Finance and Accounting Forum - deloitte.com · Fall ist. Die Regelungen in IAS 38 Imma-terielle Vermögenswerte setzen dabei die Identifizierbarkeit der Lizenz (IAS 38.12) und die

Finance and Accounting Forum

Industrieschwerpunkt:Konsumgüterindustrie

Editorial 2

Aktivierung Ihrer Cloud – Abgrenzung von Betriebs- und Kapitalkosten bei 3 erworbener Cloud Software zur internen Nutzung nach IFRS

Bilanzierung von Kaufanreizen in der Konsum güterindustrie – Zahlreiche 5 Ermessensspielräume nach IFRS 15

Der Brexit und die Konsumgüterindustrie – Womit Unternehmen heute und morgen 8 rechnen müssen

Schaffen einer ganzheitlichen Kundenerfahrung – Omni-Channel für 10 Konsumgüterhersteller

Ausgestaltung von Risikomanagementsystemen in deutschen Unternehmen 12 vor dem Hintergrund des IDW PS 981 – Eine Benchmarkstudie

The Future of Compliance 2017 – Ergebnisse der neuen Trendstudie von Deloitte 16

„Freiwillige Prüfung der nichtfinanziellen Berichterstattung“ 19

Veranstaltungen/Publikationen 21


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Editorial


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Aktivierung Ihrer Cloud – Abgrenzung von Betriebs- und Kapitalkosten bei erworbener Cloud Software zur internen Nutzung nach IFRS

Mit der voranschreitenden Digitalisie-rung setzen insbesondere auch Unter-nehmen der Konsumgüterindustrie im Rahmen ihrer IT-Strategie vermehrt auf moderne Software-as-a-Service-Lö-sungen („Cloud-Software“), die das klassische Softwarelizenzgeschäft („On-premise-Software“) ablösen. Den Betrieb und die Wartung der Software und Hardware in Rechenzentren über-nehmen dabei externe Cloud-Software-anbieter. Unternehmen können je nach Bedarf und Geschäftsverlauf flexibel ihre IT-Ressourcen aus der Cloud beziehen und anpassen. In der Finanz- und Bilan-zierungspraxis werden die Kosten des Erwerbs und der Implementierung von Cloud und On-premise-Software zur internen Nutzung häufig unterschiedlich erfasst. Während die Kosten in Zusam-menhang mit dem Erwerb und der Imple-mentierung von On-premise-Software regelmäßig als Kapitalkosten (Capital expenditure - „Capex“) qualifizieren, werden Kosten des Erwerbs und der Implementierung von Cloud-Software dagegen meist als Betriebskosten (Ope-rating expenses – „Opex“) behandelt. Der Artikel beleuchtet die derzeitige Praxis nach IFRS und blickt auf die aktuellen Diskussionen des US-amerikanischen Standardsetters FASB in diesem Zusam-menhang.1

Erfassung als Betriebs- oder Kapital-kostenDie Entscheidung zwischen dem Erwerb von Cloud- und On-Premise-Software-lösungen zur eigenen Nutzung wird typischerweise durch qualitative und quantitative Faktoren getrieben. Dabei beeinflussen Datenschutzüberlegungen, die Funktionalität der Software, die Kom-

1 Vgl. Deloitte, Capitalising Your Cloud – January 2017

patibilität mit vorhandenen Daten und IT-Landschaften und die Reputation der IT-Anbieter ebenso die Entscheidung wie die damit verbundenen Kosten. Wie Abbil-dung 1 verdeutlicht, hat die Entscheidung für Cloud- oder On-Premise-Software Auswirkung auf die Erfassung der damit verbundenen Kosten mit entsprechenden Auswirkungen auf die Finanzkennzahlen wie bspw. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation („EBITDA“).

Die ordnungsmäßige Erfassung von Kosten in Zusammenhang mit dem Erwerb von Cloud Software in der Finanzbericht-erstattung als Betriebs- und/oder Kapital-kosten macht eine detaillierte Analyse der zugrundeliegenden Verträge und einzel-nen externen und internen Leistungs- und Kostenbestandteile notwendig.

Derzeitige Bilanzierungspraxis von erworbener Cloud Software zur internen Nutzung nach IFRSGrundsätzlich ist zunächst zu prüfen, ob unter der Cloud-Vereinbarung eine Lizenz am geistigen Eigentum („IP“) der Software erworben wird, wie dies klassischerweise

bei On-Premise-Softwareverträgen der Fall ist. Die Regelungen in IAS 38 Imma-terielle Vermögenswerte setzen dabei die Identifizierbarkeit der Lizenz (IAS 38.12) und die Kontrolle über die Lizenz (IAS 38.13) voraus. Gegenüber klassi-schen On-Premise-Softwareverträgen scheitert der Ansatz eines immateriellen Vermögenswertes für Cloud-Software in der Praxis regelmäßig am Fehlen dieser Definitionsvoraussetzungen. Mit dem Cloud-Vertrag wird in der Regel kein Recht am geistigen Eigentum der Software in Form einer Lizenz erworben. Stattdes-sen haben Cloud-Kunden ein Recht die Funktionalität der Software zu nutzen, die in einem Rechenzentrum des Cloud-Pro-viders oder eines Dritten gehostet wird. Damit qualifiziert der Cloud-Software-vertrag regelmäßig als Service-Vertrag (Software as a service). Die Aufwendungen für die Nutzung der Cloud-Software sind als betrieblicher Aufwand während der Vertragslaufzeit zu erfassen (IAS 38.68). Eventuelle Vorauszahlungen für die Nutzung der Cloud-Software werden als Vorauszahlungen (Prepayment asset) aktiviert (IAS 38.70).

Revenue

Cost of sales

Gross profit

Other operating expenses

EBITDA

Depreciation and amortization

Operating profit

Opex cloud implementation costs

Capex on-premise implementation costs

Abb. 1 – Auswirkungen auf Finanzkennzahlen1


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Typischerweise fallen in Zusammenhang mit dem Erwerb von Cloud-Software weitere interne und externe Kosten im Rahmen der Implementierung der Cloud-Anwendungen an. In der Praxis sind Implementierungskosten bei Cloud-Software, die als Service-Ver-träge qualifizieren, regelmäßig laufender Aufwand. Eine Aktivierung beim Erwerb von Cloud-Software als direkt zurechen-bare Kosten um die Software für ihre beabsichtige Nutzung vorzubereiten (IAS 38.27b) scheidet mangels der Erfassung eines immateriellen Vermögenswertes für die Cloud-Software aus. Eine Akti-vierung der Implementierungskosten ist ausschließlich vorzunehmen, insofern die Implementierungsleistungen selbst die Voraussetzungen für die Erfassung eines Vermögenswertes erfüllen, z.B. weil diese als zu aktivierende Entwicklungskosten (IAS 38.57) qualifizieren.

Die in der Regel unterschiedliche Behand-lung von Implementierungskosten nach IFRS beim Erwerb von Cloud- oder On-Premise-Software erscheint zumindest auf den ersten Blick nicht zwingend sach-gerecht. Unabhängig von der Form des Bezugs bzw. der Nutzung der Software bietet die Abwicklung von Geschäftsvorfäl-len über Cloud- und On-premise-Software einen vergleichbaren wirtschaftlichen Nutzen für Unternehmen.

Aktuelle Diskussionen beim Financial Accounting Standards Board („FASB“)Auf Grund der zunehmenden Bedeutung von Cloud Softwareanwendungen für Unternehmen und Unsicherheiten in der Praxis bei der Behandlung zugehöriger Implementierungskosten hat die Emerging Issue Task Force („EITF“) beim Financial

2 EITF Issue No. 17-A: Customer’s Accounting for Implementation, Setup, and Other Upfront Costs (Implementation Costs) Incurred in a Cloud Computing Arrangement That Is Considered a Service Contract

Accounting Standards Board („FASB“) das Thema auf die Agenda genommen.2 Die aktuellen Überlegungen („initial delibe-rations“) schlagen eine analoge Behand-lung von Kosten beim Erwerb von Cloud und On-premise Software zur internen Nutzung vor. Damit geht die vorläufige Entscheidung der EITF über die reine Frage der Behandlung von zugehörigen Implementierungskosten hinaus und nimmt für Cloud-Verträge ein in der Bilanz zu erfassendes Recht auf Nutzung der Cloud-Software an. Gleichzeitig ist eine Verbindlichkeit zum Barwert der künftigen Cloud-Gebühren zu bilden. Das ist insofern bemerkenswert, erweitert es den Anteil der aktivierungsfähigen Kosten und erinnert an die Behandlung eines geleasten Gegen-standes nach dem neuen Standard IFRS 16 Leasingvereinbarungen. Dabei sind die Implementierungskosten im eigentlichen Sinnanalog zur Behandlung von klassischer On-Premise-Software zur internen Nutzung (ASC 350-40) entweder zu aktivieren oder als betrieblicher Aufwand zu erfassen. Die aktuelle Diskussion der EITF vor dem Hin-tergrund der US-GAAP Regelungen zeigt die derzeitige Erfassung von Kosten beim Erwerb von Cloud-Software zur internen Nutzung ist nicht abschließend geklärt. Auch wenn Entscheidungen der EITF nicht automatisch Eingang in die IFRS Bilanzie-rung finden, empfiehlt es sich die weitere Entwicklung nach US-GAAP zu verfolgen und mögliche künftige Auswirkungen auf die derzeitige Behandlung nach IFRS im Blick zu haben.

FazitDie Digitalisierungsstrategien moderner Konsumgüterhersteller und der damit ein-hergehende Wandel zu erworbenen „state of the art“ Cloud-Lösungen zur internen Nutzung bringt neue Herausforderungen bei der Behandlung der Implementierungs-kosten mit sich. In Zusammenhang mit der Frage der Erfassung als Betriebs- oder Kapitalkosten erscheint die derzeit in der Regel unterschiedliche Behandlung von Implementierungskosten beim Erwerb von Cloud- und On-premise-Software nicht befriedigend. Für eine praktische Lösung könnte eine analoge Behandlung des Erwerbs von klassischen Softwarelizen-zen und Cloud-Software sorgen. Einzelne Kostenbestandteile beim Erwerb von Cloud-Software, die als Serviceverträge qualifizieren, wären zu aktivieren und als Kapitalkosten zu erfassen. Es lohnt sich die aktuellen Überlegungen der EITF hinsichtlich spezifischerer Regelungen nach US-GAAP zur Erfassung von Cloud-Imple-mentierungskosten weiter zu verfolgen und Auswirkungen auf die derzeitige Behand-lung nach IFRS im Blick zu haben, dehnen die derzeit diskutierten Vorschläge den derzeitigen Rahmen deutlich aus.

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Der neue IFRS 15 – Erlöse aus Verträgen mit Kunden wird für Geschäftsjahre, die nach dem 1. Januar 2018 beginnen, zwingend anzuwenden sein. Der Standard ersetzt zahlreiche Vorgängerregelungen, unter anderem den IAS 18 – Erlöse, den IAS 11 – Fertigungsaufträge oder den IFRIC 13 – Kundenbindungsprogramme. Für Konsumgüterhersteller stellt sich mit der Einführung von IFRS 15 vor allem die Frage, ob und inwieweit sich die Bilanzie-rung von den Kunden gewährten Kau-fanreizen künftig ändert. Als Kaufanreize kommen in der Konsumgüterindustrie regelmäßig Preisrabatte, Mengenrabatte und Werbekostenzuschüsse zum Einsatz. Vor diesem Hintergrund sollen im Folgen-den ausgewählte Fragen der Bilanzierung von Kaufanreizen nach IFRS 15 erläutert werden. Dabei sollen auch die sich in diesem Zusammenhang ergebenden Ermessensspielräume aufgezeigt werden. Den berichterstattenden Unternehmen soll dadurch eine Hilfestellung gegeben werden, die in der Konsumgüterindustrie weit verbreiteten Kaufanreize auch künftig sachgerecht bilanzieren zu können.

Rabattgutscheine und Treuepunkte: Leistungsverpflichtung oder vollstän-dige Umsatzrealisierung?Preisrabatte wie Rabattgutscheine oder Treuepunkte stellen künftige Vergünsti-gungen dar, die ein Unternehmen seinen Kunden im Fall weiterer Käufe gewährt. Zunächst stellt sich hier die Frage, ob es sich lediglich um ein Werbeangebot handelt oder ob die Gewährung bereits im Kontext eines späteren Erlösgeschäfts zu betrachten ist. Der Standardsetzer hat in

1 Vgl. IFRS 15.B40.2 Vgl. IFRS 15.BC41.3 Vgl. IFRIC 13.5. 4 Vgl. IFRS 15.IE250 ff.

IFRS 15 dazu detaillierte Vorgaben für die Bilanzierungspraxis entwickelt.

Rabattgutscheine oder Treuepunkte, die künftige Käufe des Kunden vergünstigen, fallen nur dann in den Anwendungsbe-reich des Standards, wenn sie dem ein-zelnen Kunden ein „wesentliches Recht“ gewähren.1 Im derzeit noch gültigen IAS 18 waren keine Kriterien zur Identifizierung eines solchen wesentlichen Rechts ent-halten. Auch in IFRS 15 ist der Begriff „wesentliches Recht“ nicht erschöpfend definiert. Indes legt der Board fest, dass ein Rabattgutschein oder Treuepunkte zu einem Kauf unterhalb des sonst üblichen Einzelveräußerungspreises berechtigen müssen.2 Sollte ein solches wesentliches Recht vorliegen, ist nach IFRS 15 prinzipiell ähnlich der durch IFRIC 13 konkretisierten Regelung in IAS 18 zu verfahren: Die erhal-tene oder zu erhaltende Gegenleistung ist zwischen dem ursprünglichen Verkauf und dem Rabattgutschein oder den Treue-punkten aufzuteilen. Eine aufwandswirk-same Rückstellungsbildung ist – analog IAS 18 – nach IFRS 15 nicht vorgesehen.3

Der bilanzierende Konsumgüterherstel-ler hat nunmehr in einem ersten Schritt zu beurteilen, ob ein wesentliches Recht vorliegt. Ist dies der Fall, hat er die vom Kunden erhaltene Gegenleistung zum einen auf den Rabattgutschein bzw. die Treuepunkte und zum anderen auf die bereits realisierten Umsatzerlöse aufzu-teilen. Dazu sind in der Regel sowohl der Einzelveräußerungspreis des Rabattgut-scheins bzw. der Treuepunkte als auch die Wahrscheinlichkeit von deren Inanspruch-nahme zu schätzen.

Beispiel 1Der Hersteller eines Schokoladen-Brotauf-strichs gewährt seinen Kunden beim Kauf von einem Glas Schokoladen-Brotaufstrich einen Rabatt von 20 % auf den Folgekauf eines weiteren Glases. Der Transaktions-preis beträgt 2 EUR, Preisänderungen sind nicht geplant. Die bisherige Erfahrung des bilanzierenden Unternehmens hat gezeigt, dass 40 % der Kunden die Rabattgut-scheine einlösen werden. In diesem einfa-chen Beispiel liegt zweifelsfrei ein wesent-liches Recht im Sinne des IFRS 15 vor: Der Gutschein ermöglicht Folgekäufe zu einem Preis unter dem künftigen Einzelveräu-ßerungspreis. Der Transaktionspreis ist nun auf den bereits vollzogenen Kauf des ersten Glases sowie den Rabattgutschein als separate Leistungsverpflichtung aufzu-teilen. Dabei ist wie folgt vorzugehen:

1. Zunächst ist der Einzelveräuße-rungspreis des Rabattgutscheins zu bestimmen. Hierfür wird der Rabatt von 20 % auf den Kaufpreis von 2 EUR mit der Ausübungswahrscheinlichkeit gewichtet. Dies ergibt im vorliegenden Beispiel einen Wert von 0,16 EUR (0,2 x 0,4 x 2).4

2. Anschließend ist der Anteil des Rabattgutscheins sowie des bereits vollzogenen Kaufs des ersten Glases auf den Transaktionspreis von 2 EUR anzuwenden.

Wert des Rabattgutschein = 0,16 EUR/2,16 x 2 = 0,1481 EUR

Wert des ersten Glases Schokoladen-Brot-aufstrich = 2 EUR/2,16 x 2 = 1,852 EUR

Bilanzierung von Kaufanreizen in der Konsum-güterindustrie – Zahlreiche Ermessensspielräume nach IFRS 15


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Hervorzuheben ist hier, dass lediglich der Wert des ersten Glases als Umsat-zerlös gebucht werden darf. Der Wert des Rabattgutscheins hingegen ist als separate Leistungsverpflichtung zu passi-vieren. Denn dieser ist als Anzahlung des Kunden auf künftige Käufe zu interpretie-ren. Ertragswirksam wird diese Einnahme erst, wenn der Kunde seine Option zum rabattierten Kauf des Folgeguts tatsäch-lich ausübt oder alternativ die Laufzeit des Gutscheins endet.

Das bilanzierende Unternehmen hat also bei Ausgabe von Rabattgutscheinen zahlreiche Ermessensentscheidungen zu treffen. Neben der Einschätzung der Wahrscheinlichkeit der Inanspruch-nahme des Rabattgutscheins hat das Unternehmen die Frage zu beantworten, ob ein „wesentliches Recht“ im Sinne des Standards vorliegt. Im Standard wird hierzu zunächst auf einen Einzel-veräußerungspreis verwiesen, den das Unternehmen einem bislang nicht in Geschäftsbeziehungen stehenden Kunden anbieten würde. Dessen Herleitung dürfte für die meisten Unternehmen noch pro-blemlos möglich sein. Komplex wird die Bilanzierung indes dadurch, dass bei der Entscheidung, ob dem Kunden tatsächlich ein wesentliches Recht eingeräumt wurde, nach IFRS 15 auch die üblicherweise den Kunden des Unternehmens gewährten Rabatte und die vom Unternehmen unab-hängig geplanten Rabattaktionen, z.B. in bestimmten geographischen Regionen für eine vordefinierte Kundenkategorie, vollständig zu berücksichtigen sind.5

Mit der vorzunehmenden Kategorisie-rung von Kunden sowie dem Kriterium

5 Vgl. IFRS 15.B40.6 Vgl. IFRS 15.126.

der üblichen oder geplanten Preispolitik bietet IFRS 15 hier erhebliche Ermessens-spielräume: Das bilanzierende Unterneh-men kann faktisch darüber entscheiden, bestimmte Vertragsbestandteile als Leistungsverpflichtung zu passivieren oder den Transaktionspreis vollstän-dig als Umsatzerlöse zu erfassen. Das bilanzierende Unternehmen kann diese Ermessensspielräume natürlich zu seinen Gunsten ausnutzen. Indes muss sich das Unternehmen darüber bewusst sein, dass es die Grundlagen seiner Schätzungen der Einzelveräußerungspreise künftig im Anhang offenzulegen hat, womit diese für die Informationsempfänger transparent werden.6

Mengenrabatt: Option oder variable Gegenleistung innerhalb eines Vertrags? Ein weiterer in der Konsumgüterindustrie gern genutzter Anreiz zur Absatzsteige-rung sind mengenabhängige Preisnach-lässe für die Kunden. Insbesondere der Handel macht von dieser Möglichkeit regen Gebrauch. Auch hier lässt sich die Frage der bilanziellen Behandlung nicht pauschal beantworten. Im Wesentlichen gibt es zwei von den Konsumgüterherstel-lern zu beachtende Varianten:

Erste Variante: Der Preis der Güter ist abhängig vom Umfang der laufenden Nachfrage des jeweiligen Kunden. Dabei ist der Vertrag über die Verpflichtung der Lieferung einer variablen Absatzmenge und eine daran angepasste variable Ver-gütung (variabler Stückpreis) durch Men-genrabatt bereits verbindlich geschlossen.

Beispiel 2 Ein Waschmittelhersteller schließt einen Vertrag mit einem Großhändler über die kontinuierliche Lieferung der innerhalb eines Jahres nachgefragten Menge des Waschmittels ab. Als Anreiz für den Groß-händler, das betreffende Waschmittel im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ver-stärkt zu bewerben, wird ein Stückpreis für das Waschmittel vereinbart, welcher unmittelbar von der im Jahr abgenomme-nen Menge des Waschmittels abhängt. Basierend auf der bestmöglichen Schät-zung dieser über das ganze Jahr vom Großhändler abgenommenen Menge ist der für die Berechnung der bereits verein-nahmten Umsatzerlöse – also der bereits gelieferten Menge an Waschmittel – ver-wendete Stückpreis anzupassen. Die Umsatzerlöse werden also dahingehend nach unten angepasst, sodass am Ende des Jahres die unter Berücksichtigung des Mengenrabattes ermittelten Umsatzerlöse ausgewiesen werden.

Zweite Variante: Eine weitere Vertrags-variante stellen Mengenrabatte dar, die in Abhängigkeit der in einem Vertrag als variabel festgehaltenen Abnahme-menge Preisnachlässe auf künftige Käufe gewähren. In Abwandlung des Beispiels 2 könnte der Waschmittelhersteller etwa in Aussicht stellen, dass je nach im Betrach-tungsjahr abgesetzter Menge in Folge-jahren vergünstigte Konditionen gelten. Obwohl hier ein Mengenrabatt vorliegt, wird dieser nun wie ein Rabattgutschein auf künftige Käufe behandelt.

Hier wäre wie im Beispiel 1 vorzugehen: Die Wahrscheinlichkeit des Erreichens bestimmter Abnahmemengen sowie


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der Wert künftiger Leistungen an den Kunden ist vom Konsumgüterhersteller zu schätzen, um dann auf dieser Grundlage die Aufteilung des Transaktionspreises wie in Beispiel 1 vorzunehmen.

Werbekostenzuschüsse: Erlösschmä-lerung oder Marketingaufwand?Zahlreiche Konsumgüterhersteller leisten in der Praxis regelmäßig direkte Zahlun-gen an ausgewählte Einzelhändler. Diese Zahlungen dienen den Einzelhändlern als Anreiz, bestimmte verkaufsfördernde Maßnahmen für die Produkte des Kon-sumgüterherstellers durchzuführen. Fraglich ist, wie der Konsumgüterherstel-ler diese direkten Zahlungen nach IFRS 15 bilanziell zu erfassen hat. Steht der an den Einzelhändler geleisteten Zahlung keine konkrete Gegenleistung gegenüber, z.B. bei einer unbedingten Incentive-Zahlung, liegt keine gesonderte Leistung vor. In diesem Fall ist der entsprechende Betrag nach IFRS 15 als Kürzung des Transak-tionspreises und damit als Erlösschmä-lerung zu erfassen. Ist die geleistete Zahlung dagegen für eine konkrete Gegen-leistung vom Konsumgüterhersteller an den Einzelhändler geflossen, z.B. für die Durchführung einer bestimmten Werbe-kampagne, handelt es sich um eine geson-derte Leistung. Diese ist nach IFRS 15 so zu erfassen, wie eine Transaktion ihrer Art nach IFRS üblicherweise zu bilanzieren ist.7 Danach hat ein Konsumgüterher-steller z.B. die für eine vom Einzelhänd-ler durchgeführte Vertriebsmaßnahme geleistete direkte Zahlung unmittelbar als Werbeaufwand zu erfassen.

7 Vgl. IFRS 15.71.

FazitDer neue IFRS 15 enthält weitreichende Regelungen zur Bilanzierung von Kauf-anreizen. Der Konsumgüterindustrie eröffnen sich an unterschiedlichen Stellen zahlreiche erhebliche Ermessensspiel-räume. Konsumgüterhersteller können diese Ermessensspielräume so ausnutzen, dass es im Vergleich zum derzeit noch gültigen IAS 18 bilanziell vorteilhaft sein könnte. Allerdings sollte – nicht zuletzt aufgrund der weitreichenden Angabe-pflichten dazu im Anhang – die Ausnut-zung der Ermessensspielräume bereits weit vor der Erstanwendung von IFRS 15 ausführlich begründet, dokumentiert und dem Abschlussprüfer abgestimmt werden.

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Der Brexit und die Konsumgüterindustrie – Womit Unternehmen heute und morgen rechnen müssen

Kaum eine deutsche Industrie dürfte die Brexit-Verhandlungen derart gespannt verfolgen wie die Konsumgüterindustrie und der Handel. Deutsche Unterneh-men dieser Sektoren erwirtschaften im Vereingten Königreich (UK) rund 22 Mrd. Euro und beschäftigen dort über 50.000 Mitarbeiter. Damit zählen Konsumgüterin-dustrie und Handel nach der Automobilin-dustrie zu den am engsten mit UK verbun-denen deutschen Branchen.

Welche Folgen der EU-Austritt Großbritan-niens für die Akteure haben wird, hängt von dem Ergebnis der aktuellen Brexit-Ver-handlungen ab. Doch die Hoffnung, dass die schleppend verlaufenden Gespräche zu einem soften Brexit führen, ist nicht sehr groß.

Ein harter, im schlimmsten Fall unkontrol-lierter Brexit im März 2019 wird dadurch zu einer realistischen Möglichkeit. In einer im Frühjahr 2017 von Deloitte geführten Befragung deutscher Unternehmen, waren aufkommende Zölle zwischen UK und EU für Manager des Handels und der Konsum-güterindustrie die größte Sorge. Weshalb künftige WTO-Zölle und regulatorische Hürden ein Szenario darstellen, das Handel und Konsumgüterindustrie durchdenken und in ihre strategischen Überlegungen einbeziehen müssen. Bei den Vorberei-tungen auf den Brexit sollte zwischen den Effekten unterschieden werden, die sich aktuell während der Verhandlungen zeigen und denen, die nach dem Vollzug des Brexit entstehen werden. Kurzfristig sind vor allem ökonomische Effekte bedeutsam, bei den mittelfristigen Effekten ist vor allem das Thema Zölle und Wechselkursschwan-kungen/Finanzierung drängend.

Schon heute lassen sich erste Anzeichen der gesamtwirtschaftlichen Folgen des

britischen EU-Austritts erkennen. Das britische Pfund hat seit dem Brexit-Refe-rendum bereits 14% seines Wertes gegen-über dem Euro eingebüßt. Dies erhöht den Preisdruck auf importierte Produkte. Gleichzeitig stieg die Inflation von 0,8vor dem Referendum auf 2,7% im August 2017 und erreichte den höchsten Wert der ver-gangenen fünf Jahre. Britische Haushalte müssen deshalb für ihren Konsum zuneh-mend tiefer in die eigene Tasche greifen.

Diese ökonomischen Trends machen sich zwar gegenwärtig noch nicht im Konsum-verhalten der Briten bemerkbar, doch das dürfte nur eine Frage der Zeit sein. Denn die aktuellen Lohnzuwächse in UK (07/2017: 1,8%) liegen unterhalb der Infla-tionsrate und verringern so die Kaufkraft britischer Konsumenten. Noch finanzie-ren diese ihren Konsum auf Kosten ihrer Ersparnisse, was ein Blick auf die Spar-quote im Vereingten Königreich zeigt. Sie erreichte mit 1,7% den niedrigsten Wert seit den 1960er Jahren. Zeitgleich haben sich die Konsumkredite gegenüber dem Vorjahr um mehr als 10% erhöht. Effekte auf den Konsum sind somit mittelfristig kaum zu vermeiden.

Mögliche WTO-Zölle: Kosten- und BürokratietreiberNach dem Vollzug des Brexit sind auf beiden Seiten des Ärmelkanals erhebli-che wirtschaftliche Einschnitte aufgrund aufkommender Zölle möglich. Bei einem harten Brexit ist höchst unsicher, dass es Übergangsregelungen für den Handel geben wird und UK nicht damit zum Dritt-land wird. Die dann geltenden WTO-Zölle würden nicht nur die gehandelten Güter für Konsumenten verteuern, sie hätten auch einen direkten Effekt auf die Kosten-struktur und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Unternehmen müssen sich deshalb darauf vorbereiten, entstehende Kosten aufgrund von Zollabgaben nach dem Brexit soweit wie möglich zu reduzieren, bestehende Zollverfahren auf ihr Optimie-rungspotenzial überprüfen und entspre-chende Änderungen vorzunehmen. Dies kann in vielen Fällen einen hohen Einfluss auf die Struktur der Supply-Chain des betroffenen Unternehmens haben.

Neben den Zollabgaben kommen auf Unternehmen weitere Kosten in Form ansteigender Administration, wie Zollerklä-rungen und Zollverfahren, zu. Jede Liefe-rung, die bisher als „innergemeinschaftli-che Lieferung“ von und nach UK eingestuft wird, würde dann zu einer Aus- bzw. Einfuhr werden und an entsprechende bürokratische Vorgänge gebunden sein. Hier gilt es interne Prozesse anzugleichen und entsprechende Ressourcen einzukal-kulieren.

Weitere Risiken bestehen für Unternehmen insbesondere im Rahmen der Präferenzkal-kulation. Sind Vorprodukte aus UK bisher Teil der EU-Ursprungskalkulation, müssen diese zukünftig in die Kalkulation als Dritt-landsware einfließen. Dies kann Einfluss auf die Frage haben, ob sich ein Produkt als EU-Ursprungsware qualifiziert und daher Vorteile beim Handel mit anderen Dritt-staaten, mit denen die EU ein Präferenzab-kommen hat, genießt oder nicht.

Wie sich ein harter Brexit auf das Treasury auswirktTreasury ist ein zweites wichtiges Brexit- Thema für Unternehmen. Um im Falle eines harten Brexits kein böses Erwachen zu erleben, sollten Treasurer insbesondere Maßnahmen im Währungsmanagement, Unternehmensfinanzierung und Zahlungs-verkehr initiieren.


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Die starke Abwertung und Wechsel-kursschwankung des Pfunds verlangen von Treasurern ihre Risikomanagement-strategie anzupassen und zukünftig die Volatilität sowie das Pfund-Exposure zu beachten. In diesem Zusammenhang sollte zunächst in der Wertschöpfungs-kette überprüft werden, inwieweit sich das Pfund-Exposure u.a. durch Natural Hedging reduzieren lässt. Wo es sinnvoll scheint, sind Währungsrisiken durch eine Umstellung der Fakturawährung zu mini-mieren.

Zusätzlich sollten Treasurer die langfris-tigen Brexit-Effekte auf Geschäftspart-ner und Kunden ihres Unternehmens berücksichtigen. So könnte ein wirtschaft-licher Abschwung die Bonität britischer Geschäftspartner (Banken, Lieferanten) negativ beeinflussen und die Kaufkraft der Endkunden schmälern. Ob die geplanten Steuersenkungen für britische Unterneh-men die erwarteten volkswirtschaftlichen Verwerfungen auffangen werden, bleibt abzuwarten.

Im Bereich der Unternehmensfinanzie-rung ist unklar, wie leistungsfähig der britische Finanzstandort und dessen Banken in Zukunft sein werden. Fakt ist, dass einige DAX-Konzerne Sterling-Bonds emittieren. Dies zeigt eine gewisse Unsi-cherheit, wie zukünftig der Zugang zum Kapitalmarkt für Pfund Investitionen sichergestellt werden kann. Daher sollten neben dem Aufbau von ausreichend UK Finanzierungspartnern auch alternative Finanzierungsmöglichkeiten betrach-tet werden, um flexibel und schnell auf neue Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Um weiterhin ungehindert am grenzüber-schreitenden Zahlungsverkehr des SEPA-

Raums teilzunehmen, muss UK zuerst nachweisen, dass es ein ähnliches regu-latorisches Rahmenwerk im Zahlungsver-kehr besitzt wie die EU. Zudem ist unklar, ob und wie sich die Kosten und Gebühren von Kreditkarten entwickeln werden. Hier sollte grundsätzlich mit Mehrkosten für den Händler gerechnet werden. Dies gilt auch, wenn nur der Acquirer in Großbri-tannien sitzt.

Abschließend ist auch der interne Zah-lungsverkehr und die Intercompany Finanzierung mit Gesellschaften in UK zu prüfen. Hier könnten sich mittels Netting- Vereinbarungen die Transaktionsanzahl und -volumina und damit anfallende Gebühren reduzieren. Aufgrund des zu erwarteten sich ändernden Rechtsrah-mens kann auch die Nutzung von Payment Factories und grenzüberschreitenden Cash-Pooling-Strukturen stark beeinflusst werden.

To-Dos: In Szenarien denken und Pain-Points findenUm die beschriebenen Effekte bestmög-lich zu managen, sollten Unternehmen mögliche Szenarien für den Ausgang der Brexit-Verhandlungen durchdenken, um darauf aufbauend ihre direkte und indi-rekte Brexit-Betroffenheit zu analysieren. Die Schlussfolgerungen werden je nach Geschäftsbereich und Szenario unter-schiedlich sein, aber einige dürften in jedem Szenario Sinn machen und können vorbereitet werden. In jedem Fall ist die Auseinandersetzung mit dem Brexit und seinen Auswirkungen wichtig, um sich auf politische Disruptionen vorzubereiten, die wichtigsten Risiken zu managen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu generie-ren.

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Schaffen einer ganzheitlichen Kundenerfahrung – Omni-Channel für Konsumgüterhersteller

IntroDie Kundenerwartungen an das Ein-kaufserlebnis sind in den letzten Jahren signifikant gestiegen. Treiber sind die Ausbreitung des Internets, der damit ein-hergehende Anstieg der Nutzung mobiler Endgeräte und Social Media. Nahtloses Omni-Channel-Management ist eine Herausforderung für viele Unternehmen in der Konsumgüterbranche. Die konse-quente Verzahnung der Kanäle als Basis eines einheitlichen Kundenerlebnisses, der Aufbau eines effizienten Fulfillments und leistungsfähiger IT-Infrastruktur sind häufig die größten Stolpersteine einer erfolgreichen Omni-Channel-Strategie. Zur Umsetzung muss von der Unternehmens-führung eine organisatorische und kultu-relle Anpassung vorgelebt werden.

Omni-Channel im Wandel„Omni-Channel“ ist, in Kombination mit Konsumgütern und Handel, an vierter Stelle der meistgesuchten Schlagwörter im Internet,1 wird allerdings häufig mit dem Begriff Multi-Channel verwechselt oder als Synonym gesehen. Multi-Channel bezeichnet die parallele Nutzung aller Vertriebskanäle, ohne dass diese Kanäle miteinander verzahnt sind. Durch ständig steigende Kundenbedürfnisse hat sich der Begriff Omni-Channel entwickelt: 45% von Smartphonebesitzern tätigen monatlich mindestens einen Einkauf über ihr mobiles Endgerät, über 60% von Offline-Käufen geht ein Online-Research voraus und knapp 60% der Konsumenten nutzen ihr mobiles Endgerät für den produktbezo-genen Research.2 Um dieses Kunden-verhalten zu bedienen, haben viele Kon-sumgüterhersteller Omni-Channel als die Möglichkeit des direkten Kundenzugangs

1 Quelle: Deloitte Center for the Long View2 Quelle: Deloitte

(Direct to Consumer) für sich entdeckt. Kern ist die gleichzeitige Nutzung aller Vertriebskanäle, um dem Kunden an allen Touchpoints seiner Customer Journey eine nahtlose Kundenerfahrung zu bieten.

Direct to Consumer als Chance auch für HerstellerPhilip Morris hat mit der e-Zigaretten-In-novation IQOS einen Weg eingeschlagen, die technischen Möglichkeiten erfolgreich über alle Vertriebskanäle hinweg einzu-setzen. Der Verkauf des Heat-not-burn Produktes erlaubt einen kontinuier-lichen Kundenkontakt. Die Hardware, das IQOS-Gerät, ist im stationären Handel und online verfügbar und wird einmalig vom Kunden gekauft. Die Heets, der Tabak, kann mittlerweile auch direkt bei Philipp Morris online und über eigene Shops bezogen werden, was in Kombination mit einem Kundenprofil eine komplette Neuheit sowohl für das Unternehmen als auch innerhalb der Branche ist. Philip Morris hat so bestehende Vertriebskanäle gestärkt, eigene Shops und Onlinevertrieb ergänzt und damit die Basis für eine neu-artige Kundenbindung aufgebaut.

Ein weiteres Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung eines Omni-Channel-Vertriebs ist „Speedy Tuesday“ von Omega. Mit dieser Uhr wurde das Instagram-Hashtag einer Fan Community aufgegriffen und auf dieser Basis ein limitiertes Modell gelauncht. Der Vertrieb erfolgte aus-schließlich Online, indem die Webseite bei Instagram verlinked wurde. Die limitierte Auflage war nach wenigen Stunden vergrif-fen. Dieses Beispiel verdeutlicht die stei-gende Bedeutung von Social Commerce als Treiber der Omni-Channel-Strategie.

Fulfillment und Infrastruktur als größter StolpersteinDer profitable Betrieb einer Direktver-triebs – Omnichannel-Strategie setzt einen attraktiven Durchschnittsbon (Umsatz-volumina je Einkauf) voraus, der mit einer einzelnen Marke oder niedrigpreisigen Produkten nur schwer zu erreichen ist. Lindt vertreibt unter seiner Dachmarke ein breites Sortiment, weshalb sich ein proprietärer Omni-Channel-Vertrieb über eigene Stores erfolgreich umsetzen lässt. Marken mit spitzeren Sortimenten setzen Ihre Omni-Channel-Strategien oft erfolg-reicher über eine Plattform um – z.B. über Amazon.

Der Aufbau einer Infrastruktur ist grund-sätzlich eine nicht zu vernachlässigende Herausforderung. Neben der Verzahnung von verschiedenen Systemen, wie z.B. ERP mit Social Media, ist auch das Content Management ein zentraler Schritt, der gegangen werden muss.

Partnermanagement als ErfolgsgarantDie notwendigen technischen Kompeten-zen sind häufig nicht im eigenen Unter-nehmen vorhanden. In manchen Fällen ist es dann notwendig, zunächst in den Kompetenzaufbau zu investieren, um mit-telfristig Umsatz und Gewinn zu steigern. Der dänische, im Handball stark präsente, Sportartikelhersteller Hummel hat seine Omni-Channel-Strategie langsam von innen heraus aufgebaut, selektiv Schlüs-selpositionen besetzt und den Kompe-tenzaufbau als Ziel über die Umsatzstei-gerung priorisiert. Die Auswahl und das Management der richtigen technischen Partner war für Hummel ein Erfolgsgarant auf dem Weg zur eigenen Kompetenz.


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Anpassung der Organisationsstruktu-ren als NotwendigkeitOft steht bei der Entwicklung einer Omni-Channel-Strategie die Frage nach den führenden Vertriebskanälen im Vor-dergrund. Viel wichtiger ist jedoch, wie ein Unternehmen seine Aktivitäten entlang der Customer Journey hinweg bündelt. Hierzu müssen interne Organisations-strukturen angepasst und bestehende Silos abgeschafft werden. Marketing, Vertrieb, IT und Supply Chain müssen enger verzahnt und aufeinander abge-stimmt werden. Wenn Content Manage-ment neu aufgebaut werden muss, kann so eine komplett neue Organisationsein-heit entstehen, die den Wegfall von regulä-ren Marketingmaßnahmen kompensieren kann.

FazitEffektives Omni-Channel-Management bietet den Herstellern von Konsumgü-tern die Möglichkeit, den Kunden entlang seiner Reise zu begleiten und direkt mit ihm in Kontakt zu treten und zu bleiben. Voraussetzung dafür ist die kombinierte Bearbeitung aller Vertriebskanäle, der Markenaufbau und die Markenpflege und eine effiziente Logistik. So können sich Konsumgüterhersteller erfolgreich von Mitbewerbern differenzieren, den Dialog mit dem Kunden stärken und dadurch das Customer Engagement mit der Marke erhöhen.


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Ausgestaltung von Risikomanagementsystemen in deutschen Unternehmen vor dem Hintergrund des IDW PS 981 – Eine Benchmarkstudie

HintergrundSowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus regulatorischer Sicht übernimmt das Risikomanagementsystem (RMS) eine zentrale Rolle bei der Umsetzung einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung bzw. einer „Good Corporate Governance“. Nicht zuletzt seit der Konkretisierung der Überwachungs-pflichten des Aufsichtsrats gemäß §107 Abs. 3 AktG in Bezug auf die Corporate Governance Systeme werden in der Praxis Möglichkeiten zur Wirksamkeitsprüfung von RMS diskutiert. Der im März 2017 ver-abschiedete und freiwillig anzuwendende IDW PS 981 „Grundsätze ordnungsmäßi-

ger Prüfung von Risikomanagementsyste-men“ dient als zielführendes Instrument zur Durchführung von Angemessenheits- und Wirksamkeitsprüfungen des RMS.

Vor diesem Hintergrund haben wir in unserer Studie 53 Unternehmen zwecks Analyse ihrer RMS unter Berücksichti-gung der Anforderungen der einzelnen Elemente gemäß IDW PS 981 befragt. 83% der teilnehmenden Unternehmen erzielen einen Umsatz von mehr als eine Mrd. Euro, 58% über fünf Milliarden Euro. 23% der Teilnehmer sind im DAX 30 und 28% im MDAX gelistet. Bei den weiteren Teil-nehmern handelt es sich größtenteils um

kapitalmarktorientiere und international tätige Unternehmensgruppen außerhalb dieser beiden Indizes.

Die Studienergebnisse basieren auf Selbsteinschätzungen der Teilnehmer hinsichtlich der Ausgestaltung des RMS entlang der 8 RMS-Grundelemente gemäß IDW PS 981 (siehe Übersicht 1). Es lassen sich Aussagen zum aktuellen Reifegrad der RMS in deutschen Unternehmen, mögliche Handlungsfelder und die Erwar-tungen der Unternehmen an den IDW PS 981 ableiten.

Risikokommunikation• Angemessener Informationsfluss

• Festlegung von Zuständigkeiten, Intervallen, Schwellenwerten und Berichtsformaten

• Berichtsprozess zur zeitnahen Übermittlung von relevanten Informationen

Risikosteuerung• Maßnahmen zur Risikosteuerung mit

den Zielen einer Risikovermeidung, Risikoreduktion, Risikoteilung bzw. -transfer sowie Risikoakzeptanz

Überwachung und Verbesserung des RMS• Überwachung der Angemessenheit

und Wirksamkeit durch prozess-integrierte und prozessunab-hängige Kontrollen

Risikobewertung• Systematische Beurteilung mittels Bewertungsverfahren

• Verwendung eines Verfahrens zur Einschätzung von Bedeutung und Wirkungsgrad von Steuerungs-maßnahmen

Risikokultur• Grundlage eines RMS

• Grundsätzliche Einstellung und Ver-haltensweisen beeinflussen das Risiko-bewusstsein

Risikoidentifikation• Regelmäßige und systematische

Analyse von internen und externen Entwicklungen im Verhältnis zu den festgelegten Zielen

Ziele des RMS• Ableitung einer Risikostrategie im

Einklang mit Unternehmensstrategie und -zielen

• Festlegung des „Risikoappetits“

• Vorgaben zum Umgang mit Risiken („Risikopolitik“)

Organisation des RMS• Transparente und eindeutige Aufbau-

organisation

• Klar definierte Ablauforganisation

• Erfüllung der persönlichen und fach-lichen Voraussetzungen

• Ausreichende Ressourcen

Grund-elementedes RMS


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Kernaussagen der StudieBedeutung und Mehrwert von Risiko-management für die Unternehmens-steuerung erkannt, Rolle der Risiko-management Funktion ausbaufähig88,4% der Teilnehmer geben an, dass ihr Risikomanagement als aktives Steuerungs-instrument beim Erreichen der Unterneh-mensziele unterstützt. Ein großer Teil der befragten Unternehmen hat demnach den Mehrwert und die Bedeutung des Risiko-managements für die Unternehmenssteu-erung erkannt und setzt es bewusst dazu ein.

Außerdem geben 90% der Teilnehmer an, dass sich das Top-Management regelmäßig mit Fragen des Risikomanage-ments wie z.B. dessen Weiterentwicklung beschäftigt. Zum Top-Management zählen in diesem Zusammenhang die erste und zweite Führungsebene im Unternehmen. Ferner lassen sich die Aufsichtsräte aller teilnehmenden Unternehmen regelmäßig über den Stand des RMS und die Risikosi-tuation berichten.

Strategische Themen haben inzwischen ebenfalls Einzug in die RMS deutscher Unternehmen gehalten. 98,1% der Teil-nehmer befassen sich in ihrem RMS mit strategischen Risiken und bei 70,6% ist der RMS-Verantwortliche auch für das strate-gische Risikomanagement zuständig.

Eine stärkere Verzahnung des Risikoma-nagements mit der Unternehmenspla-nung könnte den Mehrwert für die Unter-nehmenssteuerung bei den befragten Unternehmen teilweise weiter erhöhen. Immerhin 37,7% der Teilnehmer identifi-zieren bzw. aktualisieren ihre Risiken zwar parallel zur Unternehmensplanung und unterjährigen Forecasts, allerdings erfolgt dies laut eigenen Angaben ohne Abstim-

mung mit den Planungsverantwortlichen. Bei 26,4% der Teilnehmer besteht laut eigener Einschätzung gar keine zeitliche Parallelität zwischen Risikoidentifikation/ -aktualisierung und der Unternehmens-planung.

Trotz der erkannten hohen Bedeutung des Risikomanagements übernimmt die Risi-komanagement-Funktion nur bei wenigen Unternehmen die Rolle eines Business Partners. Lediglich 11,3% der Teilnehmer beziehen den Risikomanager als internen Berater bei anstehenden Entscheidungen mit ein oder nutzen sein Risikomanage-ment-Methoden-Know how.

Solider Reifegrad von RMS mit deutli-chen OptimierungspotenzialenInsgesamt hat der Reifegrad von RMS in deutschen Unternehmen ein solides Maß erreicht und ein institutionalisiertes RMS gilt inzwischen als „state of the art“. Häufig übernimmt ein zentraler (Teil-) Bereich „Risikomanagement“ eine Klammerfunk-tion für die Risikomanagement-Aktivitäten im Unternehmen. In der Unternehmen-spraxis bestehen ferner meist formelle oder informelle Schnittstellen zu den Bereichen Controlling, Compliance Management, IKS und Interne Revision.

Während 64,2% der Teilnehmer die Orga-nisation ihres Risikomanagements als besonders positiv bewerten, bestehen in Bezug auf weitere RMS-Grundelemente deutliche Optimierungsbedarfe.

So sehen 66% die „Risikokultur“, 64,2% die „Ziele des RMS“ sowie 67,9% die „Risi-kosteuerung“ als besonders ausbaufähig. Alle weiteren Risikomanagement-Elemente weisen aus Sicht der Teilnehmer ebenfalls Optimierungspotenziale auf.

Hinsichtlich der „Risikokultur“ werten 13,2% der befragten Unternehmen den Handlungsbedarf sogar als dringend. Wegen des grundlegenden Charakters der Risikokultur zur Ausgestaltung des Risiko-managements im Unternehmen ist dies besonders erwähnenswert.

In Bezug auf die „Ziele des RMS“ stellt deren Konkretisierung jenseits der Ver-meidung der Bestandsgefährdung die Unternehmen häufig vor Herausforderun-gen. In diesem Zusammenhang geht ein erkennbarer Trend hin zur Definition eines quantitativen oder qualitativen Risikoap-petits des Unternehmens im Rahmen der Festlegung der Risikostrategie.

Eine wichtige Maßnahme zur Weiterent-wicklung der „Risikosteuerung“ ist die Ein-richtung eines übergeordneten Systems zur Nachverfolgung des Status von Gegen-maßnahmen in Bezug auf Risiken. 35,9% der befragten Unternehmen verfügen bisher noch nicht über ein solches System.

Zum Teil unerwartete Trends zur Aus-gestaltung von RMSEine wachsende Bedeutung von Verpflich-tungen zur Einrichtung von RMS außerhalb gesetzlicher Anforderungen ist erkenn-bar. 47,2% der befragten Unternehmen sehen sich im Kontext von Corporate Social Responsibility (CSR) einseitig zum Einhalten bestimmter Anforderungen an ihr Risikomanagement verpflichtet. Dabei kann sich ein funktionsfähiges Risikoma-nagement positiv auf gängige Scorings (z.B. Dow-Jones Sustainability Index) auswirken. Das gerade beschlossene CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz hat auch die Pflichtangaben über Risikoma-nagement im Lagebericht für bestimmte Unternehmen erweitert. Hier besteht bei


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einigen betroffenen Unternehmen noch Anpassungsbedarf.

Ferner nimmt die Einrichtung von Risiko-management-Komitees und -Ausschüssen zu. 56% der Teilnehmer richten entspre-chende Gremien zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des RMS und zur Diskussion der Risikosituation ein. Häufig sind hier neben CFO und den Risikomana-gern Mitglieder der Corporate Governance Funktionen Compliance Management, Internes Kontrollsystem und Interne Revision vertreten.

Darüber hinaus verwenden Unternehmen vermehrt Risikosimulationen, Szenario-analysen und stochastische Methoden zur Risikoaggregation im Vergleich zu ähnlichen Risikomanagement-Benchmarks der Vergangenheit. Inzwischen nutzen laut eigenen Angaben bereits ca. ein Drittel der befragten Unternehmen entsprechende Methoden.

Hohe Erwartungen an den IDW PS 981Der IDW PS 981 wurden von den Teil-nehmern als nutzbarer Standard zur Optimierung und Prüfung von RMS iden-tifiziert. Zwecks Hebung der erkannten Optimierungspotenziale planen 38% der Teilnehmer eine Überarbeitung ihres RMS in Anlehnung am neuen IDW PS 981 und 13% eine Prüfung des RMS nach IDW PS 981 bereits innerhalb der nächsten 12 Monate. Dies ist ein Zeichen für die hohen Erwartungen an den gerade erst veröffentlichten Standard und im Vergleich zur Einführung vergleichbarer Standards eine ausgesprochen hohe Quote. Der Standard deckt alle wesentlichen Anfor-derungen und Elemente eines RMS ab und ist kompatibel zu allen gängigen Risikomanagement-Rahmenwerken als Grundlage des eingerichteten RMS. Ferner

kann er aufgrund seiner Flexibilität neben Prüfungszwecken auch zur Optimierung von Teilbereichen des Risikomanagements genutzt werden (z.B. des Projektrisikoma-nagements oder des Supply Chain Risk Managements).

Darüber hinaus wird der IDW PS 981 von den Teilnehmern als hilfreiches Ins-trument zur Wirksamkeitsüberwachung des RMS gesehen. In Kombination mit der Anwendung der weiteren IDW PS zur Prüfung von Corporate Governance Systemen kann der IDW PS 981 somit einen wichtigen Beitrag zur Wahrneh-mung der Überwachungspflichten von Aufsichtsräten gemäß § 107 Abs. 3 AktG in Bezug auf die Corporate Governance im Unternehmen leisten. Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen erwartet in diesem Zusammenhang eine Reduzie-rung der Haftungsrisiken als Folge einer RMS-Prüfung gemäß IDW PS 981.

FazitInsgesamt lassen sich auf Basis der Selbst-einschätzungen der Studienteilnehmer tendenziell folgende wesentliche Hand-lungsfelder zur Weiterentwicklung der RMS deutscher Industrieunternehmen ableiten:

• Die Risikokultur sollte insbesondere durch einen positiven „Tone-from-the-top“ seitens der Unternehmensleitung sowie pragmatische Lösungen zur Ope-rationalisierung des Risikomanagements für die Mitarbeiter beeinflusst werden. Sie liefert die Grundlage für ein wirksa-mes RMS.

• RMS sollten stärker mit der Unterneh-menssteuerung (z.B. der Unternehmens-planung) und den Unternehmensprozes-sen verzahnt werden um den Mehrwert des RMS als Steuerungsinstrument zu

steigern. Aufbau und Förderung von Risikomanagement-Silo-Organisationen im Unternehmen zwecks ausschließli-cher Erfüllung formaler, regulatorischer Anforderungen an die interne und externe Risikoberichterstattung sollten vermieden werden.

• Die bisherige Rolle der Risikomanage-ment-Funktion im Unternehmen sollte teilweise überdacht und ggf. aufgewertet werden. Tendenziell kann eine Entwick-lung des Risikomanagers zum Business Partner im Sinne eines Inhouse-Risiko-management-Beraters zielführend sein. Die etablierten Risikomanagementpro-zessschritte Identifikation, Bewertung, Steuerung und Bewertung bedürfen punktueller Weiterentwicklungen. Moderne Risikomanagement-Software-lösungen bieten in diesem Kontext effiziente und userfreundliche Unter-stützungsmöglichkeiten.

• Die Überwachung des RMS sollte weiter vorangetrieben werden. Insbesondere die Überwachung der Wirksamkeit von wesentlichen Risikosteuerungsmaßnah-men erscheint verbesserungswürdig. Prozessunabhängig kann der neue IDW PS 981 als zielführendes Instrument zur Angemessenheits- und Wirksamkeits-überwachung genutzt werden und ist dabei flexibel an die Bedürfnisse von Aufsichtsräten im Kontext deren Über-wachungspflichten gemäß § 107 Abs. 3 AktG anpassbar. Über Prüfungszwecke hinaus kann der IDW PS 981 aufgrund seiner Ausgestaltung und Flexibilität zur Weiterentwicklung des gesamten RMS, ausgewählter Risikomanagement-Sub-systeme (z.B. Project Risk Management) sowie einzelner RMS-Grundelementen (z.B. Risikokultur) effizient verwendet werden.


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The Future of Compliance 2017 – Ergebnisse der neuen Trendstudie von Deloitte

2017 war der Startschuss der Studienreihe The Future of Compliance, die in Zusam-menarbeit des Magazins Compliance Manager, der Quadriga Hochschule Berlin und Deloitte entsteht. Im Frühjahr 2017 wurden dazu Compliance-Verantwortli-che aus Deutschland, Österreich und der Schweiz online befragt. Mit knapp 500 Teilnehmern und der damit geschaffenen breiten Datenbasis wurde ein vielfältiger und gleichzeitig tiefer Einblick in aktuelle Trends und Perspektiven im Compliance Management möglich. Der folgende Artikel gibt einen Überblick über ausgewählte Themenfelder der Studie und stellt erste Ergebnisse vor.

Compliance als Business EnablerCompliance Officer setzen sich zuneh-mend mit der Frage auseinander: Verhin-dert oder ermöglicht Compliance-Manage-ment Geschäfte? Die Studienergebnisse legen nahe, dass die Teilnehmer Com-pliance zunehmend als Katalysator und somit als „business enabler“ für Geschäfte verstehen. Der Kunde rückt als externer Compliance-Stakeholder in den Mittel-punkt und die Herausforderungen der Compliance-Kultur und -Kommunikation sowie des Change Managements hin zum wertebasierten Compliance Manage-ment beschäftigen aktuell die Compli-ance-Funktionen. Den Wertbeitrag von Compliance zum Geschäft zu messen, ist für viele Unternehmen jedoch noch Zukunftsmusik. Den passenden Ansatz und Steuerungsgrößen zu finden, stellt die Studienteilnehmer vor eine große Herausforderung. So gaben lediglich 6% der Studienteilnehmer an, den Compli-ance-Wertbeitrag zum Unternehmen zu messen (s. Abb. 1).

Digitalisierung als Chance verstehenDie Studienergebnisse zeigen, dass Teil-nehmer mit zunehmenden Herausfor-derungen in den Bereichen Nutzbarkeit von Big Data im Compliance Management (50%), Continuous Monitoring mittels KRIs (49%), Digitalisierung und Automati-sierung von Compliance-Prozessen und -Maßnahmen (49%) rechnen. Dabei kann das Zukunftsthema Nr. 1, Big Data und die Compliance-Digitalisierung, enorme Chancen für die Innovationskraft, Wettbe-werbsfähigkeit und die Rolle der Compli-ance-Funktion im Unternehmen bedeuten (s. Abb. 2).

JaNein

6%

94%

Abb. 1 – Wird der Compliance-Wert-beitrag zum Business in Ihrem Unter-nehmen gemessen?

Digitalisierung derWertschöpfungskette

Big Data und Nutzbarkeit imCompliance-Management

Digitalisierung und Auto-matisierung von Compliance-Prozessen und -Maßnahmen

Continuous Monitoring vonCompliance-Prozessen mittels

Key Risk Indicators (KRIs)

Dig

ital

isie

rung

Jetzt In zwei Jahren

50%

49%

49%

36%

35%

42%

45%

43%

Abb. 2 – Was sind aktuelle Herausforderungen Ihrer Compliance-Funktion? Welche Herausforderungen Ihrer Compliance-Funktion erwarten Sie in den nächsten zwei Jahren?


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Zunächst werfen der digitale Wandel und die Nutzbarkeit von Big Data prozessuale Fragen auf, z.B. hinsichtlich der Integration verschiedener IT-Landschaften, Software-schnittstellen und Kompatibilität von Platt-formen, aber auch hinsichtlich des Daten-schutzes und der Informationssicherheit. Zudem gilt es den Compliance-Risiken im digitalen Umfeld gezielt präventiv und detektiv zu begegnen.

Gleichzeitig kann die Compliance-Funktion die Digitalisierung für sich nutzen und Weichen neu stellen. So kann der digitale Wandel auch die Entwicklung eines werte-basierten Compliance-Managements beschleunigen und starre Strukturen aufbrechen. Durch eine zunehmende Digitalisierung von Geschäftsmodellen kann eine größere Transparenz für interne Steuerungsprozesse geschaffen werden. Die Compliance-Funktion kann somit die Effizienzsteigerung für die Unternehmens-prozesse vorantreiben und damit insge-samt profit- und kosteneffizient agieren. Nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit sondern auch die Messbarkeit der Wirk-samkeit und des Erfolgs von Compliance wird erhöht.

Die Compliance-Funktion der ZukunftDabei entsteht auch die Frage, ob sich das Profil der Mitarbeiter in diesen Bereichen verändern wird. Wie sieht der Compliance Manager von morgen aus? Perspekti-visch werden Compliance-Maßnahmen Bestandteil der Geschäftsprozesse – auch beschleunigt durch die zunehmende Digi-talisierung von Geschäftsmodellen und internen Prozessen. Automatisierte Kont-rollen und detektive Massendatenanalyse können zur Entlastung der Compliance- Funktion in bestimmten Tätigkeitsbe-reichen führen und Compliance-Verant-wortlichen möglicherweise mehr Zeit und

Kapazität freiräumen ihre analytischen Fähigkeiten für Fallstricke und Schlupflö-cher einzusetzen. Der Compliance-Officer kann sich in diesem Zuge stärker aus dem prozessualen Ablauf lösen und sich stärker wandeln zu einem Bereitsteller der Infrastruktur von Prozessen (von Wert-schöpfungskette bis zu Continuous Moni-toring) und als analytischer Querdenker für Gesamtrisiken.

Wer konzipiert, implementiert, steuert und überwacht Compliance- Programme?Auch die Steuerung von Compliance-Risi-kofeldern im Unternehmen spielt in der Diskussion über das zukünftige Profil des Compliance-Officers eine wichtige Rolle. Die Verantwortlichkeiten bei den Risiko-feldern jenseits der Kernrechtsgebiete wie etwa Wirtschaftskriminalität verlangt nach (neuen) Managementsystemen mit strukturierten Überwachungs- und Reportingstrukturen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Implementierung von Compliance-Programmen für die meisten Compliance-Risikofelder federführend von anderen Fachabteilungen und eben nicht von der Compliance-Funktion durchgeführt wird. Abhängig davon, wie hoch die Einbin-dung von Compliance in der Konzeption vor und der Steuerung nach der Imple-mentierung der Programme aussieht, kann eine Ausgliederung durchaus sinnvoll sein, sofern eine einheitliche Vorgehensweise im Umgang mit Compliance-Risiken im Unter-nehmen sichergestellt und die Verantwor-tung für die Steuerung und Überwachung klar aufgeteilt ist.

Der Aufsichtsrat hat das CMS zu über-wachenInsgesamt werden die Compliance-An-forderungen immer verzahnter und weitreichender, was organisatorische Querschnitts- und Spagatleistung von allen Beteiligten erfordert: vom Reporting an den Aufsichtsrat und CEO bis hin zu den Anforderungen an die Geschäftsein-heiten der operativen Funktionen. Dem Aufsichtsrat wird eine aktive Überwa-chungsfunktion des Compliance-Manage-ment-Systems zugesprochen. Inzwischen gehen 61% der Befragten von einem überdurchschnittlichen Interesse an einem funktionsfähigen CMS seitens des Aufsichtsrats aus.

Außerhalb der Unternehmen rückt der Kunde in den Fokus: Mit 62% ist er der am häufigsten genannte externe Stakeholder. Das Ergebnis zeigt, dass sich Unterneh-men von der Kundenseite zunehmend mit einem hohen Interesse an Compliance konfrontiert sehen. Dies spricht auch für die Auseinandersetzung mit Compliance aus unternehmensstrategischer Sicht, was für viele Unternehmen ein Umdenken und eine verstärkte Kooperation zwischen der Compliance-Funktion und Funktionen, die mit der zukünftigen Ausrichtung des Geschäftsmodells betraut sind (z.B. die Strategieabteilung oder die F&E-Abteilung) bedeuten könnte.

Gefragt nach dem Integrationsgrad auf Prozessebene, gaben 72% der Teilnehmer an, dass sie über eine integrierte Schnitt-stelle zwischen Compliance und dem Berichtswesen an die Geschäftsleitung bzw. den Aufsichtsrat verfügen.


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FazitDie Beschäftigung mit dem Themenkom-plex Compliance ist nicht neu, aber der stetige Wandel und die Komplexität der Geschäftsvorfälle fordern eine kontinu-ierliche Anpassung der Compliance-Struk-turen. Beginnend mit dem Pilotjahr 2017 verfolgt unsere Studienreihe The Future of Compliance das Ziel, diesen Wandel und die damit einhergehenden Herausforde-rungen und Trends auf jährlicher Basis einzufangen und zu analysieren.

Die vollständigen Studienergebnisse erhalten Sie kostenfrei unter www.deloitte.com/de/CGA.


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„Freiwillige Prüfung der nichtfinanziellen Berichterstattung“

Umsetzungsgesetz und Anwendungs-zeitpunktDas Gesetz zur Stärkung der nichtfinanzi-ellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz) zur Umsetzung der EU-Richtlinie 2014/95/EU1 findet bereits Anwendung auf die bevor-stehenden Jahres- und Konzernabschlüsse betroffener Unternehmen. In den Rege-lungsbereich des Gesetzes fallen große kapitalmarktorientierte2 Kapitalgesell-schaften, die im Jahresdurchschnitt mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen.

Prüfung der nichtfinanziellen Erklä-rung („NfE“)Während über die Ausgestaltung der Inhalte der nichtfinanziellen Berichterstat-tung in Form einer nichtfinanziellen Erklä-rung, eines nichtfinanziellen Berichts oder in integrierter Form im Lagebericht noch lebhaft diskutiert wird (vgl. z.B. das Posi-tionspapier des Institut der Wirtschafts-prüfer3), gibt es für die Prüfung dieser Berichterstattung auf Unternehmensseite spezifische Vorgaben.

Der Aufsichtsrat muss die nichtfinanziellen Angaben vor Bekanntmachung inhaltlich prüfen. Der Abschlussprüfer hat i.d.R. nur zu prüfen, ob eine NfE (oder eine separate Veröffentlichung) mit ihren Mindestanga-ben überhaupt vorgelegt wurde, nimmt aber aus der Mandatierung zur (Konzern-)Abschlussprüfung keine inhaltliche Prüfung vor. Ein Wirtschaftsprüfer kann jedoch mit einer freiwilligen inhaltlichen Prüfung betraut werden.

1 (Amtsblatt der EU, 15.11.2014)2 I.S.d. § 267 Abs. 3 Satz 1 HGB3 https://www.idw.de/blob/101498/30d545b52d2fcc5d71a71035b8336a70/down-positionspapier-csr-data.pdf4 Präziser: nicht durch den Abschlussprüfer geprüft. Die Prüfungspflicht durch den Aufsichtsrat bleibt unberührt.

Integrierte Berichterstattung als SonderfallDas oben Gesagte gilt für die Berichts-formen der nichtfinanziellen (Konzern-)Erklärung als separatem Abschnitt im (Konzern-)Lagebericht und für einen eigenständigen nichtfinanziellen Bericht. Wird dagegen die sogenannte integrierte Form der Berichterstattung gewählt, und werden die nichtfinanziellen Angaben unmittelbar im Lagebericht gemacht, ergeben sich verschiedene Fallkonstella-tionen mit unterschiedlicher Prüfungs-pflicht für den Abschlussprüfer.

Es ist möglich, dass das Unternehmen diese Angaben jeweils als ungeprüft4 kennzeichnet. Da zahlreiche Angaben, mitunter in Halbsätzen, betroffen sein können, scheint dieses Vorgehen im Extremfall zu Lasten der Übersichtlichkeit zu gehen.

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass der Abschlussprüfer die aus seiner Sicht nicht prüfungspflichtigen Angaben des (Konzern-)Lageberichts in seinem Bestätigungsvermerk einzeln aufführt. Auch dieses Vorgehen bietet nur eine eingeschränkte Übersichtlichkeit über geprüfte und ungeprüfte Angaben.

Beiden Varianten gemein ist, dass sie i.d.R. von den Unternehmen nicht gewünscht sind, die bewusst von der integrierten Berichterstattung Gebrauch machen, signalisieren sie doch eine Ungleichbe-handlung nichtfinanzieller Angaben, deren Anbindung an die Kerngeschäftsprozesse durch die integrierte Berichterstattung aber dargestellt werden soll.

Erste praktische Erfahrungen mit der freiwilligen Prüfung der NfEBesonderes Augenmerk genießt die Interdisziplinarität des Themas auf Unter-nehmens- und Prüferseite. I.d.R. sind mindestens die Bereiche Kommunikation/ Investor Relations, externes Berichts-wesen und Nachhaltigkeit/Umwelt o.ä. unmittelbar involviert, mit Beiträgen aus zahlreichen Bereichen wie Personal, Compliance, Risikomanagement, Arbeitssi-cherheit u.v.m. Auf Prüferseite sind neben den Kenntnissen über Prozesse und Berichterstattung unbedingt Kenntnisse über Rahmenwerke zur Nachhaltigkeitsbe-richterstattung und i.d.R. der Einsatz von Spezialisten z.B. zu CO2-Emission, Arbeits-schutz, Menschenrechte o.ä. notwendig.

Obwohl die Beauftragung des bereits bestellten Abschlussprüfers nahe liegt, ist das vom Gesetz nicht gefordert. Neben dem offensichtlichen Grund, sich eine größere Auswahl zu beschaffen, kann ein anderer Wirtschaftsprüfer für die freiwillige Prüfung auch z.B. in Betracht kommen, weil der Abschlussprüfer nicht über die notwendige Sachkenntnis verfügt und auch keine Experten hinzuziehen kann. Die Zahl der ausgeschriebenen und beauftragten Prüfungen ist ungeachtet der Freiwilligkeit relativ hoch, verglichen mit anderen freiwilligen Prüfungen.


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Viola MöllerTel: +49 (0)211 8772 [email protected]

Daniel OehlmannTel: +49 (0)511 3023 [email protected]


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Veranstaltungen/Publikationen

FebruarDeloitte Roadshow Update für Aufsichts-räte, 19.–22.02.2018, diverse Standorte

AprilInternationaler Bankentag, 10.04.2018, Frankfurt

SAP Finanz-/GRC-Forum, 24.–25.04.2018, Frankfurt

Weiterführende Publikationen und weiterführende Informationen • CFO Survey 2/2017 – Steigende Zinsen, stärkerer Aufschwung?

• Crunch time III – The CFO’s guide to cognitive technology

• Deloitte Review Issue 22 – Industry 4.0

• Industrie 4.0 Studie – CXOs zwischen Unsicherheit und Optimismus

• Deloitte Global Powers of Retailing Report 2018

• Transparenz in Portfoliogesellschaften. 6 Tipps für CFOs, wie man Transparenz effektiv erhöht und Performance ver-bessert.

• The robots are ready, are you? Global Robotics Survey 2017

• CFO Program

• CFO Roundtable

• CFO Transition Labs

Newsletter • Corporate Governance Forum, Schwer-punkt Reformdruck, Ausgabe 4, Dezember 2017

• Newsletter Update zum Bilanzstichtag 2017 – Hilfestellung für die Rechnungsle-gung zum Jahresende

• Financial Services News Ausgabe 1/2018

• IFRS fokussiert Newsletter Ausgabe 1/2018 – Bilanz für das Jahr 2017

• Forum Juris

• M&A Forum Ausgabe 1/2018

• CFO Insights – Data visualization: Why a picture can be worth a thousand clicks


Ihre AnsprechpartnerProf. Dr. Frank BeineWP/StB | PartnerTel: +49 (0)511 3023 [email protected]

Christoph SchenkWP/StB | PartnerTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

KoordinationAnja PapathanasisTel: +49 (0)511 3023 [email protected]

HinweisBitte senden Sie eine E-Mail an [email protected] wenn Sie Fragen zum Inhalt des Newsletters haben, wenn dieser Newsletter an andere oder weitere Anschriften gesendet werden soll oder Sie den Newsletter nicht mehr erhalten möchten.

Die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft („Deloitte”) als verantwortliche Stelle i.S.d. BDSG und, soweit gesetzlich zulässig, die mit ihr verbundenen Unternehmen und ihre Rechtsberatungspraxis (Deloitte Legal Rechtsanwaltsgesellschaft mbH) nutzen Ihre Daten im Rahmen individueller Vertragsbeziehungen sowie für eigene Marketingzwecke. Sie können der Verwendung Ihrer Daten für Marketingzwecke jederzeit durch entsprechende Mitteilung an Deloitte, Business Development, Kurfürstendamm 23, 10719 Berlin, oder [email protected] widersprechen, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen.

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für rund 263.900 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Stand 2/2018

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Finance and Accounting Forum - deloitte.com · Fall ist. Die Regelungen in IAS 38 Imma-terielle Vermögenswerte setzen dabei die Identifizierbarkeit der Lizenz (IAS 38.12) und die