FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ - cutn.sk · prejavu v systéme riadenia. Odporúčaniami chcem prispieť k prínosom pre riadenie organizačných procesov a vylepšiť atmosféru

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ

Rok: 2010 Marián Škreka

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE


Bakalárska práca

Študijný program: Podnikový manaţment

Pracovisko: VŠM, Bratislava/Trenčín

Vedúci záverečnej práce: Ing. Ingrid Součková

Konzultant:

Mesto rok: Trenčín 2010 Marián Škreka

Firemná kultúra v organizácií 1

OBSAH

OBSAH................................................................................................................................1

ZOZNAM SKRATIEK....................................................................................................... 2

1. ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU

1. 1 ÚVOD...........................................................................................................................3

2. PREHĽAD LITERATÚRY

2. 1 POJEM KULTÚRA..................................................................................................... 4

2. 2 DRUHY KULTÚRY.................................................................................................... 5

2. 3 ZLOŢKY KULTÚRY.................................................................................................. .6

2. 4 ŠTRUKTÚRY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY............................................................9

2. 5 ZDROJE KULTÚRY...................................................................................................12

2. 6 OBSAH A SILA FIREMEJ KULTÚRY......................................................................15

2. 6. 1 SILNÁ KULTÚRA...........................................................................................15

2. 6. 2 SLABÁ KULTÚRA..........................................................................................16

2. 6. 3 SUBKULTÚRA A KONTRAKULTÚRA........................................................16

2. 7 ZMENA FIREMNEJ KULTÚRY................................................................................18

2. 8 JEDINEC A ORGANIZACIA.....................................................................................18

2. 9 VÝZNAM KULTÚRY NA VÝKONNOSŤ, STRATÉGIU A PRI ZLUČOVANÍ

PODNIKOV.........................................................................................................................19

2. 9. 1 VÝKONNOSŤ A FIREMNÁ KULTÚRA.......................................................20

2. 9. 2 STRATÉGIA PRI PODNIKANÍ SÚVISÍ S FIREMNOU KULTÚROU....... 21

2. 9. 3 VÝZNAM KULTÚRY PRI ZLUČOVANÍ PODNIKOV...............................22

3. METODOLÓGIA VÝSKUMU................................................24

4. VÝSLEDKY VÝSKUMU.........................................................26

5. DISKUSIA, ODPORÚČANIA, ZÁVER.................................28

Čestné vyhlásenie..........................................................................33

Zoznam obrázkov..........................................................................34

Zoznam bibliografický zdrojov....................................................35

Abstrakt


Zoznam skratiek

a pod. – a podobne

napr. – napríklad

obr. – obrázok

č. – číslo

s. - strana


1. 1 ÚVOD

Aj ja sám som nositeľom a zástupcom určitého druhu kultúry. Prostredím, kde som

vyrastal, akoby do mňa automaticky presiakla kultúra od mojich blízkych, rodiny, štátu,

skupiny priateľov. Pocit blízkosť kultúry vo mne vzbudil záujem vybrať si tému „Firemná

kultúra v organizácií.“

Ako sa hovorí „koľko ľudí toľko názorov“ alebo všeobecná múdrosť „kaţdý človek je

jedinečný,“ a to je vlastne veľmi špecifické pre kultúru, ţe je to niečo, čo si človek vytvára

a nakoniec nosí v sebe.

Jedinec si získané prvky správania, získané počas ţivota, nakoniec prenáša i do

zamestnania a vytvára tak, spoločne so spolupracovníkmi, určitú atmosféru v organizácií.

Kultúra sa nachádza v kaţdom podniku, no podniky často zabúdajú a podceňujú

význam svojej firemnej kultúry pri organizovaní svojich procesov. Asi aj z dôvodu, ţe

firemná kultúra je nehmotná časť podniku, ktorú nemoţno merať.

Jej význam mnoho firiem podceňuje, čo ma za následok negatívny imidţ v spoločnosti.

Získaním informácií o kultúre organizácie mi pomôţe lepšie pochopiť myslenie ľudí

v skúmaných organizáciách a vplyv kultúry na riadenia.

Získané poznatky z výskumov firiem ma presvedčili, ţe kultúra zasahuje do konečného

prejavu v systéme riadenia.

Odporúčaniami chcem prispieť k prínosom pre riadenie organizačných procesov

a vylepšiť atmosféru v skúmaných firmách.


2. 1 Pojem kultúra

Pojem kultúra vznikol v súvise s ohraničovaním skupín v civilizácií s ich príznakovými

charakteristikami ľudí v sebe nosiacimi spojenými s ľudským ţivotom v spoločnosti, ako

sú napr. zvyky, náboţenstvo, umenie, výchova. Kultúra je pojem zasahujúci do mnohých

sfér ľudskej činnosti, takţe je prakticky nemoţné ju definovať jednomyseľnou definíciou.

Pri výskumoch odborníkmi patriacimi k určitej vedeckej disciplíny „ľudských vied“ ako sú

napr. psychológia, antropológia, sociológia nedošlo k spoločnej zhode názoru na pojem

kultúra, pretoţe kaţdý vedecký prístup sa pozerá na kultúru odlišným spôsobom.

Tento pojem sa zaviedol pre pochopenie spoznať členov skupiny a rozlíšiť jednotlivé

skupiny navzájom v spoločnosti.

Slovom kultúra si dáme do spojitosti charakter miesta a ľudí určitej časti Zeme a skupín

ľudí v nej ţijúcich s vlastnými príznakovými prvkami správania. Ľudia si viac menej tento

pojem ani nevedia dobre vysvetliť v jednozmyselnej definícií a prakticky je to dosť

komplikované, pretoţe kultúra je komplex zasahujúci do mnohých oborov.

Na pojem kultúra sa dá pozerať s mnohých uhlov pohľadu, preto je ťaţké kultúru

presne definovať. Ja osobne kultúru prirovnávam k ľudskému mozgu. Mozog nie je vidieť

voľným okom, je vidieť iba prejavy mozgu na pohyboch tela v činoch a správaní človeka.

Dokazuje to psychologický pohľad Matsumotto, D. „skutočnosti pozorujeme manifestáciu

kultúry, nie kultúru samu o sebe“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 18)

Kultúra je zaţitá s človekom, je to jeho myslenie, ktoré sa prejavuje navonok vlastným

konaním a pohľadom na veci. Kultúra je autormi vnímaná ako „mentálne

naprogramovanie“. Jednoducho človek začne ţiť v prostredí s ľuďmi, ktoré mu začnú

vštepovať istú formu správania. Jedinec je nositeľom kultúry, ktorú mu vštepujú ľudia

s ktorými spolunaţíva a neskôr zdieľa rovnaký názor. Hlavným činiteľom pôsobiacim na

jedinca je rodina teda genetický faktor, prostredie formovania osobnosti a výchova

„Hlavným socializačným enkulturačným činiteľom je rodina. V nej jedinec získava určité

názory, hodnoty, zvyky a normy správania, prenášané z rodičov na deti, z generácie na

generáciu.“(Lukášová, R., Nový, I. a kol. 2004 s. 18)


Okrem rodiny výrazne ovplyvňuje jedinca spolupatričnosť k skupine, ktorej je členom

napr. občan štátu, firma, kde pracuje. Skupina ľudí, v akej sa človek vyskytne, sa mu snaţí

podať názor o svojich hodnotách a spôsobe, akým sa k hodnote dopracovať.

Moţno tak hovoriť o úrovniach kultúry- národnej, etnickej, pohlavnej, triednej,

generačnej, podnikovej. Medzi úrovňami kultúry sú rozdiely kvôli odlišným podmienkam,

aké sprevádzajú ţivot členov skupiny. Napr. vţdy vzniká v spoločnosti generačný rozdiel,

odlišný prístup k vzdelaniu medzi triedami a iné.

2. 2 Druhy kultúry

Kaţdý z nás je nositeľom kultúry a jedinec sa sám podieľa na jej tvorbe. Ako sa hovorí

„iný kraj, iný mrav“ rovnako v duchu príslovia je firemná kultúra ovplyvnená tým, v akej

časti Zeme sa podnik nachádza. Od umiestnenia podniku v konkrétnej časti Zeme

vychádza i samotné organizovanie a manaţovanie podnikania. A naozaj štúdia firemnej

kultúry vzišla z dôvodu rozdielnych pohľadov a praktík v riadení podnikov medzi

Japonskou a Americkou školou. Výskum podnietil ekonomický rozmach Japonska v 80.

rokoch. Kultúra je s obyvateľmi národa vţitá a tak jej prítomnosť je cítiť v organizovaní

podnikov jednotlivých štátov.

Skúmanie manaţmentu sa hlavne zaoberá výskumom národnej a organizačnej

(podnikovej) kultúry. V práci sa budem zameriavať na problematiku firemnej a ako sa jej

ešte odborne hovorí organizačná alebo podniková kultúra.

Definície firemnej kultúry podľa zmieňovaných autorov:

„Podniková kultúra predstavuje systém predpokladov, predstáv, hodnôt a noriem, ktoré

sa v podniku prijali a rozvinuli a majú veľký vplyv na konanie, uvaţovanie i vystupovanie

zamestnancov. Navonok sa prejavuje, ako forma spoločenského styku zamestnancov,

v spoločných zvykoch, obyčajoch, oblečení, materiálovom vybavení a pod. Základné

spôsoby správania sa stávajú vzorom pre nových zamestnancov“.(Kachňaková, A. 2006 s.

181)


Vaňová definovala firemnú kultúru takto: „Firemná kultúra ovplyvňuje správanie

a konanie zamestnancov a manaţérov organizácie, tak dovnútra, ako i navonok.

Mnohí autori ju nazývajú dušou organizácie.“(2007 s. 40)

Podľa Stephena P. Robinsa a Mary Coultera je to: „Systém spoločných hodnôt

a presvedčení, ktoré do značnej miery rozhoduje o chovaní zamestnancov“.(2004 s.

72)

Podniková kultúra sa podľa Anny Kachňakovej rozdeľuje na subjektívnu

a objektívnu.

Subjektívna podniková kultúra- vytvára sa od vzniku zakladateľmi podniku. Spadá

sem manaţérsky prístup k riadeniu, ktoré vytvára príznačné správanie v podniku lepšie

povedané vytvára klímu podniku. Je jadrom firemnej kultúry prostredníctvom príznačných

prejavov, podľa ktorých sa líšia jednotlivé podniky navzájom, aj keď majú rovnakú

firemnú kultúru.

Objektívna podniková kultúra- je materiálna podstata podniku. Je to fyzické

prostredie podniku- celkový interiér a exteriér budov podniku, farba, komfort, dizajn,

veľkosť, nábytok.

2. 3 Zloţky kultúry

Základné predpoklady- je to, o čom hovoríme, ţe je isté stále, je to samotné vnútro

človeka. „U človeka fungujú plne automaticky a nevedome, a preto je ťaţké ich

identifikovať.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 23)

Hodnota- je presvedčenie človeka, čo povaţuje za dôleţité. Je rozkol medzi

náročnosťou ľudí, niekto sa uspokojí a je rád s „trochou“, iný má vyššie nároky a potrebuje

viac. Kaţdý z nás má iný „hodnotový rebríček“ ,iné predstavy v ţivote, čo je „dobré a zlé.“

Na úrovni firemnej kultúry sú hodnoty hlavnou hybnou silou na ovplyvňovanie

ţiaduceho správania v podniku. Od hodnôt závisí úspešnosť firemnej kultúry, pretoţe

hodnoty predstavujú určitú cenu pre ľudí. Ak sa organizácia zasadzuje a realizuje, to čo si


predsavzala v konkrétnych krokoch v riadení svojich procesov, potom sa dá povedať, ţe

firma sa riadi hodnotami. A naopak, ak chovanie manaţmentu nekorešponduje so

stanovených hodnotami, prichádza k nenaplneniu poslania firemnej kultúry. „Hodnoty sa

týkajú toho, o čom sú ľudia v podniku presvedčení, ţe je dôleţité pre ich

správanie.“(Šukalová, V. – Poniščiaková, O. 2006 s. 33) Hodnoty úzko súvisia s etickým

kódexom.

Postoj- je stanovisko, či uţ kladné alebo záporne na okolie a veci, s ktorým prichádzajú

pracovníci do styku.

Normy- sú nepísané princípy správania sa ľudí v organizácií medzi sebou navzájom

i voči vonkajším ľudom nepatriacich k organizácií. Normy sú napríklad jednania zo

zákazníkom, obliekanie, jazyk pri komunikácií. Ţiaduce správanie zamestnancov je

odmeňované priazňou a náklonnosťou. Pracovníci nedodrţiavajúci normy, ostatní

pracovníci odsudzujú odmietavým postojom k ich správaniu, ktorý má hlavne citový

charakter. Strácajú záujem aktívne spolupracovať s neprispôsobivými kolegami, dávajú

najavo svoju nespokojnosť (napr. obmedzujú komunikáciu). „Normy hovoria ľuďom to, čo

sa predpokladá, ţe budú robiť, hovoriť, v čo budú veriť – a dokonca aj ako sa budú

obliekať. Nikdy nie sú v písomnej podobe – keby boli, potom uţ by išlo o zásady alebo

procedúry“.(Armstrong, M. 2002 s. 202)

Jazyk- komunikačný prostriedok, ako hlavný nástroj na vysvetlenie podstaty, čo sa od

ľudí očakáva, predpokladá pri plnení kultúry. Je základom pre budovanie vzťahov medzi

pracovníkmi. Typickým prejavom konkrétnej kultúry firmy je vznik slangu. Je hlavne

zavedený medzi určitou organizačnou úrovňou, alebo v blízkej skupine spolupracovníkov.

Slang je prejavom spolupatričnosti a zdravých vzťahov na pracovisku. Slangu rozumejú

iba členovia skupiny, ktorej sa vytvoril. „Mnoho organizácií a oddelení vnútri organizácie

vyuţívajú jazyk, ako spôsob identifikácie toho, ţe patria k určitej kultúre. Tým, ţe sa

zamestnanci naučia, pouţívať daný jazyk, ukáţe ich lojalitu ku kultúre“.(Robbins, S. P. –

Coulter, M. 2004 s. 76)

Historky- sú ľahko zapamätateľné príbehy späté so ţivotom organizácií, ktoré vznikli

v minulosti. Sú zdrojom poučenia. Niekedy s nepresným pôvodným obsahom deja

poukazujú, čo je ţiaduce a čo neţiaduce vo firemnej kultúre.


Mýty- sú vymyslené príbehy, ktoré často nelogickým a iracionálnym základom dávajú

ľuďom vysvetlenie, aby mali čomu veriť.

Zvyky- sú pravidelne opakujúce sa, zaţité situácie v pravidelnom čase. Ich poslaním je

dať pracovníkom na vedomie, ţe podnik na nich neustále myslí, nehladiac na súčasné

problémy. Napr. oslava narodenín, pravidelné oslavy výročia zaloţenia firmy.

Rituál- je vyţadované formálne správanie, konanie v určitej situácií. Slúţi pre

upevnenie poriadku a mocenskej štruktúry. „Rituály sú opakované postupy, ktoré

vyjadrujú a znovu posilňujú hodnoty, zdieľané organizáciou“.(Robbins, S, P. – Coulter, M.

2004 s. 75) Napr. zdravenie vo firme, vedenie schôdze.

Ceremoniál- významné udalosti si zasluhujú pozornosť od firmy na vyzdvihnutie

prínosu pracovníka pre firmu. „Ich význam spočíva v tom, ţe pripomínajú a posilňujú

firemné hodnoty, oceňujú úspechy a oslavujú firemných hrdinov“.(Lukášová, R. Nový, I.

a kol. 2004 s. 25) Hlavný efekt ceremoniálu je vo vytváraní motivácie a vytvárania

spolupatričnosti k firme. Napr. pri výročnej správe firmy Mary Kay Cosmetics „to vypadá,

ako v cirkuse. Ceremoniál sa koná vo veľkom auditóriu, na pódiu, pred početným

povzbudzujúcim publikom“.(Robbins, S, P. – Coulter, M. 2004 s. 75)

Hrdinovia- sú vzorové postavy, ktoré dosiahli úspechy a ich názor je uznávaný.

Stelesňujú hodnoty organizácie, a tak sa stávajú jednoduchým vzorovým príkladom pre

pracovníkov. Preto podnik pri udeľovaní titulu hrdina musí byť obozretný a opatrný.

Kontraproduktívne je vyzdvihnutie nepravého hrdinu, pretoţe to ostatných pracovníkov

demotivuje. Tieţ je nebezpečné utvárať hrdinov v tímoch.

Architektúra- na prvom dojme niekedy dosť záleţí a dáva aj vierohodný obraz

o kultúre v podniku. Budovy plnia funkciu totemov. Prostredníctvom symbolov nepriamo

prezentuje svetu výraz o skutočnej kultúre firmy. Výraz budov ukazuje, či sa organizácií

darí, upadá alebo stagnuje prípadne vystihuje jej minulosť. „Podobne tieţ vybavenie firmy

a uţívané technológie môţu byť výrazným prejavom organizačnej kultúry“.(Lukášová, R.,

Nový, I. 2004 s. 26)


2. 4 Štruktúry organizačné kultúry

Pod štruktúrou firemnej kultúry rozumieme určité jej roviny, ktorými je firemná kultúra

manifestovaná, najmä podľa miery jej manifestácie navonok, teda nakoľko sú jej prvky

viditeľné pre vonkajšieho pozorovateľa“.(Zorkóciová, O. a kol. 2007 s. 169)

Najpouţívanejší model organizačnej štruktúry myslel Edgar Schein rozdelením kultúry

organizácie do troch rovín. Jeho dielo bolo inšpiráciou pre ďalších autorov zaoberajúcimi

sa výskumom firemnej kultúry.

Tri roviny podľa Scheina sú:

1. Artefakty- najjednoduchšie sledovateľná rovina vnímateľná zmyslovými orgánmi.

Má slabú vypovedaciu hodnotu bez vedomosti o ďalších rovinách.

2. Hodnoty- podľa Scheina hodnoty spoločne s normami a pravidlami sú regulátormi

správania. Dobre nadstavené hodnoty, ktoré riešia situácie v ţelanom smere, dávajú

návod zamestnancom, ako sa majú veci robiť, aby sa dopracovali k úspechu.

Ako ľudia znášajú hodnoty firmy, či sa s hodnotami stotoţňujú, alebo ich

odmietajú vytvára funkčnosť hodnoty.

Autor ďalej zdôrazňuje, ţe hodnoty je moţné sledovať na artefaktoch. No, ďalej

zdôrazňuje, či sa firma vôbec riadi hodnotami, aké prijala v skutočnej realite

„pokiaľ nie sú zaloţené na učení a nie sú vnútorne, môţu predstavovať iba hodnoty

„deklarované“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 27) Vzniká tak protirečenie

medzi stanovenými hodnotami a ich plnením zamestnancami. Preto, ak chce niekto

analyzovať hodnoty, musí brať do úvahy, ako sú hodnoty v súlade s „presvedčením

človeka t. j. najhlbšou rovinou základnými predpokladmi“.(Lukášová, R. Nový, I.

a kol. 2004 s. 27)

3. Základné predpoklady- podľa Scheina sú povaţované za samotnú dušu kultúry.

Sú zakódované v myslení človeka, je to samotné vnútro, podstata človeka, ktorá je

„vonkajšiemu pozorovateľovi neznáma, nevie ich rozpoznať, formujú sa

v závislosti od veku, získaných ţivotných skúseností, vzdelania, výchove

v rodine“.(Poniščiaková, O. 2007 s. 137) Kaţdý človek má vlastnú víziu a názor na


svet, preto v prípade útoku na jeho základné predpoklady dochádza k averzií na

protichodný názor a zaujatím odmietavého postoja.

Základné predpoklady sú názory človeka na svet a spôsob, ako bude riešiť situácie,

ktoré dáva ostatným ľudom v skupine najavo, ak nastane určitá situácia.

Podľa autora jedinec dokáţe prijať základné predpoklady od skupiny, ak chce

v skupine zostať, ale zloţitejšie je pretvoriť základné predpoklady zdieľané celou

skupinou.

Obr.1 Scheinov model organizačnej kultúry. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R.

Nový, I. a kol. 2004 s. 27

„J. P. Kotter a J. L. Heskett (1992) napríklad rozlišuje iba dve úrovne organizačnej

kultúry: vzorce (štyl) chovanie v organizácií a zdieľané hodnoty.“(Lukášová, R. Nový, I.

a kol. 2004 s. 30)

G. Hofstede- tieţ rozdeľuje štruktúru organizačnej kultúry do dvoch rovín. Jeho

štruktúra má tvar rozkrojenej cibule. Jadro kultúry tvoria hodnoty, ktoré sa nedajú

odpozorovať. Jadro je obkolesené vrstvami, ktoré charakterizujú praktiky- symboly,

hrdinovia a rituály. Praktiky charakterizuje ako tú časť kultúry, ktorú je moţné viac menej

odpozorovať.

Artefakty

Hodnoty a normy

Základné predpoklady


Obr. 2 Cibuľový diagram firemnej kultúry podľa G. Hofstede. Zdroj: Organizační kultúra.

Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 31

„Wendy Hall (1995) naproti tomu rozlišuje tri úrovne organizačnej štruktúry:

1. úroveň A: artefakty a etikety

2. úroveň B: chovanie a jednanie

3. úroveň C: základné predpoklady, názory a hodnoty“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol.

s. 31)

Úroveň A: „najjednoduchšie pozorovateľná rovina“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004

s. 31) Tvoria ju hmatateľné veci a veci vnímateľné zmyslovými pri styku artefaktmi napr.

jedlo, jazyk, zdravenie.

Úroveň B: „je správanie sa zamestnancov je to spôsob robenia vecí. Sú to zafixované

vzorce, ktoré autorka označuje ako kultúrne štýly. Prejavy tejto úrovne je moţné sledovať,

no ťaţšie ako na úrovni A“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 31)

Úroveň C: „najťaţšie pozorovateľná a meniteľná úroveň. Je jadrom kultúry vytvára

názor, čo je správne alebo nesprávne, ţiaduce alebo neprípustné apod.“.(Lukášová, R.

Nový, I. a kol. 2004 s. 31)

Hodnoty

symboly

hrdinovia

rituály

Praktiky


„Všetci citovaní autori chápu organizačnú kultúru, ako multidimenzionálné

viacvrstvový jav a diferencuje úrovne. V nich sa kultúra prejavuje. Všetci sa tieţ zhodujú

v tom, ţe súčasť kultúry sú hodnoty.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 32)

Rozdielnosť medzi autormi vzniká v počte rovín a štrukturálnymi zloţkami kultúry.

2. 5 Zdroje kultúry

Národná kultúra- je viditeľná podľa typického správania sa občanov sledovaného

štátu, ktorá sa prejavuje určitými charakteristickými črtami ľudí. Národná kultúra značne

vplýva na kultúru zavádzanú v organizácií. Nátura ľudí štátu sa prenáša do riadenia

podniku a je silným determinantom konkrétneho obsahu firemnej kultúry v organizácií.

Národnostné alebo geografické prvky sú základným činiteľom pre tvorbu firemnej kultúry,

pretoţe podnik pôsobí v krajine, kde uţ existuje určitá pôvodná kultúra. Problematiku

ohľadom vplyvu národných kultúr na manaţment si začal všímať ako prvý v 70. rokoch

Holanďan Geert Hofstede. „Na základe výsledkov výskumu identifikoval Hofstede päť

základných dimenzií národnej kultúry: veľké rozpätie moci verzus malé rozpätie moci,

individualizmus verzus kolektivismus, maskulinita verzus femininita, malá miera

vyhýbaniu sa neistote verzus vysoká miera vyhýbaniu sa neistote, dlhodobá verzus

krátkodobá orientácia“.(Lukášová, R., Nový, I. 2004 s. 34)

S môjho pohľadu, ako príklad by som pouţil odlišnú mentalitu k riadeniu v Japonsku

a Amerike. Alebo napríklad, ak by Iránska firma pôsobila v Izraeli. Iránci by sa museli

zriecť pri budovaní firemnej kultúry názoru ich vodcu- prezidenta štátu na popieranie

Holokaustu. Izraelčanov by to asi veľmi pobúrilo a iste by Iránska firma mala, čo

obhajovať, aby mohla vôbec ďalej zotrvať v podnikateľskej činnosti na území Izraela.

Tieţ podľa skúsenosti môjho kamaráta, ktorý robí pre majiteľov Talianskej firmy na

Slovensku, si o svojich nadriadených s cudzieho štátu myslí „svoje.“ Musí im neustále

niečo vysvetľovať a hovoriť stále o tom istom aj hodinu. A Taliani opovrhujú nami

Slovákmi, myslia si, ţe sme oveľa ekonomicky zaostalejší, čo sa aj prejavuje pohŕdaným

správaním, ako s menej rovnocennými ľuďmi, od ktorých by chceli, aby im


Slováci urobili hádam aj všetko zadarmo. Aj sa u nás na Slovensku tak hovorí „ty Talian,“

ironicky, skryte hlupák.

„Firmy, ktoré neberú tieto rozdiely v úvahu, sa môţu dopustiť veľmi závaţných

omylov:

Firmy McDonald´s a Coca-Cola nevedome urazili celý moslimský svet tým, ţe na

svojich výrobkoch pouţili symboly z vlajky Saudskej Arábia. Vlajka obsahovala i citáty

z koránu. Moslimovia zastavajú názor, ţe ich písmo sväté nesmie byť vyuţité pri

akýchkoľvek obchodných aktivitách. Firma Nike sa dostala v arabských zemiach do

obdobnej situácie. Moslimovia protestovali, ţe ich nová značka, pouţitá v štylizovanej

forme na športovej obuvi, pripomína v arabskom písme slovo „Alláh“. Firma sa

ospravedlnila a obuv bola stiahnutá z distribúcie.“(Kotler, P. Armstrong, G. 2004 s.747)

Vplyv podnikateľského a tržného prostredia- je chovanie ľudí organizácie na vonkajšie

trţné prostredie. Kaţdá firma vyvíja činnosť v rámci iného podnikateľského prostredia.

Vonkajšie prostredie značne rozhoduje o nadstavenej kultúry firmy. Segmentu trhu majú

svoje vlastné zákonitosti prístupu firiem na jednanie s nimi, ktoré si vyţaduje príslušné

myslenie manaţmentu a zamestnancov pri styku. Rovnako ostatní účastníci trhu

konkurenti dosť môţu ovplyvniť firemnú kultúru. Tým, ţe firmy majú tendenciu

napodobňovať úspech pri organizovaní konkurenčných podnikov.

Vplyv profesie- na výkon povolania potrebuje zamestnanec adekvátny druh odborného

vzdelania. Vzdelávacou činnosťou získa pracovník poznatky spolu s predpísanými,

vyţadovanými vzorcami správania, ktoré je nutné uplatňovať pri konkrétnom kategórií

prác. Jednoducho k danej profesií patrí istá dávka individuálneho myslenia manifestovaná

svojskými zvykmi, rituálmi, či hovorovým jazykom určitej profesie.

Vplyv vodcu- vodcovia hrajú dôleţitú úlohu pre formovanie kultúry. Sú chápaní ako

vzor, ako má vyzerať prejav firemnej kultúry. Vplyv myšlienok vodcu- zakladateľa je cítiť

od vzniku podniku. Zakladateľ na základe vlastných základných predpokladov usúdi, ako

má fungovať biznis, čo sa prenesie do podnikových hodnôt v podnikových procesoch.

Vodcovia sú symbolom kultúry, integrujú obsah kultúry do konania zamestnancov a s ich

menom sa väčšinou spája imidţ firmy. Napr. hlavný predstaviteľ politickej strany jedná

s verejnosťou, a jeho názory vytvárajú imidţ jeho politickej strany u verejnosti.


Ľudia sa ale nemusia stotoţniť s vodcom, čím upadá jeho moc riadiť kultúru

v zamestnancoch vytýčeným smerom, potom ho obyčajne nahrádzajú iní vodcovia.

Opakom sú silní vodcovia. Silný vodca má rešpekt u podriadených a dokáţe „hýbať

masy.“ Takto silná autorita dokáţe hýbať kultúru predsavzatým smerom a vytvárať

poţadovanú atmosféru medzi zamestnancami, čo sa odzrkadlí v ľahšie splnenie cieľov

organizácie. Napr. ak, manaţér aktívne spolupracuje na pracovisku s pracovníkmi,

prípadne zdieľa voľný čas, stane so zamestnancami kamarát, ktorého kaţdý vo firme

počúva.

Vplyv technológií- silne odráţa konkrétnu firemnú kultúru. Moderná doba priniesla so

sebou nové spôsoby komunikácie a správania. Človek za pomoci informačných a iných

technológií jedná vo vnútri i z vonkajším prostredím organizácie. Tento nový elektronický

vek značne vplýva aj na samotnú firemnú kultúru a formuje jej obsah.

Vplyv veľkosti a diaľky existencie organizácie

Počiatočná fáza- ranné obdobie kultúry v organizácií je spojené s hľadaním si vlastnej

tváre a experimentovaním v priestore pôsobenia. Hlavný činiteľ na formovanie kultúry má

zakladateľ.

Stredný vek organizácie- kultúra je pevne usadená v systéme organizácie je to obdobie

dospievania kultúry vývoja k stabilnej kultúre. Častým javom sú konfliktné situácie

a subkultúry, ktoré testujú odolnosť kultúry a vyhodnotia jej silu medzi pracovníkmi. Toto

obdobie je obdobie zmien stratégie organizačnej štruktúry. Firma prichádza na nové trhy,

expanduje, čo si vyţaduje mnoho rýchlych reakcií na nové podnety z vonku i vnútra.

Organizačná zrelosť- kultúra je stabilne zavedená vo firme, ide vo svojich koľajach

bezo zmeny dlhší čas. Firma ţije minulým úspechom kultúry, a preto je pevne usadená

v organizačnej štruktúre a môţeme hovoriť o stagnácií efektivity kultúry. Zrelosť

kultúrneho myslenia prináša sebavedomie, a teda zakomplexovanosť názoru manaţmentu,

ţe dnešná kultúra je najlepšia, pretoţe je odskúšaná rokmi praxe. Ale tým, ţe vedenie

firmy si je isté funkčnosťou kultúry a neprikladá dôleţitosť jej sledovania pravosti, sa

vystavuje riziku dysfunkcie určitých jej častiach.


Podstata pre organizáciu v tejto fáze je overovanie pravosti kultúry. „Kľúčové pri tom

je, aby sa dokázala prispôsobiť dynamicky sa meniacemu prostrediu a nájsť a udrţať

rovnováhu medzi vnútornými silami a vonkajšími vplyvmi.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol.

2004 s. 36)

2. 6 Obsah a sila organizačnej kultúry

Na kultúru v organizácií vplýva najviac jej obsah a sila. Obsah firemnej kultúry- je

konzistencia kultúry s jej hlavnými substanciami a to základnými predpokladmi,

hodnotami a normami. Ich výsledný prejav je v správaní zamestnancov a artefaktoch.

Sila organizačnej kultúry- akú moc majú zauţívané hodnoty a normy na konečné

správania v organizácií. „Či je kultúra organizácie silná, slabá alebo niečo medzi tým,

závisí na mnohých faktoroch, ako napríklad veľkosť organizácie, ako dlho pôsobí na trhu,

ako vysoká je fluktuácie zamestnancov a ako intenzívny bol pôvod kultúry.“(Robbins, S.

P., Coulter, M. 2004 s. 73)

2. 6. 1 Silná kultúra

Zjednocuje myslenie pracovníkov, čo veľmi zjednodušuje uskutočňovanie procesov

v organizácií. Prianie manaţérov je, aby firemná kultúra v organizácií priaznivo pôsobila

na zamestnancov v zdieľaní spoločného názoru vedenia a zamestnancov. Hovoríme

o pozitívnom a negatívnom vplývaní zloţiek na firemnú kultúru. Ak sa zamestnanci

stotoţňujú a vo väčšej miere súhlasia s obsahom kultúry, je im blízka filozofia kultúry,

potom hovoríme o silnom vplyve kultúry na riadenie podniku. „Organizácia, v ktorej sú

kľúčové hodnoty silne presadzované a obyčajne zdieľané.“(Robbins, S. P., Coulter, M.

2004 s. 72)

Silná kultúra sa angaţuje v riadení kultúry, firma má hodnotový rebríček, ktorý

vyţaduje dodrţiavať od zamestnancov. Organizácie so silnou kultúrou vytvárajú určité

puto zo zamestnancami. Vedenie firmy dáva zamestnancom najavo, ţe bez nich nie je

moţné dosiahnuť stanovený cieľ. Aktivita zamestnancov je to najhlavnejšie, čo organizácia

potrebuje a čo si cení, ale zároveň to musí vedieť aj patrične oceniť.


2. 6. 2 Slabá kultúra

Slabá kultúra je opakom silnej kultúry. V slabej kultúre sa zamestnanci nestotoţňujú

s predpokladmi, hodnotami, normami, aké sú prijaté vo firme. Slabá kultúra sa prejavuje

slabou akceptáciou, odozvou zamestnancov na nadstavenú kultúru v organizácií. Kultúra

nekopíruje myslenie pracovníkov, ktorí si potom zavádzajú vlastný prístup na riešenie

firemných záleţitostí podľa vlastného uváţenia zakotveného v ich osobnostnom

charaktere. Príklad slabej kultúry je, ţe príplatky, aké poskytuje firma, vnímajú ľudia ako

neadekvátne ohodnotenie za výkon a čas, aký vydali pre firmu.

Chybou manaţmentu pri slabej kultúre môţe byť aj v slabej zreteľnosti vytýčených

hlavných hodnôt, teda nejasnosťou toho, o čo sa zamestnanci majú zasadzovať.

Ak firemná kultúra motivuje zamestnancov, má veľký stimulačný význam, stáva sa

energickým činiteľom, ktorý ţenie podnik vpred ku dosiahnutiu cieľa. No v prípade, ak

firemná kultúra demotivuje, je brzdou výkonu organizácie pre dosiahnutie cieľa, čo

zapríčiňuje plytvanie ľudských zdrojov.

Kultúra firmy z dlhodobého časového horizontu bude existovať len vtedy, ak firma

vybuduje optimálnu zdravú kultúru. „To znamená, ţe je potrebná taká, kultúra, ktorá dáva

jasný pojem o postavení podniku, rozlišuje hlavné hodnoty od menej dôleţitých

a podporuje prispôsobivosť. Ak by to tak nebolo, mohli by aj v podnikoch so silnou

podnikovou kultúrou nastať po rokoch vzostupu problémy“.(Kachňáková, A. a kol. 2006 s.

183)

2. 6. 3 Subkultúra a Kontrakultúra

Do sily a obsahu sa zaraďujú subkultúry a kontrakultúry. Pre odlišnosť výkonu práce

a náhľadu a prístupu k práci vznikajú ostrovčeky u zamestnancov organizácie so svojským

skupinovým správaním nazývané subkultúry. Subkultúry sú „individuálne kultúry“ v rámci

dominantnej kultúry v organizácií, napríklad odlišné správanie pouţívajú pri práci

manaţéri porovnaní s rádovými zamestnanci, muţi verzus ţeny a pod. Vznikajú hlavne pre

rozdielnosť zamerania organizačných úrovní a ich jednotiek, ktoré majú inú náplň práce.

Ich existencia je normálna nakoľko bliţšie spoluţitie, blízky kontakt ľudí na pracovisku

a v určitom úseku výroby, vytvorí v pracovníkoch presvedčenie uznávať spoločné


predpoklady, hodnoty a normy kultúry. Subkultúra je logickým výsledkom toho, ţe kaţdý

útvar má svoju osobitnú špecializáciu práce, ktorá si vyţaduje svojské správanie

zamestnancov útvaru. Zavedenie subkultúry je prakticky nutnosťou zamestnancov, aby

výkon pracovnej skupine bol efektívnejší a prebiehal hladšie, neţ aby sa zamestnanci

usilovali za kaţdú cenu uplatňovať zásady prioritnej kultúry firmy.

Subkultúra vznikne uţ len tým, ţe organizačne jednotky sú rozptýlené po budove

a nedochádza ku kontaktom medzi pracovníkmi. Pokiaľ manaţment nedbá na

zjednocovanie a nestmeľuje pracovníkov pravidelným stretávaním sa vznik subkultúr je

logickým vyvrcholením. „Subkultúru označujeme ako kultúru určitej skupiny, ktorá sa viac

alebo menej odlišuje od prevládajúcej kultúry väčšinovej a „oficiálnej“ kultúry. Príslušníci

skupiny sa môţu od väčšinovej kultúry odlišovať rôznou škálou prejavov napr. sociálnym

postavením, vekom, povolaním atď.“(Jandourek, J. 2003 s. 180)

Subkultúra nie je škodlivá, určitá odlišnosť v názoroch prispieva k viacerým náhľadom

na veci a diania, čo prispieva a vnáša rovnováhu názorov.

Najhorší je súboj subkultúr v organizácií. Takýto scenár vojny medzi organizačnými

jednotkami vyvoláva nevraţivosť, ktorej výsledkom je neochota bojujúcich skupín

efektívne spolupracovať. „Beţnejšími neţ konflikty, ktoré existujú medzi oddeleniami

v akejkoľvek organizácií, sú spory medzi organizačnými subkultúrami“.(Brooks, I. 2003 s.

232)

Problém vo vnútri organizácie vzniká, ak subkultúra prerastie do kontrakultúry.

Kontrakultúra pôsobí deštruktívne na dominantnú firemnú kultúru a vytvára vnútri

organizácie konflikty. Prejavmi kontrakultúry je v opačnom „chápaní sveta“, častým javom

sú strety záujmu medzi zamestnancami a vo viaznucej komunikácií.

2. 7 Zmena firemnej kultúry

Všetko má svoj začiatok i koniec a rovnako je to i s firemnou kultúrou, ktorá tieţ

preţíva svoj ţivotný cyklus. „To znamená, ţe kaţdá podniková kultúra prechádza etapou

svojho zrodu, fungovania, kodifikácie, zlyhávania, a prípadnej radikálnej zmeny alebo

rekodifikácie“.(Kachňáková, A. a kol. 2006 s. 183)


Za odštartovanie procesu vedúcemu k zmene môţe zvyčajne vznik konfliktu. Konflikt

vytvorí neistotu v ľuďoch, prestanú veriť kultúre a na povrch sa dostávajú „tieňové

kultúry“, ktoré boli pred konfliktom v úzadí.

Ak chce manaţment zmenu, najskôr musí učiniť analýzu súčasnej kultúry a definovať

problém. Potom urobiť nápravné opatrenia vedúce k „zaplátaniu diery“ v kultúre. „Zmena

podnikovej kultúry nemala by prebiehať izolovane a nedá sa uskutočniť v priebehu hodiny

ani dňa. Je to dlhodobý proces ovplyvňovaný faktormi nepredvídateľnými i tými,

s ktorými moţno rátať, a teda ich vyuţitie vopred naplánovať.“(Ferenčíková, A. –

Grosshappelová, I. 2009 s. 37) V reálnom ţivote urobiť zmenu nie je ľahké, zvyk je

„ţelezná košeľa.“ Pretransformovanie si vyţaduje prerozdelenie zdrojov, čo mnohí

zamestnanci chápu ako útok na ich podstatu a logicky si zastávajú starú kultúru

a odmietajú novú prichádzajúcu kultúru.

Hlavnou prioritou pre firmy v procese zmeny je neuponáhľať celý proces.

Zamestnanci musia dostať príleţitosť vyjadriť sa k návrhom, oni sú hlavnými, koho sa

zmena dotkne a od zamestnancov následne závisí, či vedením zvolený „nový obraz sveta“

bude nakoniec úspešný.

2. 8 Jedinec a organizácia

Po vstupe do firmy, alebo pri záujme o prácu človeka zaujíma, aké sú vzťahy

a kultúrne aspekty k danej práci, aby jedinec získal predstavu, čo ma asi tak očakávať od

spolupracovníkov a vedenia. „Človek po vstupe do organizácie sa stáva subjektom

socializačných procesov. Behom nich sa „učí“ aké názory, hodnoty, a vzorce chovania sú

v organizácií uznávané a očakávané, aké sú akceptované a čo je neprijateľné. Veľké

organizácie prikladajú veľký význam plánovaniu a riadeniu adaptačného

procesu.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 38)

Nech je snaţenie a úsilie podnikov o čo najrýchlejšie, najideálnejšie riadenie

adaptačného procesu, zamestnanci nadobúdajú poznatky hlavne neformálnymi procesmi.

Teda do systému firemnej kultúry zapadnú aţ hlavne praxou.

Ako zapadne pracovník do kultúry firmy, závisí od charakteru pracovníka a od sily

kultúry, miery akou sa angaţuje do adaptačného procesu. Ak aj zamestnanec prejde

adaptačným procesom, nemusí sa stať lojálny kultúre organizácie. Vnútro človeka sa


stotoţní s prvkami kultúry iba „na oko.“ Pracovníci, ktorí iba predstierajú, ţe prijali

firemnú kultúru, sú častokrát po čase prepustení, pretoţe ich bezduché správanie je vidieť

a je „tŕňom v oku“ pre vytváranie efektívnej spolupráce. Takýto zamestnanec je zvyčajne

kontraproduktívny a následne neţiaduci.

Podľa (K. A. Golden 1992 a podľa Brown 1995) sú štyri varianty vzťahov jedinca ku

organizačnej kultúre:

1. Jednoznačne dodržiavanie- jednotlivec je si vedomí nutnosti zdieľa dominantnú

kultúru nepochybuje o jej účinnosti.

2. Napäté dodržiavanie- pracovníci dodrţiavajú prvky kultúry, ale nie veľmi s nimi

súhlasia a majú pohŕdavý pocit s naráţkami na nadstavenú kultúru, ktorá je terčom

posmechu.

3. Utajené nedodržiavanie- je alibizmus pracovníkov, ktorí menia názory podľa

situácie, ako im najlepšie vyhovuje, aby boli opisovaní v dobrom svetle ako

zástupcovia kultúry. Človek sa správa ako kamarát, ale za jeho chrbtom uţ

vyjadruje iný protichodný postoj.

4. Otvorené nedodržiavanie- zamestnanci pouţívajú v práci vlastný spôsob kultúry,

nezaujíma ich kultúra organizácie. Jednanie takýmto spôsobom si môţu dovoliť

zamestnanci iba v prípade, ak nadobudnú pocit bezúhonnosti. Ich protichodné

správanie nie je trestané sankciami.

2. 9 Význam kultúry na výkonnosť, stratégiu a pri zlučovaní

podnikov

Firemná kultúra značne vplýva na realizáciu podnikateľských zámerov, ktoré koniec

koncov vplávajú na výkonnosť. Autori postupom času dospeli k názoru, ţe kultúra výrazne

zasahuje na riadenie a ovplyvňuje výkon organizácie. Silný vplyv kultúry na riadenie je

cítiť pri formovaní stratégie, ale aj v prípade zlučovania podnikov.

Stratégia hrá dôleţitú úlohu pre celkový úspech v podnikaní. Tvorcovia stratégie sú

práve zamestnanci, ktorí sú nositeľmi určitej kultúry v podnikateľskom prostredí. Dobre

nadstavená kultúra lepšie realizuje stratégiu v praxi, pretoţe dáva zamestnancom príklad,

ako sa majú správať, aby došlo k naplneniu cieľa organizácie. Zároveň však musí

zamestnancov motivovať, aby boli ochotní plniť stratégiu.


Jedným z ďalších veľkých významov firemnej kultúry je pri zlučovaní podnikov.

Kaţdá organizácia má vlastnú jedinečnú kultúru, preto kultúrne hľadisko hrá dôleţitú

úlohu pri zlučovaní podnikov. Pri zlučovaní podnikov na seba narazia dve protichodné

mentality zamestnancov. Podniky, ak chcú v spoločnom podniku efektívne spolupracovať,

kultúra je jedným zo základov úspechu.

2. 9. 1 Výkonnosť a firemná kultúra

Uţ od ranného vývoja výskumu organizačnej kultúry bol pripisovaný pozitívny efekt

silnej kultúry na výkonnosť organizácie. Najčastejšími spôsobom bolo porovnávanie

vyskytujúcich sa prejavov kultúry verzus finančné a nefinančné výsledky podnikania.

Autori zisťovali, ako vplýva kultúra firmy na úspešnosť podnikania a postupom času

dospeli k názoru, ţe existuje súvis medzi kultúrou a výkonnosťou. Skúmali, ako vplývajú

jednotlivé aspekty kultúry (napr. zloţky, zdroje) na výkonnosť a ako ovplyvňuje zmena

výkonnosť.

Samotný obsah kultúry značne vplýva na výsledky. Ak je obsah kultúry dobre

vytvorený na podmienky firmy, môţe dopomôcť k dobrej výkonnosti. A naopak zlé

nadstavených obsah degraduje výkonnosť.

Obr. 3 Vplyv organizačnej kultúry na fungovanie a výkonnosť organizácie. Zdroj:

Organizační kultúra. Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 53

Obsah kultúry Sila kultúry

výkonnosť


2. 9. 2 Stratégia pri podnikaní súvisí s firemnou kultúrou

Stratégia musí podľa plánu skĺbiť činnosti organizácie v prostredí firmy do

jednoliateho celku, aby organizovanie firmy prebiehalo čo najefektívnejšie. Základom

stratégie je dosiahnuť stanovený cieľ podľa vytýčenej taktiky konkurenčného boja.

Stratégia hrá dôleţitú úlohu pre celkový úspech v podnikaní. Cieľom stratégie je za

pomoci činnosti v organizačnej štruktúry a ľudí dosiahnuť ţiadaný efekt, určitý stupeň

konkurenčnej výhody na trhu medzi konkurentmi. Tvorcovia stratégie sú práve

zamestnanci, ktorí sú nositeľmi určitej kultúry s vlastnými hodnotami, základnými

predpokladmi a normami. „Prepracovaná a dobre pestovaná firemná kultúra je

konkurenčnou výhodou a pomáha čeliť krízam.“(Ruščáková, D. 2008 s. 26)

Stratégia v seba zahŕňa pohľad na organizáciu, ako komplex procesov vykonávaných

ľudskou činnosťou výsledkom, čoho je určitý stupeň prosperity firmy. Stratégia musí

skĺbiť pracovné činnosti organizácie tak, aby ich naplánovaný priebeh prebiehal

bezproblémovo a ohodnotením snaţenia bude očakávaný výsledok hospodárenia.

Stratégia musí byť hlavne pruţná, aby dokázala flexibilne reagovať na podnety

prostredia. Tvorba a implementácia sú na seba nadväzujúce kroky. Obsahom stratégie je

strategické riadenie organizácie pozostávajúce z tvorby a následnej implementácie,

vytvorenej stratégie do praxe v organizačných procesoch. Strategické riadenie musí pruţne

reagovať na podnety vonkajšieho prostredia okolitého sveta. Preto je potrebné dodať, ţe

v dnešnom rýchlo sa meniacom svete sa stratégia musí prispôsobovať meniacim sa

poţiadavkám odberateľov a dozerať na praktiky konkurencie. „S nepruţnou, príliš

formálnou alebo úplne neriadenou firemnou kultúrou organizácie, horšie reaguje na zmeny

vo svojom okolí a to nielen v oblasti podnikania.“(Ruščáková, D. 2008 s. 26)

Stratégia by mala byť ušitá na mieru, takţe firma musí pri výbere stratégie zohľadniť

vhodnosť jej uskutočniteľnosti podľa technických a materiálnych parametrov podniku

a veľmi dôleţitým kritériom sú stakeholdery, s ktorými prichádza organizácia do styku.

„Stakeholdermi sú akékoľvek subjekty v prostredí, ktoré sú ovplyvňované rozhodnutiami

a politikou organizácie a ktoré naopak môţu ovplyvniť organizáciu“.(Robins, S. P. –

Coulter, M 2004 s. 87)

Na stanovenie a implementáciu stratégie významnou mierou vplýva firemná kultúra

v organizácií, doslova má kľúčovú úlohu na strategické procesy.


Na podnik vplývajú hlavne dva druhy kultúry a to vplyv národnej a samotnej kultúry

firmy. Tieto dva druhy najväčšou mierou rozhodujú o tvorbe a úspešnosti stratégie, pretoţe

podnik musí skĺbiť obsah stratégie podľa obsahu svojej firemnej kultúry a implementovať

na pôde štátu. Všetko si to vyţaduje dokonale poznanie základných typov vnútorných

zdrojov, ktorú sú podľa (Sedlačková, 2000):

1. „hmotné zdroje (stroje a zariadenie, pozemky, budovy atď., pričom dôleţité nie je

iba ich mnoţstvo, ale tieţ vek, technický stav atď.

2. nehmotné zdroje (patenty, licencie, know-how, značka, ochranná známka atď.),

3. finančné zdroje (veľkosť vlastného kapitálu, miera zadlţenosti, náklady na kapitál

atď.).

4. ľudské zdroje (štruktúra ľudských zdrojov, kvalifikácia, adaptabilita

a ďalšie).“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 44)

Obr. 4 Vzťah stratégie, kultúry a prostredia. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R.

Nový, I. a kol. 2004 s. 41

2. 9. 3 Význam kultúry pri zlučovaní podnikov

„Fúzia je proces, pri ktorom sa dva, resp. viac podnikov (spoločnosti) s právnou

subjektivitou spája do jedného ekonomického a právneho celku. Proces globalizácie

a čoraz náročnejšie podmienky svetových trhov vedú mnohé aj významné podnik k názoru,

ţe vytváranie veľkých podnikateľských celkov lepšie zabezpečuje prosperitu

a stabilitu“.(Vlachynský, K. 2006 s. 421)

stratégia kultúra

prostredie


Počet vzniknutých akvizícií a fúzií vzrastá hlavne s dôvodu globalizácie, ale autori sa

sledovaním zlúčených podnikov zistili napr. prepad ceny akcií a mnohých prípadoch sa

konštatuje, ţe zlúčenie podnikov bol zlý krok, ktorým podnikom uškodil, a preto sa mnohé

zlúčenia povaţujú za neúspešné.

„Za hlavnú príčinu zlyhávania autori sledujúci obdobie od roku 1986 po 2002, uvádzajú

nezvládnutie „ľudskej stránky“ fúzií a akvizícií, t.j. Nezvládnutie a zabúdanie problémov,

prameniacich zo stretu odlišných kultúr a sociálne – psychologické stránky

integrácie“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 65)

Hlavné sprievodné javy po zlúčení organizácií podľa Lukášovej, R. Nový, I. a kol.

2004:

Manaţment pozerá na hmotnú stránku zlúčenia a zabúda na duchovnú stránku

Aţ po 3 rokoch „spolupráce“ vidieť elementy asimilácie

Vzniká kultúrny šok rezistencia voči zmene a obrana vlastnej identity

Príčina viaznutia a dezorientácie v rámci zlúčenia je v kultúrnom šoku. Pracovníci sú

vystavení určitému tlaku kvôli nutnosti, aby prevzali im aj protichodné hodnoty „zo dňa na

deň“, čo vyvoláva bezpochyby stres, sklamanie, rozčarovanie pocit pádu, čo vedie

k neochote synchronizovať.

Príklad, kedy zlúčenie prinesie, skepsu ma napadá v prípade konkurenčného boja

nemeckých firiem Wolfswagenom a Porschee. Porsche chcelo silou mocou získať

Wolfswagen pod seba, ale terajšia hospodárska kríza spôsobila finančné ťaţkosti

zadlţenému Porsche a karta sa obrátila, a vo finančných ťaţkostiach sa zmietajúce Porsche

bolo nútene predať svoje akcie svojmu najväčšiemu nepriateľovi, aby Porsche nakoniec

nezbankrotoval. Bolo počuť hlasy od pracovníkov Porsche, obávajúc sa akejsi odplaty

Wolfswagenu a straty hrdosti, ktorú donedávna pre nich predstavovala ich značka.


3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume

Vo výskume som sa rozhodol pre hodnotiacu analýzu formou hĺbkového rozhovoru

s manaţérmi firiem. Nerozhodnosť bola spôsobená určitými obavami získavania

informácií o kultúre organizácie.

Komplexne získavanie informácií o kultúre v organizácie formou hĺbkového rozhovoru

je podľa mňa tým najideálnejším riešením, pretoţe definovanie organizačnej kultúry je

neľahkou záleţitosťou a myslím si, ţe názory rádových zamestnancov by mi neposkytli

dostatočne vyčerpávajúce informácie. Hlavní riadiaci pracovníci majú dostatočné

informácie o dejoch v organizačných procesoch, a preto si myslím, ţe ich stanovisko mi

prezradí vysoko cenné informácie o kultúre ich firiem z „prvej ruky“.

Môj výskum bude zameraný na zisťovanie určitých aspektov kultúry, ako sú napr. sila

a obsah kultúry, zdroje kultúry, prípadne či nastala zmena v kultúre organizácie a pod.

Výskum bude vychádzať z problematiky prehľadu literatúry, zároveň s prehľadom

literatúry budem porovnávať získane informácie vo výskume.

Názory autorov mi jasne odpovedia, aký je skutočný prejav firemnej kultúry

v skúmaných organizáciách, na základe čoho, budem robiť závery.

Hĺbkový rozhovor má tieto zásahy:

Pýtajúci si predurčí schému otázok.

Pýtajúci nemá presné otázky, iba si vytýčil hlavné body témy, ktorými sa dopracuje

s rôznymi vedľajšími otázkami.

Snaţí sa ovplyvňovať smer rozhovoru pohotovými reakciami, aby stimuloval

odpovede.

Takýto spôsob rozhovoru dokáţe pýtajúci získať veľa informácií do hĺbky

sledovanej tematiky.

Nevýhoda hĺbkového rozhovoru spočíva v tom, ţe nie je jednoduché

s individuálnych názorov získať informácie hĺbkového charakteru.

Po konečnom rozhodnutí, ţe mojou metódu bude hĺbkový rozhovor, som našiel firmy,

ktoré pouţijem vo výskume a hlavne ochotných riadiacich pracovníkov. Firmy v mojom


výskume sú dve a to Technické sluţby Ţiar nad Hronom spol. s. r. o. a Qholding s. r. o.

Banská Bystrica. Vo firmách boli ochotní spolupracovať za Technické sluţby konateľ I.

Rozenberg a za Qholding to bol J. Staš.

Po súhlase, ţe budú ochotní spolupracovať, som si vytýčil okruh tém s moţnými

otázkami, aby som smeroval rozhovor čo najlepšie na konkrétnu firmu s ich druhom

podnikania.

Technické sluţby sú dosť stará a väčšia firma patriaca mestu Ţiar nad Hronom, napadlo

ma, ţe bude vhodné spýtať sa napr. či veľkosť a dĺţka existencie vplýva na prejav kultúry

a na Qholding, ktorom došlo v roku 2009 v zmenám, spýtať sa hneď, či zmeny vo firme

priniesli i zmeny firemnej kultúry. Ďalšie otázky som smeroval na výkonnosť organizácie,

či má na ňu vplyv sila kultúry, alebo či sú vo firme subkultúry.


4. Výsledky výskumu

Osobný rozhovor s konateľom spoločnosti Technické sluţby Ţiar nad Hronom,

spol. s r. o.

Podľa I. Rozenberga (2010), konateľa spoločnosti Technických sluţieb, hlavnou

náplňou spoločnosti je letná a zimná údrţba miestnej komunikácií, komplexná údrţba

verejnej zelene, správa verejného osvetlenia, správa bytového fondu a dopravné sluţby.

Spoločnosť prešla na začiatku roku 2010 reštrukturalizáciou, kde po korekciách

v súčasnej dobe zamestnáva 70 zamestnancov. Ide o typickú spoločnosť poskytujúcu

komunálne sluţby pre mestá a obce. Jej história začala asi pred 40 rokmi. Jej sto

percentným vlastníkom je mesto Ţiar nad Hronom, takţe ide o štátny podnik.

V oblasti kultúry sa snaţí nemeniť zauţívané štandardy, preto konateľ spoločnosti

povaţuje kultúru prakticky za nemennú. Tieto zistené fakty vypovedajú o zrelosti

organizácie.

Zamestnanci majú pri svojej práci relatívnu voľnosť pri rozhodovaní o spôsobe, ako

môţu prácu vykonať, týmto je im poskytovaná kreatívnosť, avšak niekedy ich úvaha

nebýva správna. Okrem nesprávnej úvahy sa dá u zamestnancov identifikovať ich

stotoţnenie sa s pravidlami firemnej kultúry. Ak vedúci pracovník nedokáţe rozpoznať či

stotoţnenie sa s firemnou kultúrou je skutočné alebo predstierané, môţe predstieranie

stotoţnenia zamestnanca pôsobiť kontraproduktívne na produkciu. Takéto prípady sú však

v spoločnosti skôr ojedinelé a drvivá väčšina pracovníkov vykazuje veľmi vysokú

individuálnu výkonnosť. Zníţená výkonnosť pracovníka sa prevaţne prejavuje ako

výsledok individuálnych nedostatkov jednotlivca, ale aj ako zlého nastavenia zauţívaného

obsahu firemnej kultúry.

Rozhodnutie o hlbšej zmene v kultúre nie je zloţitou záleţitosťou a zamestnanci na

najniţšej riadiacej úrovni zvyčajne nereagujú dostatočne flexibilne, preto aj pár mesiacov

po zavedení nového pravidla uprednostňujú pred kultúrou vlastnú produkciu.

Na prvom mieste kaţdej spoločnosti by mala byť v prvom rade produkcia, preto oblasť

kultúry býva povaţovaná za druhoradú. Nie je jednoduché v súčasnej dobe udrţať si

zmenšujúci trh a zároveň starať sa o dokonalosť firemnej kultúry. Uznáva však, ţe táto

oblasť patrí medzi tie najdôleţitejšie.


Osobný rozhovor s riaditeľom spoločnosti Qholding s. r. o. Banská Bystrica.

Podľa J. Staša, riaditeľa spoločnosti, sa spoločnosť zaoberá predajom a servisom

automobilov Seat. V súčasnej dobe zamestnáva 20 zamestnancov. Rok 2009 bol celkovo

v automobilovom priemysle rokom šokujúceho poklesu predaja a zníţeného dopytu po

beţných servisných sluţbách. Spoločnosť za rok 2009 dosiahla zlé výsledky, preto na

konci roku 2009 došlo k veľkým zmenám.

Zmeny začali výmenou na riaditeľskom poste, ktoré zmenili celé pravidla v spoločnosti.

Na niţšej úrovni nedošlo k personálnym zmenám, ale od základov bola prepracovaná

firemná kultúra, čo spôsobilo nepochopenie u pracovníkov a vyvrcholilo to viacerými

konfliktami.

Nasledovalo neuznávanie autority riaditeľa spoločnosti a ignorovanie pracovných

príkazov, takáto mimoriadna situácia prinútila majiteľa spoločnosti aţ k druhej výmene

riaditeľa. Ako hlavnú príčinu druhej výmeny riaditeľa spoločnosti uviedol majiteľ, ţe jeho

chovanie nekorešpondovalo so stanovenými hodnotami vo firemnej kultúre

Stále u niektorých pracovníkov pretrváva odmietavý postoj k takému správaniu

vrcholového manaţéra, ktorý má pod vplyvom zle nastavenej firemnej kultúry zlý dopad.

Zvýšenie počtu predaja vozidiel a poskytovanie servisných sluţieb je povaţované za

rozhodujúce. Prináša to spoločnosti zdroje potrebné na ďalší rozvoj. Ak sa táto oblasť

dostane na poţadovanú úroveň, bude moţné v budúcnosti zaoberať sa aj firemnou

kultúrou. Oblasť servisu rovnako ako oblasť predaja, si zatiaľ vytvorili vlastnú kultúru,

moţno teda hovoriť o subkultúre vo firme.

Keď sa podarí spoločnosti rozbehnúť dôjde k zosúladeniu a všetko bude fungovať tak

ako má. Konkurenčnou výhodou spoločnosti je jej strategická poloha pri vstupe do mesta

a kvalita poskytovaných sluţieb. Počiatočné výsledky na začiatku roku 2010 poukazujú na

moţné zlepšenie hospodárskej situácie.


5. Diskusia, závery, odporúčania

Z rozhovoru s konateľom firmy Technické sluţby Ţiar nad Hronom, spol. s r. o.

som zistil, ţe v organizácií je niekoľko nedostatkov, ktoré môţu vplývať na efektivitu.

Zistil som, ţe vo firme je slabá kultúra v zrelej organizácií. Vo firemnej kultúre vzniká

občas otvorené nedodrţiavanie kultúry jedincami.

Výsledky výskumu u firmy Technické sluţby Ţiar nad Hronom

Pri výskume som zistil, ţe v organizácií je slabá kultúra. Prejavuje sa v nedostatočne

vytýčených základných hodnotách v organizácií. Vedenie firmy nedáva jasný návod, ako

riešiť situácie.

Zamestnanci pri výkone práce si takpovediac robia, čo sa im zachce. Je to prakticky aj

normálne, pretoţe zamestnanci sú výrobné jednotky, ktoré väčšinu času trávia v teréne,

ako spoločný tým. Firma ovplyvňuje správanie zamestnancov iba tým spôsobom, ţe im

vedúci dá rozkaz na vykonanie práce bez toho, aby mali predurčené správanie počas

výkonu práce. Tento spôsob výkonu práce svedčí, ţe v organizácií je slabá kultúra, pretoţe

vedenie vo firme nevedie pracovníkov, ako sa počas dňa majú správať. V skúmanej firme

slabá kultúra dáva zamestnancom kreatívnosť pri rozhodovaní. To, je jeden z prínosov

slabej kultúry. Ale na druhej strane vytvára osobná úvaha zamestnancov nesprávne

rozhodovanie, čo uţ je nedostatkom slabej kultúry.

Odporúčania na riešenie slabej kultúry:

Pracovníci pracujú v teréne, preto na utváranie silnejšej kultúry, by bolo vhodné,

aby zamestnanci povinne nosili rovnaké pracovne oblečenie s logom firmy.

Zavedenie tohto opatrenia by mohlo zlepšiť imidţ firmy a zároveň by slúţilo i ako

určitý druh reklamy na výkon prác, ktoré robia.

Manaţment by mohol vytvoriť nový obsah kultúry s novými hodnotami, ktoré by

u zamestnancov vzbudili záujem a dokázali by lepšie smerovať správanie

zamestnancov. Napr. ak zamestnanec dá lepšie riešenie na výkon práce, bude za to

patrične finančné ohodnotený a jeho prínos práce bude prezentovaný všetkým, ako

vzor správania.


Alebo zaviesť zvyk za kaţdý odpracovaný týţdeň, keď sa nevyskytnú problémy

dostanú pracovníci 2 hodiny dovolenky. Takţe, ak mesiac budú poctiví, dostanú 1

deň voľna zdarma, keď počítame, ţe pracovný deň má 8 hodín.

Zrelosť organizácie je daná dlhou históriou existencie organizácie. Firmy s históriou

majú výhodu, ţe vedia, aký typ organizačnej kultúry im vyhovuje, ktorý je overený časom.

Pokiaľ sa nevyskytujú váţne problémy pri riadení, alebo časté konfliktné situácie, nemusí

organizácia nič meniť na svojej kultúre. Ale určitý nový vietor vţdy môţe napomôcť

k oţiveniu atmosféry a prakticky lepšiemu správaniu zamestnancov.

Odporúčanie na riešenie zrelej kultúry:

Pri zrelej organizácií, ak je v nej slabá kultúra, by som navrhol vytvoriť

hrdinov, ktorí by dodali istého ducha starej organizácií a mohli by tak

dopomôcť k osvieţeniu atmosféry.

Vytvoriť historky, ktoré sú zdrojom poučenia. Poukazujú, čo je ţiaduce a čo

neţiaduce pri výkonne práce vo firme. Ich príbeh vypovedá o ţivote

organizácie, takţe by slúţili, ako zdroj inšpirácie na riešenie situácií.

Keďţe je kultúra slabá, stávajú sa vo firme prípady, ţe jedinci predstierajú stotoţnenie

a správajú sa kontraproduktívne. Vo firme Technické sluţby môţe ísť dokonca

i o otvorené nedodrţiavanie, pretoţe pracovníci sú väčšinu času v teréne a prakticky ich

nemá, kto kontrolovať. Nenadobudnú pocit súdrţnosti myslenia vlastného s myslením

firemným.

Odporúčania na riešenie nedodrţiavania jedincom:

Riešenie je v odhaľovaní kontraproduktívneho správania, posilnením kultúry,

aby zamestnanci posudzovali výkonnosť medzi sebou. Pre toho, kto sa previní,

budú vyvodené dôsledky.


Výskumom som zistil, ţe firma Technické sluţby Ţiar nad Hronom, spol. s r. o. je zrelá

organizácia so slabou firemnou kultúrou, ktorej vzniká nedodrţiavanie pravidiel firemnej

kultúry.

Slabá kultúra v zrelej organizácií vytvára stereotyp myslenia zamestnancov, ktorí si

častokrát robia v zamestnaní podľa vlastného uváţenia.

Firmu Technické sluţby firemná kultúra veľmi nezaujíma. Hlavné pre firmu je

dosiahnutie cieľa bez silnejšieho vplyvu firemnej kultúry. O nezaujme svedčí, ţe slabá

kultúra v organizácií trvá dlhú časovú dobu. Vedenie firmy neformuje správanie, a ani

nestanovuje zdieľať spoločné hodnoty, ktoré by vytvárali určité kultúrne povedomie

v podniku.

Podľa mňa, mnou navrhnuté opatrenia dopomôţu k oţiveniu slabej firemnej kultúry

a vniesli by nový impulz do vzťahov na pracovisku a prispeli by k zlepšeniu firemnej

kultúry i celkovej atmosféry v organizácií.

Výsledky výskumu s firmy Qholding.

Z rozhovoru s riaditeľom firmy Qholding J. Stašom som zistil nasledovné nedostatky,

ktoré by som chcel vylepšiť určitými odporúčaniami. Zistené nedostatky u firmy sú- zlé

urobená zmena firemnej kultúry a nedostatočný vplyv vodcu.

Zle urobená zmena- zmena sama o sebe nie je problém, ale zle prevedenie zmeny, uţ

áno. Zmena kultúry nasleduje po kríze, alebo konfliktoch. Rovnako je to v skúmanej firme,

kde zmenu odštartovali zlé ekonomické výsledky. Pri zmene kultúry je dôleţitá analýza

zdrojov, aby zmena vychádzala s reálneho základu. Zmena so sebou vţdy prináša určitú

mieru rizika. Zmena kultúry môţe vyvolať odmietavý postoj zamestnancov, ktorý vedie aţ

ku konfliktom. Tento jav vznikol vo firme. Zamestnanci sa nestotoţňujú s novými

pravidlami správania, pretoţe princípy starej kultúry povaţujú za najlepšie.


Odporúčanie na riešenie zmeny kultúry:

Aktívne zapojiť zamestnancov do procesu zmeny. Dať moţnosť vyjadriť sa

a ovplyvniť prichádzajúce zmeny, ale minimálne, dostatočné zamestnancov

oboznámiť o nových pravidlách. Presvedčiť ich, ţe zmena je najlepšie

východisko zo zlej situácie, aby začali akceptovať nové hodnoty.

Nedostatočný vplyv vodcu na zamestnancov- vodca je veľmi silným činiteľom pre

udrţanie firemnej kultúry ţiadanom smere. Vodca má byť vnímaný ako postava, ktorá je

symbolom autority i ako vzor kultúry pre ostatných. Ak sa zamestnanci nestotoţnia, začnú

sa riadiť podľa iných vodcov, alebo podľa vlastného úsudku. To je neprípustné pre

organizáciu. Ak chce vodca, aby bol uznávaným u ľudí, musí byť určitou silnou

osobnosťou, ktorá dokáţe smerovať ľudí ţiadaným smerom. Vo výskume sa stal pravý

opak toho, ako má byť vodca chápaný vo firme. Stal sa symbolom zmeny, ktorú

zamestnanci neuznávali rovnako, ako jeho samého.

Odporúčania na riešenie získania vplyvu vodcu u zamestnancov:

Ak príde nový vodca do firmy, mal by sa zoznámiť so zamestnancami, napr.

usporiadať večierok, robiť kroky na pochopenie myslenia pracovníkov

adekvátnou komunikáciou, alebo venovať suvenír kaţdému.

Snaţiť sa o zlepšovanie atmosféry v organizácií kaţdodenným navodením

pozitívneho myslenia na pracovisku.

Príchod zmeny by mohlo symbolizovať napr, nová farba stien, nakúpenie

automatu na nápoje, pravidelné schôdzky vodcu so zamestnancami aj počas

pracovného času, kde by diskutovali o pracovných, ale i súkromných

záleţitostiach.

Pravidelné schôdzky by mali tlmiť vzniknuté subkultúry medzi obchodným

a servisným úsekom.

V spoločnosti Qholding som zistil, ţe zmena firemnej kultúry neznamená automaticky

zmenu v organizácií k lepšiemu. Základom pre proces zmeny je neuponáhľať celý proces


a prizvať všetky zainteresované strany, aby mali moţnosť zasiahnuť do zmien. Zmena

firemnej kultúry sa týka zamestnancov, takţe ich slovo má mať rozhodujú váhu. Inak

dochádza ku konfliktom, ako to dokazuje prípad vo výskume.

Vplyv vodcu je veľmi silný činiteľom v procese zmeny. No, v prípade, ak vodca nemá

autoritu, nadstavený ţelaný prejav firemnej kultúry bude len ťaţko moţné vytvoriť na

pracovisku. Dokazuje to i prípad vo výskume.

Rovnako ako Technické sluţby aj Qholding povaţuje firemnú kultúru za druhoradú, čo

sa koniec koncov vypomstilo vedeniu firmy pri zmenách v organizácií.

ODPORUČANIA NA ĎALŠÍ VÝSKUM

Moje odporúčanie sa vzťahujú k názoru, ţe bolo by uţitočné vykonať ďalší výskum vo

firmách Technické sluţby a Qholding. Výskum by bolo vhodné vykonať súčasne metódou

kvalitatívnou a kvantitatívnou. Tento spôsob získavania informácií oboma typmi metód by

pomohol získať kvalitne a širšie spektrum informácií. Mnohí autori sa prikláňajú práve

k názoru, ţe zisťovanie skutočnej firemnej kultúry sa má robiť oboma typmi metód. Tento

názor vznikol z dôvodu, ţe firemná kultúra je zloţitý komplex názorov zamestnancov na

podnikové dianie, ktorý je potrebné skúmať z viacerých uhľov pohľadu.

Ďalší výskum by detailnejšie popísal firemnú kultúru a pomohol by lepšie spoznať

atmosféru, čo by napomohlo k realizácií krokov, ktoré by zlepšili správanie zamestnancov.

Pripadne novo vytvorené odporúčania pri novom výskume, by mohli prispieť k zlepšeniu

celkového dojmu zamestnancov pri výkonne práce, ale mohli by taktieţ dopomôcť k

zlepšenia imidţu firmy v očiach verejnosti.



Ja, Marián Škreka, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela,

a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo (názov

bakalárskej práce) zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium

v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_______________________________________________________________ (podpis)

________________________________________________________________ (dátum)


Zoznam obrázkov

Typ Názov strana

Obr. 1 Schinov model organizačnej kultúry 10

Obr. 2 Cibuľový model firemnej kultúry podľa G. Hofstede 11

Obr. 3 Vplyv organizačnej kultúry na fungovanie a výkonnosť 20

Obr. 4 Vzťah stratégie, kultúry a prostredia 22


Zoznam bibliografický zdrojov

Robbing, S. P. – Coulter, M. 2004. Management. 7. vydanie. Praha: Grada, 2004. 72 – 73 –

75 – 76 - 87 s. ISBN 80-247-0495-1

Jandourek, J. 2003. Úvod do sociólogie. Praha: Portál, 2003. 180 s. ISBN 80-7178-749-3

Vlachynský, K. a kol. 2006. Financovanie organizácie. 421 s. ISBN 80-078-029-3

Kotler, P. – Armstrong, G. 2004. Marketing. 6. vydanie. Praha: Grada, 2004. 747. s

ISBN 80-247-0513-3

Brooks, I. 2003. Firemní kultúra jedinci, skupiny, organizácie a ich chovanie. Brno:

Computer Press, 2003. 232 s. ISBN 80-7226-763-9

Zorkóciová, O. a kol. 2007. Corporate identity II.(Vplyv interkultúrnych rozdielov na

medzinárodne dimenzie Corporate Identity). Bratislava: Ekonóm, 2007, 169 s.

ISBN 978-80-225-2336-3

Armstrong, M. 2002. Riadenie ľudských zdrojov. Praha: Grada, 2002, 202. s

ISBN 80-247-0469-2

Kachňaková, A. 2007. Riadenie ľudských zdrojov. Personálny práca a úspešnosť podniku.

Bratislava: SPRINT- vfra, 2006, 181 - 183. s. ISBN 978-80-89085-87-5

Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004. Organizační kultúra. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 18 -

23 – 25 – 26 – 27 - 30 – 31 – 32 – 34 - 36 – 38 – 41 - 44 – 53 - 65 s. ISBN 80-247-0648-2

Ruščáková, D. 2008. Moderné riadenie. ISSN 0026-8720, 2008, roč.43, č. 5, s. 26 - 27

Poniščiaková, O. 2007. P a M Práce a mzdy. ISSN 1337-060x, č. 8- 9 s. 135 - 138

Ferenčíková, A. – Grosshappelová, I. 2009. Bezpečnosť práce. ISSN 1335-4078, 2009,

č. 1, roč. 9, s. 34 - 37

Vaňová, J. 2007. Kvalita. ISSN 1335-9231, 2007, č. 3, s. 40 - 41

Šukalová, V. – Poniščiaková, O. 2006. Horizonty dopravy. ISSN 1210-0978, 2006, roč. 16,

s. 33 - 34

ABSTRAKT

Téma: Firemná kultúra v organizácií

Kľúčové slová: firemná kultúra, organizácia, zamestnanci.

Študent: Marián Škreka

Vedúci BP: Ing. Ingrid Součková

Bakalárska práca sa zaoberá firemnou kultúrou v organizácií. Je zloţená z teoretickej časti,

kde popisuje firemnú kultúru názormi autorov a mojim pohľadom a výskumnej časti, ktorá

zisťuje informácie o skutočnej kultúre vo firmách, popisuje výsledky a dáva odporúčania

na riešenie problémov a odporúča ďalší výskum. Prvá kapitola práce začína úvodom, ktorý

vysvetľuje správanie zamestnancov, ktoré samo o sebe prispieva k tvorbe firemnej kultúry.

Firemná kultúra je dôleţitým prvkom pre efektívne riadenie organizácie. Druhá kapitola je

prehľad literatúry, ktorej obsahom je teória od autorov zaoberajúcich sa tematikou firemnej

kultúry, prepojenými so získanými vedomosťami počas štúdia a prispievajúcimi

k problematike práce. Tretia kapitola pripravuje východisko pre praktický výskum

realizovaný v Technických sluţbách a Qholdingu. Zvolená metodológia výskumu je

hodnotiaca analýza prostredníctvom hĺbkového rozhovoru, ktorého výsledky sú

porovnávané s názormi odborníkov a vedomosťami nadobudnutými počas štúdia. Štvrtá

kapitola uvádza praktické výsledky výskumu vo firmách Technické sluţby a Qholding.

Výskumom je dosiahnuté zistenie o nedostatkoch vo firemných kultúrach, ako sú slabá

kultúra, nedostatočný vplyv vodcu na zamestnancov a nestotoţnenie sa jednotlivca s

kultúrou firmy. V závere práce sú vyhodnotené výsledky výskumu, z ktorých je zrejmé, ţe

firmy povaţujú firemnú kultúru pri riadení za druhoradú, a ako prioritu uprednostňujú

dosiahnutie ţelaného zisku. Prejaveným nezáujmom firiem o kultúru vznikajú problémy na

pracovisku, ktoré sú spôsobené neakceptovaním dominantnej kultúry zamestnancami. V

záverečnej časti práce je výpoveď o konkrétnom odklone od štandardu vo firemnej

kultúre Technických sluţieb a Qholdingu, ktorý je posudzovaný na základe výsledkov

v teoretickej časti práce. Na nedostatky vo firemných kultúrach sú vytvorené odporúčania

na zlepšenie efektívnosti riadenia pracovníkov a priaznivej atmosféry v spomínaných

firmách.

Rok: 2010 Podpis študenta

ABSTRACT

Topic: Company culture in the organisation

Key words: company culture, organisation, employees

Student: Marián Škreka

Advisor: Ing. Ingrid Součková

The thesis deals with the company culture in the organisation. The thesis consists of the

theoretical part where the company culture is described by authors views and by my view

and of the research part, which assesses the information regarding the present state of the

company culture in organisations, it describes the results and it places recommendations to

solve the problems and it recommends further research as well. The first chapter of the

thesis begins with the introduction, which explains the employees behaviour which itself

contributes to the development of the company culture. The company culture is an

important element for the effective management of the organisation. The second chapter

contains a literature briefing and it contains the theories from the authors dealing with the

company culture connected to the gained information during my studies and it contributes

to the topic of the thesis.

The third chapter prepares the starting point to the practical research performed in

Technical services and Qholding. Choosen methodology of the research is evaluating

analysis through the in- depth interviews, where the results are compared to the views of

the professionals and to my knowledges gained during my studies. The fourth chapter

shows the practical results of the research in the Technical services and in Qholding. The

research shows a deficiencies in the companies cultures as the weak culture, insufficient

influence of the leader on the employees and the individuals ignorance of the company

culture. The evaluation of the research results is described in the conclusion of the thesis. It

has been found out that the companies consider the company culture in management as the

second rate and their priority is to achieve the highest profit. Disinterest of the companies

in the culture leads to the problems at the workplace which are caused by non – acceptance

of the dominant culture by the employees. The conclusion part acts as the allegation in the

particular shift from the company culture standards in Technical services and in Qholding,

which is considered on behalf of the results in the practical part of the thesis. To get rid of

the deficiency, to improve the effectivity of the management and to create a positive

atmosphere in above mentioned companies -summarised recommendations are established.

Year: 2010 Signature of student

Documents

FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ - cutn.sk · prejavu v systéme riadenia. Odporúčaniami chcem prispieť k prínosom pre riadenie organizačných procesov a vylepšiť atmosféru