ビジネスプロセス・マネジメントの考え方と実践ポ …...2016/02/23 · ©2016 日本BPM協会ビジネスプロセス・マネジメントの考え方と実践ポイント

©2016 日本BPM協会

ビジネスプロセス・マネジメントの考え方と実践ポイント～情シスが仕掛ける業務改革～

一般社団法人日本ビジネスプロセス・マネジメント協会（略称：日本ＢＰＭ協会）

www.bpm-j.org

2016年2月23日

講師一般社団法人日本ビジネスプロセス・マネジメント協会理事横川省三

©2016 日本BPM協会 2

アジェンダ

０. 日本BPM協会のご紹介

１. ビジネスプロセス・マネジメント（ＢＰＭ）とは

２．業務改革・ＢＰＭの動向と情シスの関わり

（ＩＴを活用した業務改革実態調査結果より）

３. ＢＰＭ実践事例

４. まとめとお知らせ


日本ＢＰＭ協会のご紹介（正式名：一般社団法人日本ビジネスプロセス・マネジメント協会）

■ ミッション：現場主体の業務改革手法ビジネスプロセス・マネジメントの普及による産業界への貢献 ■ 沿革

２００６年１月新しい業務改革のあり方として、世界標準化の進んでいた管理技術ビジネスプロセス・マネジメント（ＢＰＭ）の普及団体として、ＪＭＡＣを母体に産官学で任意団体として発足２０１３年７月一般社団法人化２０１３年８月業務プロセスのモデリング手法ＢＰＭＮの解説本（翻訳）を出版

■ 主な活動

・シンポジウム：「ＢＰＭフォーラム」を毎年開催（先進事例・技術の発信の場）・公開セミナー：ＢＰＭに必要なプロセス設計・構築手法を入門から応用まで教育・企業内教育：サービス業務を中心にＰＤＣＡサイクルの実践を教育

■ ＢＰＭを、現場が主体性を持って取り組める業務改革手法として、普及することに主眼


１. ビジネスプロセス・マネジメント（ＢＰＭ）とは

4


■ ＢＰＭは、目指すオペレーションの実現に向けたＰＤＣＡサイクル

ＢＰＭＮモデル図

作業実績データ

ＫＰＩ分析

現場改善案


■ ＢＰＭの重点は、フロントオフィス

フロントオフィス業務（一件処理、ＤＢ参照）

バックオフィス業務（ＤＢ処理）

顧客オーダー

ＢＰＭＳフロントとは独立した、システム再構築サイクル

フロントオフィス業務は現場主導で業務づくり

基幹ＤＢレポート

分析承認・決裁

受付・手配

検討・見積り等

確定

連携層

ＢＰＭアプローチは、プロントオフィス系プロセスを動く業務マニュアル化すると共に、バックオフィス系と「つなぐ」

出典：日本ＢＰＭ協会技術資料


■ ＢＰＲとＢＰＭ第1世代のＢＰＲ：1990年代前半～

ＤＢシステムの導入を中核としたバックオフィス業務の抜本的見直し

ＩＴは、クラサバ化、オープン化、ＥＲＰ導入、ネット化を進める

第2世代のＢＰＲ：2000年頃～

組織のフラット化、権限移譲で業務のスピードアップ（第1世代ＢＰＲの成果出し）

ＩＴは、ＥＣ、承認決裁のワークフロー化、システム連携、ＢＩ導入を進める

第3世代のＢＰＲ：2005年頃～ここがＢＰＭ

ビジネス要求に対応してフロント系業務のプロセスを自在に変えられる組織能力づくり

ＩＴは、クラウド化、部品化＆連携（ＳＯＡ・ＢＰＭＳ・ＢＲＭＳ）を進める

フロント業務プロセス（一件処理）

バックオフィス業務プロセス（一括処理、ＤＢ処理）

業務オーダー基幹ＤＢ

レポート

分析承認・決裁

受付・手配

検討・手配等

確定エントリ

ここがＢＰＭの主領域


■ ビジネスプロセスの設計イメージ顧客起点のサービスプロセスを組織横断で設計し、共通化するプロセス、現場支援のプロセス、マネジメント機能の組込みなどを、俯瞰的に検討し設計する

業務プロセス全体を俯瞰した上で、サブプロセスの共通化、アウトソーシング活用などの組み込みを検討

プロセス実行状態のモニタリングを基に、マネジメントアクションのタイムリーな起動を組み込む

補完的、補助的なサービスプロセスを、コアプロセスに組み込む

×

＋

＋

×

✉

共通サブプロセス支援サービスプロセス（ＢＰＯ活用など）

コアプロセス実行状態

マネジメントアクションプロセス

顧客プロセス

これを自分の手中に納め、自在に構築・改善する力をつけるのがＢＰＭ


■ ＢＰＭでのシステム化範囲とプロセス可視化

9

BPMでは、仕事のキッカケ～終了全体を再設計する

申請受付送付申請内容精査

決裁

内部

外注

帳票入力印刷

業務ＤＢ

申請受付（電子申請）送付

✉

通常事案申請精査

決裁

帳票作成

業務ＤＢ

申請受付入力（紙申請）

×

重要事案申請精査 ×

紙電子

重要通常

✉

重要事案支援業務 ✉

システム化対象は精緻に分析

別プロセス

従来のシステム化

出典：日本ＢＰＭ協会技術資料

人中心の仕事の動く業務マニュアル化


■ 動く業務マニュアルにおけるＢＰＭＳの役割

基幹システム

プロセスのモデリング（要件定義）

業務オペレーターや担当者

受付実施

調整実行実績

実績

業務ﾎﾟｰﾀﾙ／実行画面

DB

DB

ワークフローの実行

受付実施

調整実行実績

実績

人事Sys 会計Sys 生産Sys ｾｰﾙｽSys 物流Sys

DB DB

システム連携層

業務支援Sys リソース管理Sys（基幹系）

DB DB

見せる

つなぐ

知らせる

つなぎをつくる


２．業務改革・ＢＰＭの動向と情シスの関わり（ＩＴを活用した業務改革実態調査結果より）

12 ©2016 日本BPM協会

ＩＴ活用の現状

14.1%

29.4%

31.1%

48.0%

90.4%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

需要の変化に応じて、販売促進、顧客サービス

の内容とプロセスを調整する業務に活用

組織的なIT活用の他に、多くの業務に、

現場が独自に作成したアプリケーションを活用

企画・設計、プロジェクト推進、ノウハウ共有等

のナレッジワーク業務に活用

顧客・チャネル、パートナー、外注手配等の

外部連携業務に活用

受注・出荷・請求・回収・会計処理等の業務に活用

ＩＴの活用状況（複数選択可）

外部連携にＩＴが活用できている企業は、半分以下。ＩＴで変化対応力をつけている企業は２割以下

出典：日本ＢＰＭ協会「ＩＴ活用による業務改革実態調査」


業務改革のアプローチ

業務改革に特定の

手法を採用した

11%

特に手法は

採用しなかった

89%

業務改革の進め方

多くの企業は、業務改革手法を暗中模索か？



業務改革への情報システム部門の関わり

0.5%

30.6%

31.1%

37.7%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0%

業務改革活動との関わりはほとんど無い

業務改革活動の結果として、基幹系システムに

係る部分の依頼があれば対応している

業務改革の構想段階から主体的に推進している

個別の改革テーマに関わって推進している

情報システム部門の関わりについて

業務改革において、情シスは部分担当出典：日本ＢＰＭ協会「ＩＴ活用による業務改革実態調査」


ＢＰＭの導入状況

よく知っている,

26.1%

聞いたことはある。,

63.6%

全く知らない,

10.2%

BPMの認知状況

既に取組みを開始している,

13.1%

現在、取組むための

検討をしている,

8.5%

取組みを検討したが

採用しなかった,

3.4%取組みの検討は

しなかった,

75.0%

BPMの取組み状況

本格的に導入が開始されたＢＰＭ

–ＢＰＭへの認知率は、２６％

–ＢＰＭに取り組んでいる企業は、１３％。

–ＢＰＭの導入検討中が９％、導入を断念した企業が、４％



ＢＰＭの取組を開始した年

11.5%

19.2%

19.2%

7.7%

15.4%

23.1%

3.8%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%

２０１５年

２０１４年

２０１３年

２０１２年

２０１１年

２００６年～２０１０年

２００５年以前

BPMの取組みを開始した年



ＢＰＭの取組と業績

2005年～2013年にＢＰＭに取り組んだ企業出典：日本ＢＰＭ協会「ＩＴ活用による業務改革実態調査」


ＢＰＭで狙うプロセス

2.6%2.6%2.6%2.6%7.9%

10.5%13.2%

15.8%15.8%

21.1%23.7%

28.9%31.6%31.6%

42.1%44.7%

50.0%55.3%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%

その他

研究・製品開発

商品企画

施工・工事

広告宣伝・販売促進

設計

法務・コンプライアンス

総務・庶務

品質管理・許認可申請

事業計画・業績管理

物流

顧客サービス

人事・労務

製造・生産管理

情報システム

会計・財務

販売・コールセンター

調達・購買・外注

BPMの対象プロセス（複数選択可）

主に販売・調達業務、管理業務



ＢＰＭに取り組むことで属人化解消、現場の可視化、課題解決、チームワーク形成が進む

11.1%

3.7%

11.1%

11.1%

44.4%

48.1%

48.1%

59.3%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

その他

業務改革につながる成果はなかった

業務アプリケーションの簡単な修正は、

現場でできるようになった

実施した対策の成果を確認しやすくなった

業務プロセスをチームで共有できるようになり、

業務上の連携が深まった

業務の遂行状況がモニタリングでき、問題の

早期把握とタイムリーな対策が可能になった

データが蓄積され、今まで把握できなかった

課題や問題を分析できるようになった

業務プロセスが可視化され、改善が進み、

業務の属人性、業務負荷の偏りが軽減した

BPMの取組みが、業務改革に与えた影響（複数選択可）

しかし、目に見える成果は？



ＢＰＭの取組体制

10.5%

0.0%

15.8%

18.4%

28.9%

44.7%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%

その他

個人が、自分の業務に適用した

推進する部門を新設した

特定の部門で、部門内の業務に

適用した

テーマ別にプロジェクトを編成した

情報システム部門が先導して取組んだ

BPMの取組みの組織体制（複数選択可）

ＢＰＭは情シスが仕掛け人になっている



ＢＰＭ取組みの成功要因

11.1%

3.7%

33.3%

37.0%

40.7%

51.9%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%

その他

選択したツール（BPMS）が適切で、

スムーズに進んだ

トップがよく理解し、支援してくれた

情報システム部門の推進要員に、

十分な教育をした

推進部門が、事前に現場教育を実施し、

理解を得るようにした

BPMを推進する部門（チーム）がある

BPMの取組みの成功要因（複数選択可）

トップを巻き込んだ推進体制づくりが鍵



ＢＰＭの取組課題

3.8%

7.7%

7.7%

53.8%

53.8%

69.2%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%

その他

推進組織を新設すること

取組みの成果が、分かりにくいこと

トップの理解と支援をもらうこと

推進要員のスキルを向上させること

現場の協力を得ること

BPMの取組み時の苦労（複数選択可）

0.0%

0.0%

14.3%

57.1%

57.1%

85.7%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%

その他

他の方法論と比較して優位性がなかった

トップの賛同が得られなかった

社内に導入・適用スキルがなかった

取組みのコストが高い

成果が明確にならない

BPMに取組まなかった理由（複数選択可）

事業レベルの狙い・成果を見えるようにすること



３. ＢＰＭ実践事例


Ａ社で実施した「動く業務マニュアル」の作成ステップ

課題管理表

（図は、マイタスクリストと進捗図）

現状プロセス作成（課題設定）

動かすモデル作成課題解決策検討

Ｓ１Ｓ２Ｓ３

Ｓ４６０％で実施！！動く業務マニュアル化


「動く業務マニュアル」作成事例１／３

As-isモデル

To-beモデル

1人が単独で作業し、見えなくなっている

（属人化）

業務を分担することで負荷軽減、業務品質の向上を図る

マネージャ

コールセンター

外部委託

担当者の業務

しかし、業務の受け渡し問題が発生

？


「動く業務マニュアル」作成事例２／３

マネージャ

コールセンター

外部委託

担当者の業務

担当者をアサインし仕事の発生を「知らせる」経費精算システムと「つなぐ」

件名

撮影日程

詳細スケジュール表

アップロード

参照

①撮影の日程表作成（マネージャ）

件名

日程

スケジュール表.xlsx ダウンロード

②撮影のスタッフィング（外部委託））

③電話リスト作成対象者選定（マネージャ）

④対象者に電話（コールセンター）

ｶﾒﾗﾏﾝ

メイクさん

連絡先

連絡先

掲示板

件名

日程

スケジュール表.xlsx ダウンロード

ｶﾒﾗﾏﾝ

メイクさん

連絡先

連絡先

掲示板

対象者リストアップロード

参照

件名

日程

ｶﾒﾗﾏﾝ

メイクさん

連絡先

連絡先

掲示板アサイン状況を記入

対象者リスト.xlsx ダウンロード

業務の受け渡しをＢＰＭＳで支援「知らせる」

「見せる」「つなぐ」

担当者ごとの仕事のやり方を「見せる」


「動く業務マニュアル」作成事例３／３ＢＰＭＳで創る「動く業務マニュアル」は、タスクごとにデータ項目定義、アクセス権設定を行うので、社外メンバーの入る業務プロセスにも適用可能

データ項目を設定

編集権・表示非表示設定


まとめとお知らせ


目標達成を業務改革しながら到達するための3つの環：ＢＰＭアプローチ

ＢＰＭ推進フレームワークでは、ＢＰＭを、プロセス改革推進、プロセス開発、プロセスオペレーションの３つのサイクルを回すこととしている。

＊下図は、ＢＰＭ推進フレームワークと呼び、日本ＢＰＭ協会が民間の業務改革事例を基に策定した業務改革のガイド

PC: プロセス改革推進（初期計画）

•P-1. 改革テーマの抽出

•P-2. BPMプログラムの組織化

•P-3. 成果目標の設定

PD：プロセス開発

•Step1. 個別プロジェクトの設定と計画

•Step2. 現状分析（現状プロセス可視化と課題設定）

•Step3. 再設計

•Step4. 実装と配備

PO：プロセス・オペレーション

•Step5. 適用

•Step6. 最適化

PC：プロセス改革推進（再計画）

•Step7. 実績の評価

•Step8. BPMプログラムの再編成出典：日本ＢＰＭ協会「ＢＰＭ推進のステップとキーポイント」


企業としてのプロセスポートフォリオ

IT #1 Finance

#2 HR Process #1

R&D #2

Claim

DAR Marketing

#2 R&D #1

申請の件数／年

HR Process #2

ビジネスリスク（コンプライアンス、コスト等）

出典：ＢＰＭフォーラム2015 ダノンジャパン様事例より


３つの業務領域とＢＰＭの主たる守備領域

アドホック、混迷、クリエイティブな人的活動プロセス（ナレッジワーカー）

構造化された人的活動プロセス（繰り返し作業）

システム中心プロセス

• アイデアの創出 • 委任できるエキスパートの発掘 • 可能性の論議 • 探究

• 顧客との折衝 • 情報の入手 • 判断を下す • 業務文書の作成

• 情報の蓄積と更新 • 情報伝達 • スコアリングと自動判定

出典： Emergence of Dynamic BPM Platforms, Forrester Research, March 18, 2009

情報技術の発展方向

1980 -2000

2000 -2010

2010 -2020

工場管理コンセプト適用

知的生産性の革新領域


ビジネスプロセス改革は、業務とシステムのバランスが必須

情報ｼｽﾃﾑの再構築だけでは、業務成熟度ﾚﾍﾞﾙは上がらず、ｼｽﾃﾑの活用範囲が限定化されてきます。業務の実行成果を高めるためには、業務成熟度ﾚﾍﾞﾙとｼｽﾃﾑ装備度ﾚﾍﾞﾙを適正化させることが重要です。

相互ﾒﾘｯﾄの把握可能

外部連携のｽﾋﾟｰﾄﾞに時間

ﾙｰﾙ変更後の定着に時間

改善案評価可能

改善効果の算出可能

ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝﾓﾃﾞﾙの精度不足

情報共有の速度向上

ﾃﾞｰﾀのｺﾞﾐ箱化

システムが役立たない



処理業務が省力化

集計・分析に負担

最適計算困難

企画・改善機能の明確

処理工数は多

例外対応が多くｺｽﾄ高

定着しない

業務手順・報連相確立

結果は出ているが中は闇ミスも闇

管理業務に人手がかかりすぎ


目指す方向

業務成熟度レベル

情報システム装備レベルのﾙｰﾄへは進めない

レベル５：最適化業務目標・方針の変化に対応し迅速に最適化が図られている

レベル４：管理された状態 QCD測定が定着し計画、統制、改善が継続する

レベル３：定義された状態基本業務プロセスが確立し確実な業務遂行がなされる

レベル２：繰り返し状態業務の基本手順はあるが例外が多く都度対応になる

レベル１：混沌個人のｽｷﾙに依存した状態

レベル１紙／表計算

レベル２定型処理ﾂｰ

ﾙ

レベル３基幹ＤＢ管理ﾂｰﾙ

レベル４ DWH

ｼﾐｭﾚｰﾀﾜｰｸﾌﾛｰ

レベル５ｵｰﾌﾟﾝﾈｯﾄﾜｰｸ



持続しない柔軟な

ﾊﾟｰﾄﾅｰ戦略

適正な成熟ｽﾃｯﾌﾟ

非効率な成熟ｽﾃｯﾌﾟ

業務改革の標準アタックルート

出典：日本能率協会コンサルティング＆クロスオーバー社資料


■ BPM推進組織の例

BPM運営委員会

BPM 推進センター情報システム部門

変革プロジェクトA （初期プロジェクト）

変革プロジェクトB 変革プロジェクトC

•事業領域に深く関与する役員 •CIO、またはIT担当役員 •BPM プログラムマネージャ or BPM推進センター長 •経験豊富な現場業務管理者

BPM推進専門集団（BPM Center of Excellence）

委員会事務局的立場

初期プロジェクトのみ直接マネージメント

初期プロジェクトの成功事例を基に横展開


日本ＢＰＭ協会は、ＢＰＭの様々なガイド・セミナーを提供

セミナー（近日開催予定）

BPMNによる業務プロセス可視化・要件定義基礎セミナー2016年3月1日（火）

BPMNによる業務プロセス設計セミナー2016年3月15日（火）～16日（水）

ＢＰＭ推進のステップとポイント

ＢＰＭ推進フレームワーク

日本ＢＰＭ協会

ＢＰＭＮビジネスプロセス

モデリングセミナーテキスト

＆基準書

日本ＢＰＭ協会

ＢＰＭＮ２．０詳細テキスト（翻訳：岩田、山原）


ありがとうございました

これからの業務改革スタイル

ビジネスプロセス・マネジメント（ＢＰＭ）

あなたのビジネスを進化の軌道に

日本ＢＰＭ協会は、業務改革／BPRの実践にビジネスプロセス・マネジメント（ＢＰＭ）を適用することをお考えの企業・団体を、様々にご支援しています。

お問合せ先〒105-0011 東京都港区芝公園3丁目1-22 日本能率協会ビル1階 TEL.03-3434-3545 E-mail：[email protected]

Documents

ビジネスプロセス・マネジメントの考え方と実践ポ …...2016/02/23 · ©2016 日本BPM協会 ビジネスプロセス・マネジメントの考え方と実践ポイント

ビジネスプロセス・マネジメントの考え方と実践ポ …...2016/02/23 · ©2016 日本BPM協会ビジネスプロセス・マネジメントの考え方と実践ポイント