factibilidad
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICOPropuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.
Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”
Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.
Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números.
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3
Matriz B.C.G. (1975)
Estrella
PerroVaca lechera
Incógnita?Alto
Bajo
Bajo
Alto
Pote
nci
al d
e c
reci
mie
nto
de l
a
em
pre
sa
Actual participación en el mercado de la empresa
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3
Análisis del microentorno de Porter
Competidores de la
industria
Intensidad de la rivalidad
Proveedores
Competidores Potenciales
Compradores
Sustitutos
Barreras de SalidaBarrer
as de Entrad
a
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3
Estrategias genéricas de Porter (1985)
Liderazgo en costos
Enfoque diferenciado
Enfoque en costos
Liderazgo en diferenciaciónGrand
e
Diferenciación
Chico
Menor costo
Tam
añ
o d
e los
seg
men
tos
ap
un
tad
os
Pilar de la ventaja competitiva
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3
Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ADQUISICIONES
LOGÍSTICA DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA DE
SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS
MARGEN
Actividades primarias
Actividades de Apoyo
ESCUELA EMPRESARIAL4La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
ESCUELA EMPRESARIAL4La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.
Base: Economía.
En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto del Estrategia.”
Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas. Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización. Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.
Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
ESCUELA EMPRESARIAL4Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991)
Hacia atrás Hacia delante
Desde abajo
Desde arriba
Al costado
A través
Al costado
Más allá
ESCUELA EMPRESARIAL4LIDERAZGO VISIONARIO
ESCUELA COGNOSCITIVA5La creación de estrategia como un proceso MENTAL
ESCUELA COGNOSCITIVA5La creación de estrategia como un proceso MENTAL
Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él procesa la información.
Base: Psicología.
En resumen: “Lo veré cuando lo crea.”
Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son imperfectas
Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir procesos estratégicos colectivos.
ESCUELA COGNOSCITIVA5
Estilos cognoscitivos – Myers (1962)
Extroversión (vigorizado por el mundo exterior)
Introversión (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza)
Sensitividad (la información proviene de confiar en los sentidos)
Intuición (la información proviene de captar los patrones esenciales)
Pensamiento (confiar en el análisis para las decisiones)
Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones)
Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada)
Percepción (vivir de una manera flexible, espontánea)
ESCUELA DE APRENDIZAJE6La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
ESCUELA DE APRENDIZAJE6La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.
Base: Educación, teoría del aprendizaje.
En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”
Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.
Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.
ESCUELA DE APRENDIZAJE6Procesos de estrategias según estrategias
Planificación
AprendizajeEmpresas de Riesgo
VisiónPlan premeditado
Perspectiva unificada
Patrón emergente
Conjunto de posiciones
Est
rate
gia
com
o
Estrategia como
ESCUELA DE APRENDIZAJE6La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)
Socialización
Combinación
Internalización
Externalización
Conocimientos tácitos
Conocimientos explícitos
Conocimientos explícitos
Conocimientos tácitos
de
a
ESCUELA DE APRENDIZAJE6
Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997)
Nivel Proceso Información recibida / resultados
Individual
Grupo
Organización
IntuiciónExperienciasImágenesMetáforas
InterpretaciónLenguajeMapa cognitivoConversación / Diálogo
IntegraciónCompresión compartidaAdaptación mutuaSistemas interactivos
InstitucionalizaciónPlanes / rutinas / normasSistemas diagnósticosReglas y procedimientos
ESCUELA DE PODER7La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN
ESCUELA DE PODER7La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓNPropuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles
alianzas. Se traza el juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o en alguna organización externa (macro).
Base: Ciencia política.
En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”
Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista. Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un análisis de los Stakeholders.
Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel del poder en la formación de la estrategia.
ESCUELA DE PODER7Juegos políticos en las organizaciones – Mintzberg (1989)
Juego de:
1. La insurrección
2. La contrainsurrección
3. Patrocinio
4. Alianzas
5. Creación de imperios
6. Presupuesto
7. Pericia
8. Dominación
9. Managers de línea vs. personal
10.Los rivales de campo
11.Los candidatos estratégicos
12.Silbato
13.Los pichones
ESCUELA DE PODER7Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)
Modelo PARTSPlayers (Jugadores)
Added Values (Valores agregados)
Rules (Reglas)
Tactics (Tácticas)
Scope (Alcance)
ESCUELA DE PODER7Teorías de los juegos – Análisis de los Jugadores
Entorno Institucional
ESCUELA CULTURAL8La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO
“Un séptimo, un poco retrasado del resto,
A un paso o dos de distancia
Se esforzó para percibir que era la bestia?
Qué reglas obedeció?
Por el olor, los contornos, el ambiente,
Ante él el elefante si apareció.”
ESCUELA CULTURAL8La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO
Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo.
Base: Antropología.
En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”
Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones.
Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben transformarse las cosas.
ESCUELA CULTURAL85 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg (1996)
1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)
2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados así como compra y vende máquinas… todo es una “cartera”)
5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos
ESCUELA AMBIENTAL9La creación de estrategia como un proceso REACTIVO
ESCUELA AMBIENTAL9La creación de estrategia como un proceso REACTIVO
Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente.
Base: Biología.
En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”
Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la estrategia.
Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia. Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.
ESCUELA AMBIENTAL9Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)
ESTRATEGIAS
TÁCTICAS EJEMPLOS
Aquiescencia
Hábito Seguir normas invisibles, dadas por sentadas
Imitación Remendar modelos institucionales
Acatamiento Obedecer reglas y aceptar las normas
Concesiones
Equilibrio Equilibrar las expectativas de las múltiples partes
Pacificación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales
Negociación Negociar con las partes interesadas institucionales
Evitación
Ocultamiento Disimular la disconformidad
Intercesión Aflojar los lazos institucionales
Escape Cambiar de objetivos, actividades o dominios
Desafío
Indiferencia Pasar por alto normas y valores explícitos
Reto Cuestionar reglas y requisitos
Ataque Acometer contra las fuentes de presión institucional
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN1
0 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN1
0 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓNPropuesta: La formación de la estrategia es un proceso de
transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
Base: Contexto.
En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”
Contribuciones: La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí misma tiene varias configuraciones.
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN1
0 La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted está torciendo la realidad para explicarla.
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN1
0 Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)
6
Cadena creativa
8
Acción empresarial
3
Crisis
1
Management
estratégico
2
Conservación
5
Liderazgo carismático
7
Decisión
Lic. Sebastián San Juan
La bestia entera
SAFARI A LA ESTRATEGIA
Mapa del espacio de la creación de la estrategia
Racional
Mu
nd
o e
xtern
o v
isto
com
o
Proceso interno propuesto como
Natural
Compresible,
Controlable
Imprevisible,
confusoAmbiental Cognitivo
Aprendizaje
Posicionamiento
Planificación
Poder (macro)
Poder (micro)
Cultural
Configuración
Empresarial
Maniobras estratégicas,
estrategia negociada
Teoría evolutiva y del caos
Teoría institucional
Cambio revolucionari
o
Diseño
Intr
aem
pre
sari
al
Análisis de partes interesada
s
Lic. Sebastián San Juan
“…además de investigar sus partes, debemos prestar más
atención a toda la bestia… Nunca la encontraremos,
nunca llegaremos a verla toda. Pero sin
duda podemos apreciarla mejor.”
Henry Mintzberg.