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1 DPS1036 – Engenharia de Produção/UFSM

Ferramentas aplicadas às Metodologias de Análise e solução de Problemas


Conteúdo

1 Braisntorming ................................................................................................................................................................... 5

2 Diagrama de afinidades ................................................................................................................................................. 6

3 Diagrama de relações ..................................................................................................................................................... 8

4 Diagrama de causa e efeito ....................................................................................................................................... 11

5 Fluxograma ..................................................................................................................................................................... 13

6 Estratificação ................................................................................................................................................................. 17

7 Folha de verificação ..................................................................................................................................................... 18

8 Gráfico Seqüencial ........................................................................................................................................................ 20

9 Gráfico de Pareto ........................................................................................................................................................... 21

10 Gráfico de Dispersão ................................................................................................................................................ 23

11 Histograma ................................................................................................................................................................. 24

12 Diagrama de árvore ................................................................................................................................................. 28

13 Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorização ...................................................................... 30

14 Diagrama do processo decisório ......................................................................................................................... 34

15 Diagrama de atividades ......................................................................................................................................... 37

16 5W 2H............................................................................................................................................................................ 39

17 Referências bibliográficas ..................................................................................................................................... 40


Introdução

Além de conhecer ferramentas para solução de problemas é necessário saber onde e quando utilizá-las, para que assim sejam utilizadas de forma racional e adequadas. As ferramentas apresentadas aqui são úteis para auxílio gerencial de acompanhamento e planejamento, mesmo não aplicando a metodologia do PDCA.

Será visto na seqüência, como elas poderiam ser construídas e alguns exemplos de seus usos individuais. Entretanto, o seu grande potencial no PDCA, está no uso conjunto, em atividades que precisam passar pelas fases de:

− Gerar e organizar idéias; − Analisar dados; − Definir e priorizar ações; − Definir estratégias e planos de ação.

As ferramentas aqui apresentadas podem ser utilizadas tanto para dados numéricos como para dados não numéricos (idéias). Pode-se dessa forma perceber que elas são complementares e, se utilizadas em conexão, podem facilitar imensamente aquelas atividades que trabalham com idéias e números.

Quando se começa a utilizar estas ferramentas comete-se, com freqüência, o erro de se procurar um problema que se ajuste a elas. O raciocínio deve ser o inverso, procurar as ferramentas que ajudam a resolver o problema em mãos. Elas são como ferramentas que se tem no carro: são úteis para situações específicas. As ferramentas da qualidade irão nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidade.

Em todas as grandes e pequenas decisões necessitamos de informação baseada na coleta de dados confiável. Os dados só são úteis se geram algum tipo de informação e conseqüentemente alguma ação.

Existem casos em que:

− A empresa não coleta dados; − A empresa coleta dados e não analisa; − A empresa coleta dados e analisa superficialmente ou de forma incorreta; − A empresa coleta analisa e não atua; − A empresa coleta analisa e atua.

Coleta de dados

Lembrando que existem dados quantitativos (numéricos) e dados qualitativos (não numéricos). Por exemplo: Quando perguntamos o que você acha que seu time deve fazer para ganhar o campeonato, as respostas serão do tipo: mudar esquema tático, trocar o técnico, contratar um novo centroavante, jogar mais ofensivamente, etc.

Esses são dados qualitativos, dados não numéricos. Se uma pesquisa coletasse a opinião de vários torcedores teríamos várias opiniões, frases ou idéias de melhoria, isto é, um conjunto de dados não numéricos ou qualitativos.

Caso contrário, se perguntássemos aos torcedores quantas vezes ele vai ao estádio assistir a um jogo de seu time, as repostas seriam, 1 vez ao ano, 4 vezes ao ano, 5 vezes, etc. Neste caso a resposta seria quantitativa: número de vezes ao ano que assiste aos jogos.

Existem várias maneiras de coletar dados. Os dados qualitativos, ou seja, idéias e opiniões, podem ser coletados, por exemplo, através do Brainstorming ou tempestade de idéias.

A coleta de dados numéricos pode se basear em dados históricos ou em experimentos planejados. Dados históricos são dados que já estão disponíveis na empresa. Um experimento planejado, ou um projeto de experimento (DOE - Design of Experiments) são mudanças propositais realizadas nos


fatores do processo (causas), de modo que se possa avaliar as possíveis alterações sofridas pelas características de qualidade, como também as razões destas alterações. Genericamente pode-se dizer que os dados coletados são da seguinte natureza: dados qualitativos e dados quantitativos.

Os dados quantitativos podem ser variáveis discretas – resultado de uma contagem - número de defeitos, operadores; reclamações. Podem ser ainda variáveis contínuas - resultado de um sistema de medição - tempo; temperatura; velocidade; pressão; características dimensionais; resistência, etc.

Os dados qualitativos são geralmente reclamações; sugestões; resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de incidentes críticos, observação, grupos focalizados; sugestões dadas aos funcionários no ato da compra;

“Os dados precisam ser analisados para gerar informações úteis”.


1 Braisntorming

A ferramenta Brainstorming pode ser usada para obter idéias. Essa idéias podem ser focadas na descoberta das causas de um problema utilizando o conhecimento das pessoas sobre o assunto em estudo, por exemplo. É utilizada para encaminhar o raciocínio das pessoas com o objetivo de descobrir causas de anomalias de processos com base em seus conhecimentos.

Roteiro para realização de um brainstorming, a tempestade de idéias:

− Afixar o tema em local visível; − Estabelecer regras: não rir, criticar ou elogiar idéias; não fazer gestos de reprovação; não

julgar; toda idéia deve ser lançada; − Definir forma de geração: seqüencial; espontânea; − Definir como a idéia deve ser registrada: não interpretar; local visível; não descartar; fazer

geração de idéias; − Selecionar idéias relacionadas com o tema; − Registro final: compactar e organizar.

Dica Importante: As pessoas que lidam diretamente com o cliente deveriam sempre ser ouvidas na tomada de decisão, pois elas são uma excelente fonte de informação. O mesmo se aplica as pessoas que trabalham diretamente com o processo, como operadores e atendentes. Elas estão em excelente posição para observar o que ocorre e podem contribuir com relato de fatos e sugestões para a solução do problema ou melhorias.

Como abordar as causas: As causas podem ser melhor abordada se suas causas forem detalhadas quanto a: Máquina; Matéria-prima; Mão-de-obra; Meio Ambiente; Medida; Método.

EXEMPLO 1

Tema: Causas de fila em bomba de posto de gasolina Equipe: Gerente do posto, frentista, encarregado das compras, responsável pelo PCP. Líder ou condutor da sessão: Gerente de Recursos Humanos Resultados do brainstorming: Possíveis causas para fila em Bomba de Posto de Gasolina: − Número de bombas insuficientes; − Demora no preenchimento manual de cheques; − Baixa vazão das bombas; − Frentistas em número insuficiente; − Frentistas mal treinados; − Lay-out das bombas inadequado; − Poucas linhas telefônicas para consulta de cheque; − Nota fiscal demora a ser emitida; − Má sinalização das bombas; − Falta de cobertura da área de serviço, dificultando o trabalho do frentista nos dias de chuva e

frio; − Abastecimento do reservatório feito em horário de movimento; − Serviços adicionais realizados pelo frentista (limpeza de vidros, checagem de óleo, etc); − Dificuldade no acesso às bombas, gerando engarrafamento; − Demanda mal dimensionada, principalmente em vésperas de feriados; A questão é: após a coleta dos dados, como organizá-los e transformá-los em informação? Resposta: É este o objetivo das ferramentas da qualidade (estatísticas e do planejamento).


2 Diagrama de afinidades

Esta ferramenta: tem o objetivo de representar graficamente grupos a fins – grupos que tem alguma relação entre si que os distinguem dos demais. O Diagrama de Afinidades é uma representação gráfica de um conjunto de dados verbais afins agrupados segundo alguma relação natural entre cada item e define grupos específicos de itens. A organização destes itens depende da visão da equipe. É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido. É um processo exploratório, onde se procura, usando a criatividade, desenvolver visões novas de situações antigas. É utilizada para organizar idéias, informações e causas de um efeito indesejável por meio de uma estrutura visual lógica em situações nas quais não se conhece bem o fenômeno gerador do problema a ser tratado.

− Direcionar a solução de um problema; − Organizar as informações necessárias à solução de um problema; − Organizar as causas de um problema; − Fornecer suporte para a solução de um problema; − Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais; − Prever situações futuras; − Organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade; − Planejar a coleta de dados para futura estratificação.

Temas que se ajustam ao diagrama de afinidades:

− O que não se conhece bem; − O que está confuso; − O que não se sabe como fazer;

Figura 1 - Esquema genérico do diagrama de afinidades

Construção do diagrama de afinidades

− Definir o tema: O tema deve ser definido de forma vaga para despertar a criatividade do grupo. Explicações maiores sobre o tema agem como restrições inibidoras. Deixando o tema vago fica subentendido que qualquer idéia vale.

− Registrar os dados coletados: Os dados podem ser registrados em cartões para facilitar a manipulação. Uma quantidade de dados conveniente de se manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados. Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.

− Agrupamento dos dados coletados: Cada ficha deve ser lida cuidadosamente. As fichas devem ser agrupadas por similaridade. Os grupos devem conter no máximo 5 fichas. Identificar cada grupo pela característica comum de agrupamento e registrá-la na ficha título.

B

B1

B2

A1

D

D1

D2

D3

C

C1

C2

AB

Tema

B

B1

B2

A1

D

D1

D2

D3

C

C1

C2

AB

Tema


EXEMPLO 2

Entendendo o problema erros de digitação.

Figura 2 - Diagrama de afinidades do exemplo 7

EXEMPLO 3

A equipe de trabalho em uma agência bancária realizou um brainstorming e identificou uma série de pontos que poderiam ser melhorados. Veja a seguir os resultados do brainstorming e a organização desses itens em um diagrama de afinidades. Resultados do brainstorming:

− Melhorar a aparência dos funcionários − Adquirir equipamentos fáceis de operar − Melhorar a climatização da agência − Providenciar estacionamento gratuito − Adquirir equipamentos rápidos − Ampliar a agência alugando sala ao lado − Ampliar o conhecimento dos funcionários sobre os produtos do banco − Capacitar os funcionários para a solução de problemas − Aumentar o número de equipamentos disponíveis − Melhorar a limpeza e organização da agência − Conscientizar os funcionários para o atendimento rápido − Disponibilizar acesso à internet − Melhorar a segurança da agência − Conscientizar os funcionários para o atendimento com cortesia −

Infraestrutura Equipamentos

Ampliar a agência alugando sala ao lado Adquirir equipamentos fáceis de operar Melhorar a climatização da agência Adquirir equipamentos rápidos Melhorar a limpeza e organização da agência

Aumentar o número de equipamentos disponíveis

Melhorar a segurança da agência Disponibilizar acesso à internet Providenciar estacionamento gratuito

Funcionários

Conscientizar os funcionários para o atendimento com cortesia Conscientizar os funcionários para o atendimento rápido Ampliar o conhecimento dos funcionários sobre os produtos do banco Capacitar os funcionários para a solução de problemas Melhorar a aparência dos funcionários

Atenção! A organização dos itens depende da visão da equipe.

Pessoas

Meio Ambiente

Erros de digitação

Movimen-

tação

Objetos

Limpeza

da sala

Manutenção

da sala

Ruídos

Escritório

Campainha

Telefone

Arrasto

de objetos

Sons

externos

Conversa

na sala

Interferências

Atender

telefone

Dar infor-

mações

Outros

trabalhos

Interrup-

ções

Pessoas

Meio Ambiente

Erros de digitação

Movimen-

tação

Objetos

Limpeza

da sala

Manutenção

da sala

Ruídos

Escritório

Campainha

Telefone

Arrasto

de objetos

Sons

externos

Conversa

na sala

Interferências

Atender

telefone

Dar infor-

mações

Outros

trabalhos

Interrup-

ções


3 Diagrama de relações

A ferramenta tem como objetivo estabelecer uma estrutura lógica entre causa, efeitos e causas e efeitos. É utilizada para entender o processo relacionado com o problema a ser solucionado.

Em planejamento e solução de problemas, é óbvio que não é suficiente apenas criar uma explosão de idéias. O diagrama de afinidades permite uma organização inicial baseada na criatividade. Enquanto que o diagrama de afinidades explora o lado subjetivo do tema, o diagrama de relações estabelece o lado lógico.

Procura explicar a estrutura lógica das relações de causa x efeito (ou objetivos x meios). É necessário atenção a seqüência das causas, pois grupos diferentes podem ter seqüências diferentes, embora as conclusões devam ser as mesmas. É conveniente para tratar problemas ou situações complexas. Facilita a solução do problema, porque permite uma visão mais ampla de sua totalidade.

Uso do diagrama de relações

Quando o tema é suficientemente complexo para que as ligações de causa e efeito não sejam de visualização fácil. Quando a seqüência correta de ações é crítica no desenvolvimento do tema. Quando há uma suposição de que o problema em discussão é apenas um sintoma. Quando há tempo suficiente para a construção e as revisões necessárias.

EXEMPLO 4

Um comitê de gerenciamento da qualidade total de uma empresa não está satisfeito com a participação dos times da qualidade nos projetos de melhoria. Os membros do comitê acreditam que existam algumas razões óbvias e outras misteriosas. O presidente da companhia está determinado a encontrar a origem das causas do problema e eliminá-las.

EXEMPLO 5

O gerente de um supermercado tem recebido muitas reclamações de clientes (aumentou em 100 % uma média que vinha sendo de 15 a 30 / semana) nas últimas 8 semanas. Ele necessita priorizar as reclamações e procurar por causas padrão, e definir um caminho apropriado para sua solução, por exemplo, treinamento, equipamento novo, etc.

Esquema genérico do diagrama de relações

Causa 8 Causa 9

Causa 1

Causa 2 EFEITO Causa 3

Causa 4

Causa 5 Causa 6 Causa 7


Construção do diagrama de relações

a) Formação da equipe certa: − Equipe multidisciplinar; − Composta de 4 a 6 pessoas; − A equipe deve ter profundo conhecimento do tema. b) Definição dos cartões para uso no DR: − Os cartões podem vir do diagrama de afinidades, de diagramas causa e efeito; − Sessão de tempestade de idéias específicas (quando for utilizado no início do processo, anterior

ao diagrama de afinidades); − Escolha do cartão tema. c) Mostrar todos os cartões: − Pré-organizar os cartões através do diagrama de afinidades; de distribuições aleatórias; um por

um em grupos, etc. d) Desenhar as flechas de relacionamento: − Perguntar para cada cartão: Este cartão é causa influente e algum outro cartão considerado? − Fazer a pergunta acima para todos os cartões, até todos estarem relacionados; − Quanto mais flechas saem e poucas entram, pode ser uma causa básica que se resolvida pode

afetar sensivelmente em grande número de efeitos. − Quando muitas flechas chegam, pode ser um item secundário ou gargalo. e) Revisão da primeira rodada do diagrama de relações; − Os cartões são transferidos para o papel e distribuídos para toda a equipe; − Nesta etapa a equipe fará ajustes e comentários que julgar necessário; − Seleção dos pontos chave e finalização do diagrama de relações: − Durante o processo de construção, aglomerados vão se formando; − Os cartões de dados com maior número de flechas que entram e saem são os mais importantes.

Dicas:

− Para um desempenho ótimo, a equipe deve ter entre 4 e 6 pessoas. − Quanto muitas flechas partem de um elemento, este pode ser uma causa básica, que, caso

resolvida pode afetar sensivelmente o desempenho do sistema. − Quando muitas flechas chegam a um elemento, este pode ser um item gargalo.

EXEMPLO 6

Diagrama de relações estudando as relações entre a falta de água num condomínio.

Consumoexcessivo

Corte defornecimento

Falta depagamento

Falta deenergia

Parada deprodução

Racionamentode água

Clima

Falta de

água

CanoquebradoNão tem

rede dedistribuição

Falta materialno estoque doalmoxarifado

Localizaçãodo destino

Manutençãoda reded'agua

Quebra dohidrômetropor acidente


EXEMPLO 7

Diagrama de relações estudando as relações entre melhoria da qualidade, tempo de solução de problemas, tempo de desenvolvimento de produto e processo e lucro da empresa.

Melhoria da qualidade do processo

Melhoria da qualidade do produto

Diminuem gastos com retrabalho

Diminui tempo mobilizado na solução de problemas

Maior valor percebido

Diminuem gastos com garantia

Maior tempo disponível p/ desenv. de produto

Maior tempo disponível p/ desenv. de processo

Aumentam vendas

Aumenta fatia de mercado

Maior lucro


4 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito é utilizado para dispor o relacionamento entre o problema a ser tratado e as suas causas, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. A Figura 3 mostra uma estrutura genérica de um diagrama causa e efeito. O Diagrama de Causa e Efeito também é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.

Sobre o Diagrama de Causa e Efeito

− A construção do diagrama deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o processo.

− A técnica de brainstorming (tempestade de idéias) auxilia o levantamento completo de todas as possíveis causas.

− Sempre que possível, expresse os efeitos e as causas de forma mensurável possibilitando uma análise objetiva.

− Pondere a importância dos fatores a partir de sua experiência sobre o processo e a partir dos dados coletados.

− Avalie continuamente as modificações necessárias no diagrama. − O uso do diagrama levará a mudanças em sua estrutura, sendo um bom indicador de sua

eficiência no auxílio a identificação de problemas.

Figura 3 - Estrutura genérica de um diagrama causa e efeito.

EXEMPLO 8

Uma empresa de montagem em placas de circuito impresso tem um problema a ser tratado: curto nos componentes jj e tt da placa 48657. Utilizou o brainstorming; para para descobrir as causas do problema. Dispôs os resultados obtidos: diagrama causa e efeito (parcial) mostrado na figura abaixo. Causa confirmada: dimensões dos pads estão diferentes das especificações.

Fatores (causas)

Características (efeitos)

CaracterísticaEspinha dorsal

Causas primárias

Causas

secundárias

Causas terciárias

Fatores (causas)


Fatores (causas)


CaracterísticaEspinha dorsal CaracterísticaEspinha dorsal CaracterísticaEspinha dorsal

Causas primáriasCausas primárias

Causas

secundárias

Causas

secundárias

Causas terciáriasCausas terciárias

CurtoComponentesJj, tt-placa48657

- Falta de pinos- Rodo de metal- Set up- Abaulamento da

placa

- Tempo de homogeneização- Quantidade de pasta

- Manuseio - Dimensão dos pads

- Pasta fora do especificado

Mão-de-obra Material

CurtoComponentesJj, tt-placa48657

- Falta de pinos- Rodo de metal- Set up- Abaulamento da

placa

- Tempo de homogeneização- Quantidade de pasta

- Manuseio - Dimensão dos pads

- Pasta fora do especificado

Mão-de-obra Material


Etapas na construção do Diagrama de Causa e Efeito

a) Defina a característica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito); b) Faça um brainstorming para levantamento de todas as possíveis causas; c) Identifique as causas primárias que afetam o efeito, classificando-as nas categorias 6M:

Máquina; Matéria-prima; Mão-de-obra; Meio Ambiente; Medida; Método; d) Identifique as causas secundárias que afetam as primárias; e) Identifique as causas terciárias que afetam as secundárias; f) Esse procedimento deve continuar até que as possíveis causas estejam suficientemente

detalhadas; g) Por consenso, estipule a importância de cada causa e identifique as causas que parecem exercer

um efeito mais significativo; h) Registre outras informações, como: título, data, responsáveis.

EXEMPLO 9

Diagrama causa e efeito para levantar possíveis causas do problema variabilidade dimensional

Variabilidade Dimensional

Matéria-prima

- qualidade do aço

- qualidade do lubrificante

Método

- sequenciamento

- controle manual

Mão-de-obra

- falta de incentivo

- falta de treinamento

- fadiga

-Intervalo- força

Máquina

- desbalanceamento

- variação do set up

Medida

- calibração

- freqüência

Meio Ambiente

- temperatura

- ventilação

- ruído

Variabilidade DimensionalVariabilidade Dimensional

Matéria-prima

- qualidade do aço


Matéria-prima

- qualidade do aço


- qualidade do aço


Método

- sequenciamento

- controle manual

Método

- sequenciamento

- controle manual

- sequenciamento

- controle manual

Mão-de-obra



- fadiga

-Intervalo- força

Mão-de-obra



- fadiga

-Intervalo- força

Mão-de-obra



- fadiga

-Intervalo- força



- fadiga

-Intervalo- força



- fadiga

-Intervalo- força

Máquina

- desbalanceamento


Máquina

- desbalanceamento


- desbalanceamento


Medida

- calibração

- freqüência

Medida

- calibração

- freqüência

- calibração

- freqüência

Meio Ambiente

- temperatura

- ventilação

- ruído

Meio Ambiente

- temperatura

- ventilação

- ruído

- temperatura

- ventilação

- ruído


5 Fluxograma

É uma representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Foi desenvolvido nos anos 60 para a programação de computadores, e encontrou aplicação útil nos campos da organização e da otimização operacional. É a primeira ferramenta a ser utilizada em ordem cronológica para descrever fielmente o processo que se deseja melhorar.

A importância do uso do Fluxograma

Permite obter a visão panorâmica necessária para compreender melhor a lógica e a sequência em que as atividades acontecem, além de mostrar as reais características do processo em estudo. Fornece uma visualização do processo como um todo e mostra a sequência das principais atividades. Verifica como os vários passos do processo estão relacionados entre si e torna mais clara a explicação do processo para outras pessoas. Identifica oportunidades para melhoramento e permite identificar as áreas problemáticas, laços e complexidades desnecessárias, para simplificação e ajuste. Facilita a identificação de onde coletar dados e ajuda na documentação e padronização do processo.

Como desenvolver o fluxograma

Identificar a entrada e saída, fazer um Brainstorming de todos os passos e pontos de decisão, colocar as ações ou passos na seqüência real, desde a entrada até a saída, eliminando os passos que não se encaixam na visão do processo.Desenhar o fluxograma incluindo todos os símbolos apropriados e descrever as ações para cada símbolo.

INÍCIO FASES DECISÃO FIM


SIMBOLOGIA

Nome/Descrição Símbolo

RETÂNGULO

É o símbolo de atividade (operação);representa a execução de trabalho ou atividade de qualquer natureza.

LOSANGO

O losango é o símbolo de decisão, indica um ponto onde o processo se bifurca em dois ou mais caminhos. O trajeto tomado depende da resposta à questão que aparece dentro do losango.

TERMINAL

O símbolo terminal ou limites, indica o início ou fim de um processo, de acordo com a palavra dentro do símbolo.

DOCUMENTO

O símbolo de documento indica a saída de uma atividade que inclui informações registradas no papel.

ESPERA OU DEMORA

O símbolo da espera ou demora indica o local onde material ou pessoas ficam esperando o processo ou atendimento.

CONECTOR

O símbolo conector é o círculo, que é usado para indicar uma entrada em outro fluxograma.Ou quando for necessário continuar em uma nova página.

ARQUIVAR

Arquivar documentos.

ARMAZENAMENTO

Símbolo de armazenamento utilizado quando existir uma condição de armazenamento.

LINHA DE FLUXO

A linha de fluxo indica o sentido e a seqüência das fases do processo.


Exemplo: ACABAMENTO DE PLACAS


Exemplo: CONSULTA MÉDICA


6 Estratificação

Estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos (estratos) com base em fatores apropriados, os quais são conhecidos como fatores de estratificação. Os fatores de estratificação podem ser por tipo de defeito, por modelo do produto, etc. As principais causas de variação também constituem possíveis fatores de estratificação, por exemplo: equipamentos, matéria-prima, fornecedores, pessoas, medidas, condições ambientais, turno, tempo, local, etc.

Princípio da estratificação: Dividir um grupo heterogêneo em subgrupos homogêneos internamente (estratos) e heterogêneos entre eles. Cada subgrupo ou estrato fornecerá elementos para a amostra. Isso tornará a amostra representativa da população a qual foi extraída.

Alguns critérios de estratificação:

− Tempo: Os resultados relacionados com o problema são diferentes de manhã, à tarde ou a noite?

− Local: Os resultados são diferentes nas linhas de produção? − Tipo: Os resultados obtidos são diferentes dependendo dos fornecedores? − Sintoma: Os resultados diferem dependendo dos diferentes defeitos que possam ocorrer? − Indivíduo: Os resultados são diferentes dependendo do operador do processo?


7 Folha de verificação

Organiza, simplifica e otimiza a forma de registro das informações obtidas por um procedimento de coleta de dados. A FV permite: coletar informações de características relacionadas com a meta a ser avaliada, usualmente ao longo do tempo, de forma a obter dados que subsidiem a tomada da decisão “vale a pena investir na meta?”. A forma das folhas de verificação se modifica dependendo do tipo de informação a ser registrada. É utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Contribui para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. É ponto de partida de todo procedimento de transformação de opiniões em fatos e dados.

Antes da coleta de dados é necessário elaborar uma folha de verificação que apresente campos adequados para registrar os fatores de estratificação. Ela só é construída após a definição das categorias (estratos) para estratificação dos dados. Uma FV bem planejada elimina a necessidade de rearranjo posterior dos dados. Os tipos dependem do objetivo da coleta de dados.

As mais empregadas são:

Para distribuição de freqüência de um item de controle de um processo produtivo: Estuda a distribuição dos valores de um item de controle de interesse associado a um processo. Permite que os dados sejam classificados exatamente no instante em que são coletados.

EXEMPLO 10

Item de controle: diâmetro 20 +/- 0,3 mm.

Especificação Desvio Freqüência -0,9 -0,8

LIE = 20,3 -0,7 X 1 -0,6 X X 2 -0,5 X X X X 4 -0,4 X X X X X X X 7 -0,3 X X X X X X X X X 9 -0,2 X X X X X X X X X X X X 12 -0,1 X X X X X X X X X X X X X X X X 16

Alvo = 20,0 0,0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18 +0,1 X X X X X X X X X X X X X X X 15 +0,2 X X X X X X X X X X X X 12 +0,3 X X X X X X X X 8 +0,4 X X X X X X 6 +0,5 X X X X 4 +0,6 X X 2

LSE = 20,7 +0,7 X X 2 +0,8 X 1 +0,9

Figura 4 - FV para distribuição de freqüência de um item de controle


Para classificação: Utilizada para subdividir uma característica de interesse em suas diversas categorias.

EXEMPLO 11

Produto: Transporte coletivo Data: 16/05/09 Tipo de reclamações: degrau, freadas, atraso, roleta, ventilação Total de respondentes: 500 usuários Inspetor: Ronaldo Berger Tipo de reclamações Contagem Freqüência Falta de ventilação | | | | | | | | | | | | | 13 Freadas bruscas | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 40 Atraso do horário | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 32 Largura da roleta | | | | | | | | | | | 11 Altura do degrau | | | | | | | | | | | | | | | | | 17 Outros | | | | | | | | | | | | | 13 Total 126

Figura 5 - FV para classificação

Para localização de defeitos: Utilizada para localizar e identificar a ocorrência de defeitos relacionados à aparência de defeitos relacionados à aparência externa de produtos acabados. Comumente tem impressa uma figura do produto considerado.

Para identificação de causas de defeitos: Permite uma classificação ainda mais ampla que a folha de verificação para classificação apresentada anteriormente. Permite uma estratificação mais ampla dos fatores que constituem um defeito. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 6.

EXEMPLO 12

Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa n

Produto 1 X X Produto 2 X Produto 3 X X X

Figura 6 - FV para identificação de causas de defeitos


8 Gráfico Seqüencial

Esta ferramenta objetiva dispor, de uma forma gráfica e por ordem temporal de ocorrência, características de interesse quantificadas. É utilizada para visualizar o comportamento de características de interesse ao longo do tempo para obter conhecimento da sua forma de ocorrência. O conhecimento adquirido é utilizado no estudo de avaliação da adequação do alcance da meta proposta.

Principais conhecimentos obtidos

− Ocorrência média em torno de 1,6%; − A ocorrência de reclamações variou muito ao longo do tempo; − No mês de dezembro, as reclamações atingiram o nível mais alto do ano (em torno de 2,6%). − O conhecimento adquirido irá subsidiar a tomada de decisão sobre a continuidade dos estudos

com o objetivo de se atingir a meta proposta.

0

1

2

3

Jeneiro Março Maio Julho Setembro Novembro

Mês

Proporção de reclam

ações (%

)


9 Gráfico de Pareto

O gráfico de Pareto permite:

− Dividir e/ou segmentar situações de interesse. − Priorizar situações especificas e/ou segmentadas em relação às características de interesse.

É utilizado para:

− Dividir e/ou segmentar situações de interesse para se obter conhecimento específico e/ou segmentado sobre elas.

− Priorizar situações especificas e/ou segmentadas em estudo em relação às características de interesse.

EXEMPLO 13

Uma indústria fabricante de produtos em alumínio tem como problema do produto painéis evaporadores utilizados em freezers e geladeiras, um alto índice de defeitos. Através de um gráfico Pareto seus técnicos puderam quantificar a ocorrência dos problemas.

O gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que tem como objetivo:

− Dividir um problema grande em um grande número de problemas menores; − Priorizar os problemas (poucos vitais); − Estabelecer metas viáveis de serem alcançadas;

Princípio de Pareto

Os “poucos vitais” representam um pequeno número de problemas, mas que, no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. Os “muitos triviais” são um grande número de problemas que resultam em perdas poucos significativas. Logo, identificando-se as “poucas causas vitais” dos “poucos problemas vitais” de uma empresa, é possível focar na solução dessas causas e eliminar quase todas as perdas com um pequeno número de ações.

Etapas para a construção de um Gráfico de Pareto

− Defina o tipo de problema (itens defeituosos, reclamações, acidentes, paradas de produção, etc...);

− Listar os possíveis fatores de estratificação do problema (tipo de defeito, turno, máquina, operador, etc...);

− Estabeleça o método e o período de coleta de dados; − Elabore uma FV apropriada; − Preencha a FV e registre o total de vezes que cada categoria foi observada e o número total de

observações;


− Elabore uma planilha de dados; − Liste as categorias em ordem decrescente de quantidade; − Calcule os totais acumulados; − Calcule as percentagens do total geral e as percentagens acumuladas; − Trace dois eixos verticais: Lado esquerdo: de zero até o total da coluna de freqüência e Lado

direito: de 0% a 100%; − Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual ao número de categorias; − Construa um gráfico de barras utilizando a escala do lado esquerdo; − Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados de cada categoria no lado direito

da respectiva categoria e ligue os pontos; − Anote outras informações referente aos dados;

Notas sobre os Gráficos de Pareto:

− Se a categoria outros apresentar uma freqüência elevada, significa que as categorias não foram classificadas de forma adequada;

− A comparação dos GP “antes” e “depois” permite a avaliação do impacto de mudanças efetuadas no processo;

− O desdobramento dos GP divide um grande problema inicial em problemas menores e mais específicos;

− Permitindo a priorização das ações de melhoria; − E o estabelecimento de metas viáveis.

Tipos de Gráficos de Pareto

GP para efeitos torna possível a identificação do principal problema enfrentado pela empresa:

− Qualidade, Custo, Entrega, Moral, Segurança.

GPs para causas torna possível a identificação das principais causas de um problema: Máquinas (equipamentos); Matéria-prima (insumo); Medições; Meio ambiente (condições ambientais); Mão-de-obra (pessoas); Métodos (procedimentos).

Quando o Pareto for para defeitos, pode-se ponderar a freqüência dos defeitos pela criticidade e custo dos defeitos: Freqüência X custo unitário do defeito x criticidade.

Quando o Pareto for para causas, pode-se ponderar pela probabilidade de ser a causa principal e a facilidade de atuação: Probabilidade de ser a causa principal x facilidade de atuação.

Ponderações no gráfico de Pareto

Para cada causa atribua: Probabilidade de ser causa principal do problema: Facilidade de atuação: 10: Muito provável 1: Difícil de atuar 5: Moderadamente provável 5 : Moderado de atuar 1: Pouco provável 10: Fácil de atuar

EXEMPLO 14

Construção de um gráfico de Pareto das causas ponderadas pela probabilidade e grau de facilidade de atuação.

Gráfico de Pareto Ponderado

Causas Pr Fc Pr X Fc

Causa A 9 5 45 Causa B 1 8 8 Causa C 3 10 30 Causa D 9 8 72

0 20 40 60 80

Causa D

Causa A

Causa C

Causa B

Ponderação


10 Gráfico de Dispersão

O Gráfico de dispersão pode ser utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis e também pode ser usado para detectar se existe uma relação de causa e efeito entre duas variáveis. Permite visualizar o relacionamento entre características relacionadas com o problema a ser tratado e fatores (causas) de interesse. É comum o eixo horizontal representar um parâmetro do processo (causa). Enquanto que o eixo vertical representa uma característica de qualidade de interesse (efeito). Outro objetivo pode ser de investigar a relação existente entre duas características de qualidade (efeitos).

Etapas na construção do Gráfico de Dispersão

a) Colete observações em pares (x, y) das variáveis entre as quais deseja-se estudar as relações, e organize-as em uma tabela.

b) Determine os valores máximo e mínimo para x e y. c) Defina as escalas do eixo horizontal e vertical de forma que ambos os comprimentos sejam

aproximadamente iguais. d) Registre as observações nos gráficos. e) Identifique o diagrama adicionando título, período, denominação e unidade de medida de cada eixo.

Interpretação do Gráfico de Dispersão

Examine a presença de dados atípicos (outliers ou pontos fora da curva). Um dado outlier é uma observação extrema que não é condizente com o restante da massa dos dados. A identificação dos outliers e a análise das causas que levaram ao seu aparecimento podem resultar em melhorias do processo. O gráfico de dispersão poderá indicar um padrão: Correlação positiva; Correlação negativa; Ausência de correlação; Correlação não linear.

Notas sobre o Gráfico de Dispersão

A existência de uma correlação entre duas variáveis não implica na existência de um relacionamento de causa e efeito entre elas. A correlação entre duas variáveis depende do intervalo de variação.

Os gráficos de dispersão podem não ser válidos para a realização de extrapolações fora do intervalo de variação das variáveis consideradas no estudo. Em muitos casos a estratificação de um diagrama de dispersão permite a descoberta da causa do problema.

Coeficiente de correlação linear

O coeficiente de correlação linear “r” mede a intensidade da relação linear entre duas variáveis. O coeficiente de correlação varia de -1 a +1:

− Valores de “r” próximos de +1 indicam uma forte correlação positiva entre x e y; − Valores de “r” próximos de -1 indicam uma forte correlação negativa entre x e y; − Valores de “r” próximos de 0 indicam uma fraca correlação entre x e y.

EXEMPLO 15

Após uma regulagem eletrônica um veículo apresenta um rendimento ideal no que tange a consumo de combustível. Contudo, com o passar do tempo esse rendimento vai se degradando. Os dados a seguir representam o rendimento medido mês a mês após a regulagem. Ajuste um modelo linear a esses dados. Onde X = meses após a regulagem e Y = rendimento

X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Y 10,7 10,9 10,8 9,3 9,5 10,4 9,0 9,3 7,6 7,6 7,9 7,7

Tempo após a regulagem0 2 4 6 8 10 12

7

8

9

10

11

12

Rendimento

Tempo após regulagemTempo após a regulagem0 2 4 6 8 10 12

7

8

9

10

11

12

Rendimento

Tempo após regulagem


11 Histograma

A variabilidade está presente em todos os processos de produção de bens e de fornecimento de produtos. O processo de fabricação de um bem ou serviço é resultado de várias causas de variação que provocam alterações nas características de qualidade. Algumas causas de variação: diferenças de matérias-primas, manutenção do equipamento, procedimentos adotados, condições ambientais, habilidade dos operadores, sistema de medição empregado, etc.

Essas alterações nas características de qualidade fazem com que os produtos fabricados não sejam exatamente idênticos. Podendo dar origens a produtos defeituosos, ou seja, produtos cujas características de qualidade não satisfazem a uma determinada especificação. Mas não esquecendo que mesmo produtos dentro das especificações apresentam variabilidade.

A redução da variabilidade dos processos permite a produção de itens cujas características de qualidade estejam próximas a um valor alvo desejado e dentro dos limites de especificação estabelecidos. Implicando na redução do número de produtos defeituosos. A redução da variabilidade depende do conhecimento e análise da variabilidade presente no processo. Para que as causas de variação possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas.

Um histograma ou distribuição de freqüência representa a variabilidade do processo, ou seja, o padrão de variação de todos os resultados que podem ser gerados por um processo sob controle. Para se conhecer a distribuição de freqüência do processo, coleta-se uma amostra do processo e mede-se a característica de qualidade de interesse. Quanto maior o tamanho da amostra, maior a quantidade de informação, tornando necessário um método para analisar o conjunto de dados coletados.

O histograma é um gráfico de barras cujo eixo horizontal representa a variação total da característica de qualidade subdividida em vários pequenos intervalos. Quando a característica de qualidade é uma variável discreta, os intervalos são valores inteiros. Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical proporcional ao número de observações na amostra pertencente ao respectivo intervalo.

O histograma é uma ferramenta que permite resumir e visualizar a forma da distribuição dos dados, a localização do valor central e a dispersão em torno desse valor. As variáveis seguem uma distribuição de probabilidade que se caracteriza por: um parâmetro de localização; um parâmetro de dispersão.

causa

especial

causa

especial

causa

especial

causa

especial

Localização

Dispersão

Localização

Dispersão

Localização

Dispersão


− Da amostra A para B muda a tendência central, mas a variabilidade é constante; − Da amostra A para C muda a variabilidade, mas a tendência central é constante; − Da amostra B para C muda a tendência central e a variabilidade.

Tipos de Histograma

As distribuições de freqüência suavizadas podem ser:

Características de qualidade do tipo nominal-é-melhor (características dimensionais) tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade aproximadamente simétrica, pois as causas de variabilidade geram valores que podem se afastar tanto para cima como para baixo do alvo.

Características de qualidade do tipo maior-é-melhor (resistência mecânica) tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à esquerda, pois muitas vezes existem limitações tecnológicas que dificultam a obtenção de valores altos, enquanto que muitas causas de variabilidade podem gerar valores baixos.

Características de qualidade do tipo menor-é-melhor (por exemplo, nível de ruído) tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à direita, pois muitas vezes existem limitações tecnológicas dificultando a obtenção de valores baixos, enquanto que muitas causas de variabilidade podem gerar valores altos.

Algumas vezes é necessário estratificar os histogramas, pois identifica-se distribuições diferentes para níveis distintos dos fatores estratificados.

A

C

BA

C

BA

C

B


Especificações podem ser incluídas para delinear uma faixa aceitável ou uma meta.

Comparação com as especificações

Histograma para dados contínuos

Na análise de conjuntos de dados contínuos é costume dividi-los em classes ou categorias e verificar o número de indivíduos pertencentes a cada classe, ou seja, a freqüência da classe.

EXEMPLO 16

A Tabela a seguir apresenta 50 observações de uma característica dimensional (em ordem crescente).

12,58 12,97 13,45 13,53 13,59 13,61 13,62 13,78 13,97 14,21 14,47 14,51 14,53 14,58 14,65 14,78 14,83 14,97 15,06 15,13 15,17 15,23 15,29 15,37 15,40 15,45 15,51 15,62 15,67 15,73 15,83 15,98 16,01 16,11 16,17 16,23 16,35 16,43 16,49 16,52 16,67 16,83 16,97 17,05 17,13 17,22 17,30 17,48 17,80 18,47

A Tabela abaixo apresenta uma distribuição de freqüência de 50 observações de uma característica dimensional.

A tabela de freqüência apresenta dados agrupados. Os detalhes originais dos dados são perdidos, mas a vantagem está em observar aspectos globais do problema.

0

20

10

18161412 2220

Dim

en

são

Histograma global

0

20

10

18161412 22200

20

10

18161412 2220

Dim

en

são

Histograma global

LIE LSE

Pro

ce

sso

A

LIE LSE

Pro

ce

sso

A

LIE LSE

Pro

ce

sso

B

LIE LSE

Pro

ce

sso

BP

roce

sso

B

LIE LSE

Pro

ces

so

C

LIE LSE

Pro

ces

so

CP

roces

so

C

LIE LSE

Pro

ce

sso

D

LIE LSE

Pro

ce

sso

D

Intervalos de classe Freqüência absoluta

12,50 a 13,50 3

13,51 a 14,50 8

14,51 a 15,50 15

15,51 a 16,50 13

16,51 a 17,50 9

17,51 a 18,50 2


Determina-se o maior e o menor valor do conjunto de dados: Min = 12,58 e Max = 18,47

Define-se o limite inferior da primeira classe (LI), que deve ser igual ou ligeiramente inferior ao menor valor das observações: LI = 12,50

Define-se o limite superior da última classe (LS), que deve ser igual ou ligeiramente superior ao maior valor das observações: LS = 18,50

Define-se o número de classes (K), que pode ser calculado usando K n= e deve estar compreendido entre 5 e 20.

50 7K = ≅ , por praticidade, foi escolhido K = 6.

Conhecido o número de classes, define-se a amplitude de cada classe: a = (LS – LI)/K; a=1.

− Geralmente expressa em percentual; − Por exemplo, a freqüência relativa da 1a classe é:

Se as freqüências da Tabela anterior forem substituídas pelas freqüências relativas, tem-se uma tabela de freqüências relativas e então se pode plotar um histograma de freqüências relativas ou um polígono de freqüências relativas.

As figuras abaixo representam o histograma e polígono de freqüências relativas.

Freqüência relativade uma classe

Freq. da classe

∑ Freq. de todas as classesx 100Freqüência relativa

de uma classe

Freq. da classe

∑ Freq. de todas as classesx 100

Freq. da classe

∑ Freq. de todas as classes

3

50x 100 = 6%=

Freq. da classe


3

50x 100 = 6%=

Freq. da classe


Freq. da classe


3

50x 100 = 6%=

Intervalos de classe Freqüência absoluta Freqüência relativa

12,50 a 13,50 3 6%13,51 a 14,50 8 16%

14,51 a 15,50 15 30%

15,51 a 16,50 13 26%

16,51 a 17,50 9 18%

17,51 a 18,50 2 4%

Histograma Polígono de Freqüência

0%

8%

16%

24%

32%

12 13 14 15 16 17 18 19

0%

8%

16%

24%

32%

12 13 14 15 16 17 18 19


12 Diagrama de árvore

Objetivos:

1) dispor de divisão e/ou segmentação de características de interesse; 2) visualizar desdobramentos realizados com o objetivo de simplificar e priorizar a solução de

problemas; 3) identificar num grau de detalhamento, os meios e tarefas necessárias para atingir os objetivos

para desdobrar o objetivo até chegar a ações exercitáveis; 4) mapear, de uma forma sistemática, todos os caminhos a serem seguidos e de todas tarefas a

serem executadas para se alcançar um objetivo pré-estabelecido.

O diagrama de árvore permite entrar num mundo mais confortável, o da lógica linear. A aparência de caos nos diagramas de afinidades e de relação são substituídos por uma estrutura ordenada. O diagrama de árvore pega o os pontos chaves obtidos no diagrama de relação e os explode a um maior nível de detalhes.

Uso do diagrama de árvore

− Quando uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a uma só pessoa. − Quando se sabe ou se suspeita que a implementação de uma tarefa é bastante complexa. − Quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica, por exemplo, questões de segurança e de

complicações legais; − Quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execução de

uma tarefa.

EXEMPLO 17

Uma companhia está tendo problemas com a diminuição do comparecimento nas reuniões dos membros dos círculos de controle de qualidade (CCQ´s). O comitê responsável construiu um diagrama de árvore para definir ações corretivas e preventivas que podem melhorar o desempenho dos CCQ´s.

Construção do diagrama de árvore

Sua construção pode ser demorada, se ele for bem detalhado. Deve-se certificar de que sua construção é justificável.

a) Definição do objetivo: O objetivo pode vir do diagrama de afinidades e do diagrama de relações; Pode vir ainda da informação original, quando o diagrama de árvore é utilizado como primeiro passo de um processo de planejamento;

b) Organização da equipe de trabalho: A equipe deve ser multidisciplinar: pessoas que tenham o conhecimento técnico; pessoas que sofrem os efeitos do problema; Se a árvore é utilizada após outra ferramenta é necessário apenas agregas especialistas a equipe já organizada.

c) Definição dos meios: Os meios são medidas que podem ser tomadas para a realização do objetivo; A definição dos meios podem ser feita por meio das respostas às perguntas: O que fazer? A resposta deve ser o objetivo. Como fazer? A resposta será o meio, mais geral possível, para se caminhar em direção ao objetivo.

EXEMPLO 18

Uma equipe está reunida para definir como chegarão ao objetivo de aumentar a satisfação dos clientes sem aumentar custos.

Objetivo Meio

Aumentar a satisfaçãodos clientes

Implementar a soluçãode anomalias

Melhorar o sistema depadronização

Comprar novosequipamentos

Sistematizar Metodologia PDCA

I

V

V

V

Condição especial: sem aumentar custos

Objetivo Meio

Aumentar a satisfaçãodos clientes

Implementar a soluçãode anomalias

Melhorar o sistema depadronização

Comprar novosequipamentos

Sistematizar Metodologia PDCA

I

V

V

V

Condição especial: sem aumentar custos


EXEMPLO 19

A equipe da agência bancária está estudando um problema específico que foi observado: filas no caixa. O diagrama de árvore elaborado para este problema foi o que segue.

Objetivo Meio Ações

Melhorar equipamentos do caixa

Atender mais

rápido Treinar atendentes

Reforçar atendimento nos horários de pico

Diminuir fila no caixa

Desviar tarefas que podem ser feitas fora do caixa

Incentivar uso do caixa eletrônico

Atender fora do

caixa

Incentivar pagamentos com débito automático

Incentivar uso da internet

EXEMPLO 20

Uma empresa de telefonia deseja diminuir os custos de manutenção de terminais telefônicos instalados. A equipe técnica utilizou o diagrama de árvore para visualizar o desdobramento dos custos de maneira que fosse possível identificar os custos críticos de manutenção.


13 Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorização

Esta ferramenta pode ser utilizada para

− O desdobramento da função qualidade; − Para a distribuição de tarefas de membros de uma equipe. − Para a organização de um sistema de garantia da qualidade; − Para mostrar as relações entre as características da qualidade e os itens de controle, em um

sistema de garantia de qualidade; − Priorizar causas a serem atacadas e desdobramentos; − Relacionar conjuntamente causas com metas específicas e temas desdobrados; − Visualizar e quantificar de forma empírica a interação entre metas específicas e causas e entre

temas desdobrados.

Relaciona, com raciocínio multidimensional, conjuntos de fenômenos decompostos em fatores facilitando a compreensão da interação entre eles. Das ferramentas já apresentadas, o diagrama matricial é o mais utilizado e o mais versátil. É uma técnica que cruza dois fatores para o entendimento de um problema, através da combinação de elementos da matriz. Cada cruzamento linha X coluna é analisado para verificar a existência de alguma relação entre eles.

PROBLEMAS

P1 P2 P3 P4 P5

CA

US

AS

C1 1 3 3 0 9 C2 3 3 0 3 1 C3 0 1 9 1 3 C4 0 0 9 3 1 C5 1 9 3 1 0 C6 9 1 0 2 3

EXEMPLO 21

Na organização da distribuição de tarefas: Uma empresa de consultoria e treinamento precisa determinar a melhor alocação para os trabalhos da organização para cada um de seus membros. Cada interação entre a tarefa e a membro da equipe é examinada e é decidido se a pessoa se envolve com a tarefa e qual seu nível de responsabilidade.

EXEMPLO 22

Uma empresa de telefonia tem um problema a ser tratado que é o aumento de vendas de impulsos no segmento Z. Para a priorização das causas a serem atacadas para se atingir a meta proposta utilizou o diagrama matricial. Priorizou as causas a serem trabalhadas considerando só o resultado da contagem de chamadas incorretas, congestionamento de linha e por fim poucas atividades realizadas por telefone.

Metas Meta 1 Meta 2 ... Meta i ... Meta j

Total

Causas

Aumentar 80.000

chamadas/mês na rádio A

Aumentar 60.000

chamadas/mês na rádio B

...

Aumentar 150.000

chamadas / mês na TV C

...

Aumentar 40.000

chamadas/mês no

supermercado D Congestionamento

de linha 5 5 5 1 16

Pouca participação por telefone

3 5 1 5 14

Contagem de chamadas incorretas

5 5 5 5 20

Legenda: 5 – forte; 3 – médio; 1 - fraco


Construção do diagrama de matriz

a) Definir os itens que serão representados na matriz. b) Selecionar o formato da matriz: Matriz em `L´; Matriz em `T´; Matriz em `X´; Matriz em `C´; c) Definir os símbolos de relação utilizados; d) Definir a força da relação; e) Definir o nível de responsabilidade; f) Preencher as linhas e colunas da matriz; g) Estabelecer o grau de relacionamento entre os elementos de cada uma das interações da matriz; h) Colocar na última coluna a soma das linhas; i) Colocar na última linha a soma das colunas; j) Analisar a matriz.

Escala que pode ser usada no preenchimento da matriz de relações

Intensidade da relação Símbolo Grau

Nenhuma 0 Fraca ∆ 1 Moderada Ο 3 Forte ⊕ 9

O objetivo é verificar quais as causas que apresentam maior relacionamento com as demais (muitos relacionamentos). Um grupo de causas fortemente relacionadas entre si, deve ser objeto de um plano de ação integrado, que contemple todo esse grupo.

EXEMPLO 23

Relacionar a ocorrência de defeitos em determinados processos produtivos.

Quebrado Amassado Deformado Arranhado Total Processo 1 0 9 0 1 10 Processo 2 1 9 5 3 18 Processo 3 0 1 7 0 8 Processo 4 3 7 0 1 11

Total 4 26 12 5

EXEMPLO 24

Uma rede de supermercados está implementando um programa de qualidade e um questionário foi distribuído aos clientes. A análise dos questionários respondidos permitiu identificar as principais reclamações e as suas freqüências. Foi elaborado um diagrama matricial que indica a intensidade do relacionamento que existe entre as reclamações e os setores administrativos do supermercado.

Itens Freq. Supri-

mentos logística

Atendi-mento

Espaço físico Infra

Vendas Serv. Manut.

Falta de variedade dos produtos 62 9 3

Falta de cortesia por parte dos funcionários 10 9 3 3

Grandes filas para atendimento 97 9 3 3

Temperatura alta do ambiente 12 9 3

Falta de vagas no estacionamento 30 9

Produtos mal organizados 18 9

Preços mais altos que os concorrentes 45 3 9

Divergência de preços entre o mesmo produto 12 3 9

Demora na entrega de compras a domicilio 18 9

Corredores apertados 24 9

Pouca iluminação 12 9 3

Verduras com aparência ruim 15 9 9

Poucos caixas funcionando em alguns horários 18 9

Soma ponderada 864 1125 993 729 780 72

A análise revela que a maioria dos problemas está relacionada ao atendimento.


EXEMPLO 25

Avaliação de um processo de injeção de filme plástico.

Diagrama de matriz de priorização

Esta ferramenta objetiva priorizar relacionamentos entre temas e relacionamento entre eles. O diagrama de matriz de priorização estabelece uma ordem numa lista de itens por meio de critérios de pesos pré-definidos. É obtido usando-se um critério lógico para ordenar os itens em estudo. Ele permite direcionar a atenção do grupo para os itens mais importantes, antes de partir para o planejamento detalhado das atividades. É uma ferramenta de tomada de decisão. Combina as técnicas do diagrama de árvore e do diagrama de matriz. Conforme o problema, o critério de priorização pode ser a freqüência de ocorrência, o custo, a gravidade, o volume, etc. Também é possível estabelecer a priorização utilizando uma combinação de critérios (uma soma ou um produto).

Roteiro para construir um Diagrama de matriz de priorização

a) Estabelecer os critérios que serão utilizados na priorização dos itens em estudo; b) Avaliar cada item a partir dos critérios estabelecidos, quantificando a situação em relação a

cada critério. c) Definir o formulário que será utilizado na priorização por exemplo: priorização = freqüência de

ocorrência x (custo + gravidade). d) Aplicar o formulário e obter a priorização dos itens em estudo.

SINTOMAS

CAUSAS

SOLUÇÕES Parada Operacio.

Choque injeção

Baixa tem

perat.

Mistura incompl.

Manut. equipam. de aquecimentoAjuste temp. de injeção

Vazam

entos

Resfriamento

Excesso m

aterial

Fixador da cor

Falta de material

Defeitos na cor

Manchas quentes

Furos � � ⊗ ⊗ �

⊗

� ∆ ⊗ �

⊗

� � � ⊗


EXEMPLO 26

Diagrama de matriz de priorização elaborada por uma equipe que trabalha no setor de aciaria de uma empresa metalúrgica. Foram definidos três critérios de priorização:

− Ocorrência: Número de defeitos observados no último trimestre; − Severidade: 1 = Muito baixa; 10 = Muito alta; − Possibilidade de detecção: 1 = Muito alta; 10 = Muito baixa.

O índice de priorização aparece na última coluna e foi definido como o produto das três variáveis listadas anteriormente, ou seja: Priorização = Ocorrência x Severidade x Detecção.

Tipo de defeito Ocorrência Severidade Possibilidade de detecção

Priorização

Trincas internas 72 7 5 2520Trinca off corner 27 8 4 864Flocos 57 7 5 1995Segregação 51 7 7 2499Macroinclusão 84 10 9 7560Microinclusões 26 5 8 1040Network cracks 103 8 7 5768Trinca transversal 51 10 7 3570Crazy cracks 80 9 7 5040Marcas de oscilação 44 4 4 704Buracos 39 3 4 468Pin holles 17 8 4 544Sangria 6 10 2 120Depressão 31 7 2 434Pele dupla 4 6 2 48Propriedades mecânicas

14 7 1 98

Como pode ser visto, os maiores problemas são Macroinclusão, Network cracks e crazy cracks.

EXEMPLO 27

Os pontos-chave de um tema foram identificados, mas sua quantidade tem que ser reduzida. Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam da ordem de implementação. Existem recursos humanos ou financeiros limitados e, portanto, é preciso ordenar. Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série de tarefas. As soluções geradas têm forte relacionamento.

EXEMPLO 28

Uma equipe de planejamento da compra de um sistema de computadores utiliza o diagrama da matriz de priorização para fazer a seleção da melhor proposta para aquisição do equipamento.

EXEMPLO 29

Um comitê de qualidade total de uma empresa utilizou um diagrama de afinidades para gerar as mais criativas idéias relacionadas ao tema de melhoria de processos. A equipe utilizou o diagrama de relações para identificar a falha organizacional básica. Posteriormente desenvolveram um diagrama de árvore onde encontraram um grande número de opções de melhoria. A equipe não podia dar seqüência a todas elas, então, submeteram as opções a uma comparação utilizando a matriz de priorização.


14 Diagrama do processo decisório

O diagrama do processo decisório (DPD) – em inglês Process Decision Program Chart (PDPC) é uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possíveis para se alcançar um objetivo, mostrando todos os caminhos e as medidas que devem ser tomadas caso ocorram. Assim, pode-se definir o melhor caminho para alcançar o objetivo desejado, considerando as possíveis falhas. É a técnica da prevenção por predição. Pode ser útil na fase de planejamento se tentar responder antecipadamente àquelas perguntas fatais que com freqüência se evita fazer, e quando ocorrem levam a abortar o plano.

Tipos de problemas existentes:

− Novos ou não, tem as soluções conhecidas, por exemplo: Chegando ao estacionamento se encontra um carro com o pneu vazio, a solução é conhecida: trocar o pneu.

− Novos, as soluções não são bem conhecidas, por exemplo: Chegando ao estacionamento tenta-se ligar o motor do carro e não se consegue.

O DPD é aconselhável para os problemas do segundo tipo. Onde se percorre um caminho incerto em direção ao objetivo, ou seja, o DPD é adequado quando:

− A tarefa é nova ou única; − O plano de implementação é complexo e de difícil execução; − A eficiência de implementação é crítica.

Pode ser utilizado para mostrar a cadeia de eventos que levam a um resultado indesejável.

EXEMPLO 30

Mapear as possíveis causas de uma situação indesejada de um carro em movimento que precisa parar e não para. Sabendo os motivos que podem levar o carro a não parar pode-se tomar as devidas providencias antes de utilizar o carro.

Carro mal revisado

Jornada detrabalholonga

Motoristainexperiente

Motoristairresponsável

Motoristadesatento

Motoristaalcoolizado

Tempo dereaçãolongo

Motoristasonolento

Falta óleode freio

Sistemade freio

danificado Freio nãoopera

Motoristanão aciona

freio

Carro nãopara

Carro em movimento precisa parar

Carro mal revisado

Jornada detrabalholonga

Motoristainexperiente

Motoristairresponsável

Motoristadesatento

Motoristaalcoolizado

Tempo dereaçãolongo

Motoristasonolento

Falta óleode freio

Sistemade freio

danificado Freio nãoopera

Motoristanão aciona

freio

Carro nãopara

Carro em movimento precisa parar


EXEMPLO 31

Pode ser usado como detalhamento minucioso do plano de ação.

EXEMPLO 32

Uma empresa siderúrgica tem a meta de tornar o processo capaz em relação a dureza das chapas de aço do tipo X. A empresa decidiu avaliar os processos utilizados para produzir a chapa do tipo X. Para isso utilizou o diagrama do processo decisório.

Para dar a visão macro:

Adquirir obilhete

Negociarpagamento

Vender o carro

Contrairempréstimo

Definirdinheiro

Definir data e hora do vôo

Comprarpassagem

Consultarc/ corrente

Consultarpoupança

Consultaraplicações

Dinheiroinsuficiente

OBJETIVOIMPLEMENTAÇÃO

1O NÍVEL

2O NÍVEL

E SE?

ENTÃO

Inviável Viável

Adquirir obilhete

Negociarpagamento

Vender o carro

Contrairempréstimo

Definirdinheiro

Definir data e hora do vôo

Comprarpassagem

Consultarc/ corrente

Consultarpoupança

Consultaraplicações

Dinheiroinsuficiente

OBJETIVOIMPLEMENTAÇÃO

1O NÍVEL

2O NÍVEL

E SE?

ENTÃO

Inviável Viável

Avaliar osprocessos

Atacar processosinstáveis

Avaliar a estabilidade

Coletar dados

Prepararequipe

Definiralcance

Calibrar equipamentos

Definir equipamentos medição

Executar treinamento

Preparar plano treinamento

Explicitar importância da avaliação

Definir período

Definir especificações

Definir itens de controle

Consultar clientesFluxo básico

Macro - DPD

Preparar programa treinamentoAvaliar osprocessos

Atacar processosinstáveis

Avaliar a estabilidade

Coletar dados

Prepararequipe

Definiralcance

Calibrar equipamentos

Definir equipamentos medição

Executar treinamento

Preparar plano treinamento

Explicitar importância da avaliação

Definir período

Definir especificações

Definir itens de controle

Consultar clientesFluxo básico

Macro - DPD

Preparar programa treinamento


Para o detalhamento de um dos itens:

EXEMPLO 33

Uma equipe que trabalha em um supermercado reuniu-se para avaliar o problema da formação de filas, que ocorre em alguns locais do supermercado, conforme o horário ou dia. Por exemplo, de manhã ocorrem filas na padaria e na friamberia; enquanto que nas vésperas de feriados e fins de semana ocorrem filas no açougue e nos caixas. Além disso, em horários aleatórios do dia, podem aparecer filas no setor de hortifrutigranjeiros. A tabela a seguir (diagrama do processo decisório) apresenta as ações a serem feitas, incluindo medidas de contingência, a serem acionadas quando surgem filas em locais específicos.

Objetivo Ações

Obstáculos

(o que pode dar

errado)

Ações de contingência

O quê Como Se Então

Imp

ed

ir f

orm

aç

ão

de

fil

as

no

sup

erm

erc

ad

o 1. Medir a demanda;

considerar horários de pico; considerar dias de pico 2. Dimensionar equipe

Fila no caixa Aumentar o número de caixas em operação Deslocar funcionários para o empacotamento

Fila na padaria Alimentar bandejas self-service Deslocar auxiliar de padaria para atendimento

Fila no açougue

Deslocar funcionários da friamberia para o açougue Deslocar auxiliar de abastecimento para atendimento

Fila na friamberia

Deslocar funcionários do açougue para a friamberia. Deslocar auxiliar de abastecimento para atendimento

Fila no hortifruti Aumentar o número de balanças em operação Deslocar auxiliar de abastecimento para atendimento

Consultar os clientes

Identificar clientesObter informações

dos clientes

Redigirquestionário

Enviarquestionário

Receber questionáriopreenchido

Questionário nãoé devolvido

Telefonar e enviar novo questionário para o cliente

Telefonar para o cliente

Enviar novoquestionário

E SE?

ENTÃO

Legenda:

+: preferencial

+/-: viável

+ +/- +/-

Consultar os clientes

Identificar clientesObter informações

dos clientes

Redigirquestionário

Enviarquestionário

Receber questionáriopreenchido

Questionário nãoé devolvido

Telefonar e enviar novo questionário para o cliente

Telefonar para o cliente

Enviar novoquestionário

E SE?

ENTÃO

Legenda:

+: preferencial

+/-: viável

+ +/- +/-


15 Diagrama de atividades

É utilizado para estabelecer o plano mais adequado para um projeto e acompanhar o seu andamento eficientemente, quando se conhece a duração de todas as atividades envolvidas. Setas são utilizadas para representar cada atividade do plano, formando uma rede que evidencia o sequenciamento das atividades e suas relações de subordinação. A partir de tal diagrama, torna-se possível analisar os tempos de maneira conjunta, identificar as atividades críticas e discutir meios para melhorar o plano e ganhar tempo (Moura, 1994). É uma ferramenta para planejar o cronograma mais conveniente à execução do trabalho, permitindo o monitoramento da execução das tarefas relacionadas para garantir o término do trabalho previsto. Uma atividade só pode ser iniciada depois que todas suas antecessoras já tiverem terminado. Duas atividades não podem ter a mesma identificação. Se uma atividade se repete, ela deve receber nova identificação cada vez que aparecer no diagrama. O diagrama de atividades será usado com maior benefício quando as seguintes condições se aplicarem:

− O plano é suficientemente complexo, isto é, um grande número de atividades devem ser coordenadas simultaneamente.

− A implementação do plano é crítica para a empresa, havendo pouca tolerância para erros e atrasos.

− Os responsáveis têm grande experiência na execução das atividades envolvidas. − São conhecidos ou estimados com boa precisão os tempos para execução de todas as atividades.

EXEMPLO 34

Para a construção de uma casa.

EXEMPLO 35

Para a definição de tempos

10 20 30 50

40

60

70

80

90 100Fundação Estrutura

Revestimentoexterno

Acabamento externo

Instalardispositivos

Acabamentointerior

Encanamento

Revestimentointerno

Instalaçãoelétrica

Pintura interna

Inspeção final

10 20 30 50

40

60

70

80

90 100Fundação Estrutura

Revestimentoexterno

Acabamento externo

Instalardispositivos

Acabamentointerior

Encanamento

Revestimentointerno

Instalaçãoelétrica

Pintura interna

Inspeção final

10 20

30

50A5

40

60

B3

E4

D10

C9

G5

F4

0

0

5

5

8

11

15

15

20

20

14

15

Tc(30)

Tf(30)

10 20

30

50A5

40

60

B3

E4

D10

C9

G5

F4

0

0

5

5

8

11

15

15

20

20

14

15

Tc(30)

Tf(30)


Definição de tempos no diagrama de atividades

Data mais cedo de um evento fim

Tc(f) = Tc(i) + D(i,f) Tc(30) = Tc(20) + D(20,30) = 5 + 3 = 8

Data mais cedo do evento fim com várias atividades convergindo

Tc(f) = max ( Tc(i) + D(i,f) ) T(30)+D(30,50) = 8+4= 12 Tc (50)= Max T(20)+D(20,50)=5+10=15 T(40)+D(40,50)=14+0=14 Tc(50)=15

Datas mais tarde de um evento de início

Tt(i) = Tt (f) - D(i,f) T(50)=T(60) – D(50,60) = 20-5=15

Data mais tarde do evento início com várias atividades saindo

Tt(i) = min ( Tt(f) - D(i,f) ) T(30)-D(20,30) = 11-3=8 Tt (20)= Min T(50)-D(20,50) =15-10=5 T(40)-D(20,40) = 15-9=6 Tt(20)=5

Folga de um evento

F(i)=Tt(i)-Tc(i)

Evento 30:

F(30) = Tt(30)-Tc(30)=11- 8 = 3

Folga Total de uma atividade não afeta o término da atividade fim

FT(i,f) = Tt(f) - Tc(i) - D(i,f) Atividade E = FT(30,50) = 15-8-4=3 Atividade D = FT(20,50) = 15-5-10=0 Atividade C = FT( 20,40) = 15-5-9=1

Folga livre de uma atividade não afeta a atividade subseqüente

FL(i,f) = Tc(f) - Tc(i) - D(i,f) Atividade E = FL (30,50) = 3 Atividade D = FL (20,50) = 0 Atividade C = FL (20,40) = 0

EXEMPLO 36

Para a definição do caminho crítico

10 20

30

50A5

40

60

B3

E4

D10

C9

G5

F4

0

0

5

5

8

11

15

15

20

20

14

15

Tc(30)

Tt(30)

00

30

10

00

33

00

FT(10,20)

FL(10,20)

22

10 20

30

50A5

40

60

B3

E4

D10

C9

G5

F4

0

0

5

5

8

11

15

15

20

20

14

15

Tc(30)

Tt(30)

00

30

10

00

33

00

FT(10,20)

FL(10,20)

22


16 5W 2H

Esta ferramenta objetiva dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos. É utilizada para estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de medidas a serem executadas. O 5W 2H é um “check list”. É utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte de toda a equipe e envolvidos. E um procedimento que pode sistematizar ações identificadas no diagrama de árvore. Consiste de uma lista de verificação com os principais itens a serem pensados na hora de desdobrar uma ação.

WHAT (o que)? (Assunto) Que operação é esta? Qual é o assunto?

WHO (quem)? Quem conduz esta operação? Qual é o departamento responsável?

WHERE (onde)? Onde a operação será conduzida? Em que lugar?

WHEN (quando)? Quando esta operação será conduzida? A que horas? Com que periodicidade?

WHY (porque)? Por que esta operação é necessária? Ela pode ser omitida?

HOW (como)? (Método) Como conduzir esta operação? De que maneira?

HOW MUCH (quanto custa)? Quanto será gasto para realizar esta ação? Este valor pode ser gasto?


17 Referências bibliográficas

AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima: INDG, 2006. 234 p.

CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. 256p.

DELLARETTI Filho, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Otoni, Escola de Engenharia a UFMG, 1996. 183p.

FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI, Gestão pela Qualidade Total em Produção: casos reais. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. 1996. 204 p.

JUSE - Japanese Union of Cientists and Engineers. TQC Solutions - The 14 Step Process; Volume 1 - The Problem-solving Process. Cambridge, MA, Productivity Press, 1991. 201 p.

JUSE - Japanese Union of Cientists and Engineers. TQC Solutions - The 14 Step Process; Volume 2 – Applications. Cambridge, MA, Productivity Press, 1991. 175 p.

MOURA, E.C. As sete ferramentas gerencias da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 117p. 1994.

WERKEMA, M.C.C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento dos processos. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. 404 p.

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Ferramentas aplicadas às Metodologias de Análise e solução ...w3.ufsm.br/engproducao/wp-content/uploads/8-ferram_texto.pdf · ser agrupadas por similaridade. Os grupos devem conter