Filehost_Previziunea Economica in Managementul Firmei-E.doval 2003

ELENA DOVALPREVIZIUNEA ECONOMIC N MANAGEMENTUL FIRMEI

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Elena Doval, Previziunea economic n managementul firmei, Elena Doval. - Bucureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 176 p.; 20,5 cm Bibliogr. ISBN : 973-582-764-6 65

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2003 ISBN : 973-582-764-6

Tehnoredactor: Alexandru OAN Coperta: Marilena BLAN Bun de tipar: 18.09.2003; Coli tipar: 11 Format: 16/6186 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr.313, Bucureti, s. 6, O P. 83 Tel./ Fax 410 43 80; www. SpiruHaret.ro


UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ELENA DOVAL

PREVIZIUNEA ECONOMIC N MANAGEMENTUL FIRMEI

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINEBucureti, 2003



CUPRINS

Introducere Capitolul 1 MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA 1.1. Previziunea - funcie a managementului. 1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii... 1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial. 1.4. Funciile i principiile activitii previzionale ... 1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei ... Capitolul 2 CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE 2.1. tiina viitorului. Definiii. 2.2. Curente i tendine n gndirea previzional.. 2.3. Metodologia activitii de previziune.. 2.4. Gruparea metodelor. Capitolul 3 ANTICIPAREA STRATEGIC 3.1. Previziunea oportunitilor.. 3.2. Riscul n previziune. 3.3. Strategia i previziunea

9

11 16 17 19 19

23 26 28 29

35 37 41

5


Capitolul 4 DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV 4. 1. Documentarea i culegerea datelor. 4. 2. Metoda analizei i sintezei.. 4. 3. Metoda interpretrii sistemice. 4. 4. Metoda marilor tururi (grand tours).. 4. 5. Metoda minilor mature (old hands)... 4. 6. Metoda Delphi. 4. 7. Metoda Brainstorming. 4. 8. Metoda listelor verificatoare (check lists)... 4. 9. Metoda analogiilor.. 4.10. Metoda scenariilor... 4.11. Metoda jocurilor.. 4.12. Metoda arborilor de pertinen.... Capitolul 5 PREVIZIUNEA PRELIMINAR 5.1. Metode grafice 5.2. Media i mediile mobile. 5.3. Seriile de timp. Metoda trendulului 5.4. Extrapolarea 5.5. Metoda interpolrii. 5.6. Sezonalitatea ... Capitolul 6 PREVIZIUNEA COMPLEX (I) 6.1. Funcia exponenial i funcia putere. 6.1.1. Funcia exponenial cu doi parametri i funcia putere .. 6.1.2. Funcia exponenial uniform simpl... 6.1.3. Funcia exponenial uniform dubl 6.1.4. Funcia exponenial pentru serii sezoniere... 6.2. Regresia simpl i regresia multipl... 6.2.1. Regresia simpl (funcia liniar).. 6 89 89 91 95 96 98 98 69 70 74 77 81 83 45 47 50 51 51 52 53 55 56 57 61 64


6.2.2. Regresia multipl.. 6.3. Alte tipuri de funcii 6.3.1. Funcia logaritmic i semilogaritmic. 6.3.2. Funcia hiperbolic 6.3.3. Funcia logistic 6.3.4. Funcia Gompertz. 6.4. Programarea liniar i programarea multiobiectiv. 6.4.1. Programarea liniar. 6.4.2. Programarea multiobiectiv ... Capitolul 7 PREVIZIUNEA COMPLEX (II) 7.1. Metoda comparaiilor perechi.. 7.2. Funciile de producie.. 7.3. Metoda dinamicii industriale Forester. 7.4. Metoda normrii. 7.5. Metoda balanelor 7.5.1. Balanele materiale 7.5.2. Balanele forei de munc... 7.5.3. Balanele valorice.. 7.5.4. Balana legturilor dintre ramuri; analiza input output .... 7.6. Metoda lanurilor MARKOV.. Capitolul 8 MSURAREA ACURATEEI PREVIZIUNII 8.1. Criterii de acuratee n previziune... 8.2. Modelul potrivit... 8.3. Corelaia i autocorelaia. 8.3.1. Autocorelaia.. 8.3.2. Analiza corelaiei... 8.4. Teste de msurare a acurateei previziunii.. 8.4.1. Coeficientul de corelaie ( r ) i coeficientul de determinare ( r2 ) 8.4.2. Eroarea standard estimat (Se). 8.4.3. Eroarea standard a coeficientului de regresie Sb i t statistic 8.4.4. Teste utilizate n regresia multipl.

103 104 104 105 106 107 107 107 113

115 117 118 119 120 121 123 124 125 127

129 132 134 134 135 137 138 140 141 142

7


Capitolul 9 COMBINAREA PREVIZIUNILOR 9.1. Abordarea sistemic n previziunile firmei. 9.2. Rolul prognozei i previziunii n procesul de planificare financiar i n bugetare... 9.3. Previziunea n marketing. 9.4. Previziunea economic a firmei.. Capitolul 10 MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA I RAPORTAREA PREVIZIUNILOR 10.1. Monitorizarea previziunilor.. 10.1.1. Monitorizarea i evaluarea previziunilor.. 10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari. 10.2. Actualizarea previziunilor. 10.3. Rolul raportului de previziune n management. 163 163 164 165 166 145 149 152 156

Bibliografie. 169

8


INTRODUCERE

n mediul concurenial n care managerii trebuie s-i administreze afacerile astfel nct s produc bunuri i servicii pentru satisfacerea clienilor i beneficiarilor capabile s concureze pe piaa intern i cea global, este necesar o resurs strategic deosebit: oameni bine instruii. Aceast for de munc se instruiete n universiti i prin continuarea sau actualizarea continu a studiilor prin cursuri postuniversitare de specializare, care s conduc la nelegerea problematicii manageriale i utilizarea conceptelor teoretice, instrumentelor, metodelor i tehnicilor adecvate gsirii celor mai eficace soluii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, anticiparea viitorului firmei prin intermediul previziunii vine s susin strategiile manageriale de supravieuire i de dezvoltare ntr-un mediu riscant i incert. Cartea este un ghid teoretic i practic, care se adreseaz studenilor facultior de management i a celor nrudite, managerilor i patronilor-administratori, care, studiind conceptele teoretice prezentate ntr-un mod simplu i clar i urmnd modelul exemplelor date, pot rezolva problema anticiprii viitorului firmei fr a apela la consultani. Conceptele teoretice alese i prezentate reprezint rezultatul unei laborioase activiti de cercetare i studiu a referinelor bibliografice indicate, iar exemplele, dei par ipotetice, sunt adaptate dup situaii reale ntlnite de autoare n practica managerial curent. Aceste exemple au fost testate n cadrul seminariilor pe parcursul a dou serii de studeni, precum i cu ocazia studiilor realizate n cadrul cercetrilor tiinifice. Scopul acestei cri este dublu: de a prezenta conceptele teoretice de baz ale previziunii i de a ncadra aceste teorii n practica managerial. Coninutul i organizarea textului acestei cri sunt att tradiionale, ct i logice, iterative. Primele trei capitole introduc9


previziunea economic n practica managerial i n problemele strategice de anticipare a viitorului. Urmtoarele patru capitole prezint metodele teoretice calitative, cantitative i semi-cantitative nsoite de exemple practice, care se completeaz, n capitolul al optulea, cu tehnici de testare a calitii previziunii. Capitolul al noulea abordeaz previziunea firmei ca un tot unitar, iar ultimul capitol nfieaz cteva aspecte finale, legate de monitorizarea i actualizarea previziunii. Autoarea sper c cititorii vor gsi aceast carte util i uor de parcurs. Autorul

10


Capitolul 1 MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA

1.1. Previziunea - funcie a managementului Antreprenorii (patronii, asociaii, acionarii) nfiineaz o firm pentru a avea cadrul legal n care s se desfoare una sau mai multe activiti de producie i/sau de servicii. La nfiinarea firmei, antreprenorii au o viziune, gndesc i proiecteaz o strategie a firmei, pentru a se defini obiectivele i intele acesteia. Scopul oricrei firme este de a se obine profit, adic de a utiliza mijloacele i resursele posibile, ct mai economic, pentru a ndeplini obiectivele propuse. Activitile trebuie s fie organizate i conduse dup un plan aprobat de antreprenori, prin intermediul managementului. Managementul implic, att relaii (cu mediul extern firmei i cu proprii angajai), ct i procese manageriale. Procesele manageriale cuprind trei faze (Nicolescu O. i Verboncu I., 1996, p.18-20): faza previzional, faza operaional i faza final, de comensurare i evaluare a rezultatelor. Prin urmare, previziunea este o caracteristic de baz a managementului. Dar managementul se refer la o serie de aciuni fr de care nu poate exista o firm, i anume: analiza mediului extern, definirea strategiei i politicilor firmei, organizarea firmei i structurarea activitilor acesteia bazat pe funciunile firmei sau ntreprinderii, selecia, recrutarea i angajarea forei de munc (executanilor) i comunicarea cu personalul firmei, decizia sau procesul decizional, sistemul de management (tehnici, metode i stiluri de conducere) i sistemul informaional. Toate acestea pornesc de la anticiparea viitorului firmei i marcheaz sensul existenei acesteia. Henri Mintzberg1 definete strategia ca fiind: plan, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv, prefigurnd practic traiectoria firmei. Procesul managerial implic o multitudine de cunotiine, abiliti, aciuni, responsabiliti, decizii, care dup Hanri Fayol1

Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999,

p.16.

11


(1916) pot fi grupate n cinci funcii ale managementului: planificare, organizare, comand, coordonare, i control-evaluare. Pentru o nelegere mai clar a locului previziunii n actul managerial este util s recapitulm funciile managementului. Funcia de previziune este pe ct de complex, pe att de important n fundamentarea procesului managerial. Funcia mai este denumit i funcie de anticipare i presupune realizarea unor lucrri de prospectare n timp, avnd ca scop ntocmirea de previziuni. Prin acestea se prefigureaz sau se predetermin, cu metode i tehnici specifice, obiectul, structura, dinamica i eficiena unei aciuni sau a unui sistem de aciuni viitoare, nelegnd prin a prefigura a schia, n linii mari, ceea ce urmeaz a se realiza. Funcia de organizare const n sistematizarea unei activiti sau a unui domeniu de activitate spre a obine maximum de randament. Ea presupune alegerea elementelor componente ale aciunii viitoare i dispunerea lor ntr-un sistem, asigurnd structura, coerena, i funcionalitatea optime. Se poate observa c funcia de organizare se afl la impact cu funcia de previziune, ntruct ambele se refer la modul cum trebuie realizat o aciune viitoare. Funcia de coordonare const n sincronizarea tuturor factorilor implicai n aciunea supus procesului managerial, astfel nct fiecare factor s depind funcional de ceilali, n conformitate cu scopul urmrit. Funcia de antrenare const n folosirea unui ansamblu de mijloace (proprii) economice, financiare i sociale, prin care se determin sau se poteneaz interesul unitilor i al angajailor n direcia realizrii obiectivelor prevzute. Funcia de control const n evaluarea rezultatelor obinute i compararea lor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, adoptndu-se msuri n vederea eliminrii perturbrilor constatate i nfptuirii unor eventuale dezvoltri i perfecionri. Controlul se realizeaz att prin observarea direct a fenomenului, ct i cu ajutorul sistemului informaional utilizat. Aceste funcii pot fi plasate pe orizontul de timp ca n fig. nr.1.1. : prevedere (planificare): n prezent pentru viitor, utiliznd i trecutul; organizare: n prezent pentru prezent i viitor; comanda: n prezent pentru prezent; coordonare: n prezent pentru prezent i viitor; control: n prezent pentru trecut, prezent i viitor. Viitorul reprezint, dup cum se poate observa, un element cheie n management.12


Dac una din funciile managementului este cea de prefigurare a viitorului, funciunile firmei (ntreprinderii, sau n general a organizaiei) se axeaz n majoritate pe orizontul de timp n viitor.Trecut Prezent Viitor

PREVEDERE ORGANIZARE COMANDA COORDONARE CONTROL Fig.nr.1.1. Orizontul de timp al funciilor managementului

Funcia ntreprinderii reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare. Rezult deci c specific unei funciuni este utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode, instrumente din acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. Funciile ntreprinderii se regsesc n activiti. n cadrul firmelor moderne exist cinci funciuni principale2: Funcia de cercetare-dezvoltare Firmele moderne sunt caracterizate prin amploarea pe care o consacr crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management, datorit n principal progresului tiiifico-tehnic contemporan, dar i datorit schimbrilor continue n mediul de afaceri. Prin funcia de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate de ntreprindere prin care se concepe i se implementeaz progresul tiiifico-tehnic Ca urmare, anticiparea viitorului reprezint o pondere mare a activitii, regsind:

2

Florescu C. i colectiv, Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992, 13

pg.283.


a) Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor ntreprinderii, concretizate n prognoze i planuri, n defalcare pe perioade i principalele subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor. b) Activitatea de concepie tehnic n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz n: - conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate; - conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. Concepia i implementarea produselor i tehnologiilor se bazeaz pe anticiparea viitorului firmei. c) Organizarea Aceast activitate n cadrul ntreprinderii reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. 2. Funcia comercial Funcia comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor i serviciilor. Anticiparea mediului concurenial, a cererii i ofertei de produse i servicii, a factorilor de influen din mediul ndeprtat se regsesc n cele trei activiti principale: aprovizionarea, logistica, vnzarea i marketingul. a) Aprovizionarea i logistica Aceast activitate a firmei reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor societii comerciale, transportul, depozitarea i stocarea lor. b) Vnzarea Activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. c) Marketing Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieii interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor, n vederea stabilirii celor mai adecvate14


modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor i serviciilor furnizate de firm, precum i a satisfacerii cerinelor acestora. Funcia de producie Se definete ca fiind ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. Aceast funcie are la baz anticiparea viitorului firmei, axndu-e ndeosebi pe previziuni pe termen scurt. Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funcia de producie din ntreprindere se poate grupa n cinci activiti principale: programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia sau exploatarea; controlul tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajelor; producia auxiliar de energie, aburi, oxigen i altele. Funcia financiar-contabil Aceast funcie cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se desfoar n ntreprinderi prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic i anticipativ. n cadrul funciei financiar-contabile se deosebesc trei activiti principale: activi-tatea financiar, contabilitatea, controlul financiar de gestiune. Sistemul de programare, planificare i bugetare face parte integrant din aceast funcie. Funcia de personal Ansamblul proceselor din cadrul ntreprinderii prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de personal. n cadrul funciei de personal se pot delimita mai multe activiti: previzionarea necesarului de personal; planificarea formrii i perfecionrii personalului; selecia personalului, angajarea i promovarea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; protecia salariailor ( protecia muncii i protecia social).15


Funciile firmei, activitile i atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se schimb o dat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei i retehnologizarea ei, prin ncorporarea de noi atribuii i sarcini, i dispariia altora, modificndu-se raporturile dintre ele. n toate aceste funciuni se regsesc funciile managementului i implicit previziunea. 1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii Investigaiile efectuate n ntreprinderile romneti, n condiiile tranziiei la economia de pia, au scos n eviden necesitatea acionrii cu prioritate pe urmtoarele planuri: asigurarea unui cadru organizaional adecvat pentru desfurarea activitilor; specializarea i pregtirea continu a personalului angajat; extinderea utilizrii metodelor i tehnicilor tiinifice n management; implicarea intens a specialitilor n fundamentarea, att a strategiei i politicii de ansamblu a ntreprinderii, ct i a planurilor i a programelor. Procesul conducerii oricrei activiti nu poate fi conceput fr anticiparea viitorului, fr considerarea metodelor i tehnicilor de previziune. Activitile reprezint procesele specializate prin care se operaionalizeaz concepia funciilor. Activitatea de previziune strbate ntreaga activitate managerial, att la nivel superior (consiliul de administraie, manager sau director general), ct i la nivel mediu (directori executivi, conductori de centre de cost/profit/performan) sau la nivel inferior (efi de echipe de lucru). Previziunea constituie fundamentul aciunilor strategice n managementul n marketing, managementul resurselor umane, materiale i financiare, managementul total al calitii, managementul investiiilor. Aici se construiesc previziuni n ceea ce privete nivelul i sursele de finanare a investiiilor, gama produselor sau serviciilor, numrul i calitatea forei de munc, procesele tehnologice, evoluia segmentului de pia etc.

16


1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial Principalele instrumente de previziune utilizate n activitatea managerial sunt: prognoza, programarea, planificarea i bugetarea. a) Prognoza Prognoza studiaz sistematic viitorul considerat cmp de aciune i anticipeaz evoluia probabil a proceselor i fenomenelor, pornind de la realizrile perioadei precedente, de la tendinele conturate i considernd, cu un anumit prag de incertitudine, modificrile previzibil a avea loc. Prognoza nu ofer deci certitudini, ci soluii, opiuni asupra viitorului. Conform definiiei date de Comisia economic a ONU pentru Europa3 prognoza este evaluarea probabil stabilit n mod tiinific a evoluiei cantitative i calitative a unui anumit domeniu ntr-un interval de timp i reprezint rezultatul unor cercetri care urmresc s stabileasc evoluiile i strile posibile i probabilitile asociate acestora ntr-un viitor stabilit, care constituie orizontul de prognoz. Gradul de incertitudine a prognozelor este mai ridicat sau mai sczut n funcie de orizontul de prognoz i de aria de cuprindere a subiectelor abordate. Orizontul de prognoz este apropiat sau ndeprtat (sub 1 an, 3-5 ani, 10 ani, peste 15 ani). Previziunea se elaboreaz la diferite nivele de complexitate (aria de cuprindere a subiectelor abordate), astfel: - la nivel mondial (prognoze macromondiale, pe grupe de ri, pe zone geografice, pe zone economice); - la nivelul economiei naionale (macroprognoze economico-sociale); - la nivelul ramurilor sau domeniilor de activitate economico-social; - la nivel teritorial (zone, regiuni, judee, localiti sau alte spaii); - la nivelul agentului economic sau instituiei publice (microprognoze). Obiectivele prognozei sunt : - s ilustreze tendinele dezvoltrii fenomenelor i proceselor n condiii istorice date; - s aprecieze probabilitatea n funcie de factorii condiionali; - s identifice alternativele de dezvoltare n perspectiv i s evidenieze varianta optim; - s ofere opiuni pentru intervenie i corecie a abaterilor de la traiectoriile anticipate, considerate dorite. b) Programarea Programarea este anticiparea aciunilor viitoare pe secvene n timp i spaiu, avnd durata i resursele posibile n scopul realizri unui obiectiv. Instrumentul utilizat n programare este programul.Caracota D., Caracota C., Strategii de dezvoltare. Previziune economic. Editura Sylvy, Bucureti, 2001, p. 22. 173


Programarea reprezint procesul de balansare i integrare a resurselor din cadrul diverselor programe conform prioritilor i include: evaluarea alternativelor, estimarea costurilor i planul de aciune. Programele sunt grupate pe categorii, astfel: - programe strategice pe termen lung, cu obiective de interes naional; - programe macroeconomice, cu obiective corelate pe principalele probleme ale dezvoltrii economico-sociale naionale; - programe sectoriale, pe domenii de activitate, ramuri i subramuri; - programe teritoriale, regionale, avnd ca obiectiv valorificarea resurselor umane i materiale zonale; - programe de coordonare operativ, la nivel microeconomic, care detaliaz obiectivele strategice ale agentului economic pe perioade de timp i responsabiliti sau executani. c) Planificarea Planificarea este procesul de determinare a cerinelor organizaiei i de alocare a resurselor. Instrumentul previzional este planul. Planul reprezint un sistem de orientri sau alternative decizionale prin care se stabilesc niveluri, ritmuri i proporii ale dezvoltrii viitoare ale firmei pe baza studierii cerinelor i resurselor disponibile, n scopul realizrii unei activiti n condiii eficiente i eficace. Planul reprezint totodat un tablou de bord pentru orice manager al unei organizaii. Caracteristicile principale ale planului sunt urmtoarele: - planul este o lucrare colectiv, prospectiv, ndeplinind un consens democratic; - ia n considerare riscurile posibile identificabile; - se situeaz ntr-un orizont de timp i ntr-un spaiu delimitat; - ia n considerare corelaiile cu caracteristicile i restriciile mediului socio-economic i nltur neconcordanele posibile identificabile; - stimuleaz pozitiv comportamentul oamenilor i i-l motiveaz. d) Bugetarea Bugetarea reprezint procesul de aprobare a alocrilor de resurse strict necesare (translaia n practic a planificrii i programrii cerinelor anuale de finanare). Caracteristicile bugetrii sunt asemntoare cu ale planificrii, dar se axeaz pe dimensionarea resurselor financiare, n general restrictive, n18


concordan cu cerinele economico-sociale ale firmei, n general n evoluie. Bugetele se ntocmesc n general anual i se exprim n uniti valorice. n managementul actual se integreaz sistemul de planificare programare bugetare (SPPB), care face parte din strategia firmei. 1.4. Funciile i principiile activitii previzionale Principalele funcii ale activitii previzionale sunt aceleai ca i funciile manageriale, previziunea nsi fiind condus. Astfel regsim:4 funcia de informare: sistemul informaional i informatic; funcia de prevedere: prognoze, planuri, programe, proiecte; funcia de organizare: dispunerea sistematic a aciunilor viitoare pentru asigurarea operaiunilor i a structurii organizaionale; funcia de coordonare: sincronizarea tuturor factorilor implicai n realizarea scopului propus; funcia de antrenare: stimularea interesului factorilor implicai, motivarea, dirijarea n direcia urmrit; funcia de control: monitorizarea i evaluarea rezultatelor obinute prin compararea cu obiectivele stabilite. Activitile previzionale se bazeaz pe principii de raionalitate i coeren. Principalele principii, care trebuie avute n vedere n previziuni, sunt: - stabilirea unui orizont de timp rezonabil, care s permit elaborarea de scenarii alternative capabile s fundamenteze strategii i politici de dezvoltare economic a firmei pe termen mediu si lung; - limitarea incertitudinii i a riscului la maximum posibil; - evaluarea costului dezvoltrii prin cuantificarea permanent a raportului cost-eficien; - fundamentarea scenariilor pe cerinele pieei; - asigurarea coerenei i continuitii prin elaborarea unui scenariu-cadru general. 1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei n practica managerial, indiferent dac este vorba de o firm sau de administraie public, previziunea este necesar pentru a planifica, deci pentru a profita de unele cunoateri ale mediului n avans, i de a evita dezastre prin virtutea de a previziona apariia lor. Rezultatele previziunilor se utilizeaz n luarea deciziilor pentru a planifica aciunile. Nu ntotdeauna previziunile conduc la aciune, dar au un rol important n decizii, chiar dac decizia de4

Ibidem, p. 29-30. 19


moment este de a nu se aciona. Previziunile nu trebuie s fie absolut identice cu evenimentele ce vor avea loc, dar trebuie s le aproximeze n limite rezonabile. De exemplu, previziunea fluxului de numerar ntr-un proiect de investiii nu trebuie s fie precis, ci numai de a arta c decizia de a considera investiia nu conduce la dezastru, la pierderi, la faliment i nu este cazul s se atepte la un flux financiar exact. n previziunea vnzrilor se ateapt cifre bune, adevrate, dar nu neaprat identice cu cele ce se vor realiza efectiv n viitor. n practica managerial se urmrete s se previzioneze evoluia fenomenelor i proceselor existente sau a posibilelor dezvoltri. n acest sens, principalii candidai la previziune sunt producia sau volumul serviciilor i vnzrile, concurenii i segmentul de pia care poate fi meninut sau cucerit, schimbrile ce intervin n progresul tehnic, n cercetare i n dezvoltarea unor noi tehnologii. n unele situaii, previziunea pe piaa financiar este util pentru a atrage capitaluri sau pentru a se investi cu scopul de a se obine ctiguri (profituri, dividende). Schimbrile ce pot fi previzionate n ceea ce privete micrile pieei conduc la decizii manageriale care, de regul, constau n modificri ale volumului de produse sau servicii oferite i/sau a preurilor. Metodele tiinifice de previziune au la baz principiul continuitii.EXEMPLU

Dac o firm fabric esturi din mtase i n ultimii 5 ani s-a nregistrat o cretere constant a vnzrilor de 10% pe an, n baza principiului continuitii, se poate previziona, n continuare, o cretere constant. Dac ns brusc intervine o schimbare a modei spre esturi din in, care nu a fost anticipat, ntreaga previziune devine eronat i inutil. De aceea, managementul trebuie s considere o multitudine de aspecte care compun contextul general de luare a deciziilor, iar previziunile simple trebuie uneori fundamentate i dezvoltate pentru a fi utile. Previziunile tiinifice utilizeaz modele, care, n majoritatea lor utilizeaz matematica i pentru construirea crora sunt necesare cunotine aprofundate i timp, condiii care nu sunt20


mereu la ndemna managerilor. Dar, tehnicile de previziune permit i abordri mai simple, bazate pe rezultate observate, care se combin ntre ele, oferind nu att un model, ct mai degrab un tipar.EXEMPLU

Dac contractul colectiv de munc prevede o cretere anual a salariilor cu 8% condiionat de o cretere a vnzrilor cu 20%, se poate previziona fondul de salarii foarte simplu. Indiferent ct de simpl sau complex este metoda de previziune adoptat, ceea ce este important n management este de a se nelege procesul i de a se utiliza rezultatele obinute n previziune n scopul lurii deciziilor i n scopul ntocmirii planurilor, programelor i bugetelor. Ca funcie a managementului, previziunea se realizeaz printr-o serie de activiti, dintre care, cele mai des ntlnite n practic sunt prezentate n tabelul nr.1.1.Tabel nr.1.1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ACTIVITILE DE PREVIZIUNE ALE FIRMEI Elaborarea prognozelor Elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu i pe domenii Elaborarea proiectului politicii de ansamblu Participarea la elaborarea de politici pe domeniu Elaborarea planurilor i bugetelor Elaborarea programelor de realizare a obiectivelor Urmrirea ndeplinirii prevederilor programelor, planurilor, politicilor i strategiei i monitorizarea rezultatelor Elaborarea i aplicarea de soluii n vederea adaptrii programelor, planurilor, politicilor i strategiei la cerinele mediului Adaptare dup Florescu C. i colectiv, 1992, p.283

Simpla citire a activitilor enunate n tabelul nr.1, conduce la ideea de proces al managementului strategic, ntruct reprezint mersul firesc n construirea strategiei firmei utiliznd previziunile. Funcie de domeniul de aplicare, se utilizeaz metode i tehnici cantitative sau calitative de previziune, i n cele mai multe cazuri, metode combinate.

21


n funcie de metodele i tehnicile abordate n previziune, precum i de activitatea previzionat, managerii trebuie s dobndeasc o serie de cunotine i abiliti. Dintre cunotinele necesare, exemplificm: construirea i utilizarea histogramelor; utilizarea seriilor de timp; cunoaterea modului de utilizare a testelor de ipoteze, a modelelor de regresie, a coeficienilor de corelaie etc. Dintre abiliti, menionm: capacitatea de analiz sistemic; redactarea unei prezentri, eseu sau raport; operarea pe un calculator i utilizarea unui software echivalent cu Microsoft Word i Excel. Nivelul managerial (poziia de jos, de mijloc sau din vrful piramidei) este, de asemenea, important, deoarece previziunile necesit timp, att pentru cercetare i documentare, pentru calcule i interpretri, ct i pentru redactarea raportului de previziune. n marile firme, corporaii sau firme multinaionale, activitatea de previziune este distinct i condus, ca orice alt activitate, de un manager.

22


Capitolul 2

CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE

2.1. tiina viitorului. Definiii tiina viitorului, sau futurologia, a luat natere n 1943, avndu-l ca autor pe Ossip Kurt Flechtheim, care i-a dat sensul de oglind a istoriei.1 Aceasta se prezint ca un pluralism de alternative sau posibiliti, ca un sistem de viitori posibili cu evoluie de tip arborescent. Sistemul cuprinde, pe de o parte, elemente a cror evoluie este determinat de legiti, iar pe de alt parte, elemente care evolueaz dirijat, specific economiei mixte (sectorul concurenial i sectorul serviciilor publice). n economia de pia sistemul de viitori este compus din elemente determinate de legiti specifice (n condiii de risc i incertitudine), iar n economia planificat din elemente dirijate (n condiii de certitudine). Futurologia este tiina care se ocup de studiul legilor i metodelor de previziune a viitorului. n cadrul futurologiei se regsesc activiti de deducere a traiectoriei viitoare a evenimentelor, fenomenelor i proceselor economice, tehnologice, sociale, politice, culturale i de mediu, pe baza unei analize riguros tiinifice a realitii. Aria de activitate a futurologiei este: - cercetarea noilor ipoteze i teorii privind universul, dezvoltarea viitoare a pmntului, evoluia mediului fizic pe termen lung (flora, fauna, clima); - studiul civilizaiei umane n secolele urmtoare i elaborarea prognozelor socio-culturale pe termen mediu; - previziune pe termen mediu i scurt privind dezvoltarea economic n urmtorii ani, tendine politice, tendine demografice. Termenii viitorului vehiculai n literatura de specialitate sunt: prognoze, previziuni, planuri, programe, perspectiva, prospectiva, predicie, prefigurare, prezicere, conjunctura, viziune, anticipaie.Botez M. i colectiv, Curs de prognoz. Editat de CPMB i Laboratorul de cercetri prospective al Universitii Bucureti, 1972, p.38. 231


Dei toi aceti termeni se refer la viitor, exist diferene chiar semnificative ntre acetia, viznd coninutul. Dup gradul de certitudine a deducerii viitorului, deosebim: Anticipaia este un model de viitor posibil, construit logic, al crui grad de certitudine a fost stabilit. Conjunctura este construcia intelectual a unor viitori verosimili sau posibili. Planificare (n sensul de planning flexibil) este o afirmaie asupra viitorului apropiat sau mediu (luni, trimestre, 1-5 ani) cu un grad de ncredere, apropiat de prognoz. Perspectiva este o ntrevedere a unui viitor realizabil cu un anumit grad de incertitudine. Predicie este aciunea de a prevesti, de a anuna apariia unor evenimente, fenomene etc., n viitor, cu certitudine. Prezicerea este o afirmaie referitoare la viitor cu un caracter determinist, cu grad de certitudine absolut. Prognoza este o afirmaie probabilist asupra viitorului cu grad ridicat de certitudine. Programarea este o afirmaie asupra viitorului apropiat (luni, decade, zile) cu un grad de ncredere apropiat de absolut. Prospectiva este un proiect asupra viitorului; un studiu al factorilor tehnici, tiinifici, economici, sociali, politici, de mediu i stabilirea influenei lor asupra evoluiei viitoare. Viziunea este concepia evoluiei viitoare a fenomenelor, cu un grad nedefinit de incertitudine. Previziunea este, aadar, posibilitatea de a prefigura evenimentele viitoare (apariia sau evoluia lor pe baza analizei fenomenelor cunoscute sau prezente). Cercetarea previzional este un proces rezultat din nevoia dirijrii i stpnirii unei uriae cantiti de fapte i evenimente aprute ca urmare a implicaiilor n viaa practic a revoluiei tiinifice i tehnologice, cu consecine asupra accelerrii ritmului transformrilor i schimbrilor, asupra creterii posibilitilor de surprize, de apariie a evenimentelor neateptate i a riscurilor, asupra sentimentului de apropiere a viitorului i a ocului pe care l produce n societate. Previziunile reprezint estimri ale nivelurilor variabilelor (de producie, de investiii, de aprovizionare, de personal, de resurse financiare, de marketing) n perioadele viitoare; altfel spus, previziunile sunt ncercri de prevedere a viitorului variabilelor firmei, pe baza examinrii trecutului acestora.24


Circumstanele n care se realizeaz previziunile difer foarte mult, fiind determinate de: contextul previziunilor; orizontul de timp avut n vedere; disponibilitatea i caracteristicile datelor istorice; factorii de influen considerai; nivelul de formalizare utilizat; gradul de precizie dorit; intervalul de timp n care trebuie realizate previziunile; valoarea i utilitatea activitii desfurate. Previziunile se elaboreaz n concordan cu modul de realizare a cercetrilor, investigaiilor i culegerii datelor lund n considerare urmtoarele elemente: orizontul previziunii sau dimensiunile perioadei asupra creia se ntind investigaiile; natura informaiilor utilizate; gradul de ncredere atribuit rezultatelor cercetrii. a) Orizontul previziunii poate lua forme diferite, respectiv perioad, moment, segment de timp etc. Acesta poate fi: scurt, ce acoper, de regul, o perioad de pn la un an; mediu, ce se refer la o perioad de 1-5 ani; lung, ce vizeaz o perioad viitoare de peste cinci ani. Orizontul de previziune exprim dimensiunile perioadei viitoare supuse investigaiei, calculate pornind de la nivelul prezentului. n acelai timp ns, orizontul de previziune poate avea n vedere i un anumit segment sau un anumit moment pe axa timpului, ce se situeaz la o anumit distan fa de prezent. Pot aprea i situaii particulare, n care orizontul de timp reprezint nu numai cadrul de referin al investigaiilor, ci chiar obiect a acestora. b) Natura informaiilor utilizate Elaborarea unei previziuni corecte este condiionat de: volumul i calitatea informaiilor disponibile; metodele, tehnicile utilizrii acestora; sursa informaiilor i expertiza factorilor umani. Dac n anumite situaii vor fi suficiente doar informaiile care se refer strict la fenomene ce urmeaz s fie prognozate, de cele mai multe ori va fi necesar luarea n considerare a altor elemente, precum25


contextul n care se manifest fenomenele respective, relaiile de cauzalitate, n raport cu alte fenomene. c) Gradul de ncredere atribuit rezultatelor cercetrii Indiferent de numrul variantelor n care este stabilit, previziunea ia forma unui interval de ncredere ntre dou limite: inferioar i superioar. n ceea ce privete mrimea intervalului de ncredere, respectiv amploarea deschiderii dintre cele dou limite - inferioar i superioar - ale acestuia, ea urmeaz s fie stabilit n funcie de destinaia rezultatelor obinute, de orizontul previziunii i, mai ales, de natura fenomenului cercetat. La rndul su, orizontul de previziune va influena spaiul de ncredere al previziunii. Pe msura ndeprtrii de prezent, viitorul este tot mai confuz, contururile acestuia sunt tot mai confuze, acest lucru implicnd o deschidere mai larg ntre cele dou limite. n anumite condiii date privind orizontul i natura investigaiilor, intervalul de ncredere va depinde, n mare msur, de natura fenomenului studiat, de particularitile micrii acestuia. Intervalul dintre cele dou limite, exprimat n cifre relative fa de centrul intervalului, va fi mult mai restrns n cazul unui fenomen cu o evoluie lin, n comparaie cu un alt fenomen, a crui evoluie este marcat de puternice oscilaii. 2.2. Curente i tendine n gndirea previzional Cu ocazia conferinei internaionale asupra tiinei viitorului de la Kyoto din 1970 s-au conturat tendinele i curentele care se grupeaz dup doi factori determinani: opiunea fundamental i ordinea prioritar.2 Opiunea fundamental ntre elementele legice care stau la baza cercetrii previzionale i elementele dirijabile. Opiunea fundamental nu este utilizat n practic n stare pur, ci se combin cele dou tipuri de elemente. De exemplu, n previziunea productivitii muncii se consider legitatea prin care o cretere a productivitii se obine prin reducerea numrului de salariai, dar elementele dirijabile in cont de un prag minim, care uneori poate fi impus de relaia cu sindicatele sau de prevederile contractului colectiv de munc.2

Ibidem, p.33-36.

26


Ordinea prioritar acordat celor trei factori principali care fac obiectul cercetrilor previzionale: economic, tehnologic i social. De regul, factorii economici sunt considerai n primul rnd, dar, dup Sumitul de la Rio de Janero, din 1992, cnd s-au pus bazele conceptului de dezvoltare durabil, cei trei factori, la care se adaug i factorul de mediu ambiant, sunt considerai ca un tot unitar, avndu-se n vedere o cretere economic continu prin implementarea celor mai eficiente tehnologii care s protejeze mediul i oamenii. I. Opiunea fundamental distinge dou orientri: Direcia explorativ, orientat ctre posibiliti, caracterizat de dou tendine: a. tehnocratic cerceteaz noi direcii de orientare i noi mijloace de comunicare ca baz pentru studiul unor date fundamentale ale viitorului (economice, sociale, tehnologice); b. umanist cerceteaz latura social i problematica omului. Direcia normativ, orientat ctre nevoi, caracterizat prin dou tendine: a. instituional urmrete evoluia societii prezente prelungite liniar n viitor, bazndu-se pe mobilizarea tiinei i tehnologiei pentru rezolvarea unor probleme-criz n viitor, dar care, n parte, exist n prezent (urbanizarea, alimentaia lumii a treia, poluarea mediului etc.). b. critic, care semnaleaz eroarea identificrii valorilor rilor industrializate cu cercetrile asupra viitorului. II. Ordinea prioritar identific trei coli principale: coala american, care acord prioritate previziunii tehnologice i economice i trateaz pasiv, ca o consecin, problemele sociale. Utilizeaz o metodologie cantitativ i operaional, de tip pragmatic, utilitarist i tehnologizat. coala european, care acord prioritate omului i problemelor sociale rezultate ale ritmului violent a evoluiei tiinifico-tehnice. Metodologia este de tip conceptual, filozofic i vizeaz un viitor eliberat de prezent. coala japonez care se bazeaz pe tradiiile culturale i concepia tradiional asupra vieii, dar i pe noile condiii ale societii industriale. Metodologia se axeaz pe ideea societii cu reele multiple, care adapteaz omul la tehnologie, dar individu27


alizeaz potenialul tehnologic pentru a da posibilitatea participrii la procesele sociale fiecrui individ. Cele trei coli enunate sunt caracteristice culturii zonelor de influen economic, genernd specificitatea n strategia managerial. 2.3. Metodologia activitii de previziune Activitatea de previziune nu are nici o legtur cu astrologia, cu fenomene sau ntmplri provocate de aezarea astrelor pe cer, ci se bazeaz pe evenimente trecute sau prezente observate, studiate, experimentate, i pe anticiparea dezvoltrii lor viitoare. Activitatea de previziune poate fi realizat pe dou ci: - intuitiv, pe baza percepiei decidenilor, empiric, care s nu ia n considerare condiiile obiective i subiective n care se desfoar fenomenul sau procesul de previzionat, ci experiene trecute, preri, feeling; - tiinific, prin utilizarea unor metode i tehnici logice i exacte, ct mai adecvate scopului, fenomenului sau procesu-lui de previzionat. Prin metod se nelege un mod sistematic de cercetare, de cunoatere, de transformare a fenomenelor sau a realitii obiective, prin utilizarea unui procedeu sau a unui ansamblu de procedee numit metodologie. Dintre metodele utilizate n practica managerial, mai ales n cea a lurii deciziilor, exemplificm: metoda aditiv, metoda utilitii globale, metoda Electre, metoda speranei matematice etc. Prin metod de previziune se nelege o modalitate, un procedeu sau un ansamblu de procedee, cu ajutorul cruia se realizeaz cercetarea, analiza, cunoaterea i descrierea realitii obiective n scopul anticiprii, iniierii i organizrii unei aciuni viitoare. Totalitatea metodelor utilizate n activitatea de previzionare formeaz metodologia de previzionare. Metoda de previziune are un caracter activ, flexibil, dnd posibilitatea alternativelor practice viitoare. Tehnicile reprezint procedee, mijloace, instrumente utilizate n activitatea de cercetare i cunoatere i n practic. Dintre tehnicile utilizate mai des n management, exemplificm: tehnica pesimist, tehnica optimist, tehnica optimalitii, tehnica proporionalitii, tehnica minimizrii regretelor, tehnica arborelui de decizie i altele.28


Modelul este o procedur sau o persoan sau un obiect care poate fi utilizat ca orientare pentru reproducere sau imitaie. Modelarea n practica managerial este activitatea de studiere a fenomenelor economice inaccesibile cercetrii directe, cu ajutorul unui model.3 Dintre modelele mai cunoscute utilizate de manageri, exemplificm: modelul Markovitz, modelul CAPM, modelul Oreal, modelul Koning, modelul Desremaux, modelul Ovidiu Nicolescu etc.4 Metodologia de previzionare presupune utilizarea unui sistem informaional care s asigure informaiile necesare, suficiente, de calitate, capabile s constituie baza portant pentru anticipri, dar i utilizarea metodelor economico-matematice de cercetare moderne, pe lng experiena practic i diferite tehnici utilizate de alte tiine. 2.4. Gruparea metodelor Utilizarea metodologiei de previzionare n anticipaie asigur cel puin condiiile de a cunoate mecanismul procesului previzional, de a formula o prere fondat asupra plauzibilitii rezultatelor obinute. Controlul cu mai multe metode ale aceleai previziuni este o practic ce confirm plauzibilitatea. Varietatea metodologic face ca cercetarea viitorului futurologia s nu poat fi comparat cu nici o alt disciplin, datorit caracterului su transversal printr-o multitudine de discipline. Prin mprumutarea metodelor de la alte discipline pe care le utilizeaz ca atare sau le-a modificat prin procesul de creaie a ceva nou, futurologia contribuie la extinderea relaiilor interdisciplinare, genernd noi domenii de intersecie. Stabilirea unei tipologii a cercetrilor prospective ntmpin o serie de dificulti, pe de o parte datorit caracterului de tiin general al acestor investigaii, care implic o multitudine de elemente interdependente, iar pe de alt parte datorit viziunii sistemice pe care se fundamenteaz. Dintre tipologiile propuse reinem pe cea a lui Herman Kahn55 (1967), care introduce trei dimensiuni ale cercetrii viitorului, fiecare cu cte dou variante:Caracota D., Caracota R.C., Strategii de dezvoltare. Previziune economic. Ed. Sylvi, Bucureti, 2001, pag.221. 4 Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n piaa de capital - instrument al managementului schimbrii, Teza de doctorat. Biblioteca ASE, Bucureti, 2001, cap. 6. 5 Kahn H. n World Futures, in Science Journal, 1967, p.113-116 293


Opiunea ntre tratarea explorativ i tratarea normativ a viitorului. Tratarea explorativ presupune tratarea viitorului n cadrul evoluiei, pe baza datelor din trecut i prezent, care evideniaz tendine. Tratarea normativ presupune studiul viitorului ca soluie a problemelor prezentului, i nu ca o extensie a lui, bazat pe obiective. Opiunea ntre tratarea sintetic i tratarea morfologic a viitorului. Tratarea sintetic implic studierea viitorilor pornind de la ntreg spre pri. Tratarea morfologic implic studierea viitorilor pornind de la pri spre viziunea ntregului. Opiunea ntre tratarea intuitiv i tratarea teoretic. Tratarea intuitiv nseamn a lucra cu idei intuitive, empirice. Tratarea teoretic implic a lucra cu concepte i modele abstracte, teoretice i cu tehnici adecvate. Prin urmare exist 8 moduri distincte de a studia viitorul, ca n fig.2.1. explorativ sintetic intuitiv explorativ sintetic teoretic explorativ morfologic intuitiv explorativ morfologic teoretic normativ sintetic intuitiv normativ sintetic teoretic normativ morfologic intuitiv normativ morfologic teoretic

explorativ normativ sintetic morfologi intuitiv teoretic

Fig.2.1. Tipologia Kahn de tratare a viitorului

30


Viziunea sistemic n studiul viitorului este fundamental pentru asigurarea coerenei previziunilor. Metodologia de previzionare cuprinde un set de metode care pot fi grupate n funcie de domeniul de aplicare n mai multe moduri. O grupare general poate fi realizat dup criteriul matematizrii, astfel: a. metode statistico-matematice; b. metode nematematice. a. Metodele statistico-matematice cuprind diferite procedee i tehnici preluate din aritmetic, matematic, matematici speciale i statistic, i au la baz date statistice, dar se axeaz i pe tehnica echilibrului, pe impacturi i pe ritmuri de dezvoltare. Aceste metode sunt grupate66 n: 1. Metode de extrapolare: - Metode pe baza datelor statistice cu caracter static: media (metode deterministe), abaterea medie ptratic (metode probabiliste), metoda expandrii mediei: metoda trunchierii i metoda rotunjirii (metode fuzzy), amplitudinea; - Metode pe baza datelor statistice cu caracter dinamic: metoda conservrii unui - invariant, metoda mediilor mobile; - Metoda centrelor de greutate: rigide i cu tolerane; - Metoda corelaiei: corelaia linear i corelaia nelinear, corelaia simpl i corelaia multipl, autocorelaia; - Metode calitative: metoda poligoanelor, metoda ELECTRE. 2. Metode incompatibile cu extrapolarea: - Metoda balanelor, care urmeaz principiul Necesar = Disponibil. - Metoda simulrii numerice: de tip JOC, de tip MONTE CARLO, simulare hibrid. - Metoda de dinamic industrial de tip FORRESTER. - Metoda impactului ncruciat. - Metoda lanurilor MARCOV. - Metoda simulrii de tip JOCURI DE NTREPRINDERE. Metode nematematice se bazeaz pe experiene i expertize trecute, pe scenarii, pe impacturi i ritmuri de dezvoltare: metoda

Stoica M., Cantu R.D., Previziunea economic a firmei., Ed. Matrix Rom, Bucureti, 2002, cap.3. 31

6


scenariilor, metoda sondajelor, metoda anchetelor, metoda dezbaterilor euristice, metoda comparaiilor, metoda arborilor de pertinen. O grupare clar i util este abordat7 n modul urmtor: 1. Metode fundamentale: analiza i sinteza i interpretarea sistemic. 2. Metode de estimare a trendului: extrapolarea i intrapolarea. 3. Modelarea stohastic: mediile mobile. 4. Modele econometrice. 5. Metode de previziune tehnologic: curbe de cretere, anchetele, dezbaterile n grup, analogia, scenariile, arborii de pertinen, comparaii, sondaje. 6. Analiza multicriterial: comparaiile perechi, funciile multiobiectiv. 7. Metode instrumentale: normarea, balanele. 8. Analiza input-output: balana legturilor dintre ramuri. O alt grupare similar,8 dar care detaliaz unele tehnici n grupe distincte, este urmtoarea: metoda analizei; metoda interpretrii sistemice; metoda extrapolrii; metoda intrapolrii; metoda evenimentelor precursoare; metoda normrii; metoda sondajelor; metoda aproximaiilor succesive; metoda arborelui de pertinen; metoda scenariilor; metoda comparaiilor internaionale; metoda modelrii: funciile de producie, modele de optimizare, modele de simulare, modelul inputoutput, modele internaionale renumite; metode intuitive: discuii n grup, anchete iterative; metoda balanelor. Nu descriem aici metodele enunate, deoarece mare parte dintre acestea vor fi tratate n capitolele urmtoare. Literatura de specialitate din domeniul managementului simplific utilizarea metodelor n activitatea previzional. Mai des ntlnit este gruparea:9 Metode i tehnici cantitative de previziune; Metode i tehnici calitative de previziune; Metode i tehnici semicalitative de previziune.

Caracota D., Caracota R.C., op. cit., cap.7. Nicolae V., Constantin L.D., Grdinaru I., Previziune i orientare economic, Editura Economic, Bucureti, 1998, cap.7 9 Nash J.C., Nash M. M., Practical forecasting for managers, Arnold, London, 2001, p.10. 328

7


Metodele i tehnici cantitative sunt preferate i au rezultate mai bune n cazul n care exist date cu privire la trecut i relaia dintre variabile se ateapt s rmn neschimbat n viitor. Prezumia cu privire la relaia dintre variabile este marcat de instabilitatea crescnd a mediului i, drept urmare, aceste tehnici au o precizie mai redus, dei beneficiaz de avantajele creterii puterii de procesare datorate computerelor. Metodele i tehnici calitative sunt utilizabile cnd nu sunt disponibile date din trecut i cnd relaiile dintre variabile sunt de ateptat s se modifice n viitor. Aceste tehnici necesit un timp mai ndelungat de procesare a datelor i sunt mai scumpe dect tehnicile cantitative. Metodele i tehnici semicantitative sunt utilizate atunci cnd exist date disponibile din trecut, dar se ateapt ca relaiile dintre variabile s se modifice semnificativ n viitor. Dintre metodele cantitative, mai uzuale sunt: metoda mediilor mobile, funcia exponenial, analiza regresiei, iar n previziunea deciziilor manageriale: programarea liniar, tehnic ateptrii i curba de nvare.10 Dintre metodele calitative, cele mai utilizate sunt: metoda scenariilor, metoda anchete iterative sau Delphi, metoda discuiilor de grup sau Brainstorming, metoda minilor experte sau Old hands, metoda listelor verificatoare sau Check lists. Dintre metodele semicantitative, exemplificm: indicatorii, sondajele, modele de penetrare a pieei, extrapolarea i altele. Gruparea metodelor de previziune, propus aici i utilizat n continuare, se bazeaz pe mersul firesc al activitii n practic, de la simplu la complex, de la sintetic la analitic, de la calitativ la cantitativ, incluzndu-le i pe cele semi-cantitative. Metodele prezentate urmresc metodele/etapele care sunt urmai n activitatea de previziune a firmei: anticiparea strategic; cercetarea, culegerea datelor i documentarea; previziunea calitativ; previziunea preliminar (semicantitativ); previziunea complex (cantitativ); msurarea acurateei sau a gradului de ncredere a previziunii;Shim J.K., Siegel J.G., Simon A.J., The Vest-Pocket, MBA, Prentice Hall, USA, 1997. 3310


combinarea previziunilor; monitorizarea i actualizarea previziunilor; raportul de previziune; Aceti pai sunt tratai n detaliu n capitolele urmtoare, cu descrierea i exemplificarea metodelor i tehnicilor de previziune utilizate frecvent n activitatea de previziune. Majoritatea metodelor enunate sunt utilizate att la nivel macroeconomic, ct i la nivel microeconomic, n previziunea activitii firmei ca funcie a managementului acesteia. n condiiile n care n literatura de specialitate se prezint un amplu sistem metodologic, cuprinznd o mare varietate de metode i tehnici previzionale, metodele abordate n continuare au n vedere criteriul practicii manageriale.

34


Capitolul 3

ANTICIPAREA STRATEGIC

3.1. Previziunea oportunitilor Oportunitatea este o ans de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat situaiei, reprezint un cadru favorabil aciunilor i este inversul riscului. Practic, tehnicile utilizate pentru plasarea unei valori unui set de oportuniti sunt similare celor aplicate unui portofoliu care permite jonglarea cu riscurile. n general, riscurile se prolifereaz mai uor dect oportunitile. n previziunea oportunitilor se utilizeaz un eantion atand o probabilitate fiecrei variabile pentru a se anticipa rezultatele. Subliniem faptul c nu se poate previziona nici o oportuni-tate dac nu se atribuie nici o probabilitate. Previziunea oportunitilor ncepe cu ntocmirea unei liste de oportuniti. Managementul strategic implic evidenierea competenelor de baz ale firmei sau ale unui sector/ activitate. Prin urmare, paii de urmat sunt: 1 Pasul 1. Evidenierea activitilor care urmeaz s dispar, cnd i de ce.

O firm produce motoare de putere pentru autovehicule. ntreaga tehnologie, echipamente, materiale i personal sunt programate i pentru motoare EURO 2 ce echipeaz auto-vehicule rutiere. Alinierea la standardele europene face necesar ca ntr-o anumit perioad de timp s se renune la fabricarea acestui tip de motoare poluante i s fie nlocuite cu un motor de tip EURO 3 sau 4, care asigur un nivel al emisiilor cerut de standardele europene. Este o problema de management strategic, care implic soluii strategice. 2 Pasul 2. Evidenierea activitilor care se pot dezvolta n viitor prin utilizarea resurselor existente sau prin modificarea acestora ntr-o manier rezonabil. O firm produce umerae pentru spltorii. Producia i vnzrile pot crete prin dezvoltarea pieei, adaptnd umeraele la designul cerut de magazine de confecii, prin aplicarea unei pelicule de vopsea n diferite culori. 3 Pasul 3. Evidenierea ideilor care promoveaz noi direcii de dezvoltare a firmei. Aceasta nu este uor de realizat, deoarece oamenii se complac n rutin i practic sunt necesare eforturi destul de mari. n sprijinul acestei aciuni vin tehnicile de brainstorming cu personalul de elit a firmei pentru a se considera i discuta elemente poteniale. Cercetarea are un rol nsemnat, constnd n rsfoirea revistelor de specialitate care prezint noi tehnologii i care pot genera idei valoroase ce se pun n discuie. n culegerea ideilor este, de asemenea important, ncurajarea participrii personalului la conferine i sesiuni tiinifice, la mese rotunde de afaceri i alte asemenea ntlniri, de unde se pot genera idei pentru direciile viitoare ale afacerii. 4 Pasul 4. Organizarea ideilor n tabele, care s cuprind cel puin urmtoarele elemente: activitatea, beneficiul ce poate fi obinut, costurile, probabilitatea de apariie sau de schimbare, timpul, motivaia. Aceste tabele au scopul de a etala ntregul set de posibiliti viitoare. n aceast faz nu se cere o cuantificare riguroas a amplitudinii, probabilitii i timpului, doar o estimare grosier. Universitatea SPIRU HARET

Datele culese din activitatea unei firme de construcii se prezint n tabelul de mai jos. Se cuprind att ideile uor de previzionat, ct i cele care comport o analiz detaliat. Evoluia posibil a activitilor unei firme de construciiO ri Probabilitat zo nt ea Venit Costuri de apariie ul de Fundamentare sau anual anuale u.b. u.b. ti de schimbare m p % an i 5 Ctig mic i sigur 25 5000 4500 6000 4800 80 10 5 5 20 50 45 20 80 5 Presiuni pentru modern i alternative 10 Cerine n cretere 25 Preuri mari, clieni 5 sofisticai Dificulti de finanare 8 30 Cerine tradiionale Presiuni pentru modern 20 Cerine pentru modern 5 Cerine pentru confort 30 Necesiti tehnice

Activitatea

Construcii civile case singulare tradiionale case duplex tip vil case de vacan din lemn case ecologice blocuri de apartamente

4000 2500 10000 8000

25000 24600 Construcii industriale - construcii clasice construc- 80000 75000 ii din schelet metalic i sticl 60000 50000 1000 900 600 Amenajri interioare 1200 550 -faianri, zugrveli 1000 -recompartimentri -modernizri instalaii de interior

1 Pasul 5. Datele din tabele se organizeaz prin comparaie pe o scal, astfel ca decizia s poat fi facilitat. Desigur c aceste tabele sunt flexibile, i se actualizeaz permanent, unele activiti se elimin i se adaug altele. 3.2. Riscul n previziune Riscul asociat cu hazardul sau cu ntmplarea este tehnic definit ca un produs ntre amplitudinea hazardului i probabilitatea de apariie. Acesta este costul de diminuare riscului. Cnd exist mai multe posibiliti sau anse vorbim despre valoarea ateptat a costurilor riscului. Vnzarea automobilelor la clieni cu acordarea unei perioade de garanie. Riscul i costurile atribuite acestuia sunt: 1 defeciuni ale sistemului de frnare: 500.000 u.b. (d1); 2 defeciuni ale computerului de la bord: 100.000 u.b. (d2); 3 defectarea nchiderii uilor: 80.000 u.b.(d3); 4 defectarea sistemului de alarm: 5.000 u. b.(d4). Probabilitatea estimat pentru o perioad de un an: P (d1) = 0,00005; P (d2) = 0,0005; Universitatea SPIRU HARET P (d3) = 0,001; P(d4) = 0,01.

Riscul asociat defeciunilor automobilelor vndute ntr-un an, ale cror remedieri vor fi suportate de firma productoare, este: R= 0,00005 x 500.000 + 0,0005 x 100.000 + 0,001 x 80.000 + 0,01 x 5.000 = 205 u.b. Amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie sunt elemente ale riscului supuse subiectivitii umane, deoarece oamenii fac erori n percepia asupra riscului i aceasta depinde de importana general care se acord diferitelor tipuri de riscuri. Tendina este de a se supraestima importana riscurilor rare, dar neplcute, avnd consecine defavorabile i s se subestimeze sau chiar s se ignore cele comune, cunoscute, chiar dac riscul indus este mult mai mare pentru activiti.

n previziunea vnzrilor unei firme, riscul deteriorrii mrfii la transport este supraestimat, dar riscul de nencasare a banilor este n general ignorat. Prin urmare, abordarea estimrii i managementului riscului are la baz dou elemente importante: 1 amplitudinea riscului; 2 probabilitatea de apariie a riscului. Amplitudinea riscului Riscul care nu implic costuri nu este un risc, deoarece magnitudinea hazardului se estimeaz prin referire la costuri. Cel mai dificil de estimat este acel risc care se refer la moarte. Se tie c asumarea riscului este aproape un joc de noroc. Juctorii de noroc studiaz matematica i statistica i calculeaz riscurile, apelnd la teoria riscurilor. Inginerii proiectani de produse de lung folosin i mai ales de produse care necesit sigurana oamenilor (ca de exemplu: avioanele, elicopterele, aparate medicale, construcii etc), studiaz fiabilitatea i disponibilitatea acestor produse, apelnd la studii de specialitate bazate pe statistic. Prin urmare, se cuantific defeciunea sau deteriorarea, care este analizat n contextul beneficiarilor de produs sau serviciu. O estimare orict de brut a riscului permite gruparea riscurilor dup importan. Probabilitatea de apariie a riscului Probabilitatea de apariie, sau ansa ca un hazard s se realizeze, se consider ca fiind un eantion de evenimente posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalideaz ntreaga operaie. De exemplu: Vasul Titanic a fost construit practic de nedistrus, dar a euat deoarece percepia uman a judecat greit i nu a estimat corect hazardul. De aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. ntr-o judecat de acest fel, n practic se utilizeaz arborele defeciunilor i arborele evenimentelor.

n vederea estimrii riscului de apariie respingerii unui lot de mobil modular la export, s-au utilizat diagramele de mai jos. Aceste diagrame de tip arbore fac posibil trasarea posibilelor evenimente i s se ataeze probabiliti fiecrui nod al arborelui, astfel c probabilitile compuse pot fi determinate prin multiplicare. Dificultatea este de a include toate probabilitile, dar aceste analize se efectueaz de regul de specialiti n domeniul studiat. n general, se utilizeaz metode statistice bayesiene, dar n domeniile mult studiate, n baza experimentelor dovedite, s-au construit tabele uor de utilizat. Cnd informaiile sunt insuficiente, se utilizeaz mai mult tehnicile subiective (metoda scenariilor, opinii, experi etc). n managementul riscului, n aplicarea riscului n previziune sau n planificare se utilizeaz ntregul set de opiuni i alternative pentru eliminarea sau pentru controlul hazardului.

Tranzaciile prin internet au devenit frecvente i uneori, pentru economisirea timpului, chiar se prefer cumprturilor clasice sau participrii la licitaii publice. Dac se evit tranzaciile pe Universitatea SPIRU HARET internet, se elimin riscul de fraud, adic acel risc de a pierde sume de bani din cont indicnd codul de card sau de a nu primi niciodat produsele comandate.

Unele firme utilizeaz sistemul de asigurri, care limiteaz costurile pagubelor evidente, cunoscute, pentru a da posibilitatea managementului de a se concentra pe probleme districte de afaceri.

Asigurarea unui depozit de combustibil pentru riscul de incendii, asigurarea unui lot de marf exportat cu vaporul pentru riscul de euare i distrugere sau deteriorare, sau asigurarea unei investiii strine ntr-o ar cu risc mare etc. Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul c orict de dificil i de costisitoare ar fi estimarea amplitudinii i probabilitii riscului prin metode tiinifice, este de preferat comparnd cu managementul prin percepii intuitive.

Diagrama tip arbore a defeciunilor

Diagrama tip arbore a evenimentelor

3.3. Strategia i previziunea Conceptul de strategie a firmei se leag de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiie mai clar este dat de Alfred Chandler (1962) ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie, care cuprinde cel puin urmtoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valori, resursele i capabilitile, structuri i sisteme, opiunile strategice, politicile, planul i programul de aciune, care sunt n permanent adaptare cu mediul de afaceri, prezentate schematic n fig.3.1.Universitatea SPIRU HARET

Dup cum se poate observa din aceast schem, managementul strategic reprezint o abordare managerial superioar a relaiei firm-mediu, prin care firma i creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor i capabilitilor pentru obinerea unui avantaj competitiv i realizarea structurilor i sistemelor de management flexibile pentru a gsi alternative i politici de aplicare prin planuri i programe de aciune. Previziunea, sau anticiparea viitorului firmei, este parte a managementului strategic, care vine ca un rspuns la creterea gradului de incertitudine, a riscului i a complexitii mediului n care opereaz firma. ntreaga construcie a strategiei manageriale se leag de anticiparea viitorului. Astfel: Misiunea este expresia general a raiunii de a exista o firm n mediul de afaceri. Viziunea se refer la inta la care se dorete s se ajung. Obiectivele reprezint stri viitoare care susin misiunea i viziunea firmei i care creeaz elementele de stabilitate, valorile. Politicile sunt direcii de aciune, linii directoare n proceduri i reguli. Planurile sunt alternative strategice de aplicare, iar programele nfieaz succesiunea aciunilor pentru realizarea obiectivelor. Literatura de specialitate ofer o serie de abordri n acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este perspectiva, o vedere n viitor. Previziunile pe termen lung sunt destul de rare n practica managerial, cu excepia firmelor multinaionale. n general, previziunea se limiteaz la bugete, care nfieaz veniturile i cheltuielile pe o perioad viitoare de timp, de cele mai multe ori un an, i se realizeaz prin simple agregri sau extrapolri ale datelor extrase din contabilitate, iar riscurile sunt ignorate n calcule. Dac o mulime de firme nu pot supravieui, este sigur c managementul fie nu a prevzut suficient de rapid ce schimbri intervin n mediul concurenial, fie nu a acionat dup previziuni valabile. De aceea, strategia implic capitalizarea oportunitilor att pentru firme, ct i pentru guverne. Robert Grant (1998) sublinia faptul c abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i inovativ. El afirm c trebuie recunoscut importana intuiiei, cunotinelor acumulate i procesul de nvare prin aciune, n completarea analizei tiinifice. Pornind de la scopul fundamental al unei firme de a obine profit, sau cu alte cuvinte de a obine venituri care s acopere capitalul investit, managementul poate s urmeze una dintre cele dou ci: s localizeze firma ntr-o industrie n care condiiile favorabile i permit obinerea unui profit peste media industriei sau s-i construiasc o poziie de avantaj fa de competiie, care s Universitatea SPIRU HARET se finalizeze n mod similar. Cele dou ci aparin deciziei strategice, care include opiuni, cum sunt: diversificarea ofertei, integrare tehnologic, alocarea resurselor ntre diferitele activiti, noi

Fig.3.1. Schema strategiei manageriale

achiziii, aliane strategice, fuziuni etc. La baza tuturor deciziilor strategice st previziunea care ia n considerare riscurile i oportunitile posibile. Avnd la dispoziie un tablou de posibiliti pe care managementul le accept ca fiind rezonabile, activitile pot fi ierarhizate prin ponderarea importanei lor. Ponderea acordat are o component important care se asociaz amplitudinii riscului i probabilitii de apariie a acestuia. Orizontul de timp i scopurile firmei influeneaz, de asemenea, opiunea pentru criteriul importanei activitilor. Aranjarea opiunilor dup importan poate fi realizat utiliznd diagrame. Avnd stabilite opiunile strategice i ierarhizarea lor dup importan, previziunea poate trece la planificare, stabilind aciuni care s reduc sau s creasc probabilitatea de apariie a profitului sau riscului, sau, n general, a activitilor. Dac orizontul de timp este rezonabil, exist resurse i condiii de mediu pentru realizarea aciunilor planificate, atunci previziunea devine realitate. Orice firm opereaz ntr-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul extern apropiat i mediul extern ndeprtat. Mediul intern este alctuit din resurse, faciliti, sisteme, procese, oameni i care mpreun formeaz sau determin capabilitile strategice ale firmei. Un management eficace controleaz mediul intern. Mediul extern apropiat, care include clienii, furnizorii i concurenii, nu poate fi controlat, dar, prin activitile de marketing anticipate, poate fi influenat. Mediul extern ndeprtat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu ambiant i politici. Acetia nu numai c nu por fi controlai, dar nici influenai, astfel c managerii sunt pui n situaia de a-i nelege i a-i anticipa pentru a se adapta acestora n sens pozitiv. Acest aspect reprezint cheia strategiei firmei. n funcie de aceti factori externi, apropiai sau ndeprtai, firma i schimb strategiile, se schimb pe ea nsi cu scopul de a se adapta presiunilor externe.

Schimbri pozitive n mediul de afaceri din Romnia de azi poate conduce la anticiparea riscului i la noi oportuniti. Tendina de scdere continu a ratei dobnzii creeaz un sentiment de siguran managerilor, care pot dezvolta strategii de investiii finanate din credite bancare. Schimbarea legislaiei muncii (Noul cod al muncii) determin managerii s revizuiasc organigramele i numrul de posturi, s renune la colaborri sau contracte pe termen determinat i, n prima etap, s acioneze pentru restrngerea unor activiti sau realocarea sarcinilor pe salariai cu contract de munc nedeterminat. Planurile strategice ale firmelor se bazeaz pe tendina de stabilitate i continuitate n mediul extern. Dar, mediul extern s-a dovedit a nu fi stabil, astfel c previziunile realizate pe baza extrapolrii datelor trecute i prezente pot fi eronate. Mediul extern provoac o capcan mental oricrui manager, aa numita capcan a previziunii. Schimbrile din mediul extern pot fi att oportuniti, ct i ameninri pentru toate firmele. Managerii nu pot anticipa viitorul, dar toate planurile strategice se bazeaz pe presupuneri i previziuni, care pot fi explicite, raionale, sau implicite, ca rezultat al aciunilor pro-active. Pentru a obine succes, firmele trebuie s anticipeze schimbrile posibile i s fie oricnd gata s fac fa oportunitilor i provocrilor ntr-o manier pro-activ i nicidecum re-activ.


Capitolul 4

DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV

4.1. Documentarea i culegerea datelor Informaiile i datele necesare previziunii sunt rareori gsite n cri sau reviste de specialitate i de aceea, activitatea de previziune ncepe prin realizarea de cercetri, documentare i culegere de date. Practica a demonstrat c aceast etap a previziunii este cea mai dificil de realizat i foarte laborioas.1 De obicei se ncepe cu documentarea, prin acumularea de cunotine i informaii generale, din biblioteci, internet i publicaii oficiale guvernamentale. Sursele pentru documentare pot fi: cri i reviste de specialitate, Anuarul statistic, Topul firmelor, Colecia de legi i reglementri, Programul de guvernare, strategii de ramur, diferite site-uri pe internet etc. Aceste surse pun la dispoziie cifre sau previziuni similare cu domeniul de studiat i ofer un cadru general ce permite apropierea de subiect. Revistele de specialitate pot da informaii descriptive privind domeniul de interes i astfel cadrul general se restrnge, iar bibliografiile indicate n cri sau serviciile de internet (pentru studii on line) nlocuiesc cataloage cu date precise relativ la subiectul de interes. Problema este cea pecuniar, deoarece, multe dintre referine nu sunt accesibile tuturor i pentru a avea acces cercettorul trebuie s fie membru al unei organizaii profesionale de profil sau membru al unui club, iar cele mai importante surse electronice on line se pot obine contra unor sume relativ importante. Dei cercetarea este laborioas, implicnd ore i ore de navigare pe internet i cutreierarea bibliotecilor, tehnicile moderne sprijin activitatea de documentare prin utilizarea copiatoarelor, scannerelor, calculatoarelor electronice.Nash J. C., Nash M.M., Practical Forecasting for Managers, Arnold, London, 2001, cap.4. 451


Aici, este necesar a sublinia necesitatea indicrii surselor de obinere a informaiilor, astfel c, acele informaii neoficiale obinute din conversaii, mijloace audio etc. nu sunt recomandate. ntruct previziunile bune implic nelegerea i cunoaterea bun a domeniului sau fenomenului de interes, documentarea este urmtoarea etap a previziunii. Este necesar s se cunoasc particularitile domeniului, s se diferenieze cercetrile similare obinute de realitatea obiectiv a domeniului i a fenomenelor specifice de previzionat, s se nsueasc bine tehnicile, metodele i modelele de previziune din punct de vedere teoretic, pentru a discerne asupra acelora care sunt potrivite domeniului studiat. Culegerea datelor att pentru conturarea clar a domeniului studiat i a fenomenelor de previzionat, ct i pentru acumularea de informaii, cifre, previziuni similare este o alt etap a acestei activiti. Datele sunt trecute pe fie sau sunt procesate electronic i stocate n fiiere, indicndu-se sursa, perioada la care se refer i observaiile cercettorului. n previziunea activitii unei firme i n special n previziunea strategiei manageriale, datele care se culeg se pot grupa n urmtoarele categorii: date din istoricul firmei sau istoricul unor firme similare; date privind evoluia sectorului de activitate sau industriei din care face parte firma, incluznd ct mai multe informaii posibile despre concuren; date privind politicile macroeconomice pe perioada de previziune, ct mai exact posibil. Acesta nu este captul drumului , astfel c, datele obinute se vor completa cu inteniile managementului firmei, oportunitile i riscurile ce pot interveni n viitor. Mare parte din activitatea depus pentru documentare i culegere a datelor reprezint, n acelai timp, baza pentru aplicarea multora dintre metodele calitative de previziune. Principalele metode calitative sunt: metoda analizei i sintezei, metoda interpretrii sistemice, metoda marilor tururi, metoda minilor mature, metoda Delphi, metoda Brainstorming, metoda listelor verificatoare, metoda analogiilor, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinen. Aceste metode au n comun urmtoarele: - se bazeaz pe cercetare ampl i pe culegerea unei cantiti mari de date;46


- datele culese se analizeaz i se selecteaz, ceea ce este relevant conform scopului previziunii; - variabilele calitative se evalueaz prin metoda scorurilor sau o metod similar. 4.2. Metoda analizei i sintezei Dup cum sugereaz denumirea, aceast metod presupune parcurgerea a dou etape: analiza i sinteza. I. Etapa analizei fenomenelor sau proceselor economice const n: - observarea fenomenelor sau proceselor; - descompunerea acestora n pri componente i studierea separat a fiecrei pri; - evaluarea aciunii fiecrui factor care influeneaz prile componente ale fenomenelor sau proceselor; - determinarea sistemului de legturi cauzale care exist ntre aceti factori; - gruparea fenomenelor sau proceselor ce acioneaz ntr-un anumit domeniu sau la nivelul economiei naionale; - comparaia cu fenomene sau procese similare; - ilustrarea concluziilor analizei. n previziunea activitii unei firme, scanarea, analiza i interpretarea mediului extern i intern al firmei reprezint aciuni fundamentale. Literatura de specialitate pune la dispoziia managerilor o ntreag suit de tehnici i metode de analiz a mediului extern (apropiat sau ndeprtat) i a celui intern. Dintre cele mai utilizate metode i tehnici, exemplificm: - pentru mediul intern: analiza diagnostic i analiza SWOT - pentru mediul extern: analiza STEP i analiza Celor 5 fore a lui Porter. Analiza diagnostic, ca un instrument de analiz a fenomenelor sau proceselor economice dintr-o firm sau oricare organizaie, urmrete determinarea strii generale a organizaiei (firmei), lund n considerare mediul dinamic n care aceasta i desfoar activitatea. Analiz diagnostic cuprinde rezultatul investigaiilor pe urmtoarele domenii: a. juridic: investigarea aspectelor legale ale organizaiei i cuprinde: - drept comercial (acte de nfiinare a firmei, contracte comerciale);47


- drept fiscal (nregistrare fiscal); - drept de proprietate (titluri de proprietate, concesionare, contracte de nchiriere, contracte de leasing); drept social (contract colectiv de munc, contracte individuale de munc); - gajuri i ipoteci (meniuni n cartea funciar); - asigurri (contracte de asigurri); - protecia mediului (avize de mediu); - litigii (procese pe rol, executri silite). b. comercial: investigarea aspectelor pur comerciale ale organizaiei i cuprinde: - analiza pieei i concurenei (structura pieei, cota de pia, concureni, avantaje, dezavantaje); - analiza produselor i/sau serviciilor (paleta de oferte, calitate, volum vnzri); - analiza marketingului cei 7 P - pre, produs, promovare, poziie n lanul de distribuie, performanele personalului, premizele fizice i profilul sau eficiena activitii. c. tehnic tehnologic producie i /sau servicii: investigarea aspectelor legate - de infrastructura ntreprinderii i a modului de utilizare a acesteia, i cuprinde: - analiza infrastructurii (componena patrimonial, amplasamente); - analiza proceselor de producie / servicii (tipuri de tehnologii i procese tehnologice); - analiza sistemului de management a calitii (de asigurare a calitii); - analiza logisticii (aprovizionare, depozitare, transport). d. resurse umane i management: investigarea modului de organizare a activitii, a managementului i a utilizrii resurselor umane, i cuprinde: - analiza structurii organizaionale (organigrama); - analiza managementului (tipuri i stiluri de conducere, componena i calitatea echipei manageriale); - analiza resurselor umane (structura, calificarea, metode de selecie, promovare, motivare, instruire etc.); - analiza relaiilor organizaiei i a celor din interiorul organizaiei. e. financiar contabil: are n vedere studiul static, dinamic i comparativ al activitii desfurate, analiza patrimoniului i a rezultatelor prin prisma echilibrului financiar, al lichiditii, solvabilitii i a eficienei economico financiare, cu alte cuvinte a indicatorilor economico-financiari,48


care de regul se calculeaz i se interpreteaz de ctre cercettorul n previziune. Dintre instrumentele utilizate n completarea analizei diagnostic, cea mai utilizat este Analiza SWOT (streghts, weaknesses, opportunities, threaters = puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri sau riscuri). Aceast analiz se realizeaz de regul pentru fiecare tip de diagnostic. Analiza SWOT caracterizeaz un domeniu de activitate, o organizaie, o industrie prin evaluarea calitativ a principalelor caracteristici care confer avantaj competitiv. ntruct orice organizaie i desfoar activitatea ntr-un anumit mediu, care influeneaz organizaia prin modificrile inerente i continue care au loc, analiza mediului (att la nivel micro, ct i la nivel macro) ofer informaii privind oportunitile i ameninrile factorilor de mediu. Micromediul (sau mediul apropiat) cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni, furnizori, bnci, organisme publice i pe care organizaia prin managementul su l poate influena. Macromediul (sau mediul ndeprtat) se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organizaia i influeneaz n mod nesemnificativ i, de regul, nu i poate influena: ecologici, demografici, politici, tehnologici, macroeconomici. Dintre instrumentele mai des utilizate n analiza mediului extern sunt : - modelul STEEP (sistemul de factori sociali, factori tehnologici, factori economici, factori de mediu ambiant environment, factori politici); - modelul celor 5 fore al lui Porter (1980): ameninarea noilor venii, ameninarea produselor de substituie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumprtorilor, nivelul rivalitii (competiiei).2 II. Etapa sintezei const n recompunerea ntregului din elementele analizate, n generalizarea aspectelor particulare, analitice, simple, n aspecte agregate, complexe. Etapa se ncheie cu concluziile analizei.

2

Grant R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 26. 49


EXEMPLU

Se previzioneaz bugetul unei firmei de producie jaluzele pentru ferestre. Se analizeaz resursele financiare i consumul acestora n producie, marketing, cercetare-dezvoltare, administraie etc., se construiesc bugete pentru fiecare activitate, previzionndu-se veniturile i cheltuielile pentru perioada de previziune. La nivelul firmei aceste bugete se agreg n bugetul general al organizaiei. 4.3. Metoda interpretrii sistemice Aceast metod are la baz ideea de sistem, de prezentare ordonat a unei mulimi de elemente interconectate, avnd o anumit funcionalitate. Un sistem este compus din subsisteme, ntre care exist relaii de intercondiionare, de la parte la ntreg i invers. Metoda are la baz analiza sistemelor complexe.3 Principiile analizei i caracteristicile care difereniaz acest tip de analiz de metodologiile clasice sunt: Tendina integratoare a analizei sistemelor complexe. Aceasta nseamn un imens bagaj de cunotine al cercettorului, alctuit din tehnici i metode diverse, implicnd deci munca n echip, care se aplic n funcie de condiiile concrete ale problemei. Orientarea spre problemele cheie ale organizaiilor. Principiul de baz este privirea spre viitor, abordarea aspectelor strategice. Caracterul de permanen a analizei. Aceasta presupune considerarea variabilitii, a flexibilitii i dinamicii organizaiilor, care trebuie analizate permanent. Sponsorul analizei sistemelor complexe, cel care iniiaz i coordoneaz activitatea, trebuie s provin din interiorul organizaiei, chiar dac se apeleaz la consultani din afar. Explicaia este ct se poate de simpl, una din funciile managementului fiind coordonarea. Practicarea cu suplee a analizei sistemelor complexe. Aceasta se refer la ieirea din practicile rigide, a procedurilor stricte i abordarea elastic a tuturor problemelor.Boldur Gh., Ciobanu Gh., Bncil I., Analiza sistemelor complexe, Ed. tiinific i Encicopedic, Bucureti, 1982, p.9-12; 345-349. 503


Adoptarea unei organizri deschise, participative. Personalul trebuie implicat i orice idee, obsevaie sau opinie se va lua n considerare, chiar dac nu este vorba de analiti profesioniti. Viziunea sistemic. Aa cum am artat mai sus, organizaia (firma sau orice alt instituie) este considerat un sistem complex, care poate fi divizat conceptual n subsisteme componente (corespunztor funciilor organizaiei, enunate n cap.1, sau grupate n: subsistem direct productiv, subsistem informaional-decizional i subsistem al relaiilor). Prioritatea obiectivelor. n managementul strategic toate activitile sunt orientate spre ndeplinirea obiectivelor strategice. Abordarea n profunzime a mecanismelor decizionale i ca urmare utilizarea metodelor tiinifice, cum sunt: teoria deciziei, metode de simulare, dinamica industrial, cercetri operaionale etc. Optimizarea proceselor decizionale prin utilizarea nemijlocit a tehnicii moderne de calcul i stocare a informaiei (reele de calculatoare electronice). 4.4. Metoda marilor tururi (grand tours) Aa cum sugereaz i denumirea, tehnica presupune organizarea mai multor deplasri la firme din acelai domeniu de activitate, n schimb de experien, sau vizite tehnice, pentru a observa diferenele tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale i culturale. Informaiile culese despre factori variai socio-culturali-tehnici i politici sunt relevante pentru previziunea tehnologic, n special pentru strategia competiional. Tehnica se caracterizeaz ns printr-un grad mare de subiectivism.EXEMPLU

O firm productoare de tricotaje intenioneaz s se dezvolte prin investiii n utilaje noi. Sunt contactai furnizorii din ar i din strintate i managerul, mpreun cu echipa tehno-economic i stabilesc ntlniri de afaceri. n timpul vizitelor se colecteaz informaii despre utilajele respective (capacitate, consumuri, preuri), dar i despre condiiile n care lucreaz astfel de utilaje la ali clieni. 4.5. Metoda minilor mature (old hands) Aceast tehnic se bazeaz pe culegerea informaiilor din diferite surse: camere de comer, misiuni economice, firme de specialitate i51


consultani care au experien n domeniul respectiv. n esen tehnica presupune sfaturi. n aceeai categorie intr i angajarea unuia sau a mai multor consultani specialiti n problematica aleas. Informaiile culese de acetia sau de la instituii i firme de specialitate contra cost nlocuiesc o parte din munca de documentare.EXEMPLU

O firm de servicii ncearc obinerea unei finanri externe pentru a divesifica serviciile n domeniul proteciei mediului. n scopul ntocmirii documentaiei i a previziunilor privind bugetul afacerii, firma apeleaz la un consultant pentru a realiza o cercetare de pia privind potenialii clieni (societile comerciale care au echipamente poluante i au ca obiectiv strategic decontaminarea echipamentelor din dotare). Limitele acestei metode sunt legate de costurile mari pentru plata experilor sau consultanilor. 4.6. Metoda Delphi Ca o variant a minilor mature metoda Delphi reunete un grup de experi care au tangen cu domeniul studiat (profesori, proiectani experimentai, specialiti cu mult experien, cercettori). De regul, organizatorul contacteaz experii i le pune la dispoziie un material de studiu, un chestionar i formulare de apreciere sau de previziune. Apoi, n faza a doua, experii se ntrunesc i discut punctele de vedere ale fiecruia, se stabilete mediana previziunilor i intervalul de ncredere (cuartilele). Experii, vznd opiniile celorlali i fundamentrile aduse, i pot schimba punctul de vedere, astfel nct cei care au preri ndeprtate de median i le pot apropia, dar fr a se face presiuni asupra lor. Pe baza fundamentrii i expunerii motivelor, experii i pot menine punctul de vedere iniial sau l pot schimba. Rundele de discuii se pot repeta cu suplimentri de argumente, combaterea argumentelor celorlali, modificarea punctului de vedere, dar de regul, dup 2-3 runde, se ajunge la un consens, la o valoare care s se ncadreze ntr-un interval n apropierea medianei. Cei care nu sunt de acord cu consensul se pot retrage din grup.

52


EXEMPLU

O firm de transporturi internaionale previzioneaz costul nnoirii pentru aplicarea investiiilor ecologice de prevenire a polurii mediului, avnd n vedere alternativele: nnoirea parcului de autovehicule cu importuri, nlocuirea motoarelor existente cu motoare Euro 3 din import cu adaptrile necesare, reconstruirea autovehiculelor la productorii interni cu motoare indigene atestate Euro 3, alte variante. Firma aplic metoda Delphi i invit 9 experi, specialiti n domeniu sau domenii nrudite. Rezultatele sintetice sunt urmtoarele n ordine cresctoare:Expert Costuri mld. lei 5 9 1 14 4 16 2 16 8 20 3 28 6 28 7 28 9 40

Mediana : 20 mld.lei Cuartilele : Q1 : N + 1 = 10 =2,5 Q2 : Q3 :4 4 2( N + 1) = 20 =5 4 4 3( N + 1) 30 = =7,5 4 4

Q1 : 14 - 16 Q2 : 20 Q3 : 28 28

Previziunea este deci 20, iar intervalul intercuartil este 15 28 i msoar gradul de concordan, respectiv discordan, de opinii ale experilor. Limita acestei metode este dat de calitatea experilor i a cunotinelor lor despre domeniul respectiv, precum i de calitile organizatorului care face selecia experilor i pune problema n discuie. 4.7. Metoda Brainstorming Metoda Brainstorming sau metoda dezbaterilor euristice a fost elaborat de Osborn A. F. (1939) i este o metod de gndire colectiv pentru a se gsi soluii de perspectiv la probleme ce apar n activitatea curent. Aceast metod const n organizarea unor echipe de lucru alctuite din experi din diferite domenii de activitate care sunt solicitai s-i pun n valoare ideile, experienele i cunotinele asociate rezolvrii aceleai probleme, privit din mai multe puncte de vedere.53


Grupurile de lucru sunt conduse de un preedinte sau de un moderator, care are menirea de a stimula creativitatea membrilor grupului, de a crea o atmosfer deschis, lipsit de inhibiii i care colecteaz ideile ce pot oferi o soluie sau soluii la problema discutat. Ca i n cazul metodei Delphi, discuiile se organizeaz n mai multe runde, urmrindu-se ca ideile s se concentreze, din aproape n aproape, pe obiectivul stabilit. Spre deosebire de metoda Dephi, aceast metod nu presupune iteraiile i obligativitatea timpului de reflecie, dar este dinamic, prolific, antreneaz discuiile.EXEMPLU

O firm strin care asigur servicii de televiziune prin satelit fr cablu dorete s ptrund pe o pia, care n proporie de 60% este ocupat de televiziunea prin cablu. n scopul previzionrii vnzrilor i a bugetului investiiei reprezentantul firmei invit 12 experi din diferite domenii (finane, marketing, sociologie, tehnologie, politologie etc.), care i expun ideile n mai multe runde discuiile concentrndu-se din aproape n aproape. Prima rund are ca subiect percepia publicului fa de schimbarea anunat. Dintre ideile anunate exemplificm: - publicul a investit pentru a avea cablu i nu accept schimbarea atta timp ct serviciile oferite sunt acceptabile calitativ i pot oferi acces la cca 24 canale de televiziune; - publicul care nu a investit n televiziunea prin cablu nu va investi n televiziunea fr cablu dect dac preurile de instalare vor fi mai mici comparativ; - Un segment mic de pia va accepta schimbarea aceti clieni sunt dintre cei cu venituri foarte mari care au i dorina de a fi la mod. A doua rund de discuii se concentreaz pe riscul unei investiii de aceast natur, apoi pe estimarea vnzrilor i aa mai departe. Avantajele acestei metode sunt : - stimuleaz expunerea de idei ntr-un climat de colegialitate i apreciere reciproc; - permite completarea ideilor unele pe altele i asigur astfel o traiectorie - ascendent a dezvoltrii ideilor; - ideile exprimate pot genera alte idei valoroase.

54


4.8. Metoda listelor verificatoare (check lists) Aceast tehnic implic ntocmirea de liste cuprinznd diferite aspecte ale problemei analizate care sunt cercetate comparativ n diferite zone de aciune. Se utilizeaz n special n cercetrile i previziunile de marketing. Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai de lucru: ntocmirea listei cu

Documents

Filehost_Previziunea Economica in Managementul Firmei-E.doval 2003