Führung in den Tourismusorganisationen der Schweiz...wurden die Voraussetzungen für eine hohe Effektivität in der Marktbearbeitung geschaffen. - Einheit gegen aussen wurde vielfach

Luzern

Institut für Tourismuswirtschaft ITW

Prof. Urs WagenseilLeiter Competence Center Tourismus

T direkt +41 41 228 99 [email protected]

Roland Lymann, lic. oec. HSGProjektleiter & Dozent

T direkt +41 41 228 99 [email protected]

04.11.2016

Führung in den Tourismusorganisationen der Schweiz

VSTM Management Seminar, Bad ZurzachDonnerstag, 3. November 2016

Folie

Vorgehen

2, 04.11.2016

Experten-Diskussion3)

Zwei Studentische Arbeiten1)

zur Arbeit der Tourismus-organisationen und -direktoren

ITW-Studie zur nach-haltigen Entwicklung

in Destinationen2)

3) Teilnehmende:

• Martin Sturzenegger, Zürich

• Markus Lergier, Bern

• Ariane Ehrat, St. Moritz/Engadin

• Carolina Rüegg, Sörenberg

• Martin Bachofner, Gstaad

1) Studierende:

• Alain Rickenbacher (Bachelorarbeit)

• Jean Kim, Yan Wie Lee, Gregor Luescher, Amy Roulston (Projektarbeit)

6 Thesen zur Führung in den Tourismusorganisationen der Schweiz

2) ITW:

• Urs Wagenseil

• Myrta Zemp

Folie

These

3, 04.11.2016

Den Tourismusorganisationen fehlen langfristige Ziele.

Folie

Noch immer fehlt bei über 20% der TO’s ein Entwicklungsleitbild bzw. eine Mission...

4, 04.11.2016

2006 2016 Veränderung

In Bearbeitung 18% 19% 1%

Ja 62% 77% 15%

bis 1 Jahr 14% 6% -8%

2-3 Jahre 23% 6% -17%

4-5 Jahre 15% 28% 13%

6-10 Jahre 23% 39% 16%

über 10 Jahre 25% 22% -3%

Nein 20% 4% -16%

Durc

hschnittlic

hes A

lter

These

Vorhandensein eines Entwicklungsleitbildes bzw. einer Mission

Quelle: Rickenbacher, A. (2016). Aktuelle Verhältnisse und Herausforderungender Schweizer Tourismusorganisationen 2016. Bachelorarbeitsprojekt.

Folie

... und eine schriftlich festgehaltene Strategie.

5, 04.11.2016

2006 2016 Veränderung

In Bearbeitung 16% 17% 1%

Ja 73% 79% 6%

bis 1 Jahr 21% 14% -7%

2-3 Jahre 43% 16% -27%

4-5 Jahre 9% 16% 7%

6-10 Jahre 16% 38% 22%

über 10 Jahre 11% 16% 5%

Nein 11% 4% -7%

Durc

hschnittlic

hes A

lter

These

Vorhandensein einer Strategie


Folie 6, 04.11.2016

(Langfristig ausgerichtete) Nachhaltigkeit ist bei über der Hälfte der TO‘s nicht Bestandteil des Leistungs-auftrags.

Ja45%Nein

55%

43%

36% 36%

30%

21%19%

17%13%

6%4%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Geforderte NachhaltigkeitsaspekteNachhaltigkeit als Bestandteil des Leistungsauftrags

These


Folie

Fazit

- Destinationsmanagement heisst Führen weitgehend ohne Weisungsbefugnisse.

- Die TO als vielfach zentrale Führungsorganisation in einer Destination muss ihre Rolle und Aufgaben kennen. Ohne Leitbild und Strategie ist sie für die Stakeholder schwer berechenbar.

- Ohne Leitbild und Strategie fehlen die Orientierungspunkte für die Initiativen der Leistungsträger und die Koordination der Angebote. (Fehlinvestitionen können die Folge sein.)

7, 04.11.2016

These

Den Tourismusorganisationen fehlen langfristige Ziele.

Folie

These

8, 04.11.2016

Die Aufgabe der touristischen Angebots- bzw. Standortentwicklung

ist in den Destinationen nicht kompetent gelöst.

Folie

Politik und TO sind Leader in strategischen Fragen.

9, 04.11.2016

These

50%

34%

8%3% 3% 3%

33%

31%

17%

14%

6%

8%

10%

27%

19%

24%

11%

4% 6% 6%

20%22%

43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Destination

(DMO)

Politik Leistungs-

träger

Vereine/

Verbände

Lokale

Bevölkerung

Gäste

Keine Rolle

Mitwirkung

Prozess-Leader

Initiant

Quelle: Wagenseil, U. & Zemp, M. (2015). Sustainable Development of Mountain Destinations - The Perceived and Actual Role of DMOs

Der TO und der Politik kommt bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeits-strategie der Destination eine Initator- und Prozess-Leader-Rolle zu, während Leistungsträger und lokale Bevölkerung Mitwirkende sind.

Folie

2.29

2.71

3.15

4.47

4.86

5.22

5.29

0 1 2 3 4 5 6 7

Strategisches und operatives Management

Marketing

Produktentwicklung

Tourist Information

Lobbying/Networking

Verkaufstätigkeiten (z.B. Tour Operators, Messenetc.)

Verwaltungsaufgaben (z.B. Personalmanagement,Finanzen, Qualitätsmanagement, Administration…

Wichtigkeit der Aufgaben einer Tourismusorganisation

Das strategische Management ist für TO’s eine prioritäre Aufgabe.

10, 04.11.2016

These

Ø 3.9

Hohe Wichtigkeit

Geringe Wichtigkeit

Quelle: Kim, J., Lee, Y.W, Luescher, G., Roulston, A. (2015). Effectiveness of a Tourism Director’s Activities: A Country Context Perspective in Destination Management Organisations. Applied Research Project.

Folie

Für die Angebots-/ Standortentwicklung werden aber keine relevanten personellen Ressourcen eingesetzt.

11, 04.11.2016

Leitung/Direktion

Marketing /Sales

Events /Animation /

Gästeprogramme

Produktgestaltung

Information /Reservation /

Call Center

Administration/ Sekretariat

Finanzen /Buchhaltung /

HR /Verwaltung

Infrastruktur /Unterhalt

Anderes

Lokale TO 13% 16% 9% 8% 24% 10% 9% 8% 3%

Regionale TO 5% 22% 6% 10% 37% 4% 5% 10% 1%

Kantonale TO 5% 37% 1% 10% 30% 6% 5% 4% 2%

13%

16%

9%8%

24%

10%9%

8%

3%

5%

22%

6%

10%

37%

4% 5%

10%

1%

5%

37%

1%

10%

30%

6% 5%

4%2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Verteilung der mittleren Stellenprozente auf die Aufgabenbereiche pro TO-Kategorie

These


Folie

Fazit

- Destinationsressourcen (Natur / Landschaft / Ortsbild etc.) sind kollektive Güter, deren Nutzung langfristig zu definieren ist. Eine passende Standortentwicklung ist für die erfolgreiche Zukunft einer Destination grundlegend.

- Die touristischen Aspekte der Standortentwicklung müssen durch die TO eingebracht werden.

- Dieser Aufgabe wurden jedoch in den TO‘s bislang nicht die nötige Aufmerksamkeit und die nötigen Ressourcen zugeteilt.

12, 04.11.2016

These

Die Aufgabe der touristischen Angebots- bzw. Standortentwicklung ist in den Destinationen nicht

kompetent gelöst.

Folie

These

13, 04.11.2016

Die Führung von Tourismusorganisationen erfolgt

mehrheitlich aufgrund (vergangenheitsorientierter)

Erfahrungen, anstatt auf der Basis von gesichertem Wissen.

Folie

Nur ein Drittel der TO‘s betreibt MaFo.

14, 04.11.2016

41% 34%

59% 66%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2006 2016

Ja Nein

29%

81%12%

75%

27%

63%

37%

56%

46%

44%

52%

38%

45%

25%41%

19%12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2006 2016

Andere

Tages-Tourismus

Zahlungsbereitsch

aft, -verhalten

Effizienz eigener

Marketingmittel-

Einsatz

Reisemotive,Gründe für die

Zielwahl

Gästeaktivitäten

Gästestruktur

Gästeherkunft

Gästezufriedenheit

Marktforschung betreiben

Inhalte der Marktforschung

These


Folie 15, 04.11.2016

Ja26%

Nein74%

Managements Cockpits / Balanced Scorecards sind selten vorhanden. Monitoring findet kaum statt.

26%23%

21% 21%

17%15% 15%

13% 13%11%

6% 6%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Vorhandensein Mgmt. Cockpit bzw. BSC Erfasste Inhalte

These


Folie

Fazit

- Bei der überwiegenden Mehrheit der TO‘s sind Marktforschung und Controlling Fremdwörter.

- Strategische und operative Destinations- und Unternehmens-führung sind damit mehr von situativen Begebenheiten, als von logischen Entscheidungen geprägt.

16, 04.11.2016

These

Die Führung von Tourismusorganisationen erfolgt mehr-heitlich aufgrund (vergangenheitsorientierter) Erfahrungen,

anstatt auf der Basis von gesichertem Wissen.

Folie

These

17, 04.11.2016

Branding-Prozesse als unnötige Stolpersteine bei Zusammenschlüssen

von Tourismusorganisationen.

Folie

Mit mehreren hundert Logos im Jahr 2005 ist die Markenlandschaft der Tourismusorganisationen überaus vielfältig

18, 04.11.2016

These

Folie

Die Markenlandschaft ist kleiner geworden – 40% der TO’s haben in den letzten 15 Jahren fusioniert.

19, 04.11.2016

Anteil TOs, die ein den letzten 15 Jahren fusioniert haben

Anteil TOs, die eine Fusion planen

These


Folie 20, 04.11.2016

These

2010 ist die Markenlandschaft bereits einiges kleiner geworden.

Quelle: ITW, 2011

Folie

Fazit

- Die Wirksamkeit im Marketing verlangt nach grösseren Strukturen (economics of scale) und ein klares, einfaches Branding.

- Mit zahlreichen Fusionsprozessen (top-down und bottom-up) wurden die Voraussetzungen für eine hohe Effektivität in der Marktbearbeitung geschaffen.

- Einheit gegen aussen wurde vielfach mit (unnötigen) Identifikationsverlusten bei der ortsansässigen Bevölkerung erkauft.

21, 04.11.2016

These

Branding-Prozesse als unnötige Stolpersteine bei Zusammenschlüssen von Tourismusorganisationen.

Folie

These

22, 04.11.2016

Die Tourismusorganisation wagt es nicht, nötige Fokussierungen

vorzunehmen.

Folie

Die Palette möglicher Zielgruppen ist gross – Aktuell sprechen TO‘s durchschnittlich über 5 verschiedene Zielgruppen an.

23, 04.11.2016

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Familien / Kinder

Natur- / Umweltbewusste

50+ / Senioren

Sportler

DINKS / Singles

Geniesser

Kunst / Kultur / Architektur

Gruppen

Geniesser / Kulinarik-Liebhaber

Fun / Action

Business / Incentives / Kongress

Wellness

City-Trips

Trendsensible

Andere

2016 2006

These

Von den TO’s angesprochene Zielgruppen


Folie

Die Palette möglicher Kommunikationsinstrumente überfordert (I)

24, 04.11.2016

36% 34%

15% 11% 6% 6% 6% 4%

34% 34%

47%

32%49%

28%21%

19%17% 13%

17%13% 30%

34%

23%

36% 45%43%

38%

13%

6%

13%17%

9%

19%21%

23% 19% 32%

30%

26%

32%

6% 9%15%

49%

62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Keine

Gering

Eher gering

Eher hoch

Hoch

These

Klassische Kommunikationsinstrumente


Folie

Die Palette möglicher Kommunikationsinstrumente überfordert (II)

25, 04.11.2016

45%

30%

17% 17% 15%9% 9% 4%

53%

38%

36%

17% 19% 28% 26%43%

19% 15%

21%

32%

43% 38%28% 34%

23%

32%30%

6% 13%23%

23%

26% 15%

28%

32% 40%

11%17% 17% 15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Keine

Gering

Eher gering

Eher hoch

Hoch

These

Online-Kommunikationsinstrumente


Folie

Neue Mittel würden hauptsächlich in’s Marketing investiert.

26, 04.11.2016

Direkte

r Pers

onala

ufw

and

Adm

inis

tration /

Ver-

waltung

/ Vers

icheru

ngen

Mark

eting /

Sale

s

Events

/ A

nim

ation /

G

äste

pro

gra

mm

e

IT /

Reserv

ationssyste

m

/ Liz

enzen /

Buchungs-

kanäle

Mobilia

r /

Imm

obilie

n /

M

iete

n

Infr

astr

uktu

r /

Unte

rhalt

/ Fahrz

euge

Verlust

Andere

s

Lokale TO 12% 1% 54% 23% 1% 1% 9% 0% 12%

Regionale TO 6% 3% 61% 14% 7% 2% 5% 1% 6%

Kantonale TO 14% 0% 75% 1% 2% 0% 4% 4% 14%

Gesamt-ergebnis 8% 2% 62% 13% 6% 2% 5% 1% 8%

These

Einsatzbereiche der zusätzlichen Finanzmittel


Folie

Fazit

- Mit der Ansprache sehr vieler Themenfelder und Zielgruppen fehlt vielen Destinationen ein klares Profil und die Marketingbudgets werden überfordert.

- Mit den neuen Medien hat sich das Marketing für die Tourismusorganisationen verändert und die Zahl der eingesetzten Kommunikationsmittel vergrössert. Fehlende Fokussierung überfordert die finanziellen und personellen Ressourcen.

- Die nötige Profilierung der Destination und eine effektive Marktbearbeitung werden durch mehr «politische» anstatt marketingmässig begründete Entscheidungen verhindert.

27, 04.11.2016

These

Die Tourismusorganisation wagt es nicht, nötige Fokussierungen vorzunehmen.

Folie

These

28, 04.11.2016

Unnötige Überlastungen des Tourismusdirektors führen zu

ineffizienten Tourismusorganisationen.

Folie

Ein Tourismusdirektor hat NUR wichtige Aufgaben.

29, 04.11.2016

These

Ø 1.9

1.47

1.53

1.58

1.62

1.73

1.78

2.35

2.53

2.57

1 2 3 4 5 6 7

Lobbying/Networking

Marketing

Public Relations

Human Resource Management

Projekt Management

Finanzen

Tätigkeiten im Kontext von

Gesetzen

Verkaufstätigkeiten

Information Management

Hohe Wichtigkeit

Geringe Wichtigkeit

Wichtigkeit der Aufgaben eines Tourismusdirektors


Folie

Fast die Hälfte aller Tourismusdirektoren verlassen ihren Job innerhalb von 5 Jahren – Weshalb?

30, 04.11.2016

28%

8%

25%

19%

19%

23%

15%

31%

13%19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2006 2016

Mittelwert 2006: 6 Jahre / Mittelwert 2016: 6 Jahre

Über 10 Jahre

6-10 Jahre

4-5 Jahre

2-3 Jahre

Unter 2 Jahre

These

Dienstjahre der aktuellen Tourismusdirektoren / -direktorinnen


Folie

Die Zufriedenheit der Tourismusdirektoren mit ihrem Job hat Optimierungspotenzial – Weshalb?

31, 04.11.2016

3. Aufgaben und Wert des TourismusdirektorsThese

54%

34%

8%

2% 2%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

sehr zufrieden eher zufriedenbis zufrieden

weder noch eherunzufrieden bis

unzufrieden

sehrunzufrieden

Zufriedenheit der Tourismusdirektoren mit dem aktuellen Job


Folie

Einfluss bei zentralen Aufgaben erfolgt nicht mit Arbeitsantritt.

32, 04.11.2016

Durchschnittlich benötigte Zeit, um Einfluss auf die Aufgabenbereiche nehmen zu können.

Ø Jahre

Tourist Information 1.03

Verwaltungsaufgaben (z.B. Personalmanagement, Finanzen, Qualitätsmanagement, Administration und IT)

1.09

Marketing 1.09

Verkaufstätigkeiten (z.B. Tour Operators, Messen etc.) 1.43

Strategisches und operatives Management 1.59

Produktentwicklung 1.77

Lobbying/Networking 1.94

These


Folie

Fazit

- Das Aufgabenportfolio des Tourismusdirektors ist breit und wenig priorisiert und führt zu einer persönlichen Arbeitsüberlastung.

- Die persönliche Arbeitsüberlastung führt zu Unzufriedenheit und vielen Jobwechseln bei Tourismusdirektoren.

- Die Effektivität der Tourismusorganisation und der Erfolg der Destination leiden darunter.

33, 04.11.2016

These

Unnötige Überlastungen des Tourismusdirektors führen zu ineffizienten Tourismusorganisationen.

Folie

6 Thesen zur Führung von Tourismusorganisationen

34, 04.11.2016

These : Die Führung von Tourismusorganisationen erfolgt mehrheitlich

aufgrund (vergangenheitsorientierter) Erfahrungen, anstatt auf der Basis von gesichertem Wissen.

These : Unnötige Überlastungen des Tourismusdirektors führen zu

ineffizienten Tourismusorganisationen.

These : Die Tourismusorganisation wagt es nicht, nötige Fokussierungen

vorzunehmen.

These : Branding-Prozesse als unnötige Stolpersteine bei

Zusammenschlüssen von Tourismusorganisationen.

These : Die Aufgabe der touristischen Angebots- bzw. Standort-

entwicklung ist in den Destinationen nicht kompetent gelöst.

These : Den Tourismusorganisationen fehlen langfristige Ziele.

Folie

Führung von Tourismusorganisationen / Destinationen

Das Richtige richtig tun, um

- die Entwicklung der Destination zu optimieren,

- die Effektivität der Tourismusorganisation zu steigern,

- unnötige Reibungsverluste zu vermeiden,

- die Zufriedenheit des Tourismusdirektors zu erhöhen,

- die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit der Tourismusorganisation zu steigern.

35, 04.11.2016

Folie

Unsere Ideen für Forschungsthemen dazu

- Angebots- und Standortentwicklung in Destinationen (Bedeutung, Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Aufgabenportfolio der TO)

- Führungsinstrumente – angepasst auf den Bedarf von verschiedenen Tourismusorganisationen.

- Positionierungen von Destainationen(Fokussierung vs. Breite: Wie sehen Erfolgsmodelle aus?)

- Tourismusverständnis unter Druck(Gründe für Rebellion, Lösungsansätze, Kapazitäts-grenzen, Identifikationsverlust, etc.)

- Marktbearbeitung heute und in Zukunft (Anforderungen vom Markt, Lösungen mit System, etc.)

- Integrale Raumentwicklung – Tourismus als Teil-Disziplin; u.a. die Frage, was wenn der Tourismus lokal stirbt?

36, 04.11.2016

Documents

Führung in den Tourismusorganisationen der Schweiz...wurden die Voraussetzungen für eine hohe Effektivität in der Marktbearbeitung geschaffen. - Einheit gegen aussen wurde vielfach